1.12. Documéntense acerca de la matriz Mc-Kinsey.

1.12.1. Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades

estratégicas de negocio UEN para la organización estudiada. Asignen ponderaciones y
calculen puntajes.

Unidades estratégicas de Negocio UEN AVIANCA

Conceptualización del mercado
El primer elemento del modelo de competencia es el análisis de la competencia inmediata y del
mercado colombiano. En este diagrama mostramos la distribución del mercado COLOMBIANO entre
las más notables empresas (CAPA, 2014). A pesar de la supremacía general de Avianca, mantener la
presencia significa ajustarse al crecimiento del mercado Nacional, el cual es uno de los más elevados
del mundo. Los datos mostrados muestran el crecimiento del mercado colombiano, el cual se
conceptualiza por los usuarios Nacionales que obtiene el mercado aeronáutico en Colombia.

Definición de competidores a Nivel Nacional

Los competidores de Avianca como podemos observar en el grafico son:

 LAN
COLOMBIA: La cual
es una empresa con
una estrategia de
Low Cost.
 Copa
Colombia: Filial de
COPA Airlines, la cual
está pasando por una
reestructuración
importante como
lineamiento
estratégico.
 Satena: Empresa Nacional que ha cubierto rutas Nacionales que las empresas tradicionales
como Avianca no poseen rutas regulares. Por la tanto se enfoca en un nicho de mercado
de rutas de poca demanda.
 Viva Colombia: Empresa perteneciente al imperio del señor Bronson, Virgin Group. Es uno
de los entrantes más recientes y con esta aerolínea pretende crear un Mercado Low Cost,
siguiendo las lógicas de Negocio de su madre Virgin Atlantic, la cual trabajo el Low Cost en
las rutas USA – GB.
 Easyfly: Es una empresa Colombiana que se creó a partir de la liquidación de Aero
república. Su estrategia es de Low Cost entre pequeños municipios y ciudades intermedias
 del país. Es la aerolínea con más crecimiento en la participación del país pero representa
un crecimiento nulo en las rutas de mayor demanda.
 Antioquia (ADA): Es una aerolínea Antioqueña que ofrece vuelos a ciudades intermedias
en esa área geográfica se compone al igual que Easyfly de flota de pequeñas aeronaves.

En el sector de carga es un poco más difícil obtener información, pero Avianca CARGO, posee la filial
de Carga de Aviatur, a DHL, Servientrega y otras empresas que participan en el mercado.

Proveedores
Los proveedores de Avianca son tomados con mucha confidencialidad, pero es evidente que Petrobras
es uno de los proveedores más importantes a tener en cuenta, pues al pertenecer también a los
hermanos Efromovich es un proveedor que no puede cambiar por el momento en los lineamientos
estratégicos de Avianca. Aunque Petrobras y Avianca comparten un mismo dueño, su administración,
gerencia y lógicas de negocios son totalmente diferentes. Al día de hoy Petrobras pasa por una de sus
más importantes crisis debido a escándalos de corrupción en su país de origen (Investing.com, 2014).
Lo cual plantea una interrogante respecto al cual será el destino de esta empresa y esto traerá
decisiones por parte de la junta directiva de Avianca.

El mercado en general no posee una fluctuación relativa de los costos en adquisición de flota y
materias primas.

Mercado de Sustitutos y Complementarios

En el mercado de sustitutos tenemos:

 Transporte terrestre: En los cuales las principales empresas del país son Copetran, Bolivariana,
Expreso Brasilia y Berlinas del Fonce. Estos sustitutos compiten con cantidad de destinos y
actualmente pasan por una lógica de reducción de costos y de renovación de flota. También
incursionan en el campo de combustibles alternativos y tratan de ofrecer una frecuencia
superior a las aerolíneas. Sigue siendo el medio de transporte más usado por la población
colombiana.
 Transporte Marítimo: Compuesto por lanchas de informales y Pymes dedicadas al transporte
entre áreas geográficamente separadas por mar. Representa un sector sin crecimiento y sin
empresas nuevas en el mercado.

En el mercado de complementarios tenemos:

  Planes Turísticos: Por lo general es un mercado que se complementa, Avianca creo Avianca
On Tour que es una empresa anexa que trabaja el tema de los planes turísticos.
 Agencia de Embalajes y envíos: Por el motivo de envió de mercancías y carga de Avianca,
también se debe trabajar como complementarios los servicios de manejos de mercancías,
embalajes y correos.

Estudio de Nuevos Entrantes

Como se había especificado antes en el modelo DOFA, Avianca impone limitantes a otras empresas,
pues actualmente soporta la mayor cantidad de la demanda que genera el precio promedio del
mercado. Además, existen barreras normativas y sobretodo Burocráticas para poder establecer rutas y
empresas en este sector.

La injerencia de la Aero civil también limita la asignación de rutas y establece un máximo de rutas que
son difíciles de cambiar en un corto tiempo, lo cual dificulta la entrada.

Las principales empresas que podrían obtener participación en Colombia serian aerolíneas con gran
capacidad de capital y por medio de alianzas estratégicas con empresas ya consolidadas en Colombia.

1.12.2. Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para la graficación
de la matriz.
 https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2017/06/matriz-de-mckinsey.jpg

http://www.portafolio.co/negocios/empresas/avianca-movio-26-millones-de-
pasajeros-502464
 Matriz Mckinsey

1.12.3 Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección estratégica

por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo
y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la
herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.

Avianca es una entidad en constante crecimiento, que con el análisis Mc-Kinsey

se logra evidenciar una perspectiva de crecimiento mundial indican un aumento
recién en los años 2015 (3.5%) como 2016 (3.7%) según insumo matriz Mc Kinsey
Con relación a la vulnerabilidad o sensibilidad a la economía tuvo una sensación
de que la situación no está favorable lo que ha reducido el gasto (se contrajo)
en el sector privado. Sumando a la incertidumbre por las políticas internas ha
influido de forma negativa en la confianza de varios países, con relación a los
paros provocados por los pilotos de Avianca, donde hubo una afectación
económica gigante, Según el presidente de Cotelco, el gremio de los hoteleros
colombianos, Gustavo Toro, “lo sucedido no fue bueno para nadie, porque esos
700 pilotos pusieron en dificultades económicas al país. Y en especial a toda la
 industria turística al cancelarse miles de vuelos”. Esas repercusiones, sostuvo el
dirigente gremial, obedecen, asimismo, a que “el país está en manos de una
aerolínea que concentra la mayor parte del tráfico aéreo en el territorio
nacional. Hay que mirar la manera de diversificar la conectividad de los destinos
con nuevos operadores”.
Como conclusión al estudio realizado de Avianca se puede definir según lo
evidencia en la matriz Mc Kinsey; un posicionamiento del mercado gigante, Hoy
en Colombia compiten ocho aerolíneas, pero las últimas cifras son dicientes. La
Aeronáutica Civil reportó que durante los primeros siete meses del 2017 Avianca
movilizó el 61,5 % de todos los pasajeros, es decir, 9.388.661 de un total de
15.337.826, queriendo decir que aun con los problemas ocasionados por los
paros, se sigue teniendo credibilidad, conocimiento del mercado, reputación de
la marca y una estructura organizacional fuerte, y con los avances tecnológicos
que han implementado en las nuevas estructuras aeroportuarias, sigue según la
matriz Mc Kinsey Avianca sigue protegiendo su posición entablando estrategias
de internacionalización, así como para la selección de mercados.

1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool in the
selected organization?

Let's start as an excellent analytical tool for Avianca, since it helped us identify
the strategic steps needed to improve the performance of its business portfolio,
but one limitation that we can show is that the Mckinsey matrix does not take
into account the synergies that could exist between two or more business units,
perhaps losing other possibilities of expansion.

1.13 Documéntense acerca de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

MCPE.

1.13.1 Identifiquen los factores críticos de éxito internos (mínimo 10) y los factores
críticos de éxito externos (mínimo 10) y asígnenles la ponderación
correspondiente.
 FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES PESO

1- Económico - Respaldo financiero y económico 0.50

2 – incursionar en otras rutas posibles 0.30

0.50
3 - Alianzas con multinacionales, a fin de mitigar gastos

4 – mejorar el servicio Aéreo 0.70

0.50
5 – mayor credibilidad

AMENAZAS PESO

0.50
1 – tiquetes más costosos

0.60
2 – desmejorar el servicio, por incursión de nuevas compañías

0.50

3 – aumentos tributarios nacionales a las compañías filiales

0.50
4 – competencia Directa
0.70
5 – poca infraestructura

FORTALEZAS PESO

1 - aumento capacidad y eficiencia

0.50
 2 - Mayor red de rutas 0.30

3 - Incremento de la demanda debido a las remodelaciones aeroportuarias

0.50

4 – procesos certificados
0.70
5 – aumento del flujo aéreo permitiendo mayor ingreso a las arcas estatales
0.50
DEBILIDADES PESO
0.50
1 – falta de flotas aéreas

0.60
2 – políticas restrictivas de construcción
0.50
3 – falta de recursos
0.50
4 – demoras aéreas a causa de las remodelaciones aeroportuarias
0.70
5 – falta de apoyo gubernamental

Elaboración propia
1.13.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podría implementar la organización
(mínimo dos), determinen el puntaje de atractividad PA, califiquen el atractivo de la
alternativa CA y obtengan la calificación total del atractivo CTA.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATEGIA 2
Remodelación de
ESTRATEGIA 1 aeropuertos a nivel
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
alianzas estratégicas nacional e internacional
con el fin de aumentar
capacidad y eficiencia
 OPORTUNIDADES PESO CA CTA CA CTA

1- Económico - Respaldo financiero y

0.50 4.0 0.20 3.0 0.15
económico

2 – incursionar en otras rutas 0.30 5.0 0.15 5.0 0.15

posibles

3 - Alianzas con multinacionales, a fin 0.50 4.0 0.20

3.0 0.15
de mitigar gastos

4 – mejorar el servicio Aéreo 0.70 5.0 0.35 5.0 0.35

0.50 5.0 0.25

5 – mayor credibilidad 3.0 0.15

AMENAZAS PESO CA CTA CA CTA

0.50
1 – tiquetes más costosos 5 0.25 4 0.20

0.60
2 – desmejorar el servicio, por
3 0,18 2 0,12
incursión de nuevas compañías
0.50
3 – aumentos tributarios nacionales
5 0,25 4 0,20
a las compañías filiales

0.50
4 – competencia Directa 4 0,20 2 0,10

0.70
5 – poca infraestructura 3 0,21 3 0,09

FORTALEZAS PESO CA CTA CA CTA

0.50
1 - aumento capacidad y eficiencia 4 0,20 4 0,20
2 - Mayor red de rutas 0.30 4 0,12 5 0,15

3 - Incremento de la demanda
debido a las remodelaciones 5 0,25 5 0,25
0.50
aeroportuarias

4 – procesos certificados 5 0,35 4 0,30

0.70
5 – aumento del flujo aéreo
permitiendo mayor ingreso a las 0.50 5 0,25 5 0,25
arcas estatales
DEBILIDADES PESO CA CTA CA CTA
0.50
1 – falta de flotas aéreas 5 0,25 2 0,10

2 – políticas restrictivas de 0.60

1 0,06 4 0,24
construcción
0.50
3 – falta de recursos 2 0,10 4 0,20
4 – demoras aéreas a causa de las 0.50
1 0,05 3 0,18
remodelaciones aeroportuarias
0.70
5 – falta de apoyo gubernamental 3 0,21 3 0,21

TOTALES 4,13 3,74

1.13.3 Formulen la conclusión del análisis MCPE e indiquen la dirección estratégica por
seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.

Según se logra evidenciar en la matriz CPE respecto a las estrategias propuestas por
Avianca, la estrategia 1 presenta un porcentaje de 4.13 a comparación de la estrategia 2
que es de tan solo 3.74, con la estrategia 1 Avianca busca crear una mayor participación
en el mercado, toda vez que con alianzas estratégicas, estará dimensionando un mercado
con más rutas de acceso, aumento de capacidad y eficiencia, y un respaldo financiero
corpulento, con esta estrategia Avianca cuenta con sus socios estratégicos mitigar gastos
y mejorar servicios.
 1.13.4 What are the constraints of the MCPE matrix as an analytical tool in the selected
organization?

I think it does not have many MCPE limitations, but one and perhaps the most
important one is that the evaluation and the qualification of the matrix are decided on
the basis of judgments even when it should be based on objective information.

1.14 De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado

respecto al estado actual de la organización seleccionada. ¿Consideran que
los resultados obtenidos por cada una de las herramientas de análisis
tratadas en esta guía son consistentes entre sí? Fundamenten
detalladamente su respuesta.

Como conclusión y análisis del estado actual de Avianca, logramos evidenciar que se

encuentra adaptando cambios estratégicos en busca de mejorar e incrementar sus

servicios aeronáuticos, y que estas mejoras se basan principalmente en las alianzas

estratégicas que esta llenado Avianca a posesionarse como una de las aerolíneas

líderes en servicio en el mundo, de igual forma ha incrementado la demanda de servicio

debido a las remodelaciones aeroportuarias que se están llevando en este momento

en todo los aeropuertos del país, otro aspecto importante es que Avianca llevo a cabo

estrategias tecnológicas que han ayudado y posicionamiento de la aerolínea,

generando una ventaja competitiva frente a sus competidores Copa Airlines Colombia,

Lan Colombia, Easy Fly y Satena.

Considero que fue excelente y muy acorde el uso de las herramientas de análisis

utilizadas dentro de este trabajo, toda vez que nos deslumbro la estrategia más apta

que podría optar Avianca para tener un crecimiento en servicio y calidad, logrando con

esto ampliar los servicios que actualmente presta, el desarrollo de la estrategias

 requieren de inversión e innovación por parte de Avianca, toda vez que tiene que buscar

las mejores propuestas de alianzas estratégicas para seguir creciendo e imponiendo

un mejor servicio aeronáutico.

1.15 Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta
este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles
en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta
actividad. Inclúyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe.
 REFERENCIAS

 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice Hall.

 García, G., Bolívar, J. y Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI, prácticas para

mejorar la competitividad en las organizaciones. Bogotá: Universidad EAN.

 Porter, M. (2008a). How competitive forces shape strategy. McKinsey Quarterly.

 Recuperado:

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGICA_CON_FIGURAS

/leccin__15_planeacin_estratgica.html

 https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2017/06/matriz-de-mckinsey.jpg
 http://www.portafolio.co/negocios/empresas/avianca-movio-26-millones-de-
pasajeros-502464
