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1.

Proceso de construccion de posiciones competitividad

competitividad

La “competitividad” es contar con aptitudes y actitudes para competir, es decir, con valores que
habiliten para participar en la competencia.

Competitividad no solo es sólo productividad, que tiene que ver con la eficiencia productiva, sino que es
la relación exitosa entre las competencias propias y las demandas del entorno, es decir la con la eficacia
en el cumplimiento de los objetivos, que para una empresa es lograr beneficios al colocar sus productos
en el mercado.

Se considera como ventajas competitivas, a las construcciones políticas, económicas y sociales basadas
en la calidad del trabajo incorporado a un producto o servicio, que satisfacen preferentemente a un
cliente o consumidor

cadenas agroalimentarias funcionan en mercados cada vez más competitivos caracterizados por la
presencia de actores eficientes, dispuestos a disminuir sus costos al mínimo sin sacrificar la calidad.

La organización de los agronegocios alrededor del modelo de cadenas agroproductivas hace posible,
entre otras cosas, disminuir costos de transacción y aumentar márgenes de utilidad de las agroempresas
al racionalizar funciones, generar economía de escala y disminuir pasos entre la producción y el
consumo.

Además la organización de la cadena agroproductiva permite planificar mejor la producción tanto


primaria como industrial y garantizar un abastecimiento estable de productos en términos de volumen
y calidad.

En este sentido la organización de las cadenas permite mejorar la competitividad, entendida como “un
concepto comparativo fundamentado en la capacidad dinámica que tiene una cadena agroalimentaria
localizada espacialmente, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su
participación en el mercado, tanto doméstico como extranjero, a través de la producción, distribución y
venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin último el beneficio
de la sociedad.”

En otras palabras, ser competitivo implica producir bienes y servicios de calidad con orientación al
mercado, que sean capaces de mantenerse en el tiempo de forma sostenida y de adaptarse al cambio
cuando se requiera para mantener o incrementar su participación en el mercado
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE AGRONEGOCIOS

La administración es igual al concepto de management, implica un proceso donde interviene:


Planificación, formulación, implementación, ejecución, evaluación y control. La administración
estratégica de los agronegocios esta orientada hacia el mercado, donde hay dos factores claves:
los clientes y la competencia.

Son los caminos para llegar al objetivo, no hay verdadera ciencia, sino hay ciencia-intuición
(arte); que tiene los tres pasos (formulación, implementación y evaluación) para la toma de
decisiones funcionales interrelacionadas entre si.

El proceso de dirección estratégica

•La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia
para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. Es una guía para saber: como dirige
la empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue.

•La formulación y la implementación de una estrategia para el agronegocio constituyen las


funciones directivas fundamentales.

•Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena
dirección.

•Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad
de predicción o reacción de la dirección.

•La esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una posición suficientemente
fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados
factores externos.

Enfoque empresarial y orientación del mercado.


Una estrategia de competitividad es una herramienta empresarial y, por tanto, ha sido diseñado
para apoyar actividades que tienen un enfoque de negocios, que buscan aumentar ingresos y que
responden claramente a demandas identificadas en el mercado.

Antes de iniciar con una estrategia de competitividad, los facilitadores locales deben tener claro
cuáles son las fortalezas, debilidades y potencialidades de su territorio en términos empresariales
y contar con información actualizada sobre las oportunidades de mercado abiertas al territorio.
Cuando se entra a seleccionar una cadena para trabajar, es clave reconocer el grado de
organización empresarial existente y la oportunidad que este rubro tiene en el mercado.

enfoque de cadena,

La metodología revisa todas las funciones de la cadena desde la provisión de insumos hasta el
consumo del producto final. Además de las funciones de provisión de insumos, producción,
manejo poscosecha, transformación y comercialización se analiza la organización empresarial
existente y los servicios de apoyo disponibles. Esta mirada amplia es importante para poder
entender la cadena como sistema empresarial y, a la vez, identificar los puntos críticos donde un
mínimo de esfuerzo generaría un máximo de beneficios para intervenciones más adelante.

Otro objetivo dentro del proceso de elaboración de una estrategia de competitividad es la


búsqueda de sinergias entre los actores del sistema empresarial.

desarrollo para promover la innovación

La estrategia final puede incluir actividades tanto de investigación como de desarrollo en


cualquiera de los eslabones de la cadena o en un conjunto de ellas.

Las acciones de investigación pueden estar orientadas hacía mejorar la productividad, el manejo
poscosecha, la transformación, comercialización o prestación de servicios de apoyo con el fin de
resolver problemas o barreras estructurales o estratégicas que limitan la competitividad de la
cadena

El proceso de innovación es de largo plazo y, dentro de las posibilidades, permanente. Su


permanencia es importante porque solamente de esta manera se puede garantizar que la cadena
sea competitiva no sólo hoy sino hacía el futuro.
Si se inicia un proceso con los recursos y conocimientos locales se fortalecen las capacidades
locales para analizar y resolver problemas con los recursos existentes y, por tanto, se da prioridad
a capacidades locales de innovación.

(b) Buscar respuestas a las necesidades de la cadena con base en recursos locales existentes en
vez de la consecución de recursos (o proyectos) externos redonda en acciones rápidas y más
sostenibles que esperar que alguien más solucione el problema. Muchas veces las soluciones más
eficaces requieren más voluntad que financiación.

(c) Basar acciones en recursos locales tiende a reducir la presión de sobre dimensionar las
necesidades de la cadena y sus posibles soluciones.

2. Análisis de competivividad
Un estudio descriptivo del sector agroalimentario del Ecuador permitió identificar la necesidad de
que para formar cadenas de valor, los pequeños productores deben desarrollar el agronegocio y,
con ello, un nuevo modelo asociativo que les permita mejorar su capacidad de negociación y
convertirse en interlocutores legítimos ante el gobierno y el sector privado.
En el Ecuador, si bien se ha potenciado la Revolución verde con una visión industrial y
agroexportadora aún no resulta suficiente las bases en que dicho modelo se sustenta, siendo
necesaria la definición de políticas que insten a la existencia de otra matriz productiva que practica
una agricultura más sustentable y que se regenera a sí misma. Para su construcción se precisa de
una matriz tecnológica llamada agroecología y de la integración de actores sociales en un modelo
de base asociativa donde el productor tenga derechos y le sea rentable su trabajo.

Para que los pequeños productores campesinos formen las cadenas de valor, se hace necesario
desarrollar un nuevo modelo de negocio asociativo, que les permita reducir los costos de
transacción, mejorar su capacidad de negociación y convertirse en interlocutores legítimos ante el
gobierno y el sector privado.

3. Integración de la cadena de competitividad

acuerdos de competitividad?

Para llegar a estos acuerdos se plantea, como primer paso, la elaboración de un diagnóstico que
revele los problemas y fortalezas en la producción primaria, la industria y la distribución, como
también una adecuada caracterización de las relaciones entre los actores de la cadena. Asimismo,
es necesario conocer cómo impacta el entorno. Efectivamente, para orientar los cambios y disponer
de un panorama completo sobre los factores que determinan la competitividad de la cadena, se
necesita disponer de un análisis del entorno internacional que la rodea, el cual permita evaluar los
riesgos y oportunidades que el proceso de apertura conlleva.

Como segundo paso del Acuerdo de Competitividad es muy útil elaborar una visión de futuro de la
cadena compartida por los actores: “¿Cómo queremos o esperamos que sea la cadena dentro de
un cierto período? ¿Muy productiva, con productos diferenciados, posicionada en el mercado interno
y logrando exportar?”. Se trata de una perspectiva que considera las fortalezas y debilidades de la
cadena y la viabilidad de hacer cambios.

Ello nos lleva al tercer paso del Acuerdo; para lograr la visión de futuro se necesita un Plan de
Acción. Este es un conjunto de políticas y acciones que buscan superar los cuellos de botella de la
cadena y apuntan a alcanzar la visión de futuro concebida.
El Acuerdo de Competitividad termina de conformarse mediante el establecimiento de Mecanismos
de Seguimiento, que permiten el “monitoreo” de acciones, acuerdos y compromisos y en última
instancia aseguran el esfuerzo para que el Plan de Acción pueda ejecutarse. Para tales fines, se
conforma un Comité de Cadena integrado por actores representativos de los distintos eslabones,

Acuerdos de competitividad y política sectorial agrícola

Los acuerdos de competitividad y los planes de acción generan soluciones privadas y públicas;
muchas de las privadas se relacionan con los mecanismos de formación de los precios y la
distribución de las utilidades a lo largo de la cadena. En lo que concierne a las de responsabilidad
pública, aparecen dos fuentes: 1) las soluciones que corresponden a los ministerios de agricultura
(MAG) y demás instituciones del sector, normalmente en temas como riego, tierras, asistencia
técnica y otros; y 2) soluciones cuyo ámbito de responsabilidad está fuera de los MAG

4. Cadena ideal como bae

EL ECUADOR Y EL PROCESO DE CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA:


CONSIDERACIONES PARA EL DESARROLLO Y EQUILIBRIO DE LA BALANZA COMERCIAL

El modelo actual de matriz productiva ha caracterizado la economía del Ecuador al convertirlo en


un país proveedor de materia prima en el mercado internacional y a su vez un ente importador de
bienes y servicios pero los significantes cambios en precios internacionales han desequilibrado la
balanza comercial en el país.

“La economía ecuatoriana se ha caracterizado por ser proveedora de materias primas en el mercado
internacional y al mismo tiempo importadora de bienes y servicios de mayor valor agregado. Los
constantes e imprevistos cambios en los precios internacionales de las materias primas, así como
su creciente diferencia frente a los precios de los productos de mayor valor agregado y alta
tecnología, han colocado a la economía ecuatoriana en una situación de intercambio desigual sujeta
a los vaivenes del mercado mundial.”

Por ende el proceso de cambio de la matriz productiva se verá afectada por los diferentes e
importantes cambios que se realizarán en la Economía del País, tales como; la reducción de
importaciones, incremento de exportaciones mediante la fomentación al desarrollo de la producción
nacional

Nueva matriz productiva del Ecuador

a. Diversificación de la matriz productiva

Desarrollo de industrias estratégicas – refinería, astillero, petroquímica, metalurgia y siderúrgica


y en el establecimiento de nuevas actividades productivas, maricultura, biocombustible,
productos forestales de madera que amplíen la oferta de productos ecuatorianos y reduzcan la
dependencia del país.

b. Generación de Valor agregado

La transformación de la matriz productiva se enfoca en una sociedad del conocimiento, capaz


de generar mayor valor agregado utilizando tecnologías y recursos más amigables con el medio
ambiente,[28] incrementado en la producción existente mediante la inclusión de tecnología y
conocimiento en los procesos actuales productivos de bioquímica y biomedicina, servicios
ambientales y energías renovables.
c. Sustitución de Importaciones Sustitución selectiva de importaciones con bienes y
servicios que ya se producen actualmente en el país, con lo cual seremos capaces de sustituir en
el corto plazo por ejemplo farmacéutica, software, hardware y servicios informáticos. Expandir
y fomentar la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y conectividad para
constituirlos en herramientas de mejoramiento de la calidad de vida y de incorporación de la
población a la sociedad de la información.[29]

d. Fomento de exportaciones Exportaciones de productos nuevos, derivados de


otros sectores de la economía específicamente de la economía popular y solidaria, alimentos
frescos, procesados, confecciones de calzados, con el incentivo de las exportaciones se busca
diversificar y hacer nuevas relaciones comerciales para ampliar los destinos internacionales de
los productos ecuatorianos. El Ecuador pretende impulsar una diversificación de la canasta
exportadora y de destinos, con lo cual se busca generar mayor valor agregado en industrias como
la de los alimentos procesados