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Kanban épico: gestión visual de

desarrollos de software y servicios TI

Teodora Bozheva
Teodora Bozheva
• Kanban coach, socia en David J. Anderson &
Associates
• 15 años de experiencia en mejora de procesos
como miembro del equipo de procesos o como
consultora. Aplicando Lean, Kanban, CMMI®, Six
Sigma, prácticas ágiles.
• 18 años de experiencia en gestión de proyectos de
desarrollo de software.
• Instructora Certificada por el CMMI Institute para
teodora@berriprocess.com los siguientes cursos de introducción a CMMI-DEV,
CMMI-SVC y CMMI-ACQ.
@tbozheva
www.berriprocess.com
• Enfocada en
– Los objetivos de negocio del Cliente
– Encontrar la mejor combinación de prácticas
(independientemente de su metodología de origen)
que en el contexto del Cliente permiten conseguir sus
objetivos
– Lean Management
2
Objetivos para el seminario
Contestar a las siguientes preguntas:
• ¿Qué es Kanban?
• ¿Cuáles son los fundamentos del método?
• ¿Qué aporta a los proyectos y a la empresa?
• ¿Qué pasos hay que seguir para aplicarlo?
• ¿Cuándo el método no funciona?
• Kanban y otras metodologías

3
Contenido

Pendiente En curso Hecho

4 4
Motivación para Kanban en el dominio de TI

• La implementación de alguna metodología


no ha dado el resultado esperado
• Agilizar la forma de trabajar
• Resolver el problema de las multi-tareas
• Aplicar los principios Lean
• Reducir el esfuerzo de aprender prácticas
nuevas y la resistencia a adoptarlas
• Equilibrar la demanda y la capacidad de
desarrollo. Mantener el mismo ritmo y
carga de trabajo
• Desarrollar la capacidad de evolucionar los
procesos eliminando los obstáculos de uno
en uno Kanban es sobre los
cambios evolutivos.

5
Flujo de trabajo/valor

6
Flujo de las actividades de desarrollo de software

Toma de RU
RU

Requisitos de
usuario
Analizar
Desglosar RU funcionalidades
en RT VAL
RT

AF Crear Diseños
Crear AF
orgánicos
TS
TS
AO

Codificar y probar
Peer componentes
review
TS
Código Pruebas de acep-
Desplegar y tación en Desarrollo
versionar VAL
componentes Software verificado
TS Software Pruebas de
validado aceptación en PrePro
VAL
Subida a PrePro
TS

Subida a
FIP Producción
TS 7
PUSH vs. PULL

Proceso PUSH
PUSH

Proceso PULL

Customer PULL

8
¿Qué es un sistema PULL?
• Nuevo trabajo entra en el sitema
(PULL), si existe capacidad de llevarse a
cabo.

9
Ventajas del sistema PULL
• No desarrollar funcionalidades que nadie necesita
ahora mismo
• No documentar más especificaciones que lo que se
puede implementar (codificar)
• No escribir más código que lo que se puede probar
• No probar más código que lo que se puede desplegar

Features and Function Usage


7%

13% Never
Rarely
45% Sometimes
Often
16%
Always

19%

Standish Group report, 2010

10
UN EJEMPLO PRÁCTICO

11
kanban

Un kanban indica la
disponibilidad de asumir
trabajo o realizar un
servicio

12
El SISTEMA kanban

Por Hacer Especificación (3) Implementación (4) Pruebas


Producción
(ideas) En curso Hecho En curso Hecho (3)
Desarrollo
70%
Mantenimiento
30%

Los kanban son


virtuales

• Flujo de trabajo
• PULL
• kanban
13
“The two pillars of the Toyota production
system are just-in-time and automation
with a human touch, or autonomation. The
tool used to operate the system is kanban.”
Taiichi Ohno

14
El MÉTODO Kanban

1. Visualizar el flujo de trabajo


2. Limitar el trabajo en curso
3. Establecer políticas explícitas de calidad
4. Medir y gestionar el flujo de trabajo
5. Realizar ciclos de retroalimentación
6. Mejorar colaborando y evolucionar experimentando

15
Contenido
Pendiente En curso Hecho

16
Visualizar el flujo de trabajo

¿Por qué?

Para poder tomar decisiones adecuadas


sobre el flujo de trabajo, el primer paso
es de entender cómo funciona este.

17
Visualizar el flujo de trabajo
¿Cómo?
• Mapa del flujo de valor
• Red de creación de conocimientos

Pendiente En curso Hecho

Preparación de Presentación de Firma de


Negociación
la oferta la oferta contrato

Idea Especificación Implementación Pruebas Producción

Consejos
• Visualizar el flujo que se sigue realmente, no el que se “debería” o “quiere” seguir
• Decidir el inicio y el fin del flujo visualizado. Esto define las interfaces con otros implicados en el proceso
completo (clientes, partners de negocio).
• Modelar el trabajo (las actividades) que se realiza, no las funciones de los trabajadores
18
Visualizar el sistema de trabajo: Tablero Kanban

Por Hacer Especificación Implementación


Pruebas Producción
(ideas) En curso Hecho En curso Hecho
Desarrollo
70%
Mantenimiento
30%

19
Tablero Kanban: ¿qué aporta?

Enfoque en el flujo completo


Transparencia
Proceso claro y en función de la
demanda
Prioridades claras
Fácil identificación de los desperdicios

20
Anatomía de la tarjeta Kanban

21
Flujo de trabajo: desnivel1

• Colas

Por Hacer Especificación Implementación


Pruebas Producción
(ideas) En curso Hecho En curso Hecho

22
Flujo de trabajo: desnivel2

• Carga de trabajo desequilibrada

Por Hacer Especificación Implementación


Pruebas Producción
(ideas) En curso Hecho En curso Hecho

23
Limitar el trabajo en curso1
¿Por qué?

24
Ejercicio

1. Escribir los números 1-15, las letras A-Ñ y los ´números I – XV en el


siguiente orden
1 A I
2 B II
3 C III
4
5
6
Tomar el tiempo.

25
Ejercicio

2. Escribir los números 1-15, las letras A-Ñ y los ´números I – XV en el


siguiente orden
1 A
2
B
3
4 C
5 …
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Tomar el tiempo.
26
Capacidad y límites

27
Trabajo en curso y límites

Trabajo en curso
TiempoDeEntrega =
Rendimiento

100 Casos de uso


2 Casos de uso por semana
= 50 semanas

28
Limitar el trabajo en curso2
¿Cómo?
• Definir cuántas tareas (tarjetas) se
permiten en cada fase del tablero.
• Visualizar los límites de trabajo en
curso
• Reducir las tareas
• Ajustar empíricamente, pero no al
azar.

30
Flujo de trabajo: desnivel3
• Carga de trabajo desequilibrada

Por Hacer Especificación (3) Implementación (4) Pruebas


Producción
(4) En curso Hecho En curso Hecho (3)

¿Qué
hacer?

- Ayudar a terminar una tarea en curso


- Encuentra un cuello de botella e intenta
resolverlo
- Encuentra otra tarea útil

31
¿Cómo establecer los límites de trabajo en curso?

No estresar a la organización.

No establecer límites de
trabajo en curso es un ERROR.

32
Las mecánicas de Kanban en breve

Pendiente Análisis (2) Desarrollo (4) Test (3) A Produc


(4) desplegar ción
En curso Hecho En curso Hecho

10 9 8 5 4 1
11 6 2
12 7 3
13
14

Adaptado de www.getKanban.com
33
Establecer políticas explícitas de calidad
¿Por qué?

34
“La pizza mal hecha”

Mala calidad Retrasos Sobrecoste

35
Una de las maneras más eficaces para
mejorar el rendimiento es de

“No crear desperdicios”

en lugar de

“Eliminar los desperdicios”

36
Hacer las políticas explícitas: un ejemplo

Source: Accreditted Kanban Training course, D. J. Anderson


37
Medir y gestionar el flujo de trabajo
¿Por qué? ¿Cómo?
• Las métricas no son la herramienta de los • Diariamente – delante del tablero
directores, son la herramienta de todo el • Mensualmente – reuniones operativas
equipo
• A través de la visualización de los siguientes
• La métricas permiten conocer el estado del aspectos:
proyecto y tomar decisiones correctas
– Trabajo en curso
• Cuando se dispone de datos reales (incl. – Cycle time
paradas en el trabajo, esperas, etc), se
– Calidad
pueden asumir compromisos realísticos
– Riesgos y Asuntos (incidencias de gestión)
– Fecha actual de entrega vs. prevista
– Rendimiento

38
Diagrama de flujo acumulado

Fuente: D. J. Anderson, Agile Management, Using Cumulative Flow Diagrams

39
Tiempo de entrega

Objetivo

Media TiempoEntrega- Todos trabajos


Tamaño Días
Pequeño 8,2
Medio 12,5
Grande 17,3

40
Calidad

Incidencias
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep

Abiertas Cerradas

Esfuerzo de corrección de incidencia (h)


8
7
6
5
4
3
2
1
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep
41
Seguimiento diario
Incidencias Asuntos bloqueantes
200 25
20
150 15
100 10
5
50 0

0
ene feb mar abr may jun jul ago sep
Abiertas Cerradas

43
Realizar ciclos de retroalimentación
¿Por qué? ¿Cómo?
• Alinear las iniciativas a nivel de
proyecto y de organización
• Hacer posibles los cambios Seguimiento
evolutivos operativo
• Realizar los beneficios de Kanban

Seguimiento
diario

44
Seguimiento operativo

Proyecto Por empezar En Desarrollo Terminado


ArquiT Iter 32 Iter 26 Iter 30
21/09 Iter 20 Iter 21
30/09 30/09
Iter 33
28/09

PRNS Iter 1 Iter 6


28/02 30/03

PRMT Iter 6 Iter 7 Iter 8


30/03 30/05 30/05

InfraeST Iter 14 Iter 10


28/06 30/06

TaPro Iter 6 Iter 1 Iter 2


30/09 30/03 30/03

Iter 3 Iter 4
30/04 30/07

ArquiT PRNS PRMT InfraeST TaPro


Según plan
Observar
68% 52% 40% 50% 88% Crítico
31/03/13 28/02/13 30/04/13 30/04/13 28/02/13

45
Rendimiento
40

35

30

25

20

15

10

0
jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

Entregados: a tiempo Entegados: sin cumplir ANS Media móvil 3 meses

70,00%
59,38%
60,00%
Entorno Personas Proceso
50,00%
40,63%
40,00%
Entregas
30,00% tardes
20,00%

10,00% Producto Datos Métricas


0,00%
Entegados: sin Entregados: a tiempo
cumplir ANS

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Mejorar colaborando y evolucionar experimentando

¿Por qué? ¿Cómo?


• Hay que evolucionar en paralelo a los • Estudiando el sistema completo en base a
cambios en el contexto de negocio y las los datos reales
necesidades de los clientes • Teniendo en cuenta las visiones de los
• Periódicamente hay que tomar decisiones distintos implicados en el flujo.
sobre cómo organizar y gestionar mejor el • En pasos pequeños hacia la visión.
trabajo

48
La “rutina” de la mejora

Visión

Estado
objetivo

Obstáculo

Estado
actual

49
• Ser ágil
• Ser lean

Reducir las
improducti
↓ num. de errores vidades
en producto

↓ esf. de gestión
↓ esf.de corrección
de incidencias

Estado
actual

51
Cultura de mejora continua

Seguimiento
operativo

“Rutina” de la
mejora

Seguimiento
diario

55
Las 6 prácticas de Kanban

• Visualizar el flujo de trabajo


• Limitar el trabajo en curso
• Establecer políticas explícitas de
calidad

Profundidad
• Medir y gestionar el flujo de trabajo
• Realizar ciclos de retroalimentación
• Mejorar colaborando y evolucionar
experimentando
Reducir el re-trabajo Enfoque en las necesidades
del cliente
Acelerar los proyectos

Mejorar la actitud Aumentar la colaboración en- Facilitar la coordinación


y entre- departamentos entre los proyectos

Aumentar la previsibilidad Aumentar la visibilidad en el


Aumentar la agilidad del negocio estado de los proyectos

Reducir los errores de


integración Equilibrar la carga de trabajo y
la organización de los equipos
Reducir la variabilidad en
el rendimiento
Reducir las incidencias Reducir la burocracia
Eliminar los cuellos de botella Reducir el esfuerzo de
Reducir las esperas corrección de incidencias
Mejorar la gestión de los riesgos
Cumplir los ANS
Reducir los costes de coordinación
Reducir los tiempos de entrega
Facilitar la transformación organizacional
58
Contenido
Pendiente En curso Hecho

59
Sobrecarga
de trabajo

“Mi motivación para adoptar los


sistemas kanban fué eliminar muri,
reducir mura y facilitar un camino
evolutivo al cambio.”
David J. Anderson
Variación en
el flujo

60
El propósito de Kanban es de equilibrar la
capacidad (el rendimiento) y la demanda.

61
Lean pretende que la reducción del tiempo de entrega
aumenta la productividad y la calidad mientras reduce
los costes.

Tiempo
desde
la idea
hasta su
puesta en producción

62
Áreas de aplicación de Kanban
Año

2013 dev-Kanban ops - Kanban

2007 Kanban

Proyectos Proyectos de Proyectos de Operaciones Área


grandes desarrollo mantenimiento Servicios
Garantías Hot line

Media& entertainment, Mantenimiento de


juejos, etc aplicaciones TI

63
Kanban …
… no es necesario, si se cumplen las … no funcionará, si:
siguientes condiciones:

• La capacidad supera la demanda • El Jefe o el Cliente no tiene paciencia


• Especialistas con la capacitación para esperar que el cambio evolutivo
necesaria siempre están disponibles de efecto
• Siempre se dispone de la • No se quiere implementar.
información necesaria para realizar
un trabajo
• El flujo de trabajo es suave y nada lo
interrumpe
• El trabajo no varía en tipo,
complejidad o tamaño

64
Cómo empezar con Kanban

• Empezar con lo que hacéis ahora

• Inicialmente, respetar los roles, las


responsabilidades y los cargos

• Modificar ligeramente la forma de trabajar para


implementar PULL

• Visualizar el trabajo y la organización del equipo

• Limitar el trabajo-en-curso (WIP) y dejar al equipo


tirar (PULL) el trabajo cuando tiene capacidad

• Evolucionar a través de la eliminación de los


cuellos de botella, los desperdicios en el flujo de
trabajo y la variabilidad que afecta al rendimiento.

65
Los PRINCIPIOS de Kanban

• Empezar con las prácticas actuales


• Comprometerse a buscar e implementar
cambios incrementales y evolutivos
• Respetar los procesos, las responsabilidades y
los cargos actuales
• Animar el liderazgo en todos los niveles

La perfección es un
destino, no un estado.

66
Kanban: Valores, principios y prácticas

Enfoque en el cliente

6
67
Contenido
Pendiente En curso Hecho

68
Kanban y Scrum
… no es sólo el tablero

Kanban Scrum
1. Visibilidad en el trabajo en 1. Una vista simple de las
curso en el flujo tareas
2. Enfoque en el flujo completo 2. Enfoque principalmente en
Hecho
3. “Inicialmente respetar los
roles, las responsabilidades y 3. Roles definidos: Scrum
los cargos de trabajo” master, Dueño de Producto,
Scrum team
4. Flujo continuo sin paradas y
re-arranques 4. Sprints
5. Diagrama de flujo acumulado 5. Gráfico Burndown
69
6. Profundidad de Kanban 6. Scrum o Scrumbut
Kanban y Scrum: similitudes

• Ambos son Agile y Lean

• Utilizan el sistema PULL

• Transparencia en la gestión de los proyectos

• Enfoque en entregar frecuentemente un


producto que funciona

• Requieren dividir el trabajo en partes

• El plan de entrega se optimiza en base a datos


empíricos (velocidad / tiempo de entrega)

70
Kanban y Scrum: diferencias

Scrum Kanban
Prescribe iteraciones fijas, p.ej. 4 semanas o 30 Separa las cadencias de planificación y de
días entrega. Puede ser dirigido por eventos en
lugar de iterativo.
El equipo se compromete a entregar una El equipo se compromete a: (1) entregar valor
cantidad de trabajo determinada para la (2) gestionar el flujo (3) gestionar la utilización
iteración de los recursos
Utiliza Velocidad como métrica principal de Utiliza Tiempo de entrega como métrica
planificación principal de planificación y mejora de procesos
Los elementos tienen que ser divididos para No hay un tamaño prescrito
que se puedan implementar en 1 sprint
Limita el trabajo en curso indirectamente (a Limita el trabajo en curso explícitamente
través de los sprints)
Típicamente no se pueden añadir elementos Elementos nuevos se pueden añadir cuando la
(stories) nuevos durante el sprint capacidad lo permita
Prescribe 3 roles: PO, SM, Equipo No prescribe roles

71
Inconveniencias en Scrum
• A veces hace falta cambiar el backlog • Las pruebas no siempre están
más frecuentemente que el timebox lo completamente hechas al final del
permita sprint
• Falta un mecanismo que limita las • Los gráficos burndown llevan a
multi-tareas Gestión-por-objetivos
• La planificación de los sprints • Es difícil gestionar las interrupciones a
implícitamente anima a las personas a lo largo del sprint
pre-comprometerse a cumplir un • Difícil de aplicar en equipos grandes
trabajo sin saber si la capacidad lo
permitirá
• A veces se empiezan demasiadas
stories a la vez
• La planificación de un sprint puede ser
difícil si el cliente no tiene 2 horas
disponibles cada 2 semanas para esta
reunión.
• Se dan casos cuando muchas stories
están sin terminar al final del sprint

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Desafíos en Kanban
• Explicar el sistema al cliente.
• Decir al cliente que el trabajo sobre su
petición no puede empezar porque los
límites de trabajo en curso no lo
permiten
• Priorización de los stories/requisitos
• Calibrar el sistema Kanban, si hay
cambios frecuentes en los equipos.

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Kanban and Lean
“The two pillars of the Toyota Production System are just-in-
time and automation with a human touch, or autonomation.
The tool used to operate the system is kanban.”
Taiichi Ohno

• Kanban está basado en los • Lean es el destino.


principios Lean.
• Kanban es el método de
• Tanto Lean como Kanban están gestión diaria del trabajo
– Enfocados en la eficiencia del
basado en conocimientos
flujo de trabajo para cumplir las
expectativas de los clientes
– Concentrados en las necesidades
del cliente con la mínima capacidad
posible de recursos.
– Tratando de crear valor lo más
rápido posible manteniendo las
actividades redundantes al
mínimo.
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Kanban yCMMI

Soporte a la gestión del


cambio organizacional
Enfoque en el flujo de trabajo, no
simplemente en los procesos estáticos

Guía sobre prácticas específicas

Gestión de proyectos ligera

Calidad de producto integrada

Guía sobre OPD, OT, DAR

Análisis causal desde


día1, no a Nivel5
Líneas base de rendimiento de
proceso desde día 1, no a N4

Modelos de rendimiento de
procesos

75
Contenido
Pendiente En curso Hecho

76
¿Qué obstáculos ves
para empezar a
usarlo?

¿Para qué nos puede


ayudar en la empresa?

77
Próximos pasos
CURSOS Y SERVICIOS En curso Hecho

78
Eskerrik asko!
teodora@berriprocess.com

@tbozheva

www.berriprocess.com

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