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CAPITULO 2
BENCHMARKING
CAPITULO 2
BENCHMARKING.
2.1 INTRODUCCIÓN
Los esquemas de mayor competencia global han hecho que muchas empresas
recurran a prácticas que les permitan desarrollar ventajas competitivas que las
mantengan vigentes y exitosas en el mercado. Son muchas las herramientas que las
empresas utilizan para mantenerse compitiendo, una de ellas utilizada últimamente, y que
mas éxito ha tenido, es el Benchmarking.
En el año 500 A.C. Sun Tzu, un general chino, escribió, “si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de cien
batallas”.Las palabras de Sun Tzu pudieran mostrar muy bien el camino hacia el éxito en
todos los tipos de situaciones de negocios. La otra verdad es una simple palabra
japonesa “dantotsu”,que significa lucha por ser el “mejor de los mejores”, esta es la
verdadera esencia del proceso benchmarking que utilizan los japoneses para lograr una
ventaja competitiva.
ventaja competitiva. Es por esto que este proceso esta siendo cada vez más utilizado por
muchas empresas, independientemente de su tamaño y nacionalidad. El investigar e
incluir las mejores prácticas de la industria conduce a negocios con resultados rentables,
con alta utilización de los activos, a una alta rotación de inventarios, que satisfacen las
necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.
Robert Camp propone los siguientes pasos fundamentales para el éxito del
Benchmarking.
Desde el punto de vista interno, hay otros dos elementos imprescindibles para
alcanzar los resultados esperados:
El proceso genérico que presenta Robert Camp (Fig. 2.1), considera varios puntos
importantes que ayudarán a la rápida comprensión del proceso benchmarking.
PROCESO DE BENCHMARKING
MÉTRICA PRACTICAS
DE BENCHMARKING DE BENCHMAKING
COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION
COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACION
DESEMPEÑO SUPERIOR
Fig. 2.1. Proceso Genérico de Benchmarking. (Robert Camp. “Benchmarking.la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente” )
2.4 HISTORIA.
Otras compañías como GTE comenzaron a utilizar la palabra en 1983, pero no fue
hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo
que es hoy. Los artículos escritos al respecto en ese entonces eran escasos, y había muy
pocos expertos en la práctica del benchmarking.
Hay dos eventos importantes que motivaron el cambio: uno de ellos fue la
introducción, en los Estados Unidos, del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige,
decreto firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. Los criterios para su
otorgamiento consta de siete categorías cada una de la cuales incluye áreas específicas
que identifican actividades y procesos claves de calidad y que son recomendadas por el
comité de adjudicaciones. El propósito de este premio es promover los conocimientos de
calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles
El otro evento significativo para el benchmarking tuvo lugar dos años antes, en
1989. Robert Camp, un ingeniero experto el logística de Xerox, escribió un libro
denominado: Benchmarking: “The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus experiencias de siete
años en actividades de benchmarking en Xerox. Fue este libro la primera descripción
detallada de benchmarking en acción.
La publicación de este libro no pudo ser mas atinada, pues en 1989 Xerox
Corporation (División de Productos Empresariales y Sistemas) fue una de las dos
ganadoras del premio Baldrige, por lo que era de esperarse que Xerox fuera asediada
para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas que
permitieron que Xerox ganara el premio. A pesar del interés que el benchmarking generó,
hacia 1991 el libro de Robert Camp seguía siendo el único en su clase, la información
sobre el tema, especialmente sobre cómo realizarlo, seguía siendo escasa.
2.5 DEFINICIÓN.
“Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos
(5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito
de realizar mejoras organizacionales (9)”
1 2 3
4
5 6 7
8 9
Es...
• Un proceso continuo.
• Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.
• Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas.
• Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina.
• Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocios.
No es...
• Un evento que se realiza una sola vez
• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas
• Copiar, imitar
• Rápido y fácil
• Una moda.
de gastos, como resultado de determinar en una manera más correcta a través de las
actividades de benchmarking los verdaderos niveles de satisfacción y necesidades del
cliente.
Benchmarking no es una panacea o un programa, debe ser un proceso continuo
de administración que requiere una actualización constante. Debe tener una metodología
estructurada que asegure la terminación exitosa de investigaciones profundas y exactas.
Actividades similares en -Los datos suele ser -Foco limitado -Xerox. Practicas de
diferentes sitios, departa- fáciles de recopilar -Prejuicios fabricación en E.U. y
INTERNO mentos, unidades opera- -Buenos resultados para internos Fuji Japón.
cionales, países, etc. compañías “excelentes” -Estrategias de mar-
que están diversificadas keting por división
(fotocopiadoras vs.
Est. de trabajo.
Competidores directos que - Información concer- -Dificultades para -Cannon
venden a la misma base de niente a los resultados la recopilación de -Ricoh
COMPETITIVO clientes del negocio datos -Kodak
-Prácticas o tecnologías -Problemas de -Sharp
comparables ética
-Historia de recopilación -Actitudes
de información antagónicas
Organizaciones acreditadas -Alto potencial para -Dificultades para -Almacenamiento
por tener lo más avanzado descubrir prácticas transferir prácti – (L.L. Bean)
FUNCIONAL en productos/servicios/ innovadoras cas a un medio -Rastreo del estado
(GENERICO) procesos. -Tecnología o prácticas diferente de despachos
fácilmente transferibles -Alguna informa- (Federal Express)
-Desarrollo de redes ción no es trans- -Servicio al cliente
profesionales ferible (American Express)
-Acceso a bases de -Consume tiempo
datos pertinentes
-Resultados estimulantes
Fig. 2.3. Tipos de Benchmarking ( M. J. Spendolini “benchmarking”)
Empresas como DEC, AT&T Y DU PONT, recomiendan que todos los esfuerzos
del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes
de aventurarse en el mundo exterior.
Existen varios aspectos por los cuales se puede recurrir al uso del benchmarking
dentro de los cuales podemos encontrar:
Cualquier cosa que se puede medir, puede ser sujeto de aplicación del
benchmarking. La experiencia con el benchmarking ha hecho que se amplíen bastante
las áreas de aplicación, desde áreas estructurales relacionadas con productos, cosas de
fácil observación, hasta áreas potenciales de investigación.
Procesos de Trabajo.
Si los productos y servicios definen el “qué” del benchmarking, los procesos de
trabajo definen el “cómo”, es decir, cómo se producen y cómo reciben apoyo. Los
procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por
establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de investigación y
desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados
en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de
tecnologías específicas, la distribución, etc.
Funciones de apoyo.
A menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que no están
directamente relacionados con la producción real de los productos o servicios que se les
ofrecen a los consumidores externos. Se refieren, a actividades de departamentos como
recursos humanos, financieros, mercadotecnia y servicios. En este caso, las áreas de
investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los
clientes internos.
Desempeño organizacional.
Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una
organización: costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos
del desempeño aplicables al proceso de producción como: porcentaje de depreciación,
costo de capital, rendimientos, rotación de activos, etc, pueden ser el tema de
investigaciones de benchmarking.
Estrategia
Se puede llevar acabo benchmarking en las estrategias organizacionales o
funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. En el
pasado era común pretender conocer las estrategias de la competencia para analizar
sus actividades en un contexto amplio y luego determinar sus actividades futuras sobre la
base de este conocimiento. Hoy la idea del benchmarking de estrategia se extiende
mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi
1.- Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final.
2.- Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones
externas.
3.- Determinación de medidas de productividad verdaderas.
4.- Lograr una posición competitiva.
5.- Estar consciente de las mejores prácticas de la industria y buscarlas.
No todo el mundo piensa que el benchmarking sea bueno y es posible que cuando
se practica de manera deficiente haga mas daño que bien. Las críticas más comunes son
espionaje, copia y el “aquí no se inventó”.
Copia.- Otra crítica es que se piensa que benchmarking se reduce a copiar, limita
la creatividad y a largo plazo puede ser perjudicial. Sin embargo, no se supone que
benchmarking haga directivos imitadores, sino que les impulsa a aprender nuevos modos
de pensar sobre viejos problemas. La conciencia de que el copiar es una trampa en la
que se puede caer cuando se practica el benchmarking, deberá ayudar a los directivos a
evitarla.
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando
se usan apropiadamente: la estructura y un lenguaje común.
dentro de la organización y la gente gane experiencia con el proceso, sirven para varias
funciones, el modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminología que se requiera
para el empleo del proceso.
Este modelo tiene seis pasos y esta basado en el círculo de mejora continua de
Deming. Es recomendado por GOAL/QPC.
Los pasos son los siguientes:
1.- Planear. (Planear). Entender y medir los factores críticos de éxito.
2.- Investigar. (Hacer). Investigar las compañías apropiadas para el proceso de
comparación.
3.- Observar. (Hacer). Monitorear el desempeño del proceso y analizar la
ejecución de las metas.
4.- Analizar. (Hacer). Determinar la raíz de los errores en el desempeño.
5.- Adaptar. (Verificar). Seleccionar las mejores prácticas.
6.- Mejorar. (Actuar). Implementar e integrar mejoras en el proceso.
Este modelo, presentado por Robert Camp en su libro, consta de los siguientes
pasos:
• Planificación.
1.- Definir qué se va a someter a benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.
• Análisis.
4.- Determinar la “brecha” de desempeño actual.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros
• Integración.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.
ING. PLUTARCO SÁNCHEZ DE GANTE TÓPICOS DE CALIDAD
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• Acción.
8.- Desarrollar planes de acción.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
10.- Recalibrar los benchmarks.
• Madurez
- Posición de liderazgo lograda.
- Prácticas completamente integradas a los procesos.
Pasos:
1.- Decidir en qué se va a hacer benchmarking.
El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema
en el que se va a hacer benchmarking y guía las actividades del equipo que lo realiza.
El propietario del producto, proceso o servicio identifica los temas potenciales para
hacer benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan
las siguientes preguntas:
- ¿Es importante el tema para los clientes?
- ¿Es coherente el tema con la misión y valores de ALCOA?
- ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores claves no
financieros?
- ¿La información adicional podría influir en los planes de acciones de la
empresa?
1.- Determine quienes son los clientes. Las personas que utilizarán la información
del benchmarking. Clientes propietarios y planificadores de procesos.
3.- Compruebe el entorno. Tener expectativas realistas y dejar claras las barreras.
11.- Emprenda acciones. El cliente lleva cabo las acciones esbozadas en los
distintos procesos de planificación.
1
Determinar a
5 qué se le va
Actuar a hacer
benchmarkin
2
4 Formar un
Recopilar y equipo de
analizar la benchmarkin
información de g
benchmarking.
3
Identificar los
socios del
benchmarking
Existen varios tipos de clientes claves que se debe tener en cuenta cuando se
define la base de clientes del benchmarking.
Tipo de clientes:
1.- El gerente que designa. Es quien inicia las actividades del benchmarking
asignando a un individuo o equipo la tarea de benchmarking y puede o no pertenecer al
equipo de benchmarking. También se le conoce como patrocinador.
segundo tipo de cliente potencial son los socios actuales que participan en el proceso. En
acciones, los socios reciben resúmenes de informes como un aliciente y un premio por su
participación.
1 2 3 4
5 6 7 8
Cantidad de Calidad de la Expectativas de Alcance de la
Información Información Información actividad de
benchmarking
- Nivel de - Formato - Evento que ocurre una sola vez
validación/conformidad - Frecuencia - Periódico
- Mantenimiento - Continuo
Expectativas de los informes. Las necesidades que tienen los clientes de informes
de resultados varían notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la
organización. Algunas organizaciones no generan informes específicos solo incorporan
los datos en una base de datos en forma de breves resúmenes del proyecto que pueden
ser accesibles para los clientes o para los empleados , según las necesidades, en otros
casos la actividad del benchmarking se informa en una presentación formal. Lo que es
importante mencionar es que existe una marcada tendencia contraria a la práctica de
generar informes extensos.
Una vez completado el diagnóstico del cliente, se deben registrar los resultados
de las discusiones y hacer un resumen del diagnóstico. Este resumen es una revisión de
los asuntos discutidos con los clientes del benchmarking y una declaración de los
parámetros acordados que guiarán la investigación.
La intención en general es definir las medidas o los FCE’s con los cuales se
puedan comparar la organización con los socios, es decir lograr el concepto de
comparación denominado “manzanas con manzanas”.
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede
comprender un departamento o una función organizacional. El tema es demasiado amplio
que generalmente no está relacionado con ningún tipo de medida
Nivel 2.- Define un área más específica de investigación que el nivel 1. Este nivel
se puede definir con frecuencia con algún tipo de medidas agregadas, o de actividad
funcional general.
Nivel 3.- Este es el FCE más específico, que se puede definir, particularmente por
medio de algún tipo de medidas o de descripción de procesos específicos que le permitan
a los socios de benchmarking producir información comparable a la de la organización.
Tanto la clase de personas que van a llevar a cabo las actividades del
benchmarking, como la cantidad, son asuntos bastante extensos y es necesario que las
organizaciones que pretenden llevar cabo un proceso de benchmarking los traten
tempranamente. Una vez que se conocen las necesidades del cliente, puede comenzar el
proceso propiamente dicho.
Una de las razones por las que se deben utilizar equipos es la carga de trabajo,
además, cada miembro del equipo puede aportar diferentes perspectivas, habilidades
especiales, variedad de relaciones comerciales y de ubicaciones. El concepto de “equipo”
a diferencia de “grupo” introduce aspectos como: propósito o meta común, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación, es por eso que el benchmarking lo que requiere
son equipos.
Los grupos funcionales de trabajo suelen ser los clientes para sus propias
investigaciones de benchmarking. Este tipo de equipo por su naturaleza no necesita
obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el proceso. Igualmente, puede
hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que
se produce a medida que progresa la investigación.
Es importante identificar, desde una perspectiva mas amplia, a las personas que
participan en el proceso de benchmarking y que son responsables de mantenerlo desde
un punto de vista organizacional global. Estas son la personas con las que se contactará
si pretende realizar un benchmarking con otra organización. Si la organización esta
empezando a introducir el benchmarking es probable que necesite de la ayuda de las
siguientes personas:
nuevo, que prestan los asesores es ayudara localizar las compañías de mejores
prácticas por tipo de industria o por área funcional.
Cliente/
patrocinador del
benchmarking
Facilitador
Apoyo al proyecto/proceso: Gerente del
- Capacitación proyecto
-Asesoría jurídica
-Sistema de información gerencial
-Servicios de Biblioteca
-Asistencia administrativa Equipo de benchmarking :
-Apoyo de personal de oficina - Recopiladores de datos
- Alta administración - Analistas
4.- Espíritu de equipo. Los miembros deben tener la capacidad para funcionar
como miembros de un equipo, contando con los siguientes atributos: espíritu
de cooperación, habilidad de saber escuchar, habilidad de lograr consenso y
el respeto por las opiniones de los demás.
Así como hay aspectos a considerar para seleccionar los miembros del equipo,
existen también tres criterios de selección que debemos evitar.
3.- Personas prescindibles. La organización puede manejarse muy bien sin esta
clase de personas. Ni sus habilidades ni su tiempo en el trabajo
son muy importantes para el éxito de la organización.
CAPACITACION.
La capacitación es un elemento importante que se debe llevar a cabo por las
organizaciones que pretenden implementar procesos de
benchmarking.
FUENTES DE INFORMACIÓN.
6.- Los asesores. Suelen especializarse en dar información de los más recientes
desarrollos en áreas funcionales específicas.
Se debe tener cuidado con el efecto “halo”. Es una expresión sicológica que
describe una falla característica en las escalas de clasificación: clasificar a los individuos
demasiado arriba o demasiado abajo sobre la base de un rasgo muy sobresaliente. El
halo positivo tienen lugar cuando una organización se gana la reputación de hacer una
cosa particularmente bien. Como resultado se da por sentado que compañía hace bien
otras cosas o la mayoría de las cosas. El halo negativo es evidente cuando se
consideran compañías cuyo desempeño global o historia reciente de mercado indica una
depresión o una baja organizacional significativa. Esto lleva a que no se le tome en
cuenta como fuente de algún tipo de benchmarking aunque algunas actividades
funcionales puedan representar las mejores prácticas.
Hasta aquí nos hemos referido a los socios del benchmarking en el sentido de las
organizaciones o sus empleados que se incluyen en el proyecto. También hay otras
fuentes útiles que pueden ayudar a localizar las compañías de mejores prácticas y otra
Al llegar a esta etapa se supone que ya están identificados los clientes del
benchmarking, las necesidades de estos y los factores críticos de éxito; ya seleccionó y
capacitó a los miembros del equipo e identificó la lista inicial de los socios del
benchmarking de mejores prácticas (o competitivos).
Si las prácticas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron
a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar información de benchmarking
puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
“ CONOCETE A TI MISMO “.
Una de las reglas fundamentales del benchmarking es “conocer uno sus propios
procesos, productos y servicios antes de intentar comprender los procesos, los productos
y los servicios de otra organización”. Antes de intentar recopilar información acerca de
otras organizaciones, es prudente recopilar y analizar información acerca de las
operaciones internas, esto implica un esfuerzo interno de benchmarking. La importancia
de esto se apoya en tres razones.
Segundo, sin un análisis interno concienzudo, se podría estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de benchmarking.
Los factores que determinan el método adecuado para recopilar datos son:
• Las necesidades de los clientes.
• Los tipos de información necesaria.
• Los usos propuestos de la información.
• El nivel de detalle necesario.
• Cantidad y calidad de las necesidades.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS.
Además de que son fáciles de planificar y realizar, son económicas. El teléfono
también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares y para hacer una entrevista por
teléfono no se tiene que estar vestido de manera especial.
Las recomendaciones para la recopilar información a través del teléfono son:
Prepárese con antelación. Tener listas las preguntas en secuencia lógica.
Desarrolle una lista de contactos preferidos. Organice su lista de recursos en
orden de preferencia., y contacte las organizaciones en ese orden.
Coordine sus llamadas con otros miembros del equipo. Solamente un miembro
del equipo debe llamar a cada recurso específico.
Contacte a un individuo determinado. Conociendo los nombres y los títulos de
las fuentes bien informadas, se evita perder el tiempo con otras personas
que no entienda sus necesidades.
Explique quién es usted y por qué esta llamando. Prepare una descripción
escrita de su actividad de benchmarking, y un breve bosquejo de los temas
que desea revisar.
Dé información. Comparta con las personas contactadas la información que
usted ha encontrado hasta la fecha y dígales lo que todavía necesita.
Mencione la fuente de sus referencias. Siempre que contacte a alguien
basándose en referencias, lo primero que debe hacer es mencionarle el
nombre de la persona que lo recomendó.
Intercambie información. Proponga intercambiar información o envíe un breve
resumen de los resultados.
Dé a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que necesita.
Haga el seguimiento. Prepare una nota estándar de agradecimiento para
enviarles a los individuos que ha entrevistado.
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además es muy económica. No dudo que se esté utilizando como una herramienta más
eficiente en la búsqueda y obtención de información.
ENCUESTAS
INVESTIGACION EN ARCHIVOS
significativo de preguntas sobre factores críticos de éxito que se han identificado, permite
clasificar y registrar grandes cantidades de información con un alto grado de eficacia y
exactitud. En segundo lugar el bosquejo sirve como una visión previa de los temas que se
quieren someter a benchmarking con los socios potenciales. Si el bosquejo es específico
el socio puede tener suficiente información para comenzar el proceso y preparar
respuesta para las preguntas.
D).- Resuma sus datos. La manera más directa de realizarla es desarrollar otro
conjunto de matrices de información que resuma las anteriores. Además de las hojas de
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resumen se podría incluir descripciones que den detalle adicionales acerca del proceso
de recopilación de datos, de las fuentes que fueron utilizadas, de los problemas que se
presentaron en el proceso de recopilación y otra información que suplemente las
matrices.
es una verificación cruzada de sus fuentes para lograr exactitud, o dar una explicación
descriptiva para acompañar los datos.
Los niveles de análisis y los tipos de conclusiones que sacan las organizaciones
como resultados son de varias categorías:
Documentar sus propios procesos internos.
Conocer sus propias fortalezas y debilidades
Determinar las diferencias en el desempeño
En la Fig. 2.7 se muestra las clases básicas de actividades que pueden tener
lugar en la etapa de acción del proceso de benchmarking.
La mayoría de las mejoras de los productos y los procesos hechas por el equipo
de benchmarking generalmente producen uno o más de los siguientes res
ultados:
1.- Mejoramiento de productos/procesos. En esta etapa se usa la información de
benchmarking para modificar los productos o proceso actuales. Estas modificaciones
pueden ser leves o drásticas.
2.- Aprender. Para muchos equipos el resultado del benchmarking es
simplemente la oportunidad de aprender algo nuevo y aportarle nuevas ideas a la
organización.
3.- Formar redes funcionales. A medida que los individuos participan en las
actividades de benchmarking en forma continua, van estableciendo diversos contactos
profesionales en su propia organización, en su grupo industrial y posiblemente en todo el
mundo.
RECICLAR ESFUERZOS.
Falsas ofertas
etc., etc.,