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Ser humilde y saber escuchar a los dem�s; fomentar un ambiente favorable para

expresar sus opiniones. Esto se lograr� de forma natural si fundamentalmente se


tiene un fuerte deseo de reunir los consejos de todos. En ese sentido pienso que
las ideas no las �reunimos�; m�s bien �se re�nen solas si existe el deseo�.Page ? 2
3. Page ? 3
4. LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIARLas preguntas de la Alta Gerencia se parecen a
las que hace un ni�oen un viaje en el carro de la familia. �Cu�les???? -�Ya vamos a
llegar???� - �Cu�nto falta para terminar el paseo???�Page ? 4
5. LAS PREGUNTAS T�PICAS DE LA ALTAGERENCIA � �Cu�ndo se va a terminar el
proyecto????�Cu�nto dinero hemos gastado en el proyectohasta el momento???? -
�Cu�nto va a costarnos finalmente este proyecto???� - �Cu�nto falta para terminar
el paseo???�Page ? 5
6. �QUI�N M�S HACE ESTAS PREGUNTAS? � Los Clientes � El Gerente General =
INVOLUCRADOS (Stakeholders) � El Director financiero � Su JefePage ? 6
7. �PORQU� SURGEN ESTAS PREGUNTAS? � 70% DE LOS PROYECTOS - Tienen sobrecostos - Se
atrasan � 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto
inicial � Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero
simplemente nunca se terminan Fuente: The Standish GroupPage ? 7
8. EL VALOR GANADO
9. TRIPLE RESTRICCI�N ?A tiempo ?Dentro del presupuesto aprobado ?Con la calidad
especificada ? ?Satisfacci�n de cliente y usuariosPage ? 9
10. Work Breakdown Structure - Estructura de Descomposici�nWBS del Trabajo o
EDT�Qu� es?� Representaci�n de la jerarqu�a del proyecto� Identifica todo el
trabajo a realizar� Es un producto de la definici�n de alcanceQue caracter�sticas
tiene:� Organiza y define el alcance total del proyecto� Estructura los entregables
en diferentes niveles con desglose suficientepara seguimiento� Considera las fases
del proyectoEs el fundamento para:� Estimaci�n de costos� Distribuci�n de roles y
funciones� Planes t�cnicos� Lista de productos a entregar� Informes sobre el avance
y an�lisis de problemasPage ? 10
11. WBSOrganizaci�n de unidades medibles de trabajo requeridos para
desarrollarproductosPage ? 11
12. LINEA BASE DEL PROYECTO Alcance (WBS) + Tiempo (Red � = Cronograma) + Costo
(Estimado -Presupuesto)Page ? 12
13. CONCEPTOS
14. Como trabajar el m�todo del valor ganado? El m�todo de valor ganado requiere de
algunas practicas clave para su �xito: ? Identificar cada entregable del
proyecto. ? Desarrollar un cronograma para la terminaci�n de cada entregable. ?
Asignar un valor a cada entregable.Page ? 14
15. Datos?Page ? 15
16. �QU� ES VALOR GANADO? Cuando una tarea seDEFINICIONES termina, se �gana� su
valor.? Es un m�todo para medir el desempe�o de un proyecto, compara la cantidad de
trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se
desempe�� seg�n lo previsto.? Una metodolog�a empleada para medir y comunicar el
progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo
invertido y los costos incurridos en dicho trabajo.? Es una t�cnica de
administraci�n de proyectos que combina el desempe�o en costo y en tiempo para
responder a la pregunta: �Qu� obtuvimos por el dinero que gastamos?? La suma de
estimaci�n de costos estimados por actividad o porci�n de actividades completadas
durante un per�odo de tiempo dado, usualmente al d�a.Page ? 16
17. �QU� NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO? 1) Establece el WBS � EDT para
descomponer el proyecto en �piezas� adecuadas, asignando responsables. 3)
Identifica las actividades que representen el proyecto. 5) Determina los costos a
ser gastados en cada actividad (Horas, pesos). 7) Calendariza las actividades en el
tiempo. 9) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a
su definici�n, restricciones, objetivos, entre otros.Page ? 17
18. �C�MO USAMOS EL VALOR GANADO?PASOS SIGUIENTES 1) Actualiza el calendario de
trabajo (iniciadas, terminadas, duraci�n restante). 3) Actualiza los costos de las
actividades conforme ocurran. 5) Calcula el valor ganado del proyecto. 7) Analiza
los resultados y rep�rtalos.Page ? 18
19. CONCEPTO PRESUPUESTO AL T�RMINO O A LA CONCLUSI�N BAC (BAC) El valor
planificado total para el proyecto. Es la suma de todos los presupuestos asignados
a un proyecto.Page ? 19
20. Las tres variables de EVM (Gesti�n de Valor Ganado)Deberemos obtener tres
valores durante el seguimiento del proyecto: � Valor Planeado PV (Planned Value)
que nos indica el monto presupuestado de todo lo que ten�amos planificado haber
hecho. Su valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos
estimados en el presupuesto. PV = Porcentaje Planeado (%) * Presupuesto del
proyecto. 2. Valor Ganado EV (Earned Value) que representa el monto presupuestado
del trabajo efectivamente realizado. �ste proviene de la medici�n f�sica de lo que
ya hemos hecho. Su valor es la suma de las cantidades instaladas por los costos
estimados en el presupuesto. EV = Porcentaje Ejecutado (%) * Presupuesto del
proyecto. 3. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado hasta
ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la sumatoria de todas
las cantidades ya instaladas por su costo de adquisici�n.Page ? 20
21. CONTINUACI�NPage ? 21
22. VARIACIONESVeremos dos VARIACIONES a continuaci�n:La variaci�n del costo CV
(cost variance) nos permite identificar siestamos por encima o por debajo del valor
planeado del presupuesto a lafecha, y en qu� cuant�a. Un valor negativo indica que
nos estamosexcediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable.La f�rmula es:
CV = EV - AC La variaci�n del cronograma SV (schedule variance) nos indica que tan
adelantados o atrasados estamos en nuestro cronograma. SV compara el trabajo
realizado EV con el valor planeado PV. Un valor negativo indica que estamos
atrasados y por lo tanto desfavorable. SV = EV-PVPage ? 22
23. VARIACIONES. Cont.CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican
condicionesfavorables o desfavorables, no nos dan idea de la magnitud. Las
f�rmulasque siguen y los �ndices nos indicar�n el valor relativo de la situaci�n:
SV % = SV/PV Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con
respecto al cronograma planeado. CV % = CV/EV Este nos indica cuan excedidos o por
debajo de la l�nea de base del presupuesto estamos.Page ? 23
24. INDICESLos �ndices nos mostrar�n que es lo que estamos logrando hacer
connuestros recursos. �ndices menores a la unidad son desfavorables. CPI es el
�ndice de desempe�o del presupuesto (Cost Performance Index): CPI = EV/AC SPI es el
�ndice de desempe�o del crono-grama (Schedule Performance Index): SPI = EV/PV El
producto CPI x SPI suele recibir el nombre de �ndice costo- cronograma o �ndice
cr�tico.Page ? 24
25. RESUMEN:Page ? 25
26. VALOR GANADO: EJEMPLO Se tiene un proyecto estimado en US$18,000 en 10 meses.
Al t�rmino del cuarto mes se tiene un avance del 26.7% y se a gastado US$ 5,600.
PV= $7,200 (Valor planeado) EV= $4,806 (18,000*.267) (BAC * % avance real) Valor
Ganado AC= $5,600 (Costo real)Page ? 26
27. VALOR GANADO: EJEMPLO VARIACI�N DEL COSTO (CV) CV = $4,806 - $5,600 = - $794 CV
= EV � AC Condici�n desfavorable PORCENTAJE DE VARIACI�N Determina qu� tan dentro o
fuera del presupuesto se DEL COSTO (%CV) encuentra el proyecto. %CV = CV / EV %CV =
($794) / $4,806 = 0.165 Se encuentra fuera de presupuesto por 16.5% VARIACI�N DEL
TIEMPO (SV) SV = $4,806 - $7,200 = -$2,394 SV = EV � PV Condici�n desfavorable
PORCENTAJE DE VARIACI�N Determina el retraso o adelanto del proyecto. DEL
CRONOGRAMA (%SV) %SV = ($2,394)/ $7,200 =0.332 %SV = SV / PV Se encuentra retrasado
el proyecto en un 33.2%Page ? 27
28. VALOR GANADO: EJEMPLO VARIACI�N DEL COSTO (CV) CV = $4,806 - $5,600 = ($794) CV
= EV � AC Condici�n desfavorable VARIACI�N DEL TIEMPO (SV) SV = $4,806 - $7,200 =
($2,394) SV = EV � PV Condici�n desfavorable �NDICE DE DESEMPE�O DEL CPI = $4,806 /
$5,600 = 0.85 COSTO (CPI) El proyecto est� por encima del presupuesto CPI = EV / AC
�NDICE DE DESEMPE�O DEL SPI = $4,806 / $7,200 = 0.66 TIEMPO (SPI) El proyecto est�
retrasado SPI = EV / PVPage ? 28
29. RESUMEN GRAFICO:Page ? 29
30. RESUMEN GRAFICO: CSI>1.31.3 �ndice de Costo-Tiempo (CSI) CSI = CPI * SPI1.2 CSI
= 0.85 * 0.66 0.9<CSI<1.20.9 CSI = 0.56 Posibilidad muy baja de que el0.8 proyecto
se recupere CSI<0.8 CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto Bajo presupuesto y
retrasado y adelantado CPI CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto Sobre
presupuesto y retrasado y adelantadoPage ? 30 SPI
31. OTROS CONCEPTOSESTIMADO A LA CONCLUSI�N El costo total previsto del proyecto
(ESTIMATE AT COMPLETION) EAC EAC = BAC / CPIESTIMACI�N HASTA LA El costo previsto
necesario para terminar todo el trabajo restante delCONCLUSI�N proyecto (ESTIMATE
TO COMPLETE) ETC ETC = EAC � ACVARIACI�N AL T�RMINO (VAC) Determina si el proyecto
finalizar� dentro o fuera del presupuesto. VAC VAC = BAC � EACTIEMPO ESTIMADO PARA
Cuando terminar� el proyecto si la tendencia actual continuaCULMINAR EACT EACT =
(BAC / SPI) / (BAC / MESES)�NDICE DE DESEMPE�O AL Determina la eficiencia que se
debe alcanzar en el trabajo restante paraT�RMINO (TCPI) llegar a un punto
determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC. TCPI TCPI = (BAC � EV) / (BAC �
AC)Page ? 31
32. VALOR GANADO: EJEMPLOESTIMADO A LA CONCLUSI�N EAC = 18,000 / 0.85 =
$21,176.47EAC = BAC / CPI El costo total del proyecto se estima en
$21,176.47ESTIMACI�N HASTA LA CONCLUSI�N ETC = 21,176.47 � 5,600= $15,576.47ETC =
EAC � AC A�n faltan por gastar $15,576.47 en el proyecto.TIEMPO ESTIMADO PARA
CULMINAR EACT = (18,000/0.66) / (18,000/10) =15.15EACT = (BAC / SPI) / (BAC /
MESES) El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia actual es de 15.15
meses.VARIACI�N AL T�RMINO VAC = 18,000 � 21,176.47 = -$3,176.47VAC = BAC � EAC Se
deber�n invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.�NDICE DE DESEMPE�O AL
T�RMINO TCPI = (18,000�4,806) / (18,000�5,600) = 1.064 ParaTCPI = (BAC � EV) / (BAC
� AC) revertir la situaci�n anterior se requiere una disciplina rigurosa para el
resto del proyecto. Page ? 32
33. UN ULTIMO PENSAMIENTOPage ? 33