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EL HOTEL
Basándose en dicho objetivo, Mene escribió los planes operativos del hotel.
Desde el principio, el reto, manifestaba él, había sido levantar una empresa que
ofreciera una alta calidad a precios asequibles, y hacerlo rápido y enfrentándose a
una fuerte competencia. Era necesario no solo prestar un excelente servicio a los
clientes sino también hacer gala de experiencia. La meta del hotel era “abrumar a
los clientes mediante la respuesta profesional, agradable e inmediata a cada
solicitud”. No iban a existir “reglas” para los clientes: la plantilla de Portman tenía
que ofrecer a cada cliente “una experiencia inolvidable mediante una actitud
diligente”, satisfaciendo las “necesidades psíquicas intangibles” de los clientes. Para
el cliente, el Portman tenía que ser una Casa Fuera de Casa y una Oficina Fuera de
la Oficina. (Véase Anexo I de un anuncio Portman.)
El Portman competía con los hoteles de lujo más selectos de San Francisco.
Los precios o (“tarifas”) de las habitaciones sencillas de cada hotel iban
generalmente de 140 a casi 250 dólares por noche. Además, acababan de abrir sus
puertas dos nuevos hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el
Portman, intentaban implantar el estilo de servicio asiático en el mercado
estadounidense. Los precios del Portman eran ligeramente más altos que los
demás: una habitación sencilla costaba de 185 a 320 dólares. El objetivo
presupuestario de tarifa media era de 220 dólares, objetivo que, el Portman alcanzó
en el transcurso del año.
Los grupos de servicio clave, junto con los asistentes personales, eran los
acompañantes de la entrada, los porteros, los botones, los recepcionistas, los
encargados del servicio de habitaciones, de restaurante y los conserjes. A su
llegada al hotel (a veces en uno de los Rolls Royce limunisina verdes del hotel) los
clientes eran recibidos por una guía. Un botones llevaba sus maletas hasta la
habitación. Los porteros, entretanto, acompañaban al cliente del tercer piso para
registrarse en el hotel. A continuación, el recepcionista o el asistente personal
acompañaba al cliente a la habitación, donde el asistente personal preparaba un té
de bienvenida y enseñaba la habitación al cliente. (Para el organigrama del hotel,
véase Anexo 2).
SINDICATOS
CONTRATACIÓN
“Si quieres empleados agradables” dijo Mene. Si “tienes que contratar gente
agradable; la formación y la motivación no lo lograrán por sí solas2.
Una buena contratación era crucial para la estrategia del Porman: el calibre
del servicio dependía directamente del calibre de la gente. El AP tenía que
demostrar “iniciativa” y “necesidad de resultar agradable”. Por eso, decía Kay, el
hotel buscaba “talento”, no experiencia. El talento, tal como lo definía Villa, era “la
capacidad de hacer algo casi perfectamente”, como “positivismo, enfoque, valores y
preocupación por el detalle”.
Dado que pensaba que la contratación era tan importante, Mene contrató a
Selectio Research Inc. (SRI), una firma de consultoría de contratación y desarrollo.
El enfoque de SRI en la selección consistía en estudiar a las personas que habían
triunfado en una amplia gama de ocupaciones e industriales y buscar las
características de la clave del éxito.
Los AP tenían entre 19 y 50 años, aunque más del 80% tenían menos de 35.
La mayoría de ellos consideran el trabajo como una manera de apoyar sus
verdaderos intereses en la vida, que incluían llegar a ser pintores, escritores,
empresarios, entre otras profesiones. Otro grupo significativo veía este puesto
como el primer paso para acceder a un excitante nuevo concepto de la industria
hotelera. Aproximadamente el 20% tenían estudios superiores y otro 15%
procedían de formación profesional.
El salario base de los asistentes era más o menos el mismo que el de las
doncellas en hoteles similares: unos 7.50 dólares la hora. Se esperaba, sin
embargo, que éstos vinieran incrementada su paga gracias a las suculentas
propinas como recompensa al inusitado nivel de servicio que prestaban. Spencer
Scout, el jefe del servicio de habitaciones, les aseguró que podían llegar a esperar
unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les aseguró que podía llegar a
esperar unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les consideraba
“capitalistas independientes2, pues su remuneración dependí en gran medida de su
servicio de atención al cliente.
Mene señaló que ser un AP tenía otras ventajas respecto a ser una doncella
de un hotel. Cada AP se encargaba de 5 habitaciones, mientras que la típica
doncella se ocupaba de 16. Todos los asociados gozaban de los privilegios del
contrato de asociado, incluida la baja prolongada por incapacidad y la pensión de
jubilación. Además, existían extras poco comunes: generosas ayudas para cursos
externos, acceso a una excelente cafetería poco comunes: generosas ayudas para
cursos externos, acceso a una excelente cafetería, fiestas, almuerzos, 200 dólares
para el asociados del mes, y 1.000 dólares y una semana en el hotel para el
asociado del año.
Cada AP del grupo inicial recibía un curso de formación de dos semanas. Una
parte del mismo se concentraba en la limpieza de habitaciones, otra parte en otras
actividades requeridas en esa función, como la mezcla de bebidas; otra cómo
evaluar la personalidad del cliente para conocer qué tipo de servicio prestarle.
Aprendían a distinguir a los “lovers” (“receptivos”), aquellos que creían merecer un
elevado nivel de servicio personal, de los “rejecters” (“reticentes”), que preferían
independencia y anonimato, y que sentían incómodos ante la idea de tener un
sirviente.
PROBLEMAS EN LOS PRIMERSOS MESES DE OPERACIONES
En general, sentían que otros grupos les trataban como doncellas más que
como un grupo crucial para la estrategia del negocio.
Para colmo, a los AP no les gustaba las tareas que se les asignaban. Scott,
su jefe, había empezado por asignarles diferentes habitaciones y diferentes plantas
cada día, según los turnos de ocupación. Pero, los constantes cambios dificultaban
aún más las tareas de limpieza. Las diferentes habitaciones estaban organizadas de
forma distinta, así como las estancias de aprovisionamiento de cada planta.
Trabajar con personas diferentes cada día era también muy difícil. Los AP solían
tener que cubrirse los unos a los otros, sobre todo cuando un cliente tocaba el
timbre para llamarse, y, por lo tanto, necesitaban comprender y confiar en los
hábitos de trabajo de los otros. En su opinión, también la reestructuración de
asignaciones afectaba negativamente a las propinas, facilitando a algunas personas
el robo de propinas, así como el hecho de que no podían consolidar una relación
duradera con los clientes.
Scott y Mene se dieron cuenta de que los AP querían un plan para hacer
frente al problema del caos y resolver el tema de las propinas. Scott se sentó con
los supervisores y juntos elaboraron nuevas ideas. Los supervisores comentaron
posteriormente dichas ideas de manera informal con algunos AP. Como día Scott;
“estamos tratando de ser solícitos respecto a sus necesidades. Les preguntaríamos:
¿cuáles son tus necesidades?”.
El resultado final fue el Plan de equipo – 5 Estrellas. Más tarde, Mene y Scott
se reunieron con todos los AP y supervisores a los AP se dividieron en grupos para
discutir el plan. La reunión fue muy emotiva, dado que los AP aprovecharon para
dar rienda suelta a sus frustraciones causadas por los problemas de los meses
anteriores. Mene y Scott celebraron muchos otras reuniones durante las que los AP
propusieron cambios hasta que finalmente dieron el visto bueno a la ejecución del
plan. En la última reunión. Que fue organizada y tranquila, ellos mismos se
repartieron en 15 equipos de 5 integrantes en función de la antigüedad. Mediante
un sorteo al azar, se asignó un equipo a cada planta.
Para los AP, el plan 5 – Estrellas fue un avance desde el principio. A partir de
entonces, los AP ya sabían con antelación los días que tenían que trabajar y,
además disponían de dos días libres consecutivos. Algunos equipos, especialmente
los de las plantas superiores, donde la ocupación era lo suficientemente elevada
como para justificar la necesidad de un equipo al completo, podían coordinar sus
esfuerzos y mejorar su limpieza y servicio. Llegaban a conocer los hábitos de
trabajo de los demás y pensaban como una única persona”. El AP de la noche, por
ejemplo, sabía dónde el AP de la mañana “pondría la ropa para limpiar en seco de
la Srta. Jones”. La existencia de equipos fijos también facilitaba la captación de
propinas haciendo más justo ser pagado por cubrir a alguien. Pero, a pesar de las
mejoras, persistían los problemas.
“FLOTADORES” (“FLOATERS”)
Para dotar al hotel de equipos estables de 5 AP por planta, era preciso que
hubiera una ocupación casi total; pero la ocupación del Portman seguía siendo baja.
Por eso, Scout, hizo que el número de AP descendiera de 75 en enero de 1988 a 59
en agosto de 1988. (Véase Anexo 3. Como se mencionó, el hotel necesitaba unos
90 AP para una ocupación total). Una ocupación baja no justificaba la necesidad de
la plantilla de AP al completo, así que, Scout tuvo que abandonar la idea de los
equipos estables y recurrir en su lugar a los llamados “floaters” o “flotadores”.
Los “flotadores” eran AP que trabajaban en plantas diferentes todos los días,
dependiendo de dónde se les necesitara. Su utilización provocó la reparación o
empeoramiento de los problemas que se suponía que el plan de equipo – 5 Estrellas
iba a solventar. Se hizo cada vez más difícil recaudar propinas, porque los
“flotadores2 no formaban parte de un equipo. Los AP permanentes y los
“flotadores2 no podían llegar a relaciones duraderas con los clientes; tenían que
aprenderse nuevas habitaciones y oficinas de suministro todos los días. Muchos AP
permanentes no confiaban en los “flotadores” y pensaban que éstos les estaban
robando sus propinas. Un supervisor resumía el impacto de esta medida de la
siguiente forma:
Con los “flotadores” perdimos la lealtad del grupo. Por lo general, los
“flotadores” se preocupaban menos. Tienen horarios más precarios, no encuentran
las cosas y se olvidan de la planta en la que están. Todo esto conduce a una
pérdida de tiempo y a una menor capacidad de respuesta a los clientes.
DISCIPLINA
Para Mene era importante que sus directivos no “se rindieran ante los
trabajadores”. Quería que sus directivos procuraran el éxito de sus subordinados y
decía: es culpa nuestra si no lo consiguen”. Según él esta visión era única: otros
hoteles concedían a sus empleados 30 días de prueba y les despedían si su
rendimiento no era satisfactorio.
Pero los AP y los supervisores era cada vez más críticos con el sistema 5 –
Estrellas. Consideraban que entre los “flotadores” y los “vagos”, los equipos no
conseguían solventar los problemas de organización que se les asignaba. Los
trabajadores más meticulosos se quejaban de que tenían que hacer el trabajo de
sus colegas y de que tenían que limpiar a veces hasta 10 habitaciones en un turno,
en lugar de 7. Y, además, aseguraban que el compromiso de calidad estaba
empezando a verse afectado negativamente:
Mene echó la mirada atrás para ver lo que había conseguido en el primer
año. Habían ofrecido un “producto innovador, empezando desde cero”. El hotel
todavía no era rentable, pero Mene tenía la convicción que podía conseguirlo. Su
gente, como él decía, era muy productiva, quizá un 20% más de lo que él había
estimado en un principio. ¿Y los clientes? “No cabe duda de que “los receptivos”
aprecian la experiencia”. Para ellos, en los AP y en la filosofía de “no existencia de
reglas para los clientes” estribaba el éxito de Portman respecto a sus competidores;
Mene creía que la esencia de por qué el hotel había creado el puesto de AP estaba
funcionando
Scout tuvo que volver a contratar personal, esta vez a un ritmo superior a
ocasiones anteriores. Dada la saturación de los sistemas, era hora de trazar una
dirección clara el futuro.
ANEXO 3
RAZON DEL
DESGASTE
MES CONTRATADOS DESGASTE Dimisión Despido TOTAL
A FIN DE
MES
Enero 9 3 0 3 75
Febrero 5 8 4 4 72
Marzo 4 3 2 1 73
Abril 0 7 4 3 66
Mayo 3 4 4 0 65
Junio 5 2 2 0 68
Julio 0 4 4 0 64
Agosto 0 5 3 2 59
Septiembre 17 3 3 0 73
Octubre 16 4 2 2 85
TOTAL 59 43 28 15
• Un servicio personal
• Las 24 horas del día
• Satisfaciendo cualquier tipo de necesidad no contraria a la moral o a la Ley
• Desde la limpieza de la habitación…
• Hasta la gestión de las entradas para espectáculos
El Hotel Portman tiene problemas desde los inicios por la dificultad de llevar
a la práctica un planteamiento que sobre el papel es perfecto. A pesar el proceso de
selección tan exhaustivo, no se garantizó la estabilidad de los empleados clave (los
AP) en esta nueva filosofía de servicio y ya en el primer mes la rotación de este
colectivo fue del 16%. La eliminación de mandos intermedios en beneficio de un
mayor número de empleados en contacto con los clientes generó los problemas de
organización una vez puesto en marcha el Hotel. No había un sistema claro de
gestión y control que permitiese reaccionar ante los problemas y errores que se
pudieran detectar en el funcionamiento de los procesos: faltaba una función
centralizadora.
• Desorganización
• Conflictos con otros empleados
• Imposibilidad de desarrollar sus funciones por errores en la planificación
(ejemplo: labores de limpieza)
• Falta de reconocimiento como grupo crucial para la estrategia de negocio.