Republica Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica
De La Fuerza Armada Nacional
Núcleo San Tome. Edo Anzoátegui
Ing. De Sistemas D-02
Cátedra: Sistemas Administrativos

Profesora. Bachilleres:
Luisa Aguilera CI 19.141.683 Andreina Rodríguez

CI 23.536.947 kelvin Guevara

San Tome, 22-05-2014

Indice:

 Introduccion - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Desarrollo organizacional Concepto - - - - - - - - - - -
  Origenes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Caracteristicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Objetivos y tecnicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Procesos de desarrollo organizacional -- - - - - - - - -
 Modelos de DO - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Tipos de actividad del DO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 La resistencia al cambio - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --
 Los cambios y la organización - - - - - - - - - - - - - - - -
 Anexos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Conclusión - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Bibliografía - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Introducción.

El desarrollo organizacional, es una pieza fundamental

para cualquier empresa organizada, ya que implica un
desarrollo sistemático para cualquier sistema de
administración que tenga como objetivo dar un buen
servicio tanto en su desempeño interno, como externo.

Una pieza esencial, son las estrategias tomadas cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructuras de la organización, para que estas puedan
adaptarlas a las nuevas tecnologías, mercados y retos de
un ritmo, por la misma competitividad que existe en el
campo laboral.

1. Desarrollo Organizacional.
El desarrollo organizacional es la sistemática
aplicación de la ciencia del conocimiento en varios
niveles como el grupo, y la organización en general,
para lograr un cambio planificado. El desarrollo
organizacional trata el análisis completo de la
empresa, de sus departamentos, sus productos y
servicios, sus procesos de fabricación y de
formulación de los servicios, su infraestructura y sus
recursos, tanto personales y financieros para hacer
frente a las necesidades de los negocios de la
empresa, tanto en el presente como en el futuro.
2. Orígenes Del Desarrollo Organizacional.
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a
partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al
respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en
camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden

ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:

 La relativa dificultad encontrada en sistematizar los

conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, las que traían un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los demás.

 La profundización de los estudios sobre la motivación

humana y su interferencia dentro de la dinámica de
las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se
verificó que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.

 La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de

Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de
laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A
través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un
psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el
nombre de Training Group.
 La publicación de un libro en 1964 por un grupo de
psicólogos del National Training Laboratory, en el que
se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones.

 La pluralidad de cambios en el mundo que dieron

origen al desarrollo organizacional como el aumento
del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología
moderna.

 La fusión de dos tendencias en el estudio de las

organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.

 Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al

nivel de los conflictos interpersonales de pequeños
grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas recibiendo modelos y procedimientos para
los diversos niveles organizacionales.

 Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional

consideran básicamente cuatro variables: el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables
para poder explorar su interdependencia, diagnosticar
la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un
cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

3. Características Del Desarrollo Organizacional.

Se caracterizan por:
 Focalización en toda la organización: El DO toma
la organización como un todo pera que el cambio
sea efectivo en la sociedad moderna, el cambio
es tan grande que la organización necesita que
todas sus partes trabajen conjunto para resolver
 los problemas que surjan y aprovechar las
oportunidades que se presente.
 Orientación sistemática: El DO se enfoca
principalmente al estudio de las interacciones de
las partes de la organización, a las relaciones
laborales, entre personas, la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo básico del
desarrollo organizacional es lograr que las partes
trabajen en conjunto con eficacia.
 Agente de cambio: El Do utiliza varios agentes de
cambio, siendo el agente principal de cambio un
consultor eterno. El gerente de recursos
humanos desempeña el rol de agente interno que
en relación con el administrador y el agente
interno coordinan el programa.
 Solución de problemas. El DO no solo se
preocupa de resolver y analizar problemas en el
marco teórico, sino que también busca las
soluciones utilizando la investigación-acción, que
es su característica fundamental.
 Aprendizaje experimental: Los participantes
deben aprender a solucionar experimentalmente
en el ambiente los problemas, no solo deben
quedarse con una solución teórica si no que
deben llevar a la practica la solución.
 Procesos grupales: El DO se basa en procesos
grupales como discusiones en grupo, debates,
conflictos intergrupales, entere otros. Con el afán
de lograr mejorar las relaciones interpersonales,
abrir los canales de comunicación y estimular la
responsabilidad en las personas.
 Retroalimentación: El DO busca proporcionar
retroalimentación a los participantes, para que
estos logren y fundamenten su decisión en datos
tangibles. La retroalimentación sirve para
entregarnos información de regreso acerca de
algún comportamiento, se efectúa para medir y
comprobar que los resultados de una
transformación este dentro de los rangos
establecidos y si no corregirlos para que estos se
estabilicen.
  Orientación situacional: El DO no es un proceso
rígido ni inmutable, sino situacional y orientado a
la contingencia. Los participantes analizan las
diversas alternativas y no se basan en una sola
manera de solucionar un problema.
 Derecho de equipos: En el DO el objetivo
principal es construir mejores equipos de trabajo
dentro de la organización, el énfasis se hace
tanto en grupos pequeños como en grandes,
propone cooperación y enseña para superar
diferencias tanto individuales como grupales.

4. Objetivos y Técnicas del Desarrollo Organizacional.

 El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto-

renovarse.
 La optima efectividad del sistema estable ( cuadro
básico organizacional) y de los sistemas temporales
(proyectos, comisiones, etc.) por medio de
mecanismos de mejora continua
 El avance hacia una gran colaboración y poca
competencia entre las unidades interdependientes.
 Crear condiciones en las que surjan los conflictos y se
manejen o trabajen los mismos.
 Que las decisiones se tomen sobre las bases de las
fuentes de información y no de las funciones
organizacionales.

 Técnicas:
 Técnica de intervención para individuos En
las personas, se da como técnica principal del
Desarrollo Organizacional la capacitación de la
sensibilidad, en la cual se aplica una modalidad de
dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la
conducta humana y así mejora las relaciones
sociales.
 Técnicas de intervención para dos o más personas
En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las
relaciones interpersonales. Para la cual se aplica el
Análisis Transaccional. Que tiene como objetivo el
auto diagnóstico de las relaciones entre personas; y
 con ciertas restricciones, pues solo es para
individuos, no para grupos.

 Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Para la intervención de equipos o grupos del DO se
aplican dos técnicas fundamentales, una es la
consultoría de procedimientos o de procesos, en la
cual se utiliza equipos coordinados por un consultor
interno o externo, promoviendo la intervención para
hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es
el desarrollo de equipos, en la cual la alteración
conductista juega un papel muy importante, puesto
que los grupos de personas de diferentes áreas se
critican mutuamente bajo la coordinación de un
consultor, buscando siempre que sea fructífera.

 Técnicas de intervención para las relaciones

intergrupales.
En este campo se desarrolla la técnica de las
reuniones por confrontación, para la cual se
necesita de un moderador y constituye alteraciones
conductistas a partir de la actuación de un
consultor interno o externo, que es considerado
como tercera parte.

 Técnicas de intervención para la organización como

totalidad. Para este tipo, se debe de dar una
retroalimentación de datos o feedback de datos, ya
que es una técnica de levantamiento y suministro
de informaciones, haciendo que el individuo
mientras más datos reciba, mayor seria su
posibilidad de organizar datos y actuar
creativamente.

5. Procesos de desarrollo organizacional:

 El proceso de desarrollo organizacional consta de
3 etapas y una evaluación:

 Recolección y análisis de datos: aquí se determinan

los datos necesarios y los métodos útiles para
recolectarlos dentro de la empresa. además se toman
en cuenta las técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional y las relaciones entre sus
elementos o subsistemas, de igual manera las
distintas formas de identificar problemas y temas
importantes.
 Diagnóstico organizacional: tiene que ver con la
identificación de preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y
objetivos. Aquí se verifican las estrategias
alternativas y los planes para implementarlas.
 Acción de intervención: es una especie de
implementación del proceso del desarrollo
organizacional ya que se selecciona la intervención
más apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. Esta intervención puede
efectuarse mediante diversas técnicas debido a que
las acciones son continuas.
 Evolución: el resultado de esta etapa implica la
modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeación, nueva implementación,
y así sucesivamente.

6. Modelos del Desarrollo Organizacional.

Entre los modelos tenemos:

 Modelo de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet, (1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto
se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las

características propias de una organización y que influyen
en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

a. Variables causales: definidas como variables

independientes, las cuales están orientadas a indicar
 el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales
se citan la estructura organizativa y la administrativa,
las decisiones, competencia y actitudes.
b. Variables Intermedias: este tipo de variables están
orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son
las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organización.
c. Variables finales: estas variables surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por
la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida.

 Modelo de Grid.
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción
de una tecnología integrada y pre programada de
desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como
un mecanismo de descongelamiento y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de
la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las

organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen

discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de

su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones

se gasta en comportamiento disfuncionales como en las
burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una

malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa
la preocupación por la producción. Es una serie continua de
nueve puntos en la cual nueve significan una elevada
preocupación y uno una baja preocupación por la
producción. El eje vertical representa la preocupación por
las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie
continua de nueve puntos.

 Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la
contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las
organizaciones como tal, y así se les puede clasificar
en forma apropiada como teóricos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una
relación causa-efecto entre cuán bien la estructura
interna de la organización se acopla con las exigencias
ambientales y cuán bien actúa la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigación de la década de 1960 aportó un respaldo
a esta argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967).

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es

cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de
obtener ciertos productos. La organización “es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”.

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización

puede ser encarado en términos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar
complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser

encaradas como sistemas esencialmente sociales. La
organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores
proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en
cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de
la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser
sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

 Modelo de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al
administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporción en que él es capaz de transformar su estilo
de manera apropiada, a la situación de cambio. Para
Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual
el administrador alcanza las exigencias de resultados
de su posición en la organización. La única tarea del
administrador es ser eficaz.

7. Tipos De Actividades Del Desarrollo Organizacional.

Los programas de desarrollo organizacional están

diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo
se combinan varias intervenciones en un “paquete”
para alcanzar esas metas. Los siguientes son los
principales tipos:

1) Actividades de diagnostico. Para cerciorarse del

estado del sistema, del estado de un problema.

2) Actividades de formación de equipos. Para

incrementar la operación efectiva de los equipos
del sistema.

3) Actividades inter grupo. Para mejorar la

efectividad de los grupos interdependientes.

4) Actividades de retroalimentación de encuestas.

Trabajan en forma activa en los datos producidos
por una encuesta y en diseñar planes de acción
basados en ellos.
5) Actividades de educación y capacitación. Para
mejorar los conocimientos, habilidades y
capacidades del individuo.

6) Actividades tecno estructurales o estructurales.

Para mejorar la efectividad de las entradas
técnicas o estructurales y las restricciones que
afectan a los individuos o a los grupos. Las
actividades puede sumir la forma de (a)
experimentar con nuevas estructuras de la
organización y evaluar su efectiviodad en
términos de metas especificas (b) idear nuevas
formas de aplicar recursos técnicos a los
problemas.

7) Actividades de consultoría de procesos. Ayudan

al cliente a percibir y comprender los
acontecimientos del proceso que ocurren en el
ambiente del cliente y actu8ar conforme a ellos.

8) Actividades de desarrollo organizacional. Mejorar

las habilidades gerenciales y de liderazgo del
individuo, continua con las actividades de
mejoramiento del equipo y después con las
actividades de relaciones inter grupo.

9) Actividades de conciliación de terceras partes.

para ayudar a dos miembros de una organización
manejar su conflicto interpersonal.

10) Actividades de orientación y consejo. El

consultor y otros miembros de la organización
trabajan con los individuos para ayudarles (a) a
definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse
de como ven los demás sus conductas y (c)
aprender nuevos modo de conducta para ver si
los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11) Actividades de planificación de la vida y la

carrera. establecimiento de objetivos y la forma
en que deben ayudar para lograrlos.

12) Actividades de planificación y de

establecimiento de metas. Teoría y experiencia
en la planificación y el establecimiento de metas,
empleo de modelos de resolución de problemas,
paradigmas de planificación, modelos de
 discrepancia de la organización ideal en
comparación con la organización, entre otros.

13) Actividades de administración estratégica.

Para reflexionar en forma sistemática en la
misión y en las metas básicas de la organización,
de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14) Actividades de transformación

organizacional. Cambios a gran escala del
sistema; actividades diseñadas para causar un
cambio fundamental en la naturaleza de la
organización.

8. Resistencia Al Cambio.

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos

encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:

 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.

En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se
 conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál
es su impacto en términos personales;

 La visión demasiado parcializada del cambio. En

numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo,
su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el

cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben cómo
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

 el tipo de cultura organizacional que castiga

excesivamente el error;

 la falta de capacidad individual, que limita el accionar

concreto;

 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario

para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio;

 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios

económicos o humanos;

 la sensación de que el verdadero cambio no puede

producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el

cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad
de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos

negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren
cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

 el desacuerdo. Los individuos pueden estar

simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas
o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades
para abandonar hábitos muy arraigados;

 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistemas no

son totalmente predecibles y esto genera temor por
falta de confianza en sus resultados;

 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican

su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas;

 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe

que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de

alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el
entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.

9. El Cambio y La Organización.

El cambio organizacional se define como la capacidad

de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Todos los cambios
no son iguales, ni ocurren en condiciones iguales,
cada uno está dado por características y situaciones
determinadas. Las organizaciones se ven forzadas a
desarrollarse en un medio en el cual el cambio es
constante, apareciendo cambios favorables o
desfavorables.
 Es necesario que los trabajadores cambien sus
costumbres, normas, valores, reglas, en general su
cultura. Solo así sería posible la sobrevivencia de la
organización. Los cambios pueden provocar en las
personas estados de inseguridad y ansiedad por
manifestarse en un futuro incierto. Una forma de
protegerse es aferrándose a lo conocido y negando lo
nuevo, lo que viene a proveer de resistencias la
conducta organizacional.

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la

necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la
visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación
de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

ORGANIZACIÓN.
 Conclusión:

Este trabajo nos ha servido para saber que uno de

los puntos más importantes que se deben tener en
cuenta para que una empresa sea exitosa, es pensar
en las personas, creando un buen ambiente de trabajo
para que sea más armónica la relación de los
funcionarios, y esto repercuta en la calidad de los
servicios que esta entregue a sus clientes.

El Desarrollo Organizacional se da por una serie de

requerimientos sociales, donde se conforman los
grupos que dan vida a este desarrollo, demostrando
un gran manejo en de la información, para que esta
pueda ser utilizada eficientemente por cualquier
organización, por lo que todos los aspectos estudiados
en dicho trabajo son fundamentales para que se
efectúe de buena manera el crecimiento empresarial
necesario para que esta pueda subsistir de buena
manera, optimizando sus recursos al máximo.
 Bibliografía.

 http://html.rincondelvago.com/desarrollo-
organizacional_1.html.

 http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional.

 http://www.enciclopediafinanciera.com/organizacionde
empresas/desarrollo-organizacional.htm.

 http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-
desarrollo-organizacional.