ARGUMENT

Comunicarea este un fenomen, un proces, o artă și o știință necesară omului. Individul

este cel care comunică, voluntar sau involuntar, și prin aceasta, pe de o parte, își dezvoltă
deprinderile și abilitățile de comunicare,iar pe de altă parte, își modifică comportamentul în sens
pozitiv sau negativ.

Comunicarea umană are multe fațete și poate însemna foarte multe lucruri, de la două
persoane care stau de vorbă până la campanii electorale și dezvoltarea unei afaceri.

Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanţă mult mai mare

decât aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea şi înţelegerea sistemului
de comunicare deschid şi înlesnesc drumul cunoaşterii personale şi acelor din jur, fiind în măsură să
clarifice ierarhizarea oamenilor însocietate după anumite criterii de valoare.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui

produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.

Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le comunica într-un mod clar

joacă un rol important în cadrul negocierii şi derulării oricărei afaceri. Negocierea este o activitatea
care implică stăpânirea „artei conversaţiei”, capacitatea de a comunica şi de a-i învăţa şi de ai
convinge şi pe alţii. De forte multe ori se dovedeşte că este mai important modul cum comunici
decât ceea ce comunici, indiferent de sfera de activitate în care se derulează acest proces.

În cadrul primului capitol vom arăta ca în procesul de negociere se pot stabili distincţii
clare între categoriile de “strategie”, “tehnică” şi “tactică”, ce pot fi considerate astfel: strategia are
în vedere maniera în care negociatorul consideră negocierea în ansamblul sau, ca reflecţie îndreptată
spre acţiune şi constituită din viziunea de ansamblu, obiective şi mijloace utilizate; tehnicile se
referă la modalităţile majore de organizare a negocierii, constituind modul de direcţionare a
obiectivului în funcţie de rezultatele scontate, de stăpânire a elementelor procesului ce se manifestă
pe parcursul derulării acestuia (faze; jocul timpului; raport de forţe etc.); tacticile se referă la
aspectele de execuţie, răspunzând necesităţii de a improviza asupra detaliului, pe moment şi în
funcţie de împrejurări; ele trebuie să fie punctuale şi puţin previzibile; inventate de ingeniozitatea şi
simţul practic al negociatorului, tacticile se pot manifesta într-un număr considerabil.

În cadrul celui de-al doilea capitol vom demonstra ca în procesul de comunicare, atât
conţinutul cât şi forma mesajului, precum şi calea de transmitere a acestuia, toate adecvate unei

1
situaţii specifice de comunicare - în cazul de faţă negocierea - sunt primordiale. Dar o comunicare
eficace şi eficientă depinde într-o mare măsur ă de felul cum se comunică în acea situaţie, cu alte
cuvinte de stilul de comunicare. Ca şi celelalte aspecte ale procesului, stilul de comunicare este
necesar a fi adecvat scopului şi obiectivelor comunicării (procesului de negociere), dar şi
receptorului ei (partenerul de negociere).

Stilul de comunicare al negociatorului îşi manifestă impactul nu numai asupra eficienţei

actului de comunicare în sine, ci determină şi climatul comunicării în general. Se cunoaşte astfel
faptul că fiecare negociator are un mod specific, un stil propriu de a negocia, dar şi o anumită
orientare în abordarea modului de negociere, reflectată în comunicare.

Capitolul I. ABORDAREA STRATEGIILOR, TEHNICILOR ŞI

TACTICILOR DENEGOCIERE DIN PERSPECTIVA COMUNICĂRII

1.1 Abordarea strategică a actului de comunicare în negociere

Pentru a realiza un act de comunicare eficientă în procesul de negociere, negociatorul va fi

nevoit să abordeze acest act prin luarea în considerare, simultană , a mai multor variabile strategice
ce se vor constitui într-un sistem integrat; orice schimbare apărută la nivelul unei variabile va
determina modificări asupra celorlalte. Aceste variabile au în vedere pe emitentul mesajului, pe
receptor/destinatar, mesajul însuşi, canalul de comunicare, precum şi contextul.

Variabilele ce îl au în vedere pe emiţătorul de mesaj în cadrul procesului de negociere

sunt: (1) stabilirea priorităţilor, deci a scopului comunicării; (2) obiectivele comunicării; (3)
orientarea comunicării având în vedere interacţiunea cu partenerul şi nivelul de control - implicare;
(4) analiza credibilităţii faţă de partener.

Desigur că orice proces sau etapă a procesului de negociere are un anumit scop ce trebuie
decelat ca prioritate dintre mai multe posibilităţi. Clarificarea acestuia sporeşte eficienţa
comunicării ducând la producerea de mesaje clare, decise şi utile.

Conştientizarea cu precizie a scopului comunicării este primordială în negociere; pornind

de aici se vor putea determina obiectivele urmărite dar şi tehnicile şi tactica ce urmează a fi folosite,
având posibilitatea de a lua în considerare şi tipul relaţiei de comunicare ce se va stabili cu
partenerul.

2
 Scopul comunicării se formulează sub forma unor afirmaţii generale, precise şi directe,
privind problema ce se are în vedere, ce se aşteaptă de la partener, ce se aşteaptă să se întâmple etc.
(De exemplu “ ... avem în vedere lansarea produsului X pe piaţa Dvs...”/ … we take into
consideration the possibility to launch our product … X on your market …/; “...dorim să discutăm
cu Dvs. scurtarea termenului de livrare...”/ … we would like to talk with you about the shortening
of the delivery time …/; “...ne interesează o sc ădere a preţului în anumite condiţii date... “/ … we
are interested in a price cut under some conditions …/ etc.)

Obiectivele comunicării, stabilite în continuare, pornesc de la general spre specific,

făcându-se diferenţierea între obiective generale şi obiective specifice; este interesant de remarcat
faptul că scopul împreună cu obiectivul general vor declanşa acţiunea reprezentată de stabilirea
obiectivelor specifice , concrete în situaţia dată. Bunăoară după stabilirea scopului de penetrare pe o
anumită piaţă, se vor stabili obiectivele generale şi anume de a aborda anumite companii - potenţiali
parteneri, precum şi semnarea unor contracte într-un termen dat; obiectivele specifice vor urmări cu
cine trebuie discutat, ce termen trebuie/poate fi stabilit, ce categorii de produse este bine a fi
prezentate, preţul scontat etc etc. Odată stabilite, obiectivele vor putea fi clar comunicate
partenerului. Un alt aspect ce trebuie avut aici în vedere este şi stabilirea unui feed-back minim la
care emiţătorul se aşteaptă din partea receptorului pentru a putea afla dacă scopul/obiectivul
comunicării a fost realizat; cu alte cuvinte emiţătorul va trebui să decidă asupra aşteptărilor sale
privind reacţia destinatarului de mesaj. (De exemplu: “...ca rezultat al propunerii noastre, firma X
va accepta oferta/va semna un contract sau cel puţin se va arăta interesată de aceasta” etc.).

Gradul de interacţiune între parteneri, precum şi nivelul de control exercitat de emiţător

asupra comunicării reprezintă o altă variabilă importantă. Literatura de specialitate (M. Munter,
Guide to Managerial Communication, 1992) menţionează, în acest sens, patru strategii de
comunicare: informare; convingere; consultare; colaborare. De exemplu, după stabilirea scopului şi
a obiectivelor, negociatorul urmează să se prezinte la compania care constituie un potenţial
partener, pentru începerea tratativelor, în prealabil, acesta va trebui să decidă asupra modului de
prezentare a produsului şi anume dacă se va limita doar la o informare sau va încerca să fie
convingător, dacă va pune şi întrebări asupra intereselor partenerului, realizând o consultare, sau
dacă va încerca să dea şi soluţii la problemele ridicate, dând astfel startul pentru o colaborare. În
acest fel, în comunicarea de informare, emiţătorul explică, dă anumite instrucţiuni etc., fără a fi
necesară o implicare semnificativă a receptorului; interacţiunea E-R este destul de redusă, ea
realizându-se doar prin exprimarea cererilor de clarificare, sau confirmarea înţelegerii mesajului de
către R. Controlul asupra comunicării revine emiţătorului. În comunicarea de convingere, emiţătorul

3
doreşte ca receptorul să treacă la acţiune; (de exemplu partenerul să fie convins de calitatea
produsului/serviciului oferit şi să încheie un contract). În acest caz interacţiunea E-R va fi ceva mai
complexă, E făcând efortul de a afla, prin lansarea de întrebări, care sunt nevoile partenerului, ce
constrângeri are, care sunt elementele de risc pe care le accepta etc. şi a emite răspunsuri
convingătoare la acestea. El continuă să exercite un control important asupra comunicării. În cadrul
comunicării de consultare, atât E cât şi R doresc să poarte o discuţie, fiind interesaţi în egală măsură
de posibilitatea realizării unei tranzacţii; atât E cât şi R vor lansa întrebări, îşi vor argumenta
opiniile, vor evalua posibilităţile şi vor alege alternativele într-un dialog în care interacţiunea este
complexă şi îi vizează pe ambii parteneri în egală măsură. În situaţia comunicării de colaborare, cei
doi parteneri sunt decişi să realizeze tranzac ţia, urmând să decidă împreună asupra unor aspecte ce
trebuie rezolvate în interes reciproc. (De exemplu luarea în comun a unor decizii ce vor trebui să
diminueze riscurile în timpul transportului, fără a creşte preţul de vânzare a produsului). Desigur
gradul de interacţiune între parteneri este mare, iar controlul emiţătorului asupra comunicării este
mult redus. Deci, în ceea ce priveşte raportul dintre interacţiune şi controlul exercitat de emiţător
asupra comunicării, acesta este unul invers proporţional.

În sfârşit, o ultimă variabilă în funcţie de care emiţătorul îşi realizează strategia de

comunicare este analiza credibilităţii de care se bucură din partea receptorului, conform percepţiei
sale. Credibilitatea se manifestă în două etape: credibilitate iniţială şi credibilitate dobândită.
Credibilitatea iniţială (C.I.) se referă la percepţia pe care receptorul o are despre emiţător înainte de
începerea comunicării, fiind generată de personalitatea emiţătorului, interacţiunile anterioare,
compania pe care o reprezintă etc. Credibilitatea dobândită (C.D.) se realizează pe parcursul
comunicării tocmai datorită abilităţii emiţătorului de a comunica; desigur ea se poate manifesta în
sens pozitiv, dar şi negativ, prin inabilitatea emiţătorului.

Tot M. Munter (ibidem) stabileşte anumi ţi factori ce afectează credibilitatea, precum şi

tehnicile de comunicare (verbală/non -verbală) ce o pot influenţa în sens pozitiv. Astfel factorii luaţi
în considerare sunt:

- poziţia ierarhică, C.I. se realizează menţionând titlul/poziţia, iar C.D. printr-o

referire/implicare la relaţiile cu o persoana având o poziţie superioară;

- bunele intenţii, C.I. se realizează printr-o referire la relaţii personale anterioare, iar
C.D. citând avantaje/idei satisfăcând interesele R;

4
 - calitatea de expert, C.I. se realizează non-verbal distribuind un CV., lista de
activităţi, lucrări publicate etc, iar C.D. prin citarea unui terţ recunoscut de R ca expert, cu care E se
asociază;

- imaginea, C.I. se realizează prin accentuarea unor atribute/calităţi apreciate de R, iar

C.D. prin identificarea cu beneficiile/ideile ce se potrivesc cu nevoile/scopurile R;

- onestitatea, atât C.I. cât şi C.D. se realizează prin menţionarea şi accentuarea unor
valori comune ale E şi R.

Variabile ce îl au în vedere pe receptorul de mesaj. Pentru definirea strategiei comunicării

în negociere este la fel sau chiar mai important să se cunoască anumite elemente ce îl privesc pe
receptor: caracteristici culturale, sociale, profesionale, psihice, ce doreşte, ce nevoi are, care îi sunt
constrângerile etc. Deci, în momentul producerii mesajului, emiţă torul trebuie să aibă în vedere ce
semnificaţii poate avea respectivul mesaj pentru receptor, care ar putea fi impactul realizat asupra sa
şi ca urmare, să prefigureze reacţia receptorului la mesaj. Dar pentru a aprecia corect perceperea
mesajului de către receptor, cât şi reacţia sa, emiţătorul va trebui să cunoască o serie de aspecte
vizându-l pe acesta încă din faza de prenegociere sau de pregătire a negocierilor, dar şi din însăşi
derularea comunicării de-a lungul diverselor sale etape. Astfel este esenţial să se cunoască cine
este/sunt persoanele care vor negocia şi anume negociatorul “din prima linie”, care va primi direct
mesajul, “din linia a doua”, care va avea acces la mesaj şi va decide asupra sa, cât şi negociatorul
“esenţial”, cel care va trebui să fie de acord, să ia decizia. O dată cunoscut negociatorul/grupul de
negociatori, vor fi necesare o serie de date asupra acestuia/acestora ca individ/indivizi (vârsta, sex,
cultură, pregătire profesională; mediul de provenienţă; opinii şi interese; atitudinea posibilă faţă de
mesaj; ce idei din mesaj îi pot fi compatibile, etc.). Este de asemenea important de cunoscut o serie
de elemente privind organizaţia/compania, etc. pe care o reprezintă (norme, tradiţii, standarde,
reguli şi valori împărtăşite, în general caracteristici specifice), precum şi relaţiile în care se afla
receptorul cu grupul reprezentat, care îi este statutul şi gradul de autoritate etc. În sfârşit, trebuie să
se cunoască ce informaţii de ţine receptorul asupra emiţătorului comunicării, asupra a ceea ce
emiţătorul urmează să expună (subiectul mesajului) şi ca urmare, ce elemente noi trebuie adăugate,
precum şi probabilă atitudine a receptorului faţă de subiect (interes/dezinteres, atitudine neutră etc),
precum şi a relaţiei cu emiţătorul, sau a percepţiei relaţiei dintre emiţător şi subiect; este de
asemenea important de cunoscut care sunt aşteptările receptorului privind comunicarea.

O dată cunoscute aceste aspecte, emiţătorul va trebui să găsească modalităţile cele mai
eficiente de a-l motiva pe receptor în şi pentru procesul de comunicare. În acest sens emiţătorul va

5
trebui să descopere modul de comunicare cel mai atractiv, tentant şi convingător, în aşa fel încât să-l
facă pe receptor să asculte şi apoi să reacţioneze în direcţia care corespunde scopului şi obiectivelor
sale; analiza nivelului emoţional la care se găseşte receptorul în momentul comunicării îşi are de
asemenea rolul său, întrucât “filtrele” emoţionale pot deseori afecta realizarea scopului comunicării;
acestea pot fi identificate printr-o intracomunicare bazată pe raţionamente logice.

Variabile referitoare la mesaj. La rândul, său materialul/informaţia ce urmează a fi

structurată şi organizată ca mesaj pentru a fi inclusă în comunicare trebuie tratată cu atenţie pentru a
căpăta acea formă ce va susţine scopul urmărit.

În structurarea şi organizarea mesajului intervin o serie de variabile ce pot determina o

anumită reacţie a receptorului. Astfel :

- perceperea mesajului atribuită receptorului poate fi pozitivă sau negativă; dacă se

aşteaptă o percepere pozitivă, informaţia poate fi introdusă în mesaj de la început; dacă se aşteaptă o
percepere negativă este preferabil să se introducă iniţial aspecte neutre;

- mesajul se poate fie referi la opinii (păreri personale), fie să conţină fapte concrete; în
primul caz acest lucru trebuie clar specificat pentru a nu fi interpretat ca fapte şi să producă
inducerea în eroare a receptorului;

- mesajul poate conţine relatare de fapte dar şi transmiterea de afecte; în cazul în care
conţinutul este de sentimente, acesta necesită o tratare precisă, suportivă, fiind de multe ori mai
important decât cel conţinând doar fapte;

- importanţa acordată de receptor mesajului; dacă se consideră de către E că mesajul

nu este foarte important pentru R este necesară adoptarea unei strategii de trezire a interesului
acestuia încă de la începutul comunicării mesajului (ex: se poate începe cu o anecdotă, cu relatarea
unei situaţii speciale, cu fraze şocante, etc...), altfel se poate intra direct în comunicarea ideii de
bază;

- mesajul poate conţine puncte de vedere controversate; în caz afirmativ, emiţătorul va

continua să folosească doar cuvinte neutre care să reducă din reacţia emoţională (ex: se evită
sintagme precum “desigur că ştiaţi că”/ „of course you knew that …”/, “trebuie să înţelegeţi că...“/
„you must understand that …”/, “toată lumea consideră că ...”/ „everybody consider that …”). De
asemenea se va evita reducerea mesajului doar la alternativă da/nu, deoarece aceasta poate declanşa

6
un conflict negativ; în comunicare este necesară existenţa unui mesaj ce dă posibilitatea unui
compromis, cu alternative negociabile.

Un mod interesant de construire a mesajului are în vedere fie o structură directă sau,
dimpotrivă, una indirectă a acesteia.

Alegerea uneia din cele două structuri se realizează în funcţie de atitudinea la care
emiţătorul se aşteapt ă din partea receptorului de mesaj. În cazul în care este de aşteptat ca
receptorul să fie de acord cu mesajul, structurarea directă este cea indicată. Se va începe mai întâi
cu prezentarea concluziilor, a aspectelor de generalitate, a alternativelor, în orice caz cu ceea ce se
consideră a fi de cea mai mare importanţă, astfel încât mesajul să constituie, de la început, un
impact asupra receptorului.

În cazul în care acordul receptorului asupra mesajului pare îndoielnic, structurarea

indirectă este cea potrivită; mesajul trebuie astfel conceput încât să trezească interesul receptorului,
centrându-se asupra emitentului şi parcurgând diverse etape până se va ajunge la prezentarea
concluziei, aceasta constituind o argumentare solidă, cu alternative respinse şi acceptate; emitentul
poate deveni, în final, convingător, când propriul punct de vedere va apărea ca cel potrivit,
acceptabil.

În primul caz, structurarea directă, comunicarea este centrată pe interesele receptorului;

aceasta se bazează pe faptul că în comunicare, conţinutul mesajului este mai lesne asimilat; atunci
concluziile sunt prezentate de la bun început. În al doilea caz, structurarea indirectă, are avantajul că
rezistenţa receptorului faţă de mesaj poate fi redusă, trezindu-i-se interesul şi curiozitatea şi
stimulându-i o atitudine pozitivă faţă de emitent.

Variabile referitoare la canalul de comunicare. Pornindu-se de la faptul că în cadrul

procesului de negociere, comunicarea este de tipul faţă-în-faţă, sunt de semnalat avantajele ce
derivă din aceasta: se beneficiază de un grad înalt de apropiere între parteneri şi ca urmare se pot
iniţia şi dezvolta relaţii de comunicare pozitive; apoi, comunicarea este spontană, directă, scurtă,
beneficiind atât de folosirea mesajelor verbale (lingvistice şi paralingvistice) cât şi non-verbale.
Variabilele care pot influenţa comunicarea din acest punct de vedere sunt legate de:

- timpul afectat pregătirii comunicării pentru secvenţa respectivă, de către emiţător;

- timpul pe care receptorul îl are la dispoziţie;

- durată pe care interlocutorii sunt dispuşi să o aloce ascultării;

7
 - costurile aferente întâlnirii prin care se va pune la dispoziţie spaţiul adecvat
comunicării;

- necesitatea de feed-back imediat şi detaliat.

- necesitatea sau lipsa necesităţii unor materiale scrise.

Se poate constata deci că prin folosirea unui anumit canal de comunicare, forma şi
conţinutul mesajului sunt influenţate.

1.2 Tehnicile utilizate în procesul negocierii

Tehnicile reprezintă - după cum s-a mai arătat - demersurile negociatorului puse în acţiune
pentru a realiza obiectivul negocierii, acţiuni ce răspund de fapt la întrebarea “cum trebuie făcut ?”.
Tehnicile sunt destinate să producă o concertare a acţiunilor în situaţia de confruntare a poziţiilor,
caracterizându-se printr-o logică globală, dincolo de incidente, la care negociatorul va apela la un
moment dat. Literatura de specialitate (L. Bellenger, Ch. Dupont etc.) realizează clasificări
remarcabile ale diferitelor categorii de tehnici eficiente, propuse pentru a fi puse în practică la masa
tratativelor, punând la dispoziţia profesioniştilor scenarii posibile de rezolvare ale unor situaţii
imaginabile. Astfel pot fi menţionate:

a) tehnici ce vizează obiectivul propriu-zis al negocierii, cum sunt: tehnica decupajului

(discutarea problemei punct cu punct fără o globalizare a rezultatelor parţiale), tehnica articulării
(considerarea negocierii în sensul realizării echilibrului global), tehnicile de lărgire şi de
transformare (abordarea obiectului dintr-un alt unghi, sau de introducere a unei noi mize într-un
moment critic al negocierii);

b) tehnici subsidiare (ce se pot îmbina cu cele precedente dar având aplicaţii mai puţin
generale) care includ: globalizarea (găsirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al
negocierii), tehnica “pivoţilor falşi” (introducerea unor pretenţii suplimentare exagerate, retrase în
faţa refuzului partenerului, în schimbul unor concesii corespunzătoare), tehnica “bilanţului”
(prezentarea situaţiei în termeni avantajoşi pentru partener şi dezavantajoşi pentru emiţător), tehnica
manipulării timpului (tragerea de timp, pauzele, scurtarea perioadei de negociere, etc.), tehnica
“celor patru trepte” (ierarhizarea soluţiilor conform propriului interes şi a şanselor de acceptabilitate
din partea partenerului), tehnica “prafului în ochi” (supralicitarea valorii unei concesii minime
cerute de partener);

8
 c) tehnici emoţionale precum: tehnica “învăluirii” (adresân-du-se sentimentelor,
negociatorul încearcă să adoarmă spiritul critic al partenerului), tehnica “enervării” partenerului (se
realizează prin crearea intenţionată a unei stări de emoţie, tensiune, stress), tehnica culpabilizării
(prin sublinierea sau chiar dramatizarea unei greşeli minore sau a unor necesităţi se caută obţinerea
de avantaje),

d) tehnici “duale” care includ: tehnica “celor două feţe ale lui Ianus” (negociatorul nu
îşi declară întreaga sa putere de decizie în negociere în avantajul său, precum câştigarea unui timp
de gândire, tergiversări, evitarea unui răspuns direct etc.), tehnica “Marele Patron” (amânarea
deciziilor, semnării, contractului până la apariţia unui alt negociator investit cu putere de decizie,
etc., exasperând pe partener), tehnica “Da, dar... (partenerul este de acord cu propunerile făcute, dar
fiecare propunere este însoţită de o cerere complet nouă), tehnica implicării altor parteneri în
negociere (introducerea unor noi negociatori care îşi exprimă dezacordul faţă de cele stabilite
anterior);

e) tehnici extremiste precum: tehnica ultimativă (se acţionează împotrivă aşteptărilor şi

chiar a intereselor celeilalte părţi, fără a se cunoaşte reacţia acesteia), tehnica “faptului împlinit” (se
elimină partenerului posibilitatea oricărei alternative, fiind o tehnică riscantă), tehnica ameninţării
(ca metodă de agresare apare fie ca rod al premeditării/ planificării, fie din reacţii de ordin
emoţional). De cele mai multe ori ea se bazează pe modul de comunicare al negociatorului. Un
exemplu binecunoscut este semnificativ: reprezentanţii bazei navale britanice de pe insula Malta
negociau chiria pe care urma să o pl ăteasc ă partea britanică. Primul ministru maltez era de acord
ori de câte ori i se fă cea o propunere. “Da, spunea el, O.K. Dar avem nevoie de un împrumut pentru
dezvoltare de 10 milioane de lire.” În lipsa unei alternative pregătite, britanicii au fost obligaţi să
facă concesii repetate.

O altă tehnică rezultată prin combinarea comunicării verbale şi non-verbale este cea a
“tragerii de timp”; ea uzează răbdarea partenerului făcându-l să accepte propunerile făcute. Este
cunoscut exemplul lui Lincoln Ford care începea prin a respinge argumentele şi alternativele
propuse, fără însă a prezenta contraargumente, pe care le amâna cât mai mult posibil pentru a-şi
obosi partenerii. În momentul în care îşi prezenta propunerea, problema principală a negocierii era
total diferit formulată faţă de forma iniţială, ceea ce crea o totală confuzie în echipa adversă; obosiţi
şi exasperaţi, aceştia acceptau uşor noile formulări.

9
 1.3 Tactici verbale şi non-verbale în negociere.

Dacă tehnicile folosite sunt cele care structurează negocierea în mod global, tacticile sunt
cele care o vor realiza propriu-zis, o vor “executa”, în mod fragmentar, localizând acţiunile conform
unor anumite faze - bine determinate - sau conform unor anumite circumstanţe. Literatura de
specialitate defineşte uneori tacticile drept “tehnici fragmentare”, ceea ce explică şi faptul că, de
multe ori, sunt folosite denumiri comune pentru unele tehnici şi tactici.

Tacticile se folosesc de cele mai multe ori în mod spontan, determinat de dinamica parţial
imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde atât de circumstanţe cât şi de personalitatea,
experienţa şi abilitatea negociatorului. Astfel o gândire creatoare şi flexibilă este necesară în
momentul selectării tacticii adecvate, adaptate conjuncturii dar şi personalităţii şi culturii
partenerului. Există, desigur, diverse categorii de tactici specifice tipului de negociere abordat la un
moment dat.

a) Tactici folosite în negocierea interactivă (de cooperare).

În ambianţa caracterizată prin deschidere şi încredere specifice acestui tip de negociere,

tacticile folosite sunt mai puţin numeroase. Vom prezenta unele dintre acestea, cu exemple verbale
preluate din relatările unor negociatori, foşti studenţi ai ASE; am reţinut pentru exemplificare,
câteva:

Tactici de convingere:

- Promisiune condiţionată (“Dacă marfa furnizată de Dvs. va satisface din punct de

vedere calitativ clienţii noştri, vom comanda cantităţi suplimentare”/ „If the goods supplied by you
qualitatively comply with our clients’ expectations, we shall order surplus quantities”).

- Aprecierea pozitivă a partenerului (“Am apreciat întotdeauna promptitudinea cu care

aţi răspuns solicitărilor, etc...”/ „We have always appreciated the promptness with wich you
answered our requests”).

- Apelul la norme (“Cunoaşteţi că în asemenea situaţii uzanţa indică folosirea unei

garanţii bancare...”/ „You know that in such situations the usage indicates a bank guarantee”).

- Propunerea de testări (“Pentru a vă convinge că nu avem nimic împotrivă, organizăm

o testare a echipamen-tului”/ ”In order to convince you that we agree with you, we shall organize a
testing session of the equipment”).

10
 - Oferirea de garanţii (“Termenul de garanţie oferit de noi depăşeşte pe cel al altor
producători ...”/ „The guarantee period we offer is longer than that of other producers”).

- Propunerea de arbitraj/mediatori (“În cazul unor dispute, sperăm să rezolvăm situaţia

apelând la un arbitru ales de comun acord.”/ „In case of dispute, we hope to settle the issue with the
assistance of an arbitrator mutually accepted”).

- Căutarea de alianţe (“Banca X va garanta rambursarea creditului”/ „The X Bank

shall guarantee the payment of the credit”).

- Punerea între paranteze a unei dificultăţi (“Propunem să revenim asupra nivelului

preţului după ce vom stabili condiţiile de livrare”/ We suggest to come back to our discussion over
the price, after we have decided the terms of delivery”).

Tactici care nu vizează manipularea partenerului:

- Promisiunea credibilă, fermă (“Veţi primi răspunsul nostru imediat ce vom studia
documentaţia bancară”/ „You will receive our answer as soon as we study the papers from the
bank”)

- Jocul cu cărţile pe faţă (“Marca Dvs. pentru acest produs reprezintă în mod cert o
garanţie pentru noi”/ „Your trade-mark is a guarantee for us”).

- Reciprocitate în acordarea avantajelor (“Suntem de acord cu acordarea unei reduceri

de preţ de 10% dacă Dvs. vă veţi ocupa de obţinerea documentelor de transport”/ „We agree to
price reduction of 10 p. c. if you take care of transport documents”).

- Reformularea (“Deci consideraţi că noi va trebui să ne adresăm Băncii X”/

„Therefore, you consider that it is our obligation are to speak to the Bank”).

- Propuneri constructive (“Să discutăm împreună găsirea unor noi surse de finanţare a
proiectului”/ „Let us find together some new sources for financing the project”.

- Aducerea în discuţie a unor elemente noi pentru ca negocierea să progreseze (“Ne

interesează acest nou produs al Dvs, dar mai întâi să finalizăm acest contract”/ „We are interested in
your new product, but, first, let us, conclude this contract”.

11
 - Abţinerea (În acest sens se menţionează amânarea răspunsului în aşteptarea unui
moment prielnic), oprirea propriului discurs pentru a-l asculta pe partener, trecerea sub tăcere a unor
aspecte dificile, spunând doar ce este necesar).

Tactici folosite în negocierea distributivă (conflictuală). Ch. Dupont

(op. cit. pag. 83-84) denumeşte aceste tactici “de presiune, coercitive, destabilizatoare,
conflictuale”.

Ameninţarea cu variantele:

- avertismentul (“Această atitudini din partea Dvs. va avea urmări serioase”/ „Your
attitude will have serious consequences”);

- deconsilierea (“Nu vă sfătuim să luaţi aceasta decizie pentru că ar fi în dezavantajul

Dvs.”/ „We do not advise you to make this decision because it will not be in your advantage”);

- ameninţarea directă (“Vom acţiona astfel încât vă vom distruge reputaţia”/ „We shall
act in such a way that your reputation be ruined”);

- injoncţiunea/ opoziţie (“Va trebui să acţionaţi cum spunem noi, altfel veţi avea de
regretat”/ „You shall act as we say, otherwise you may regret”);

- punerea în faţa faptului împlinit (“Am hotărât deja să anunţăm pe clienţii noştri ca
data de furnizare este ...”/ „We have already announced our clients that the delivery date is … „);

- invocarea negativă a normelor (“Ceea ce cereţi Dvs. este contrar uzanţelor noastre”/
„What you ask is against our usage”).

- Supralicitarea (“Oricum, firma noastră abia poate face faţă comenzilor”/ „Anyway,
our company can hardly cope with the orders”).

- “Totul sau nimic” (“În acest caz preţul nostru nu este negociabil”/ „In this case our
price is not negotiable”).

- Contestarea afirmaţiilor partenerului (“Ne pare rău, dar credem că în acest caz
exageraţi.”/ „We regret, but we thaink that, in this case, you exagerate”).

- Utilizarea surprizei (prin introducerea unor fapte noi) (“Ştiţi că acum cursul leu-dolar
este de ...”/ You know that now the Ro. leu-dolar rate is …”).

12
 - Schimbarea planului decizional (“Trebuie să vă anunţăm că am renunţat la articolele
de la punctele ...”/ „We have to inform you that we gave up the items …”).

- Schimbarea bruscă a poziţiei (“În cazul acesta vom renunţa la acordarea unei
reduceri de preţ.”/ „In this case we shall give up to grant you a price reduction”).

- Concesii asimetrice (“Am putea să vă acordăm o reducere, doar dacă măriţi

comanda”/ „We could grant you a discount, if you placed a larger order”).

- Eschivarea (“Regretăm, dar nu avem putere de decizie în această problemă.”/ „We

regret, but we cannot decide on this matter”).

Tactici axate pe factorul timp:

- Temporizarea;

- Accelerarea;

- Găsirea unui motiv pentru întreruperea negocierii (“Deoarece urmează să plec în

străinătate, vom discuta toate detaliile la întoarcere”/”As I am to go abroad,we shall discuss the
details on my coming back”).

- Pretextul (“Trebuie să aşteptăm sosirea din străinătate a directorului general întrucât

nu pot lua aceasta decizie singur.”/ „We have to wait for our general manager’s coming from
abroad, as I cannot make this decision on my own”).

- Retragerea (“A apărut o situaţie specială şi mâine nu vom putea participa la

negocieri”/ „We are not able to participate in the negotiations tomorrow, as a special situation
occurred”).

- Diversiunea/Întoarcerea la puncte deja discutate (“Dacă nu vă deranjează, aş vrea să

revenim la problema termenului de livrare, discutată ieri.”/ „If you don’t mind, I’d like to come
back to the clause referring to the time of delivery we discussed yesterday”).

- Cererea de repetare a celor deja discutate/mimarea ignoranţei (“Dacă nu vă supăraţi

aş dori să revenim asupra garanţiei, nu ştiu dacă am înţeles corect propunerea Dvs.”/ „If you don’t
mind, I’d like to talk about guarantee again; I am not sure that I understood your proposal
correctly”).

13
 - Aşteptarea prelungită (“Nu ne vom putea întâlni pentru discuţii înainte de luna
viitoare”/ „We are not able to meet for discussions, early than next month”).

- Întâlnirea anulată (“Vă cerem scuze, dar întrucât a apărut o situaţie neaşteptată nu ne
mai putem întâlni astăzi”/ „We are sorry, but, as an unexpected situation has arisen we are not able
to meet today”).

Tactici emoţionale

- Afectivitate învăluitoare (“Pentru noi, stabilirea unor relaţii de afaceri cu Dvs. este
mai importantă decât afacerea însăşi”/ ”To establish some business relations with you is, for us, of
utmost importance; even more important than the business itself”).

- Discursul-fluviu (“Înecarea” partenerului într-un ocean de vorbe ce tind să-i

diminueze vigilenţa, să creeze un efect aproape hipnotic).

Tactici axate pe distorsiuni în comunicare

- Bluff-ul/Praful în ochi (“Nu vă faceţi probleme, cu relaţiile noastre vom obţine tot ce
dorim”/ „Don’t worry, with our connections we shall get all we want”).

- Dezinformarea sistematică prin:

- refuzul de a informa (“Nu ştim, acest aspect nefiind de competenţa noastră”/ „We
don’t know, this aspect is beyond our competence”).

- refuzul de a asculta (“Nu este cazul să discutăm acum despre ...”/ „It is not the case
to talk now about … „).

- ocolirea problemei (“Nu credem că această problemă prezintă importanţă”/ „We

don’t believe that this problem is of any importance”).

- mascarea (“Credem că alte aspecte sunt mai importante acum ...”/ „We think that
other things are more important now”).

- Argumentare incorectă prin:

- obiecţii sistematice (“Ne pare rău, dar nu aveţi dreptate ...”/ „We are sorry, but you
are wrong …”).

14
 - rea credinţă (“Nu am făcut niciodată aceasta afirmaţie...”/ We have never said
something like that … ”).

- reproş cu reacţie întârziată (“De ce nu m-aţi informat în legătură cu acest aspect ?”/
„Why didn’t you inform me on that?. Răspuns: “Nu mi-aţi dat niciodată ocazia !”/ Reply: „You
have never offered me the opportunity!”).

- Minciuna sistematică prin:

- nerecunoaşterea angajamentelor (“Niciodată nu am promis aşa ceva”/ „I have never

promissed that”).

- mesaj contradictoriu (“Suntem gata să vă ascultăm”. Apoi: “Aţi mai afirmat asta!“/
„We are ready to listen to you, then: you said that before”).

- inducerea în eroare a partenerului (“Fiţi fără grijă, puteţi semna contractul iar marfa
va fi expediată când am promis”/ „Don’t worry, you can sign the contract and the goods will be sent
when we have promissed”).

- lansarea de zvonuri false (“Suntem informaţi că la Bursa din New York ...”/ „We are
informed that at the Exchange in N. Y. … „).

- Atacul la persoană (“Ne pare rău, dar nu sunteţi specialist în problemă“/ „We are
sorry, but you are not a specialist in this problem”).

- Manifestarea dispreţului prin:

- ironizarea partenerului (“Credeţi poate că ne-aţi păcălit ?”/ „You might think that
you cheated on us?”)

- refuzarea legitimităţii partenerului (“Acest aspect nu poate fi discutat decât cu şeful

companiei”/ „This aspect cannot be discussed but with the general manager”).

- Limbaj agresiv (“N-am mai auzit aşa prostie !“/ „I have never heard such a stupid
thing!”).

Tactici non-verbale. Se realizează prin adoptarea anumitor gesturi, posturi, mimică ce pot
crea o atmosferă stânjenitoare, destabilizatoare, dificilă. De asemeni, de mare importanţă este
tactica tăcerii prin care întreg sensul unei negocieri poate fi modificat.

15
 CAPITOLUL II. STILURI DE COMUNICARE MANIFESTATE
ÎN PROCESUL NEGOCIERII

2.1 Categorii de stiluri

Una dintre teoriile clasice privind stilurile de comunicare în negociere îi aparţine lui T.
Blake şi R. Monton (The Managerial Grid, 1964). Conform acesteia, comunicatorul - negociator are
de făcut distincţie între a)orientarea asupra obiectului negocierii şi b)orientarea asupra persoanelor
implicate în negociere. Accentul pus pe una dintre aceste coordonate conturează stiluri diferite de
negociere. Astfel, negociatorii interesaţi doar de obiectul tranzacţiei, vor acorda puţină atenţie
partenerilor cu care duc tratativele; urmărindu- şi cu insistenţă obiectivele propuse, uneori chiar la
limita moralităţii, sunt caracterizaţi de duritate în comunicare, utilizarea conştientă a unor tactici
agresive, fiind interesaţi de obţinerea unor beneficii maxime chiar în dauna partenerului. Este aşa
numitul stil războinic. În cel de-al doilea caz, negociatorii sunt interesaţi în cea mai mare parte de
starea de confort a partenerului, de realizarea unei tranzacţii echilibrate, stabilirea relaţiei de afaceri
fiind mai importantă decât realizarea unui avantaj unilateral.

Alţi autori (Bill Scott, The Skills of Negotiating, 1990) menţionează totuşi şi existenţa unor
situaţii intermediare între aceste două categorii extreme de negociatori, caracterizate prin:

- orientare slabă atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, atitudine proprie
persoanelor cu un statut îndoielnic ca negociator;

- orientare medie atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, caracteristică

negociatorilor interesaţi de realizarea unui compromis acceptabil.

- orientare puternică atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, specifică negociatorilor
cu o atitudine deschisă, ce manifestă încredere şi respect pentru partener, dar şi doritori de a aborda
comunicarea dintr-un punct de vedere prevăzător, de protejare a propriilor interese; ei sunt
caracterizaţi prin luarea de decizii creatoare, dar şi de acceptarea ideilor, opiniilor şi atitudinilor
partenerului. Este stilul cooperant.

Sunt interesante de menţionat situaţiile comunicative ce se produc la confluenţă diferitelor

categorii de stiluri prezentate. Este neîndoielnic faptul ca în confruntarea dintre stiluri va avea de
câştigat negociatorul mai abil şi mai bine pregătit. Astfel în cazul în care un negociator cooperant
abil va întâlni un negociator războinic inabil, negocierile vor fi dominate de o atmosferă cooperantă,
iar în caz contrar va domina o atmosferă competitivă, chiar conflictuală. În situaţia în care cei doi

16
negociatori plasaţi în categorii diferite sunt ambii experţi în materie, singura şansă de a se ajunge la
un acord este ca fiecare să aibă abilitatea de a recunoaşte capacitatea celuilalt în vederea realizării
obiectivului final ,comun. Cu toate acestea, realitatea dovedeşte, în cele mai multe cazuri,
dominarea unei părţi de către cealaltă, ca urmare a imposibilităţii existenţei unei perfecte identităţi
de valoare între parteneri în ansamblu.

Oricum în asemenea situaţii este necesară o foarte minuţioasă pregătire a negociatorilor,

ţinându-se cont şi de stilul abordat de partener. Cea mai dificilă situaţie este aceea în care se încearc
ă negocierea unei înţelegeri reciproc avantajoase sau chiar în interes propriu, cu un partener ce
abordează stilul războinic; încercând o pregătire a apărării, prin stabilirea ofertelor/ contraofertelor
şi a tacticilor proprii aceasta ar putea să nu ducă decât la o escaladare a confruntării. O atitudine mai
bună ar putea fi lipsa oricărei inhibiţii în faţa agresivităţii, încrederea în forţele şi argumentele
proprii, stabilirea precisă a scopurilor urmărite ce trebuie exprimate prin tactici comunicative
adecvate (De exemplu tactica de prezentare a consecinţelor: “Ce credeţ i că se va întâmpla dacă nu
reuşim să ajungem la un acord ?”/ „What do you think that it happens if we do not come to an
agreement?”/; “Sunteţi conştient de situaţia ce se va crea dacă nu ajungem la o înţ elegere ?”/ Are
you aware of the situation created in case we do not reach an agreement ?/ sau “Ce aţi face Dvs. în
locul nostru ?”/ „What would you do if you were us?”/ etc. precum şi tactici ca “implicarea
partenerului”, “salvarea aparenţelor”, “construirea punţilor”, “schimbarea direcţiei” etc).

În scopul impunerii propriului stil, în cadrul negocierii, este important ă parcurgerea

anumitor etape, cel puţin pentru perioada de început a negocierii:

- stabilirea climatului şi a procedurilor propriului stil;

- mişcări de deschidere limitate la exprimarea de observaţii privind dorinţele/temerile

ce pot apărea;

- controlul permanent asupra procedurilor şi stilului negocierii;

- utilizarea pauzelor pentru recapitularea rezultatelor obţinute şi pregătirea

următoarelor faze;

- aprecierea stilului partenerului şi a abilităţii sale.

17
 2.2 Stilul personal în negociere.

În comunicarea interumană sunt transmise informa ţii/fapte/idei/sentimente etc., fiecare

individ realizând acest lucru în modul său personal. În cadrul unei negocieri, acest mod personal
(stil personal) al fiecărui partener va transcende cadrul organizat şi cultura specifică în care se
manifestă individul, dar bineînţeles adaptat stilului adecvat situaţiei şi contextului fiecărui act de
comunicare. N. R. F. Maier (“Supervising and executive development”, 1989) menţionează cel puţ
in patru stiluri personale, specifice activităţii de conducere, dar care pot fi adaptate activităţ ii de
negociere, negociatorul însuşi fiind investit cu calitatea de a lua decizii/de a conduce o echipă/de a
rezolva momente de criză etc. pe parcursul diferitelor etape ale negocierii. Aceste stiluri de
comunicare sunt caracterizate de parametri precum scopul comunicării, comportamentul de
comunicare, atitudini, sentimente, motivaţie, rezultatele aşteptate.

Stilurile menţionate sunt:

a) de tip “informare-dirijare”, folosit în situaţii specifice negocierii în care este necesară luarea
în comun a deciziilor, pe baza datelor furnizate. Obiectivul are în vedere de a-i face pe interlocutori
să acţioneze în direcţia în care curge informaţia; comportamentul de comunicare se manifestă
printr-un limbaj clar, precis, orientat în direcţia obiectivului; sentimentele stârnite de informaţie nu
sunt luate în seamă (ex.: “ştim că aceasta implică inconvenientul de a trimite alte mostre ...”/ „”We
know that it also meant the inconvenience of sending other samples”) chiar dacă sunt cunoscute.
Stilul folosit este motivat de lipsa alternativelor, impactul maxim fiind realizat în momentul când
ambele părţi înţeleg acest lucru, iar rezultatul se manifestă prin acceptarea informaţiilor prezentate;

b) de tip “convingere”, adoptat atunci când alte încercări de rezolvare a unor situaţii au eşuat,
iar scopul este reprezentat de acceptarea de către partener a planului, efectuarea acţiunii,
confirmarea acordului etc. Comportamentul de comunicare are în vedere motivaţiile partenerului,
încurajându-l spre o comunicare interactivă şi obţinerea de feed-back; sentimentele nu intră în
preocupările negociatorului; motivarea este obţinută atunci când interlocutorul este convins că ceea
ce se face este spre binele companiei sale; rezultatul este obţinut atunci când se acţionează în sensul
dorit de negociator;

c) de tip “rezolvare de probleme”, promovat atunci când negociatorul doreşte informaţii de la

partener pentru rezolvarea problemei, sau să obţină adeziunea acestuia în realizarea acordului.
Scopul are în vedere stabilirea intereselor comune/ desfăşurarea de acţiuni în comun.
Comportamentul de comunicare se manifestă prin întrebări de explorare, de descoperire a punctelor

18
de vedere, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul dintre parteneri nu domină comunicarea, ea
realizându-se interactiv; sunt respectate principiile comunicării suportive, fiind descriptivă şi
bazându-se pe fapte (“...văd că producţia Dvs. a crescut...”/ „ … I see that your production has
increased”/, “...indicele de preţ arată că...”/ „ … the price shows that … /, etc.). Sentimentele sunt
recunoscute, acceptate, explorate, chiar împărtăşite. În ceea ce priveşte motivaţia, acest stil se
bazează pe înţelegerea reciprocă a partenerilor. În cazul folosirii acestui stil probabilitatea acţiunii
dorite este maximă;

d) de tip “blamare”, adoptat în cazul în care negocierea tinde să eşueze dar unul din negociatori
doreşte să arate că partenerul se face vinovat de acest fapt. Scopul este evident de a găsi un vinovat,
de a critica, de a acuza (ex.: “mărfurile Dvs. sosesc întotdeauna cu întârziere, ceea ce este
inadmisibil...”/ „Your goods are always late, a situation which is unacceptable”). Din punct de
vedere al comportamentului de comunicare, negociatorul va folosi cuvinte încărcate emoţional,
folosind termeni ca “niciodată”/„never”/, “întotdeauna”/„always”/, “cu siguranţă ”/”for sure”/ etc.
Acest tip de comunicare tinde să întrerupă canalele de comunicare; ascultarea este minimă,
nelăsându-se partenerului timp de replică şi generând din partea acestuia o atitudine defensivă sau
dimpotrivă, agresivă. Sentimentele generate sunt de ostilitate/dorinţă de apărare/r ăzbunare.
Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Motivarea în acţiune se bazează pe
acceptarea de către interlocutor a judecăţii partenerului, a puterii acestuia sau pe reacţia la
ameninţare exprimată sau implicată . Rezultatul se va obţine doar prin acceptarea acuzaţiei de către
partener, dar nivelul încrederii reciproce va scădea mult.

În general, manifestarea unui stil personal în negociere este realizată de indivizi puternici,
ce ocupa un rol proeminent în organizaţia pe care o reprezintă, capabili să sesizeze şi să reacţioneze
la situaţiile care apar în sensul câştigării unei pieţe, sau al creşterii profitului; în plus sunt necesare
calităţi precum capacitatea de improvizaţ ie, gândirea intuitivă şi personalitatea charismatică. Stilul
opus celui personal este cel “birocratic”, caracterizat printr-o manieră standardizată, prin care se
respectă reguli bine stabilite şi în care controlul este foarte strict.

2.3 Diferenţele culturale reflectate în stilul de negociere

Pe lângă caracteristici personale specifice şi caracteristici dobândite, negociatorul

internaţional posedă şi o anumită caracteristică comportamentală derivată din cultura căreia îi
aparţine. Indivizii aparţ inând unor culturi diferite au moduri diferite de evaluare a realităţii, precum
şi experienţe şi atitudini diferite faţă de aceasta, puncte de forţ a dar şi slăbiciuni de care trebuie să
fie conştienţi şi să ştie cum să le exploateze. Aşadar, în faţa unui partener provenind dintr-o altă

19
cultură, negociatorul trebuie să se manifeste plenar, cu propria sa personalitate şi, în acelaşi timp, să
accepte şi să respecte modul de a fi şi a se comporta al celuilalt. Încercarea de a imita stilul
partenerului ar fi un e şec deoarece nu-l poate realiza decât cu stângăcii vizibile. Desigur o cunoaş
tere, cel puţin generală, a caracteristicilor privind stilul de negociere specific unei anumite culturi
este strict necesară înaintea începerii negocierilor, pentru a se evita o blocare a acestora ca urmare a
şocului produs de surpriza unor atitudini neaşteptate. Din această perspectiv ă literatura de
specialitate menţ ionează mai multe tipuri de stiluri de negociere, specifice unor culturi: nord-
american, european-occidental (cu variantele german, francez, englez, nord-european),
mediteranean, al Orientului Mijlociu şi al Extremului Orient.

Astfel, stilul nord-american este caracterizat printr-o dominanţă a personalităţii

negociatorului care se manifestă sincer, încrezător, entuziast şi cu un mod de gândire pozitiv.
Specific negocierii este comunicarea declarativă, exuberantă, profesionalis-mul negociatorilor care
posedă o deosebită abilitate în negocierea ofertelor şi manifestă interes faţă de ambalaj, adică faţă
de modul în care produsul este prezentat.

În cadrul stilurilor europene-occidentale, stilul negocia-torilor germani se caracterizează

printr -o comunicare clară, fermă şi declarativă, orientată spre prezentarea unor oferte pregătite cu
grija şi respingerea compromisului. Este un stil puternic, practicat de negociatori abili, cu o
pregătire excepţională, sistematici şi conştiincioşi. Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca
manifestând trei caracteristici de bază în negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă pentru
folosirea limbii franceze ca instrument de comunicare şi folosesc un stil orizontal - preferând
stabilirea unui acord preliminar, apoi un acord de principiu, pentru ca în final să se ajungă la
acordul definitiv. Englezii se manifestă deschis, prietenos, sunt sociabili, flexibili şi gata de a
răspunde iniţiativelor partenerului.

În ceea ce priveşte negociatorii nord-europeni, aceştia se manifestă cu franche ţe şi

deschidere, în special în timpul fazelor exploratorii, gata s ă ofere informaţiile cerute de partener,
deşi prezint ă un anumit grad de reticenţă în stabilirea unor contacte sociale la începutul tratativelor.
Manifestă o anumită lentoare în comunicare dar ştiu să exploateze posibilităţile creatoare şi să ia
decizii interesante.

Stilul mediteranean corespunde culturii acestei zone care se caracterizează prin aspecte
sociale calde, exuberante şi gesturi ample. Există anumite dificultăţi în organizarea negocierilor cu
aceşti parteneri, întrucât îşi focalizează mai greu discuţiile pe o anumită problemă particulară sau în
anumite faze ale tratativelor.

20
 Pentru negociatorul din Orientul Mijlociu, timpul nu este esenţial, încrederea în partener
fiind de cea mai mare importanţă, motiv pentru care fazele şi aspectele sociale legate de formarea
climatului acoperă o perioada mai lungă. Comunicarea poate lua uneori forme destul de dure, dar
rezultatul poate fi respectul reciproc şi încheierea unei afaceri. Partenerii aparţinând altor culturi
trebuie să fie pregătiţi pentru întârzieri semnificative şi întreruperi repetate ale tratativelor, şi
capabili de a se adapta acestui stil, acceptând pierderile relative de timp şi reluarea discuţ iilor din
punctul la care s-au întrerupt, reconstituind momentul anterior întreruperii.

Concluzii

Comunicarea în afaceri ca formă a comunicării interpersonalereprezintă procesul de

transmitere a unui mesaj despre „ceva” receptorului în legătură directă sau indirectă cu îndeplinirea
maimultor sarcini profesionale: sarcini îndeplinite de oameni în cadrulunor organizaţii formale.

Comunicarea în afaceri are ca și caracteristici principale caracterul predominant pragmatic,

determinat de urmărirea unor scopuri practice, preocuparea pentru eficienţa procesului de
comunicare, adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu și preocuparea pentru promovarea propriei
imaginii.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că
realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante
interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate
în discuţie. În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia
de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept
forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general
şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat. În sens
larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De
altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune, prin
care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc." sau "o
acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".

21
 Bibliografie

1. Capotă, Valentina; Hănțulie, Cătălin; Ciobanu, Mariana Georgeta; Duță, Doina;

Dinescu, Mirela Nicoleta; Armean, Claudiu, Comunicare profesională. Un ghid util
pentru comunicarea în afaceri, București, Ed. Akademos Art, 2012;
2. Nistor, Costel, Comunicare şi negociere în afaceri, Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 2006;
3. Nistor, Costel, Comunicare şi negociere în afaceri – Note de curs, 2012 ;
4. Petre, Tănțica; Iordache, Gabriela; Capotă, Valentina; Simionescu, Gabriela; Ciurtin,
Marius; Dorin, Georgiana, Comerț- Manual pentru clasa a X-a, București, Ed. CD
PRESS, 2010;
5. Rybacki, Karyn, C.; Rybacki, Donald, J., trad. De Murariu, Viorel, O introducere în
arta argumentării, Iași, Ed. Polirom, 2004;
6. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=287&idb=

22