MANAGEMENT INTERCULTUREL

TOURISME ET MANAGEMENT INTERCULTUREL

Table De Matière :

Table De Matière :............................................................................................................................... 1

I. La stratégie du cabinet ..................................................................................................................... 2
1. L’organisation : ................................................................................................................................ 2
1.1 Organigramme : ........................................................................................................................... 2
1.2 Méthodes : ................................................................................................................................... 3
La Méthode de DMAIC : (une méthode Six Sigma pour mieux gérer vos projets) .............................................. 3
Définir .......................................................................................................................................................................... 4
Mesurer ........................................................................................................................................................................ 4
Analyser ....................................................................................................................................................................... 4
Améliorer ..................................................................................................................................................................... 5
Contrôler ...................................................................................................................................................................... 5

1.3 Outils : ......................................................................................................................................... 5

Méthode QQOQCP : .................................................................................................................................................... 5
Brainstorming : ............................................................................................................................................................ 6
Méthode d’analyse Causale : ....................................................................................................................................... 7
Plans D'expériences (DOE) : ....................................................................................................................................... 8
L'audit Processus : ....................................................................................................................................................... 8

2. La Planification : .............................................................................................................................. 9
2.1 Objectifs Stratégiques :................................................................................................................. 9
2.2 Objectifs opérationnels : ............................................................................................................. 10
3. Coordination : ................................................................................................................................ 11
Les mécanismes de coordination : ............................................................................................................................. 12

4. L’évaluation : ................................................................................................................................. 13
II. Thèmes proposés :...................................................................................................................... 14
1. Le choc culturel au sein des entreprises touristiques : ..................................................................... 15
2. La diversité signe d’efficacité dans les entreprises touristiques : ...................................................... 15
3. La communication interne : clés de succès du management interculturel d’une entreprise
touristique...................................................................................................................................... 15
4. Gestion de conflits pilier majeur pour la réussite de management interculturel d’une entreprise
touristique. ..................................................................................................................................... 15
5. L’intelligence interculturelle : une démarche qui stimule l’énergie et l’efficience des groupes au sein
de l’entreprise touristique. .............................................................................................................. 16

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 I. La stratégie du cabinet

1. L’organisation :
Une organisation est un ensemble d’individus de divers horizons, de différentes qualifications
éducatives et de divers intérêts qui se réunissent pour travailler vers un but commun.

L’organisation du travail vise la meilleure efficacité des ressources humaines, matérielles et par suite
financières d’une organisation.

Cette vision sera réalisée par la mise en œuvre d’un organigramme de structure divisionnelle en
adoptant différentes méthodes et outils.

1.1 Organigramme :

Comme son nom l’indique, une structure divisionnelle permet la division du cabinet en plusieurs
postes relativement autonomes, avec une activité précise pour chacun. Ainsi, chaque poste a ses
propres ressources et sa gestion se fait comme une entité quasi-indépendante. Les objectifs généraux
et les décisions stratégiques restent, toutefois, fixés par le dirigeant (Directeur Général). Ainsi, la
structure divisionnelle se caractérise par un découpage des responsabilités, une coordination en
amont, une standardisation des qualifications et une formalisation des tâches à accomplir.

Pour notre cabinet la structure divisionnelle est la plus adapté à notre vision stratégique :

- Les divisions sont régulièrement évaluées, comparées et contrôlées afin de pouvoir détecter
les sources des éventuels problèmes.
- Les résultats restent, toutefois, suivis et contrôlés séparément, permettant une implication
importante de chaque consultant, et ce, au niveau de la stratégie de sa propre division et de
la stratégie globale du cabinet.

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 Directeur
général

Conseillère en Responsable Infographiste et

Conseiller Expert en audit et Coach
anthropolog stratégie et web
financier contrôle de professionnelle
ie culturelle développement développeur
gestion social

1.2 Méthodes :

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son entreprise dans une
réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit du hasard. Cela passe par :

L’utilisation des méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l'objectif

recherché
La mobilisation des Hommes de l'entreprise.

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant l'atteinte des objectifs
car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de "canaliser" les efforts de tous afin
d'éviter toute dispersion contre-productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent
travailler ensemble car tous les processus et activités de l'entreprise sont interdépendants.

La Méthode de DMAIC : (une méthode Six Sigma pour mieux gérer vos projets)

DMAIC est une stratégie de qualité axée sur les données utilisée pour améliorer les processus. Il fait
partie intégrante d'une initiative Six Sigma, mais en général, il peut être mis en œuvre en tant que
procédure autonome d'amélioration de la qualité ou dans le cadre d'autres initiatives d'amélioration
des processus telles que Lean.

Il s’agit d’une méthode d’investigation expérimentale, analytique et scientifique exécutée en mode

projet afin de résoudre durablement un problème.

DMAIC : Définir, Mesurer, Améliorer, Analyser et Contrôler.

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Définir
La première étape consiste donc à définir les zones problématiques au niveau des processus,
d’observer un problème ou alors de constater des pistes d’amélioration potentielles, tout cela en vue
d’augmenter l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Voici quelques questions habituellement
posées à ce stade :

- Quelle partie du processus global pose problème ?

- Le problème est-il sérieux ?
- S’agit-il d’un problème à traiter immédiatement ?

L’entreprise ne doit pas seulement se contenter de définir les problèmes et leur envergure, elle doit
également se pencher sur la structure de l’organisation et les responsabilités de ses membres.

Mesurer
Cette deuxième phase consiste à réunir différents types d’informations afin de mieux évaluer la
situation actuelle de l’entreprise à l’aide de chiffres et de données, permettant ainsi de mieux
quantifier le problème et de pouvoir comparer les résultats au fil du projet. Cette étape consiste ainsi
à utiliser des outils afin d’évaluer les processus de manière précise à l’aide de variables, de
statistiques, de relations cause à effet.

Analyser
Cette phase est fondamentalement reliée à la précédente car elle consiste à étudier en détails les
mesures obtenues au cours de la deuxième phase. Le processus pour déterminer les causes
profondes de la variation, les mauvaises performances (défauts). Le Six Sigma repose largement sur
l’analyse des chiffres et des statistiques et cette phase d’analyse permet donc de se baser sur les

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mesures récemment obtenues pour mieux comprendre la source des problèmes, qu’il s’agisse de
délais, d’inefficacité, d’un taux de défauts trop élevé.

Améliorer
Une fois les causes du problème définies, il est alors nécessaire de passer à la phase de résolution du
problème qui est cruciale et particulièrement complexe. En effet, les problèmes varient d’une
entreprise à l’autre. Il faut donc traiter les performances en traitant et en éliminant les causes
profondes.

Contrôler
Cette phase permet de s’assurer que les innovations et les améliorations sont implantées
correctement. Il est important de s’assurer qu’un système de suivi soit en mis en place afin de
toujours être au fait de l’évolution des nouvelles méthodes et d’effectuer des corrections si
nécessaire

1.3 Outils :
A chaque étape de la méthode de DMAIC, nous allons voir les différents outils a adopté pour la
réussite de ces étapes.

1ere Etape : Définir

Méthode QQOQCP :

Appelée aussi méthode du questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes

comportant une liste quasi exhaustive d’informations sur la situation.

Le choix de QQOQCP pour la première étape de DMAIC est motivé par le fait qu’il cherche la route
du problème en prenant en compte tous les situations susceptibles par les différentes questions.

Principe :

Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'oublier aucune information connue:

 Quoi?

On pose cette question pour une meilleur description de l’'activité ou de la tâche ou du

problème.

 Qui?

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 Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou personnes
concernées

 Où?

Cette question concerne la description des lieux

 Quand?

On pose cette question pour bien définir les temps

 Comment?

Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode

 Pourquoi?

Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de la poser
pour toutes les questions Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ?
Pour mener une analyse critique, à chaque réponse des questions précédentes se demander
Pourquoi ?

2ème Etape : Mesurer

Brainstorming :
Cette deuxième phase consiste à réunir différents types d’informations afin de mieux évaluer la
situation actuelle de l’entreprise. Ce qui nous a poussé de choisir l’outil de Brainstorming qui va
rassembler toutes les informations nécessaires à pouvoir trouver les vraies sources du problème et
les solutions susceptibles à les résoudre.

Le brainstorming est une méthode participative qui est basée sur la créativité des participants. Elle
doit permettre de trouver de nouvelles et meilleures idées. L’animateur recueille tous les échanges,
sans trop de contrainte afin de ne pas limiter le processus de réflexion. En rebondissant d’une idée à
l’autre, un maximum d’idées pourra être collecté assez rapidement. Une synthèse devra ensuite être
réalisée en triant, hiérarchisant et organisant les informations.

Sept étapes pour un brainstorming réussi :

Même si c’est bien la spontanéité qui est attendue dans ce genre de démarche, pour que cet outil
fonctionne, il faut qu’il soit cadré et que l’équipe qui a préparé ait bien fixé ses objectifs.

On retrouve toujours les mêmes étapes dans cette démarche de brainstorming :

 On informe les participants sur le déroulement du brainstorming ;

 On précise la ligne de conduite à tenir : ouverture d’esprit, imagination et écoute ;
 On présente le problème : si le brainstorming a lieu, c’est qu’il y a un problème à résoudre. Il
faut que chaque participant ait bien intégré ce pour quoi il est là ;

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  On note tout : surtout ne rien perdre de ce qui est dit ;
 On fait le ménage : regroupement des idées ;
 On trie et on regroupe ;
 On retient les meilleures idées en tenant compte du contexte et de la problématique ;

3ème Etape : Analyser

Méthode d’analyse Causale :

Il y a tellement des outils statistiques de fait l’analyse à ce stade tel que Statistiques (SPC/MSP),
Diagramme de corrélations et Cartes de contrôle multivariées : Nous avons choisir la, méthode
d’analyse causale parce que la plupart du travail sera avec les relations humaines. Interaction avec
des clients : Cette méthode explique la relation de cause à effet entre deux ou plusieurs relations.

Les Causes demandent :

 Pourquoi est-ce arrivé ?
 Pourquoi cela arrive-t-il ?
 Pourquoi cela arrivera-t-il ?

Cause 1 -

Cause 2 -
Causes
Cause 3 -

Les Effets demandent :

 Qu’est-ce qu’il a produit ?
 Qu’est-ce que produit-il ?
 Qu’est-ce qu’il va produire ?

Effet 1 -
Effets
Effet 2 -

Effet 3 -

4ème Etape: Améliorer :

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 Plans D'expériences (DOE) :
La suite ordonnée d'essais d'une expérimentation, chacun permettant d'acquérir de nouvelles
connaissances en contrôlant un ou plusieurs paramètres d'entrée pour obtenir des résultats validant
un modèle avec une bonne économie (nombre d'essais le plus faible possible, par exemple).

Lorsque l'on désire connaître la dépendance d'une variable de sortie F d'un tel processus ou
propriété, on se trouve confronté à plusieurs difficultés :

 Quels sont les facteurs les plus influents ? ;

 Existe-t-il des interactions entre les facteurs (corrélations) ? ;
 Peut-on linéariser le processus (ou la propriété) en fonction de ces facteurs et le modèle ainsi
obtenu est-il prédictif ? ;
 Comment minimiser le nombre de points de mesure du processus (ou de la propriété) pour
obtenir le maximum d'informations ? ;
 Existe-t-il des biais dans les résultats des mesures ?
La méthode du plan d'expériences répond à ces questions et peut ainsi être appliquée dans de
nombreux processus/propriétés qui vont par exemple des essais cliniques à l'évaluation de la qualité
des processus industriels les plus complexes.

5ème Etape : Contrôler

L'audit Processus :
L’audit est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer :
 si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies,
 si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective,
 si ces dispositions sont aptes à atteindre les objectifs.
Les objectifs de l'audit processus sont les suivants:
 Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité aux exigences
prescrites dans un référentiel,
 Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre en regard des objectifs prescrits satisfaire aux
exigences réglementaires.

Les Indicateurs De Performance Des Processus :

La performance des processus clés : rendement des processus de réalisation, délai de réalisation d'un
service et réduction des temps morts entre les étapes.

Déploiement : l'étendue des processus identifiés et managés, nombre de processus décrits, nombre
de propriétaires de processus nommés, nombre de processus de support et de processus
managériaux décrits et optimisés.

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Evaluations : l'efficacité des audits et des revues, nombre d'audits de processus réalisés, nombre de
revues de processus réalisées et taux de réalisation des demandes d'amélioration sur les écarts
constatés.

Innovations : les innovations apportées dans le fonctionnement des processus nombre de solutions
innovantes apportées aux processus évolution de la performance des processus ou des projets
engendrée par les solutions innovantes.

Améliorations : le management de l'amélioration continue au niveau des processus nombre

d'améliorations apportées aux processus réduction des coûts générée par l'amélioration des
processus améliorations apportées par le recours à la technologie.

Temps de cycle : la performance dans l'enchaînement des tâches et des étapes temps de cycle moyen
par atelier, par procédé et par processus.

Taux de défaut : il s'agit de défauts sur les produits et dans les opérations de production évolution
du nombre de défauts ou de rejets en cours de fabrication taux de re-travail par processus capabilité
des processus bénéfices de la démarche 6 sigma.

Maturité : évolution cumulée des niveaux de maturité des processus de résolution des problèmes
aux interfaces des processus.

Productivité : production par processus divisé par la main d'œuvre directe affectée au processus.

2. La Planification :
Toute destination touristique a besoin d'un plan visionnaire mais réalisable qui trace la voie à suivre.
Nous sommes d'excellents penseurs stratégiques. Nous développons les politiques en matière de
destination et des stratégies de destination pour de nombreuses destinations à travers le monde.

Avec la planification, nous allons définir les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels du
travail.

2.1 Objectifs Stratégiques :

 Expriment de façon concrète la finalité et les effets recherchés. Ils sont liés à une des
orientations politiques assignées à un programme. La finalité rend compte de la pertinence
du périmètre du programme.
 Doivent être définis en nombre limité pour garantir la lisibilité et l’efficacité (environ six par
programme)

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 2.2 Objectifs opérationnels :

Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du
programme. Ils représentent la cible assignée à l’action des services définie pour un territoire ou une
activité. Ils permettent d’organiser la gestion.

Le tableau de synthèse des actions par objectif signé par le directeur :

Intitulé de l’objectif :
Code de l’objectif :
Service porteur de l’ojectif :
Description de l’objectif :
Type de Specialiste Coût Annuel Résultat Moyen Coût Total
travail Responsable Attendu d’évaluation
Objectif
Action 1
Action 2
Action 3
Action 4
Action 5

Validation par Directeur

Général
Signature

FICHES OBJECTIFS
Expertise Responsable L’objectif est porté par un des expertises clairement
identifiées qui sera chargé de s’occuper de sa réalisation
et de son suivi.
Code Objectif Afin de classifier les objectifs et d’avoir une meilleure
vision des buts assignés aux différents travaux, il convient
de préciser de quel secteur s’inscrit l’objectif.

Intitulé de l’objectif Il s’agit de donner un titre simple, précis et clair à

l’objectif poursuivi.
Description de l’objectif Fiches objectifs L’objectif doit être définit de manière détaillée.

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 Résultats attendus : Les résultats attendus indiquent la finalité de l’atteinte de
 Caractère quantitatif l’objectif en termes quantitatifs et/ou qualitatifs.
 Caractère qualitatif
Les échéances Ici est fixée la date à laquelle l’objectif devra être atteint.

Coût de l’objectif Coût poursuite de l’objectif. C’est le coût de l’ensemble

des actions rattachées à l’objectif considéré.

Moyens d’évaluation de l’objectif Il s’agit de la description des indicateurs retenus pour

suivre les évolutions afin de mesurer l’état d’avancement
des actions tendant vers l’objectif.

Une fiche décline les objectifs par programmes et par actions.

Programme n° xx Libellé du programme :

Objectif stratégique auquel se rattache le

programme

Objectifs opérationnels Objectifs opérationnels de Actions

second niveau (facultatif)
Objectif opérationnel Objectif opérationnel de second Action 1.1.1
niveau 1.1 Action 1.1.2
Action 1.1.3
Objectif opérationnel de second Action 1.2.1
niveau 1.2 Action 1.2.2
Action 1.2.3

3. Coordination :
Notre objectif est de rendre votre destination plus compétitive tout en respectant les principes de
durabilité de la destination.
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Généralement, la plupart des initiatives visant à adopter des pratiques durables de gestion des
affaires et des destinations sont fractionnées et isolées. Notre objectif est de créer des solutions
durables aux problèmes sociaux et environnementaux complexes auxquels nos clients sont
confrontés.

Les efforts doivent être coordonnés autour d'objectifs clairement définis et la collaboration est
nécessaire dans la gestion interne et externe. C'est pourquoi nous (LinkYou Consulting) somme en
existence.

Il n'est pas facile de générer une compréhension commune des différents problèmes rencontrés par
des personnes de différents milieux culturels et socio-économiques. Néanmoins, notre équipe avec
des différents spécialistes vont mettre en place des mesures appropriées pour aboutir à un bon
résultat.

Nous sommes là pour :

 Reconnaitre et développer les vertus et avantages des personnels

 Accroitre la complémentarité entre les dirigeants et les subordonnés.
 Adapter les plans de soutien à la mobilité à l’évolution des situations et des besoins.
 Toute en appelant à l’efficacité et l’efficience.

Les mécanismes de coordination :

L’ajustement mutuel :
Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la
communication informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même
niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis.

La supervision directe :
Elle réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui
donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

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 La standardisation des procédés de travail :
Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail. Formalisation dans des manuels
de procédure. Généralement ce sont les ingénieurs de la technostructure qui
élaborent les standards (en recourant à l’OST) pour la base opérationnelle.
Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les
manières de faire de l’entreprise.

La standardisation des résultats :

Uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet
stratégique et la technostructure se charge de les faire appliquer.
Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des
capitaux investis d’au moins 15%.

La standardisation des qualifications :

L’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des employés. Si
chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements,
les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent
utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements,
procédures de base) pour coordonner leur travail.
La standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de
la formation interne.
La standardisation des normes :
Culture commune à l’entreprise, croyance des membres de l’organisation.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les
pierres de la bâtisse de l’organisation ».

4. L’évaluation :

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La facilité d'une évaluation est directement tributaire d'une bonne planification. Si les objectifs
préétablis sont clairs et précis, les résultats ont été précisés, on sait ce que l'on entend par réussite
du projet, l'évaluation devient relativement facile. L'évaluation par une personne ressource
indépendante est à encourager.

Une évaluation finale pour déterminer l'impact de l'action sur les bénéficiaires boucle le projet, et
pour ceci on va adopter la méthode 360° et l’adapter à notre projet.

II. Thèmes proposés :

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 1. Le choc culturel au sein des entreprises touristiques :
Le choc culturel est la désorientation qu’une personne ressentie lors d’une confrontation avec un
mode de vie qui ne lui est pas familier. Il peut être éprouvé lors de la visite d'un pays étranger (cas
des touristes), et face à l'immigration (cas des employés des entreprises internationales). Le « choc
des cultures » que l’on constate aujourd’hui au sein des équipes, entre les managers et les jeunes
recrues, mais aussi avec les clients de différents cultures a nécessité de faire évoluer les pratiques
managériales interculturelles. Dans ce thème, on va rapprocher ce constat avec des solutions
pratiques afin de mieux gérer ce choc culturel chez l’entreprise choisi.

2. La diversité signe d’efficacité dans les entreprises touristiques :

La diversité culturelle n'est pas un élément nouveau pour notre pays elle constitue un facteur de
rapprochement entre les individus et cela est valable aussi au sein des entreprises.
L’entreprise qui met en place une politique de diversité culturelle, ne gagne pas seulement en
matière d'image sociale mais cela "impact sa performance économique, avec une hausse de
rentabilité de 5 à 15 % selon les secteurs"*.
On peut considérer la diversité comme signe d'efficacité du moment où elle permet de motiver les
salariés elle favorise leur implication car ils se sentent mieux considérés. Dans le cas de l'entreprise
touristique cette diversité de capital humain permet une compréhension exacte de la clientèle et lui
permet de la satisfaire et d'éviter tout problème lié à une incompréhension ou autres.
* Étude de l'IMS réalisée par le cabinet GOODWILL

3. La communication interne : clés de succès du management interculturel

d’une entreprise touristique
La communication interne peut se présenter comme un réseau destiné à diffuser l´information à
l´intérieur de l´entreprise, départements, services et unités, chose qui crée chez les employés un
sentiment d'appartenance et fait acquérir l'esprit d'équipe qui va permettre de pousser l'entreprise
vers l'atteinte des objectifs visés. Dans une entreprise où il y a une diversité culturelle. Dans notre
cas on s’intéresse aux entreprises touristiques, le rôle de cette communication devient plus en plus
important vue sa puissance à créer un climat social entre les salariés et à éviter toute insatisfaction
du personnel ainsi que l'augmentation de l'efficacité et la performance de l'entreprise.

4. Gestion de conflits pilier majeur pour la réussite de management

interculturel d’une entreprise touristique.
Nous parlerons de conflits interculturels résultants de la communication inadaptée, des tensions qui
se forment autour de l’activité de l'entreprise.

Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interculturels. Les divers auteurs ne s’entendent pas sur
la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions mais tous sont d’accord sur
un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits sont non seulement inévitables mais ils

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sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité ! Toutefois,
si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives voire
dramatiques; tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme,
problèmes de santé…), ensuite sur l’entreprise (baisse de productivité, mauvaise image externe,…).
Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat
propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité,
direction…).

5. L’intelligence interculturelle : une démarche qui stimule l’énergie et

l’efficience des groupes au sein de l’entreprise touristique.
L'intelligence interculturelle se définit à la fois comme l’expertise sur les cultures et l’exercice des
compétences interculturelles dans l'intérêt d'une entreprise. En effet manager une équipe de
différente cultures consiste à opter une démarche interculturelle, qui oblige le manger en premier
temps de suivre une logique basées sur trois valeurs fondamentales : l'écoute, le respect et
l'ouverture, une fois que cette étape est admise le manger passe à apprendre à propos de chaque
culture " les meilleur managers sont ceux qui s'intéressent vraiment à la culture de leurs
collaborateurs " , ensuite il renforce l'esprit d'équipe par l'établissement d'un lien de confiance ,
cette démarche d'intelligence interculturelle a pour but d'adapter les cultures avec les méthodes du
travail afin que les différents groupes puissent travailler ensemble d'une façon efficace au sein de
l'entreprise.

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