CURSO:

CURSO: EM PRES
PRESARI
ARI ADO

PARTE
PARTE UNO: M ARCO TEORICO BASI
BASI CO

1.1. EL EM PRES
PRESARI
ARI O

Un empresario   es una 
una  persona física o individual, así como jurídica
como jurídica o social, que por sí
misma o por mediación de sus representantes, ejercita y desarrolla una actividad
empresarial mercantil, en nombre propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de
las obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad, siendo esta una actividad
organizada en función de una producción o un intercambio de bienes y servicios en el
mercado.

1.1.1. DECISIONES

 En la vida de las organizaciones o del individuo siempre se presentan situaciones por
resolver. Las formas de solucionarlas son variadas y por lo general los recursos
disponibles son escasos. Esta es la razón por la cual existen la Economía y la
 Administración y su tarea es precisamente la toma de decisiones. Al presentarse diversas
alternativas de solución, es razonable pensar en seleccionar la mejor de ellas. Aquí el
término “ mejor” puede tener diversos significados, según los objetivos de quien ha de
tomar la decisión.

 La función de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay

escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Cuando hay exceso de recursos o
cantidades en la práctica ilimitadas, no hay dificultades en la elección. Sin embargo
 siempre, aun en la abundancia, habrá
h abrá que escoger un curso de acción. Un problema
p roblema puede
tener seis componentes:

  La persona que lo enfrenta, en general se llamará el que decide. Este puede ser o
un individuo o una organización.
  Las variables controlables por el que decide. Son aquéllas sobre las cuales puede
influir de manera efectiva.
  Las variables no controlables o del entorno. Son aquellas sobre las cuales el que
decide no tiene influencia alguna.

1
   Las alternativas. En el proceso de análisis de la situación para encontrar una
 solución, se encuentran alternativas que “resuelven” el problema. Estas
alternativas de solución son los diferentes cursos de acción que cumplen las
restricciones.
  Las restricciones. Algunas variables o combinaciones de variables pueden tener
una o más restricciones que deben satisfacerse. No hay que olvidar que la toma de
decisiones no es un ejercicio obvio, ni trivial, debido precisamente a la escasez de
recursos.
  La decisión. Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente y produzca
resultados satisfactorios en relación con lo que el que decide valora o aprecia.
 Aquí eficiencia se entiende por una alta relación entre los resultados obtenidos y
los recursos empleados.

 Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habrá una que es la mejor y se llama
óptima. Si se busca la mejor, se está optimizando. Se puede tratar de encontrar una
 solución o alternativa que produzca resultados satisfactorios
s atisfactorios pero no óptimos.

 Hay que escoger entre alternativas

 Cuando hay por lo menos dos cursos de acción posibles

 Cuando esos cursos de acción tienen por lo menos dos valores diferentes entre sí y
 Cuando los cursos de acción tienen diferente eficiencia y eficacia.

 Ahora bien, se debe precisar

pr ecisar que no todo lo que implica escogimiento es un problema, pero
todo problema si exige escogimiento.

E l pr oceso
oceso de decisión

Cuando se identifica un problema o hay que tomar una decisión en la realidad, se hace una
abstracción, un modelo y se eliminan algunos aspectos poco importantes, para el análisis y
encontrar una solución con mayor facilidad. Al resolver un problema, básicamente se está
tomando una decisión. Una decisión no se puede identificar como una instancia única, es
un proceso.

 El resultado del proceso de decisión es la solución de un problema, este proceso consta de
cuatro fases, las cuales se subdividen en etapas. Estas cuatro fases son:

 I.  Identificación y definición del problema

 II.  Búsqueda de alternativas
 III.  Evaluación de alternativas
 IV.  Ejecución y Control.

 Fase I. Identificación y definición del problema

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   Las alternativas. En el proceso de análisis de la situación para encontrar una
 solución, se encuentran alternativas que “resuelven” el problema. Estas
alternativas de solución son los diferentes cursos de acción que cumplen las
restricciones.
  Las restricciones. Algunas variables o combinaciones de variables pueden tener
una o más restricciones que deben satisfacerse. No hay que olvidar que la toma de
decisiones no es un ejercicio obvio, ni trivial, debido precisamente a la escasez de
recursos.
  La decisión. Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente y produzca
resultados satisfactorios en relación con lo que el que decide valora o aprecia.
 Aquí eficiencia se entiende por una alta relación entre los resultados obtenidos y
los recursos empleados.

 Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habrá una que es la mejor y se llama
óptima. Si se busca la mejor, se está optimizando. Se puede tratar de encontrar una
 solución o alternativa que produzca resultados satisfactorios
s atisfactorios pero no óptimos.

 Hay que escoger entre alternativas

 Cuando hay por lo menos dos cursos de acción posibles

 Cuando esos cursos de acción tienen por lo menos dos valores diferentes entre sí y
 Cuando los cursos de acción tienen diferente eficiencia y eficacia.

 Ahora bien, se debe precisar

pr ecisar que no todo lo que implica escogimiento es un problema, pero
todo problema si exige escogimiento.

E l pr oceso
oceso de decisión

Cuando se identifica un problema o hay que tomar una decisión en la realidad, se hace una
abstracción, un modelo y se eliminan algunos aspectos poco importantes, para el análisis y
encontrar una solución con mayor facilidad. Al resolver un problema, básicamente se está
tomando una decisión. Una decisión no se puede identificar como una instancia única, es
un proceso.

 El resultado del proceso de decisión es la solución de un problema, este proceso consta de
cuatro fases, las cuales se subdividen en etapas. Estas cuatro fases son:

 I.  Identificación y definición del problema

 II.  Búsqueda de alternativas
 III.  Evaluación de alternativas
 IV.  Ejecución y Control.

 Fase I. Identificación y definición del problema

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 La primera etapa requiere una observación intensa, es necesario “meterse” en el
 problema para entenderlo, identificarlo con precisión y así poder definirlo. Este
conocimiento es necesario para realizar la labor de síntesis y de abstracción.
 Para enfatizar la importancia del proceso de identificación del problema, basta recordar
un pensamiento de Albert Einstein: “Si se me concediese sólo una hora para resolver un
 problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15
minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo”.

 En la siguiente etapa se identifican los objetivos de la organización o de la entidad en la

cual se debe resolver el problema. Esta etapa es de suma importancia pues en cierta forma
los objetivos pueden descartar algunas alternativas de solución.

Teóricamente, la tercera etapa consiste en la recolección de información, aunque el

 proceso de definición del problema ya produce información. Al recogerla, quien toma las
decisiones conocerá sus recursos y limitaciones, que a su vez pueden influir sobre las
alternativas de solución.

 En la Fase I se debe definir una medida de eficiencia en función, obviamente, de los
objetivos de la organización; por ejemplo: si el objetivo es la ganancia contable, la medida
de eficiencia estará en unidades monetarias; si el objetivo es aumentar el nivel educativo
de la población, la medida de eficiencia estará expresada en número de estudiantes
 graduados, etc.

Sin embargo, existen muchas situaciones en las cuales los resultados son medibles pero no
cuantificables por ser aspectos de tipo intangible; además, es necesario hacer
consideraciones de tipo ético y moral muy difíciles de involucrar en una medida de
eficiencia pero que de todos modos es necesario introducir en el análisis. Esta medida de
eficiencia se llama también función objetivo, la cual se trata de optimizar. La forma de
optimizarla dependerá de la estructura del problema; generalmente se trata de maximizar
o minimizar el valor de la función objetivo.

Con el problema identificado y la información recolectada, se procede a construir el

modelo. Tanto en el diseño del modelo de una realidad como en la identificación de un
 problema que exige una decisión es necesario validar las suposiciones que se hacer
hac er acerca
del mismo. Es muy frecuente encontrar aplicaciones de “técnicas” o “modelos” (por
ejemplo modelos de regresión lineal) que no corresponden a la realidad de la situación; se
 piensa que la falla está en la técnica (por ejemplo la estadística) y no se
s e tiene presente
pres ente que
la falla radica en quien la escogió y aplicó en forma inadecuada.

 Fase II. Búsqueda de alternativas

 Es un
u n proceso
pr oceso que tiene
tien e algo de racional,
ra cional, pero
per o también grandes
g randes dosis de creatividad y de
de
azar; puede llegar a ser aleatorio. Recuérdese como grandes descubrimientos e
invenciones han sido producto del azar y no de un proceso de búsqueda metódica. En
ningún momento se desea menospreciar la búsqueda sistemática de soluciones, sino que

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 paralela a ella debe existir el proceso
p roceso intuitivo y no descartar
descar tar las soluciones generadas
generad as por
él, por descabelladas que parezcan en un principio.

 Dentro de la Fase
Fas e II se
s e debe contemplar
co ntemplar el hecho
he cho de que una
u na decisión
d ecisión generalmente tiene
implicaciones hacia el futuro. Aquí realmente se plantea el problema básico del que
decide: tomar decisiones con consecuencias futuras.

 La definición de
d e alternativas debe estar acompañada de la (en lo posible)clara definición
de las consecuencias de cada una de ellas.

 Fase III. Evaluación de alternativas.

 Esta etapa comprende la valoración de la función objetivo de cada una de las alternativas
 para elegir luego la mejor de ellas; esta selección se hace comparando cada uno de los
valores de la función objetivo con los criterios de escogimiento.

 Aquí debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual significa
que no todos se pueden lograr a tiempo. Habrá que hacer algunas concesiones. Ceder en el
logro de alguno a favor de otro y viceversa. Así mismo, hay que tener en cuenta los
elementos de riesgo e incertidumbre asociados con todo el problema. Aquí es importante
tener en cuenta la actitud hacia el riesgo.

 Fase IV Ejecución y Control

Consiste básicamente en poner en práctica la alternativa elegida y controlar que en la

ejecución de la solución se satisfagan los objetivos.

1.2. CONCEPTOS BASICOS DE E CONOMI A

 La economía y la escasez

 La economía es el estudio

es tudio de cómo se distribuyen los recursos escasos para satisfacer las
diversas necesidades humanas. Se habla de recursos escasos por que nuestra capacidad
 productiva no es ilimitada. Hay una cantidad determinada de trabajadores y una cierta
cantidad de fábricas y maquinarias. Asimismo, el aire limpio es escaso por la
contaminación, los cardúmenes de peces son escasos por la captura indiscriminada, como
el dinero también es escaso.

 La escasez es un concepto con el cual el economista debe lidear constantemente, pues el
 grado de escasez relativa
r elativa de un bien o servicio es el que determina su precio.
pr ecio. Por ejemplo
en la economía peruana, los dólares son un bien cuyo precio variará de acuerdo a la
cantidad de dólares que exista en un determinado momento en el tiempo: su precio puede
aumentar si hay menos dólares que ayer o disminuir si la cantidad de éstos aumenta hoy.

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 Sin embargo, no solo los economistas deben tratar la escasez. En cada una de nuestras de
decisiones de adquirir un bien específico, y por tanto, de no adquirir otros bienes
alternativos, estamos afrontando la escasez. Debido a ésta, es necesario elegir entre
diferentes alternativas disponibles, lo cual implica, necesariamente, seleccionar una
opción específica y dejar las otras de lado. En ese sentido, cada agente tendrá una
 selección particular y el conjunto de estas selecciones se verán reflejadas a través del
mercado.

El mer cado

 El mercado es el lugar, real o virtual, donde se realizan las transacciones de compra-
venta, y se establecen sus precios. En el mercado actúan principalmente dos agentes: los
 productores o empresas, que representan la oferta del bien, y los consumidores o personas,
que representan la demanda del bien. Se asume que dentro de este mecanismo, las
 personas son libres de negociar con las empresas y de realizar las actividades que deseen.
Si este supuesto es cierto, la existencia del mercado tiene dos efectos importantes sobre la
economía. El primero es estimular a los productores de fabricar los bienes que los
consumidores desean. Por ejemplo, si las personas desean más lapiceros, el precio de este
bien aumentará y los productores estarán motivados a fabricarlos. En segundo lugar,
 permite al consumidor utilizar eficientemente los escasos recursos existentes en la
economía. Así, si la cosecha de trigo se destruye por condiciones climatológicas y, por
tanto, su precio aumenta, las personas reducirán su consumo de trigo. Además, a través
del precio, el mercado suministra información acerca de las condiciones locales: cuanto
más escaso sea , mayor será su precio y viceversa.

 Algunos mercados donde los bienes fabricados son muy similares entre sí cuentan con
varios productores y consumidores, de manera tal que cada productor fabrica solo una
 pequeña parte de la oferta total del bien y cada consumidor adquiere una porción también
 pequeña de la demanda total. Por ello, ninguno de los dos tiene la capacidad de influir en
el precio retirándose del mercado; es decir, el precio no se verá modificado si un
 productor retira su producción o si un consumidor deja de comprar la porción que
habitualmente consume. El precio, entonces es determinado a través de la interacción de
todos los productores y todos los consumidores en el mercado. Este tipo de mercados son
conocidos como mercados competitivos y son los que usualmente se encuentran inmersos
los proyectos.

L a demanda

 La demanda de un bien describe la relación entre las cantidades del mismo que los
consumidores adquirirían a diferentes precios del mercado, si el resto de los factores que
 pueden influir en la decisión de compra se mantienen constantes. Sin embargo, no podemos
 suponer que los consumidores adquirirán todo lo que desean de un determinado producto

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 para satisfacer sus necesidades, sino que ellos decidirán la cantidad que efectivamente
comprarán considerando, además de sus deseos, el precio que se cobre por dicho
 producto. Así cuanto menor sea el precio estarán dispuestos a adquirir más, y viceversa.
 Así pues, la curva de demanda no necesariamente muestra las cantidades que las personas
desean adquirir, sino aquellas cantidades que están dispuestos a comprar a un precio
establecido. Cabe mencionar que esta disposición a pagar no implica que siempre se
compre la cantidad de bienes demandados porque, en algunas ocasiones, la cantidad
disponible en el mercado es menor a la demandada.

 En este punto es necesario distinguir entre el concepto de demanda de un bien y el de

cantidad demandad de dicho bien. La cantidad demandad es aquella que los consumidores
están dispuestos a comprar en un momento en el tiempo dado un precio específico.
 Normalmente, si el precio de un bien disminuye, manteniendo los demás factores
constantes, la cantidad demandada del bien aumenta, y viceversa. De esta manera, la
cantidad demandad representa un punto particular sobre la demanda, ya que esta última
reúne las diferentes cantidades a los diferentes precios en un momento del tiempo. La
relación inversa entre el precio y la cantidad demandada que caracteriza la curva de
demanda es conocida como la ley de la demanda.

L a oferta

Toda empresa produce bienes que luego pone a la venta en el mercado. Estos bienes son la
cantidad ofertada por cada empresa. Esta cantidad producida y ofrecida depende del nivel
de precios al que se pueda vender el producto en el mercado. Es importante recordar que,
de manera similar a lo comentado para el caso de la demanda, la cantidad ofrecida a un
nivel de precios no necesariamente es la cantidad vendida de un bien. Si la cantidad
demandada es menor a la producida no se podrá vender toda la cantidad producida.

 La cantidad ofrecida en un momento del tiempo y a un nivel de precios representa un punto
de la oferta, la cual describe las diferentes cantidades ofertadas a diferentes niveles de
 precios, manteniendo constante todos los demás factores que puedan influir sobre la
decisión de producción. La curva de oferta se caracteriza por tener una pendiente positiva,
 porque el costo de producir una cantidad adicional del bien aumenta a medida que se
incrementa la cantidad producida. Entonces para motivar a los productores a fabricar una
unidad adicional es necesario compensarlos con un precio mayor. Esta relación directa
entre precio y cantidades ofrecidas es conocida como ley de la oferta.

El equili bri o de mercado

 La demanda y la oferta conforman el mercado. Ambos son fuerzas opuestas: en la primera,
un precio mayor involucra una menor cantidad demandada, mientras que en la segunda,
un precio mayor involucra una mayor cantidad ofertada. Así, el equilibrio se producirá
cuando estas fuerzas sean de igual magnitud; es decir, cuando la cantidad ofertada sea
igual a la demandada.

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1.3. EL ESTUD I O DE PROYECTOS

 La formulación y evaluación de proyectos es una técnica que busca recopilar, crear y
analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan
 juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una
determinada iniciativa.

Un proyecto no es más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al

 planteamiento de un problema, tendiente a resolver entre tantas, una necesidad humana. El
 proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solución de un problema a
la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a
la solución de un problema de terceros.

 Las causas del éxito o fracaso de un proyecto pueden ser múltiples y de diversa naturaleza,
un cambio tecnológico importante puede transformar un proyecto rentable en un proyecto
 fallido, mientras más acentuado sea el cambio que se produzca, en mayor forma va a
afectar el proyecto. Los cambios en el contexto político, también pueden generar profundas
transformaciones cualitativas o cuantitativas en los proyectos en marcha. La inestabilidad
de la naturaleza, el entorno institucional, la normatividad legal y muchos otros factores
hacen que la predicción perfecta sea un imposible.

 Lo anterior no debe servir de excusa para no evaluar proyectos, por el contrario, con la
 preparación y evaluación será posible la reducción de la incertidumbre inicial respecto a
la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se tome con más
información siempre será mejor, salvo el azar, que aquella que se tome con poca
información.

1.3.1. EL PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVAL UACI ÓN DE AL TERNAT I VAS DE

I NV ERSI ÓN.

 Aunque no existen probablemente dos proyectos de inversión iguales, el estudio de su

viabilidad puede enmarcarse en una cierta rutina metodológica que, en general, puede
adaptarse casi a cualquier proyecto.

 El estudio de un proyecto pretende contestar al interrogante de si es o no conveniente

realizar una determinada inversión, esta recomendación sólo será posible si se dispone de
todos los elementos de juicio necesarios para tomar la decisión.

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 En términos generales, seis son los estudios particulares que deben realizarse para evaluar
una alternativa de inversión si se trata de un inversionista privado: viabilidad comercial,
técnica, legal, de gestión, de impacto ambiental y financiera.

 Por lo regular el estudio de una inversión se centra en la viabilidad económica o

 financiera y toma el resto de las variables únicamente como referencia. Sin embargo, cada
uno de los cinco elementos señalados puede de una u otra forma determinar que un
 proyecto no se concrete en la realidad.

 EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD COMERCIAL

 Indicará si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la

aceptabilidad que tendría en su consumo o uso, permitiendo de esta manera, determinar la
 postergación o rechazo de un proyecto, sin tener que asumir los costos que implica un
estudio económico completo.

 EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD TÉCNICA

 Estudia las posibilidades materiales, físicas y químicas de producir el bien o servicio que
desea generarse con el proyecto. Muchos proyectos técnicos requieren ser probados
técnicamente para garantizar la capacidad de su producción; por ejemplo si las
 propiedades de la materia prima nacional permiten la elaboración de un determinado
 producto, si el agua tiene la calidad requerida para la operación de una fábrica de
cervezas o si existen las condiciones geográficas para la instalación de un puerto.

 EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD LEGAL

Un proyecto puede ser viable tanto por tener un mercado asegurado como por ser
técnicamente factible. Sin embargo podrían existir normas de carácter legal que
impidieran su funcionamiento en los términos que se pudiera haber previsto, no haciendo
recomendable su ejecución.

 EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD DE GESTION

 Es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan
 por falta de capacidad administrativa para emprenderlo. El objetivo de este estudio es
 principalmente, definir si existen condiciones mínimas necesarias para garantizar la
viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional.

 EL ESTUDIO DEL IMPACTO AMBIENTAL

 En la evaluación de un proyecto, concebida como una herramienta que provee

información, puede y deben incluirse consideraciones de carácter ambiental, no sólo por la

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 conciencia creciente que la comunidad ha ido adquiriendo en torno a la calidad de vida
 presente y futura, sino que también para los efectos económicos que introduce en un
 proyecto, ya sea por la necesidad de cumplir con normas impuestas a este respecto como
 para prevenir futuros impactos negativos de una eventual compensación del daño causado
 por una inversión.

 EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA

 Determina en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que

retorna a la inversión, todo medido en bases monetarias.

 La profundidad con que se analice cada uno des estos seis elementos dependerá de las
características de cada alternativa de inversión.

1.3.2. EL ESTUDI O DEL PROYECTO COM O PROCESO

 El proceso de un proyecto reconoce generalmente cuatro grandes etapas: Idea,

 preinversión, inversión y operación.

 IDEA

 Esta etapa puede enfrentarse sistemáticamente desde una modalidad de gerencia de

beneficios, es decir, donde la organización está estructurada operacionalmente con un
esquema de búsqueda permanente de nueva ideas de proyecto. Para ello busca en forma
ordenada identificar problemas que puedan resolverse y oportunidades de negocio que
 puedan aprovecharse. Las diferentes formas de solucionar un problema o aprovechar una
oportunidad constituirán las ideas de un proyecto.

Se puede decir que la idea de un proyecto, más que la ocurrencia afortunada de un

inversionista, generalmente representa la realización de un diagnóstico que identifica
distintas vías de solución.

 PREINVERSIÓN

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 En esta etapa de preinversión se realizan los distintos estudios de viabilidad. Se consideran
los siguientes niveles de estudio:

 El Perfil

Se elabora a partir de la información existente, del juicio común y de la opinión que da la

experiencia. En términos monetarios solo presenta estimaciones muy globales de las
inversiones, costos e ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno.

 En el estudio del perfil, más que calcular la rentabilidad de un proyecto, se busca
determinar si existe alguna razón que justifique el abandono de una idea antes de que se
destinen recursos, a veces de magnitudes importantes para calcular la rentabilidad en
niveles más acabados de estudio, como la de prefactibilidad y factibilidad.

 El Estudio de Prefactibilidad.

 Profundiza la investigación, y se basa principalmente en información de fuentes

 secundarias para definir, con cierta aproximación, las variables principales referidas al
mercado, a las alternativas técnicas de producción y a la capacidad financiera de los
inversionistas. En términos generales se estiman las inversiones probables, los costos de
operación y los ingresos que generará el proyecto. Sigue siendo una investigación basada
en información secundaria no demostrativa.

 El Estudio de Factibilidad.

Se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a través de

 fuentes primarias de información. Las variables cualitativas son mínimas comparadas con
los estudios anteriores. El cálculo de las variables económico-financieras deben ser lo
 suficientemente demostrativos para justificar la valoración de los distintos ítemes.

 Este nivel constituye el paso final del estudio preinversional. Por tal motivo entre las
responsabilidades del evaluador, más allá del simple estudio de viabilidad, está la de velar
 por la optimación de todos aquellos aspectos que dependen de una decisión de tipo
económico como por ejemplo, el tamaño, la tecnología o la localización del proyecto, entre
otros.

1.3.3. ETAPAS DEL ESTUD I O DE PROYECTOS

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 El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con que se realice, distingue
dos grandes etapas:

 Formulación y Preparación

Tiene por objeto definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el
 flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto y calcular su magnitud.

 En esta etapa se reconocen a su vez, dos subetapas: una que se caracteriza por recopilar
información (o crear la no existente) y otra que se encarga de sistematizar, en términos
monetarios, la información disponible. Esta sistematización se traduce en la construcción
del flujo de caja del proyecto, que servirá de base para la evaluación del proyecto.

 Evaluación

Con metodologías muy definidas, busca determinar la rentabilidad de la inversión de un

 proyecto.

 En esta etapa es posible distinguir tres subetapas: la medición de la rentabilidad del
 proyecto, el análisis de las variables cualitativas y la sensibilización del proyecto.

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 Responda:

  Lo que la etapa de preparación y evaluación de proyectos tiene en común con la

etapa de análisis de pre-inversión es que ambas incluyen estudios de mercado,
técnicos, económicos, financieros. La diferencia es que los costos de la pre-
inversión a veces se incluyen en la evaluación del proyecto, en cambio los de la
 preparación y evaluación no. Comente.
  Existen muchos proyectos en los que es posible saltarse las etapas de
 prefactibilidad y factibilidad para pasar directamente a la etapa de inversión.
Comente.
 ¿Qué es y cómo se determina la situación base en el proceso de evaluación de
 proyectos?
  No necesito contratar un estudio de mercado para evaluar correctamente mi
 proyecto de fabricación de envases de aluminio para conservas de alimentos, ya
que toda la producción la usaré en mi propia empresa conservera. Comente.
  Para obtener los flujos de beneficios netos de un proyecto, a la utilidad contable
después de impuestos, hay que sumarle la depreciación y restarle el monto de
amortización e intereses correspondientes a la inversión.
  Juan: “Existen dos formas para determinar los beneficios y costos imputables a un
 proyecto: la primera es comparar la situación antes del proyecto con la situación
después del proyecto y la segunda, comparar las situaciones Sin y Con proyecto
 para un horizonte de tiempo determinado”. Pedro: “Estoy de acuerdo, pero no hay
que olvidar que en el segundo caso una de las diferencias importantes entre las
denominadas situación Sin proyecto y situación Con proyecto, es que la primera
implica un análisis estático y la segunda un análisis dinámico”. Comente.
  La depreciación no es relevante para la determinación de los flujos netos de un
 proyecto cuando se trata de decisiones de reemplazo de equipos. Comente.

12
PARTE DOS: SOBRE EL PLAN DE NEGOCI OS

Premi sas generales para la elabor ación del plan de negocios

 A continuación se presentan los principales puntos que deberán ser desarrollados en el

 plan de negocios a presentar. Dentro de cada uno de los puntos, el proponente deberá
exponer en forma separada los aspectos vinculados a la sala de juegos del resto de las
otras actividades (establecimiento comercial, deportivo, cultural, turístico, etc.).

I . Resumen ejecutivo

 Incluir una breve descripción de los principales puntos y conclusiones tratados en el plan.

I I . Descri pción del negocio

 Describir brevemente que comprende el nuevo negocio e indicar sus giros de actividad,
 principal y secundarios. A vía de ejemplo:
  Juego
  Alojamiento turístico
  Locales comerciales
  Instalaciones deportivas
 Complejos culturales
  Alimentos y bebidas, etc.

 En el caso de que la empresa ya exista y esté operando, se deben incluir aspectos tales
como:
 cuándo y dónde fue fundada;
 naturaleza jurídica;
 nombres de los titulares, socios y/o directores;
 desarrollo que ha tenido en los últimos 5 años;
 área básica de su actividad;
  situación económica y financiera;
 misión y objetivos de la empresa;
 ubicación e información geográfica;
 información del grupo, si corresponde;
  Datos formales (domicilio, teléfono, fax, dirección de correo electrónico)

 En caso de empresas nuevas, incluir los antecedentes de quienes los responsables del
 proyecto, domicilio, teléfono, fax y dirección de correo electrónico, naturaleza proyectada
de la empresa, antecedentes comerciales de los responsables y giros, principal y
 secundarios.

13
I I I . Análisis del Servici o a ofrecer y el mercado potenci al

1. Ser vicio

 Incluir una breve descripción de los servicios a ser ofrecidos por la empresa:
 Salas de juego  –   incluyendo un detalle de los tipos de juego y cantidad de
mesas/máquinas (juegos de mesa, slots, ruleta, bingo, apuestas, etc.)
  Alojamientos turísticos (hoteles, apart-hoteles, hosterías)  –   características, tipo de
oferta de servicios y categorización del establecimiento de acuerdo a la normativa
vigente (decreto 384/997 de fecha 15/10/1997)
  Locales comerciales, instalaciones deportivas o complejos culturales  –   cantidad de
locales, características de las instalaciones o complejos y bienes o servicios
ofrecidos.

2. M er cado y segmentación de la demanda

 Especificar las potencialidades del mercado objetivo del proyecto incluyendo:

  Definición y cuantificación de mercado potencial

  Definición de mercado objetivo
 Comportamiento de los consumidores
  Determinantes de la demanda
 Tamaño y tendencia del mercado objetivo

 Asimismo, se deben identificar los segmentos de potenciales consumidores, teniendo

 presente las siguientes variables:

 Geográficas
  Demográficas
 Socioeconómicas
  Psicológicas

I V. A nálisis del sector

1. Car acterísti cas de la of erta

 Detallar las características del entorno competitivo, contemplando, a modo de ejemplo, las
 siguientes variables:
  Especialización.
  Existencia de Marcas reconocidas.
  Nivel y calidad del servicio.
  Know-how tecnológico.
  Localización (ubicación territorial de las empresas competidoras).

14
2. A nálisis de la competencia

 Realizar el análisis de la competencia en base al estudio de las cinco fuerzas competitivas:

a.  Rivalidad actual entre las empresas del sector. Se debe detallar los competidores
directos que son aquellos cuya oferta de servicios es muy similar a la de la
empresa. Asimismo se los puede subclasificar, en términos de cercanía geográfica,
en Primarios y Secundarios.
b.  La amenaza de nuevos participantes en el sector. Analizar la posibilidad de que
nuevas empresas ingresen al sector y compitan directamente con la oferta de la
empresa.
c.  La amenaza de servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. Comprende a los
competidores indirectos que son aquellas empresas que se dirigen al mismo
mercado de referencia, no obstante lo que, los servicios sólo cumplen parcialmente
las mismas funciones.
d.  Poder de negociación de los clientes.
e.  Poder de negociación de los proveedores.

 A su vez, se debe detallar cómo se estima que pueden evolucionar en el mediano y largo
 plazo, el comportamiento de estas fuerzas competitivas.

3. Tendenci as y proyecciones

 Presentar una descripción del contexto que influye en la evolución del sector y/o mercado:
• Comportamiento del entorno macroeconómico: nivel de actividad económica,
inflación, tipos de cambio, tasas de interés
•  Incidencia del entorno regional o internacional en caso que la oferta de la empresa
está destinada a estos mercados
• Comportamiento de los sectores económicos relacionados con las actividades de la
empresa.

 Detallar la proyección de los mercados relevantes (hotelería, deportivo, cultural, locales

comerciales, juego).

V. Estrategias

1. Visión y mi sión

 Indicar cuál es la visión de la empresa, incluyendo los valores, ideas y actitudes que
conforman su diseño estratégico.

2. Análisis FOD A y factores claves de é

xi to

15
  –  Como resultado del análisis de la oferta de la empresa y de las fuerzas
competitivas, se debe presentar la matriz FODA de la empresa (Análisis de
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 –   Identificar cuáles son los factores claves de éxito del negocio.

2. Estr ategias empr esarial es

Se deben indicar cuáles son las estrategias elegidas por la gerencia, considerando cada
uno de los siguientes niveles:
•  Estrategias sociales: tanto en las relaciones internas (empleados, socios o
accionistas) como en las externas (restantes grupos de interés, proveedores,
bancos, etc.).
•  Estrategias competitivas y propuesta de valor: determinadas en base al análisis
 FODA y a las cinco fuerzas competitivas, explicitar la propuesta de valor para el
cliente, distinguiendo si se trata de estrategias de liderazgo en costos,
diferenciación, o focalización. Caracterizar el servicio en términos de
 Políticas de calidad
 – 

 Políticas de precios
 – 

 Definición de paquetes promocionales, torneos y desarrollo de eventos

 – 

 Política de créditos, etc.

 – 

•  Estrategias organizacionales: apoyadas en la definición de la estructura

organizacional.
•  Estrategias económico –  financieras.

VI . L ocali zación e instalaciones

 Nota: en esta sección podrá remitirse al documento arquitectónico, complementándolo

aquí en los aspectos necesarios.

1. L ocales

 Esta sección contiene una descripción sintética de los locales donde la empresa ofrecerá
los distintos servicios, su ubicación y las ventajas asociadas.

2. I nstalaci ones

 Describir las instalaciones de la empresa que inciden directamente en el servicio ofrecido,

las características del equipamiento utilizado y la capacidad instalada máxima. A vía de
ejemplo, se deberá detallar:
 Cantidad y tipo de mesas y máquinas
 Cantidad de habitaciones y camas disponibles, por tipo.
 Otra información que contribuya a definir la oferta de la empresa (bares y
restaurantes, salas de convenciones, lugares de esparcimiento, locales comerciales,
deportivos, culturales, etc.)

16
VI I . Plan de marketing

1. Obj etivos

Se deben exponer los objetivos del plan para cada área de negocios, tanto de naturaleza
cuantitativa (por ejemplo volumen de ventas o participación deseada en el mercado,
 porcentaje de ocupación promedio, tarifas promedio, gaming drop estimado y porcentaje
de win previsto por tipo de juego), como cualitativa de los servicios ofrecidos (por ejemplo
 segmento de mercado, calidad del servicio, funcionalidad o creación / reposicionamiento
de la imagen de marca, etc.).

2. Estr ategias

 Indicar cuáles son las estrategias de marketing, para cada área de negocios o en la
dimensión corporativa, para alcanzar los objetivos detallados en el numeral anterior.

 Incluir una descripción de los componentes de la estrategia de marketing:

  Precio: incluyendo información sobre la elasticidad de la demanda
  Publicidad / promoción: descripción de la publicidad que va a realizar la empresa,
detallando los medios a través de los que se realizará, así como las promociones
que ofrezca (eventos, paquete promocionales, convenciones, torneos, etc.). Incluir
el detalle del presupuesto previsto.
 Canales de distribución: breve descripción de los mismos, especificando acuerdos o
 preacuerdos alcanzados para ofrecer los servicios de la empresa.

3. Plan de ventas

 Especificar el nivel de ventas esperado en los próximos cinco años por concepto,
especificando los métodos y supuestos utilizados para su proyección, incluyendo:

  Porcentaje de ocupación promedio, discriminando entre residentes y no residentes.

 Tarifas promedio, discriminando entre residentes y no residentes.
 Gaming drop estimado
  Porcentaje de win
  Arrendamiento de locales comerciales
 Otros ingresos:

o  Alimentos
o  Bebidas

o Comunicaciones

o Otros ingresos

17
4. Punto de equili bri o oper ativo

Se debe representar el punto de equilibrio entre los costos totales y los ingresos por venta,
expresados en términos de nivel de ventas y ubicado en un marco temporal.

Se debe comparar dicho punto con:

 Las previsiones de ventas


 La capacidad instalada efectiva



VI I I . Estructura organizacional

Se debe adjuntar un organigrama de la empresa, tanto en su situación actual como para la

 prevista, identificando las personas fundamentales para el éxito de la organización.

 Describir brevemente la experiencia de quienes dirigen el emprendimiento, si han

trabajado juntas en el pasado, el conocimiento que tienen del servicio y el mercado.

 Asimismo, se debe indicar la cantidad de personal por cargo, remuneración promedio,

actual y proyectada, de acuerdo con el siguiente formulario.
Cargo Carga Horaria Remuneración Cantidad Proyección en años
Sem/Men en $ Actual
1 2 3 4 5

TOTAL

18
I X. I nver sión y estr uctur a de fi nanciamiento

Se debe detallar la inversión a realizar desagregada en los principales conceptos que la

integran (incluyendo la inversión en capital de trabajo y los criterios utilizados para su
cálculo) de acuerdo con el siguiente formato.
Distribución por año
Compontente Cantidad Costo unit. Importe total Año 0 Año 1 …
Maquinaria
Componente 1
Componente 2
…
Sub total maquinaria
Equipos
Componente 1
Componente 2
…
Sub total equipos
Obra Civil
Componente 1
Componente 2
…
Sub total obra civil
Terreno
Componente 1
Componente 2
…
Sub total terreno
Capital de trabajo
Componente 1
Componente 2
…
Sub total capital de trabajo
Total

Se debe indicar asimismo, cómo se financiará esta inversión, discriminando el

 financiamiento de fuentes internas (fondos excedentarios disponibles, aportes de capital,
reinversión de utilidades, préstamos de los socios) del de fuentes externas (instituciones
 financieras, colocaciones de obligaciones y otros títulos, leasing, otro financiamiento).

 Es necesario presentar la propuesta de plan de pago de eventuales financiaciones externas

 y el costo asociado.

19
X. Análisis Económico  –  F inanciero

 Detallar claramente los supuestos utilizados en las proyecciones y la metodología

aplicada.

Se deben incluir los Estados Contables proyectados (estado de resultados, estado de

 situación patrimonial y flujo de fondos), respaldados en modelo financiero en Excel, de
acuerdo al modelo proporcionado.

 El análisis debe contener la evaluación de la rentabilidad de la “Inversión Total” (TIR y

VAN) con el enfoque del inversor y de la inversión en si misma.

 Debe explicitarse el eventual impacto negativo del proyecto sobre otras salas de juego.

 Por último, se deben definir las principales variables de riesgo para el proyecto y realizar
el análisis de sensibilidad de las proyecciones.

 Debe explicitarse, en forma fundamentada, el eventual impacto negativo del proyecto sobre
otras salas de juego.

XI . An exos

 Presentar toda la documentación que se estime necesario a efectos de facilitar la

evaluación del proyecto, como por ejemplo
  Plano de las instalaciones
 Currículum de los socios y del personal clave
  Estudios de mercado
 Contratos significativos que la empresa proponente haya celebrado en el pasado y
cuya importancia pueda ser valorada a efectos de la evaluación de la capacidad del
 proponente, etc.

20
PARTE TRE S

3.1. I NVE RSI ONES EN L OS PLAN ES DE NE GOCI OS

Un plan de negocios puede comprender el inicio de un nuevo negocio o su ampliación, el

cual para implementarlo necesitará un local donde operar, maquinarias, equipos y otros
elementos adicionales, todo esto conformará en términos monetarios el nivel de
inversiones del proyecto o plan de negocio.

COM PONENTES DE L A I NVERSI ÓN TOTAL

 Los desembolsos que se deben efectuar en la ejecución de un plan de negocios se agrupan

en dos rubros: inversión fija y capital de trabajo.

I nver sión f ij a

Comprende el conjunto de requerimientos cuyos desembolsos originan cargos a alguna

cuenta de activo, se divide en:

: esta constituida por los bienes muebles e inmuebles como el

I nver sión f ij a tangible 
terreno, obras físicas, maquinarias y equipos, etc. A excepción de los terrenos, la inversión
tangible se incorpora en el proceso de operación del proyecto bajo el término de
depreciación, que no implica desembolso de efectivo y sus efectos recaen en el cálculo del
impuesto a la renta.

Según la ley del impuesto a la renta, la inversión en bienes de uso cuyo costo por unidad
no sobrepase de un cuarto (1/4) de la unidad impositiva tributaria (UIT). A opción del
contribuyente, podrá considerarse como gasto del ejercicio en que se efectúe. Lo anterior
no será de aplicación cuando los referidos bienes de uso formen parte de un conjunto o
equipo necesario par su funcionamiento.

 La depreciación se calculará sobre el valor de adquisición, además, se deben incluir los
 gastos incurridos tales como fletes, seguros, gastos de despacho, derechos aduaneros,
instalación, montaje, comisiones normales y otros similares que resulten necesarios para
colocar a los bienes en condiciones de ser usados, excluidos los intereses. El método de
depreciación a usarse será el de línea recta, salvo que la SUNAT autorice otro método
diferente.

: Son aquellos gastos en que se incurre para poner operativo el

I nver sión fi ja intangible 
 proyecto, tales como: gastos de puesta en marcha que incluye la capacitación, pruebas,
etc.; los gastos de organización, que incluye los gastos de constitución, asesoría, etc.; el
 pago de patentes y licencias adquiridas e imprevistas.

21
 La inversión intangible, al igual que la depreciación, origina un cargo contable
denominado amortización, que tiene efectos tributarios en la fase operativa.

Cuando el negocio esta en operación, también se pueden presentar desembolsos de capital

tales como la adición o ampliaciones que implican un aumento de la capacidad productiva
 y pueden ser capitalizados, los perfeccionamientos y mejoras implican la modernización de
edificios, equipos u otros bienes de activos. En general, el costo de estas mejoras deben
capitalizarse solamente en la medida en que se prolonga la vida del activo
correspondiente, también se pueden presentar reemplazos de equipos.

 Aquí, también es conveniente diferenciar los costos de mantenimiento y reparación, ya que

representan gastos de operación porque permite mantener la fábrica en buen estado de
trabajo, sin aumentar la capacidad productiva o prolongar considerablemente la vida del
activo.

Capital de trabajo

 Para que el proyecto funcione no sólo necesita de infraestructura, maquinarias y equipos,

también se requiere recursos financieros que permitan sostener la operatividad del negocio
durante el tiempo en que se estime se reciban los ingresos que cubran los egresos
corrientes. Este período se denomina ciclo operativo, se inicia cuando se adquiere la
materia prima e insumos hasta que se recibe el efectivo después que se han vendido los
bienes.

 Debido a las características de los negocios, el capital de trabajo toma distintos valores,
 por ejemplo, para u negocio de fotocopiadora, el capital de trabajo sería el monto para la
adquisición de papel, insumos y efectivo. Para una farmacia, el capital de trabajo estaría
compuesto principalmente por el costo de adquisición de los medicamentos.

 El capital de trabajo tiene un carácter permanente durante la vida del proyecto, aunque
debido al incremento de las ventas pueden existir nuevas inversiones constituyendo el
cambio en el capital de trabajo que se recuperará en forma conjunta y total cuando el
 proyecto deje de operar.

 En la cuantificación del capital de trabajo se considera:

  El dinero necesario para mantener un saldo mínimo de caja que afronte el pago de
 gastos menores.
  Las facilidades en el pago que se otorgue a los clientes, las que serán financiadas
 por el negocio.
  Las facilidades que nos otorguen los proveedores en la cancelación de las deudas;
considerado como un beneficio, ya que financia parte de los recursos.
 Todo negocio debe contar con reservas que permitan enfrentar los desfases entre
las distintas funciones. Así, se consideran los inventarios y pueden ser en materia
 prima, productos en proceso y productos terminados, los cuales deben ser
 financiados.

22
CALCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO

Mé
todo del ciclo producti vo

 Recomendable par proyectos nuevos, considera el total de recursos necesarios para iniciar
la operatividad del proyecto, tomando como referencia las características del negocio y su
ciclo operativo.

Caso: M anuf acturas SAC

Escenar io 1.

 Para el cálculo del capital de trabajo, el Sr. Martínez está tomando los costos y las
consideraciones del mercado en cuanto a las facilidades que se puedan obtener. Su
 proyecto esta estimando ventas mensuales de 200 unidades de un producto a un precio de $
30,00; los costos por unidad son: en materia prima, $ 8,00; mano de obra, $ 4,00; los
costo fijos, $ 600,00 mensuales y gastos administrativos, $ 5,00.

Tomando como referencia negocios similares, se ha establecido:

  El 20% de las ventas se cobra por adelantado

  El 40% de las ventas es al crédito a dos meses.
  La diferencia se cancela en el momento de la transacción.
  Por motivos de operación se prevé mantener un mes de inventario de productos
terminados y de materia prima.

Según estas condiciones el Sr. Martínez desea saber cuanto invertir en capital de trabajo.

Propuesta de solu ción:

 El costo unitario del producto es:

 Materia prima 8,00

 Mano de obra 4,00
Costos fijos 3,00
Gastos administrativos 5,00
Costo unitario $ 20,00

23
 Para el inicio de las operaciones, el Sr. Martínez tiene que contar con cierta cantidad de
dinero que le permita producir el inventario que luego será ofertado en el mercado,
además de ello se tiene que financiar el crédito concedido a los clientes, pero se otorgan
 facilidades que se deducen de los montos anteriores.

Capital de trabajo = Inventario + Cuentas por cobrar  –  Cuentas por pagar

1 mes de inventario de productos term 200*20 4.000,00

1 mes de inventario de MP 200*8 1.600,00
40% de vtas. al crédito a 2 meses 0,40*200*30*2 4.800,00
20% de vtas. se paga adelantado 0,20*200*30 (1.200,00)
Capital de trabajo 9.200,00

Escenar io 2

 El Sr. Martínez estimó que el negocio operaría normalmente durante cuatro años, en los
cuales las ventas se incrementarán en un 10% anual. En este nuevo escenario se preguntó
cuál sería el capital de trabajo necesario.

Propuesta de solu ción:

 Los ingresos y costos para cada año son:

Año Un idades Cos vari able Costo fij o Costo total Costo un itar
1 2.400 40.800,00 7.200,00 48.000,00 20,00
2 2.640 44.880,00 7.200,00 52.080,00 19,73
3 2.904 49.638,00 7.200,00 56.560,00 19,48
4 3.194 54.305,00 7.200,00 61.505,00 19,26

Según las condiciones del proyecto, se tiene:

Año I nv M P (1) I nv PT (2) C x Cob (3) F in anc cli (4) CW(1+2+3-4)

1 1.600,00 4.000,00 4.800,00 1.200,00 9.200,00
2 1.760,00 4.341,00 5.280,00 1.320,00 10.061,00
3 1.936,00 4.714,00 5.808,00 1.452,00 11.006,00
4 2.136,00 5.139,00 6.408,00 1.602,00 12.081,00

Se describen los datos para el año 2: (ventas mensuales 220 unid)

 inventario de materias primas: 220 uni mensuales* 8 UM = 1.760,00

24
  inventario de productos terminados: 220*19,73 = 4.341,00
o (el costo unitario es igual a 600/220 = 2,73)
 Cuentas por cobrar: 0,40*30*220*2 = 5.280,00
  Financiamiento de proveedores: 220*30*0,20 = 1.320,00

 El incremento de capital de trabajo se debe a la variación de las ventas, requiriéndose

 para cada año el diferencial. Así la inversión en capital de trabajo para cada año es:

Añ
o I nversión en Capi tal de tr abajo
0 9.200
1 861
2 945
3 1.075

Mé
todo del dé
fici t acumulado

 Método de estimación del capital de trabajo utilizado en negocios en marcha, en

 situaciones que se desea realizar ampliaciones. Para ello se realiza proyecciones de
ingresos y egresos de caja para luego acumularlos, el mayor déficit acumulado representa
el capital de trabajo requerido.

Plastif or SAC

 Negocio dedicado a la fabricación d envases plásticos para la industria, se encuentra en

un proceso de expansión de su mercado, para lo cual está realizando inversiones. Las
estimaciones de sus ventas son:

 Periodo 1 2 3 4 5
Ventas 200 220 220 240 240

 El precio del producto es de $ 160,00 los costos de producción son de $ 70 y los gastos de
administración y ventas son de $ 10.000 adicionados una comisión del 5% sobre las
ventas. Además, se requiere un nivel de caja mínimo de $ 500. En este proceso se
considera brindar facilidades a los clientes por lo que el 30% de las ventas serán al crédito
a un período.

Propuesta de solu ción:

1 2 3 4 5
I ngr esos
Vtas contado 22.400 24.640 24.640 26.880 26.880
Vtas crédito 9.600 10.560 10.560 11.520

25
Total 22.400 34.240 35.200 37.440 38.400
Egresos
Costos prod 14.000 15.400 15.400 16.800 16.800
Gastos Adm 11.600 11.760 11.760 11.920 11.920
Total 25.600 27.160 27.160 28.720 28.720
F luj o neto (3.200) 7.080 8.040 8.720 9.680

 El déficit acumulado para el flujo es de 3.200, pero como se desea tener un nivel mínimo
de caja, el capital de trabajo a financiar sería:

Capital de trabajo = 3.200 + 500 = $ 3.700,00

3.2. F I NANCI AM I ENTO EN L OS PLANES DE NEGOCI OS

Una vez identificadas las inversiones que requiera el proyecto, se deberá definir la fuente
de recursos que permita su ejecución.

 Las fuentes de financiamiento del proyecto pueden ser por recursos propios, a través de
aportes del inversionista (si la empresa está en funcionamiento la fuentes internas son
 principalmente las utilidades retenidas o las reservas legales. También es posible obtener
 financiamiento de fuentes externas al negocio por medio de préstamos, bonos y otras
modalidades, cuya ventaja radica en el escudo fiscal por los intereses incurridos. Así, el
aporte de nuevos socios (emisión de acciones) comprende los recursos externos que puede
obtener una empresa en marcha. Cada una de estas opciones tiene sus características
 propias que deben ser analizadas y utilizadas en función de las características del negocio.

 Las entidades que se encuentran en el sistema de intermediación financiera son

 principalmente:

: Son aquellas entidades que conceden créditos en diversas modalidades con

Bancos 
recursos obtenidos del público en forma de depósito o bajo cualquier otra modalidad
contractual, con si capital y el que obtenga de otras fuentes de financiamiento.

Caja M un ici pal de Ah orro y Cré : Es aquella institución que capta recursos del público
dito 
 y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de financiamiento, preferentemente a
las pequeñas y microempresas.

a y M icroempr esa (E DPYM E):   Es aquella cuya

Empresa de desarr oll o de la Pequeñ
especialidad consiste en otorgar financiamiento preferentemente a los empresarios de la
 pequeña y microempresa.

26
Or gani zaciones no gubern amentales:   Cuya finalidad es brindar asistencia financiera a la
 Pymes; intermedian diversas líneas de crédito provenientes de la cooperación
internacional.

Empr esas de arr endamiento f in anciero:   Cuya especialidad consiste en la adquisición de

bienes muebles e inmuebles, los que serán cedidos en uso a una persona natural o jurídica,
a cambio del pago de una renta periódica y con la opción de comprar dichos bienes por un
valor predeterminado.

OPCIONES DE FI NANCIAM I ENTO

 Existen diversas opciones para el financiamiento de un proyecto. Las principales fuentes

 son cuatro y se mencionan brevemente a continuación:

stamo f or mal : Este tipo de financiamiento necesita de una entidad bancaria o

Pr é
 financiera para que ella proporcione los fondos requeridos. Dicha entidad cobrará por sus
 servicios intereses y/o comisiones, los que serán pagados de diversas formas, según el
acuerdo firmado por ambas partes.
 Es común que los bancos sólo financien proyectos de inversión ya constituidas (por el
menor riesgo que estos implican) y que exijan, además, una garantía para asegurar el
repago de las deudas contraídas.

Leasing:   Denominado también arrendamiento financiero, es una modalidad de

 financiamiento de activos en la que ni la empresa ni los inversionistas poseen la propiedad
del bien, sino que una tercera persona es la propietaria. Esta última puede ser el mismo
 productor del bien o alguna entidad que brinde este servicio (normalmente, los bancos
tienen agencias asociadas que brindan este servicio). De esta manera, arriendan al
 proyecto el activo deseado y, al final del financiamiento, se le ofrece a la empresa la
 posibilidad de compra de dicho activo por un valor residual.

Bonos:   Este tipo de financiamiento otorga al propietario del bono o acreedor, el derecho
de recibir un interés por el capital prestado, más no un derecho de control sobre la
empresa (salvo que este pactado en el contrato). Estos instrumentos permiten al
inversionista financiar proyectos de mediano y largo plazo como la reconversión de
activos, reestructuración de pasivos o nuevos proyectos. Los bonos tienen la ventaja de
eliminar el intermediario financiero entre las dos partes (ahorrista e inversionistas)-
 Además pueden ser comercializados en un mercado secundario lo que hace posible que
 presenten una mayor liquidez, pues el acreedor no necesita esterar hasta el vencimiento
 para recuperar el dinero prestado o parte de él.

Acciones:  Son activos financieros que representan un monto equivalente a una porción del
capital social de una empresa. En tal sentido, confieren a su poseedor ciertos derechos:
recibir dividendos de acuerdo con el porcentaje del capital social representado por la
acción, formar parte de la asamblea de accionistas y el repago del monto representado por

27
 la acción en caso de quiebra de la empresa. Asimismo obliga al accionista a responder por
la porción de las obligaciones de la empresa de acuerdo con el porcentaje del capital
 social representado por la acción, ya sea con el capital invertido o con su riqueza
 personal. Adicionalmente, permite al acreedor o accionista tener un activo que puede ser
vendido en el mercado secundario. Por otro lado, es importante mencionar que la
utilización de acciones como un instrumento de financiamiento permite a la empresa
emisora incrementar su capital social y reducir su nivel de apalancamiento, fortaleciendo
así sus estados financieros. Sin embargo dicha emisión también diluye el control de la
empresa al incorporar a terceras personas (los accionistas) dentro de los órganos
 societarios de la empresa.

EVA L UA CI ÓN DE PRÉSTAM OS

Un préstamo es un tipo de financiamiento otorgado por un intermediario financiero (que

 suele denominarse acreedor) a los inversionistas del proyecto o al proyecto en sí (que son
denominados deudores).

Con el fin de evaluar los diferentes tipos de préstamos existentes, es necesario considerar
los pagos que deben realizarse en cada momento del tiempo, así como un conjunto de
 factores que afectan el costo efectivo del financiamiento. Estos factores pueden ser de dos
tipos: factores directos y factores indirectos.

F actores dir ectos:

Tasa de inter é
s nominal

Período de r epago : Es el período durante el cual se pagan las cuotas de amortización del
 préstamo. Estas pueden ser uniformes o irregulares, e incluyen una parte del principal y
los intereses correspondientes.

: Algunos préstamos bancarios conceden un período, posterior al

Período de graci a 
acuerdo del préstamo, durante el cual el prestatario no tendrá que amortizar el préstamo
 y, en algunos casos, tampoco los intereses. Este período puede durar meses o años,
dependiendo del plazo del préstamo, entendiéndose éste último como la suma del PR y el
 PG.

F actores indirectos:

Ataduras:   En algunos casos se conceden préstamos preferenciales con la condición de

adquirir los bienes a los que se pretende destinar dicho monto a un distribuidor específico
o de una marca en particular. Este préstamo atado puede impedir que el inversionista
compre el bien en cuestión a un precio más bajo; es decir, no está comprando el bien en la

28
mejor alternativa. Este sobre precio incrementa los costos del préstamo y debe ser
considerado al momento de evaluar el financiamiento. Para incorporarlo, puede
considerar este sobreprecio como una comisión que impone la entidad financiera para
brindar una tasa de interés preferencial.

: Aparece cuando se obtienen préstamos en moneda extranjera y existe la

Riesgo cambiari o 
 posibilidad de que dicha moneda se aprecie o se deprecie con relación a la moneda
referencial (o nacional). Por ejemplo, si esta última es el nuevo sol y se recibe un crédito
en dólares, una devaluación del primero con respecto al segundo va a generar un
incremento del costo del préstamo, ya que será necesario considerar estas variaciones en
el tipo de cambio para elaborar la evaluación del financiamiento.

Costos de negociaci ón : Son todos aquellos costos adicionales vinculados con el préstamo
 y relacionados con factores tales como demoras en su aceptación, gastos incurridos en la
negociación de sus condiciones, entre otros.

I NDI CADORES PARA M EDI R LA CONVENIENCI A DE U N PRESTAM O

 Para medir los beneficios y costos que genera un préstamo se pueden utilizar indicadores
 similares al VAN y a la TIR, como se muestra a continuación.

El elemento concesional (EC):   Es el valor actual de los flujos de ingresos y costos

relacionados con el financiamiento, descontados a una tasa que refleja el costo promedio
 ponderado del capital para el inversionista o costo del crédito comercial (CCC). De esta
manera, el EC medirá cuanto más rico es el inversionista si accede a la fuente de
 financiamiento evaluada en vez de las fuentes alternativas disponibles. Por ello, se
considera que el préstamo es conveniente si su EC es mayor que cero; de lo contrario, será
 preferible recurrir al crédito comercial.

s efecti va (TI E):   Es aquella que mide el costo efectivo promedio por
L a tasa de i nteré
 período de préstamo otorgado. De manera similar a la TIR, se puede definir también como
aquella tasa de descuento que hace que el EC tenga un valor de cero. Así pues, cuando la
TIE de un determinado crédito sea menor que el costo promedio de las otras alternativas
de financiamiento disponibles convendrá utilizar el primero. De otro lado, así como
ocurría en el caso del VAN y la TIR, el EC y la TIE pueden presentar contradicciones en
 sus recomendaciones. Ante estas situaciones es preferible utilizar el EC.

Ejemplo

Se necesitan $ 120.000 para realizar la compra de una nueva maquinaria y se cuenta dos
alternativas de financiamiento.

29
  Un préstamo del Banco de la Unión, a una tasa de interés nominal del 12%, un
 período de repago de 6 años y un período de gracia de dos años.
 Un préstamo del Banco de San Pedro, con una tasa de interés nominal de 5%, un
 período de repago de 4 años y un período de gracia de una año.

 En ambos casos, el servicio de la deuda se llevará a cabo en cuotas totales constantes que
incluyen amortización e intereses. Durante el período de gracia se dejan de pagar tanto la
amortización de la deuda como los intereses. Se sabe que el costo del crédito comercial
disponible es de 10%. ¿Cuál de las dos alternativas se debería elegir?

Propuesta de solu ción:

Pr é
stamo del B anco de la Unión

 R = ?
 P = 120.000
i = 0,12
n = 6

0,12(1+0,12)6
 R = 120.000 = 29.187
6 
(1+0,12) -1

 El flujo de pagos de este préstamo se muestra a continuación

Período 0 1-2 3-8

 Flujo de caja 120.000 (29.187)

 A partir de dicho flujo podemos calcular el EC del préstamo. Este resultado representa el
costo total del préstamo y se deduce de los ingresos totales ocurridos en el período cero,
representado por el monto del préstamo.

 EC 1 = 120.000 –   29.187* 1/(1,1)2* ((1+0,10)6  /0,10(1+0,10))6 

 EC 1 = 14.944,63

30
Pr é
stamo del Banco de San Pedro

 R = ?
 P = 120.000
i = 0,05
n = 4

0,05(1+0,05)4
 R = 120.000 = 33.841,4
4
(1+0,05) -1

 En este caso, el flujo de pagos de este préstamo sería como sigue

Per íodo 0 1 2-5

 Flujo de caja 120.000 (33.841,4)

 De manera similar al caso anterior, se procede a hallar el EC del préstamo. Así pues, a
 partir de la fórmula del valor presente de la anualidad, se traen al período 1 las cuatro
cuotas por pagar y luego se descuenta dicho monto por un período de gracia para traerlo
al período cero. Este monto se deduce de los ingresos totales ocurridos en el período cero,
representados por el monto del préstamo.

 EC 2 = 120.000 – 33.841,42* 1/(1,1)* ((1+0,10)4 /0,10(1+0,10))4

 EC 2 = 22.479,32

 Finalmente, sobre la base de los elementos concesionales de ambas posibilidades de

 financiamiento, podemos concluir que el préstamo del Banco de San Pedro es la mejor
alternativa ya que su EC es positivo y mayor que el correspondiente al Banco de la Unión.

I nclu sión de una comisión

¿Qué sucedería en el ejemplo anterior si el préstamo del banco de San Pedro cobrara una
comisión con una parte variable equivalente al 1% del monto del préstamo y una parte fija
equivalente a $ 1.000?

Se conoce que la máquina cuesta $ 120.000 pero como existe una comisión de 1% del
monto del préstamo, es necesario aumentar el monto de este a $ 121.210

31
120.000/0,99 = 121.210

 Además existe una comisión fija de $ 1.000 que se debe adicionar al préstamo. Entonces el
monto total del préstamo asciende a $ 122.210

 A partir del monto hallado se puede calcular las cuotas a pagar para los cuatro años como
 se muestra a continuación.

 R = ?
 P = 122.210
i = 0,05
n = 4

0,05(1+0,05)4
 R = 122.210 = 34.464,67
4
(1+0,05) -1

 El flujo de pagos de este préstamo será el siguiente:

Per íodo 0 1 2-5

 Flujo de caja 122.210 (34.464,67)
(2.210)
120.000 (34.464,67)

 Es importante resaltar que para evaluar la conveniencia del financiamiento, es necesario
deducir del monto del préstamo aquel correspondiente a la comisión, ya que representa un
 sobre costo que no se recibe de forma efectiva, sino que incrementa el valor de las cuotas a
 pagar. A partir de este flujo se puede calcular el EC del préstamo.

 EC 2 = 120.000 – 34.464,67* 1/(1,1)* ((1+0,10)4 /0,10(1+0,10))4

 EC 2 = 20.683,30

Según el nuevo EC, el préstamo del Banco de San Pedro sigue siendo la mejor alternativa:
 su EC se mantiene positivo y es mayor que el EC del Banco de la Unión.

32
I nclu sión de una atadura

 En este caso, sobre la base del ejemplo anterior, se hace un nuevo supuesto: El Banco de
San Pedro otorga el préstamo con la condición de que la máquina (a la que se destinaría el
dinero del préstamo) sea comprada a un proveedor que es cliente del banco. Este
 proveedor vende esta máquina (que se puede conseguir en $ 120.000) a $ 140.000 ¿Cuál
de las dos alternativas es la más conveniente?

 Para evaluar el financiamiento ofrecido por el Banco de San Pedro es necesario

considerar como monto del préstamo a pagar los $ 140.000 que costaría la máquina, dada
la atadura impuesta. Esto generará mayores cuotas a pagar.

Sin embargo de manera similar al caso de las comisiones, es imprescindible deducir el

monto de la atadura del préstamo efectivamente recibido, ya que es un costo impuesto
exclusivamente por esta alternativa de financiamiento y se debe considerar siempre la
mejor alternativa ($ 120.000). De esta manera, se puede construir el flujo de pagos como
 se muestra a continuación.

 R = ?
 P = 140.000
i = 0,05
n = 4

0,05(1+0,05)4
 R = 140.000 = 39.481,66
4
(1+0,05) -1

Per íodo 0 1 2-5

 Flujo de caja 140.000 (39.481,66)
(20.000)
120.000 (39.481,66)

 El EC sería el siguiente

 EC 2 = 120.000 – 39.481,66* 1/(1,1)* ((1+0,10)4 /0,10(1+0,10))4

 EC 2 = 6.225,86

33
SI STEM A FL AT

 En esta modalidad de pago el valor de los intereses se mantiene constante porque proviene
de un monto fijo y no sobre los saldos de la deuda, por ello el costo del crédito es mayor.

 Ejemplo

 Préstamo : $ 5.000
Tasa interés : 2% mensual
 Plazo : 5 meses
 Modalidad : pago tipo flat

 Muestre el calendario del servicio de la deuda

Propuesta de solu ción:

 Amortización : préstamo/número de cuotas

 Interés : préstamo * tasa de interés
T. pago : interés + amortización
 Deuda : saldo de la cuota anterior

Nºcuota Deuda I nteré

s Amor ti zación T. Pago Saldo
1 5000 100 1000 1100 4000
2 4000 100 1000 1100 3000
3 3000 100 1000 1100 2000
4 2000 100 1000 1100 1000
5 1000 100 1000 1100 -

 El costo de la deuda es:

5000 = 1100(P/A,i%,5)
i = 3,26% mensual

34
LEASING DE EQUI PO

Ejemplo

 La empresa Alfa desea adquirir un equipo cuyo valor es $ 50.000, para lo cual tiene dos
opciones de financiamiento:

Opción A: Mediante un leasing con pagos mensuales cuyo costo es 14,97% anual durante
cuatro años, con un valor residual del 1% del activo y pago de $ 10 de comisión mensual.

Opción B: Mediante un préstamo de una institución financiera, cuya tasa de interés es de

1,17% mensual por un plazo de cuatro años, además el pago de $ 10 de comisión mensual.
 El sistema de pago es de tipo flat.

Si el equipo se deprecia totalmente en los cuatro años, ¿cuál es la opción más conveniente,
 si el costo de oportunidad es de 1,5% mensual?

Solución

Opción A

Valor del activo : $ 50.000

 IGV : 9.000
Valor total del activo : 59.000

Tasa mensual = (1+0,1497)1/2 –   1 = 1,17%

 Determinación de cuota:

Cuota mensual = 59.000(A/P;1,17%;48)

= 59.000(0,02735)
= 1.613,65

35
F lu jo de Caja

0 1 2-47 48 49
 Desembolso 59.000
Cuota -1.613,65 -1.613,65 -1.613,65
 IGV -290,46 -290,46 -290,46
Comis y seg -10,00 -10,00 -10,00
 Escudo fisc 487,09 487,09 487,09
Compra act -500,00
Crédito fisc 290,46 290,46 290,46
F lu jo caja 59.000 -1.427,02 -1.136,56 -1.726,56 290,46

  El IGV corresponde al 18% de la cuota mensual

  El escudo fiscal se calculo sobre la suma de la cuota y la comisión
o Escudo fiscal = (1613,65 + 10)*0,30 = 487,09

  El crédito fiscal se presenta por el pago del IGV del período anterior.
  El beneficio de esta opción (VAN) es $ 19.873,74

Opción B

 El valor de adquisición del equipo es de $ 59.000 por lo que el préstamo debe ser por ese
monto. La cuota a pagar es:

Cuota total : 1229 + 690 = 1.919

F lu jo de Caja

0 1 2-48
Saldo inicial 59.000
 Interés 690,00 690,00
 Amortización 1229,00 1229,00
Cuota total 1919,00 1919,00
Comisión 10,00 10,00
Total a pagar -1929,00 -1929,00
 Depreciación 1041,67 1041,67
 Escudo fiscal 522,50 522,50
Crédito fiscal 9000,00
F lu jo de caja 59.000 7593,50 -1406,50

  El escudo fiscal se calcula de la siguiente manera:

36
 o  Escudo fiscal = (interés+comisión+depreciación)*0,30

  El crédito fiscal es por el pago del IGV al comprar el equipo

  El saldo en el flujo de caja se calcula sumando el total a pagar, el escudo fiscal y el
crédito fiscal.
  El beneficio de esta opción es $ 19.986,14

3.3. ESTRUCT URA DE COSTOS EN L OS PROYECTOS

Con el funcionamiento del proyecto se brindará productos y servicios al mercado, ello

originará el uso de los recursos, los que tendrán que ser clasificados y cuantificados de tal
 forma que se incluya en la evaluación.

Se denomina costo a los recursos dados a cambio para alcanzar un objetivo específico,
 para nuestro propósito los costos pueden ser clasificados de la siguiente manera:

En r elación a su or igen

: Son aquellos que implican salidas reales d dinero, comprenden el pago

Costos explícitos 
de sueldos, pago de materias primas, etc.

: Llevan consigo el concepto de costos de oportunidad, implican el uso

Costos implícitos 
 por parte de la empresa de sus propios activos, por lo tanto no existen pagos explícitos.

 Ejemplos:

1. Para un proyecto específico se va utilizar un local comercial, el cual no esta registrado

dentro de la inversión dado que pertenece a uno de los inversionistas. Entonces por el uso
de las tiendas no se considerará ningún pago por alquiler. Este alquiler perdido es un
costo de oportunidad (implícito) de utilizar ese espacio, por tanto debe incluirse en la
evaluación del proyecto.

2. Carlos es propietario de una tienda que la gestiona el mismo, pero no se asigna un

 sueldo. Aquí se incurre en un costo de oportunidad porque Carlos podría percibir un
 sueldo trabajando en otro lugar.

3. Alfonso Gonzáles es un contador de una empresa de confecciones, debido a su esfuerzo

durante años compró un oficina en un centro comercial, la cual viene alquilando a $ 4800
anuales. Para inicios del próximo año esta pensando renunciar a su trabajo en el cual
recibe $ 21000 anuales, para instalar su propio negocio de asesoría, y así trabajar en

37
 forma independiente. Estima que sus gastos operativos durante el año serían alrededor de
$ 10000. ¿Cuánto debe ser el ingreso que obtenga como mínimo para que su decisión sea
la que está pensando?

 Primero, se tiene que establecer cuales serían los costos totales en que se incurriría:

Costos explícitos
Gastos operativos $ 10.000

Costos implícitos
C de oportunidad del alquiler 4.800
C de oportunidad del sueldo 21.000

Costo Total $ 35.800

 Por tanto los ingresos que se generen al año deben ser mayores a $ 35.800 para que la
decisión sea la correcta, con el supuesto que se cumplan todas las estimaciones.

El grado de pror rateo

: Son los costos acumulados que incurre una organización para cumplir sus
Costos totales 
objetivos.

: Es el costo por unidad de producto y/o servicio.

Costos unitari os 

Su comportami ento con el ni vel de actividad

Costos fi jos:   Son costos que no tienen relación con el volumen de producción y están
referidos a período de tiempo y rangos de producción, por ejemplo, los alquileres, sueldos
 fijos, etc.

: Estos varían en relación directa con el nivel de producción, aquí se

Costos vari ables 
 puede mencionar a la materia prima, la mano de obra directa, etc.

Por su r elación con el bien

: Son aquellos que pueden identificarse como parte del costo de un

Costos directos 
 producto determinado, por lo tanto se cargan directamente, así tenemos la materia prima,
la mano de obra directa, etc.

: Son de naturaleza más general que no pueden identificarse como parte

Costos indi rectos 
 primordial del costo, por tanto tienen que asignarse usando algún método equitativo
aproximado, por ejemplo, lubricantes, iluminación, sueldo de supervisores, etc.

38
Cuando fueron calcul ados

: Son costos predeterminados que deben ser alcanzados en el futuro

Costos esti mados 

: Son costos ya incurridos por la empresa.

Costos hi stóricos 

 Ejemplo:

Una editorial compra en enero 320 millares de papel a $ 20 el millar, al mes utiliza
aproximadamente 80 millares y se producen 1000 libros, por tanto su costo en papel para
los siguientes meses sería:

Costo por libro (papel) = 1600 / 1000 = $ 1,60

Que sucede si en marzo el papel sufre una variación de precio y sube a $ 24 el millar en el
mercado. En un contexto intertemporal, el costo de oportunidad de usar un factor que se
tiene en existencias es el costo de reposición (mercado) de ese factor.

 Por tanto, el costo de uso de papel que se encuentra en existencias en marzo sería:

Costo por libro (papel) = 1920 / 1000 = $ 1,92

Por su r elevancia

: Son aquellos gastos que se han realizado y que no pueden recuperarse,

Costos hu ndi dos 
 por tanto deben dejarse de lado cuando se toman decisiones económicas en el futuro.

 Ejemplos:

 Hace dos meses Inmobiliaria S.A. pagó $ 1000 por una opción de compra de una oficina,
esta opción le da derecho a comprarlo a un precio de $ 20.000, por lo que su gasto total
 sería de $ 21.000 en el caso que lo compre. Hoy observa que se esta ofertando una oficina
 semejante por la zona a un precio de $ 20.500. ¿Qué oficina debe comprar?

 El pago de $ 1.000 es irrecuperable que no debe afectar la decisión, por tanto el costo
económico de la oficina inicial es $ 20.000 y de La segunda es $ 20.500, entonces, es más
conveniente la oficina inicial.

César López, pequeño empresario, hace dos años compró un auto por el valor de $ 4.200 y
hace dos meses cambio accesorios en el que gastó $ 100, actualmente su auto lo puede
vender a $ 2.500 debido a desperfectos que pueden ser reparados a un costo de $ 450 que

39
lo volverían en condiciones óptimas. En el mercado un vehículo casi nuevo de similares
características tiene un valor de $ 3.100. ¿Qué decisión debe tomar?

 El valor de adquisición del auto y de los gastos de accesorios son costos pasados que no se
deben tomar en cuenta en la decisión, por lo que independientemente de lo que se opte esos
 gastos ya se realizaron y no influirá en las alternativas.

 Alternativa 1: Vender en las condiciones existentes

 El ingreso neto que se genere es $ 2.500

 Alternativa 2: Repararlo
Costo de reparación $ 450
Costo de oportunidad del auto reparado $ 3.100
 El ingreso neto que se genera es $ 2.650

 Entonces la mejor decisión sería repararlo.

3.4. L A E VAL UACI ON DE L OS PROYECTOS

 La evaluación es el proceso de medición del valor del proyecto en base a la comparación
de los beneficios que genere y los costos que se incurren, para así obtener indicadores de
eficiencia en el uso de los recursos económicos involucrados y, en función de ello, tomar la
decisión de ejecución de la inversión.

 Para ello se tienen que identificar correctamente los costos y beneficios atribuibles la
 proyecto. En negocios que están funcionando se debe tomar información incremental, que
resultan de la diferencia entre las situaciones con proyecto y sin proyecto optimizado. Si
algunos beneficios o costos están presentes en ambas situaciones, o sea,
independientemente de que el proyecto se realice o no, sería incorrecto incluirlo en la
evaluación, pues no constituye efectos incrementales atribuibles al proyecto.

L a evalu ación de proyectos se puede hacer desde los siguientes ti pos de análisis:

Análisis costo-benefi cio:   Consiste en identificar, medir y valorar los costos y beneficios
ocasionados por la inversión para luego compararlos; los indicadores más usados son:
VAN y TIR.

Análisis costo-efi ciencia : Se utiliza en aquellos casos donde el beneficio es el mismo para
las alternativas, por tanto, el criterio de decisión es elegir aquella alternativa que
represente el menor costo, los indicadores son: VPC y CAUE.

40
 : Se utiliza cuando el proyecto tiene beneficios difíciles de medir
Análisis costo-efectividad 
 y/o valorar en términos monetarios, para ello se utilizan indicadores que reflejen las
bondades del proyecto. Este tipo de análisis se utiliza principalmente en proyectos sociales
(educación, salud, etc.) y en los proyectos ambientales.

L a evaluación en general puede llevarse a cabo en diferentes momentos:

: Cuyo objetivo es brindar criterios racionales para

An tes de la ejecución del proyecto 
tomar la decisión de implementar el proyecto.

Durante la ejecución : Su finalidad es determinar la organización de los medios

disponibles para el cumplimiento de los objetivos buscados.

s de la ejecución de un pr oyecto : Su finalidad es determinar la efectividad de los

Despué
resultados obtenidos.

Se pueden di stingu ir dos tipos de evaluación antes de la ejecución del proyecto:

Evalu ación privada

 Esta relacionada a las posibilidades de un proyecto para incursionar en el mercado y mide

el beneficio que producirá desde el punto de vista de la empresa, por tal motivo se valora a
 precios de mercado y considera sólo los efectos directos del proyecto. Se consideran dos
enfoques:

 Enfoque económico: mide la viabilidad intrínseca del proyecto sin considerar las fuentes
de recursos que lo financien.

 Enfoque financiero: incluye en la evaluación ele efecto del financiamiento, por tanto mide
la bondad del proyecto para los inversionistas.

Evalu ación social

Toma en cuenta los efectos directos como indirectos y las externalidades del proyecto
 sobre el conjunto de la sociedad, lo que obliga a reconsiderar y revalorar los beneficios y
costos. Así se debe corregir las distorsiones que se pueden presentar en la asignación de
los recursos en una economía de mercado, para ello se valoran a precios sociales.

L as dif er enci as entre la evalu ación pr ivada y social se dan en l os sigui entes aspectos:

Precios:  En la evaluación privada se utilizan precios de mercado para todos los bienes; en
cambio para la evaluación social, en algunas ocasiones estos precios no representan el

41
verdadero valor para la sociedad debido a que existen distorsiones (impuestos, subsidios,
monopolios, etc) por lo que es necesario corregirlos.

: Para la evaluación privada sólo se consideran como efectos del

Ef ectos in dir ectos 
 proyecto a los ocurridos en el mercado del bien y/o servicio que se pretende satisfacer. En
la evaluación social además se considera los efectos del proyecto en otros mercados
relacionados al producto (complementarios y sustitutos)

Externalidades:   Se refiere a los efectos indirectos que los proyectos pueden generar. Las
externalidades positivas son los beneficios generados que son percibidos por un grupo
 social diferente a aquel que paga por los bienes y servicios que se ofrecen; de manera
 similar es aplicable al concepto de externalidades negativas, por ejemplo, una fábrica de
 pinturas que descarga sus aguas residuales a un río cercano causará un efecto negativo a
la cosecha de las zonas aledañas que usan sus aguas.

: Un proyecto en ocasiones genera efectos difíciles de medir y valorar

Ef ectos in tangibl es 
tales como la tranquilidad, seguridad, etc.

TECNI CAS DE E VAL UACI ON DE PROYECTOS

 En la evaluación de proyectos se utiliza un conjunto de técnicas con características

 propias, ellos son:

Análisis de Val or Pr esente

 Esta técnica se basa en la actualización de los flujos de ingresos y egresos a una tasa de
descuento (TMAR) al período base con el objeto de medir la eficiencia del uso de los
recursos.

Si las alternativas de evaluación presentan mayor información de costos, entonces, es

recomendable emplear el valor presente de los costos, en caso contrario, el valor actual
neto debe ser usado en la forma siguiente:

VAN = Valor presente de beneficios - Valor presente de costos

 En el siguiente flujo de caja calcule el VAN, sabiendo que el costo de capital es de 25%.

 Período 0 1 2 3 4 5
 Flujo Caja (50.000) 15.000 20.000 20.000 24.000 28.000

 La tasa mínima atractiva de rendimiento debe ser al menos igual al costo de capital, que es
de 25%.

15.000 20.000 20.000 24.000 28.000

42
VAN = + + + + - 50.000
2 3 4 5
(1+0,25) (1+0,25) (1+0,25)   (1+0,25)   (1+0,25)

VAN = 4.045

 La interpretación del VAN

* Si VAN >0, el proyecto rinde la tasa mínima deseada, además de ello, obtiene una
 ganancia adicional en términos económicos, por lo tanto es recomendable realizar la
inversión. Por ejemplo si la TMAR es de 10% y el VAN = 500, la inversión rinde el 10%,
además obtiene 500 unidades monetarias.

* Si VAN = 0, el proyecto rinde exactamente la tasa mínima requerida por lo que se puede
realizar el proyecto o invertir en la mejor alternativa rechazada, teniendo en cuenta el
riesgo asociado a cada uno.

* Si VAN < 0, el proyecto no alcanza el rendimiento mínimo requerido, por ejemplo, si la

TMAR es 10% y el VAN = -200, significa que para que la inversión alcance el rendimiento
del 10% le hace falta 200 unidades monetarias. También puede interpretarse como una
 pérdida que se obtiene respecto a la inversión en la mejor alternativa descartada.

 EL VAN representa el valor adicional que recibe un inversionista sobre su inversión, una
vez descontada la TMAR. Esto quiere decir que el inversionista recupera su inversión, un
interés por la misma y una cantidad adicional.

 Por ejemplo, se piensa instalar un negocio de venta de computadoras en un nuevo centro

comercial, para ello se ha estimado la siguiente inversión y los beneficios esperados:

Semestre 0 1 2 3 4 5 6
 FCN (70.000) 20.000 25.000 30.000 35.000 38.000 30.000

 El costo de oportunidad del dinero es 20% semestral. En el centro comercial se difundió
esta información, por lo que un competidor ya instalado decide negociar la ejecución del
 proyecto para así evitar la competencia.

a. ¿Cuánto se debe solicitar al competidor para la no ejecución del proyecto?

b. Si una vez ejecutado el proyecto, en el momento de iniciar las actividades,
 proponen comprar el negocio. ¿Cuánto como mínimo se debe solicitar?

Propuesta de solu ción

 EL VAN, como se ha explicado, permite calcular la generación de riqueza adicional que
 surge de una inversión.

43
VAN = 23.586

 El valor de $ 23.586 es la riqueza adicional genera por el proyecto, una vez cubierto el
costo de oportunidad. Esto significa que si no se invierte en el proyecto, se va a ganar
 solamente 20% semestral que es costo de oportunidad de la inversión, por lo tanto se debe
 solicitar como mínimo el adicional de 23.586 que es lo que se dejaría de percibir al no
instalar el negocio.

Una vez realizada la inversión, el monto mínimo que se debe solicitar por el negocio debe
 ser igual a lo gastado (inversión) y lo que se dejaría de percibir al administrarlo.

 Monto = Inversión + VAN

= 70.000 + 23.586
= $ 93.586

Ti pos de Van

 Dada la clasificación del flujo de caja económico (FCE) y Flujo de caja financiero (FCF),
 se encuentra un valor actual neto económico (VANE) y un valor actual neto financiero
(VANF), respectivamente.

VANE: Indica la rentabilidad intrínseca del proyecto, la tasa de descuento que debe usar
es la TMAR y puede ser el costo de oportunidad de inversión o el costo promedio
 ponderado del dinero necesario para ejecutar el proyecto (el mayor de ellos)

 Esto se interpreta de la siguiente forma: para que el proyecto sea viable, por lo menos,
debe cubrir el costo del dinero (inversión) o el costo de oportunidad del sector en el cual se
encuentra inmerso.

Un error muy común es utilizar como costo de oportunidad la tasa pasiva de los bancos,
esto no es correcto, porque el riesgo de invertir en un negocio es distinto al de depositar
dinero en un banco.

VANF: Se calcula a partir del flujo de caja financiero, por tanto la TMAR debe ser igual al
costo de oportunidad del dinero del inversionista, ya que el saldo de la inversión va a ser
 financiado por él.

 Es necesario precisar las observaciones realizadas por Zvi Bodie y Roberto Merton,
cuando se determina el costo de capital del proyecto.

  El riesgo de un proyecto particular puede ser distinto al de los activos actuales de
la compañía.
  El costo de capital deberá reflejar sólo el riesgo del proyecto relacionado con el
mercado.

44
   El riesgo importante al calcular el costo de capital del proyecto es el de los flujos
de efectivo y no el de los instrumentos financieros (acciones y bonos) que emite la
compañía para financiar el proyecto.

Análisis de la tasa de rendimi ento

 Es la técnica que nos indica el rendimiento promedio estimado por período que tendrá el
 proyecto si se ejecuta. El valor de la tasa se halla cuando el VAN = 0, según la
interpretación se obtiene exactamente el rendimiento de la inversión.

 Para el flujo

Per íodo 0 1 2 3 4 5
 Flujo de (50.000) 15.000 20.000 20.000 24.000 28.000
caja

15.000 20.000 20.000 24.000 28.000

+ + + + - 50.000 = 0
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i) (1+i)

i = 28,51% (utilizar las herramientas de Excel para encontrar la solución)

 La tasa de rendimiento (TIR) es de 28,51% anual.

L a interpretación de la TI R

 Para decidir que la TIR es aceptable, se tiene que comparar con la >TM>A>R que es el
nivel mínimo de referencia par realizar la inversión.

TIR > TMAR, si la TIR es mayor al mínimo rendimiento requerido, entonces, es

recomendable realizar la inversión.

TIR = TMAR, en este caso el proyecto rinde exactamente lo requerido, por lo que se puede
realizar el proyecto o invertir en la mejor opción descartada, considerando el nivel de
riesgo asociado a la actividad.

TIR < TMAR, la inversión en el proyecto no rinde lo mínimo establecido, por lo que no
es recomendable realizarlo, salvo por razones estratégicas y por un tiempo establecido
 puede cambiarse la decisión.

 Es muy importante tener en cuenta que la TIR sirve para aceptar o rechazar proyectos y no
es recomendable para seleccionar alternativas. Por ejemplo, el proyecto A tiene un TIR =
15% y un proyecto B, TIR = 20%. No necesariamente el proyecto B es mejor que el
 proyecto A.

45
 De igual forma que el VAN, existe una tasa de rendimiento económico (TIRE) y una tasa de
rendimiento financiero (TIRF) según sea el caso.

3.5. SENSI BI LI ZACION DEL PROYECTO

 Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de evaluación no miden la

rentabilidad del proyecto sino que solo miden la de uno de los tantos escenarios futuros
 posibles. Los cambios que casi con certeza se producirán en el comportamiento de las
variables del entorno, harán que sea prácticamente imposible esperar que la rentabilidad
calculada sea la que efectivamente tenga el proyecto implementado. Pero más vale una
aproximación que no tener esta información para apoyar la toma de decisiones de
emprender el proyecto.

 Frente a esta limitación y a la necesidad de entregar al inversionista el máximo de la

información, surgen los modelos de sensibilidad como un componente de toda la
evaluación.

 En general todos los modelos de sensibilización muestran el grado de variabilidad que
 puede exhibir o resistir, dependiendo del modelo utilizado, la proyección del flujo de caja,
convirtiéndose por ello en alternativa del uso de los modelos que incorporan el riesgo a la
evaluación.

RIE SGO VERSUS RENTABI LI DAD

 Para muchos evaluadores, al análisis de sensibilidad está reemplazando a los modelos

tradicionales de incorporación del riesgo, ya sea en los flujos de caja como en los criterios
de evaluación (que lo incorporan en la tasa de actualización)

 El principal problema de los modelos de riesgo radica en que básicamente consideran
información histórica para suponer, por ejemplo, probabilidades de ocurrencia que le
asignarán a los flujos de caja proyectados. Se sabe que los cambios en los factores
climáticos, si bien muestran un comportamiento muchas veces predecible, también en
muchos casos el momento de ocurrencia o la intensidad que manifiesten son imposibles de
 predecir. Lo mismo ocurre con el desarrollo tecnológico, así como de las restantes
variables del entorno.

46
EL MODELO UNIDI M ENSI
ENSI ONAL
ONAL

 Este modelo permite trabajar con una sola variable cada vez. De ahí el nombre de
unidimensional. En vez de analizar que pasa con el Van cuando se modifica el valor de la
variable como lo hace el modelo tradicional, busca determinar hasta cuánto podrá
modificarse el valor de la variable estimada en el flujo de caja para que el proyecto siga
 siendo atractivo para el inversionista.

 Este método es mucho más eficiente, por cuanto busca un solo

s olo valor límite, el cual, al ser
conocido por el inversionista le permite incorporar a la decisión su propia aversión al
riesgo.

Con este método se busca el punto límite; o sea, determinar hasta donde podría bajar la
demanda para que el proyecto siga siendo conveniente. Esto es lo mismo que buscar la
cantidad que hace que el Van igual a cero.

 Por ejemplo si el método tradicional consideraba la demanda como una variable necesaria
de sensibilizar, podía analizar el Van para un decrecimiento de 1, 2, 3, por 100 y así
 sucesivamente hasta llegar a 10 o 15 %. Con el método unidimensional, la respuesta
indicaría que el límite se encuentra en una reducción de hasta 4,35% en la estimación de
las ventas.

 De acuerdo con esto, la tasa interna de retorno correspondería

c orrespondería a una sensibilización
s ensibilización de la
tasa de costo de capital, que indicaría hasta donde podría aumentar ésta para que el
 proyecto siga siendo conveniente.

APLICACIÓN
APLICACIÓN DEL M ODELO UNI DI M ENSI
ENSI ONAL

 El modelo no es tan complejo como se cree, al revisar la enorme fórmula que se debe
utilizar para su solución. Para una fácil comprensión de él, se usará un ejemplo que se
desarrollará etapa por etapa.

Supóngase
Supóngase que un proye
pr oyecto
cto mu y bási co pr esenta
nt a la
l a sigui ente
nt e in f ormación:
or mación:

-  Período de evaluación de 10 años

-  Precio de venta $ 100 la unidad
- Cantidad que vender 1.000 unidades
- Costo variable $ 20 por unidad
- Costo fijo anual $ 30.000
-  Inversión fija $ 250.000
- Capital de Trabajo $ 40.000
-  Depreciación Inversión Fija 10 años
- Valor de desecho del proyecto $ 150.000
- Costo de Capital 10%
-  Impuesto a la renta 10%

47
 El flujo de caja resumido se observa en la siguiente página.

 El Van de este proyecto es de $ 75.120,16, a una tasa de costo de capital del 10%. Si se
cumplen las predicciones, el inversionista ganará más de lo que le exige al proyecto. Pero
 si no se cumplen, podría ganar menos de lo deseado,
de seado, o incluso perder su inversión.
inversión .

0 1a9 10
 Ingresos 100.000 100.000
Costo Variable (20.000) (20.000)
Costo Fijo (30.000) (30.000)
 Depreciación (25.000) (25.000)
Utilidad antes de impuesto 25.000 25.000
 Impuesto (2.500) (2.500)
Utilidad Neta 22.500 22.500
 Depreciación 25.000 25.000
 Inversión Fija (250.000)
Capital de Trabajo (40.000) 40.000
Valor de desecho 150.000
 Flujo de Caja (290.000) 47.500 237.500

 La sensibilización se realizará sobre dos variables: el precio (por que resulta más fácil
explicar la metodología) y la cantidad (por ser la más completa de las sensibilizaciones.

 El primer paso de la sensibilización será calcular el valor actual de cada item del flujo.
Como se observa en el cuadro siguiente, la suma de todos los valores actuales debe
coincidir con el Van calculado.

 El segundo paso será igualar el Van a cero y, partiendo a la inversa, determinar cuál es el
monto de la utilidad neta que hace el Van igual a cero, luego ver el valor de la utilidad
antes de impuesto que hace que se cumpla esa condición y, por último, determinar el valor
actual de los ingresos que determina que ésa sea la utilidad antes de impuesto.

 Dado que al variar el precio no cambian ni la depreciación ni las inversiones, como

tampoco el valor de desecho del proyecto, la utilidad neta debiera ser igual a $ 63.132,60
 para que el Van sea cero, si el valor de estos ítemes no se modifica. Si el valor de desecho
dese cho
 se calcula por el método del valor económico, si variará
variar á con un cambio en los precios. La
utilidad antes de impuestos se calculará dividiendo la utilidad neta entre 0,90 (ya que el

48
otro 10% se paga en impuestos). Por lo tanto, el valor actual de los ingresos que permite
que se llegue a esa utilidad, y por ello, a un Van igual a cero, es de $ 530.989,86

 Para encontrar el valor límite del precio se recurre a una regla de tres simple. Si a un
 precio de $ 100 al valor actual de los ingresos
ingreso s era de $ 614.456,71 ¿Cuál es el precio que
determina que el valor actual sea de $ 530.989,86? La respuesta se obtiene multiplicando
100 por 530.989,86 y dividiendo el resultado entre 614.456,71.

 El resultado así calculado es de $ 86,42. Es decir, el precio podría caer a $ 86,42 y todavía
el inversionista obtendría el 10% exigido a su inversión. Dicho de otra forma, el proyecto
 permite que, por algún imprevisto, el precio caiga en casi 15% respecto a la mejor
estimación.

Como podrá apreciarse, ahora el inversionista dispone de una clara y valiosa información
acerca de la variabilidad máxima que puede resistir el precio. La decisión de ejecutar el
 proyecto la tomará si él estima que
qu e el precio
pre cio de su producto no podrá caer hasta el valor
calculado.

Valor
Val or Actual Sensibil
Sensibil ización
ización del
del
Precio
 Ingresos 614.456,71 530.989,86
Costo Variable (122.891,34) (122.891,34)
Costo Fijo (184.337,01) (184.337,01)
 Depreciación (153.614,18) (153.614,18)
Utilidad antes de impuesto 153.614,18 70.147,33
 Impuesto (15.361,42) (7.014,73)
Utilidad Neta 138.252,76 63.132,60
 Depreciación 153.614,18 153.614,18
 Inversión Fija (250.000) (250.000)
Capital de Trabajo (24.578,27) (24.578,27)
Valor de desecho 57.831,49 57.831,49
VAN 75.120,16 0

 Para la sensibilización
s ensibilización de la cantidad
can tidad se procederá de igual manera. Sin embargo,
emba rgo, surge
aquí una nueva complicación, por cuanto la incógnita que se busca calcular aparece en
dos ítemes.

 El procedimiento
pro cedimiento que se empleará es el mismo de la sensibilización
s ensibilización del precio,
pre cio, aunque
aunq ue en
esta oportunidad se agruparán en un solo ítem todos aquellos en los cuales aparezca la
incógnita.

49
Si el valor actual de los ingresos es de $ 614.456,71 y el de los costos variables de $
122.891,34, la diferencia, conocida también como margen de contribución será de $
491.565,37. Con esta información, el cuadro de cálculo de la sensibilidad de la cantidad
quedará como puede verse en el siguiente cuadro.

Valor
Val or Actual Sensibil
Sensibil ización
ización de
la canti dad
 Margen de Contribución 491.565,37 408.098,52
Costo Fijo (184.337,01) (184.337,01)
 Depreciación (153.614,18) (153.614,18)
Utilidad antes de impuesto 153.614,18 70.147,33
 Impuesto (15.361,42) (7.014,73)
Utilidad Neta 138.252,76 63.132,60
 Depreciación 153.614,18 153.614,18
 Inversión Fija (250.000) (250.000)
Capital de Trabajo (24.578,27) (24.578,27)
Valor de desecho 57.831,49 57.831,49
VAN 75.120,16 0

Si para una cantidad de 1.000 unidades el valor actual del margen de contribución era de
$ 491.565,37 ¿ Cuál será la cantidad que haga que su valor actual sea $ 408.147,33?

 Nuevamente ses e aplicará

a plicará la regla de tres,
tres , multiplicando 1.000 por 408.147,33 y dividiendo
d ividiendo
este resultado entre 491.565,37. La cantidad mínima que se obtiene es de 831 unidades (se
aproxima el decimal a la unidad)

 Aún cuando el modelo permite una sensibilización por po r vez, existe una forma de suplir esta
es ta
limitación, Por ejemplo, si se considera que bajar a 831 la cantidad vendida es
 prácticamente imposible, se podrá tomar un punto intermedio (900 por ejemplo) y
 sensibilizar el precio sobre la base de una producción
pro ducción y venta de sólo 900 unidades.
unidades .

Cabe indicar que las variables que se sensibilicen deben ser sólo aquellas respecto a las
cuales exista fuerte incertidumbre y que, además por obra de un cambio en su valor,
 puedan provocar un cambio en el resultado de la rentabilidad que se le calcule al
 proyecto.

50
APL I CA CI ÓN N°1

 PARTICIPACION EN EL MERCADO

 Planteamiento

 En la zona norte del país existen tres compañías nacionales que se dedican a la
 fabricación de repuestos para una maquinaria especializada de la industria petrolera;
 poseen equipos similares con un ritmo de producción de una unidad por hora y pueden
laborar 24 horas diarias, según el detalle que se indica a continuación:

Compañía N° equipos operativos Observación

 A 2 Los dos equipos pueden operar
 satisfactoriamente 3 años más
 B 3 Un equipo operaría un año más y los
restantes 2 por 5 años más
 Resa 4 2 equipos operarían un año más y los otros 2
 por 5 años más.

Cada equipo, por razones técnicas, debe estar paralizado 30 días al año. La operatividad
de los equipos es verificada periódicamente por un organismo especializado. La vida útil
de los equipos es de 8 años.

 Los repuestos fabricados en la referida zona son utilizados en su integridad por una
empresa petrolera, habiéndose registrado en los últimos años el consumo siguiente ( en
unidades)

Compañ
ía Añ
o1 Añ
o2 Añ
o3
 A 8.500 10.400 9.600
 B 15.100 17.200 16.800
 Resa 18.500 22.600 24.300
Total 42.100 50.200 50.700

 El Plan de la empresa petrolera es aumentar, en los próximos tres años, la adquisición vía
contrato del suministro de repuestos fabricados por las compañías nacionales, a una tasa
del 10% anual; posteriormente esta necesidad permanecería constante.

 De otro lado, la política actual de la empresa es articular la industria nacional a las
necesidades de producción de petróleo, lo cual no descarta la participación de productos
importados si estos resultasen más competitivos,

 La política de la empresa petrolera sería distribuir el suministro de repuestos entre las
compañías nacionales de la zona, en forma proporcional a la disponibilidad de equipos
operativos de dichas empresas.

51
 El precio de venta de cada repuesto sería el mismo para cada compañía, y la empresa
 petrolera estaría por negociar una reducción en un 20% del precio que actualmente viene
 pagando.

 La compañía Resa, que identifica a la empresa Repuestos S.A., es la que, requiere
 financiamiento bancario, su preocupación es decidir la reposición o no de sus dos equipos
que dejarían de ser operativos a partir del próximo año. Se tiene conocimiento que la
empresa petrolera tiene preferencia por esta compañía, dado que cumple oportuna y
adecuadamente con los programas de suministro de repuestos.

 De otro lado, se especula con mucha insistencia que compañías extranjeras estarían
buscando representantes comerciales para suministrar repuestos a la empresa petrolera, a
un precio equivalente al 70% del precio local actual.

¿Qué le recomendaríamos a la Compañía Resa?

52
PARTI CIPACI ON EN EL M ERCADO: PROPUESTA DE SOLUCI ON

 La decisión a tomar es reponer o no los dos equipos de la Cía. Resa.

 Para fines de la presente aplicación, la metodología de análisis estará centrada

exclusivamente en aspectos de mercado y de estrategia empresarial, naturalmente una
decisión completa para la situación descrita es el de análisis de ingresos y egresos de caja
que reportaría cada alternativa.

I . ANTECEDE NTES

 A. DETERMINACION DE LA CAPÁCIDAD INSTALADA

 Año 365 días

 Mantenimiento 30 días /año
 Día 24 horas

Compañía N° equipos operat Capacidad (unidades/año) (*) %

 A 02 16.080 22
 B 03 24.120 33
 Resa 04 32.160 44
Total 72.360 100
(*) 365-30*24*N° Eq.

 Esta capacidad dado que la vida útil de los equipos de producción es ocho años, no ha
variado durante los últimos tres años.

 B. ANALISIS DEL PORCENTAJE DE USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA EN

 FORMA ANUAL.

Cía Unidades %(*) Unidades % Unidades % %

 A 8.500 53 10.400 65 9.600 60 59
 B 15.100 63 17.200 71 16.800 70 68
 Resa 18.500 58 22.600 70 24.300 76 68
Total 42.100 58 50.200 69 50.700 70 66
(*) N° Unidad/Cap. Inst.

 Aquí se indica la relación entre la producción de cada compañía y el respectivo porcentaje

de utilización de su capacidad instalada.

53
C. DETERMINACION DEL PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LAS VENTAS DE
CADA COMPAÑÍA RESPECTO A LAS VENTAS TOTALES.

Cía Unidades %(*) Unidades % Unidades % %

 A 8.500 20 10.400 21 9.600 19 20
 B 15.100 36 17.200 34 16.800 33 34
 Resa 18.500 44 22.600 45 24.300 48 46
Total 42.100 100 50.200 100 50.700 100 100
(*) N° Unid/Total

 Aquí se observa el porcentaje de las ventas totales que es cubierto por cada compañía.

 D. COMPARACION DEL INCREMENTO ANUAL DE LAS VENTAS

Cía Año 1. Unidades Año 2. Unidades 2/1 % Año 3. Unidades 3/2 %

 A 8.500 10.400 22 9.600 -8
 B 15.100 17.200 14 16.800 -2
 Resa 18.500 22.600 22 24.300 +8
Total 42.100 50.200 19 50.700 +1

 Relacionando los cuadros precedentes se concluye que la compañía Resa, es una empresa
líder teniendo en cuenta que para el período analizado ésta registra las características
 siguientes:

-  Mayor capacidad instalada

-  Mayor uso de la capacidad instalada
-  Mayor participación en las ventas del sector.
-  Mayor incremento anual en sus ventas.

I I . PERSPECTIV AS

 A. ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA, EN UNIDADES. Considerando un

incremento anual del 10% durante tres años.

 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

 Demanda proyectada 55.770 61.347 67.482 67.482 67.482

54
 B. CALCULO DE LA OFERTA FUTURA: En unidades, bajo el supuesto que las Cías A y
 B mantienen su capacidad instalada y la Cía. Resa no repone sus dos equipos de
 producción.

Cía Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

 A 16.080 16.080 16.080 16.080 16.080
 B 24.120 24.120 24.120 24.120 24.120
 Resa 32.160 16.080 16.080 16.080 16.080
Total 72.360 56.280 56.280 56.280 56.280
Oferta/Deman 1,30 0,90 0,80 0,80 0,80

Se observa que el sector de consumo de repuestos petroleros presentará demanda

insatisfecha a partir del quinto año.

C. PREDICCION DEL COMPORTAMIENTO DE PRECIOS

 De producirse una reducción de precios del 20%, su consecuencia podrís ser negativa
 para las compañías, efecto que dependerá mucho de la estrategia de costos de cada una de
ellas.

I I I . ALTERNATI VAS DE DECISI ON

 Para la compañía Resa podría considerar las posibilidades de decisión siguientes:

 Alternativa Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

 No reponer equipos 72.360 56.280 56.280 56.280 56.280
 Reponer 2 Eq. Año 5 72.360 72.360 72.360 72.360 72.360
 Rep 1 año 5 y otro año 6 72.360 64.320 72.360 72.360 72.360
 Reponer un eq. Año 5 72.360 64.320 64.320 64.320 64.320
 Reponer 1 eq. Año 6 72.360 56.280 64.320 64.320 64.320
Versus Demanda 55.770 61.347 67.482 67.482 67.482

 Luego para satisfacer la demanda proyectada, como alternativas viables, es decir aquellas
que no permitan la existencia de demanda insatisfecha se tiene.

-  Reponer 2 equipos en el año 5

-  Reponer un equipo en el año 5 y otro en el año 6.

55
I V. DECI SI ON RECOMENDADA

 La decisión más conveniente para la compañía RESA podría ser reponer dos equipos por
etapas, a fin de mantener el liderazgo como objetivo empresarial, para tal fin, la estrategia
consistiría en reponer un equipo en el año 5 y el otro en el año 6, presionando precios en
el año 5 para lograr su recuperación en el caso de que la empresa petrolera decida
reducirlos.

 El riesgo de esta decisión para RESA sería la eventualidad de perder liderazgo en el año 5,
 pudiendo observarse la siguiente participación de las compañías en el mercado previsto.

 Alternativa / Cía Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

 Reponer dos equipos año 5
 A 22 22 22 22 22
 B 33 33 33 33 33
 Resa 44 44 44 44 44
Total 100 100 100 100 100
 Reponer 1 año 5 y otro año 6
 A 22 25 22 22 22
 B 33 38 33 33 33
 Resa 44 38 44 44 44
Total 100 100 100 100 100

Con la segunda alternativa de reponer dos equipos por etapas, la participación

cuantitativa de la compañía RESA se reduce en 6 puntos porcentuales, pérdida que
después le puede resultar difícil recuperar.

56
APL I CA CI ÓN N°2

SELECCIÓN DE TECNOLOGIA

 La empresa Reglas S.A. ha encontrado que existen dos máquinas alternativas que pueden
manufacturar un producto con características similares y aceptables por el mercado,
donde la conveniencia de cada máquina está en función del número de unidades a
 fabricarse.

Se estima que, en promedio, el costo de operación anual de cada máquina sería como
 sigue:

Costo Máquina manual Máquina mecánica

 Fijo ($) 1.000 3.000
Variable ($/unidad) 20 10

 Las ventas futuras del producto a manufacturarse con la maquinaria que se seleccione,
 podría fluctuar entre 180 a 210 unidades por año.

 Esta empresa ha acudido a un banco local a solicitar financiamiento para la compra de

una máquina, pero no tiene suficientes argumentos para elegir entre la máquina manual o
la mecánica. ¿Qué le puede recomendar?

Si existiese una tercera máquina, intermedia entre la manual y la mecánica, con un costo
 fijo de $ 1.800 y un costo variable unitario de $ 15 ¿Cuál sería la regla de decisión para
elegir la máquina apropiada?

57
PROPUESTA D E SOLU CI ON

SELECCIÓN DE TECNOLOGIA

 En forma matemática, se determina el valor del punto de indiferencia, que viene a ser el
número de unidades a producir para que el costo total de ambas máquinas sea el mismo.

Si “x” es el número de unidades a producir, se tiene:

Costo total de la máquina manual = Costo total de la máquina mecánica

1.000 + 20 x = 3.000 + 10 x

 Luego x = 200 unidades, que es el volumen de indiferencia entre las dos máquinas.

 De donde se observa que el costo total de operar con una o con otra alternativa es de $
5.000

 Así la regla de decisión, para seleccionar la tecnología apropiada sería:

 Para x < 200 unidades, es conveniente la máquina manual

 Para x = 200 unidades, ambas máquinas son indiferentes
 Para x > 200 unidades, es recomendable la máquina mecánica.

 El criterio que se utiliza para definir esta regla es la de minimizar el costo total de la
 producción.

Como la demanda futura del producto a manufacturar se encuentra en el intervalo de 180

a 210 unidades, se tiene que:

-  Para 180 unidades: La máquina manual es recomendable, siendo la diferencia en

costos de $ 200 con respecto a la mecánica.
-  Para 210 unidades: La máquina mecánica es recomendable, con una diferencia en
costo de $ 100 con relación a la máquina manual.

 Evidentemente, la decisión final a adoptarse depende de la distribución probabilística de la

demanda; si esta fuese uniforme, la máquina recomendable es la manual, con un costo
total de $ 4.900 por año.

 Para la definición de la regla de decisión entre tres máquinas alternativas, el

 procedimiento es similar al señalado en el punto anterior, siendo el esquema el siguiente:

58
 Número de unidades Máquina a seleccionar
 X < 160 Manual
 X = 160 Manual o intermedia
160 < X < 240 Intermedia
 X = 240 Intermedia o mecánica
 X > 240 Mecánica

 El método mostrado, de costos de indiferencia entre alternativas tecnológicas, tiene la

limitación que es un análisis estático. Luego una manera de mejorar la toma de decisiones
es a base de proyecciones económico-financieras, en este caso de costos, cuyos resultados
deben luego evaluarse con un costo (tasa de interés) del dinero o capital financiero.

59
COMPARACION DE ALTERNATIVAS CON VIDA UTILES IGUALES POR EL
M ETODO DEL VA LOR RESENTE.

Que alternativa se debe seleccionar para dos máquinas de igual servicio, cuyos costos se
discriminan abajo, si i = 10% anual. Utilice el método de Valor Presente.

Tipo A Tipo B
Costo Inicial, P $ 2.500 $ 3.500
Costo Anual de Operación CAO $ 900 $ 700
Valor de salvamento $ 200 $ 350
Vida útil, años 5 5

 Propuesta de solución:

 El diagrama del flujo de caja lo hace el alumno. El valor presente de cada máquina se
calcula de la siguiente manera:

 PA = 2.500 + 900FAS(5;10%) –  200 FSA(5;10%) = $ 5.788

 PB = 3.500 + 700FAS(5;10%) –  350 FSA(5;10%) = $ 5.936

Se debe seleccionar la máquina tipo A, puesto que PA menor PB

COMPARACION DE ALTERNATIVAS DE VIDAS UTILES DIFERENTES POR

M EDI O DEL M ETODO DE VAL OR PRESENTE.

Un inversionista esta tratando de decidir entre las máquinas que se detallan a

continuación.

 Máquina A Máquina B
Costo Inicial $ 11.000 $ 18.000
Costo Anual de Operación $ 3.500 $ 3.100
Valor de salvamento $ 1.000 $ 2.000
Vida útil, años 6 9

 Determinar que máquina deberá seleccionarse sobre la base de una comparación por
valor presente, utilizando una tasa de interés de 15% anual.
Si se especifica el horizonte de planeación de 5 años y el valor de salvamento no se
espera que cambie ¿Cuál alternativa debe seleccionarse?

60
 Propuesta de solución:

(a) Como las máquinas tienen distintas vidas útiles, deben compararse sobre la base del
mínimo común múltiplo, es decir 18 años en este caso. Si los costos se consideran
 positivos.

VPA = 11.000 + 11.000FSA(6; 15%)  –   1.000FSA(6; 15%) + 11.000FSA(12; 15%)  – 
1.000FSA(12 ; 15%) –   1.000FSA(18 ; 15%) + 3.500FAS(18 ; 15%) = $ 38.559

VPB = 18.000 + 18.000FSA(9 ; 15%)  –   2.000FSA(9 ; 15%)  –   2.000FSA(18 ; 15%) +
3.100FAS(18 ; 15%) = $ 41,384

 La máquina A debe seleccionarse, porque VPA es menor que VPB.

(b) Para un horizonte de planeación de 5 años, la ecuación del valor presente es:

VPA = 11.000 + 3500FAS(5; 15%) - 1.000FSA(5; 15%) = $ 22.236

VPB = 18.000 + 3.100FAS(5; 15%) –   2.000FSA(5; 15%) = $ 27.397

 La máquina A debe ser seleccionada.

Comentario: Obsérvese que en la parte (a) el valor de salvamento de cada máquina debe
recuperarse después de cada ciclo de vida del activo. En este ejemplo, el valor de
 salvamento de la máquina A fue recuperado en los años 6, 12 y 18 y para la máquina B fue
recuperado en los años 9 y 18.

 En la parte (b), el costo después de 5 años para el análisis económico no se considera. Se
 supone que se puede disponer de las máquinas después de cinco años sin consecuencias
económicas adicionales.

61
EJE RCI CI OS PROPUE STOS

Ej ercicio 1.

Una compañía esta considerando la posibilidad de reemplazar su equipo actual de manejo

de materiales, por uno que pueda ser comprado o arrendado. Con el sistema actual se
tiene gastos de operación y mantenimiento anuales de $ 400.000, una vida remanente
estimada de 10 años y un valor de rescate al término de esta vida de $ 25.000. El valor de
rescate actual es de $ 500.000.

 El nuevo sistema cuyo costo inicial es de $ 2.000.000 tiene una vida de 10 años, un valor
de rescate de $ 200.000 y gastos anuales de operación y mantenimiento de $ 200.000. Si
este sistema es comprado, el sistema actual puede ser vendido en $ 250.000.

Si el nuevo sistema es arrendado, la renta que se pagaría sería de $ 250.000 al principio

de cada año. Además se incurrirían en gastos adicionales de operación y mantenimiento de
$ 100.000 por año. Si el nuevo sistema es arrendado, el sistema actual no tendría ningún
valor de rescate. Usando una TMAR de 20% determine cual de las alternativas es mejor.

Ej ercicio 2.

Una empresa hotelera está considerando la posibilidad de construir un nuevo hotel en las
afueras de la ciudad. El costo inicial de este hotel de 15 cuartos se estima en $ 100.000 y el
amueblado, el cual es conveniente realizar cada cinco años, se estima en $ 10.000. Los
costos anuales de operación se estima que serán del orden de $ 40.000 y la cuota diaria
que se piensa cobrar es de $ 30. El horizonte para este proyecto se considera de 10 años
con un valor de rescate de $ 40.000. Si se estima una razón de ocupación diaria de 40% y
60%, una TMAR de 30% y 365 días de operación al año, ¿debería el hotel ser construido?

Ej ercicio 3.

Una máquina cuyos gastos de operación y mantenimiento se incrementan a una razón de $

20.000 al año puede ser reparada. Con la reparación, cuyo costo es de $ 150.000, se
eliminarían los incrementos en los gastos, ¿convendría reparar la máquina? (supóngase
que los ingresos y el valor de rescate no se modifican si la máquina es reparada)

62
APL I CACI ÓN Nº 3.

CRIANZA DE CONEJOS

Usted ha obtenido como premio un galpón para la crianza de 1.000 conejos. Sus amigos le
han ayudado a recolectar la siguiente información:

 Se pueden comprar conejos recién nacidos a un costo de $ 1 cada uno. Estos

 pueden ser vendidos después de seis meses o después de un año.
  El precio de venta de un conejo de seis meses es de $ 10 y el precio de un conejo de
doce meses es de $ 19. Los conejos se pagan al contado.
 Un conejo entre cero y seis meses consumen tres kg. de alimento por semestre. Un
conejo entre seis y doce meses consume cuatro kg. de alimento. El kg. de alimento
cuesta $ 1y se paga al final de cada semestre.
  Los costos de mantenimiento son de $ 100 por semestre
  La tasa de mortalidad de conejos es de 0%.
 Se estima trabajar a plena capacidad del galpón (1.000 conejos)
 Se compran conejos recién nacidos para renovar el galpón.
  El COK anual es de 10%.

Señale cuál de las siguientes alternativas es más rentable:

a. Criar los conejos, venderlos a los seis meses de edad y vender la parcela a los
treinta años.
b. Criar los conejos, venderlos al año de edad y vender la parcela a los treinta años.

63
APL I CA CI ÓN N°4

SERVICIO DE LA DEUDA

 Piura Gas viene gestionando un crédito de mediano plazo para financiar la instalación de
 su planta de envasado y distribución de gas en la zona norte del país, con una inversión de
$ 150.000 a efectuarse en un plazo de dos años.

 Año 1 $ 60.000
 Año 2 $ 90.000

 El financiamiento seria de un banco local por el 70% de la inversión total, institución
 financiera que canalizaría los recursos de COFIDE, banca de segundo piso,
complementados con la utilización de recursos propios, siendo las condiciones las
 siguientes:

 Recursos de COFIDE

 Financia el 60% de la inversión en un plazo total de 5 años incluyendo un período de

 gracia de 2 años, en cuotas totales decrecientes y a una TEA del 12,6% al rebatir.

 Recursos propios de banco

Cubre el 10% de la inversión a una TEA del 18% al rebatir, en cuotas totales constantes, a
un plazo de tres años que incluye un año de gracia.

 El crédito se desembolsará por partes, primero con recursos propios del banco, en el año
uno y luego con fondos de COFIDE en el segundo año. Cabe señalar que cada desembolso
de crédito tendrá su propio calendario de pagos.

 El proyecto estará afecto a un impuesto a la renta del 30%.

 Además, los inversionistas del proyecto por su aporte propio equivalente al 30% de la
inversión, estiman un costo de oportunidad del 25% anual.

Se desea elaborar el calendario de pagos del crédito que proporciones el banco local, así
como estimar el costo neto esperado para el proyecto.

64
SERVICIO DE L A DEUDA

 PROPUESTA DE SOLUCION

Según las condiciones de la aplicación cada desembolso tendrá su propio calendario de

 pago. Se estima que el banco entrega los recursos al inicio del año y los pagos a efectuarse
 por estas obligaciones se realizan al final del mismo.

1. CRED I TOS CON RECURSOS PROPI OS DE L BA NCO

 Monto 150.000*0,10 = 15.000

TEA 18% n = 3 años
 Desembolso: Año uno, 1 año de gracia.

 Para determinar la cuota total (amortización más intereses) se puede aplicar la fórmula
del FRC.

i(1+ i)n
 FRC = A = P -----------
(1+ i)n-1

0,18(1,18)2
 FRC = A = 15.000
(1,18)2 –  1

 FRC = A = 9.581

Período Deuda Amor ti zación I nter é

s Pago Total
01 15.000 2.700 2.700
02 15.000 6.881 2.700 9.581
03 8.119 8.119 1.462 9.581

2. CREDI TOS CON RECURSOS DE L A CORPORACI ON

 Monto 150.000*0,60 = 90.000

TEA 12,6%
 Desembolso Año 2, dos años de gracia.

Con los datos presentados se tiene el siguiente cuadro:

65
Período Deuda Amor ti zación I nter é
s Pago Total
01
02 90.000 11.340 11.340
03 90.000 11.340 11.340
04 90.000 30.000 11.340 41.340
05 60.000 30.000 7.560 37.560
06 30.000 30.000 3.780 33.780

3. SERVICI O DE LA DE UDA TOTAL

 Para un horizonte de seis años los pagos totales a efectuarse por los dos créditos serían los
 siguientes:

Período Deuda Amor ti zación I nter é

s Pago Total
01 15.000 2.700 2.700
02 105.000 6.881 14.040 20.291
03 98.119 8.119 12.802 20.921
04 90.000 30.000 11.340 41.340
05 60.000 30.000 7.560 37.560
06 30.000 30.000 3.780 33.780

4. COSTO DE CAPI TAL

 A. El costo ponderado del crédito según la proporción de los recursos intermediados por el
banco serían:

 Fuente Monto Costo Neto

Comide 90.000 12,6*(0,70) = 8,82
 Banco 15.000 18 *(0,70) = 12,60

 El costo promedio sería:

8,82*(90.000/105.000) + 12,6(15.000/105.000) = 9,36% anual

 Es de mencionar que los intereses de la deuda producen un escudo fiscal por el 30% del
monto respectivo, por lo que la tasa neta o costo neto se obtiene de la siguiente relación:

Tasa Neta = Tasa efectiva * (1 –  Impuesto a la renta)

 B. Costo Promedio de las fuentes de financiamiento

Como el nivel de palanqueo financiero es de 70/30, el costo esperado para el proyecto
 será:

9,36(70/100) + 25(30/100) = 14,052 %

66
APL I CACI ÓN Nº5

PROYECTO DE ADQUI SI CIÓN DE M AQUI NARI A

 El directorio de Cervezas de Piura, en su esfuerzo por ingresar con éxito al mercado
limeño, proyecta la adquisición de nueva maquinaria de producción más moderna y de
mayor capacidad. Se estima que tal maquinaria funcionará por tres años y que, por su
envergadura, demorará un año en ser liquidada. Usted ha sido encargado de la
elaboración del flujo de caja y el estado de ganancias y pérdidas proyectado. Con este fin,
 se le proporciona la siguiente información (los precios indicados no incluyen IGV).

SUPUE STOS DE L PROYECTO

 PRODUCCIÓN Y PRECIOS

 La nueva máquina alcanzará progresivamente su funcionamiento óptimo. Permitirá que

250.000 botellas de cerveza de Piura circulen en el mercado limeño durante su primer
año; 350.000 durante el segundo; y 420.000 durante su último año. Ello supondrá un
notable éxito de la compañía, cuya máxima capacidad alcanza actualmente sólo 100.000
botellas.

 A pesar de la estabilización económica, resulta difícil esperar que la inflación sea 0%

durante los próximos tres años. Aplicando el Índice General de Precios, se calcula que el
 precio actual de una botella ($ 0,240) alcance $ 0,288 durante el próximo año, $ 0,360
durante el siguiente, y $ 0,432 durante el tercer año del proyecto (los precios indicados
incluyen el impuesto selectivo al consumo, ISC). Sólo al final de estos tres años se espera
que la inflación sea nula.

INVERSION

 La maquinaria en cuestión costará $ 7.000 y ocupará un amplio espacio, por ello, el
directorio piensa asignarle un terreno que mantiene sin uso y que alcanza un valor de
mercado de $ 5.000. La instalación de las máquinas será encargada a una empresa
especializada que cobrará $ 3.600; sin embargo, gracias a una efectiva negociación, se ha
convenido en que tal monto podrá ser cancelado entres años en cuotas, que por considerar
intereses, alcanzarán $ 1.200, $ 1.500 y $ 1.800 respectivamente.

COSTOS DE OPERA CI ON

Se espera que la operación de la nueva maquinaria suponga un incremento de 150% de los

costos totales de Cervezas de Piura, los que llegarán a $ 14.500 durante el primer año de
 funcionamiento. Se elevarán luego como consecuencia de la inflación. 20% de estos
corresponden a planillas.

67
FINANCIAMIENTO

 El directorio de Cervezas Piura logró convencer al directorio del Banco de Crédito de
otorgar un préstamo de $ 12.000 para el proyecto. Las condiciones incluyen un año de
 gracia, tres de repago y una tasa de interés anual de 9%. Durante el año de gracia, no se
amortiza la deuda ni se pagan intereses.

LI QUI DACI ÓN DE A CTI VOS

 Al final de la vida útil, se estima que la maquinaria tendría un valor en el mercado de $
7.000; mientras que el terreno ocupado por ella tendría un valor de $ 5.000.

ASPECTOS TRI BUT ARI OS

 El IGV alcanza el 18% y grava todas las ventas (sin ISC) en el mercado nacional. Se paga
 siempre en el momento mismo de la transacción. Por últimas disposiciones tributarias, el
 IGV pagado durante la inversión y la producción será reconocido sólo un año después de
tal pago. El ISC que grava el precio de la cerveza alcanza el 20% (sin IGV) y s cobrado
inmediatamente por el Estado. El impuesto a la renta es de 30%.

OBSERVACIONES FI NAL ES

 El sistema de depreciación es de línea recta y se plantea depreciar completamente los

activos durante su vida útil. Se estima un aumento del capital de trabajo equivalente al
10% del incremento de las ventas físicas (evaluadas en moneda del año de esa inversión).
 Lamentablemente, se ha suspendido la autorización de realizar el ajuste por inflación de
los estados financieros.

68
PROPUESTA D E SOLU CI ON

M ODUL O DE I NGRESOS NOM I NAL ES

0 1 2 3
 Producción Incremental 150.000 250.000 320.000
 Precio nominal con ISC 0,240 0,288 0,360 0,432
 Precio nominal sin ISC (1) 0,200 0,240 0,300 0,360
 Ingresos nominales sin ISC (1) 36.000 75.000 115.200
 Ingresos nominales con ISC 43.200 90.000 138.240
 Ing. Nominales con IGV e ISC (2) 49.680 103.500 158.976

(1) Precio con ISC / 1,2 = Precio sin ISC

(2) Ing. Nominales con IGV e ISC = Prod. Incremental*(Precio sin ISC*(1+0,18+0,2))

M ODUL O DE COSTOS (NOMI NAL ES)

0 1 2 3 4
Costos de Inversión
 Maquinaria sin IGV (3) -7.000 -7.000
 Instal. Maquin sin IGV -1.200 -1.500 -1.800
 Aumento Capital Trabajo (4) -3.000 -2.400 -2.100
 Maquinaria con IGV -8.260 -8.260
 Inst. Maquina con IGV (5) -1.848 -1.500 -1.800
Costos de Operación
Total de Costos (6) -8.700 -10.875 -13.050
 Planillas (7) -1.740 -2.175 -2.610
 Insumos sin IGV (8) -6.960 -8.700 -10.440
 Insumos con IGV -8.213 -10.266 -12.319

(3) El valor de liquidación nominal de la maquinaria es el mismo de venta (términos

nominales). Como el activo se deprecia totalmente, hay utilidad en venta de activo
 fijo.
(4) Capital de trabajo = 0,1*(Producción (t+1)-Producción (t)*Precio sin ISC (t).
 Para t= 1: 0,1*150.000*0,2; Para t=2, 0,1*(250.000-150.000)*0,24
(5) El IGV se paga inmediatamente sobre el precio de venta, así, en el primer año se
 paga la primera cuota más el IGV del activo (1.200+0,18*3.600)
(6) 14.500 = Costos Totales (t=1) = 2,5*Costos Totales (t=0) = 5.800; Costos
marginales (t=1) = 1,5*5.800

69
 (7) Planillas = 0,2*Total costos
(8) Insumos sin IGV = 0,8*Total costos. Insumos con IGV = 1,18*0,8*Total costos

MODULO DE IGV (NOMI NAL)

0 1 2 3 Liquidac
 IGV de ingresos (favor fisco) (9) -6.480 -13.500 -20.736 -1.260
 IGV de egresos (descuentos) 1.908 1.253 1.566 1.879
 Maquinaria 1.260
 Inst. Maquinaria 648
 Insumos 1.253 1.566 1.879
 Reconocimiento crédito trib (10) 1.908 1.253 1.566 1.879
 Pago IGV(11) -4.572 -12.247 -19.170

(9) Incluye el IGV de la venta de la maquinaria y de los ingresos de operación

(10) Se reconoce un año después.
(11)  IGV de ingresos + reconocimiento crédito tributario.

FL UJO DE CAJA (NOM I NAL)

0 1 2 3 Liquidac
 A. Ingresos (1) 49.680 103.500 158.976
 B. Costos de Inversión -13.108 -3.900 -3.900 15.760
 Maquinaria (2) -8.260 8.260
 Inst. Maquinaria (2) -1.848 -1.500 -1.800
 Aumento de Cap de Trabajo -3.000 -2.400 -2.100 7.500
C. Costos de Operación -9.953 -12.441 -14.929
 Planillas -1.740 -2.175 -2.610
 Insumos (2) -8.213 -10.266 -12.319
 D. Pago de IGV -4.572 -12-247 -19.170
 E. Pago de ISC -7.200 -15.000 -23.040
 F. Impuesto a la renta (3) -7.040 -18.088 -29.495 -2.100
G. F.Caja Económico (4) -13.108 17.015 41.824 72.342 13.660
 H. Financiamiento neto 12.000 -4.756 -4.504 -4.252
 I. Flujo de Caja Financiero (5) -1.108 17.015 37.068 67.838 9.408

(1) Incluye IGV e ISC

(2) Incluye IGV
(3) F=(A/1,38+Planillas+Insumos/1,18-Depreciación)*0,3. Impuesto (FCE) + Escudo
Trinutario = Impuesto (PyG)
(4) G=A+B+C+D+E+F
(5) I=G+H

70
FI NANCIAM I ENTO ( NOM INAL )

0 1 2 3 Liquidac
 Principal 12.000
 Amortización -4.000 -4.000 -4.000
 Intereses -1.080 -720 -360
 Escudo Tributario(6) 324 216 108
 Financiamiento Neto 12.000 -4.756 -4.504 -4.252

(6) Escudo Tributario = Intereses * 0,3.

ESTADO DE PERDIDA S Y GANANCI AS (NOMI NAL )

1 2 3 Liquidac
 J. Ingresos (7) 36.000 75.000 115.200
 K. Venta de Capital 7.000
 L. Costos -12.533 -15.788 -17.603 -360
 Planillas -1.740 -2.175 -2.610
 Insumos (8) -6.960 -8.700 -10.440
 Depreciación (9) -3.833 -3.833 -3.833
 Intereses -1.080 -720 -360
 M. Utilidad Bruta (10) 23.467 59.212 97.597 6.640
 N. Impuestos (30%) (11) -7.040 -17.764 -29.279 -1.992
O. Utilidad Neta (12) 16.427 41.448 68.318 4.648

(7) Sin IGV e ISC

(8) Sin IGV
(9) Depreciación = (7.000+1.200+1.500+1.800)/3
(10)  M = J + L
(11)  N = 0,3*M. Es decir, Impuestos (PyG) = Impuestos (FCE) + Escudo
tributario
(12) O=M+N

 Nota: Para convertir estos estados financieros a valores reales, es necesario dividir cada
valor nominal entre la inflación acumulada de acuerdo con el período. Esta inflación
acumulada es de 20% para el primer año, de 50% para el segundo y de 80% para el
tercero.

71
APL I CA CI ÓN N°6

CRITERIOS DE RENTABILIDAD

 La empresa Ruedas debe decidir sobre la ejecución de una inversión por $ 120.000
(100.000 en maquinaria y equipo y 20.000 en capital de trabajo). El activo fijo será
depreciado al 20% anual, en cambio el capital de trabajo sería recuperado totalmente al
 final de la vida útil del proyecto, período que es equivalente al tiempo de duración de los
activos fijos.

 La empresa tendría recursos suficientes para financiar el proyecto, y se estima que su
costo de oportunidad real (libre de inflación) es de 10% anual.

 Las ventas previstas, en unidades físicas serían las siguientes:

 Año 1: 13 ; Año 2 : 15 ; Año 3: 18 ; Año 4: 20 ; Año 5: 20

 El precio de venta se estima en $ 10.000 la unidad, a valores del período cero, que es el
año donde se debe llevar a cabo la inversión del proyecto. Se considera que la producción
del año es igual al volumen de ventas del mismo período.

 Los desembolsos requeridos para la fabricación de 20 unidades, que es el 100% de la

capacidad instalada de la empresa, a valores adquisitivos del año cero, son de $ 120.000,
de los cuales $ 80.000 son costos fijos y $ 40.000 son costos variables.

 Los gastos operativos, se estiman, en promedio, por el equivalente al 5% de los ingresos

 por ventas.

 La empresa esta afecta a una tasa del 40% sobre sus rentas.

Se desea:

-  Elabore el Balance Inicial de este proyecto.

-  Determine el costo de producción
-  Elabore el Estado de Ganancias y Pérdidas
-  Elabore el Flujo de Fondos para fines de Balance
-  Elabore el Balance General proyectado al final de cada año de producción.
-  Elabore el flujo de fondos para fines de estimación de la rentabilidad.
-  Determine el VAN, TIR y Período de Recuperación de la Inversión

72
PROPUESTA D E SOLU CI ON

CRITERIOS DE RENTABILIDAD

Balance I nicial

 Activo Pasivo

Caja $ 20.000 Capital Social $ 120.000

 Activo Fijo 100.000
Total Activo $ 120.000 Total Pasivo y Pat $ 120.000

Costo de F abricación

Cálculos previos

- Depreciación 100.000*0,20 : 20.000 anual

- Egresos Costo de Fabricación
Costo Fijo $ 80.000
Costo V.U. $ 40.000/20 $ 2.000

Cálculo del Costo de Fabricación

Concepto 1 2 3 4 5
 Egresos
Costo Fijo 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000
Costo Varia 26.000 30.000 36.000 40.000 40.000
Sub total 106.000 110.000 116.000 120.000 120.000
 Depreciación 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Total 126.000 130.000 136.000 140.000 140.000

Como la producción del año es igual al volumen de ventas del mismo período, el costo de
 producción es igual al costo de ventas.

Estado de Ganancias y Pé
r di das.

Concepto 1 2 3 4 5
Ventas 130.000 150.000 180.000 200.000 200.000
Costo de V 126.000 130.000 136.000 140.000 140.000
Utilidad B 4.000 20.000 44.000 60.000 60.000
Gastos Oper 6.500 7.500 9.000 10.000 10.000

73
 Ut. Antes IR (2.500) 12.500 35.000 50.000 50.000
 I. Renta 4.000 14.000 20.000 20.000
Ut. Neta (2.500) 8.500 21.000 30.000 30.000

F lu jo de fondos para f in es de Bal ance

Concepto 0 1 2 3 4 5
Fuentes
Ut. Neta (2.500) 8.500 21.000 30.000 30.000
 Depreciac 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
 Aporte Ca 120.000
Total F. 120.000 17.500 28.500 41.000 50.000 50.000
Usos
 I,M,Eq 100.000
Cap Trab 20.000
Total U
Saldo Per 17.500 28.500 41.000 50.000 50.000
Saldo A cu 120.000 17.500 46.000 87.000 137.000 187.000

Balance Gener al pr oyectado al final de cada añ

o de pr oducción.

Concepto 0 1 2 3 4 5
Activo
Caja 17.500 46.000 87.000 137.000 187.000
Cap Trab 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
 M y E 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
 Dep Acum 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000
 M y E Net 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000
Total Act 120.000 117.500 126.000 147.000 177.000 207.000
Pas y Pat
Capital 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
Ut. Reten (2.500) 6.000 27.000 57.000 87.000
Total PyP (120.000) 117.500 126.000 147.000 177.000 207.000

74
F lu jo de F ondos para f in es de estim ación de la r entabili dad

Concepto 0 1 2 3 4 5
Fuentes
Ut. Neta (2.500) 8.500 21.000 30.000 30.000
 Depreciac 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
 Recup CW 20.000
Total F 17.500 28.500 41.000 50.000 70.000
Usos
 I.M.Eq 100.000
C.W 20.000
Total U 120.000
Saldo Neto (120.000) 17.500 28.500 41.000 50.000 70.000

Índices de Rentabilidad

Van al 10% 27.881,89

Tir 16,9%

Período de Recuperación del Capital

Añ
o Van par cial al 10%
0 (120.000)
1 (104.090,91)
2 (80.537,19)
3 (49.733,28)
4 (15.582,61)
5 27.881,89

75
APL I CACI ÓN Nº 7

 La empresa Hierro Fuerte S.A. produce y vende barras de hierro para la construcción. El
 gerente de la empresa esta analizando la posibilidad de cambiar su estrategia competitiva,
modificando sus precios de venta e incorporando nuevos equipos con la finalidad de
aumentar el volumen de producción y ventas.

 Actualmente la empresa vende en el mercado interno y en el exterior. Internamente el

volumen de ventas es de 4.000 toneladas de barras de hierro, a un precio de venta unitario
de $ 300 por tonelada; en el exterior vende 1.800 toneladas a un precio unitario de $ 250.

Sus costos fijos de producción ascienden a $ 50.000 anuales, de los cuales $ 20.000
corresponden a depreciación. Dentro de los costos variables, la compra de chatarra ocupa
el primer lugar y representa el 70% de los costos variables totales. El 30% restante está
compuesto por gastos de energía eléctrica, fuel oil, carbón, oxígeno y mano de obra.
 Anualmente el total de costos variables es de $ 70 tonelada.

 El capital de trabajo está compuesto por:

  Disponibilidades: 7 días de venta total anual

 Créditos por venta: al contado en el mercado interno y 60 días en el mercado
externo.
  Inventarios: mantiene un stock mínimo equivalente a 30 días de las necesidades
anuales de chatarra y en el caso de productos terminados de 15 días la producción
anual.
  Acreedores por compra: la compra de chatarra se paga a 60 días.

 El cambio de estrategia implica ampliar la capacidad productiva mediante una inversión
del orden de los $ 800.000 en activo fijo, compuesto por la compra de maquinaria y equipo
(momento 0), con una vida útil estimada de cinco años. Se prevé una depreciación lineal
anual de esta inversión y un valor de rescate de mercado de $ 50.000, mientras que para la
maquinaria actual el mismo se estima será nulo.

 Los criterios para establecer las necesidades incrementales de capital de trabajo no

experimentarán cambios.

 La empresa líder en el mercado interno, espera aumentar el volumen de ventas en este
mercado en un 20%. Manteniendo el precio actual de venta. En cuanto al mercado externo,
donde se observa un gran competencia, se estima modificar el volumen de ventas. Para su
cálculo hay que tener en cuenta que la demanda tiene una elasticidad precio de -2,75 y que
habrá que reducir el precio de venta a $ 200 por tonelada debido a la gran competencia
existente.

 La vida útil del proyecto se estima en cinco años a partir del año cero del mismo. El
 proyecto está gravado por el impuesto a la renta, cuya tasa es de 30%. Los costos fijos y
variables unitarios proyectados, adoptando un criterio conservador, se mantendrán

76
constantes para los cinco años de actividad, salvo por las nuevas amortizaciones
contables.

 El 80% de la inversión en activo fijo se financiará con fondos propios, el 20% restante con
un préstamo amortizable en dos cuotas iguales anuales (años 1 y 2), a un interés del 10%
anual sobre saldos. Las necesidades de capital de trabajo se financiarán totalmente con
recursos propios.

Se pide:

1.  Determine las nuevas cantidades a vender en cada mercado.

2.  Estime el capital de trabajo en la situación con o sin proyecto.
3. Calcular el flujo de fondos desde el punto de vista de la inversión y del
inversionista.
4.  Determine la rentabilidad del proyecto en ambos puntos de vista, sabiendo que la
tasa de descuento es de 10%.

77
APL I CA CI ÓN N°8 

 EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA DE UNA ALTERNATIVA DE INVERSION

 La empresa Ruedas S.A. espera iniciar sus actividades con la ejecución de un proyecto de
inversión que tendría el Balance General de apertura siguiente:

 Activo Pasivo

Caja $ 2.000 Deuda $ 12.000

 Activo Fijo 18.000 Capital Social 8.000
Total Activo $ 20.000 Total Pas y Patrim 20.000

Se sabe que el 75% del activo fijo es de tipo productivo, el mismo que se depreciará a una
tasa anual del 25%. El activo fijo restante que es de administración y ventas se depreciará
al 15% anual. El capital de trabajo se recupera en un 100% y el activo fijo de apoyo en un
25%.

 La deuda que se estima contraer tiene un período de repago de 4 años. Durante el primer
año solo se pagará intereses. El préstamo se devolverá en cuotas totales constantes a un
costo efectivo de 23% anual. La inflación esperada de la economía en su conjunto es de
5% anual.

 Por razones operativas la producción del año se vende totalmente durante dicho período,
 por lo que las variaciones del inventario están contempladas como inversión en capital de
trabajo que es el monto que figura como caja.

 Las ventas previstas para el horizonte de la vida útil del proyecto de inversión son las
 siguientes:

 Año 1 2 3 4 5
Unidades 210 240 260 290 300

 Al momento de decidir la inversión, el precio de venta del producto que se manufacturaría
con el proyecto es de $ 38,00 la unidad, el mismo que permanecería constante durante el
 período de tiempo que cubren las proyecciones.

 Los costos de producción del proyecto, sin incluir cargos por depreciación del activo fijo a
valores del año de la inversión, para una producción de 300 unidades, se estiman en $
4.000, de los cuales $ 700 son costos fijos y el resto es costo variable.

78
 Se considera que los gastos de administración y ventas desembolsables que requiere el
 proyecto para su operación representan el 1,50% de los ingresos por ventas.

 La empresa que tendría a cargo la operación del proyecto está afecta a un impuesto a la
renta del 30%.

 El costo de oportunidad de los accionistas, que aportan $ 8.000 para cubrir el resto de la
inversión que no es financiada por el préstamo es de 17% libre de riesgo e inflación. Se
considera que una cobertura del 6% por concepto de riesgo es aceptable.

Se desea analizar la rentabilidad del proyecto a implementarse con el esquema financiero

 señalado.

79
RENTABILI DAD ECONOM ICA F INANCIERA

 PROPUESTA DE SOLUCION

Cálculos pr evios:

 Depreciación del activo fijo

- Productivo 18.000*0,75*0,25 = $ 3.375,00

- Administrac y Ventas 18.000*0,25*0,15 = $ 675,00

Cuadro del servicio de la deuda

 El calendario original del préstamo estimado a una tasa de interés del 23% sería:

Período Deuda Amor ti zación I nteré

s Cu ota Total
1 12.000 2.760 2.760
2 12.000 3.206 2.760 5.966
3 8.794 3.943 2.023 5.966
4 4.851 4.850 1.116 5.966

Como las proyecciones económico financieras están a valores constantes, se tiene que
deflactar el calendario de pagos original, descontando cada monto futuro a una tasa de
inflación de 5% anual. Los montos así calculados representan los pagos a efectuarse en el
 futuro en su equivalente al año cero.

Cuadro del servicio de la deuda deflactado.

Período Amorti zación I nter é

s Cu ota Total
1 2.629 2.629
2 2.908 2.503 5.411
3 3.406 1.748 5.154
4 3.990 918 4.908

COSTO DE PRODUCCI ON ANU AL

Añ
o Egr esos Depr eciación Costo Var iable Costo Total
1 700 3.375 2.310 6.385
2 700 3.375 2.640 6.715
3 700 3.375 2.860 6.935
4 700 3.375 3.190 7.265
5 700 3.300 4.000

80
 Para determinar la rentabilidad, en términos de rentabilidad económica a base de
 proyecciones económica financieras, es decir, sin considerar en el flujo de caja o fondos el
 financiamiento con préstamo, desde el punto de vista privado se tiene.

ESTADO DE GANANCI AS Y PERDI DAS ECONOM I CO

Concepto 1 2 3 4 5
Ventas 7.980 9.120 9.880 11.020 11.400
Costo de Ventas 6.385 6.715 6.935 7.265 4.000
Utilidad Bruta 1.595 2.405 2.945 3.755 7.400
Gastos Operativos 795 812 823 840 846
Utilidad antes I e T 800 1.593 2.122 2.915 6.554
 Impuesto a la renta 240 478 637 875 1.966
Utilidad 560 1.115 1.485 2.040 4.588

 En cuanto a la rentabilidad del proyecto para los accionistas, llamada también
rentabilidad financiera, se tiene:

ESTADO DE GANANCI AS Y PERDI DAS FI NANCI ERO

Concepto 1 2 3 4 5
Utilidad antes de I e T(*) 800 1.593 2.122 2.915 6.554
 Intereses (**) 2.629 2.503 1.748 918
Utilidad antes de T (1.829) (910) 374 1.997 6.554
 Impuesto a la Renta (1.856)
Utilidad Neta (1.829) (910) 374 1.997 4.698

(*) Esta utilidad antes de intereses e impuestos corresponde a la información presentada

en el Estado de Ganancias y Pérdidas Económico.
(**) Son los intereses de la deuda deflactados a valores constantes del año base, año cero.

FL UJO DE FONDOS ECONOM I CO

Concepto 0 1 2 3 4 5
 Fuentes
Ut/Pérd Neta 560 1.115 1.485 2.040 4.588
 Depreciación 4.050 4.050 4.050 4.050 675
 Recupero del C.W 2.000
 Recupero del A.F. Apoyo 1.125
Total Fuentes 4.610 5.165 5.535 6.090 8.388
Usos
 Activo Fijo 18.000
Caja 2.000

81
 Total Usos 20.000
 Flujo Neto (20.000) 4.610 5.165 5.535 6.090 8.388
 Luego como la rentabilidad del proyecto estará representada por la TIR del flujo de fondos
económico, es decir anual antes del servicio de la deuda que el proyecto pueda
contraer.

 Para decidir sobre la viabilidad del proyecto a base de la TIRE mostrada se tiene que
determinar una tasa mínima esperada que será el costo promedio ponderado del capital
del posible esquema de financiamiento del mencionado proyecto.

COSTO DE L APORTE D E L OS SOCI OS

 Es el costo de oportunidad con riesgo y sin considerar la inflación. La relación sería:

(1,17)(1,06)-1 = 24,02%

COSTO DE L A DEU DA

 Es el costo efectivo real neto

 Inicialmente se tiene el costo neto

23(1-0,30) = 16,1%

 Además como la inflación esperada es de 5%, el costo real neto sería:

Te – Inf 0,161 –  0,05
Costo Real Neto = = = 10,57%
1 + Inf 1,05

 Luego el costo promedio ponderado el capital sería:

CPPC = 24,02(8.000/20.000) + 10,57(12.000/20.000) = 15,95%

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FL UJO DE FONDOS FI NANCIERO

Concepto 0 1 2 3 4 5
 Fuentes
Utilidad Neta (1.829) (910) 374 1.997 4.698
 Depreciación 4.050 4.050 4.050 4.050 675
 Recupero del C.W. 2.000
 Recupero A. F. Apoyo 1.125
 Préstamo 12.000
Total Fuentes 12.000 2.221 3.140 4.424 6.047 8.498
Usos
 Inversión A.F. 18.000
Caja 2.000
 Amortización 2.908 3.406 3.990
Total Usos 20.000 2.908 3.406 3.990
 Flujo Neto (8.000) 2.221 232 1.018 2.057 8.498

 Este flujo muestra el aporte realizado por los socios de $ 8.000 y el resultado potencial que
 puedan obtener en cada uno de los próximos años.

 La TIRF del flujo de fondos financiero es de anual en términos reales o sobre la
inflación esperada.

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