Organizações: Debates teóricos e o alcance da teoria organizacional *

Neil Fligstein

Introdução

A teoria organizacional é uma das áreas mais vibrantes da pesquisa

sociológica. Estudantes de muitos subcampos, (sociologia médica, sociologia
política, movimentos sociais, educação) sentiram-se compelidos a estudar
teoria organizacional por causa do obvio papel importante que as organizações
complexas desempenham em suas pesquisas empíricas.
Mas estudiosos que não estudam teoria organizacional muitas vezes ficam
impressionados com a forma como os debates são profundos na teoria
organizacional. Eles também pensam que a maior parte da teoria
organizacional é sobre empresas e assim, a teoria não parece ter muita
aplicação para outros tipos de arenas sociais. O objetivo deste trabalho é
apresentar uma maneira de dar sentido às várias vertentes de teoria
organizacional.
As teorias organizacionais têm três origens:
1 o trabalho original de Max Weber em burocracias que vieram a definir a
teoria para os sociólogos,
2 uma linha de teoria com base em escolas de negócios que tiveram como
foco, a melhoria do controle de gestão sobre o processo de trabalho
3 e a literatura de organização industrial em economia.
Ao contrário de muitos campos da sociologia, a teoria organizacional tem sido
um assunto multidisciplinar desde Segunda Guerra Mundial, e é difícil entender
seus debates centrais sem considerar seus vínculos com as escolas de
negócios e departamentos de economia. Essas três linhas de estudos originais
começaram a se entrelaçar durante a década de 1960. Lá houve um amplo
consenso em torno da perspectiva teórica que poderia ser chamada de
contingências estratégicas ou abordagem de adaptação racional. A década de
1970 até meados da década de 1980 testemunhou uma crítica da perspectiva
de adaptação racional e da proliferação de teorias alternativas. Eu reviso
muitas dessas teorias, incluindo a teoria institucional, Marxista, ecologia
populacional, poder e abordagem político-cultural, rede, abordagens, teoria da
agência, análise de custos de transações, análise de rede, a idéia de caminho
dependência e teoria evolutiva econômica.
Desde meados da década de 1980, essas teorias tentam definir o terreno de
nossos estudos de empresas, governos e setor sem fins lucrativos. Uma das
razões pelas quais os estrangeiros acham esses debates tão complexos, é que
eles não entendem que as abordagens foram desenvolvidas em oposição uns
aos outros. O diálogo subjacente é perdido quando os leitores não sabem
sobre o que os acadêmicos estão discutindo. Eu comecei por considerar o
pequeno número de questões que a teoria organizacional procura responder,
apresentar a história do pensamento organizacional e como tentar responder a
essas perguntas. Eu termino com uma consideração de alguns problemas de
fronteira no campo.
Uma das minhas principais preocupações é considerar a dificuldade de
sintetizar as teorias ou entender se é possível especificar as condições em que
uma determinada teoria é útil.
Minha outra preocupação é propor algumas maneiras pelas quais a teoria
organizacional é relevante para o estudo de governos, movimentos sociais,
educação, saúde e organizações sem fins lucrativos.

Perguntas que dominam o campo

Uma maneira de ajudar a entender o campo é considerar suas principais

questões. Cada uma das teorias assume uma posição nas principais questões
e, nesta base, tenta construir uma teoria geral das organizações (ver Scott
(1992), Perrow (1986), Williamson (1985), para exemplos do que quero dizer).
Os estudiosos criticaram as teorias existentes de organização e suas respostas
a essas perguntas. Com base em sua crítica, eles desenvolveram as teorias
alternativas que eles assumem que subscreverão todas as outras teorias. Isso
implica que se uma teoria das organizações está certa, outras teorias de
organização devem estar erradas.

É esse pressuposto que tem impulsionado grande parte do desenvolvimento da

teoria organizacional.
A teoria organizacional tem como objeto principal de estudo a organização
complexa ou formal (o que simplesmente chamarei de organizações).

É assumido que as organizações têm metas, hierarquia, regras, definições de

associação e atividades; concepções de caminhos de carreira para seus
membros.
A teoria organizacional está preocupada em como a estrutura organizacional
interna funciona para motivar os participantes a produzir resultados
consistentes com os objetivos daqueles que controlam a organização.
Está também interessada em como o mundo externo a uma organização afeta
o que se passa dentro de uma organização particular. Finalmente, está
preocupada com a forma como a organização interna e o mundo externo
podem afetar a sobrevivência organizacional.
Há três questões que todas as teorias tomam:
Uma das questões mais básicas na teoria das organizações é quanto elas
sobrevivem em função de sua eficiência.
Alguns argumentam que a competição força as organizações a alocar seus
recursos da maneira mais eficiente.
Outros argumentam que a sobrevivência organizacional pode depender de
outros fatores, como poder e legitimidade em seu ambiente.
Mesmo que se acredite que a concorrência é uma força importante, ela pode
variar de acordo com o ambientes, portanto pode haver menos pressões para
alocar recursos de forma eficiente em ambientes com menos competição
(Leibenstein, 1978).
Nesse caso, uma estrutura organizacional pode persistir porque não tem
concorrentes. As organizações podem também, para sobreviver, cooptar atores
importantes em seu ambiente.
Criar monopólios, oligopólios ou cartéis são formas de diminuir a concorrência
(Pfeffer, 1981).
As organizações também podem fazer com que os governos intervenham em
seu nome pelo bem da sociedade.
Não surpreendentemente, as literaturas econômicas e gerenciais tendem a
começar com o pressuposto de eficiência, enquanto a literatura sociológica
tende a ser mais agnóstica sobre a questão da eficiência. Os sociólogos estão
perfeitamente preparados para acreditar que os atores organizacionais
geralmente se encontram em mundos obscuros, onde a sobrevivência da
organização não é tênue. Eles também pensam que os atores organizacionais
farão qualquer coisa para sobreviver e que a alocação eficiente de recursos
pode ser apenas uma dessas estratégias de sobrevivência.
Uma questão relacionada diz respeito ao grau em que as organizações existem
em ambientes que criam restrições difíceis ou suaves. Todas as organizações
precisam obter recursos para sobreviver. Sua relação com seu ambiente pode
ter um efeito decisivo em suas oportunidades de sobrevivência.
Algumas teorias organizacionais enfatizam como os ambientes são tidos como
fatos, que produzem grandes restrições para as organizações e contêm uma
grande quantidade de competição (Hannan e Freeman, 1977).
Essas teorias tendem a argumentar que as organizações que sobrevivem são
aquelas com o melhor ajuste para o meio ambiente. Outras teorias tendem a
argumentar que os ambientes são construções sociais ou "promulgadas"
(Meyer e Rowan, 1977).
Essas teorias implicam que as pessoas dentro de uma determinada
organização podem construir cursos de ação para tentar assimilar seus
ambientes. Esta assimilição pode ser em face de restrições difíceis ou suaves.
Organizações em ambientes suaves podem encontrar-se com menos
pressões. Mesmo as organizações em ambientes com fortes restrições podem
ser capazes de migrar para ambientes mais propícios à sobrevivência.
Geralmente, a eficiência pode ser mais importante em ambientes onde a
concorrência é alta e as organizações têm poucas estratégias para controlar a
concorrência ou sair.
No entanto, se houver muita concorrência ou escassez de recursos, mesmo
organizações que podem estar funcionando perfeitamente bem poderiam
fechar.
Por outro lado, em ambientes mais construídos socialmente, é difícil avaliar o
grau em que as organizações eram ou não eficientes em suas alocações
internas de recursos.
Uma terceira questão é o grau em que os líderes das organizações podem
mudar a forma como suas organizações trabalham em resposta a mudanças
em seus ambientes.

A organização

A literatura organizacional tem dois pontos de vista contrastantes desta questão

(se o líder pode mudar a forma..).

Um ponto de vista é a idéia de que os atores organizacionais podem pesquisar

seus ambientes, interpretar quais são seus problemas e mudar sua
organização interna para promover a sobrevivência organizacional. Este
perspectiva é chamada de "adaptação".
O ponto de vista oposto é que os atores organizacionais são constrangidos.
Eles têm dificuldade em entender quais mudanças podem tornar suas
organizações vivas. Eles também têm que superar a oposição de outros na
organização que acreditam que está enraizada a forma como as coisas
funcionam.
Estes limites tornam a possibilidade de mudança.

As três vertentes da teoria organizacional

Na formulação original de Weber (1978), as primeiras organizações modernas

complexas apareceram nos governos. Eles foram mais eficientes porque
aumentaram impostos, criaram exércitos, e foram assim capazes de controlar
as formas de violência em um determinado território.
A estrutura hierárquica e burocrática deles significava que as ordens emitidas
por pessoas mais altas em uma organização provavelmente seria executada
por aqueles mais baixos na organização.
A cooperação dos participantes da ordem inferior foi assegurada ao
proporcionar um salário e uma carreira. Esta confiabilidade e certeza tornaram
os estados modernos capazes de controlar mais território e ajudá-los a
enfrentar seus concorrentes (ou seja, outros estados ou grupos menos
organizados, como
a nobreza ou o campesinato).
À medida que aumentavam e controlavam mais recursos, os maiores Estados
modernos matavam ou absorviam os estados menores.
Empresas, para Weber, evoluiram usando uma estrutura hierárquica
semelhante. As estruturas burocráticas ajudaram as empresas a organizar para
competir com outras empresas. Weber pensou que as empresas se mostravam
eficientes porque se os trabalhadores fizessem o que os proprietários queriam,
os produtos seriam baratos e confiáveis e as empresas poderiam efetivamente
competir com outras. Competição entre governos e concorrência entre
empresas resultaram em organizações que dominam o mundo dos estados e
da economia.
A análise de burocracia de Weber fazia parte de sua teoria mais geral de
sociedade. Weber sentiu que as organizações não eram apenas "ferramentas"
para atingir objetivos, eram sistemas de poder.
Os atores organizacionais buscam poder para sí e tentam enriquecer as custas
dos outros. Eles poderiam fazer isso de qualquer maneira possível, incluindo
métodos violentos ou ilegais. Uma maneira comum de as organizações
sobreviverem é colocar estados ao seu lado.
A teoria de Weber sobre classe, status e poder era essencialmente uma teoria
sobre como vários grupos na sociedade organizaria, criaria políticas e partidos
para tentar assumir as burocracias estatais para direcionar privilégios para si
próprios ou seus grupos.
Firmas ou indústrias podem fazer lobby com os estados para promover regras
e leis que favoreçam seus interesses. Aqui, a sobrevivência organizacional se
trata de conexões políticas e não de eficiência.
Weber também pensou que a questão da legitimidade poderia ser importante
para a sobrevivência organizacional de várias maneiras. Primeiro, as pessoas
que trabalhavam em organizações tinham que estar convencidas em aceitar a
autoridade daqueles que dirigiam a organização. Carreiras, um senso de dever
e os salários trabalharam para promover essa legitimidade.
Em segundo lugar, as organizações precisavam ser mais legítimas em termos
da sociedade em geral. Então, as pessoas que trabalhavam para os governos
tinham que convencer os cidadãos de que as regras e os processos que os
mantinham no poder estavam em algum nível no interesse público.
As empresas também tiveram que obter alguma legitimidade para sobreviver e
prosperar. Eles deveriam ser percebidas como buscando objetivos de maneira
legítima (ou seja, produzindo algo de valor, competindo para produzir o melhor
produto ao melhor preço). Weber argumentou que a ordem racional-legal
subjacente a Estados e empresas tornaram-se uma forma de autoridade
legítima. Na medida em que os governos e as empresas tornaram-se veículos
legítimos de organização social na perspectiva de cidadãos e trabalhadores,
isso aumentou a probabilidade de sua sobrevivência organizacional.

Figura 1

A análise de Weber tem sido extremamente influente, particularmente na

sociologia. Ele identificou a grande organização como a maneira moderna de
organizar. Ele entendeu que era mais eficiente (ou seja, bateu seus rivais), e
ele conseguiu fundamentar sua legitimidade em sua “teoria geral da sociedade
e das instituições”. Weber também refletiu bastante a dualidade na teoria
organizacional.
Em um nível, Weber estava convencido de que as organizações eram
eficientes e explicou por que elas vieram para organizar estados e empresas.
Mas em outro nível, Weber percebeu que todo o sistema era político, havia
interesses na participação e a sobrevivência organizacional poderia ser
alcançada por outros meios. Weber não estava sozinho no entendimento de
que a organização era o cerne da economia moderna e da política.

A Figura 1 apresenta um diagrama com as três vertentes da teoria

organizacional e suas evoluções ao longo do tempo. Eu revisarei brevemente
os fios para configurar a melhor convergência em torno da teoria racional da
adaptação.

A segunda vertente do pensamento surgiu na economia, o que, claro, era

principalmente interessada em organizações como empresas. A empresa
desempenhou um papel complexo na economia teorica. Antes que a teoria
neoclássica passasse a dominar a economia após a Segunda Guerra Mundial,
houveram uma variedade de pontos de vista sobre a empresa e o
empreendedorismo em economia (Yonay, 1998).
Berle e Means eram economistas institucionais interessados na evolução das
propriedade de grandes corporações nos EUA. Seu livro, The Modern
Corporation e Private Property (1965) foi um estudo empírico sobre o aumento
da gestão profissional e a separação de propriedade e controle em grandes
corporações americanas. Os autores eram principalmente céticos quanto ao
valor dessa mudança nas corporações americanas.
Eles pensavam que os gerentes provavelmente se envolveriam em atividades
visando o crescimento dos lucros, preferindo a estabilidade ação à inovação e
aumento dos salários, em vez de trabalhar para fazer a empresa ser mais
eficiente.

A perspectiva deles sobre a empresa deu subsídios para a teoria gerencial das
empresas (ou firma), mais tarde, a teoria da agência.
Coase foi um dos primeiros economistas a reconhecer que a existência de
empresas apresentou um problema para a economia (1937). Ele argumentou
que, se os mercados fossem a forma mais eficiente de organizar transações,
todas as transações aconteceriam entre indivíduos e empresas não existiriam.
Mas o fato de as empresas existirem implicava que certas condições eram
mais eficientes para organizar uma empresa (ou uma hierarquia), do que usar
as condições do mercado.
Ele inventou a idéia de custos de transação que eram simplesmente os custos
associados com envolvimento em transações. Seu primeiro trabalho tentou
identificar alguns tipos de custos que poderia entrar em jogo, incluindo o custo
da incerteza de garantir um fornecimento para os bens e serviços que uma
empresa produziu.
Este artigo foi ignorado até sua redescoberta no Década de 1960.
Schumpeter se opôs ao institucionalismo em economia (Swedberg, 1991). Ao
contrário de Berle and Means, Schumpeter pensou que a grande corporação
moderna era eficiente, adaptada e sempre na busca de novos produtos e
tecnologias (1939). Ele viu isso como o motor do capitalismo, porque organizou
a produção e a inovação de forma eficiente.
Schumpeter enfatizou como as empresas deveriam competir ou inovar ou
estariam fora do negócio. Suas opiniões mais tarde encontrariam seu caminho
em discussões na teoria dos custos de transação e economia evolutiva.
Essas abordagens para a empresa nunca desapareceram totalmente. As
questões levantadas por estes economistas alimentaram as discussões
intelectuais ao redor da “teoria da adaptação racional” e as reações
subsequentes a ela. De fato, “a nova economia institucional” ganha a sua maior
inspiração destes antigos economistas institucionais que acabo de descrever.
Mas, no pensamento dominante (mainstream), a empresa desaparece como
objeto de análise durante a década de 1940 e 1950s.

A economia neoclássica, com foco na teoria dos preços e na matemática, veio

para desenvolver um subcampo chamado organização industrial. A idéia básica
era que a estrutura dos mercados deveriam ser determinadas pelos custos e
pela natureza dos insumos do mercado, ou seja, terra, trabalho e capital.
O sistema de preços forçaria os empreendedores a fazer os bons tipos de
investimentos em plantas e, portanto, o número, o tamanho e a integração das
empresas refletiriam empreendedores fazendo as escolhas certas. As
empresas que sobreviveriam seriam aquelas que encontrassem a combinação
certa de investimentos (ver Stigler, 1968 para um conjunto de ensaios sobre
estes
questões; Para uma declaração de livro de texto, veja Caves, 1980).
A principal questão da economia da organização industrial tornou-se a tentar
identificar quando as estruturas de mercado eram de fato eficientes e,
alternativamente, quando as empresas procuravam oligopólio ou monopólios. A
principal medida utilizada para esses fins foi a taxa de concentração que
representou a porcentagem de vendas ou ativos que um pequeno número de
empresas passou a deter num determinado mercado. A questão era se esta
proporção refletia economias de escala e alcance ou, em vez disso, o poder
das empresas de monopolizar.
A economia da organização industrial não estava realmente interessada no que
acontecia na empresa, mas apenas na estrutura geral do mercado indexada
pela concentração de produtores. A empresa foi vista aqui como uma caixa
preta e foi desembalando esta caixa preta que se tornou o centro da nova
economia institucional.
A terceira vertente do pensamento na teoria organizacional se origina com nas
preocupações práticas dos gerentes. Assim que a grande corporação surgiu na
virada do século XX surgiu a questão da melhor maneira de organizá-la.
Taylor forneceu a perspectiva mais famosa (1911).
Ele viu como principal problema dos gerentes uma forma de reduzir os custos
trabalhistas, reduzindo a tarefas dos trabalhadores e aumentando controle
gerencial sobre seu processo de trabalho. Ele viu isso principalmente como
uma engenharia, um problema que envolveu quebrar as tarefas que os
trabalhadores executariam (reduzindo o número de movimentos e ações que
cada trabalhador faria) para finalizar um produto.
Durante a década de 1930, estudiosos da Harvard Business School foram
pioneiros de uma alternativa para Taylor, chamava de escola de "relações
humanas" (Perrow, 1988, cap. 3.). O ideia básica reconhecia que as pessoas
que trabalhavam para uma empresa tinham que ser motivadas para fazer seus
trabalhos efetivamente. Isso significava que a psicologia humana entrou em
jogo em cada interação em fábricas e escritórios. A escola de "relações
humanas" começou quando Roethlisberger e Dickson (1947) realizaram uma
série de experimentos famosos no Hawthorne Western Electric Plant, onde
demonstraram que a produtividade dos trabalhadores aumentou sob qualquer
forma de atenção. A mais interessante e importante afirmação teórica foi feita
posteriormente por a Função do Executivo de Barnard (1968).
Barnard reconheceu que a gestão era uma espécie de habilidade social geral,
segundo a qual os gerentes tiveram que levar as pessoas com interesses e
agendas muito diferentes a cooperar para que a empresa produzisse bens de
forma confiável. Ele sentiu que o objetivo da organização era ajudar os
gerentes a colocar diferentes tipos de incentivos para monitorar as pessoas e
certficar que elas fizessem o seu trabalho e, ao mesmo tempo, assegurem sua
cooperação, fazendo-os se sentir parte do processo. O trabalho de Barnard
inspirou o trabalho de Simon e March que acabou por se tornar a base da
abordagem de "adaptação racional" às organizações.
A sociologia americana descobriu Max Weber principalmente via Talcott
Parsons, quem traduziu muitas das sua obras. Selznick pegou a idéia de
Weber de que os atores organizacionais foram altamente politizados. Ele
percebeu que as pessoas que dirigiam organizações tinham interesses próprios
e que eles trabalhariam para usar organizações para esses interesses, mesmo
em orgazações públicas. Além disso, os atores organizacionais fariam o que
poderiam para que suas organizações sobrevivessem. Em vez de
organizações que trabalham para eficiência ou para o bem público (no caso
das burocracias governamentais), eles trabalhavam para reproduzir o seu
próprio poder.
Grassroots (1965), mostrou como várias organizações governamentais e
grupos empresariais privados organizados desviaram-se de sua função de
servir agricultores pobres e de baixa renda. Este trabalho fundou “a escola de
pensamento organizacional em sociologia.”
Gouldner (1954) mostrou que as organizações burocráticas na verdade podem
ser ineficientes e completamente disfuncionais. Em seu estudo sobre uma
violenta greve em uma fábrica de gipsita, ele mostrou que a planta estava
profundamente inserida na comunidade local, o que significava que as
estruturas formais da organização não eram um bom indicador de como a
fábrica realmente funcionava.

Uma nova administração entrou e tentou impor uma ordem mais burocrática
para acabar com a poder de arranjos informais. Os trabalhadores resistiram a
isso e toda a organização começou a se desmantelar. O trabalho de Gouldner
mostra que as estruturas informais das organizações de trabalho
desempenharam um papel importante na sua capacidade de funcionar.
Apresentou em estudos uma forma mais quantitativa em relação à Weber.
Muitos estudiosos começaram por tentar verificar se as burocracias
funcionavam como sugeriu Weber. Eles criaram um conjunto de medidas para
ver quantos níveis de hierarquia existiam, quão ampla era a extensão de
controle nas organizações e como era a tomada de decisão centralizada .

Blau e Scott (1962) publiram “Organizações Formais” que é o estudo clássico

no
tradição estruturalista. Na década de 1960, porém, mais e mais estudos
começaram a duvidar das linhas básicas do modelo de burocracia de Weber.
Em vez de encontrar organizações como hierárquicas, previsíveis e imutáveis,
os estudiosos descobriram que as organizações eram flexíveis e mudavam
constantemente. Hage e Aiken (1970) resumem esta linha de trabalhos.

A CONVERGÊNCIA AO REDOR DA ADAPTAÇÃO RACIONAL

Eu, claro, estou reconstruindo a história do desenvolvimento da teoria

organizacional com o objetivo de ver como as três escolas de pensamento
organizacional começaram a converger durante a década de 1960. Um leitor
astuto pode decidir que meu ponto de vista produz mais convergência do que
realmente pode ter acontecido. Minha defesa, é que os estudiosos,
particularmente em escolas de sociologia e negócios, começaram a ler o
trabalho uns dos outros durante a década de 1960 e eles coletivamente
contribuíram para encontrar um terreno comum. Enquanto economistas que
trabalharam no campo da organização industrial tem sido menos orientado
para o trabalho em as outras disciplinas, algumas leram mais amplamente. Não
surpreendentemente, economistas das escolas de negócios foram os mais
interessados neste trabalho. Escolas de negócios e periódicos da
administração reuniram estudiosos interessados em um campo chamado
macro comportamento organizacional. Minha história superficial de
pensamento organizacional mostra por que os estudiosos desses campos
podem vir a se orientar um ao outro. Economistas, acadêmicos de escolas de
negócios, e os sociólogos entenderam que as organizações estavam no cerne
da vida moderna. Como as organizações trabalhavam, como eram eficientes e
se pudiam se adaptar para mudar as circunstâncias foram questões que
motivaram os estudiosos nos três campos. No mainstream da economia, as
empresas não eram um objeto importante de estudo em torno de 1960. Mas
para os economistas nas escolas de negócios, o enigma de como e por que as
empresas trabalhavam e a idéia de que os estudiosos poderiam ajudar a fazê-
los funcionar melhor, forneceu um ímpeto para tentar avançar a teoria da
empresa. Para os estudiosos que estavam ensinando a gestão nas escolas de
negócios, a tarefa principal era treinar pessoas para se tornarem gerentes (ou
seja, MBAs). Eles tiveram um enorme interesse em gerar uma teoria que deu
aos gerentes um papel importante e heróico na funcionamento das empresas.
Eles perceberam que as empresas eram sobre gerenciar pessoas e ganhar
cooperação. Mas, eles precisavam de algumas maneiras de entender como
esse problema resultou na estrutura da própria organização. Finalmente, os
sociólogos começaram a perceber que a visão de Weber das burocracias era
um "tipo ideal". As organizações não eram totalmente conforme pensavam e
elas pareciam muito mais políticas, adaptáveis e menos organizadas do que
Weber pensou.

Foi Simon (1957) e March e Simon (1958) que eventualmente começaram a

responder Estas questões de uma forma que falou com todas as disciplinas.
Simon criticou o modelo economico de tomada de decisão na empresa.
Economistas argumentaram que os empresários (ou gerentes) tinham
informações perfeitas e, portanto, podiam chegar a decisões que
maximizassem lucros. Ele identificou dois problemas principais com este
modelo. Primeiro, os gerentes raramente tinham informação perfeita e,
portanto, sempre tinham que fazer escolhas sob incerteza. Segundo, os
gerentes não podiam processar toda a informação que precisariam para tomar
a decisão para maximizar os lucros, porque eles não eram cognitivamente
capazes de fazê-lo. Isto levou Simon a desenvolver um modelo de atores que
procuravam informações relevantes e então tomou decisões para satisfazer (ou
seja, para obter alguns de seus fins avaliados). Isso produziu o modelo de
racionalidade limitada. Simon (e depois March e Simon) perceberam que
racionalidade limitda era o cerne de como as organizações realmente poderiam
funcionar. A visão básica era que o design da organização era uma estratégia
para lidar tanto com a falta de informação como a incapacidade dos atores de
absorver infinitas quantidades de informação. A principal maneira que os
gerentes e empreendedores do nível superior poderiam fazer isso era construir
metas de corte claras e procedimentos operacionais padrão para o nível inferior
de gerentes e trabalhadores (Simon, 1960). O cumprimento desses objetivos
simplificou o processo de reunir informações para os gerentes de nível
superior. Se os gerentes de nível inferior não conseguirem atender objetivos, os
gerentes de nível superior têm uma maneira fácil de monitorar isso. Eles
podem então responder à situação e alterar os objetivos ou redesenhar o
padrão dos procedimentos operacionais para atingir esses objetivos.
Os procedimentos operacionais padrão também podem ajudar na identificação
de problemas organizacionais e induzir a mudança organizacional. Assim, por
exemplo, gerentes no escritório geral poderiam definir cotas de vendas para
cada uma das suas divisões de produto. Os gerentes divisionais definiriam
metas para cada um dos gerentes de vendas de produtos. Para atingir esse
alvo, o gerente de divisão sabe que os vendedores têm que fazer cinco
chamadas por dia. O procedimento para o gerente de vendas de produtos é
monitorar o pessoal de vendas para garantir que eles estão fazendo suas
chamadas. Para o vendedores, seu objetivo é fazer essas ligações. Se o
objetivo geral não for atingido, gerentes têm informações sobre como cada
vendedor está fazendo; ie. quantas chamadas eles fazem e quais são os
resultados das chamadas. Desta forma, os objetivos gerais do organização
podem ser definidos como bem altos. Mais abaixo na organização, os objetivos
são implementados e os procedimentos são colocados em prática para atingir
esses objetivos.
Se em um determinado trimestre, as vendas caem globalmente na empresa, os
gerentes de nível mais alto podem definirr exatamente quais produtos estão
atingindo as metas e quais não estão. Eles podem também tentar descobrir por
que os objetivos não estão sendo atingidos. São os procedimentos (ie.
processos), as pessoas que estão trabalhando para você (ou seja, eles estão
se esquivando), ou o mercado (está em queda)? Esse feedback pode ser
usado para realizar novos cursos de ação. Este tipo de circuito de retorno pode
ser instalado em muitos níveis da organização. Isso significa que teoricamente
seria possível resolver um problema antes que ele atingisse proporções de
crise. Então, por exemplo, se as vendas de um determinado produto
começaram a desacelerar, O gerente de nível pode descobrir isso observando
o inventário. Eles poderiam então mudar linhas de produção para produtos que
estavam vendendo mais rapidamente. Eles também poderiam passar este tipo
de informação de volta para o departamento de vendas.
Simon e March criaram as bases para uma síntese poderosa para a teoria
organizacional, produzindo um modelo de atores mais realista. Em vez de
assumir que as pessoas tinham informações perfeitas e eram capazes de
realizar cursos de ação que perfeitamente maximizariam o uso de recursos,
eles perceberam que as pessoas tinham informações e atenção limitadas.
Simon e March também sugeriram que isso afetou o problema de motivar
pessoas a cooperar. Se os gerentes não pudessem monitorar constantemente
seus funcionários, eles poderiam conceber métodos para minimizar suas
oportunidades em não atuar no interesse da organização. Design
organizacional, configuração de metas e criação de padrão de todos os
procedimentos operacionais funcionaram para resolver problemas de
racionalidade limitada por parte dos mais alto gerentes e restringir e monitorar
o desempenho de baixo para baixo participantes. Ao fazê-lo, eles produziram
uma poderosa teoria que ajudou a resolver muitos dos principais problemas
que as organizações enfrentaram: descobrir como organizar, motivar as
pessoas dentro da organização para fazer seu trabalho, monitorando o
desempenho dos funcionários e O mais importante, abriu a possibilidade de
usar a estrutura organizacional para responder às mudanças nos mercados em
que a empresa estava produzindo. Sua teoria não era apenas analítica, mas
era proscritiva. Você poderia ensinar gerentes como se envolver no design
organizacional que motivaria e monitorasse os funcionários. Você também
pode ajudá-los a entender como criar organizações confiáveis através da
construção de procedimentos operacionais padrões para simplificar as ações.
Assim, por exemplo, Cyert e March (1963) descobriram que as lojas de
departamento usavam um procedimento operacional padrão para estabelecer
preços de varejo simplesmente duplicando os preços por atacado de bens. O
design organizacional significava que os estudiosos poderiam ajudar os
gerentes a simplificar os tipos de informações necessárias para avaliar se a
organização não estava sendo bem sucedida em seus principais mercados. Ao
avaliar estas informações (ou seja, o grau em que partes da organização se
encontravam em seus objetivos organizacionais), os gerentes poderiam fazer
ajustes na execução. Esses ajustes poderiam ser relativamente simples, como
diminuir a produção de um determinado produto.
Se muitas partes da organização estavam tendo dificuldade em atingir metas,
esses problemas poderiam acabar em níveis mais altos na organização onde
novos ajustes poderiam ser feitos. A beleza da perspectiva Simon-March é que
forneceu respostas a muitas das questões levantadas por economistas,
estudiosos de escolas de negócios e sociólogos. As empresas podem não ser
eficientes como esperavam os economistas. Mas com um modelo de
racionalidade mais razoável (racionalidade limitada) e a idéia de que os atores
nunca tiveram informações perfeitas, as pessoas que geriam as empresas
começaram a se parecer com pessoas que obtiveram o máximo de suas
insumos, dado as limitações da cognição humana. Para estudiosos das escolas
de negócios, a perspectiva de o Simon -March homenageou o fato de que a
psicologia humana era importante para funcionamento organizacional. Isso
também significava que os gerentes eram importantes por causa de seus
papéis na elaboração de metas, concepção de procedimentos padrão,
monitoramento organizacional desempenho e alteração de atividades
organizacionais em resposta a informações que poderiam ser facilmente
processadas. Os sociólogos acharam isso atraente porque perceberam que as
organizações pareciam mais flexíveis do que Weber sugeriu. Isso ajudou a
explicar muito o que os sociólogos estavam observando empiricamente. Por
exemplo, o fato de as organizações terem estruturas muito diferentes, poderia
ser levado em conta como base da natureza do que estava sendo produzido e
quais foram os principais problemas na organização e monitoramento da
produção. Também ajudou explique como as organizações estavam fazendo
constantes ajustes nas condições ambienais, ao contrário do que Weber
parecia sugerir. Simon e March amarraram bem juntos o problema do vínculo
entre o meio ambiente, a organização,a sua estruturação interna e a
capacidade da organização de alterar seu curso de ação diante de não atingir
os objetivos organizacionais.

Durante a década de 1960, houve um grande trabalho empírico que começou a

examinar as formas em que as estruturas organizacionais eram diferentes em
diferentes mercados ou Ambientes (Lawrence e Lorsch, 1967; Child, 1973;
Thompson, 1967). A abordagem básica teórica nesta literatura foi consistente
com o modelo de adaptação racional desenvolvido por Simon e March.
Assumiu que empreendedores e gerentes construíssem organizações que lhes
permitiriam responder aos problemas externos, monitorando o objetivos e
procedimentos operacionais padrão na organização. Mas, essas perspectivas
ofereceram dois fatores que poderiam demonstrar como os gerentes fariam
isso. Primeiro, a tecnologia da empresa teria um grande efeito sobre a forma
como seria organizada. Geralmente, foi pensado que as tecnologias complexas
exigiriam estruturas organizacionais mais complexas enquanto as tecnologias
mais simples resultariam em organizações mais simples. Em segundo lugar, a
natureza da concorrência também era importante. Em indústrias ou mercados
onde a concorrência era forte a mudança de mercado foi rápida, as empresas
tiveram que ser mais ágeis e se adaptarem constantemente, enquanto em
indústrias ou mercados onde a concorrência era menor, as empresas poderiam
parecer mais lentas como na Burocracia de Weber. Esta abordagem para a
compreensão da vida organizacional passou a ser chamada de “contingência
estratégica”. A idéia básica era que os gerentes e empreendedores
construíriam suas organizações de acordo com as contingências de suas
tecnologias e ambientes. Eles descobririam o que eram e criariam
estrategicamente estruturas organizacionais e procedimentos para ajudar a
mitigar os efeitos desses fatores. Esta literatura eventualmente evoluiu para a
visão de que a dependência de uma organização em seu ambiente era o fator
mais importante para explicar seus objetivos e estrutura interna. Esta visão
tornou-se conhecida como Teoria da dependência de recursos (Pfeffer e
Salancik, 1978).
No início da década de 1970, a teoria organizacional parecia ter criado uma
teoria que resolveria todos os seus principais problemas. Poderia explicar como
as organizações trabalhariam a racionalidade limitada dos atores e poderia
oferecer conselhos aos gestores sobre como a estrutura e reestrutura de suas
organizações poderiam funcionar melhor. Também poderiam expliar por que
algumas organizações pareciam diferentes do que outras, concentrando-se nas
diferenças em tecnologia e concorrência. Gerentes e empreendedores
inteligentes poderiam construir mais organizações eficientes, compreendendo
seus ambientes e criando bons projetos organizacionais para atender a essas
condições. Se eles tivessem o design certo, poderiam monitorar
constantemente o seu ambiente, monitorando sua capacidade de atingir a sua
capacidade interna de metas fazendo ajustes conforme necessário.

REAÇÕES À ADAPTAÇÃO RACIONAL

Como é frequentemente o caso na academia, assim que uma sabedoria

convencional emerge, aparecem dissidentes e começam a separá-la. Os anos
1970 e 1980 foram um período de grande fermento intelectual no campo dos
estudos organizacionais. Os estudiosos estavam atacando o sabedoria
convencional dos modelos de adaptação racional e contingências estratégicas.
Estes os ataques vieram de muitas direções e refletiram a insatisfação com
todos ou alguns dos pressupostos do modelo. Um dos principais conjuntos de
críticas veio daqueles que estavam tentando entender a natureza do meio
ambiente com mais clareza. De um lado foram estudiosos que queriam abraçar
formas mais fortes de determinismo ambiental. Eles viram concorrência e
recursos escassos como determinantes para a sobrevivência organizacional
(estes estudiosos criaram a teoria da dependência de recursos, ecologia
populacional e a teoria da economia evolutiva) e minimizaram o grau em que a
adaptação racional poderia
ocorrer. Do outro lado, estavam aqueles que viram ambientes mais como
construções sociais.
Esses estudiosos tendiam a pensar que os gerentes e empreendedores tinham
mais graus de liberdade para mudar seu ambiente. Eles também pensavam
que, em algumas condições, os ambientes eram mais fracos nos seus efeitos
sobre a sobrevivência organizacional. A ideia de campo ou setor organizacional
veio a significar a construção social dos ambientes.
Isso significava que os atores dentro das organizações tinham que fazer um
melhor trabalho de vender sua visão de organização para os outros
participantes organizacionais e para outras organizações em seus campos.
Abordagens políticas e institucionais, e até certo ponto; idéias sobre o caminho
a seguir, dependiam das organizações e instituições, capturarem esses temas.
Uma segunda crítica da perspectiva de adaptação racional veio de estudiosos
marxistas.
Esses estudiosos atacaram a teoria como "gerencialista", ou seja, focada em
ajudar os gerentes a controlar os trabalhadores. O seu trabalho procurou re-
introduzir a luta de classes no modelo das organizações. Este trabalho foi feito
em várias direções. Primeiro, considerou que a estrutura interna da empresa
era principalmente destinada a controlar e desorganizar os trabalhadores
(Braverman, 1975; Edwards, 1979). Esta literatura viu as ações dos gerentes e
proprietários como fundamentalmente sobre a exploração de trabalhadores
para aumentar os lucros. Em segundo lugar, a literatura começou
crescentemente a considerar esta uma organização da classe capitalista
relacionada com as grandes empresas (Useem, 1984).

Um dos principais mecanismos de coordenação que esta literatura propôs foi o

uso de um conselho de administração interligado (Mizruchi eSchwartz, 1988;
Mintz e Schwartz, 1985).
Muitas das críticas foram orientadas contra a abordagem de adaptação racional
para a estruturação interna da organização. Perspectivas econômicas achavam
que havia um
vínculo mais forte entre o problema da economia de custos e a estruturação
interna da organização. A “teoria da agência” começou a enfatizar que a
empresa era melhor vista como um nexo de contratos em vez de uma
organização hierárquica (Fama, 1980; Jensen e Meckling, 1974). A análise dos
custos de transação viu a redação de contratos de trabalho e a configuração
dos limites da empresa como sendo determinados, principalmente, pelos
custos de transação (Williamson, 1975). As perspectivas sociológicas vim a
organização interna como uma resposta à vencedores e perdedores da luta de
poder intra-organizacional. Essa luta de poder efetuou a organização interna da
empresa e a determinação dos objetivos organizacionais (Perrow, 1970;
Pfeffer, 1981: Zald, 1970). As teorias marxistas viram a implementação de
escadas de trabalho e mercados de trabalho internos como mecanismos para
controlar o trabalho. Finalmente, muitos questionaram como a adaptação
ocorreu. As perspectivas políticas enfatizaram as interações entre organizações
no campo organizacional que giravam em torno da capacidade de construir
coalizões de organizações de mentalidade semelhante (Fligstein, 1996). Uma
vez no lugar, as perspectivas políticas enfatizaram o quão difícil foi para obter
mudanças sem uma grande crise organizacional. A teoria institucional veio a
ver o meio ambiente como obscuro e enfatizou o papel dos profissionais na
disseminação de mudanças e mimetismo como principal mecanismo de
mudança organizacional (DiMaggio e Powell, 1983). Estudos mais
comprometidos com as visões evolutivas sentiram que havia pouca adaptação,
particularmente das grandes organizações bem-sucedidas (Hannan e
Freeman, 1977; 1984). É útil rever estes perspectivas teóricas em maior
profundidade.

TEORIA ECONÔMICA E MECANISMOS

Na década de 1960, haviam várias forças no trabalho que começaram a
produzir a "nova" economia institucional ". No final da década de 1950, os
economistas matemáticos se convenceram que poderiam provar que existiam
atores racionais com informações perfeitas que tentavam maximizar os lucros e
que os mercados eram a maneira mais eficiente de organizar uma sociedade
de torcas econômicas.

Como resultado desse entendimento, os economistas ficaram mais

interessados no condições em que os mercados não conseguiram produzir a
alocação mais eficiente de recursos.
Os economistas notaram várias coisas: a informação nunca foi perfeita e
portanto, os atores não podiam tomar decisões sem incerteza. Eles também
notaram que na vida real, instituições, com leis, regras, normas e organizações
informais eram onipresentes e muitas vezes tomavam o lugar dos mercados.

Os estudiosos formularam a hipótese de que, sob condições de

incerteza ou informação imperfeita, as instituições produziriam resultados mais
eficientes do que mercados. Esta visão geral começou a gerar uma literatura
heterogênea que se tornou a nova economia institucional. Os estudiosos
começaram a redescobrir Berle e Means, Coase e Schumpeter.
A economia de custo de transação (ECT) de Oliver Williamson (1975; 1981;
1985) centra-se no custo de elaboração, monitoramento e realização de
transações econômicas entre ou dentro das empresas, argumentando que as
estruturas de governança - "o explícito ou implícito quadro contratual dentro do
qual está localizada uma transação (mercados, empresas e modos) "- são
moldados por tais custos (1981, p. 1544). Williamson reconhece que ele está
acompanhando Simon e Coase (1975). Ele assume que os atores econômicos
são limitados e racionais e ele afirma ainda que pelo menos alguns atores se
comportarão oportunisticamente, engajando-se no "interesse próprio com
astúcia" (1975, p.26). Imperfeita, a informação aumenta o custo de contratação,
tornando mais difícil prever o resultados futuros. O oportunismo torna
necessário monitorar transações por malversação, aumentando o custo da
governança.
A ECT argumenta que, em certas condições de alta especificidade de ativos,
as transações de mercado tornam-se sujeitas a níveis mais elevados de
oportunismo e racionalidade limitada, tornando-as mais caras para governar. A
especificidade do recurso refere-se a uma situação em que os recursos
necessários para realizar uma transação envolvem "investimentos duradouros
específicos de transações" que não podem ser usados para outra finalidade
sem perda financeira significativa.
Isso significa que, uma vez que o investimentos específicos em ativos são
feitos, nem o comprador nem o vendedor podem recorrer ao mercado como
uma alternativa viável, e torna-se particularmente importante salvaguardar as
transações envolvendo especificidade de ativos contra os riscos (onerosos) do
oportunismo.

Na opinião de Williamson, é tarefa da empresa (ou, mais geralmente, da

estrutura de governança) economizar em custos de transação. O sistema de
relações de autoridade da empresa é crucial a este respeito, pois quando as
transações são internalizadas dentro de uma empresa, o oportunismo pode ser
reduzido através do exercício de fiat.
O TCE usa o mesmo quadro geral para explicar a integração vertical, a criação
da forma multidivisional e outras hierarquias, o surgimento de conglomerados e
a separação de propriedade e controle em grandes empresas (1975; 1985).
Recentemente, Williamson tentou explicar formas mais complexas de
contratação como alianças, redes e padrões de propriedade cruzada que
aparecem em corporações em todo o mundo argumentando que tais formas de
contratação economizam em custos de transação quando há interdependência
entre organizações, mas não o suficiente para mérito fusão em escala total.
A teoria da agência vê todas as relações sociais na interação econômica como
redutíveis a um conjunto de contratos entre diretores e agentes. Os diretores
são indivíduos que selecionam agentes para que façam sua oferta em algum
assunto. O problema-chave é alinhar os interesses do agente de modo que não
ajam contra os interesses do principal.
Isso requer escrever um contrato (às vezes explicitamente, às vezes
implicitamente) que fornece salvaguardas para ambos, o diretor e o agente.
Tais contratos devem fornecer aos diretores a maneira de monitorar agentes, e
deve criar incentivos para cada lado para realizar sua parte da barganha
(Jensen
e Meckling, 1974).
Na teoria das agências, a empresa é vista como uma entidade fictícia criada
por um "nexo de contratos "da variedade princípio-agente. A este respeito, a
empresa não é diferente do mercado: "não tem poder de fiat, nenhuma
autoridade, nenhuma ação disciplinar diferente no menor grau de contratação
do mercado comum entre duas pessoas "(Alchian e Demsetz, 1972: 119).
Em vez disso, a empresa é um sistema de direitos de propriedade que define
um conjunto de relações entre agentes principais e divide reivindicações de
ativos e fluxo de caixa residual (Fama e Jensen 1983a; 1983b). O principal, um
proprietário, contrata funcionários para fazer parte do trabalhos. Eles são pagos
com salários em troca. Ggeralmente, embora nem sempre, renunciam a
reivindicações sobre os lucros. O contrato ao qual eles concordam contém
especificações de seus deveres, suas recompensas e os direitos do diretor
para monitorar seu desempenho.
A teoria da agência argumenta que diferentes divisões dos direitos de
propriedade - o estoque conjunto das empresas parcerias, empresas
unipessoais, organizações sem fins lucrativos - surgem porque essas formas
de organização são eficientes em condições específicas. Basicamente,
dependendo sobre a gravidade dos custos da agência (ou seja, os custos de
estruturação, vinculação e monitoramento de uma conjunto de contratos entre
agentes com interesses conflitantes), uma divisão alternativa de direitos de
propriedade faz sentido (Fama e Jensen, 1983b).
Por exemplo, o estoque comum da corporação sob controle de gestão
provavelmente prosperará quando o custo da instalação da empresa é
proibitivamente alto, o tipo de conhecimento necessário para administrar a
empresa é especializado, há grandes economias de escala, e há pessoas que
estão dispostas a fornecer capital com a esperança de obter reivindicações
residuais que já estão descontadas pelos custos de agência (Fama e Jensen,
1983a). Nessas circunstâncias, a separação clássica de propriedade e controle
ocorre. Mas de acordo com a teoria da agência, esse arranjo não leva à
ineficiência. Em vez disso, os interesses de propriedade e gerenciamento estão
alinhados através de três mecanismos. Primeiro, o pagamento gerencial está
vinculado ao desempenho da empresa; em segundo lugar, planilhas de
monitoramento de ações gerenciais; em terceiro lugar, o mercado de controle
corporativo efetivamente sanciona gerentes que abusam de ativos financeiros,
mesmo que conselhos de administração tenham sido cooptados. Nesta conta,
a empresa é eficiente, mesmo que os mercados de produtos não sejam.
Novas contas institucionalistas geralmente mantêm o pressuposto de que os
mercados observados são dentro de ou próximos alguma forma de equilíbrio.
Uma perspectiva mais radical sobre esta questão é tomada pelo que rotulamos
a “teoria evolutiva em economia”. Arthur (1988; 1989) argumenta que as
instituições econômicas podem ter começos aleatórios. Assim, história e
acidentes vão desempenhar algum papel nas origens dos modos econômicos
de organização. Nestas momentos de origem, podem haver várias maneiras de
organizar a produção, nenhum dos quais tem vantagens óbvias. Arthur
argumentou que durante os processos dinâmicos segundo os quais os
mercados são construídos, uma ou outra forma de organização pode ter
alguma vantagem ligeira.
Ao longo do tempo, as instituições crescem em torno de uma certa
organização, e eles tendem a reforçar as vantagens dessa organização.
Arthur afirma que este processo é um "lock-in". O processo pelo qual esse
lock-in ocorre é um conjunto de passos minúsculos e discretos que ao longo do
tempo criam um conjunto de arranjos institucionalmente embutidos. Uma vez
no lugar, eles se tornam difíceis de desalojar. Os processos econômicos são
assim
dinâmicos até um ponto, mas uma vez que um lock-in ocorre em torno de uma
determinada forma de organização, os mercados tornam-se estáveis e menos
dinâmicos. Os processos de mercado que evoluem desta forma são
denominado "dependente do caminho". Arthur estudou uma série de processos
com este modelo incluindo a introdução de novas tecnologias, a localização
das aglomerações urbanas e a criação de centros tecnológicos como o Vale do
Silício e a Rota 128 em Boston (1988; 1989).
Uma visão diferente da dinâmica evolutiva vem de Nelson e Winter (1982).
Eles argumentam que os mercados são continuamente dinâmicos e nunca
alcançam pontos de equilíbrio.
Isto significa que as empresas estão constantemente serão confrontadas com
condições de mercado instáveis. Em resposta, as empresas tentam encontrar
maneiras de se reproduzir ao longo do tempo. Elas fazem isso por criando
competências que incorporam procedimentos organizacionais. Os padrões de
procedimentos operacionais de uma empresa faz produtos, mas também
servem para monitorar problemas. Eles fornecem feedback aos tomadores de
decisão sobre mudanças nas condições internas ou externas à empresa.
Nesta maneira elegante, Nelson e Winter são capazes de combinar a visão de
March e Simon de organizações com uma visão dinâmica dos processos de
mercado. As empresas que não desenvolvem tais competências saem do
mercado, enquanto as empresas que conseguem, prosperam por um período
relativamente longo de tempo.
No entanto, os processos de mercado podem ocasionalmente sobrecarregar
mesmo empresas estáveis. Esta perspectiva não explica quais as
competências que surgirão na formação de mercados. Mas, sugere que, uma
vez que surjam, tendem a se repetir , precisamente porque as empresas
conduzem de forma confiável à reprodução no passado.
Um conjunto de arranjos, uma vez no lugar, resistirá à transformação porque os
proprietários e gerentes das empresas vão aderir aos procedimentos que lhes
trouxeram sucesso no passado.

TEORIAS SOCIOLÓGICAS DA ORGANIZAÇÃO

Considero cinco abordagens sociológicas gerais que são relevantes para

comparações de organização corporativa:
- ecologia populacional (Hannan e Freeman, 1977; 1984),
- novas abordagens marxistas (Mintz e Schwartz, 1985; Mizruchi e Schwartz,
1994; Edwards,1979),
- abordagens políticas (Pfeffer, 1981; Campbell e Lindberg, 1993; Fligstein,
1990;
1996)
- contas institucionais (DiMaggio e Powell, 1983; 1991; Meyer e Rowan,
1978; Scott e Meyer, 1994)
- abordagens de rede (para uma revisão, veja Powell e Smith
Doerr, 1994).
A abordagem da ecologia populacional começa com a visão de que o modelo
de adaptação racional se concentra muito na adaptação. Hannan e Freeman
(1977; 1984) defenderam uma visão alternativa de como e por que as
organizações mudam. Eles argumentam que a maioria das mudanças
organizacionais ocorrem ao nível da população. Ou seja, quando uma
população de empresas primeiro começam a competir por recursos escassos.
Algumas organizações florescerão e outros irão morrer. Aqueles que tenham o
melhor ajuste para o nicho sobreviverão precisamente porque elas serão
organizadas de forma a encontrar os recursos de que precisam para produzir
resultados de maneira confiável. Este é um processo pelo qual o ambiente ou
nicho seleciona organizações que possuem características de sobrevivência
positivas.

A ecologia populacional explica vários fatos importantes sobre a vida

organizacional. Primeiro, As organizações jovens tendem a morrer com mais
freqüência do que as organizações mais antigas. Isso é chamado de
responsabilidade da novidade. Isso ocorre porque:
1) pode haver muitas organizações na nicho dado os recursos disponíveis,
2) os atores das organizações não se aplicaram os seus recursos de forma
eficiente e, portanto, não podem produzir saídas de forma confiável e
3) A organização ou seus produtos não tem legitimidade. Também explica o
porquê organizações estabelecidas tendem a não mudar. As organizações que
estão estabelecidas têm vínculos com outras organizações, são capazes de
obter os recursos necessários e, o mais importante, são capazes de produzir
saídas de forma confiável. Alterar o funcionamento de uma organização estável
é potencialmente fatal para essa organização (Hannan e Freeman, 1984).
Abordagens marxistas começam com a crítica de que a teoria racional da
adaptação tem muito foco gerencial. Existem duas maneiras de entender a
dinâmica organizacional. Primeiro, os marxistas estão interessados em como o
processo de trabalho está organizado e reorganizado para extrair a mais valia
dos trabalhadores. Braverman (1975) diz que uma desvalorização geral da
habilidade no trabalho durante grande parte do século XX.
As empresas ficaram maiores e precisavam de mais gerentes, mas os
trabalhos de nível inferior foram subdivididos e desqualificados. Em uma
análise histórica das práticas firmes do mercado de trabalho, Edwards (1979)
argumentou que houve três tipos de regimes trabalhistas nas organizações:
direto, técnico e controle burocrático. O controle direto envolve supervisão
direta, o controle técnico envolve o uso de máquinas para organizar e
"supervisionar" o trabalho "e o controle burocrático implica a uso de escadas de
trabalho e antiguidade para dar carreiras aos trabalhadores. Ele argumentou
que cada um emergiu para resolver problemas das empresas relacionadas ao
conflito entre gerentes e trabalhadores.
Também apareceu uma linha de pesquisa que estava interessada na
organização do classe capitalista. Esta literatura questionou a afirmação
gerencialista de que as empresas eram controladas pelos gerentes e não pelos
proprietários. Tentou mostrar que muitas empresas ainda tinham propriedade
familiar

(Zeitlin, 1974). Também começou a desenvolver a idéia de que os gerentes de

nível superior estavam muito aliados com a classe capitalista remanescente
(Useem, 1984). Um grande número de estudos surgiram, que examinaram as
formas de direção engajadas com mecanismos de coordenação para a classe
capitalista (Mizruchi e Schwartz, 1992). Havia também a afirmando que os
bancos eram a principal fonte de controle sobre as empresas (Kotz, 1978;
Mintz e Schwartz, 1985).

Adaptação racional, dependência de recursos e ecologia populacional

assumem que o ambiente é uma restrição rígida fixa às organizações. Teorias
políticas e institucionais perseguem a noção de que a dependência de recursos
é socialmente construída, levando alguns estudiosos a concentrarem-se mais
em como as empresas construíram ou promulgaram seus mundos. Pfeffer
(1981) abriu esta linha de argumento ao demonstrar que o poder em torno das
organizações era um reflexo de dois fatores: dependências de recursos reais
das organizações e a capacidade dos atores para articular uma posição pela
qual eles estavam posicionados de forma única para resolver esses problemas.
Pfeffer's
O argumento sobre esta questão era complexo. Por um lado, ele estava
preparado para argumentar que aqueles que controlavam a organização eram
aqueles que podiam fornecer a estabilidade da mesma. Esta estabilidade seria
baseada na leitura das dependências no recurso principal e na concepção de
cursos de ação para cooptar essas dependências.
Por outro lado, ele estava preparado para acreditar que em algum nível, as
dependências de recursos eram elas próprias construídas socialmente e,
portanto, parte do que tornou certos atores poderosos foi a sua capacidade de
convencer uma coalizão política dentro da organização de que sua análise dos
problemas da organização estavam corretos.
Fligstein expandiu esses argumentos e criou o que ele chama de abordagem
político-cultural, onde argumenta que o problema básico que atores
organizacionais enfrentam é criar um mundo estável para que a organização
continue a existir. Isto necessita que se construa um campo organizacional no
qual os atores reconheçam e levem em conta sua interdependência mútua.
Fligstein argumenta que estes entendimentos são alcançados através de
processos políticos. Geralmente, as maiores organizações desenvolvem uma
maneira coletiva de controlar o campo organizacional e impor-se as
organizações menores.

Há dois problemas envolvidos na criação de um campo organizacional estável:

encontrar um conjunto de entendimentos que permitam uma acomodação
política no campo, e legitimação desses entendimentos pelos governos.
Fligstein (1990, cap. 1) chama tal conjunto de entendimentos uma concepção
de controle. Dessa perspectiva, os estados estão implicados em todos os
aspectos da vida organizacional.
As organizações e instituições do Estado elaboram e administram as regras
que governam as interações em uma determinada área geográfica, e eles
estão preparados para aplicar essas regras, na última instância pela força. As
alegações do estado de estabelecer as regras para a interação econômica são
de origem social e, como tal, é contestável. O processo pelo qual essas regras
são configuradas, transformadas e aplicadas é, portanto, um processo
inerentemente político. Segue-se disto que a política local e as práticas
existentes das nações terão efeitos profundos sobre a regras de forma,
conteúdo e cumprimento nos campos organizacionais (para uma abordagem
semelhante, ver Dobbin, 1994). A formação de campos organizacionais
dependerá da política no campo e a relação entre o campo e o estado.
Campbell e Lindberg (1989) argumentam que o Estado molda a organização
institucional da economia, principalmente através da manipulação dos direitos
de propriedade. Isso acontece em resposta as pressões de atores econômicos,
mas também como resultado de escolhas políticas feitas por o Estado.
Campbell e Lindberg definem estruturas de governança como "combinações de
formas organizacionais, incluindo mercados, hierarquias corporativas,
associações e redes (por exemplo, diretorias interligadas, contratos de
subcontratação de longo prazo, acordos bilaterais e joint ventures multilaterais,
pools, cartéis) "(1990: 3), embora vejam os direitos de propriedade como "as
regras que determinam as condições de propriedade e controle sobre os meios
de produção" (1988: 2). Sua afirmação básica é que os atores estatais
manipulam os direitos de propriedade para ajudar a ratificar ou selecionar
determinadas estruturas de governança. Usando evidências de sete grandes
indústrias dos EUA, elas argumentam que o estado americano teve realmente
um papel muito poderoso na economia americana aprovando ou desaprovando
acordos variados (Campbell, Hollingsworth, e Lindberg, 1991).
Teorias institucionais (DiMaggio e Powell, 1981; Meyer e Rowan, 1977; Scott e
Meyer, 1994; Zucker, 1977; 1987; 1988) completam a transição conceitual
longe de ambientes como entidades fixas, concentrando-se quase
exclusivamente em "a construção dos mundos socialmente normativos em que
as organizações existem "(Orru, Biggart e Hamilton, 1991: 361).
À medida que as empresas interagem umas com as outras e com seus
ambientes, regras formais ou informais emergem para governar a interação, e
os campos organizacionais são formados. Uma vez que esses campos tornam-
se institucionalizados, no entanto, eles assumem um status independente que
tem um poderoso efeito normativo sobre a interação subsequente. Uma vez
que os ambientes institucionais socialmente definidos estão no lugar, as
mudanças na forma organizacional são mais motivadas por considerações de
legitimidade
do que pela preocupação com a adaptação ou eficiência racional. Isso faz com
que as organizações se tornem cada vez mais uma como a outra. DiMaggio e
Powell (1981) identificam três fontes desso isomorfismo: coerção, mimetismo e
aplicação de normas.
Os principais atores neste processo são profissionais que defendem um
determinado ponto de vista e influenciam o comportamento mimético ou
isomorfismo normativo e governos, que podem forçar as organizações a se
conformarem.
O volume de Scott e Meyer (1994) contém um conjunto de estudos empíricos
interessantes que ilustra esses pontos. Dois tipos de processos são ilustrados
nestes estudos. Primeiro, a construção de significados e o papel de grupos
organizados como empresas e estados é utilmente elucidado. Em segundo
lugar, grande parte do trabalho diz respeito à difusão de significados
compartilhados.
Uma vez que as instituições são inventadas, elas se espalham, muitas vezes
com velocidade notável, através de configurações.
A teoria institucional implica que, uma vez que um conjunto de instituições em
torno dessas questões estavam em vigor, elas seriam muito difíceis de
desalojar. Além disso, novas inovações organizacionais tenderiam a se
espalhar em campos organizacionais que estavam próximos, enquanto outros
campos distantes seriam adotados de forma tardia.

A teoria institucional tenderia a apoiar outras visões teóricas que são únicas,
que as instituições podem evoluir em todas as sociedades e que criariam
padrões estáveis de diferença impermeável às interações do mercado.

As abordagens de rede também proliferaram na teoria da organização. As

redes podem ser amplamente concebidas como todas as relações sociais que
existem entre uma determinada organização e outras organizações. A análise
de rede é uma estratégia para coletar dados e usar técnicas para avaliar a
consequência da estrutura das relações sociais para as organizações. Isto é
menos uma teoria e mais um mecanismo. Estudantes com diferentes
perspectivas teóricas utilizam a análise da rede de diversas formas. Então,
marxistas interessados na organização da classe capitalista usam
interlocuções diretivas como dados de rede que revelam a estrutura subjacente
dessas relações (Mintz e Schwartz, 1985, Mizruchi e Schwartz, 1987). Outros
estudiosos viram redes como formas de cooptar dependências de recursos
(Burt, 1983; Stuart, et al., 1999). Outros ainda viram na rede relacionamentos
como formas de fluxo de informação (Davis e Stout, 1992). DiMaggio (1985)
tentaram usar relacionamentos de rede para ajudar a especificar a estrutura de
um campo organizacional. Powell e Brantley (1992) argumentaram que as
redes podem ser um método pelo qual as organizações "aprendem". Esta é
uma espécie de abordagem de contingência estratégica para redes, pelo que
as firmas prestam atenção ao que seus concorrentes estão fazendo para
aprender sobre o que eles deveriam fazer. Powell e Smith-Doerr (1994)
analisam todas as várias formas teóricas em quais pessoas usaram análise de
rede.

O PROBLEMA DAS TEORIAS INCOMPATÍVAEIS

O grande fermento na teoria organizacional produziu uma explosão pesquisas

empíricas. Houve tentativas de síntese de teorias ou teste de teorias como
contas alternativas. Minha opinião é que essas tentativas não conseguiram
produzir consenso em torno de teorias. Provavelmente é justo dizer que
também não há muito consenso sobre as condições de alcance para teorias
(ou seja, as condições sob as quais várias teorias deve aplicar). Há duas
maneiras que as teorias se usam, dependendo se os estudiosos são sendo
dedutivo ou indutivo. Alguns estudiosos têm compromissos intelectuais com
uma perspectiva teórica ou outra e encontram casos empíricos para ilustrar o
aparente poder explicativo de sua perspectiva. Outros estudiosos têm casos
empíricos e tentam
descubrir quais ferramentas teóricas ou conceituais são úteis no caso deles.
Até certo ponto, as várias teorias são focadas em diferentes objetos empíricos.
A ecologia populacional estuda processos de nascimento e morte em
populações de organizações.
As abordagens políticas estudam relações entre organizações e a construção
de
campos. Eles também consideram a forma como os governos e as
organizações interagem.
Estudiosos interessados em inovação, adaptação ou aprendizagem
organizacional, estudam como inovações particulares se difundem através de
um conjunto de organizações.
A análise de custos de transações se concentra em demonstrar como a
especificidade de ativos afeta custos de transação e como estes, por sua vez,
afetam os limites dos mercados de trabalho ou internos.
A teoria da agência se concentra em problemas associados a redação de
contratos e a monitoramento e funcionamento do mercado de empresas ao
controle.
Os marxistas estão orientados a mostrar como a luta de classes informa as
interações organizacionais.
Desta forma, pode-se argumentar que as teorias são carregadas de
observação e as diferentes teorias organizacionais se concentram em
observações empíricas muito diferentes.
Para a sociologia em geral, esta é provavelmente a situação habitual. Os
subcampos são definidos por muitas abordagens para um objeto conceitual. O
que é incomum na teoria organizacional é o número de abordagens e a grande
quantidade de trabalho empírico que isso gerou. Dado a importância das
organizações na sociedade moderna, temos muitas maneiras de pensar sobre
elas. As pessoas estudaram negócios, história comercial, governos e
organizações sem fins lucrativos por perspectivas desenvolvidas pela teoria
organizacional. Dado o tamanho dos nichos de organização que os estudos
ocupam (ou seja, quantos estudiosos estão envolvidos em organizações que
estudam), não é de se surpreender que existam muitas escolas de pensamento
capazes de ocupar esse nicho.

USANDO TEORIA ORGANIZACIONAL EM OUTROS SUBCAMPOS

Comecei esta revisão, sugerindo que a teoria organizacional poderia ser útil
para outros campos da sociologia. Gostaria de encerrar considerando quais
ferramentas conceituais ou teóricas vários campos podem emprestar da teoria
organizacional.
Um das idéias mais úteis na teoria organizacional são as concepções do
ambiente de uma organização como um campo ou setor. Isso alerta aos
estudiosos para os problemas que as organizações particulares têm em lidar
com dependência de recursos, legitimidade e suas relações com outras
organizações e se relevante, o estado.
Estudantes interessados em organizações de saúde, organizações
educacionais e as organizações de movimento social podem se beneficiar ao
entender o quão organizado é o campo, a posição de várias organizações no
campo e as dificuldades que essas organizações encaram.
A teoria organizacional oferece conceitos úteis para orientar a construção da
pesquisa e projetos em tais esforços.
Dependência de recursos e estratégias que os atores organizacionais usam
para cooptar campos, muitas vezes ajudam a explicar o comportamento
organizacional. Por exemplo, Voss e Sherman (2000) mostraram que uma das
razões pelas quais muitos sindicatos não responderam à desaceleração do
sindicalismo nas organizações, é que, para muitos desse sindicatos, não houve
recessão. Eles freqüentemente vivem em mundos estáveis em que continuam
a fazer as coisas que fazem, assim como a teoria organizacional poderia
prever. É somente quando diretamente ameaçado ou existe a possibilidade de
abrir um novo conjunto de trabalhadores a serem organizados, é que os
sindicatos começam a agir.

A teoria institucional tem muita promessa para o estudo do direito, da política e

das organizações sem fins lucrativos. O papel dos profissionais nas
organizações, os problemas de legitimidade e a criação de quadros de
legitimação padrão para as organizações é fundamental para o mundo
organizacional, onde é difícil julgar o que é eficiente ou mesmo eficaz. Esta
perspectiva ajuda a explicar que em tais campos, seria de se esperar que o
problema de aparecer legítimo é muito importante. Assim, as credenciais e os
profissionais estão envolvidos em certificar de que as ações são modernas e
atualizadas.
A teoria organizacional produziu um grande número de idéias teóricas para
ajudar a fazer sentido do quanto da nossa sociedade está organizada. Ele nos
oferece informações sobre a construção de campos, setores e ambientes, nos
oferece pistas sobre como entender que os atores organizacionais estão
atualizados e consideram os tipos de problemas que as organizações têm.
Isto nos dá influência sobre quando e onde a mudança organizacional pode
ocorrer e, talvez,
ainda mais importante, porque é tão difícil de ser alcançada. Elementos
teóricos implicam em muitos
mecanismos diferentes sobre como o mundo funciona. Mas isso significa que
os estudiosos podem escolher os elementos teóricos que parecem mais
relevantes para seus casos. Do ponto de vista de
acadêmicos que querem usar teorias organizacionais, essa pode ser uma
situação ideal.