Tesis Salario Emocional - Universidad Externado de Colombia

Encabezado: PROGRAMA DE SALARIO EMOCIONAL- MINERA XY
Propuesta de un Programa de Salario Emocional para la Empresa Minera XY en Colombia
David Caicedo Gándara y
Marcela Castiblanco Prieto
Universidad Externado de Colombia
Nota del Autor
David Caicedo Gándara y Marcela Castiblanco Prieto, Facultad de Administración de
Empresas, Universidad Externado de Colombia
La investigación fue soportada por Geli Pautt Torres, PHD en Ciencias Empresariales
La correspondencia en relación a esta investigación debe ser dirigida a David Caicedo
Gándara y Marcela Castiblanco, Facultad de Administración de Empresas, Universidad
Externado de Colombia. Correos: davidcaicedogandara@gmail.com y
dmarcelacastiblancop@gmail.com
Resumen
Este trabajo de grado se elaboró con el propósito de presentar a la empresa Minera XY una
propuesta de salario emocional que sirviera de herramienta para generar satisfacción a sus
empleados e influir de manera positiva en el índice de rotación sin tener en cuenta una
contraprestación económica.
La investigación parte con la revisión de literatura que permitió la identificación y definición
de las siguientes variables que son las bases de este estudio: compensación y beneficios,
ambiente de trabajo positivo, retos y desarrollo, reconocimiento y sentido de orgullo.
Las variables fueron evaluadas a través de un enfoque cuantitativo, con la realización de una
encuesta y, cualitativo, con la aplicación de un grupo focal. Los resultados de estos enfoques
permitieron el diseño de una propuesta que consiste en un programa de salario emocional basado
en los aspectos que más influyen en la satisfacción de los empleados de la empresa Minera XY.
Tabla de Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 1
Planteamiento Del Problema ...................................................................................................... 3
Objetivos .................................................................................................................................... 5
General ................................................................................................................................... 5
Específicos .............................................................................................................................. 5
Marco Teórico ............................................................................................................................ 6
Antecedentes........................................................................................................................... 8
Teorías de la motivación. .................................................................................................... 9
Rotación de Empleados ........................................................................................................ 15
Marco Metodológico ................................................................................................................ 18
Tipo de Investigación ........................................................................................................... 18
Fase 1: Recolección de información a través de encuestas. ............................................ 20
Fase II: Grupos focales. .................................................................................................... 22
Resultados y Propuesta ............................................................................................................ 24
Resultados de la Encuesta .................................................................................................... 24
Compensación y beneficios. ............................................................................................. 25
Ambiente de trabajo positivo. ........................................................................................... 26
Retos y desarrollo. ............................................................................................................ 28
Reconocimiento. ............................................................................................................... 29
Sentido de orgullo. ............................................................................................................ 30
Resultados cumbre estratégica. ......................................................................................... 30
Resultados del Grupo Focal.................................................................................................. 31
Propuesta de Modelo de Salario Emocional ......................................................................... 33
Desarrollo de la Propuesta. ............................................................................................... 35

Propuesta de Implementación ........................................................................................... 44
Conclusiones ............................................................................................................................ 46
Bibliografía .............................................................................................................................. 49
Apéndice A: Variables Identificadas De Acuerdo Con Teorías De La Motivación ................ 53
Apéndice B: Encuesta .............................................................................................................. 54
Apéndice C: Libreto Del Grupo Focal ..................................................................................... 62
Apéndice D: Resultados De La Encuesta ................................................................................. 65
Apéndice E: Resultados Del Grupo Focal ............................................................................... 87
Apéndice F: Beneficios Sociales Actuales ............................................................................... 89
Apéndice G: Resumen Actividades Por Nivel De Cargo ......................................................... 90
Apéndice H: Plan De Salario Emocional ................................................................................. 93

Lista de Figuras y Tablas
Figuras
Figura 1. Compilación de las teorías de la motivación. ........................................................... 15
Figura 2. Resultados de la encuesta en Compensación y Beneficios ....................................... 25
Figura 3. Resultados de la encuesta Ambiente de Trabajo Positivo ........................................ 26
Figura 4. Resultados de la encuesta en Retos y Desarrollo ...................................................... 28
Figura 5. Resultados de la encuesta en Reconocimiento ......................................................... 29
Figura 6. Resultados de la encuesta en Sentido de Orgullo ..................................................... 30
Figura 7. Resultados de la encuesta en resultados generales de Satisfacción .......................... 31
Figura 8. Modelo de salario emocional .................................................................................... 34
Figura 9. Propuesta de implementación ................................................................................... 44
Tablas
Tabla 1. Muestra estratificada .................................................................................................. 21
Tabla 2. Resultados grupo focal. .............................................................................................. 32
Tabla 3. Beneficios sociales transversales ............................................................................... 35
Tabla 4. Beneficios a la carta ................................................................................................... 36
Tabla 5. Beneficios horario flexible ......................................................................................... 39
Tabla 6. Variables para el plan de reconocimiento .................................................................. 42

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PROGRAMA DE SALARIO EMOCIONAL- MINERA XY
Introducción
La dinámica de la economía en un mundo cambiante y globalizado exige que todas las
compañías adopten estrategias que proporcionen ventajas competitivas. En el mundo de los
negocios, aquellas compañías que se adapten a los cambios e incursionen en nuevas formas de
gestión, principalmente del talento humano, obtendrán un desarrollo acelerado y se posicionarán
en un lugar privilegiado del mercado.
Las áreas de recursos humanos, han dejado de ser aquellas dependencias transaccionales y
contables en las que se registraban los diferentes movimientos de personal (entradas, salidas,
traslados), para dar lugar a que las compañías o empresas se proyecten con el liderazgo
necesario, toda vez que el cambiante mundo de los negocios, así como los diferentes avances
tecnológicos, la globalización y la digitalización exigen la adopción de un proceso de evolución
y transformación.
Muchas de las organizaciones han enfocado sus esfuerzos en atraer el mejor talento humano,
sin embargo, han dejado de lado la generación de estrategias que aseguren la motivación,
satisfacción y la retención de los talentos, quienes constituyen el conocimiento, el capital
intelectual y el know how de una compañía. Los impactos de la pérdida de un empleado pueden
repercutir en fuga de conocimiento, gastos administrativos de selección de un nuevo empleado,
inversiones en capacitación, baja productividad durante la curva de aprendizaje, entre otros. Por
estas razones, lograr el compromiso y retención de los empleados más productivos y mejor
calificados llega a ser un elemento vital en la estrategia empresarial.
Existen factores más allá de los económicos para que un trabajador decida permanecer en una
empresa y se considere parte de la misma. Algunos de estos factores son el equilibrio familia-
trabajo, las relaciones laborales, la comunicación, la flexibilidad horaria, el desarrollo

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profesional, la calidad de vida, la participación activa en las decisiones empresariales y otros
satisfactores emocionales. De allí la importancia que las compañías brinden a sus trabajadores
beneficios adicionales a las compensaciones económicas que representen factores
diferenciadores y competitivos en el mercado.
El salario emocional constituye un factor primordial que promueve el bienestar y la
satisfacción de los trabajadores, generando en ellos la capacidad de sentirse mejor y trabajar de
manera más eficaz y segura, lo cual repercute en un mayor interés y permanencia con la
organización.
El salario emocional está siendo tendencia de estudio en países europeos y, en Colombia ha
empezado a tomar fuerza con el propósito de impulsar a los trabajadores a permanecer en una
organización y tomar parte activa en el logro de los objetivos estratégicos. De acuerdo con esto y
pese a las restricciones presupuestarias que impone el mercado, es de vital importancia que la
empresa destine esfuerzos en la retención de su talento humano, introduciendo nuevas formas de
compensación y, dentro de ellas, el salario emocional se convierte en una herramienta para
mejorar la satisfacción de los empleados.
Esta investigación busca indagar en aquellos factores que permiten que un empleado se sienta
satisfecho y motivado por trabajar en una empresa del sector minero, esto con el propósito de
generar propuestas que se consoliden en un programa, que sirva como base para que la empresa
encamine su estrategia en pro del bienestar de sus trabajadores.
Es importante resaltar que por solicitud de la compañía y por motivos de confidencialidad y
protección de información institucional, se sustituirá su nombre por el de “Minera XY”.

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Planteamiento Del Problema
La Minera XY es una compañía que se encarga de explorar, producir, transportar y embarcar
carbón térmico. Es una empresa multinacional con altos estándares operativos que promueven un
estilo administrativo caracterizado por una fuerte cadena de mando, donde es arraigada la
necesidad de un control total de procesos, prevalece la disciplina y la orientación a los
resultados.
En el 2015, la empresa se vio impactada por un ambiente turbulento del mercado económico
mundial, donde el sector energético afrontó condiciones difíciles, principalmente por la caída de
los precios de los minerales en casi un 45%, (Sectorial, 2016). Adicionalmente, el sector minero
enfrenta una crisis por la caída en la demanda mundial del carbón, esto debido al exceso de
oferta y a la caída en las monedas de mercados emergentes por el aumento del dólar. Esta
combinación de factores generó que la empresa minera estableciera una estrategia radical donde
se plantearon ajustes tendientes a la optimización de recursos.
Debido a los cambios del mercadeo, la empresa modificó su estructura organizacional,
ajustando los turnos del personal operativo y de staff, asumió desvinculaciones, redistribuyó
responsabilidades y roles, modificó procesos e incluyó en las evaluaciones de desempeño
indicadores de comportamientos de eficiencia y productividad. Además, desarrolló políticas
estrictas de disminución de costos. Uno de los indicadores que ha generado preocupación dentro
de la compañía es el incremento del índice de rotación de los empleados, el cual ha pasado de un
0,9% en el 2011 a un 4,68% en el 2016, representando un aumento del 23,8% en 5 años (Minera
XY, 2016).
Como consecuencia del aumento en los niveles de rotación de los trabajadores, se generó el
interés de la organización por indagar acerca de los principales factores que originan que los
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empleados se retiren de la empresa, y de esta manera identificar estrategias para disminuir este
indicador o evitar que se incremente. En el año 2016 se realizó un análisis que hizo ver que la
mayor parte de los retiros corresponden a renuncias voluntarias, donde las principales razones se
centraron en mejores ofertas laborales no solo desde un punto de vista económico, sino también,
de crecimiento personal y profesional (Minera XY, 2016).
A continuación, se presentan los resultados de las variables reflejadas en las encuestas de
retiro, en donde se expresa en porcentaje, el impacto que tuvo esa variable en la decisión de un
trabajador para desvincularse de la empresa:
• Remuneración y beneficios (10%): se refiere a las formas de compensación económicas que
reciben los trabajadores por la labor desempeñada en la empresa.
• Oportunidades de crecimiento (50%): en esta variable se tienen en cuenta las oportunidades
que tiene un trabajador para desarrollar sus habilidades, conocimientos, capacidades y la
incorporación de nuevos saberes que le resulten de utilidad para crecer en su carrera.
• Ambiente laboral (12%): en este punto se tienen en cuenta factores como: las condiciones
laborales y, la calidad de las relaciones humanas, es decir, la manera de comunicarse, la
colaboración, el trato con los compañeros y superiores.
• Reconocimiento (20%): se refiere a la percepción que tiene un trabajador por sentir que la
empresa valora el buen desempeño de su labor.
• Externo a condiciones internas laborales (5%): retiros por motivos personales como cambios
de domicilio, desarrollo de otras actividades laborales.
• Otras no establecidas (3%).

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Objetivos
General
Diseñar un programa de salario emocional para los empleados de la empresa Minera XY
como herramienta para la generación de satisfacción laboral.
Específicos
• Conocer el nivel de satisfacción actual de los empleados.
• Identificar los factores motivacionales que impactan en la satisfacción laboral de los
empleados de la empresa Minera XY.
• Evaluar la actitud de los directivos en relación con una propuesta de salario emocional.
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Marco Teórico
En Colombia el concepto de salario emocional es reciente y está dado desde un ámbito
empírico. Este tema se ha desarrollado aceleradamente en varios países, dentro de los cuales,
España es uno de los países líderes en la investigación de la influencia del salario emocional en
la calidad de vida de los trabajadores, la satisfacción y la búsqueda de una solución entre el
conflicto familia-trabajo. Adicionalmente, las empresas están incursionando en nuevas fórmulas
como el salario emocional para reducir el ausentismo, la rotación y, aumentar los niveles de
productividad, calidad de vida y satisfacción de sus trabajadores.
Uno de los conceptos de salario emocional está dado por Temple (2007), quien lo define
como las razones de carácter no monetario, por las cuales la gente puede llegar a trabajar feliz,
siendo uno de los elementos trascendentales para que los empleados se sientan comprometidos y
alineados con la estrategia corporativa.
De acuerdo con Gómez (2011), el salario emocional brinda a los empleados beneficios no
económicos que tienen un impacto directo en su bienestar emocional, haciendo que los
trabajadores se sientan a gusto con la compañía. Los beneficios del salario emocional se traducen
en motivación.
Por otra parte, el español Gay (2006), en su documento, El Salario Emocional, Clave para
Reducir el Estrés, define salario emocional como:
Cualquier forma de compensación, retribución y contraprestación, no monetaria que recibe un
empleado a cambio de su aportación laboral. Además, con independencia del elemento del
que se trate, se busca aportar satisfacción a algunos de los motivos intrínsecos como la
búsqueda del sentido y significado de la vida. (Gay, 2006, p.44).
Gay (2006), expone también una taxonomía que denomina teoría de las 4 C´s del salario
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emocional que son: “Condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto,
condiciones ambientales del espacio de trabajo, compañerismo en las relaciones laborales y
conciliación del trabajo y familia” (p. 45).
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se puede decir que el salario emocional es
entendido como una retribución no económica que se da a los trabajadores en contraprestación
por los servicios brindados a una empresa. Dicha contraprestación, es de carácter intangible e
impacta directamente en el estado emocional y psicológico de un empleado, repercutiendo en su
motivación, disposición para el trabajo, rendimiento y satisfacción.
Uno de los principales beneficios que busca el salario emocional es contribuir con la
satisfacción de los empleados. Aamodt (2010) indica que la satisfacción laboral es la actitud
positiva que tiene un empleado hacia el trabajo como consecuencia de su experiencia, y reafirma
que los empleados satisfechos tienden a estar más comprometidos con la organización.
De acuerdo con Luthans (2011a) existen tres dimensiones generales de la satisfacción laboral
que son aceptadas por varios autores. La primera dimensión, se refiere a la satisfacción como una
respuesta emocional a una situación que se presenta en el entorno laboral, dicha respuesta no es
evidente, pero puede ser inferida; la segunda dimensión, se determina por el grado en que los
resultados obtenidos igualan o exceden las expectativas; y la tercera dimensión, representa todas
las posibles actitudes que tiene un trabajador con relación a su trabajo.
Diferentes autores que han estudiado la satisfacción laboral, han concluido que se componen
de manera general en cinco elementos. La naturaleza del trabajo, la cual indica la oportunidad
que brinda la empresa para generar tareas retadoras y proporcionar aprendizaje continuo; el pago,
como una remuneración percibida como equitativa; oportunidades de ascenso dentro de la
empresa; la supervisión, como la capacidad de los superiores para brindar apoyo a sus
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trabajadores; y, por último, la relaciones con los compañeros de trabajo, que se relaciona con el
trabajo colaborativo y en equipo (Luthans, 2011b). Además, Locke (1976) tiene en cuenta tres
categorías adicionales que tienen influencia en la satisfacción de un trabajador, éstas son:
condiciones laborales, refiriéndose al entorno en que se desarrolla el trabajo; reconocimiento,
como el valor que se da por un buen desempeño y, contexto empresarial, el cual se refiere al tipo
de direccionamiento organizacional.
Bauer y Erdogan (2015) mencionan que los expertos han demostrado que la satisfacción no
está dada únicamente desde un sentido ambiental externo, sino que es parcialmente generada por
las características intrínsecas de las personas, es decir los aspectos de su personalidad, genética,
emociones y sus experiencias. Hay personas que tienen mayor disposición afectiva para recibir
de una manera positiva las situaciones que se presenten en su entorno.
En términos generales, la satisfacción laboral es la consecuencia positiva de una experiencia
generada por la motivación de un trabajador, de allí que se hace necesaria la motivación como un
impulso para que un empleado genere una acción, se dirija hacia un objetivo y se empeñe en
lograrlo (Herrera, Ramírez, Roa & Herrera, 2004).
Antecedentes
En diferentes periodos de la historia, autores que han impulsado la evolución de la teoría
administrativa, han expuesto sus ideas sobre cómo el enfoque en las personas puede influir en el
buen desempeño de una organización. Las contribuciones de estos autores son la base para las
teorías actuales de la gestión del talento humano.
Uno de los primeros exponentes de las teorías administrativas que tuvo en cuenta
contraprestaciones adicionales a las económicas para los trabajadores fue James Watt, inventor
de la máquina de vapor, y Mathew Boulton en el año de 1800, quienes incursionaron en nuevos

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mecanismos para la gestión administrativa, por ejemplo, las bonificaciones navideñas, seguros,
capacitaciones, estudios del trabajo, incentivos y un programa de bienestar para los empleados
(George & Álvarez 2005).
Por otro lado, en el año 1810, Robert Owen, considerado uno de los pioneros de la
administración, introdujo el concepto de máquinas vitales para referirse a los trabajadores. Owen
daba gran importancia a los empleados, considerándolos como el mejor capital en el cual una
empresa podría invertir, creía en los estímulos positivos, en la educación para los niños y
brindaba capacitación a los directivos, por lo que su ventaja competitiva provino de ganarse la
confianza de los trabajadores, quienes brindaban sus mejores esfuerzos sin necesidad de pagarles
más (Medina & Ávila, 2002).
Entre 1924 y 1932 otro gran exponente de la administración fue Elton Mayo, quién desarrolló
la teoría de las relaciones humanas como movimiento de oposición a los planteamientos de la
teoría clásica, y la cual buscó humanizar y democratizar la administración. Demostró que no solo
por retribución económica se podían generar resultados positivos en el desempeño de una
organización, sino que, por el contrario, lo que motiva a las personas es la necesidad de
reconocimiento, de aceptación social y de participación en los grupos sociales (Chiavenato,
2007a).
Teorías de la motivación.
Con el propósito de profundizar en las teorías administrativas que se preocupan por entender
aquello que impulsa a los trabajadores a mantener un buen desempeño en una organización, se
presentan a continuación las teorías de la motivación, que se clasifican en tres categorías: teorías
de contenido, de proceso y de reforzamiento.

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Teorías de contenido de la motivación.
Se enfocan en identificar y entender el comportamiento de las personas basados en sus
necesidades. Dentro de estas teorías se encuentran las siguientes:
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow (1954): en su obra Motivación y
Personalidad, se establece la hipótesis de la motivación como un conjunto de necesidades
jerarquizadas que tiene el individuo. La teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface
siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no es una necesidad y por
ende no motiva (Maslow, 1991a).
Las necesidades jerarquizadas de Maslow (1991b) se esquematizan en una pirámide de orden
ascendente, y establece que las personas clasifican sus necesidades en cinco niveles. En el primer
nivel están las necesidades básicas o fisiológicas, que corresponden a las necesidades primarias e
imprescindibles para la supervivencia humana, como son: alimento, reposo, refugio y sexo;
seguido por las necesidades de seguridad, que son aquellas basadas en la seguridad personal, la
estabilidad, la dependencia, la protección, la ausencia de miedo, necesidad de una estructura de
orden de ley y de límites, de contar con un trabajo fijo y estable, tener seguridad física y salud;
en el tercer nivel están las necesidades de pertenencia y de amor, las cuales indican la necesidad
de sentir que se hace parte de algo, tener familia, hogar, amigos, de agruparse, de sentir cariño y
de dar y recibir amor; en el cuarto nivel están las necesidades de estima, que corresponden a la
necesidad de confianza, independencia, libertad, sentirse reconocido y estimado, no solo por su
grupo social, sino también por sí mismo; y finalmente, las necesidades de autorrealización,
también denominadas necesidades de auto-actualización o auto-superación. En este nivel las
personas intentan hacer realidad lo que son en potencia, su creatividad y su talento (Maslow,
1991c).
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Teoría bifactorial (Herzberg, 1959): Herzberg en su obra The motivation to work establece
que los trabajadores tienen dos necesidades básicas, higiénicas (insatisfactores) y motivadoras
(satisfactores), también se les conoce con el nombre de factores extrínsecos e intrínsecos
(Herzberg, 2010a).
Por un lado, factores higiénicos (insatisfactores) se enfocan principalmente en el entorno en el
que se produce el trabajo y, que pueden desmotivar cuando no están presentes: salario,
supervisión, condiciones de trabajo, relación con el jefe o los compañeros de trabajo, ambiente
físico, seguridad laboral. Estos factores tienden a evitar la insatisfacción, pero no provocan
satisfacción. Por otro lado, los factores motivadores (satisfactores), se refiere al sentimiento que
tiene una persona respecto a su cargo, el reconocimiento, los retos en el trabajo, la promoción,
libertad de decidir cómo realizar el trabajo y la realización. La presencia de estos factores motiva
al empleado a trabajar con eficacia (2010b).
Herzberg recomienda que para proporcionar motivación se deben acentuar los factores
relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos, por ejemplo, actividades nuevas,
desafiantes y retadoras. Lo anterior, son características que ofrecen una remuneración intrínseca
para los individuos, como lo son: oportunidades de ascenso, de crecimiento personal, de
reconocimiento y logro de metas propias. (Robbins y Coulter, 2005a).
Teoría de las necesidades adquiridas (McClelland, 1989): McClelland, psicólogo
contemporáneo, basa su teoría en tres necesidades adquiridas (no innatas) que son factores
motivadores importantes en el trabajo (McClelland, 1989):
-Necesidad de logro: es el estímulo para sobresalir, hacer algo mejor y luchar para tener éxito.
Genera que los individuos sientan interés por destacarse, hacer bien las cosas, ser innovadores,
adoptar actividades retadoras, recibir realimentación y buscar el éxito inclusive por encima de los
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premios.
-Necesidad de poder: su principal rasgo es tener influencia y control sobre los demás para
recibir reconocimiento. Genera que los individuos prefieran la lucha, la competencia y se
preocupen mucho por su prestigio, por ser importantes y por sobresalir.
-Necesidad de afiliación: su rasgo esencial es ser solicitados y aceptados por otros, persiguen
la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.
Teorías del proceso de motivación.
Las teorías del proceso de motivación buscan entender la manera cómo los empleados
adoptan conductas para satisfacer sus necesidades, analizando cómo se produce la motivación en
los individuos y por qué eligen satisfacer una necesidad (Lussier, Achua & Núñez, 2002a). Entre
estas teorías están las siguientes:
Teoría de la equidad (J Stacey Adams, 1963): esta teoría propone que las personas
comparan su nivel de desempeño y recompensa obtenida, con el de otras personas en
condiciones similares de trabajo y, se mantendrán motivadas cuando el resultado de esta
comparación sea equivalente. Las personas comparan sus insumos (esfuerzo, experiencia,
antigüedad, estatus, inteligencia, ente otros) y los resultados percibidos (elogios, reconocimiento,
remuneración, prestaciones, promociones, mayor estatus), con el de otros (Adams, 1963).
Teoría de las expectativas (Víctor Vroom, 1964): la teoría de las expectativas se basa en
que las personas se encuentran motivadas cuando creen que tiene la capacidad para cumplir con
una tarea, obtienen una recompensa al realizarla y, además, esa recompensa vale el esfuerzo
aplicado. Vroom propone tres variables necesarias para producir motivación: la expectativa, que
se refiere a la percepción que tiene una persona de su propia capacidad para realizar una tarea; la
instrumentalidad, que es la creencia de obtener una recompensa por un determinado nivel de

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desempeño; y, por último, la valencia, que significa el valor que da una persona a la recompensa.
(Lussier et al., 2002b).
Teoría del establecimiento de metas (E.A Locke, 1968): propone que las metas específicas
y difíciles, pero percibidas como alcanzables, motivan a las personas produciendo un nivel de
rendimiento más alto que una meta fácil de alcanzar, sin embargo, esta meta debe ser aceptada
por el trabajador (Locke y Latham, 1990).
Teoría del reforzamiento.
El comportamiento se puede explicar, pronosticar y controlar por medio de las consecuencias
que generan.
Teoría del Reforzamiento de Skinner (1971): propone que el administrador sólo necesita
entender la relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de
trabajo que alienten las conductas deseables y desalienten las indeseables. El comportamiento se
aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas (Skinner, 1971a).
Los tipos de reforzamiento que expone Skinner (1971b) son: el reforzamiento positivo, por
medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar; el negativo o evitación, donde
se establecen reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda; el de extinción,
que elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por
buen resultado o conducta; y el castigo, donde el comportamiento indeseado genera una
consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido. El
efecto del castigo es solo temporal y puede producir efectos posteriores negativos como:
comportamiento disfuncional, conflictos en el trabajo, ausentismo y rotación (Robbins y Coulter,
2005b).
El siguiente cuadro brinda mayor detalle sobre los factores motivaciones de las teorías de
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contenido, del proceso y de reforzamiento. Adicionalmente, se indican los factores que las
empresas pueden tener en cuenta para la aplicación de las teorías.
Teorías de la
Tipo Autor Factores motivacionales Factores a tener en cuenta por parte de la empresa
motivación
-Fisiológicas: horario de trabajo razonable, descanso, confort -Fisiológicas: sueldo adecuado, descansos, condiciones mismas del
físico, comida, refugio, sexo, alivio o evasión del dolor, trabajo.
vivienda. -Seguridad: condiciones seguras de trabajo, aumento de sueldos para
-Seguridad: condiciones seguras de trabajo, remuneración y compensar inflación, prestaciones, pago por enfermedades, pensiones.
beneficios, estabilidad en el empleo. -Sociales o de pertenencia: oportunidad de interactuar con los demás,
-Sociales o de pertenencia: amor, amistad, aceptación, afecto ser aceptado, tener amigos, actividades sociales (fiestas, días de
Jerarquía de las Maslow
(sociales), jefes amigables, consideración. campo, viajes, deporte).
necesidades (1954)
-Estima: responsabilidad por resultados, ego, estatus, respeto -Estima: títulos, satisfacción en completar el trabajo mismo, aumento
personal, prestigio, orgullo, promoción, confianza, de salario por mérito, reconocimientos, tareas desafiantes,
reconocimiento, admiración de los colegas, autonomía. participación en la toma de decisiones, cambio para avanzar.
-Auto realización: trabajo creativo y desafiante, diversidad, -Auto realización: incremento de habilidades de los empleados,
autonomía, participación en decisiones, potencial, logro, oportunidad de ser creativos, logro, promociones o ascensos y
crecimiento y desarrollo profesional. controlar por completo su trabajo.
La empresa debe tener en cuenta los factores de acuerdo con lo

-Higiénicos (extrínsecos): remuneración, seguridad laboral,
siguiente:
condiciones del trabajo, prestaciones, relaciones con los jefes,
Los factores extrínsecos de Herzberg se relacionan con los tres
Contenido
Herzberg políticas de la empresa, beneficios, relación con los colegas.

Bifactorial primeros escalones de la pirámide de Maslow (fisiológicos, de
(1959) -Satisfactores (intrínsecos): logro, reconocimiento, desafío,
seguridad y sociales).
desarrollo profesional, necesidades de estima, mayor
Los factores intrínsecos de Herzberg se relacionan con los dos últimos
responsabilidad, crecimiento y desarrollo profesional, estatus.
escalones de la pirámide de Maslow (estima y auto realización)
Necesidad de logro (nL).

-Asignar tareas no rutinarias, que sean desafiantes. Objetivos claros
y alcanzables.
-Retroalimentación rápida y frecuente.
-Logro: estímulo para sobresalir, hacer algo mejor y luchar
-Dar nuevas responsabilidades.
para tener éxito. Se relaciona con los factores de estima y
-Dar reconocimiento.
auto realización de Maslow.
-Dar libertad.
-Poder: su principal rasgo es tener influencia y control sobre
Necesidades McClellan -Dar tareas que controlan.
los demás para recibir reconocimiento. Se relaciona con los
adquiridas d (1989) Necesidad de Poder (nP):
factores de estima y auto realización de Maslow.
- Dejar planear y controlar sus trabajos.
-Afiliación: su rasgo esencial es ser solicitados y aceptados
- Tener en cuenta en la toma de decisiones.
por otros. Se relaciona con el factor social o de pertenencia de
- Asignar tareas completas.
Maslow.
Necesidad de afiliación (nA):
-Trabajar como parte de un equipo.
-Delegar la responsabilidad de orientar y capacitar a otros
empleados.
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Teorías de la
Tipo Autor Factores motivacionales Factores a tener en cuenta por parte de la empresa
motivación
-Justicia.
-Tener en cuenta que la equidad se basa en la percepción.
-Equidad social.
-No mostrar favoritismo, tratar a los empleados de manera igual
-Las personas comparan el nivel de desempeño (esfuerzo,
pero con formas únicas.
J. Stacey experiencia, antigüedad, estatus) y resultados percibido
-Recompensas equitativas.
Equidad Adams (elogios, reconocimiento, remuneración, prestaciones,
-Mismo nivel = misma recompensa.
(1963) promociones, mayor estatus, aprobación de los jefes) con el
-Quienes rinden menos deben recibir menos.
de otras personas con similares condiciones de trabajo.
-Desempeño superior debe ser recompensado.
-Se asemeja a los factores extrínsecos de Herzberg y con
-Tener claro los estándares cuando hay recompensa por méritos.
los fisiológicos, de seguridad y sociales de Maslow.
- La motivación se genera cuando las personas creen tener

la capacidad para cumplir con una tarea(expectativa), -Definir objetivos claros y desempeño exacto para lograrlo.
obtienen una recompensa (instrumentalidad) y además, esa -Asociar el desempeño con la recompensa.
Proceso
Víctor recompensa vale el esfuerzo (valencia). -Asegurar que la recompensa tenga valor para el empleado.
Expectativas Vroom 1)Expectativa: percepción de propia capacidad. -Los jefes deben alentar las relaciones humanas benéficas.
(1964) 2)Instrumentalidad: del desempeño se obtiene una -Asegurar que los empleados están convencidos que se cumplirá
recompensa (objetivos individuales como dinero, seguridad con lo prometido.
en el cargo, aceptación social, reconocimiento, entre otros). -Utilizar efecto Pigmalión. Aumentar la expectativa.
3)Valencia: valor que le da la persona al resultado.
La motivación se genera cuando se establecen metas

específicas y difíciles, pero percibidas como alcanzables.
-Resultados únicos, mesurables, específicos y fechas de
-Dan propósito respecto al por qué se está trabajando.
cumplimiento claras.
-Cuando una persona acepta las metas asume un
Establecimiento de E.A Locke -Participar en la elaboración de sus propios objetivos.
compromiso que genera auto-eficacia (creencia del individuo
metas (1968) -Objetivos debe ser aceptados.
que puede hacer la tarea).
-Impacta a personas que tienen alta necesidad de logro.
- Se relaciona con la necesidad de logro (nL) de
-Retroalimentación constante.
McClelland. Cuando un individuo acepta una meta, surge la
necesidad por lograrla.
-Tipos de reforzamiento:
1) Positivo: recompensas, pago, promociones, tiempo de descanso,
estatus superior, elogio.
2) Evasión (negativo): regaño.
3) Extinción: cuando se omite el reforzamiento positivo.
-Relación entre conducta y consecuencia.
4) Castigo: acciones disciplinarias, acoso, retiro de privilegios, estar
-Estímulos positivos y negativos.
a prueba, pago de multas, despidos.
Reforzamiento
-Tipos de reforzamiento:
Programas de reforzamiento: todas las conductas deseadas son
1) Positivo: elogio.
Skinner reforzadas.
Conductismo 2) Evasión (negativo): amenaza del castigo.
(1971) -Establecer objetivos bien definidos.
3) Extinción: cuando se omite el reforzamiento positivo
-Elegir recompensas adecuadas, conociendo las necesidades de sus
(pierde beneficio).
empleados.
4) Castigo: controversial porque desmotiva.
-Elegir el programa de reforzamiento conveniente.
-No recompensar un desempeño mediocre o deficiente.
-Elogiar lo positivo y hacerlo constante.
-Escuchar a las personas y hacerlas sentir bien acerca de ellas
mismas (Pigmalión).
-Emprender acciones a favor de sus empleados.
Figura 1. Compilación de las teorías de la motivación.
A partir de Chiavenato, et al. (2007, pp. 87-93), Robbins y Coulter, (2005, pp. 391-407) y Lussier, Achua y Nuñez
Herrejón (2002, pp.391-407).
Rotación de Empleados
La rotación de los empleados está relacionada con la satisfacción y a su vez con la
motivación. La satisfacción laboral es una actitud que indica el nivel de bienestar que percibe el
16
trabajador y la motivación se refiere a todos los factores que pueden generar y dirigir el
comportamiento de las personas hacia una acción. Los trabajadores que están satisfechos y
motivados tienden a tener menores niveles de rotación (Griffeth, Hom y Gaertner, 2000).
Las organizaciones invierten en inducciones, capacitaciones, desarrollo y en general la
retención de sus empleados, debido a que son ellos quienes generan valor a la empresa. Teniendo
en cuenta lo anterior, uno de los principales objetivos de los gerentes de recursos humanos es la
generación de estrategias para minimizar los índices de rotación de sus empleados (Ongori,
2007). De acuerdo con Chiavenato (2000a), la rotación del personal se puede definir como las
entradas y salidas del personal entre una organización y su ambiente, éste se calcula mediante la
relación entre los ingresos y retiros y el promedio de empleados en un periodo determinado.
La rotación de personal se debe a factores internos o externos de las empresas. Dentro de los
factores externos se pueden encontrar, la oferta y demanda de empleos en el mercado, la
economía y las oportunidades de empleo, entre otros. Asimismo, la rotación puede deberse a
factores internos como: políticas salariales, beneficios, tipo de liderazgo, oportunidades de
ascenso, cultura, relaciones interpersonales, condiciones ambientales, ética del personal, política
de reclutamiento y selección, capacitación y entrenamiento, política disciplinaria, evaluación del
desempeño y flexibilidad en las políticas (Chiavenato 2000b). Además, otros factores internos
que se pueden relacionar a la rotación son: el experimentar estrés y sus generadores, la falta de
compromiso de las organizaciones y, la insatisfacción laboral (Firth, Mellor, Moore y Loquet,
2004).
Debido a la rotación de los empleados, las empresas experimentan algunos efectos que
impactan sus procesos, sus costos e inclusive su imagen corporativa. De acuerdo con Chiavenato
(2000c), los principales efectos son: primero, los costos monetarios como son los de
17
reclutamiento y selección, entrenamiento y mentoring; segundo, los costos intangibles que están
relacionados a la pérdida de conocimiento, la predisposición de los empleados, curva de
aprendizaje, la carga a los empleados que permanecen; por último, los costos de inversión extra
que se pueden reflejar en el mediano plazo. Estos costos son: pérdida de imagen por falta de
calidad e inexperiencia, lo cual puede afectar la competitividad de la empresa.
Pese a que la rotación laboral puede verse impactada positivamente por estrategias que
mejoren la motivación y satisfacción de los empleados, es importante tener en cuenta que la
rotación es un indicador que está afectado por múltiples variables organizacionales, como: el
clima organizacional, el estilo de liderazgo autocrático, confianza en la empresa, entorno político
y económico, entre otros.

18
Marco Metodológico
El marco metodológico se encarga de direccionar el proceso de investigación, donde se
determinan las herramientas para la observación, recolección y análisis de datos. Para este
estudio, dichos datos se obtienen de fuentes primarias y secundarias.
Tipo de Investigación
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010a), se puede decir que, las
características de esta investigación están basadas en un estudio no experimental, donde se
observa la realidad de la empresa Minera XY, sin interferir o influenciar en las opiniones de los
empleados. Se enfoca de manera transeccional debido a que se recolecta información en un
momento único de tiempo, sin realizar comparaciones históricas.
La metodología está dividida en dos fases. La primera fase de la investigación se fundamenta
en un método cuantitativo con un alcance descriptivo, que busca realizar una primera
identificación de los factores motivacionales que pueden generar satisfacción y un impacto
positivo en el compromiso y en los niveles de rotación de los empleados de la empresa Minera
XY (Hernández, et al., 2010b). Estos factores son identificados con base en las teorías de la
motivación. En esta fase, se usa la encuesta como instrumento de recolección de datos, que
facilita la codificación y análisis de la información. La segunda fase tiene un enfoque cualitativo,
donde se usa la herramienta de grupos focales con el objetivo de validar los resultados obtenidos
en la encuesta.
Basados en las principales teorías de la motivación, se identificaron algunas variables que
serán evaluadas a través de la encuesta y grupo focal, para conocer cuáles de ellas tienen impacto
en los empleados de la empresa Minera XY. A continuación, se hace una definición de las
variables identificadas con el objetivo de determinar su alcance:

19
Compensación y beneficios: se refiere a las retribuciones económicas y aquellas adicionales
al salario, que brinda una empresa para mantenerse competitiva y dar cumplimiento a lo
establecido por ley.
Ambiente de trabajo positivo: definir el ambiente de trabajo positivo tiene en cuenta las
siguientes variables:
-Condiciones ambientales: características del espacio físico donde un empleado desarrolla su
actividad. Se relaciona con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo.
-Comunicación: un ambiente de trabajo con una buena comunicación es aquel en el que los
empleados de todos los niveles jerárquicos son accesibles, en el que los trabajadores se sienten
escuchados y sus opiniones valoradas.
-Flexibilidad en el trabajo: posibilidad que tiene un empleado de administrar sus tareas y su
tiempo. Asimismo, la autonomía o grado de libertad que percibe para realizar su trabajo.
Retos y desarrollo: son aquellos objetivos o metas que debe alcanzar un empleado para
permitirle mejorar y desarrollarse dentro de la empresa. Tiene en cuenta las siguientes variables:
-Oportunidades de desarrollo: es la oportunidad que ofrece la empresa para que un empleado
crezca personal y profesionalmente, en conocimientos y habilidades.
-Desempeño y realimentación: evaluación formal que ayuda a los empleados a entender si su
desempeño cumple con las expectativas de la empresa, de acuerdo con los objetivos planteados.
Reconocimiento: la manera en que la empresa destaca el buen desempeño de los empleados.
Sentido de orgullo: hace referencia a la medida en que cada colaborador se siente orgulloso
por su trabajo, analizando sus sentimientos con respecto a su rol, a su equipo de trabajo y a la
propia empresa. Permite evaluar cómo ven los empleados sus contribuciones individuales para
con la organización.
20
El Apéndice A relaciona las cinco variables propuestas, que servirán de base para este
estudio, con las teorías motivacionales.
Fase 1: Recolección de información a través de encuestas.
Población y Muestra
La compañía Minera XY está conformada por más de tres mil trabajadores. Con el objetivo de
obtener información de cada uno de los niveles de la organización, se realiza un muestreo
probabilístico estratificado donde se escoge una muestra para cada nivel según el modelo
organizacional de Mintzber (1991) de la siguiente forma: cumbre estratégica, línea media,
tecnoestructura y núcleo operativo. La cumbre estratégica está conformada por: el presidente,
vicepresidentes y gerentes; la línea media está compuesta por: los jefes y superintendentes de las
diferentes seccionales; la tecnoestructura la conforman los diferentes cargos de apoyo como:
abogados, administradores, asesores, contadores, auditores, contralores, coordinadores, geólogos,
ingenieros, interventores, médicos, planeadores, profesionales, topógrafos y trabajadores
sociales; finalmente, el núcleo operativo lo componen: los operadores, supervisores, analistas,
auxiliares, conductores, asistentes, digitadores, electricistas, mecánicos, mensajeros, oficiales,
secretarias, soldadores, torneros y técnicos.
Para determinar el tamaño de la muestra, se recurrió a la fórmula propuesta por Spiegel y
Stephens (2009) para una población finita, que da como resultado un total de 344 empleados.
n= Z2σ 2N
e2 (N-1) + Z2σ2
En donde:
“n” es el tamaño de la muestra poblacional a obtener; “N” es el tamaño de la población total;
“σ” representa la desviación estándar de la población, que para el caso de este estudio se utilizó
un valor constate que equivale a 0.5; “Z” es el valor obtenido mediante niveles de confianza, su
21
valor es una constante de 95% (1.96) siendo este el valor mínimo aceptado para considerar la
investigación como confiable y; por último, “e” representa el límite aceptable de error muestral,
que va del 1% (0.01) al 9% (0.09), siendo 5% (0.05) el valor estándar usado en las
investigaciones.
Reemplazando los datos tenemos
e = 0,05 σ= 0,5 Z= 1,96 N= 3272
n= (1,96)2 (0,05)2 (3272) n= 3142,42 = 343,89

(0,05)2 (1,96 -1)+ (1,96)2 (0,05)2 9,1379
Con base en el resultado de la muestra, se realiza el cálculo de la muestra estratificada. Para
hallar esta última, se tiene en cuenta la relación entre la muestra n y la población N (344/3.272) =
10.5%, luego, este porcentaje se multiplica por la población de cada nivel.
Tabla 1
Muestra estratificada
Nivel Población Muestra Redondeo
organizacional N N*10.5% de Muestra
Cumbre Estratégica 4 0,4 1*
Línea Media 74 7,8 8
Tecno Estructura 332 34,9 35
Núcleo Operativo 2.862 300,9 300
Total 3.272 344,0 344
Nota: Teniendo en cuenta que uno de los objetivos del presente estudio es evaluar la opinión de la cumbre
estratégica (directivos) sobre la importancia de un salario emocional, la muestra para realizar la encuesta a este nivel
se aumentará a 10 personas. Elaboración propia.

22
Metodología de la encuesta.
Teniendo en cuenta los factores motivacionales identificados en el marco teórico, se diseñó un
instrumento de medición tipo encuesta con 61 preguntas cerradas, basada principalmente en un
escalamiento tipo Likert. La encuesta se realizó de forma presencial para todos los niveles de la
organización.
Dentro del cuestionario, se tienen dos secciones. La primera parte está enfocada en la
recolección de datos generales de los encuestados como: género, edad, nivel socioeconómico,
estado civil, núcleo familiar, nivel académico, cargo y antigüedad. La segunda, busca conocer las
opiniones de los encuestados en relación con los factores identificados: compensación,
beneficios sociales, condiciones ambientales, flexibilidad en el trabajo, oportunidades de
desarrollo, relaciones con los jefes, medición de desempeño y realimentación y,
reconocimientos. Los detalles de la encuesta se relacionan en el Apéndice B.
Fase II: Grupos focales.
Para la segunda parte de la investigación se seleccionó el método de grupos focales como
herramienta de recolección de datos para validar los factores motivacionales identificados en las
encuestas. De acuerdo con Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005), los grupos
focales, son un método apropiado para analizar comportamientos sociales, obtener mayor detalle
de las opiniones de los participantes y determinar medidas que permitan satisfacer las
necesidades de una población.
Metodología del grupo focal
Para la realización de los grupos focales se tuvo en cuenta la participación de 12 empleados,
con una duración aproximada de dos horas, donde la participación de los empleados fue
voluntaria y se aseguró que el lugar fuera privado con el fin de mantener la confidencialidad de
23
los participantes. Las sesiones fueron conducidas por un moderador y una persona de apoyo con
el objetivo de tomar notas.
Para la conformación de los integrantes de los grupos focales se tuvieron en cuenta los
siguientes factores: personal que no hiciera parte activa de ninguna agrupación sindical, con
vínculo laboral directo, antigüedad superior a tres años, participación de género en igual
proporción a la que posee la empresa actualmente, participación activa de los cuatro centros de
negocio y participación del personal administrativo y operativo en la misma proporción que tiene
la compañía.
En el Apéndice C, se muestra la estructura del libreto que sirvió como base para la realización
del grupo focal.

24
Resultados y Propuesta
Resultados de la Encuesta
El propósito de esta sección de la investigación consiste en presentar los resultados obtenidos
en la encuesta realizada a los empleados de la empresa Minera XY. Estos resultados serán
analizados teniendo en cuenta las cinco variables fundamentales identificadas en el estudio:
compensación y beneficios, ambiente de trabajo positivo, retos y desarrollo, reconocimiento y
sentido de orgullo. Por cada una de las variables, se dará un resultado global que corresponde al
total de las encuestas realizadas y, además, un resultado detallado de cada una de las muestras
estratificadas. Adicionalmente, se analizarán los resultados de las encuestas particulares
realizadas a los directivos (cumbre estratégica), para identificar su opinión respecto a la
implementación de un programa de salario emocional para la empresa Minera XY. El detalle de
los resultados puede ser consultado en el Apéndice D.
La encuesta fue realizada a un total de 353 empleados: 300 operativos, 35 de la
tecnoestructura, 8 de la línea media y 10 de la cumbre estratégica. Del total de los encuestados, el
96% son hombres y el 4% son mujeres; el 36% se encuentran en una edad entre 26 y 30 años y el
25% entre 31 y 40 años; adicionalmente, el 66% pertenece a los estratos 2 y 3. Respecto al
estado civil, el 43% están casados y otro 35% viven en unión libre, principalmente, con un
núcleo familiar conformado por esposo (a) e hijos, con una proporción del 69%. El 65% de los
encuestados de la empresa Minera XY son técnicos y un 10% son profesionales. En términos de
antigüedad, el 34% ha permanecido en la empresa entre uno y tres años y, otro 28%, de tres a
cinco años. Es importante mencionar que, esta información sociodemográfica se encuentra
sesgada de acuerdo con las cantidades definidas para la muestra estratificada.

25
Compensación y beneficios.
Muy de acuerdo y de Ni de acuerdo ni en En desacuerdo y muy en
Variables Indicador
acuerdo desacuerdo desacuerdo
Compensación y Beneficios
Compensación 76% 11%14% 76% 11% 14%
Cumbre Estratégica 100% 100% 0% 0%
Línea Media 88% 13% 0% 88% 13% 0%
Tecnoestructura 69% 9% 23% 69% 9% 23%
Operativos 76% 11%14% 76% 11% 14%
Beneficios 48% 19% 33% 48% 19% 33%
Línea Media 63% 25% 13% 63% 25% 13%
Operativos 46% 21% 33% 46% 21% 33%
Muy de acuerdo y de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo y muy en desacuerdo
Figura 2. Resultados de la encuesta en Compensación y Beneficios (Elaboración propia)
Compensación: los resultados para esta variable fueron positivos, teniendo en cuenta que el
76% de todos los encuestados se encuentran de acuerdo con la remuneración económica que
ofrece la empresa Minera XY. Lo anterior es reflejo de la estructura de compensación de la
empresa, que otorga a sus empleados 16,5 salarios al año, es decir, 2,5 salarios adicionales a los
exigidos según la ley colombiana, compuestos por primas extralegales y bonificaciones por
desempeño.
Teniendo en cuenta la muestra estratificada, todos los niveles tienen un resultado positivo
superior al 68%. Existe la oportunidad de mejorar la percepción positiva del salario en los
niveles operativos y de tecnoestructura, debido a que indicaron estar en desacuerdo con la
remuneración en un 14% y 23% respectivamente.
Beneficios: los empleados encuestados de la empresa Minera XY están en un 48% de acuerdo
con los beneficios ofrecidos, sin embargo, un 33% se encuentra en desacuerdo y 19% no tiene
una posición definida. Este resultado evidencia la oportunidad de desarrollar estrategias que
otorguen beneficios que vayan directamente relacionados con las necesidades de cada trabajador.
Actualmente, la empresa ofrece beneficios tales como: alimentación, transporte, auxilio de
lentes, auxilios de maternidad, matrimonio y auxilio por fallecimiento, todos contenidos en el
Pacto Colectivo.
26
Los resultados de la muestra estratificada muestran que los niveles de tecnoestructura y
operativos son los que evidencian la mayor oportunidad de mejora, teniendo en cuenta que el
46% y el 33% respectivamente, están en desacuerdo con los beneficios que otorga la empresa.
Adicionalmente, un 25% de la línea media y un 21% de los operativos no tiene una opinión
concreta sobre el plan actual de beneficios de la compañía.
Ambiente de trabajo positivo.

Muy de acuerdo y Ni de acuerdo ni En desacuerdo y muy
Variables Indicador
de acuerdo en desacuerdo en desacuerdo
Ambiente de trabajo Positivo
Condiciones Ambientales 78% 14% 8% 78% 14% 8%
Línea Media 96% 4% 96% 4% 0%
Tecnoestructura 75% 14%12% 75% 14% 12%
Operativos 76% 15% 9% 76% 15% 9%
Comunicación 48% 12% 40% 48% 12% 40%
Cumbre Estratégica 93% 7% 93% 7% 0%
Línea Media 57% 28% 15% 57% 28% 15%
Operativos 46% 12% 42% 46% 12% 42%
Flexibilidad 31% 15% 55% 31% 15% 55%
Línea Media 48% 23% 29% 48% 23% 29%
Operativos 27% 15% 58% 27% 15% 58%
Figura 3. Resultados de la encuesta Ambiente de Trabajo Positivo (Elaboración propia)
Condiciones ambientales: de los 353 trabajadores encuestados de la empresa minera XY, el
78% se encuentran satisfechos con las condiciones ambientales, esto es producto del esfuerzo
que ha realizado la empresa por el desarrollo de una cultura de seguridad y salud ocupacional,
que busca proveer condiciones laborales adecuadas para el correcto desarrollo de su labor.
Los resultados de la muestra estratificada indican que, en cada uno de los niveles, más del
75% de los encuestados están de acuerdo que la empresa brinda condiciones ambientales óptimas
para el buen desempeño de su trabajo.
Comunicación: el 48% del total de los empleados calificaron de manera positiva la
comunicación en la empresa Minera XY, sin embargo, hubo un 40% de los encuestados que
brindaron una calificación negativa. Analizando este resultado, se puede inferir que existe
27
oportunidad de mejorar la comunicación en todos los niveles jerárquicos y, valorar en mayor
medida las opiniones de los trabajadores, de tal manera que se sientan más escuchados.
Los resultados menos favorables en términos de comunicación se presentaron en los niveles
operativos y de tecnoestructura, con un 42% y 41% respectivamente, principalmente en temas de
relacionamiento con los jefes y en la oportunidad que brinda la empresa de participar en la toma
de decisiones que tiene influencia en sus cargos.
Flexibilidad en el trabajo: se obtuvo un resultado negativo en términos de flexibilidad, esto
debido a que el 55% de los encuestados se encuentra en desacuerdo con la manera en que la
empresa brinda autonomía a sus empleados para administrar sus actividades y su tiempo.
Los niveles de la organización que se encuentran menos satisfechos son el nivel operativo y
de tecnoestructura con 58% y un 50% respectivamente. Los resultados en el nivel operativo
indican la oportunidad de mejorar el equilibrio entre familia y trabajo, mientras que los
resultados en el nivel de tecnoestructura, reflejan la necesidad que tienen los empleados por
buscar nuevos mecanismos para realizar su trabajo. Adicionalmente, sólo el 48% de los
empleados que pertenecen a la línea media se encuentran satisfechos, mientras que el 23% no
tiene una opinión concreta y el 29% están en desacuerdo, indicando que para este nivel hay una
gran oportunidad de mejorar los incentivos que promuevan la innovación o el desarrollo de
formas alternativas de trabajo.

28
Retos y desarrollo.
Variables Indicador
Retos y Desarrollo
Oportunidad de Desarrollo 46% 11% 43% 46% 11% 43%
Línea Media 58% 23% 20% 58% 23% 20%
Operativos 45% 11% 45% 45% 11% 45%
Desempeño y Realimentación 55% 15% 30% 55% 15% 30%
Línea Media 73% 25% 3% 73% 25% 3%
Operativos 54% 14% 32% 54% 14% 32%
Figura 4. Resultados de la encuesta en Retos y Desarrollo. (Elaboración propia).
Oportunidades de desarrollo: el 46% del total los empleados encuestados se encuentran de
acuerdo con los mecanismos que tiene la empresa para fomentar el crecimiento personal y
profesional de sus empleados; sin embargo, un 43% se encuentra en desacuerdo y un 11% no
tiene una opinión definida. Los resultados anteriores demuestran la oportunidad que tiene la
compañía de definir un programa que permita a los trabajadores desarrollar competencias
profesionales y personales.
A excepción del nivel directivo, los demás niveles reflejan resultados en desacuerdo
significativos. En el nivel operativo se obtuvo un 45% en desacuerdo, en la tecnoestructura un
42% y, en la línea media un 20%. Además, en este último nivel, un 23% de los encuestados no
tiene una opinión definida respecto a la oportunidad de desarrollo. Estos resultados demuestran
que los empleados perciben que la empresa podría otorgar las mismas oportunidades de
crecimiento a todos sus empleados y fomentar el desarrollo profesional a través de
capacitaciones.
Desempeño y realimentación: la organización tiene establecido un sistema de evaluación de
desempeño que aplica a todos los niveles, dicho sistema contempla una evaluación basada en
indicadores y metas cuantitativas, cuyo seguimiento es realizado dos veces al año. El 55% de los
empleados encuestados están de acuerdo con la metodología de evaluación actual, no obstante, el

29
30% considera que hay oportunidades de mejora, principalmente en que el sistema contemple la
evaluación de pares, jefes y colaboradores, así como una realimentación oportuna de desempeño.
Al analizar los resultados por niveles, se identifica que la cumbre estratégica y los empleados
que pertenecen a la línea media, están satisfechos con el sistema de evaluación y realimentación
de la compañía, con un 96% y 73% respectivamente. En contraste, los empleados de los niveles
de tecnoestructura y operativos están en desacuerdo en un 29% y 32% respectivamente, además,
21% de la tecnoestructura y 14% de los operativos no tiene una opinión concreta sobre la
metodología de evaluación actual.
Reconocimiento.

Variables Indicador
Reconocimiento 29% 8% 62% 29% 8% 62%
Cumbre Estratégica 70% 17% 13% 70% 17% 13%
Línea Media 33% 25% 42% 33% 25% 42%
Operativos 27% 7% 65% 27% 7% 65%
Figura 5. Resultados de la encuesta en Reconocimiento (Elaboración propia).
De las variables identificadas en el estudio, el reconocimiento fue la variable con menos
resultados positivos, debido a que el 62% de los encuestados están en desacuerdo con la manera
en que se reconoce el buen desempeño de los logros obtenidos. Pese a que los niveles en los que
se obtuvo mayor puntaje en desacuerdo fueron los operativos (65%), tecnoestructura (57%) y
línea media (42%); el 70% de la cumbre estratégica está de acuerdo con el reconocimiento que
brinda la empresa. Con estos resultados se puede inferir que se deben concentrar esfuerzos en
revaluar y mejorar la forma como se reconoce el desempeño de los trabajadores.
Adicionalmente, se hace evidente la brecha de opinión entre, Directivos y los demás niveles,
respecto a la variable de análisis.

30
Sentido de orgullo.

Variables Indicador
Sentido de Orgullo 66% 8% 26% 66% 8% 26%
Línea Media 89% 11% 89% 11% 0%
Operativos 64% 7% 28% 64% 7% 28%
Figura 6. Resultados de la encuesta en Sentido de Orgullo. (Elaboración propia).
Pese a que existen variables en el estudio que no han tenido resultados tan favorables, se
puede concluir que los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa Minera XY.
Esto se reafirma con los resultados obtenidos, donde el 66% de todos los encuestados sienten que
su participación hace una diferencia y que los logros de la empresa son considerados como
propios, e inclusive, que su trabajo tiene un significado especial. La cumbre estratégica y línea
media, estuvieron de acuerdo con el orgullo que genera pertenecer a la empresa con un 100% y
89% respectivamente, sin embargo, un porcentaje representativo de los niveles de tecnoestrutura
(18%) y operativo (28%), no se sienten particularmente orgullosos de trabajar en la compañía.
Resultados cumbre estratégica.
El 70% de los encuestados de la cumbre estratégica, considera importante que la compañía
desarrolle un programa de salario emocional como herramienta para satisfacer y motivar a los
empleados. Sin embargo, el 20%, dos de los directivos encuestados, no tienen una posición
definida respecto a la influencia de los factores no económicos en la motivación de los
empleados y, un directivo encuestado (10%) considera poco importante el desarrollo de un
programa de salario emocional.

31
De acuerdo con la cumbre estratégica, la comunicación, las relaciones interpersonales y el
estilo de liderazgo son las variables más importantes que pueden influenciar la satisfacción de los
empleados. Por otro lado, el reconocimiento es la variable que consideran menos relevante,
puesto que lo relacionan con la compensación económica.

Muy importante e Poco importante y Nada
Generales Regular Indicador
importante importante
Flexibilidad laboral. 80% 5% 15%
Beneficios sociales (medicina prepagada, celular). 77% 2% 21%
Oportunidad de desarrollo. 76% 5% 19%
Participación en la toma de decisiones. 46% 22% 32%
Relación con mi jefe. 62% 13% 25%
Indicadores de desempeño con metas y objetivos claros. 45% 17% 38%
Generar incentivos por desempeño. 71% 8% 20%
Muy satisfecho y Ni satisfecho ni Insatisfecho y muy
Indicador
satisfecho insatisfecho insatisfecho
¿Cuál es el nivel de satisfacción general que usted tiene con la
68% 14% 19%
empresa.
¿Cuál es el motivo principal por el que usted trabaja?
Figura 7. Resultados de la encuesta en resultados generales de satisfacción. (Elaboración propia).
a. Realización profesional 15%
b. Estabilidad económica 39%
De los resultados generales, expuestos en la figura 7, se puede resaltar que, el 68% de los
c. Calidad de vida 32%
d. Desarrollo personal 14%
encuestados se encuentran satisfechos con la empresa. Además, consideran que lo más
importante para lograr contribuir con la satisfacción y motivación en su trabajo, consiste en
contar con flexibilidad laboral (80%), mejorar los beneficios sociales (77%), tener oportunidades
de desarrollo (76%), ser incentivados por su buen desempeño (71%) y mantener una buena
relación con sus jefes (62%).
Dando una visión holística a los resultados de la encuesta, se puede concluir que las variables
con oportunidad de mejora son: beneficios, comunicación, flexibilidad, oportunidad de
desarrollo y reconocimiento. Dichas variables tomaron protagonismo principal durante el
desarrollo del grupo focal, para reafirmar y tener mayor certeza respecto a la información que se
obtuvo en la muestra.
Resultados del Grupo Focal
La metodología del grupo focal permitió profundizar en los resultados de la encuesta
realizada, principalmente, en las variables que tuvieron menor puntaje. Los detalles de las
32
preguntas y respuestas se pueden detallar en el Apéndice E.
A continuación, se muestra un cuadro resumen con los resultados generales por cada variable:
Tabla 2.
Resultados del grupo focal
VARIABLE RESULTADO GENERAL
Beneficios La empresa debe realizar esfuerzos para ofrecer a sus trabajadores

beneficios equitativos y que tengan un impacto en su calidad de vida,
estos beneficios deben ir dirigidos a suplir sus necesidades particulares.
Se debe realizar una campaña de comunicación para dar a conocer todos
los beneficios y oportunidades, puesto que hay beneficios que otorga la
empresa, que se evidenció, no son conocidos por todos los empleados.
Por otra parte, la empresa debe ser más cautelosa en la percepción que
tienen los trabajadores que no son miembros del sindicato, puesto que
consideran que existen preferencias hacia las exigencias hechas por este
grupo.
Comunicación La comunicación en la empresa minera XY está determinada por la
influencia de una estructura jerárquica donde las decisiones son tomadas
por los Directivos y se da poca participación a otros niveles. El sentir de
los trabajadores, es que sus opiniones, ideas y sugerencias, podrían ser
más tenidas en cuenta. Además, la comunicación con los superiores
puede mejorar en la medida que se presenten espacios de confianza,
diálogo y oportunidades de expresión.
Flexibilidad De manera general se puede evidenciar que existen oportunidades
para que la empresa mejore la autonomía ofrecida para manejar el tiempo
y las actividades de los trabajadores. Comentaron principalmente que, en
ocasiones para todos es necesario tener espacios donde puedan asistir a
fechas importantes, inclusive, tener tiempo adicional a lo descrito por la
ley para afrontar momentos de calamidad.
El equilibrio entre vida y trabajo fue uno de los temas en el que más
enfatizaron los trabajadores.
33
Oportunidad de La empresa debe realizar mayores esfuerzos para que los trabajadores
se desarrollen profesionalmente. Las capacitaciones deben ir más allá de
Desarrollo
las de seguridad, salud ocupacional y normatividad legal, por ejemplo,
capacitar en temas para mejorar el desarrollo del trabajo o que permita
fortalecer las habilidades blandas.
Los trabajadores ven positivo que la empresa destine recursos para
desarrollar programas de formación y desarrollo en todo nivel, no solo
que las oportunidades de formación estén dirigidas a niveles superiores.
Desempeño y La realimentación podría ser realizada de manera más frecuente para
evitar que las evaluaciones sean influenciadas por los resultados más
Realimentación
recientes. Es por esta razón, que los empleados perciben un poco de
injusticia e inequidad.
La empresa no ha desarrollado una metodología concreta que sirva de
herramienta para dar una realimentación constructiva.
Reconocimiento Los trabajadores esperan que el reconocimiento sea más frecuente
para sentirse importantes y valiosos para la organización, no sólo en los
espacios anuales de evaluación de desempeño. Estas evaluaciones tienen
un enfoque hacia oportunidades de mejora más que de reconocimiento
por logros alcanzados.
Para los trabajadores es importante que se les reconozca, no es necesario
un gran despliegue de actividades, es bien recibido también felicitaciones
o comentarios positivos por parte de los superiores.
Fuente: elaboración propia
Propuesta de Modelo de Salario Emocional
Con base en los resultados tanto de la encuesta como del grupo focal, en conjunto con el
análisis de las teorías de la motivación y elementos del salario emocional, en la figura 8 que está
a continuación, se propone un modelo de salario emocional, el cual contiene el detalle de los
elementos que se ofrecerán a los trabajadores de la empresa Minera XY.

34
Estrategia Empresarial
Beneficios: Ambiente de trabajo positivo:

• Transversales • Comunicación
• Flexibles • Flexibilidad
Reconocimiento Retos y Desarrollo

• Oportunidad de
desarrollo
• Desempeño y
realimentación
Cultura Organizacional
Figura 8. Modelo de salario emocional. (Elaboración propia)
El modelo de salario propuesto está fundamentado en cuatro variables principales: beneficios,
ambiente de trabajo, retos y desarrollo y reconocimiento. La combinación de estas variables
indicará o determinará cuan orgullosos se sienten los empleados en la empresa. Adicionalmente,
es importante tener en cuenta que el modelo debe estar integrado a la estrategia empresarial y a
la cultura organizacional, asimismo, debe estar soportado por una estrategia de gestión de
cambio, de comunicación, medición y gobierno, con lo cual se determinará la buena
implementación de la propuesta del modelo.
La compañía tiene definida una visión y unos objetivos corporativos que incluye atraer y
retener el mejor talento humano. Por lo tanto, esta propuesta que busca generar acciones para
aumentar la satisfacción laboral se encuentra alineada con la estrategia empresarial. De acuerdo
con esto, debe existir el compromiso por parte de los líderes de la organización, para que se tome
en consideración la implementación del programa como un pilar del direccionamiento
estratégico de la compañía. Adicionalmente, la empresa debe considerar la cultura

35
organizacional como un elemento clave del programa de salario emocional, debido a que permite
conocer e identificar las creencias, costumbres y valores que comparten los trabajadores y, de
esta manera, direccionar las estrategias diseñadas para la implementación y ejecución del plan.
Desarrollo de la Propuesta.
Beneficios sociales.
La empresa Minera XY ofrece a sus trabajadores los beneficios que exige la ley y algunos
adicionales a los salariales. De acuerdo con los resultados del marco metodológico, se pretende
complementar el paquete de beneficios transversales y, además, proponer un plan de beneficios
flexibles “a la carta”, de forma tal que los empleados puedan seleccionar de un listado
predeterminado de beneficios, aquellos que se adapten a sus necesidades y preferencias. Los
beneficios que brinda la empresa actualmente, se encuentran en el Apéndice F.
Con el objetivo de complementar los beneficios sociales actuales que se dan a todos los
empleados y ampliando la cobertura de las necesidades básicas de los empleados, se propone
adicionar beneficios en: salud, auxilios, fondos y familiares. En la tabla 3, se encuentra el detalle
de los beneficios que serían ofrecidos.
Tabla 3
Beneficios sociales transversales a todos los empleados
Salud Plan de salud complementario extendido a la familia.

Asesoría nutricional: en alianza con la caja de compensación familiar
y la EPS.
Chequeos periódicos de medicina general: permitiendo consultas
médicas en la empresa programadas en alianza con la EPS del trabajador.
Apoyo psicológico: con un profesional de la psicología para asesoría
personal y familiar.
Auxilios Funerario, odontológico y seguro de vida.
económicos
36
Fondos Pensional: en alianza con alguna entidad autorizada para el ahorro

voluntario destinado a pensión, la empresa se compromete a aportar el
0,5% del ahorro que el trabajador realice mensualmente.
Vacaciones: en alianza con una agencia de viajes, los trabajadores
podrán ahorrar para adquirir paquetes promocionales o con mayor
cobertura, y el cual podrá ser deducido por nómina.
Familiares Guardería infantil: acondicionar un espacio dentro de la empresa en
donde se harán cargo de los hijos de los trabajadores menores de 5 años.
Tiempo adicional en licencias de maternidad y paternidad:
adicionar días libres a los ofrecidos por la ley.
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, se proponen un programa de beneficios flexibles “a la carta” que busca
otorgar a cada trabajador un valor mensual fijo (definido por la empresa) para que tengan la
posibilidad de elegir uno o varios productos de acuerdo con sus necesidades y deseos. La
elección de los beneficios se hará en el mes de enero de cada año y permanecerá vigente por el
resto del año. Para los nuevos ingresos, se deberán elegir los beneficios en el proceso de
contratación. Los empleados podrán hacer un paquete con beneficios indicados en la Tabla 4.
Tabla 4
Beneficios a la Carta
BENEFICIOS SOCIALES FLEXIBLES
Plan de celular: en convenio con una empresa de telefonía celular, el trabajador podrá
seleccionar un plan de voz y/o datos.
Cupón de gasolina: en alianza con una red de estaciones de servicio de gasolina, se
otorgará cupones con montos máximos establecidos.
Auxilio para gimnasio: funcional, TRX, yoga, spinning, pilates ó pesas.
Cupones de entretenimiento: cine, teatro, restaurantes, museos, bolos, comedia, paintball,
parques de diversiones, spa.
Auxilio para pasatiempos: arte, danza, música, canto, deportes, cocina.
Donaciones: fundaciones, ONGs ó entidades que apoyen causas ambientales y/o sociales.
37
Comunicación.
Plan de Formación de Líderes.
Se propone la creación de talleres de entrenamiento soportados por un experto externo que,
junto con el área de gestión humana desarrollen en los niveles de cumbre estratégica y línea
media, las competencias de liderazgo, dirección de personas y comunicación efectiva. Esta
propuesta busca que los líderes de la empresa mejoren el relacionamiento con sus pares y
colaboradores, de tal manera que, se genere un ambiente positivo donde se facilite el diálogo y
aumente la confianza para expresar ideas, opiniones y sugerencias.
Generación de Espacios de Comunicación.
Uno de los principales problemas que se ha identificado está relacionado con los pocos
espacios de comunicación que hay entre la gerencia y sus trabajadores, por este motivo, es
importante generar espacios periódicos de conversación, con el fin de conocer las opiniones,
percepciones y sugerencias de los empleados. Para ello, se propone el proyecto “Desayunando
con la Gerencia”, donde se llevarán a cabo reuniones como herramienta directa de interrelación
entre los directivos y los trabajadores de nivel operativo y tecnoestructura. Las reuniones
tendrían una frecuencia bimestral en todas las unidades de negocio y contarán con la
participación del número de trabajadores que considere pertinente la organización para abarcar
todas las áreas.
Plan de Comunicación Interna.
El marco metodológico permitió identificar que la comunicación es uno de los factores
relevantes para la relación entre los diferentes niveles de la organización, haciendo evidente que
la empresa Minera XY tiene una jerarquía marcada y donde algunos empleados se abstienen, en
ocasiones, de expresar sus opiniones o tener la confianza de entablar conversaciones de propósito

38
con jefes y directivos. De acuerdo con lo anterior, se hace importante la implementación de un
mecanismo que afiance la comunicación a todo nivel de la organización. Se propone para ello
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Una de las estrategias más importantes que debe ser desarrollada por la empresa, es la
implementación de reuniones mensuales por área, donde se realice la planeación de actividades y
se dé la oportunidad de crear espacios de diálogo para que los integrantes de cada equipo, puedan
expresar sus opiniones y generar conversaciones constructivas y propositivas. Los líderes de
cada área deberán ser los responsables de propiciar estas reuniones.
Otra de las estrategias, es el desarrollo de herramientas que faciliten la comunicación entre las
personas. Actualmente la empresa cuenta con una intranet, boletín mensual de novedades, tablón
de anuncios y buzón de sugerencias, las cuales podrían ser actualizados y, además,
complementadas con un chat empresarial y una red social o comunidad interna, en el que todos
los empleados participen y compartan sus opiniones en un ambiente más informal.
Todas las estrategias encaminadas a desarrollar, mejorar o impactar la comunicación, deben
estar acompañadas de procedimientos y políticas donde se describan con claridad los canales de
comunicación, el uso de las herramientas, objetivos, responsables y alcance.
Flexibilidad.
La oportunidad de mejorar la percepción de los empleados respecto a la variable de
flexibilidad está enfocada en dos aspectos: la flexibilidad horaria y la autonomía de generar
nuevos mecanismos para desarrollar el trabajo.
Desde el punto de vista de la flexibilidad horaria, se propone ofrecer a los diferentes niveles
de la organización, tiempo suficiente para el desarrollo de actividades fuera de las laborales,
encaminadas a promover el equilibro entre trabajo y familia. En la tabla 5, se presentan el listado

39
de los beneficios referentes al horario flexible. Estos beneficios se otorgarán de acuerdo con el
nivel que se detalla en el Apéndice G.
Tabla 5
Beneficios horario flexible
BENEFICIOS HORARIO FLEXIBLE
Teletrabajo: los empleados en este nivel podrán decidir trabajar de manera virtual una vez
a la semana, en el día de su preferencia.
Tarde de cumpleaños: se propone otorgar a los trabajadores una tarde libre para
celebración de su cumpleaños, siempre y cuando se encuentre en turno. Este beneficio no es
acumulable para las vacaciones ni negociable para otro momento del año. Sí la fecha de
cumpleaños llegare a coincidir con un requerimiento explícito presencial del trabajador, este
beneficio podrá ser disfrutado otro día dentro de los 30 días siguientes, de común acuerdo con
el jefe inmediato.
Modificación horaria de viernes: el horario de entrada de los trabajadores será una hora
antes, en consecuencia, el horario de salida será adelantando una hora, sin afectar el tiempo
total que debe ser laborado.
Dos horas libres por mes: este beneficio contempla la posibilidad de solicitar dos horas al
mes para asistencia médica y asuntos personales.
Permisos para fechas especiales: los empleados podrán escoger dos fechas especiales en
un año, para solicitar permisos de media jornada laboral. Estos permisos están condicionados
a las actividades laborales y deben ser anunciados con 30 días de anticipación.
Banco de tiempo: el empleado podrá acumular tiempo para ser disfrutado como días de
vacaciones gracias al trabajo extra que realice (sin exceder los parámetros establecidos por
ley). Se propone máximo dos días al año y no será constitutivo de salario.
El segundo aspecto por mejorar en relación con la flexibilidad se refiere a los mecanismos que
puede proponer un empleado para desarrollar su trabajo. En este punto, se debe mencionar que
en la medida en que se lleve a cabo el plan de líderes y las reuniones periódicas de las áreas, se
institucionalizaran espacios propicios para la generación de ideas y propuestas para mejorar la

40
manera en que desarrollan el trabajo.
Una estrategia que permite que los trabajadores generen ideas para mejorar los procesos y que
sientan que pueden influir en sus actividades diarias, es la creación de un concurso de innovación
(Minnovar), donde se premien ideas innovadoras y creativas.
Retos y Desarrollo.
Oportunidades de Desarrollo.
De acuerdo con los resultados de las encuestas de retiro y los resultados del marco
metodológico, se identificó que una de las variables que la empresa Minera XY puede apalancar,
para mejorar la satisfacción de sus empleados, es la relacionada con las oportunidades de
desarrollo. Para esto, la propuesta se basa en el diseño de un programa de formación que permita
el desarrollo de las capacidades técnicas y blandas requeridas para cada nivel. El programa se
enfocará en los siguientes aspectos:
-Realizar una evaluación de competencias en cada nivel organizacional, con el objetivo de
identificar las necesidades de formación a corto, mediano y largo plazo.
-Con base en lo anterior, desarrollar un plan de estudio (malla curricular) para cada uno de los
niveles en la empresa, que cubra las necesidades de formación identificadas.
-Se propone que la empresa Minera XY genere alianzas con entidades educativas, como
universidades o corporaciones tecnológicas, para que capaciten y certifiquen a los empleados.
-Adicionalmente, se pone a consideración de la empresa la implementación de plataformas de
educación virtual, con el objetivo de ajustarse a la disponibilidad de los empleados, abarcando
todos los niveles.
La empresa debe generar un programa de capacitación en temas alineados a la estrategia
organizacional y a los intereses de los empleados.

41
Para aquellas temáticas que excedan la cobertura del plan de formación, la empresa brindará
apoyo económico, otorgando un crédito educativo, el cual podrá ser condonado si se ejecutan
proyectos de mejora basados en los conocimientos adquiridos, se obtienen notas sobresalientes y
se cumpla con un periodo de permanencia.
Desempeño y Realimentación.
Pese a que la organización cuenta con un sistema de evaluación de desempeño que se realiza
de manera vertical, de los jefes hacia los trabajadores, es importante que se aplique una
evaluación que incluya las opiniones de diferentes actores para obtener resultados integrales. De
acuerdo con lo anterior, se sugiere que la empresa desarrolle una metodología de evaluación de
desempeño 360°, donde se evalúen las competencias y habilidades de los trabajadores por parte
de agentes internos (jefes, compañeros, subalternos) y externos (clientes y proveedores) con los
que interactúa el empleado. El éxito de esta metodología consiste en la realimentación que se
haga durante el proceso.
Es importante que los objetivos que se planteen en la evaluación de desempeño sean claros,
medibles y percibidos como alcanzables, además éstos deben ser aceptados por los trabajadores.
Se propone que el proceso de realimentación se haga de la siguiente manera: una primera
reunión a comienzo de año para plantear los objetivos y los indicadores de desempeño (KPIs),
una segunda reunión informal de seguimiento a mitad de año, y finalmente, al final del año
reunirse nuevamente para revisar cumplimiento de metas y objetivos planteados, y los resultados
de la evaluación 360°.
Adicionalmente, dentro del plan de líderes se buscará que los jefes y directivos entiendan la
importancia de realizar una realimentación asertiva y frecuente, para garantizar que este proceso
sea objetivo y tenga en cuenta los resultados permanentes y no los que se pudiesen dar en un
42
momento determinado.
Reconocimiento.
De acuerdo con las opiniones de los niveles de línea media, tecnoestructura y operativos, la
variable de reconocimiento tiene oportunidades de mejorar, por ejemplo, haciendo más frecuente
y notoria la manera en que se valora el trabajo bien hecho, el logro de resultados operacionales,
el trabajo en equipo, los buenos comportamientos y las actitudes dentro del ambiente laboral.
Uno de los resultados del grupo focal indica que los empleados no sólo dan valor al
reconocimiento económico, sino también a aquellas acciones que expresan gratitud. Por lo tanto,
se propone implementar las siguientes estrategias:
Diseñar un programa de reconocimiento que tenga en cuenta los siguientes puntos:
innovación y creatividad, productividad, desempeño, antigüedad y trabajo en equipo. El detalle
del plan puede ser visto en la Tabla 6.
Tabla 6
Variables para el plan de reconocimiento
VARIABLES PLAN DE RECONOCIMIENTO
Innovación y creatividad: promover el concurso de innovación “Minnovar” alineado

con la propuesta de la variable de flexibilidad. Se busca dar reconocimiento a través de un
premio, definido por la empresa, a las buenas ideas de los trabajadores.
Productividad: reconocer la eficiencia de los trabajadores brindando tiempo libre.
Desempeño de empleados y áreas:
- “Muro de la Fama por empleado”, crear un espacio por cada una de las áreas para
identificar personas y sus logros en el mes. Esta elección es realizada por los jefes y
compañeros del área, buscando destacar el buen desempeño de los empleados de manera
individual.
- “Muro de la Fama por área” dar reconocimiento a los resultados por cada equipo de
la empresa, incentivando los logros grupales.
Antigüedad: premiar a las personas por los años de servicio a la organización.
43
Trabajo en equipo: busca promover comportamientos y actitudes de los trabajadores

que redunden en el beneficio colectivo de la organización, brindando tiempo libre.
En relación al mecanismo para otorgar tiempo libre, a cada jefe se le dará una taquillera con
40 horas al semestre para que este tiempo sea dado a sus colaboradores. Los jefes darán cupones
para horas libres por concepto de buen desempeño en términos de productividad, trabajo en
equipo y la generación de ideas innovadoras y creativas.
Adicionalmente, se propone reconocer a los trabajadores la labor que desempeñan en la
empresa a través de una carta personalizada dirigida a sus familiares y, cuyo remitente es el jefe
inmediato. Dicha carta, busca hacer extensivo el agradecimiento a las familias por el trabajo,
desempeño, dedicación y la importancia que tiene su esfuerzo para el logro de las metas y
objetivos de la compañía. Es importante mencionar que, no se dará aviso a los trabajadores, sino
que el envío será directo a sus residencias.
Finalmente, la propuesta del plan de líderes expuesta en la sección de comunicación, busca
igualmente que los jefes y directivos se enfoquen en fortalecer las relaciones con sus
trabajadores, esto incluye que realicen esfuerzos permanentes en reconocer el buen desempeño y
se comprometan con hacer efectivas las variables de reconocimiento identificadas en esta
propuesta.
Sentido de Orgullo.
Los resultados del marco metodológico indican que los empleados en general se encuentran
satisfechos, y consideran que su trabajo es relevante para el logro de los objetivos estratégicos.
Sin embargo, existe la oportunidad de incrementar la buena percepción de esta variable mediante
la generación de estrategias que fortalezcan los demás factores motivacionales identificados en
este estudio, y se complementen con los siguientes aspectos:

44
-Comunicación interna: dentro de la estrategia de comunicación propuesta, es importante que
la empresa difunda y dé a conocer a los empleados información en términos de resultados
organizacionales, como son: logros, reconocimientos, la importancia que tiene la empresa para el
sector y el país, grado de competitividad respecto al mercado, el impacto social, entre otros. De
manera que, los trabajadores identifiquen los factores diferenciadores de la organización y se
sientan orgullosos de pertenecer a ésta.
La cumbre estratégica debe compartir con todos los empleados la visión, las metas y objetivos
a corto, mediano y largo plazo, generando que los trabajadores entiendan y se sientan parte de la
estrategia corporativa. Adicionalmente, es importante que se transmita un mensaje claro, donde
se especifique que ningún logro de la compañía, ni posicionamiento que alcance en el mercado,
puede ser alcanzado sin la participación, apoyo y esfuerzo de los empleados.
Debido a la particularidad de algunas de las actividades y estrategias descritas anteriormente,
se realiza una segmentación por nivel que permita la correcta implementación del plan. En el
Apéndice G se describen las actividades que impactan a los cuatro niéveles del estudio: cumbre
estratégica, línea media, tecnoestructura y operativos.
Propuesta de Implementación
Figura 9. Propuesta de implementación
El programa de salario emocional debe acompañarse de un plan de trabajo que direccione el
desarrollo y ejecución de todas sus estrategias; dicho plan, deberá tener en cuenta cuatro etapas
para asegurar su éxito: preparación, implementación, seguimiento y mejora. Primero, la
preparación implica que los líderes de la organización conozcan los resultados del diagnóstico de
45
esta investigación y brinden su aprobación para destinar los recursos necesarios para llevar a
cabo el programa. Segundo, una vez se cuente con el apoyo de los líderes, se iniciará una etapa
de implementación, donde las estrategias se ejecutarán bajo el direccionamiento de un plan de
gestión de cambio que facilite la sensibilización y entendimiento del nuevo enfoque de la
compañía; la gestión de cambio incluye una estrategia de comunicación y divulgación del
programa a todo nivel. Tercero, se debe realizar el seguimiento de la implementación, que se
refiere al mantenimiento de indicadores que evalúen el estado de la propuesta, para ello, se
realizarán encuestas y grupos focales que den a conocer el pensamiento de los trabajadores
respecto al programa de salario emocional. Por último, una etapa de mejora, en la cual, se
tendrán en cuenta los resultados de la etapa de seguimiento para aprender y realizar los
correctivos necesarios para perfeccionar el programa.
En el Apéndice H se definen los detalles del plan de implementación del programa de salario
emocional propuesto para la empresa Minera XY, el cual contiene las etapas, las actividades
específicas, la variable de impacto de acuerdo con el modelo desarrollado y el área responsable
dentro de la empresa.
La presente investigación se brinda a la Minera XY como propuesta para mejorar los niveles
de satisfacción y motivación de sus empleados, sin embargo, se encuentra a disposición de la
empresa su implementación bajo los criterios que considere necesarios incluir o excluir.
46
Conclusiones
-El activo más importante que tiene cualquier compañía es el talento humano que la compone,
es por esto que, la mejor inversión a largo plazo que pueden realizar las empresas es mejorar las
condiciones por las cuales un trabajador se siente motivado y satisfecho, esto genera mayor
compromiso, sentido de orgullo y de pertenencia.
-De esta investigación se puede concluir que el salario emocional es entendido como una
retribución no económica que se da a los trabajadores en contraprestación por los servicios
brindados a una empresa. Dicha contraprestación, es de carácter intangible e impacta directamente
en el estado emocional y psicológico de un empleado, repercutiendo en su motivación, disposición
para el trabajo, rendimiento y satisfacción.
-Una de las variables en las que se centró el presente estudio es el ambiente de trabajo positivo,
compuesto por las condiciones ambientales, la comunicación y la flexibilidad. Se concluye que
esta variable propuesta, logra cumplir con las condiciones enunciadas por las 4C del salario
emocional que expone Gay (2006): las condiciones suficientes para que un colaborador trabaje a
gusto, las condiciones ambientales del espacio de trabajo, las buenas relaciones laborales y
equilibrio entre trabajo y familia.
- La satisfacción no se genera únicamente desde factores externos, sino que, de cierta manera,
varía desde las características de la personalidad de un trabajador. Es por esto que, la empresa
Minera XY debe generar estrategias para aumentar la satisfacción de los empleados incluyendo
igualmente los factores internos.
-El presente estudio tuvo en cuenta dentro de su análisis la variable de compensación, puesto
que, de acuerdo con Maslow (1991d), y su teoría de la jerarquía de las necesidades, las personas
deben tener satisfechas, primero que todo, las necesidades básicas, para poder llegar a satisfacer
47
las demás necesidades. Adicionalmente, Herzberg (2010c) reafirma lo anterior exponiendo que los
factores higiénicos no provocan satisfacción, pero de no presentarse producen insatisfacción.
-Los trabajadores de la empresa Minera XY se sienten satisfechos con las compensaciones
económicas ofrecidas, puesto que consideran que son competitivas respecto al mercado y, además,
son apropiadas de acuerdo con su nivel de responsabilidad. La variable de compensación fue
analizada en el presente estudio, con el objetivo de indagar si los empelados estaban satisfechos
con su salario, esto obedece a que el factor económico constituye un elemento indispensable para
suplir las necesidades básicas contempladas en la base de la pirámide de Maslow (1991e) y factores
higiénicos de Herzberg (2010d), así como la teoría de reforzamiento de Skinner (1971c). Antes de
analizar si es indispensable desarrollar un programa de salario emocional, se debe revisar si se
suplen las necesidades básicas, donde se incluye el salario como componente satisfactor.
-El salario emocional es percibido por los trabajadores de diferentes maneras de acuerdo con
su personalidad. Algunos pueden percibirlo, como alcanzar un logro, mantener buenas relaciones
con sus compañeros y jefes, sentirse retados, sentirse reconocidos y valorados, laborar en un
entorno de trabajo agradable, sentirse empoderado o recompensado, entre otros.
-De acuerdo con las encuestas realizadas y el desarrollo del grupo focal, se encontró que la
empresa Minera XY debe enfocarse en mejorar la percepción de sus trabajadores en las variables
de beneficios, comunicación, flexibilidad, oportunidades de desarrollo, desempeño y
realimentación, y reconocimiento.
-El 68% de los encuestados se encuentran satisfechos con la empresa. Además, consideran
que lo más importante que contribuye con la satisfacción y motivación en su trabajo consiste en
poder contar con flexibilidad laboral, mejorar los beneficios sociales, tener oportunidades de
desarrollo, ser incentivados por su buen desempeño y mantener una buena relación con sus jefes.
48
-Al indagar acerca de la actitud de la cumbre estratégica frente a la presentación de una
propuesta de salario emocional en la empresa Minera XY, el 70% de ellos, estuvo de acuerdo en
que una propuesta de salario emocional constituye una herramienta fundamental para la
compañía y, factores como el estilo de liderazgo, la comunicación, relaciones interpersonales y
un adecuado nivel de ocio son factores determinantes en la satisfacción de los empleados.
-Uno de los principales impulsores de la empresa para indagar sobre la necesidad de un
programa de salario emocional, fue el aumento en el índice de rotación de sus empleados, que de
acuerdo con las encuestas de retiro, se causaban principalmente por falta de oportunidades de
crecimiento y reconocimiento. Con esta investigación se pudo reafirmar la necesidad de los
empleados de la empresa Minera XY por sentirse reconocidos y, además, poder contar con
oportunidades de desarrollo, siendo estos, medios que motivan y generan un sentimiento de arraigo
y pertenencia a la empresa, en la medida que se sientan valorados por su esfuerzo y contribución
en todos los escenarios y roles en donde se les demanda un compromiso y responsabilidad.
-A través de esta investigación se ha podido evidenciar que aquello que motiva y por ende
resulta más satisfactorio para un trabajador, no es solamente el ingreso económico que percibe por
el desarrollo de su actividad cotidiana, sino también, todos aquellos factores que le generen
satisfacción laboral, personal y familiar.
-Se propone a la empresa Minera XY que evalúe la opción de implementar el programa de
salario emocional expuesto en esta investigación, basándose en cuatro etapas que consisten en
revisar el diagnóstico, aprobar el plan de trabajo, implementarlo (incluyendo directrices de la
gestión de cambio y comunicación), realizar seguimiento (por medio de encuestas, grupos focales
e indicadores) y, mantener un enfoque de mejora continua que permita el aprendizaje y la
generación de correctivos al plan.

49
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Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administración. 8vo edición. México: Pearson, pp.391-407
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53
Apéndice A: Variables Identificadas De Acuerdo Con Teorías De La Motivación
El siguiente cuadro propone cinco variables que se encuentran contenidas de manera general
dentro de las teorías de la motivación. Para cada una de las variables se muestra la relación con
las diferentes teorías.

Variables Jerarquía de las Establecimiento
Composición de Variables Bifactorial Necesidades Adquiridas Equidad Expectativas Reforzamiento Totales
Principales Necesidades de Metas
Remuneración X X X X X 5
1. Compensación y
beneficios
Beneficios sociales X X 2
Condiciones ambientales X X 2
2. Ambiente de
Comunicación X X X X 4
trabajo positivo
Flexibilidad en el trabajo X X 2
Oportunidades de desarrollo X X X 3
3. Retos y
desarrollo Medición de desempeño y
X X X X 4
realimentación
4. Reconocimiento Reconocimiento X X X X X 5
5. Sentido de Compromiso con la

X X X X 4
Orgullo organización
Totales 8 8 5 2 3 1 4
54
Apéndice B: Encuesta
Encuesta
Introducción.
Situación que origina el estudio.
Objetivos de la encuesta.
Público objetivo.
Variables.
Consideraciones de la encuesta.
55
El factor humano constituye un elemento esencial para el desarrollo de los procesos de
cualquier organización. Estudios sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando
un empleado se siente satisfecho, feliz y motivado alcanza altos niveles de desempeño y los
indicadores de rotación pueden verse impactados positivamente.
Con el objetivo de tener un conocimiento más detallado sobre sus empleados, las
organizaciones han optado por implementar herramientas y técnicas de medición, que permitan
recoger información sobre la percepción de sus empleados sobre las condiciones laborales
existentes y sus expectativas.
La importancia de esta encuesta radica en la necesidad de hacer mediciones del nivel de
satisfacción de los empleados de la empresa Minera XY, para determinar los factores
motivacionales y de esta manera tomar medidas para corregir los elementos que impiden que los
individuos se sientan felices y satisfechos en su lugar de trabajo.
Uno de los indicadores que ha generado preocupación dentro de la compañía es el incremento
del índice de rotación de los empleados, el cual ha pasado de un 0,9% en el 2011 a un 4,68% en
el 2016, representando un aumento del 23% en 5 años.
Como consecuencia del aumento en los niveles de rotación de los trabajadores, se genera un
interés de la organización por indagar acerca de los principales factores que originan que los
empleados se retiren de la empresa, y de esta manera identificar estrategias para disminuir este
indicador o evitar que se incremente. En el año 2016 se realizó un análisis que hizo ver que la
mayor parte de los retiros corresponden a renuncias voluntarias, donde las principales razones se
centraron en mejores ofertas laborales no solo desde un punto de vista económico, sino también,
de crecimiento personal y profesional.
A continuación, se presentan los resultados de las variables reflejadas en las encuestas de

56
retiro, en donde se expresa en porcentaje, el impacto que tuvo esa variable en la decisión de un
trabajador de desvincularse de la empresa:
• Remuneración y beneficios (10%): se refiere a las formas de compensación económicas
que reciben los trabajadores por la labor desempeñada en la empresa.
• Oportunidades de crecimiento (50%): en esta variable se tienen en cuenta las
oportunidades que tiene un trabajador para desarrollar sus habilidades, conocimientos,
capacidades y la incorporación de nuevos saberes que le resulten de utilidad para crecer
en su carrera.
• Ambiente laboral (12%): en este punto se tienen en cuenta factores como: las condiciones
laborales y, la calidad de las relaciones humanas, es decir, la manera de comunicarse, la
colaboración, el trato con los compañeros y superiores.
• Reconocimiento (20%): se refiere a la percepción que tiene un trabajador por sentir que la
empresa valora el buen desempeño de su labor.
• Externo a condiciones internas laborales (5%): retiros por motivos personales como
cambios de domicilio, desarrollo de otras actividades laborales.
• Otras no establecidas (3%).
Objetivos
Objetivo general de la encuesta
Medir y evaluar los factores que motivan a los empleados de la empresa Minera XY.
Objetivos específicos de la encuesta
-Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral.
-Medir la percepción (positiva o negativa) de los empleados en cuanto al entorno, las relaciones
y las condiciones laborales.

57
-Determinar las razones de preferencia de los empleados para trabajar en la empresa Minera XY.
Variables
Teniendo en cuenta un muestreo estratificado, se realizará la encuesta a los empleados de la
empresa Minera XY, que hacen parte del núcleo operativo, tecno estructura, línea media y
cumbre estratégica.
El método propuesto está compuesto por cinco variables descritos a continuación:
• Compensación y beneficios: se refiere a las retribuciones económicas y aquellas
adicionales al salario, que brinda una empresa para mantenerse competitiva y dar
cumplimiento a lo establecido por ley.
• Ambiente de trabajo positivo: definir el ambiente de trabajo positivo tiene en cuenta las
siguientes variables:
o Condiciones ambientales: características del espacio físico donde un empleado
desarrolla su actividad. Se relaciona con la seguridad, la salud y la calidad de vida
en el empleo.
o Comunicación: un ambiente de trabajo con una buena comunicación es aquel en el
que los empleados de todos los niveles jerárquicos son accesibles, en el que los
trabajadores se sienten escuchados y sus opiniones valoradas.
o Flexibilidad en el trabajo: posibilidad que tiene un empleado de administrar sus
tareas y su tiempo. Asimismo, la autonomía o grado de libertad que percibe para
realizar su trabajo.
• Reto y desarrollo: son aquellos objetivos o metas que debe alcanzar un empleado para
permitirle mejorar y desarrollarse dentro de la empresa. Tiene en cuenta las siguientes
variables:
58
o Oportunidades de desarrollo: es la oportunidad que ofrece la empresa para que un
empleado crezca personal y profesionalmente en conocimientos y habilidades.
o Desempeño y realimentación: evaluación formal que ayuda a los empleados a
entender si su desempeño cumple con las expectativas de la empresa, de acuerdo
con los objetivos planteados.
• Reconocimiento: la manera en que la empresa destaca el buen desempeño de los
empleados.
• Sentido de orgullo: hace referencia a la medida en que cada colaborador se siente
orgulloso por su trabajo, analizando sus sentimientos con respecto a su rol, a su equipo de
trabajo y a la propia empresa. Permite evaluar cómo ven los empleados sus contribuciones
individuales para con la organización
Cada variable tiene asignado un 20% de peso. Un mayor resultado al medir las variables,
refleja mayor satisfacción de los trabajadores.
Estructura de la encuesta
La encuesta se divide en dos partes: la primera, está compuesta por preguntas de tipo social y
demográfico, en la cual se busca consolidar la base de datos para la identificación del perfil de
los encuestados. La segunda parte, busca conocer las opiniones de los encuestados en relación
con los factores motivacionales identificados en la presente investigación.
Sociodemográfica Motivación
Información general del empleado (género, edad, Información objetiva, llevando al encuestado a
nivel socioeconómico, estado civil, núcleo familiar, responder con honestidad acerca de temas 100%
nivel académico, cargo, antigüedad). laborales.
En esta encuesta se debe garantizar el anonimato y
hacer profundidad en temas que impactan la
satisfacción laboral.
59
Preguntas
Redacción de las preguntas: las preguntas son cortas, fáciles de entender y no contienen
negaciones.
Número de preguntas: la encuesta está compuesta por un total de 61 preguntas, distribuidas
de la siguiente manera: 8 preguntas relacionadas con temas sociodemográficos y 53 preguntas
para la sección de motivación y satisfacción laboral. La totalidad de las preguntas se elaboraron
para consolidar un concepto integral de cada variable.
Tipo de preguntas: se realizan dos tipos de preguntas, unas preguntas tipo Likert donde se
selecciona una opción dentro de una escala y unas preguntas de selección múltiple, donde el
encuestado elige las opciones que considera relevantes.
Escala de calificación
Se define una escala de medición de 1 a 5 tipo Likert que consiste en un conjunto de ítems en
forma de afirmaciones donde se miden las opiniones y reacciones de los encuestados. Para
evaluar tendencias, las respuestas se agruparon en tres grupos: muy de acuerdo y de acuerdo, ni
de acuerdo ni es desacuerdo y, desacuerdo y muy en desacuerdo. De manera general se
evaluaron los resultados de estas proporciones con un indicador gráfico que obedece a los
siguientes criterios:
60
Manejo de la información
En la encuesta se especifica que se garantizará un manejo adecuado de la información
aclarando que ésta será usada con fines netamente académicos.

61
62
Apéndice C: Libreto Del Grupo Focal
El libreto usado para la realización del grupo focal fue el siguiente:
Buenos días,
Agradecemos el aceptar la invitación para participar en este grupo focal y de disponer de este
espacio de tiempo para llevar a cabo este estudio.
Somos Marcela Castiblanco y David Caicedo, estudiantes de Maestría en Administración de
Empresas y actualmente nos encontramos realizando la tesis, cuyo tema es la presentación de
una propuesta de salario emocional en una empresa minera, para desarrollar este estudio hemos
solicitado el aval de la empresa para desarrollar este grupo focal entre sus trabajadores.
Este ejercicio nos tomara alrededor de 60 minutos en el que tendremos la oportunidad de
escuchar los puntos de vista que ustedes tienen respecto a diferentes aspectos. Esta sesión se
tomarán notas con fines netamente académicos y por tanto no debe preocuparles el expresar
abiertamente sus opiniones y/o puntos de vista, estos no serán divulgados.
Es importante que ustedes expresen de manera sincera y abierta sus apreciaciones, puesto que
esto contribuirá de manera positiva los resultados presentados. No hay respuestas buenas ni
malas simplemente diferentes.
Para entrar en confianza vamos a realizar una dinámica de integración en donde vamos a
presentarnos diciendo el nombre, el cargo y los años en la compañía, posteriormente repetiremos
el nombre de los compañeros que antecedieron a nuestra presentación, de forma que el último
compañero en presentarse repetirá el nombre de todos los integrantes del grupo.
¿Tienen alguna pregunta hasta el momento?
Damos inicio a la sesión.

63
Banco de preguntas:
• ¿Cómo considera que es su calidad de vida laboral en la empresa?
• ¿Qué factores valora más en su entorno laboral?
• ¿Qué cambios haría para mejorar los factores menos atractivos?
• ¿Cómo calificaría su nivel se satisfacción por pertenecer a la organización?
• ¿Cómo calificaría su nivel se satisfacción por el trabajo que realiza?
• ¿Que lo motiva a trabajar en esta empresa?
• ¿Qué beneficios no económicos valora usted más?
• ¿Considera que la organización otorga beneficios equitativos para los trabajadores?
• ¿Qué beneficios otorgados por la empresa valora más?
• ¿Con que otros beneficios le gustaría que la organización contara?
• ¿Considera usted que el tener esos beneficios estos le darán mayor satisfacción laboral?
• ¿Considera usted que la empresa se preocupa por sus trabajadores?
• ¿Considera que su balance entre vida personal y vida laboral es apropiado?
• ¿Cree que la organización tiene equidad en el trato de sus trabajadores?
• ¿Tiene adecuada relaciones con su jefe directo y compañeros de trabajo?
• ¿Conoce los objetivos de su cargo y como impactan estos en la organización?
• ¿Considera que su compromiso hacia el trabajo desarrollado es el adecuado?
• ¿Tiene confianza en su jefe y en sus compañeros de trabajo?
• ¿Es su jefe un modelo a seguir?
• ¿Se siente identificado con los valores de la compañía?
• ¿Su jefe promueve el trabajo en equipo?
• ¿Es tenida en cuenta su opinión y/o sugerencias por su jefe?

64
• ¿Ha recibido capacitación en los últimos seis meses?
• ¿Cuándo ha tenido dificultades en su trabajo ha recibido orientación por parte de su jefe?
• ¿Su trabajo le permite tener flexibilidad horaria? (solo para personal Administrativo)
• ¿Considera que su remuneración comparada con lo que otros ganan y hacen en la
organización, está acorde con las responsabilidades de su cargo?
• ¿La compañía promueve el buen trato y ambiente de trabajo entre todos sus empleados?
• ¿La compañía le otorga autonomía para el desarrollo normal de su trabajo (solo para
personal Administrativo)?
• ¿La compañía otorga la posibilidad de crecimiento de la organización?
• ¿Cómo evalúa la evolución en los beneficios que la compañía ha entregado a lo largo del
tiempo?
• ¿Hay algún cambio que le interesaría realizar a los planes de beneficios existentes?
65
Apéndice D: Resultados De La Encuesta
Los resultados de la encuesta se presentan en este apéndice conservando la siguiente
estructura.
Resumen de los resultados de las encuestas: este cuadro muestra un resumen compilando los
resultados generales y por estrato de las encuestas. Además, un indicador que resume
gráficamente el resultado de cada pregunta y variable. (excelente , bueno , regular , muy
regular y malo ).
Resultados Generales: este cuadro muestra la consolidación de los resultados de las variables
de cada una de las encuestas estratificadas, es decir, la sumatoria de resultados de las encuestas
de las 300 personas de nivel operativo, las 35 personas de tecnoestructura, las 8 personas de línea
media y los 10 encuestados de la cumbre estratégica.
Resultados Cumbre Estratégicas: muestra los resultados de las encuestas realizadas a los 10
directivos.
Resultados Línea Media: muestra los resultados de las encuestas realizadas a las ocho
personas de la línea media.
Resultados Tecnoestructura: muestra los resultados de las encuestas realizadas a las 35
personas de la tecnoestructura.
Resultados Operativos: muestra los resultados de las encuestas realizadas a las 300 personas
operativas.
66
67
68
69
70
Resultados Cumbre Estratégica

71
72
73
74
75
Resultados Línea Media

76
77
78
79
Resultados Tecnoestructura
80
81
82
83
Resultados Operativos
84
85
86
87
Apéndice E: Resultados Del Grupo Focal

RESULTADOS DEL GRUPO FOCAL
VARIABLE PREGUNTA RESPUESTAS Y COMENTARIOS
¿Los beneficios que ofrece la *Consideramos que es posible que la empresa ofrezca más beneficios, sin embargo, estos beneficios influyen en cómo los
empresa permiten que los trabajadores se sienten en la empresa.
trabajadores se sientan *Que la empresa se esfuerce por ofrecernos algo adicional al sueldo nos incentiva, puesto que con el tiempo uno se da cuenta que hay
satisfechos? factores que complementan y son necesarios para sentirse a gusto con el trabajo.
¿La empresa ha realizado *En el transcurso de los años se han incluido nuevos beneficios, pero en realidad los cambios no han sido ni notorios ni tan radicales,
esfuerzos por mejorar los y hay cierta preferencia por cumplir con las exigencias del sindicato.
beneficios que ofrecen a sus *La verdad consideramos que la empresa puede hacer esfuerzos adicionales por brindar mayores y mejores beneficios para sus
trabajadores? trabajadores.
*Cuando se refieren a mejores beneficios, los trabajadores indicaron que se deberían tener beneficios de acuerdo con sus necesidades
puntuales. Hay beneficios que no deben ser generalizados porque no todos los empleados les pueden sacar provecho.
Beneficios
¿Los beneficios son *Creemos que no, hay mucha preferencia por cumplir con lo que pide el sindicato, y además, personas en niveles superiores cuentan
equitativos para todos los con más oportunidades de obtener los beneficios.
niveles? *Percibimos que los beneficios son limitados y son otorgados únicamente a algunos trabajadores.
¿Cuáles beneficios son más *Los trabajadores de nivel operativo y tecnoestructura manifestaron que el beneficio que más valoran es el de la medicina prepagada,
importantes para los sin embargo, les gustaría que este beneficio fuera extensivo para los padres cuando el trabajador es soltero, o también hubiese la
trabajadores? opción para los trabajadores casados con una cuota adicional asumida por el trabajador.
*Los trabajadores de línea media y cumbre estratégica manifestaron que para ellos los beneficios que más valoran son los asociados
al ocio como los viajes, la opción de planes de retiro y pensión voluntario y el tener una mejor calidad de vida. Los trabajadores en
estos niveles manifestaron que los beneficios actuales están enfocados en la población de menores ingresos y que constituyen la
mayor población en la organización.
*En términos generales, los trabajadores opinan que la empresa debería brindar mayor flexibilidad cuando se trate de tiempo que
necesiten para compartir con sus familias, o situaciones personales.
*Que den la oportunidad de generar espacios de entrenamiento o aprendizaje que incremente nuestros conocimientos.
*Los trabajadores buscan que la empresa ofrezca un ambiente de trabajo tranquilo, participativo, colaborativo y donde haya
reconocimiento de la buena labor realizada.
¿La empresa le da *La compañía tiene una cultura jerárquica donde las decisiones estratégicas son tomadas por los Directivos, es decir, que los demás
participación en la toma de deben acatarlas por el bien del negocio.
decisiones que tienen *En ocasiones brindamos opiniones o sugerencias que no tienen una influencia notoria en las decisiones gerenciales. No sólo los
influencia en su gestión? Directivos tienen capacidad de tomar buenas decisiones, en otros niveles tenemos buenas ideas y formas de trabajar que pueden traer
beneficios a la empresa.
Comunicación
¿Existe una relación de *Sólo hay una relación laboral con nuestros jefes, tenemos claro su nivel y estamos para cumplir sus peticiones.
confianza con sus superiores *Creemos que pueden generarse espacios donde se dialogue abiertamente y sin censura, para expresar opiniones, donde la relación
que promueve ambientes de sea más natural y sin temores a hablar.
comunicación efectivos? *La comunicación con los Directivos es lejana, poco frecuente o nula, principalmente se da con los jefes, pero no hay oportunidad de
dialogar con superiores a los jefes.
¿De manera general se *Con la mayor parte de los compañeros se tiene una buena relación, es de amistad y compañerismo, estar inmerso en una cultura de
siente satisfechos con la costa da la confianza para tener espacios y compartir no solo en la empresa.
relación que tiene con sus *Los superiores puede mejorar en la medida que sean menos rígidos, más equitativos, mermen la presión y aumenten el dialogo.
superiores, compañeros y *Los trabajadores del nivel operativo y tecnoestructura manifestaron que reconocen el esfuerzo y la evolución de la compañía al contar
otras áreas? con herramientas masivas de comunicación como lo es la emisora y el boletín, sin embargo, consideran que la comunicación entre la
cumbre estratégica y el operativo debe fortalecerse.
*Para la variable de flexibilidad las opiniones de los trabajadores están divididas según el nivel organizacional. El personal operativo y
de tecnoestructura consideran que no es fácil contar con flexibilidad en el trabajo debido a la labor que ellos desarrollan, este mismo
factor ha hecho que los trabajadores de estos niveles no hayan podido compartir con su familia fechas especiales y trabajos escolares
de sus hijos. Ellos entienden la importancia de su rol en la empresa, pero valorarían que la compañía pudiera otorgar días libres
¿Considera que la empresa programados y así poder tener un mayor equilibrio entre vida laboral y familiar.
le brinda equilibrio entre la *En el caso del nivel de línea media la opinión de los trabajadores, es que la flexibilidad está dada específicamente por cada miembro
vida familiar y la vida Laboral? de la cumbre estratégica, lo que permite que en algunos casos se dé y en otros no. No hay claros lineamientos al respecto. Para los
Flexibilidad
miembros de la cumbre estratégica la flexibilidad está dada por el cumplimiento de resultados, entienden que las personas no son
productivas todos los días, todo el tiempo y que por ello, la flexibilidad debe ser manejada por cada Gerente de acuerdo con los
requerimientos laborales.
*Quisiéramos tener más tiempo o por lo menos más espacios para actividades fuera del trabajo.
¿Tiene autonomía para * En la empresa podemos brindar opiniones respecto a nuestras funciones, sin embargo, es muy marcada la jerarquía y la opinión de
generar nuevos mecanismos nuestros jefes, esto hace que la última palabra y la mayoría de decisiones esté dada bajo su criterio.
o formas diferentes de hacer *Nuestro trabajo debe estar enmarcado en los procedimientos y funciones que establece la empresa, realmente nos acogemos mucho
su trabajo? a ellos para evitar errores.
¿De qué manera puede la * No es que queramos tener más tiempo libre del que podemos por ley, pero si pueden haber excepciones en las que puedan
empresa mejorar la brindarnos espacios por ejemplo para hacer diligencias, estar en fechas especiales de nuestros familiares, poder tener más tiempo
flexibilidad en el trabajo? para resolver situaciones de calamidad o inclusive, que bajo algún criterio podamos ganarnos un día libre.
88
RESULTADOS DEL GRUPO FOCAL

VARIABLE PREGUNTA RESPUESTAS Y COMENTARIOS
¿Considera que la empresa
*Consideramos que la empresa puede realizar mayores esfuerzos por el desarrollo profesional de los trabajadores.
Oportunidad de Desarrollo
apoya y fomenta el desarrollo
*Es poco frecuente que se den oportunidades para que los trabajadores invirtamos tiempo en desarrollarnos profesionalmente, esto se
profesional de los
ve más en niveles inferiores, los de más alto nivel tienen oportunidad de permisos para estudiar, por ejemplo.
trabajadores?
¿La compañía tiene en *La capacitación en la empresa está enfocada principalmente en temas de seguridad, salud ocupacional y normatividad legal para
cuenta la capacitación como personas de mando medio, sin embargo, sería muy importante que nos brindaran la oportunidad de capacitarnos en temas que ayuden
un factor para el desarrollo de a mejorar el desarrollo de nuestro trabajo.
los trabajadores? *La empresa puede brindarnos la oportunidad de capacitarnos y estudiar, darnos tiempo para asistir a entrenamientos en alguna
universidad o inclusive brindarnos apoyo económico para ésto.
*Actualmente no hay un programa de desarrollo y/o formación establecido para ninguno de los niveles de la organización, "acá el que
estudia es el que se sobre esfuerza".
¿Qué oportunidades de *Que nos brinden la oportunidad de seguir capacitándonos o desarrollarnos.
desarrollo son valoradas en la *Es importante que en la medida que adquirimos nuevos conocimientos o destrezas nos permitan aplicarlas en la empresa.
empresa minera XY? *Aprender de temas más allá de los técnicos, por ejemplo idiomas, en si, cosas que nos permitan tener conocimientos nuevos.
¿Considera que la evaluación *El proceso de realimentación genera espacios de conversación con los jefes y compañeros de trabajado, que permite el conocimiento
Realimentación
Desempeño y
de desempeño es una de puntos por mejorar, y donde se reconoce los esfuerzos que realizamos.
herramienta que contribuye al *Cuando no se mide el desempeño, no se sabe si se hacen las cosas bien o si se puede mejorar.
mejoramiento continuo de los *La empresa cuenta con un modelo de evaluación de desempeño definido para todos los niveles de la organización, sin embargo, en
procesos y de los los niveles operativo y tecnoestructura la realimentación no se realiza. También indican que los jefes no miden a todo los trabajadores
trabajadores? bajo los mismos criterios y se percibe favoritismo.
¿Considera que la manera en

*El reconocimiento no es algo frecuente en la organización. Pese a que se consiguen resultados excepcionales, el sentir es que no se
que se reconoce la labor de
da valor especial y, por el contrario, es algo que está dentro de las obligaciones y funciones de los trabajadores.
los empleados es adecuada?
*Los trabajadores aprecian la bonificación que otorga la compañía a final de año por los objetivos alcanzados, sin embargo, les gustaría
que la empresa promoviera sistemas de reconocimiento permanente, no necesariamente económicos, que incentiven la motivación y
Reconocimiento
autoestima de los trabajadores. Manifiestan que un programa de reconocimiento promueve la sana competencia y el trabajo en equipo.
¿Ha recibido reconocimiento * Algunas veces si, otras no, pero en general se considera que el reconocimiento podría ser más directo y frecuente, puesto que los
por los logros alcanzados? espacios destinados para estos, son los de evaluación anual de desempeño.
¿Es el reconocimiento un *En general es importante que se reconozcan los logros, los esfuerzos adicionales para cumplir y sobrepasar metas, para innovar y
elemento importante en su proponer mejoras en los procesos.
trabajo? *El reconocimiento incentiva las ganas de crear, innovar y esforzarse más.
¿Cómo esperaría que la *No es necesario un evento para sentir que reconocen mi labor, muchas veces es solo con recibir de manera frecuente de parte de mis
empresa reconociera sus superiores unas felicitaciones, un comentario positivo.
logros? *No se descartan reconocimientos públicos, premios o por ejemplo tiempo libre.
*Los trabajadores buscan sentirse importantes y valiosos para la organización.

89
Apéndice F: Beneficios Sociales Actuales
VARIABLE BENEFICIO
Primas -Prima de vacaciones: 15 días.

-Primas extralegales cada seis meses.
-Prima por eficiencia: hasta 20 días de salario básico según
resultados de la evaluación de desempeño.
Salud Medicina prepagada.
Permisos remunerados -Permisos por matrimonio (3) tres días hábiles.
-Permisos por maternidad (3) tres días hábiles.
-Permiso de hospitalización cónyuge, padres o hijos (2) dos
días hábiles.
-Permiso por calamidad domestica diferente a fallecimiento de
familiares hasta por (2) días hábiles.
Descansos compensatorios Viernes Santo, 1 de enero y 25 de diciembre.
remunerados
Auxilios económicos Auxilio de alimentación, lentes, fallecimiento, maternidad,
matrimonio, educativo para hijos (primaria, secundaria y
superior con cupos limitados), educación para niños especiales,
auxilio de útiles escolares para hijos y desplazamientos a otros
municipios para toma de exámenes.
Fondos rotatorios Calamidad doméstica y fondos de vivienda.
Otros beneficios -Bono pensional.
-Transporte, la empresa garantiza la movilización de sus
trabajadores a las diferentes seccionales.
Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa Minera XY.
90
Apéndice G: Resumen Actividades Por Nivel De Cargo
PLAN POR NIVEL EN LA EMPRESA

Nivel Variable Sub Variable Programa
Actuales: primas, salud prepagada, permisos remunerados,
descansos compensatorios remunerados, auxilios
económicos, fondos rotatorios, bono pensional y transporte.
Propuestos: plan de salud complementario extendido a la
Beneficios
familia, asesoría nutricional, chequeos periódicos de
transversales
Beneficios medicina general, apoyo psicológico, auxilio funerario,
sociales odontológico y seguro de vida. fondo pensional, fondo de
vacaciones, guardería infantil y tiempo adicional en licencias
de maternidad y paternidad.
Plan de celular, cupón de gasolina, auxilio para gimnasio,
Beneficios
Cumbre estratégica
cupones de entretenimiento, auxilio para pasatiempos y

flexibles
donaciones.
Plan de formación de líderes.
Comunicación Reuniones de equipo.
Acceso a herramientas de comunicación.
Ambiente de Teletrabajo.
Flexibilidad
trabajo positivo Tarde de cumpleaños.
horaria
Modificación horaria de viernes.
Flexibilidad en el
Concurso de innovación "Minnovar".
puesto de trabajo
Oportunidades de Evaluación de competencias.
desarrollo Universidad corporativa (Desarrollo profesional).
Retos y
Participación en la elaboración de metas y objetivos del
desarrollo Retos y
cargo.
realimentación
Evaluación 360°.
Reconocimiento Reconocimiento Carta de reconocimiento.
Propuestos: Plan de salud complementario extendido a la
Beneficios
transversales
Beneficios
flexibles
donaciones.
Plan de formación de líderes.
Línea Media
Ambiente de Acceso a herramientas de comunicación.

trabajo positivo Teletrabajo.
Flexibilidad
Tarde de cumpleaños.
horaria
Modificación horaria de viernes.
91
Dos horas libres por mes.

Banco de tiempo.
Flexibilidad en el
puesto de trabajo
Retos y
desarrollo Retos y
cargo.
realimentación
Evaluación 360°.
Muro de la Fama del área.
Reconocimiento Reconocimiento
Carta de reconocimiento.
Propuestos: plan de salud complementario extendido a la
Beneficios
transversales
Beneficios
flexibles
donaciones.
Desayunando con la gerencia.
Tarde de cumpleaños.
Ambiente de Modificación horaria de viernes.
Flexibilidad
trabajo positivo Dos horas libres por mes.
horaria
Permisos para fechas especiales.
Banco de tiempo.
Flexibilidad en el
puesto de trabajo
Retos y
Tecnoestructura
desarrollo Retos y
cargo.
realimentación
Evaluación 360°.
Taquillera.
Reconocimiento Reconocimiento Muro de la Fama
económicos, fondos rotatorios, bono pensional y transporte
Beneficios Beneficios
Operativos
Propuestos: Plan de salud complementario extendido a la

sociales transversales
medicina general, apoyo psicológico, auxilio funerario,
odontológico y seguro de vida. fondo pensional, fondo de
92


Beneficios
flexibles
donaciones.
Desayunando con la gerencia.
Ambiente de Tarde de cumpleaños.
Flexibilidad
trabajo positivo Permisos para fechas especiales.
horaria
Banco de tiempo.
Flexibilidad en el
puesto de trabajo
Retos y
desarrollo Retos y
cargo.
realimentación
Evaluación 360°.
Taquillera.
Reconocimiento Reconocimiento Muro de la Fama
Fuente: elaboración propia.
93
Apéndice H: Plan De Salario Emocional
Variable que
Etapa Actividad Responsable
impacta
Preparación
Presentación del diagnóstico a los líderes de la empresa

No aplica Recursos humanos
para aprobar de la implementación de la propuesta.
Elaboración de un cronograma para los planes propuestos. Recursos humanos

Diseño e implementación del plan de gestión de
cambio: identificación de patrocinadores internos que
impulsen la implementación del programa, identificación
Recursos
de barreras de ejecución y planes de mitigación, definir No aplica
Humanos
multiplicadores para que se genere entendimiento y
apropiación del cambio y programación de reuniones de
socialización.
Plan de comunicaciones: se encuentra incluido dentro
del plan de gestión de cambio, donde se diseñan
estrategias para el entendimiento del programa. Para este
plan se propone tener en cuenta lo siguiente:
-Dar a conocer la visión de la compañía respecto a la
implementación del programa. Área de
No aplica
-Divulgar los objetivos y las metas. comunicaciones
-Informar qué espera la empresa de los empleados.
-Definición de medios de comunicación: intranet, boletín
mensual de novedades, tablón de anuncios, mailing, y
comunicación presencial, en el lugar de trabajo para los
operativos.
Implementación
Planes de acción
Comunicación del plan de beneficios transversales:
1) Beneficios sociales: salud, auxilios económicos, fondos
y familiares.
2) Beneficios relacionados con flexibilidad laboral Recursos
Beneficios sociales
(otorgados a los empleados de acuerdo con su nivel): Humanos
teletrabajo, tarde de cumpleaños, modificación horaria de
viernes, dos horas libres por mes, permisos para fechas
especiales y banco del tiempo.
"Beneficios a la Carta": comunicación del nuevo
programa para que los empleados puedan seleccionar
Beneficios sociales
beneficios de un paquete. Opciones: plan de celular, Directivo
Flexibilidad
cupón de gasolina, auxilio para gimnasio, cupón de
entretenimiento, auxilio para pasatiempos y donaciones.
Plan de Formación de Líderes: con el apoyo de un
Comunicación
consultor externo, desarrollar un programa de liderazgo Recursos
Flexibilidad
dirigido a jefes y directivos, para el mejoramiento de Humanos /
Realimentación
habilidades y competencias de liderazgo, trabajo en Consultor externo
Reconocimiento
equipo y comunicación asertiva.
Reuniones periódicas con los equipos: generar una
cultura donde se realicen reuniones de área, que Comunicación Recursos
promuevan los espacios de cooperación, diálogo y Flexibilidad Humanos –
participación. Dichas reuniones deberán ser mínimo cada Reconocimiento Externos
mes.
94
Herramientas de comunicación: desarrollo e

Comunicación
implementación de nuevos mecanismos que permitan Líder de cada área
Flexibilidad
fortalecer la comunicación dentro de la empresa.
Concurso de innovación "Minnovar": estimular la
Flexibilidad laboral Recursos
creatividad y generación de nuevas ideas para mejorar los
Reconocimiento Humanos
procesos actuales de la empresa.
Oportunidades de
Evaluación de competencias: medir necesidades de
desarrollo Recursos
formación e identificar fortalezas y oportunidades de
Desempeño y Humanos
mejora del talento de la empresa Minera XY.
realimentación
Universidad Corporativa: desarrollo de una malla
Oportunidades de Recursos
curricular que permita fortalecer habilidades técnicas y
desarrollo Humanos
blandas de los empleados.
Recursos
Oportunidades de
Desarrollo de una plataforma e-learning. Humanos /
desarrollo
Empresa externa
Recursos
Oportunidades de
Desarrollo de la evaluación de desempeño 360°. Humanos /
desarrollo
Tecnología
El proceso de realimentación se dará de la siguiente
manera:
1) Reunión a comienzo del año para plantear objetivos y Desempeño y Recursos
KPIs. realimentación Humanos
2) Reunión a mitad de año para hacer seguimiento.
3) Reunión para resultados de evaluación de desempeño.
Plan de reconocimiento: cada jefe tendrá una taquillera
para otorgar tiempo libre a sus trabajadores con mejor Reconocimiento Jefes directos
desempeño.
"Muro de la Fama" por trabajador y por cada área. Reconocimiento Jefes directos
Carta de reconocimiento: se enviará carta personalizada
de reconocimiento directamente a la familia de cada, jefes directos /
Reconocimiento
siendo remitente su jefe directo. En ésta, se extenderá el Recursos humanos
agradecimiento por el desempeño del empleado.
Definición de indicadores de efectividad del programa. Todas las variables Recursos humanos
Seguimiento
Encuestas de satisfacción. Todas las variables Recursos humanos
Grupos focales. Todas las variables Recursos humanos
Identificar acogimiento del plan y oportunidades de

Todas las variables Recursos humanos
Mejoramiento
mejora.
Diseño de acciones correctivas para perfeccionamiento
Todas las variables Recursos humanos
del plan.
Divulgar los resultados positivos y victorias tempranas. Todas las variables Recursos humanos
Fuente: elaboración propia.

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Encabezado: PROGRAMA DE SALARIO EMOCIONAL- MINERA XY

Propuesta de un Programa de Salario Emocional para la Empresa Minera XY en Colombia

David Caicedo Gándara y

Marcela Castiblanco Prieto

Universidad Externado de Colombia

Nota del Autor

David Caicedo Gándara y Marcela Castiblanco Prieto, Facultad de Administración de

Empresas, Universidad Externado de Colombia

La correspondencia en relación a esta investigación debe ser dirigida a David Caicedo

Gándara y Marcela Castiblanco, Facultad de Administración de Empresas, Universidad

Externado de Colombia. Correos: davidcaicedogandara@gmail.com y

La investigación parte con la revisión de literatura que permitió la identificación y definición

ambiente de trabajo positivo, retos y desarrollo, reconocimiento y sentido de orgullo.

Planteamiento Del Problema ...................................................................................................... 3

Marco Teórico ............................................................................................................................ 6

Teorías de la motivación. .................................................................................................... 9

Rotación de Empleados ........................................................................................................ 15

Marco Metodológico ................................................................................................................ 18

Tipo de Investigación ........................................................................................................... 18

Fase 1: Recolección de información a través de encuestas. ............................................ 20

Fase II: Grupos focales. .................................................................................................... 22

Resultados y Propuesta ............................................................................................................ 24

Resultados de la Encuesta .................................................................................................... 24

Compensación y beneficios. ............................................................................................. 25

Ambiente de trabajo positivo. ........................................................................................... 26

Retos y desarrollo. ............................................................................................................ 28

Sentido de orgullo. ............................................................................................................ 30

Resultados cumbre estratégica. ......................................................................................... 30

Resultados del Grupo Focal.................................................................................................. 31

Propuesta de Modelo de Salario Emocional ......................................................................... 33

Desarrollo de la Propuesta. ............................................................................................... 35

Apéndice A: Variables Identificadas De Acuerdo Con Teorías De La Motivación ................ 53

Apéndice B: Encuesta .............................................................................................................. 54

Apéndice C: Libreto Del Grupo Focal ..................................................................................... 62

Apéndice D: Resultados De La Encuesta ................................................................................. 65

Apéndice E: Resultados Del Grupo Focal ............................................................................... 87

Apéndice F: Beneficios Sociales Actuales ............................................................................... 89

Apéndice G: Resumen Actividades Por Nivel De Cargo ......................................................... 90

Apéndice H: Plan De Salario Emocional ................................................................................. 93

Figura 1. Compilación de las teorías de la motivación. ........................................................... 15

Figura 2. Resultados de la encuesta en Compensación y Beneficios ....................................... 25

Figura 3. Resultados de la encuesta Ambiente de Trabajo Positivo ........................................ 26

Figura 4. Resultados de la encuesta en Retos y Desarrollo ...................................................... 28

Figura 5. Resultados de la encuesta en Reconocimiento ......................................................... 29

Figura 6. Resultados de la encuesta en Sentido de Orgullo ..................................................... 30

Figura 7. Resultados de la encuesta en resultados generales de Satisfacción .......................... 31

Figura 8. Modelo de salario emocional .................................................................................... 34

Figura 9. Propuesta de implementación ................................................................................... 44

Tabla 1. Muestra estratificada .................................................................................................. 21

Tabla 2. Resultados grupo focal. .............................................................................................. 32

Tabla 3. Beneficios sociales transversales ............................................................................... 35

Tabla 4. Beneficios a la carta ................................................................................................... 36

Tabla 5. Beneficios horario flexible ......................................................................................... 39

Tabla 6. Variables para el plan de reconocimiento .................................................................. 42

La dinámica de la economía en un mundo cambiante y globalizado exige que todas las

compañías adopten estrategias que proporcionen ventajas competitivas. En el mundo de los

gestión, principalmente del talento humano, obtendrán un desarrollo acelerado y se posicionarán

en un lugar privilegiado del mercado.

tecnológicos, la globalización y la digitalización exigen la adopción de un proceso de evolución

satisfacción y la retención de los talentos, quienes constituyen el conocimiento, el capital

repercutir en fuga de conocimiento, gastos administrativos de selección de un nuevo empleado,

calificados llega a ser un elemento vital en la estrategia empresarial.

trabajo, las relaciones laborales, la comunicación, la flexibilidad horaria, el desarrollo