Métodos 2007 B

Freddy Alfonso Durán
INGENIERÍA DE MÉTODOS
Globalización: Técnicas para el Manejo Eficiente
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de
Servicios y Hospitalarias

PREMIO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
2007
GUAYAQUIL, ECUADOR
Ingeniería de Métodos
A LA MEMORIA DE
ALFONSO DURAN CARBO,
MI PADRE
Presentación
La ingeniería de métodos es una ciencia de vieja raigambre en el género humano.
El cómo hacer y cómo hacerlo de la manera más eficiente son preguntas constantes
y frecuentes entre los responsables en un proceso de producción de bienes o
servicios.
La gestión productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la
reducción en el tiempo de generación de los bienes o servicios perseguidos, una
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor número de usuarios atendidos en
sus demandas y esto a un menor precio.
Con esta concepción, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una
máquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo
primordial a considerar y debe ser la motivación constante de todo administrador.
La ingeniería de métodos nos proporciona un paquete de herramientas de análisis
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.
La aplicación de estos conceptos en el ámbito de los servicios de la salud no debe
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales
en este campo tenemos como misión. Este conjunto de técnicas puestas al servicio
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestación de servicios
médicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la
búsqueda de la calidad que debe, además del valor profesional intrínseco,
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.
Este libro, Ingeniería de Métodos de Freddy Durán, es producto de un intenso
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por
primera vez como trabajo de graduación, en la facultad de Ingeniería Industrial
hace más de 30 años. Momento a partir del cual continuó evolucionando con los
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en
el campo de administración le han proporcionado.
Cabe mencionar que la intervención de Freddy Durán en el ámbito de la
administración de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre
profesionales de este sector de contar con una metodología de trabajo que les
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta área dirigiendo
una maestría en Gerencia de Salud y luego en la Dirección Técnica del Sistema
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.
Es por todos estos antecedentes que “Ingeniería de Métodos” cumple por con las
expectativas que todo profesional preocupado por la administración de servicios
de salud tiene respecto a este difícil y mal conocido ámbito.
Dr. Giaffar Barquet Abi-Hanna, Md.
Ingeniería de Métodos III

Contenido General
Presentación ........................................................................................................II
Contenido General ............................................................................................. IV
Lista de Figuras .................................................................................................. X
Lista de Tablas .................................................................................................. XII
Lista de Aplicaciones ........................................................................................ XIII
Prólogo............................................................................................................ XIV
1. Introducción.....................................................................................................1
1.1 Definición y Alcance ....................................................................................1
1.2 Características .............................................................................................2
1.3 Reseña Histórica ..........................................................................................3
1.4 Resumen .....................................................................................................4
1.5 Ejercicios ....................................................................................................4
2. Fases de Ejecución y Funciones ........................................................................6
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos ..................................................6
2.2 Métodos: Funciones .....................................................................................7
2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora............................................8
2.4 Resumen .....................................................................................................9
2.5 Ejercicios ..................................................................................................10
3. El Factor Humano..........................................................................................12
3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos ......................................................13
3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos......................................................13
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos ................................................15
3.4 Metodología para Resolver Problemas .........................................................16
3.5 Resumen ...................................................................................................19
3.6 Ejercicios ..................................................................................................20
4. Productividad y Sociedad.................................................................................22
4.1 Índice de Productividad ..............................................................................22
4.2 Proyección Social.......................................................................................23
4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación....................................24
Contenido Básico de Trabajo .................................................................. 25
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño....................... 25
Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación ........................... 26
4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación ......................28
4.5 Resumen ...................................................................................................32
4.6 Ejercicios ..................................................................................................32
5. El Estudio de Métodos. Fases ..........................................................................34
5.1 Visión General...........................................................................................34
5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea .................................................... 35
5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis ....................................................... 36
5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo.................................................................... 37
5.5 Resumen................................................................................................... 37
5.6 Ejercicios.................................................................................................. 37
6. Desarrollo del Método Mejor........................................................................... 39
6.1 Introducción.............................................................................................. 39
6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario............................................................ 39
6.3 Combinación de Actividades o de Elementos ............................................... 40
6.4 Reordenación de las Operaciones ................................................................ 41
6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias ............................................... 41
6.6 Análisis Inicial .......................................................................................... 42
6.7 Resumen................................................................................................... 44
6.8 Ejercicios.................................................................................................. 44
7. Elementos de un Proceso ................................................................................ 46
7.1 Introducción.............................................................................................. 46
7.2 Elementos de un Proceso. ........................................................................... 46
7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad.................................................... 47
7.4 Los Elementos de Tamaño Medio................................................................ 48
7.5 Los Elementos Menores ............................................................................. 49
7.6 Resumen................................................................................................... 49
7.7 Ejercicios.................................................................................................. 50
8. Técnicas de Registro y Análisis ....................................................................... 51
8.1 Diagramas del Proceso ............................................................................... 51
Diversas Modalidades.............................................................................52
8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso .................................................... 52
Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera........................53
8.3 Diagrama de Análisis del Proceso................................................................ 54
Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio ..................................55
8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso .............................. 55
8.5 Resumen................................................................................................... 62
8.6 Ejercicios.................................................................................................. 62
9. Distribución de Planta .................................................................................... 65
9.1 Introducción.............................................................................................. 65
9.2 Definición................................................................................................. 65
9.3 Objetivos .................................................................................................. 66
9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente?............................... 66
9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija ...................................................... 67
9.6 Tipos de Distribución: por Proceso .............................................................. 68
9.7 Tipos de Distribución: por Producto ............................................................ 68
9.8 Importancia de la Distribución .................................................................... 71
9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales ............................................ 71
Consideraciones Iniciales........................................................................72
Definiciones ...........................................................................................73
Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria............74
El Procedimiento....................................................................................74
La Solución ............................................................................................75
9.10 Resumen ................................................................................................. 76
9.11 Ejercicios ................................................................................................ 77
Ingeniería de Métodos V
10. Diagramas de Recorrido ................................................................................78
10.1 Importancia .............................................................................................78
10.2 Definiciones ............................................................................................78
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .....................................................80
10.4 Manipulación de Materiales: Principios ......................................................82
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ......................................84
10.6 Diagrama de Hilos....................................................................................84
Construcción del Diagrama de Hilos ....................................................... 85
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso.......................................................87
Aplicación. Confección Artesanal de Calzado .......................................... 87
10.8 Fundamentos de Evaluación ......................................................................89
10.9 Resumen .................................................................................................89
10.10 Ejercicios...............................................................................................90
11. Diagramas de Actividades Simultáneas ..........................................................92
11.1 Diagrama de Actividades Múltiples............................................................92
11.2 Diagrama Hombre-Máquina ......................................................................93
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples ........94
Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 94
11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo..............94
11.5 Diagrama Bimanual..................................................................................95
Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento .................. 97
11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos.....................................97
Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 97
Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 99
Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos ..................................... 100
11.7 Ergonomía .............................................................................................102
Orígenes ............................................................................................. 102
Definición y Alcance ............................................................................ 102
Componentes de la Ergonomía.............................................................. 103
Principios básicos de la Ergonomía....................................................... 103
11.8 Resumen ...............................................................................................104
11.9 Ejercicios ..............................................................................................104
12. Micro Movimientos .....................................................................................106
12.1 Definiciones ..........................................................................................106
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS..........................108
12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS ........................111
12.4 Resumen ...............................................................................................113
12.5 Ejercicios ..............................................................................................113
13. Aplicaciones ...............................................................................................114
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio...............................114
13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables ....................115
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ............................................117
13.4 Aplicaciones Hospitalarias ......................................................................118
Diagnóstico Operacional...................................................................... 118
Demanda de los Servicios Médicos........................................................ 118
Área Física.......................................................................................... 118
La Organización .................................................................................. 119
Flujo de Servicios a Pacientes............................................................... 119
El Recorrido del Proceso...................................................................... 120
Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual............ 121
Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto ........................ 121
Utilización del Personal Directo ............................................................122
Consideraciones Económicas. ...............................................................122
Recomendaciones .................................................................................126
Conclusiones........................................................................................126
13.5 Ejercicios .............................................................................................. 127
14. Medida del Trabajo..................................................................................... 129
14.1 Visión General....................................................................................... 129
14.2 Utilidad de la Medición .......................................................................... 130
14.3 El Método de Parar y Observar................................................................ 131
Ciclo ...................................................................................................132
Tiempo Standard ..................................................................................132
Valoración ...........................................................................................132
14.4 Pasos en la Medición Directa .................................................................. 134
Obtener y Registrar la Información Necesaria. .......................................134
Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos. ......134
14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................. 138
14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje................................................. 138
Cronometraje Continuo.........................................................................139
Cronometraje Repetitivo .......................................................................139
Cronometraje Acumulativo....................................................................141
14.7 Resumen ............................................................................................... 141
14.8 Ejercicios .............................................................................................. 142
15. Número de Observaciones ........................................................................... 143
15.1 Introducción .......................................................................................... 143
15.2 Método Estadístico................................................................................. 143
15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla ......................... 146
Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones......................147
15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar ........................ 147
Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones ....149
15.5 Resumen ............................................................................................... 150
15.6 Ejercicios .............................................................................................. 151
16. Valoración ................................................................................................. 154
16.1 Definiciones .......................................................................................... 154
16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales........................ 155
16.3 Sistemas de Valoración........................................................................... 155
Valoración Según Habilidad y Esfuerzo..................................................156
Sistema Westinghouse ...........................................................................156
Valoración Sintética .............................................................................157
Valoración Objetiva..............................................................................157
Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación.......................................158
Valoración de la Actuación ...................................................................158
16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal ............................... 160
16.5 Resumen ............................................................................................... 160
16.6 Ejercicios .............................................................................................. 160
17. Los Suplementos......................................................................................... 162
17.1 Definiciones .......................................................................................... 162
17.2 Suplementos por Características del Proceso............................................. 162
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales .......................... 163
17.4 Suplementos Especiales.......................................................................... 164
17.5 Suplementos Discrecionales.................................................................... 166
Ingeniería de Métodos VII

17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo .....................................................................166
Cálculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 167
17.7 Resumen ...............................................................................................169
17.8 Ejercicios ..............................................................................................169
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados .....................................171
18.1 El sistema MTM ....................................................................................171
Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 175
18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Eléctrica .......176
18.3 Estudios de Producción ...........................................................................177
18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos...........................................179
Medida del Ritmo Cardíaco .................................................................. 179
Medida del Consumo de Oxígeno .......................................................... 180
Diferencias Individuales ....................................................................... 180
Fatiga ................................................................................................. 180
Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador......... 182
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 182
Factores que Afectan al Grado de Fatiga............................................... 183
18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos ..................184
18.6 Resumen ...............................................................................................185
18.7 Ejercicios ..............................................................................................186
19. Medición del Trabajo: El Muestreo Estadístico.............................................187
19.1 Antecedentes .........................................................................................187
19.2 El Muestreo de Trabajo...........................................................................187
19.4 Conceptos Matemáticos ..........................................................................188
La Curva de Distribución Normal ......................................................... 189
19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar............................189
19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones ..................................191
19.7 Gráficos de Control ................................................................................192
19.8 Los Números Aleatorios .........................................................................192
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo....................................193
Trabajo Previo .................................................................................... 194
19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ..................................196
19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ....................................................196
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor ..........................197
19.13 Resumen..............................................................................................202
19.14 Ejercicios.............................................................................................202
20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ........................204
20.1 Conceptos Fundamentales .......................................................................204
20.2 El Procedimiento....................................................................................204
20.3 El Muestreo Aleatorio.............................................................................205
20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo.....................................................206
20.5 El Error Standard de la Media Aritmética. ................................................206
20.6 Cuando σ es Desconocido .......................................................................207
20.7. Grado de Confianza ...............................................................................207
20.8 Determinación del Intervalo de Confianza ................................................208
20.9 El Tamaño de la Muestra.........................................................................209
Aplicación 1. Tamaño de la Muestra...................................................... 210
20.10 Cuando la Población es Pequeña ............................................................210
20.11 El Procedimiento ..................................................................................212
Aplicación 2. La Muestra...................................................................... 212
Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos ...................................213
20.12 Resumen ............................................................................................. 214
20.13 Ejercicios ............................................................................................ 214
21. Optimización en Métodos ............................................................................ 218
21.1 El Método de Producción........................................................................ 218
21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales ........................ 219
Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica.220
21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo............................................... 223
Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital.................224
21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema?............................... 225
21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada .......................................... 226
Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta .........................227
21.6 Planificación Estratégica......................................................................... 228
Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias .....228
21.7 Balance de la Línea de Producción .......................................................... 231
21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales .................................................. 233
Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a
Países..................................................................................................234
21.9 Costos y Tasas de Producción ................................................................. 236
Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico............237
21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio............................... 238
Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio..........241
21.11 Resumen ............................................................................................. 242
21.12 Ejercicios ............................................................................................ 243
Apéndice A. Distribución Normal Standard ....................................................... 246
Apéndice B. Distribución t-Student ................................................................... 247
Solucionario .................................................................................................... 248
Capítulo 1 ............................................................................................248
Capítulo 2 ............................................................................................248
Capítulo 3 ............................................................................................249
Capítulo 4 ............................................................................................249
Capítulo 5 ............................................................................................250
Capítulo 6 ............................................................................................250
Capítulo 7 ............................................................................................251
Capítulo 8 ............................................................................................252
Capítulo 9 ............................................................................................252
Capítulo 10 ..........................................................................................252
Capítulo 11 ..........................................................................................254
Capítulo 12 ..........................................................................................254
Capítulo 13 ..........................................................................................255
Capítulo 14 ..........................................................................................255
Capítulo 15 ..........................................................................................256
Capítulo 16 ..........................................................................................257
Capítulo 17 ..........................................................................................257
Capítulo 18 ..........................................................................................258
Capítulo 19 ..........................................................................................258
Capítulo 20 ..........................................................................................259
Capítulo 21 ..........................................................................................260
Glosario .......................................................................................................... 263
Bibliografía ..................................................................................................... 267
Programas Utilizados para Análisis de Datos (Software) ................................... 267
Ingeniería de Métodos IX
Lista de Figuras
1. Tiempo Total de Operaciones
2. Contenido de Trabajo Suplementario
3. Tiempo Improductivo Total
4. Técnicas para Reducir el Trabajo Suplementario
5. Técnicas para Reducir el Tiempo Improductivo
6. Características de las Actividades
7. División de los Elementos de las Actividades según su Tamaño
8. diagrama de Operaciones del Proceso
9. Constitución de Diagramas del Proceso
10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)
11. Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje
12. Convenios para la Construcción del Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje
13. Ejemplos de distribución de Planta
14. Diagrama de Recorrido
15. Diagrama Tridimensional del Recorrido
16. Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido
17. Diagrama de Hilos
18. Figura 18. Gráfico de Frecuencias de Viajes
19. Diagrama del Trabajador en el Proceso
20. Diagrama de Actividades Múltiples
21. Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Máquina
22. Diagrama Bimanual
23. Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo
24. Registro Ciclográfico y Cronociclográfico
25. Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos
26. Micro movimientos: Simograma
27. Gráfico de Actividades Simultáneas
28. Técnicas para la Medida del Trabajo
29. Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso)
30. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1)
31. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2)
32. Cronómetros y Cámaras Clásicos en la Toma de Tiempos
33. Curva de Distribución Normal
34. Sistema MTM: Registro de una Actividad
35. Presencia de Trabajo: Modelo Esperado
36. Distribución del Error Observado
37. Gráfico de Control
38. Documentos del Muestreo
39. Distribución Individual de no-trabajo
40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias
41. Determinación del Intervalo de confianza
42. Programación Lineal. Solución Gráfica
43. Elementos de Estación de Trabajo
44. Diseño de Estación de Trabajo
45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinación del Número de Servidores en Estación de
Trabajo
46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima Duración Total
47. Planificación Estratégica Hospitalaria. Modelo y Solución
48. Resultados de la Simulación Matemática para Tres Servidores en Línea
49. Operaciones Transnacionales. Solución DP
50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones
51. Tratado de Comercio Internacional. Solución Optima
Ingeniería de Métodos XI
Lista de Tablas
1. Relaciones entre Rango, Media y Número de Observaciones en ETM

2. Tiempos Observados
3. Distribución de Trabajadores en Intervalos de Tiempo
4. Sistema Westinghouse de Valoración
5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes
6. Suplementos por Características del Proceso
7. Dos sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales
8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados
9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Básicos
10. Algunos Elementos del Sistema MTM
11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario
12. Rendimiento según Asignación
13. Tratado de Comercio Internacional: Demandas, Disponibilidades y Costos por País
Lista de Aplicaciones
1. Elaboración de tableros de lana de madera
2. Fabricación de ventanas de aluminio
3. Modelo a optimizar en administración hospitalaria
4. Trituración de piedra caliza en la cantera
5. Envasado semiautomáticos del cemento
6. Fábrica de puertas metálicas enrollables
7. Aplicaciones hospitalarias
8. Número de observaciones en estudios de métodos
9. Alternativas para el diseño de investigaciones en métodos
10. Aplicación del factor de valoración
11. Tiempos predeterminados. El sistema MTM
12. Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz
13. Tamaño de la muestra estudios estadísticos
14. La muestra estadística
15. Los médicos y los seguros médicos
16. Industria exportadora y los métodos
17. Diseño de estaciones de trabajo en un hospital
18. Trabajador asignado a la tarea correcta
19. Planificación estratégica de operaciones hospitalarias
20. Análisis económico en el planeamiento estratégico
21. Métodos y los tratados internacionales de comercio
Prólogo
La presente obra de finalidad didáctica es una compilación de material existente
sobre Ingeniería de Métodos, en la que se ha incluido, además, las experiencias
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad,
así como experiencias personales adquiridas con la utilización constante de las
técnicas que aquí se exponen.
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas técnicas, así
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos
en nuestro medio, tenga el despropósito y la peligrosidad que en otras latitudes
han hecho que la Ingeniería de Métodos sea considerada como atentatoria a la
estabilidad y bienestar de los trabajadores.
Las condiciones socio económicas imperantes en el mundo desarrollado han
impuesto términos como globalización, competitividad, los cuales, en su
connotación más simple son sinónimos de alta productividad, de eficiencia en el
manejo de recursos y en la ejecución de procedimientos. Para lidiar con la
globalización se esgrimen términos como Reingeniería, Calidad Total,
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notará que tales términos, en esencia,
son enfoques o puntos de arranque en la solución de problemas o en el
mejoramiento de situaciones; estas técnicas se basan en un claro entendimiento
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniería de Métodos,
técnica de viejo cuño - pero de poca aplicación en los países en desarrollo – y
cuyos orígenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a
la Administración Científica, cuerpo académico de no fácil asimilación y de peor
aplicación.
Existen algunas técnicas surgidas en los últimos 30 años y que son bastante
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de
producción de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofía gerencial para el manejo de
procesos de producción de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con
un claro sesgo hacia la reducción de las variaciones estadísticas que se
presentan en la ejecución de procesos de producción de bienes o de servicios es
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).
Los objetivos básicos de estas técnicas se basan principalmente en el sentido
común, y todas comparten, además, un origen común. Es así como se pueden
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la época de Benjamín
Franklin quien dijo, refiriéndose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sería equivalente a tirar
los cinco centavos al río... eliminar costos innecesarios es más provechoso que
incrementar las ventas..." Henry Ford, en más de una ocasión, mencionó a B.
Franklin como una de las mayores influencias en los métodos de trabajo que
aplicó en su famosa línea de ensamblaje, procesos que incluyeron los
fundamentos del sistema de producción conocido como JUSTO A TIEMPO (Just-
in-time)
Todas estas técnicas, tienen, un objetivo común: mayor producción a menor
costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los
estudios sistemáticos que para 1895 ya habían sido elaborados por Frederick
Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relación la que evidencia la importancia de un
sólido y riguroso conocimiento de las técnicas para estudiar los métodos de
trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecución de tareas y para medir
las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda
ejecución repetitiva de procesos de cualquier naturaleza.
Al globalizarse una economía, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su
lugar en él, las sociedades van acompañadas de activos, de atributos, de
condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de
tales condiciones determina el papel que su portador desempeñará en el mundo
globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin
cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la
sociedad, la que evalúa estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad,
descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El
resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparición de las
organizaciones menos eficientes.
En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes
superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultáneamente a
aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para
mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo
de sus indicadores de eficiencia, estimulándose así, el enunciado previo: El
mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparición de las otras.
En esta obra exponemos técnicas básicas para el desarrollo empresarial. Básicas
porque permiten la creación de procesos de medición de parámetros
operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicación seria y eficaz de
conceptos académicos o profesionales: ante la utilización exagerada e ineficiente
de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad,
o de calidad, o de administración sólo producirá cifras decepcionantes e
insostenibles. Sin calidad en la definición y en la medición de los datos, no cabe
pensar en la aplicación de procesos mucho más agresivos como los de las
ciencias de gerencia, los de investigación de operaciones. Invertir en tales
procesos es injustificable cuando se carece de métodos y procedimientos
racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su
reestructuración dentro de la organización.
Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilización del software
disponible para diseñar procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y
otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no
tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones
carecerá de valor.
Métodos, pues, es básico, pero no fácil. Recomendamos a quienes se inicien en
esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aquí expuestos si no
hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca
este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por
estas técnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar
cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y así sembrar condiciones
propicias para problemas laborales.
Ingeniería de Métodos XV
Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando
únicamente a los trabajadores excluyendo la reacción que se generaría en los
consumidores o clientes de los productos o servicios de la organización. Aplicar
métodos en los países en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues
cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier área, afectará –con mucho
impacto- a otras. En los países desarrollados, en cambio, estas técnicas se
utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios
espectaculares que son propios de otros ambientes.
Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecución de
cualquier proceso de análisis de métodos basado en fundamentos estadísticos
sólidos: confianza, error, dispersión, distribución, probabilidades son –todos-
términos cuyos significados idiomáticos son fuertemente utilizados en métodos, y
sistemáticamente desarrollados por modelos estadísticos. De aquí su vinculación.
Esperamos que quienes apliquen estas técnicas encuentren en tal actividad una
verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar
positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas
y más eficientes fuentes de trabajo, frase, esta última, que parece estar
constituyéndose, en los últimos años, y ante los avances tecnológicos, en un
privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos.
1. Introducción
1.1 Definición y Alcance
La Ingeniería de Métodos, como una de las herramientas básicas de la
Ingeniería Industrial, tiene, como problemática básica, la integración del
ser humano dentro del proceso de producción de bienes o del proceso de
generación de servicios.
Debe decidir dónde y cómo encaja el hombre en el trabajo para lograr el
desempeño más eficaz de su labor, especificando las condiciones, las
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios
para que éstos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores
condiciones económicas posibles.
Su campo de acción no se limita a trabajos fabriles. También se emplea
con éxito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacén, de
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de
educación, en el diseño de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la
simplificación de procedimientos, en la utilización de equipos y de
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que
intervenga el ser humano.
En la actualidad, su uso más frecuente como técnica de aplicación directa está en el
diseño de sistemas automatizados, habiéndose constituido, por la economía de esfuerzos
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseño final de procedimientos
computarizados.
Sin embargo, su mayor potencial está en las facilidades que presta en el
levantamiento de datos para la aplicación posterior de otras técnicas, sean
estas estadísticas, de control de costos, de investigación de operaciones,
de teoría de decisiones, de diagnósticos operacionales, etc.
En una forma analítica, la Ingeniería de Métodos es definida como "la
técnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y
minucioso análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas
que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida manera de ejecutarlas". Incluye
la normalización del equipo y de las condiciones generales de trabajo.
Esta definición corresponde a la primera de las dos fases que constituyen
la Ingeniería de Métodos, conocida como el Estudio de Métodos. En la
segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo
que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta
es la Medición del Trabajo.
En una forma sintética, podemos definirla como "la técnica que asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar
a cabo una determinada tarea".
Ingeniería de Métodos 1
En la definición analítica nos referimos a las dos fases que, en conjunto,
constituyen la Ingeniería de Métodos. El Estudio de Métodos es "el registro,
análisis y examen crítico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces".
La Medida del Trabajo es "la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que
un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla así una norma de rendimiento
preestablecido".
1.2 Características
Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de
Métodos profesionalmente bien realizado:
1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún
desembolso para la implantación de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento,
sistemas de incentivos, cuotas de atención o de servicios.
4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones
necesarias para ello subsistan también.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde
se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta
la Dirección de las organizaciones.
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de
cualquier elemento de la organización, ya que siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de
deficiencias que deberán ser corregidas. Se puede llegar a
demostrar, por ejemplo, que el número creciente de personas
esperando servicio en una institución de servicio público, o la
acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un
hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de tales
unidades.
La aplicación de Métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del
personal principalmente, por eficiente que sea la operación de cualquier
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardarían en presentarse.
A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y
comunes en la aplicación incorrecta de Métodos:
• Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar
estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues
si no pudiere sortear la reacción justa originada por sacar a luz las
fallas de los trabajadores, la organización podría verse envuelta en
serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad
o intento posterior de utilización de esta técnica.
• Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser
mínimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la
mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el
espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas luces y en todas
las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.
• Deplorable también sería la situación si es que al analizar un
trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las
cosas se hacen de una cierta manera porque así se han hecho
siempre".
1.3 Reseña Histórica

Han sido muchos y variados los términos con los que desde su iniciación
se conociera y conoce actualmente a la Ingeniería de Métodos: Entre las
distintas denominaciones se tiene: Organización de Métodos, Dirección
Científica, Estudio del Trabajo, Simplificación del Trabajo, Proyecto del
Trabajo, Ergonomía Aplicada, Estudio de Tiempos y Movimientos.
Es a esta última denominación, Estudio de Tiempos y Movimientos, a la
que debemos remitirnos para reseñar brevemente sobre sus orígenes y
desarrollo, debiendo hacer consideraciones separadas para el Estudio de
Tiempos (sinónimo de Medida del Trabajo), y el Estudio de Movimientos
(sinónimo de Estudio de Métodos.)
Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria
capacidad que han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando
se ha necesitado el concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello
podría remontarse a mucho antes de que se construyeran las pirámides en
Egipto. Sin embargo, no existe ningún antecedente documentado de que
estos intentos de simplificación del trabajo hayan sido hechos sobre la
base de algún estudio sistemático.
Las noticias más antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados
documentadamente se remontan al año 1760, Perroner, francés, realizó
análisis en las tareas necesarias para la fabricación de alfileres. Hacia el
año 1830, el inglés Charles Babbage realizó un estudio similar también
sobre la fabricación de alfileres. Sin embargo, al analizar las obras de
estos precursores, se llega a la conclusión de que aquellas sólo fueron
cronometrajes de series completas de tareas.
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó un
sistema científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces se
conoció con el nombre de Estudio de Tiempos. Taylor comenzó por dividir
la tarea en operaciones elementales, las cuales eran sometidas después a
un análisis pormenorizado e independiente entre sí, asignándoles
estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución. Al considerar
varias combinaciones de condiciones para el diseño de toda una tarea,
estableció categorías o cuyas características debían ser observadas a fin
de lograr las expectativas de ejecución diseñadas.
Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor,
otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su
esposa Lillian, doctora en psicología, una metodología de análisis algo
distinta. Subdividía la tarea en elementos fundamentales, estudiando a
cada uno de ellos por separado y con independencia entre sí, a
consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban
antieconómicos, procediendo luego a combinar a los elementos que
subsistían la eliminación.
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo
apreciar un sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado
muy en cuenta por Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido
por los movimientos. Así nace pues, el Estudio de Métodos.
En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento a su
técnica inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales de los
movimientos, ayudándose con la cinematografía. Así surgió el Estudio de
Micro movimientos.
El término "Ingeniería de Métodos" fue utilizado por primera vez en el año
1932 por H. B. Maynard, y a él corresponde la definición analítica que ya
hemos trascrito.
1.4 Resumen
La ingeniería de Métodos integra al ser humano dentro del proceso de
producción en cualquier organización. Es la base para el diseño de
unidades operacionales eficientes y para la obtención de datos que serán
utilizados posteriormente en modelos de optimización en el manejo de
recursos.
El Estudio de métodos y la Medida del Trabajo son sus componentes
fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecución.
Sus orígenes se remontan al año 1760, si bien su identificación con
términos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administración
Científica, y otros, señalan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados
desde el año 1883, como al generador de toda una escuela de análisis
operacional cuantitativo. Simultáneamente, Frank Gilbreth y su esposa
Lillian expusieron las bases para la medición del trabajo.
Su aplicación requiere de actividades prudentes para evitar conflictos
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto
al análisis.
1.5 Ejercicios
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre paréntesis,
seleccione la palabra o frase correcta:
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran
comenzar por (estudios de métodos / medición del trabajo) antes de
utilizar sus parámetros operacionales en el desarrollo de modelos
de optimización.
2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades
con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes
de producción. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor)
variabilidad en la ejecución de las tareas de servicios.
3. Una organización que recién inicie operaciones, tiene (mayores
/menores) oportunidades de restringir la duración de sus
actividades. El sentido común nos sugiere que la fuerza laboral
debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para
cuando la necesiten)
4. La medición del trabajo es recomendable cuando las actividades de
la unidad analizada son (frecuentes y de larga duración; frecuentes y
de corta duración; frecuentes, sin importar la duración)
5. El estudio de métodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que
los de medición de trabajo
6. Métodos y Procesos son dos términos de (igual / diferente)
connotación.
7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideración de todas
las actividades importantes cuya ejecución corresponde a las
actividades de un proceso.
8. Métodos es a proceso como (características es a conjunto, o conjunto
es a característica)
2. Fases de Ejecución y Funciones
Veamos algo más sobre el forjador de la "Dirección Científica", Taylor, en
su aporte al estudio de la Ingeniería de Métodos.
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos

F. Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera:
"El Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organización científica
del trabajo, el que hace posible la transmisión de conocimientos desde
la Dirección hacia los trabajadores". Esta transmisión se hace en dos
etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un
carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo.
A la etapa analítica corresponde:
Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.
Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles.
Estudiar la ejecución de cada movimiento elemental por parte de
varios trabajadores calificados, y con la ayuda de un cronómetro,
seleccionar el método más rápido para realizar los movimientos
analizados.
Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos
elementales con sus tiempos correspondientes, de tal manera que
puedan ser utilizados rápidamente en cualquier combinación futura.
Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para
cubrir el período de adaptación de un trabajador a una tarea que
realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, pequeños
accidentes, descansos necesarios para combatir la fatiga,
imprevistos, etc.
La etapa constructiva comprende:
Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en
el mismo orden en el que suceden en la práctica, registrando y
clasificando estos grupos de manera que puedan ser utilizados
rápidamente y en trabajos futuros.
Seleccionar de estos registros la serie más apropiada para ejecutar
un trabajo. Ello será relativamente fácil: bastará con sumar los
tiempos de estos movimientos con los suplementos adecuados para
tener el tiempo de ejecución de cualquier actividad. Este es el
fundamento de los estudios de Tiempos Predeterminados.
Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas.
La descomposición de tareas en elementos revela la existencia de
estas condiciones defectuosas, como lo serían el instrumental
inadecuado, las condiciones ambientales inapropiadas, los
instructivos dificultosos de entender. La identificación de estas
causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería
el rediseño de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo,
de instructivos, de maneras de ejecución, y así por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera
superficial, la investigación de los movimientos como una parte integral de
sus estudios de tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en
los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general,
correspondiendo a los Gilbreth la consideración del elemento humano en
sus análisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a
estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los análisis que
originaron una manera diferente de
¾ manejar organizaciones,
¾ capacitar a los trabajadores,
¾ diseñar condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de
mejoramiento económico y social,
¾ diseñar y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que
cumplías las metas preestablecidas,
¾ Insistir en la capacitación de quienes no lograban este
cumplimiento.
Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de
él que "... trató con espíritu científico los problemas que se creían
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común".
Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de
Métodos han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables
casi desde su iniciación. Como en toda técnica, las variaciones que se han
presentado se remiten a la terminología, a las formas de aplicación, a los
campos de acción, y a la tecnología disponible para su desarrollo;
permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la
Ingeniería de Métodos alcance los niveles de Ciencia.
2.2 Métodos: Funciones

Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos
que llegaron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables.
Pero en las condiciones actuales de competencia, de saturación de
oferentes, de adelantos tecnológicos constantes que complican los
sistemas de dirección, no bastan los pocos talentos que se encuentran en
el medio.
De aquí pues la necesidad de la Ingeniería de Métodos, ya que aplicando
sus procedimientos sistemáticos de investigación y ejecución, personas de
capacidad normal logran resultados comparables e incluso superiores a
los obtenidos en el pasado por individuos quizá geniales.
Normalmente, el director de una clínica, el jefe de un almacén o bodega, el
director de una campaña, el gerente de una fábrica, por muy capaces que
sean, no disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al
estudio de una determinada actividad en su organización. Por lo tanto, es
casi imposible que ellos se encuentren en condiciones de dar toda la
información pertinente; y por ello les seria muy difícil tener la certeza de
que las conclusiones a las que pudieren llegar sean las más acertadas y
convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia de estas
técnicas es función, entre otros aspectos, de la "dedicación y manera
sistemática con las que se las aplique".
En el camino a la mejora de métodos, no se puede aceptar la totalidad de
la palabra de los supervisores y de los trabajadores en general. En la
realidad, ellos no siempre conocen toda la verdad de los hechos, y en
consecuencia, el conocimiento pleno de los mismos debe ser adquirido por
la investigación constante y personal en el escenario mismo de los
acontecimientos.
Desde el punto de vista de volúmenes relativos de ejecución, los estudios
más frecuentes son aquellos que buscan mejorar los métodos actuales. Es
lógico, por tanto, comenzar por una descripción precisa del mismo, para,
trabajando sobre él, diseñar las mejoras que satisfagan los objetivos
propuestos. Los trabajos de diseño de métodos para realizar tareas
nuevas no son tan comunes como los de rediseño, si bien es entonces
cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el método
que se aproxime al "método ideal", es decir, aquel que, sin mayores
restricciones, cumple el cometido empresarial.
En cualquier caso, una vez que se diseña el mejor método o que se
rediseña el actual, la fase siguiente es la implantación del mismo. Para ello
se torna indispensable la participación de la Dirección, la instrucción y
capacitación al personal a involucrarse, la preparación de los documentos,
la fijación de los tiempos de ejecución y el seguimiento del cumplimiento
de las metas trazadas.
2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora

Veamos con una descripción resumida, un proceso completo de
instalación de una fábrica manufacturera y, entre paréntesis, para resaltar
las similitudes entre las funciones y decisiones gerenciales, el de
instalación de una unidad hospitalaria.
La Dirección de una organización ha decidido instalar una fábrica para
producir computadoras (una unidad hospitalaria.) Habiéndose decidido
instalar este negocio (servicio a la comunidad), un equipo
multiprofesional analizará el mercado potencial del producto, así como
los diferentes tipos, tamaños y cantidades de máquinas a producirse
(las mayores necesidades de servicio por parte de la comunidad, los
actuales oferentes de servicios similares, los costos que cubre la
sociedad, expectativas del número de pacientes no cubiertos por el
servicio). Esta parte del proyecto se conoce con la denominación de
"Análisis del Mercado y Diseño del Producto".
En la fase siguiente, se deberá encontrar el método para producir las
computadoras especificadas (la manera de proporcionar los servicios
que constituirán la especialización o el fuerte de la unidad), de tal
manera que sea máxima la rentabilidad de la inversión. Esta fase se la
denomina "Ingeniería del Producto" y deberá especificar el proceso
básico de manufactura (el proceso a seguir en la atención, admisión y
manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalización), y se
señalará las operaciones cuya ejecución requiere sólo de máquinas
procesadoras, o trabajo manual, o combinación de ambos recursos.
Así mismo, se determinará la maquinaria, herramientas y equipo
auxiliar que deberá ser utilizado en el proceso normal.
La etapa siguiente, la “Distribución de Planta”, incluye el flujo y
manejo de los materiales, de los trabajadores, de la información, y es
también una función de Ingeniería de Métodos. Ella considera el
ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la manera
de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de
evolución. En nuestro ejemplo, deberá determinar la posición de las
bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las máquinas
cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los
almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas,
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos deberán ser
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos.
La siguiente fase es la más detallada. Considera la inclusión del
hombre en el proceso, diseñando la manera particular de hacer las
tareas en cada uno de los centros de trabajo o de máquinas y los
procedimientos pertinentes. (Cuántas personas y especialidades en
consulta externa, en emergencia, en recuperación, cómo operar las
máquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.)
Ahora hace falta el diseño de los Sistemas de Control, como el de
planeamiento y control de la producción, de la calidad, de los costos,
de la auditoría. Para ello se debe tener en mente el propósito de los
mismos: máximo rendimiento del personal y de las maquinarias e
instalaciones, máximo flujo de materiales y productos, mínima
asignación de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la
meta de lograr el mínimo costo total unitario promedio, o igualar el
precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya
producción lograría que los retornos en las inversiones sean máximas
para los accionistas. (Los términos utilizados para la fábrica aplican
para la unidad hospitalaria)
En la práctica, no se logra una separación tan marcada entre cada una de
las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripción tan delimitada
que hemos hecho aquí obedece a una finalidad puramente académica
para facilitar la comprensión de los puntos mencionados.
2.4 Resumen
La aplicación de Métodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la
analítica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar
cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los
movimientos inútiles.
La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de
condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de
movimientos en el mismo orden en el que suceden en la práctica y c)
Seleccionar de estos registros la serie más apropiada (menor duración,
menor costo) para ejecutar un trabajo
Al aplicar métodos se debe poder responder a preguntas como ¿Cuál es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Sólo así se
lograría tratar “... con espíritu científico los problemas que se consideren
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común"
En el proceso de instalación de una unidad nueva productora de bienes o
de servicios, se deberá efectuar:
1. El Análisis del Mercado y Diseño del Producto o Servicios
(determinar el mercado potencial que tendría la producción, su
impacto entre los productores de bienes o de servicios similares,
alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e
inversiones),
2. La Ingeniería del Producto (el proceso a seguir en la atención,
admisión y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.)
3. Distribución de Planta (ordenamiento físico de las instalaciones,
sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los
trabajadores, de la información; Especificar las posiciones de las
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas,
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos deberán ser
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos)
4. La Inclusión del Personal en el Proceso (Cuántas personas y
especialidades en consulta externa, en emergencia, en
hospitalización)
5. Diseño de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y
control de la producción, de la calidad, de los costos, de auditoría.
Para lograr el máximo rendimiento del personal y de las
maquinarias e instalaciones, máximo flujo de materiales y
productos, mínima asignación de recursos a los productos, nivel de
calidad adecuado y alcanzar así la meta del mínimo costo unitario,
o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la
cantidad cuya producción lograría que los retornos en las
inversiones sean máximas
2.5 Ejercicios
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un
vendedor en un almacén de ventas de electrodomésticos
2. En el mismo almacén del ejercicio previo, describa tres actividades
realizadas por el jefe o director del almacén, y otras tres realizadas
por el jefe de bodega o guardalmacén
3. En un taller de mantenimiento mecánico y eléctrico, describa tres
actividades que usted considera podrían ser sujetas de estudio de
métodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una
de las máquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del
taller.
4. ¿Cuáles podrían ser los motivos por los cuales escogería las
actividades del ejercicio anterior?
5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, ¿Cuál es la
característica más abrumadora y más molestosa para los
pacientes?
6. En el ejercicio anterior, ¿Por qué es abrumadora? ¿Por qué es
molestosa?
7. En el ejercicio cinco, ¿cuál es la actividad que usted analizaría lo
antes posible? ¿Por que?
8. Remítase a los ejercicios cinco al siete inclusive; ¿Ha notado usted
alguna similitud en la consulta privada de un médico de la
localidad? ¿Qué podría hacer para mejorar esa situación?
3. El Factor Humano
La Dirección de las empresas, constantemente preocupada por problemas
de índole financiera, comercial o técnica, asigna gran parte de su tiempo y
capacidad a la búsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus órdenes.
La Dirección olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos
que motivan a quienes hacen Dirección, y con frecuencia se observa a
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a
ésta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los
trabajadores".
Desconocen que la empresa, físicamente, no existe en más medida que la
que corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes
transmiten - vía decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas,
su forma de sentir su entorno socioeconómico, sus anhelos, sus
sentimientos.
De aquí que un analista sin prejuicios verá que el temor a lo desconocido
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier
organización, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone
con mayor liberalidad.
He aquí el por qué de la necesidad en el Ingeniero de Métodos de poseer
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicología, y de aplicar
mucho tino en su utilización. Por la misma razón es preferible que quien no
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza
sin el asesoramiento o la guía de una persona que domine el área; si se
manifestare algún tipo de resistencia o no-colaboración entre los
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deberá a que el ejecutor del
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.
Para que la Ingeniería de Métodos contribuya eficazmente el aumento de
la productividad, es necesario que, previa a su utilización, las relaciones
entre la Dirección y los trabajadores sean lo más cordiales.
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la
Dirección, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un
nuevo truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más, y
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrán participación alguna.
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el
único objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fácil
demostrarles que mayor producción no significa mayor esfuerzo y fatiga
para el trabajador, sino una utilización científica, más razonada de sus
cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga y el aprovisionamiento
de situaciones más cómodas para el trabajador.
Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y
trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho
empeño en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes
que los ejecutores de un estudio como el que aquí expone, y que, con
frecuencia, tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos
prácticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecución
de su trabajo, podría deberse a que no aplican un método sistemático para
resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la
Ingeniería de Métodos, y lo que es peor aún, desconociendo que exista
esta técnica y su denominación.
3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos

Se manifiesta su relación desde el momento de iniciar la aplicación de esta
técnica, ya que no se pueden esperar condiciones favorables para su
ejecución si es que la Dirección no presta el máximo apoyo y la debida
comprensión a la técnica y sus ejecutores.
Es común en las organizaciones, la tendencia que tienen las personas a
amoldar su actitud con las normas que rigen la actitud de sus jefes o
superiores, y es esta la razón por la que es preciso vender a la Dirección la
idea precisa de la Ingeniería de Métodos.
3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos

El supervisor y la Ingeniería de Métodos mantienen un grado tal de
complejidad en sus relaciones, que si bien, el primer obstáculo
cronológicamente hablando lo constituye la Dirección, en la práctica, el
más difícil y a veces insalvable obstáculo lo constituye el Supervisor.
Para obtener resultados satisfactorios, o menos que eso, sólo para poder
ejecutar las fases preliminares de un Estudio de Trabajo, es imprescindible
persuadir al supervisor de nivel medio, Jefe de sección, jefe de obra o
supervisor, de los objetivos, técnicas y beneficios de la Ingeniería de
Métodos.
Si no se consiguiera persuadir o inquietar al supervisor, será casi seguro
que el trabajador no respetará a esta Técnica ni a quienes pretendan
ejecutarla.
La posición difícil y a veces obstruccionista que adoptan los supervisores,
es comprensible si consideramos que:
a) El más afectado por el estudio, ya que, es muy posible que se llegue
a demostrar que el trabajo que ha efectuado y dirigido durante tanto
tiempo, no ha estado hecho tan correctamente como se pensaba. Si
se consiguiera, por ejemplo, aumentar notablemente el rendimiento
de la organización, pensará que ha perdido prestigio y categoría ante
sus superiores y sus subordinados.
b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los
programas, diseña los métodos, fija los horarios, determina
rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado
de alguna de esas funciones, pensará que está perdiendo categoría,
y a nadie le agrada pasar por esa experiencia.
c) Si surgiera algún conflicto o malestar entre los trabajadores, el
supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situación es él
mismo; y podrán haber otros problemas que el supervisor, gracias a
su experiencia, podría preverlos, y, para no verse complicado en
esas situaciones, quisiera “no mover las cosas y dejarlas tal como
están”.
d) En un sinnúmero de empresas se suele investir de las
responsabilidades de supervisión a aquellos buenos trabajadores
que tienen mayor antigüedad en el trabajo. En otras empresas, esta
denominación recae en personas que se han preparado para el
efecto, siguiendo cursos de especialización sobre la tarea que
ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasión es
tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por “mayor
antigüedad en la mejor ejecución de una tarea”. En efecto, este
grupo de personas sabe por qué han llegado al puesto, y debido a
esto, tienen hábitos buenos y malos muy arraigados, y estos últimos
deberán ser modificados.
e) Es común que el supervisor abiertamente manifieste que “los años
de ejercicio de su profesión le impiden tener algo que aprender de
quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizás no ha hecho
ninguna de las tareas que pretende corregir”.
Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, éste
siempre verá con malos ojos la entrada del ingeniero de métodos en su
lugar de trabajo; pero si éste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda
resultante será, simplemente, inestimable.
Con el propósito de mantener una buena relación con los supervisores, es
de utilidad observar las siguientes premisas:
• Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o
de sustituir al supervisor.
• Nunca se debe dar órdenes directamente a los trabajadores; todas las
instrucciones necesarias serán impartidas con el consentimiento y a
través del supervisor respectivo.
• Deberá indicarse a los trabajadores, cuando éstos hagan preguntas
que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las
respuestas.
• Nunca se deberá expresar ante los trabajadores, opiniones que
puedan interpretarse como una crítica al trabajo del supervisor.
• No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la
Ingeniería de Métodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo
ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas
rebatibles por los trabajadores.
• Se deberá solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible,
aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del
asunto en cuestión.
• Así como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la
Dirección, es el supervisor quien debe presentar al técnico ante los
trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de métodos sin haber
sido presentado formalmente ante los niveles involucrados.
Quizá parezcan excesivas en su contenido y ejecución las
recomendaciones hechas aquí, pero un sencillo análisis permite ver que
sus fundamentos son el sentido común, la buena educación y los principios
más elementales de las técnicas de organización.
Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Métodos y el supervisor
tengan más confianza entre sí, y que este último acepte, convencido, los
principios y objetivos de la Ingeniería de Métodos, se podrá entonces hacer
una observación menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta
que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador
tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por
mantener su autoridad.
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos

Estos constituyen el tercer grupo de relaciones a considerar en este
complejo asunto del factor humano. Entre las diferentes vinculaciones que
de aquí se derivan, tenemos:
• Es motivo de gran interés entre los trabajadores el hecho simple de
que un miembro tan cercano a la Dirección se tome la molestia de
dirigirse a ellos, de hablar de su trabajo y de sus problemas.
• Posiblemente, el arribo de un especialista en Métodos, es la primera
oportunidad que tienen los trabajadores de ver que una persona, de
instrucción superior, trabaja con ellos en su puesto de trabajo. Esto
suele producir un efecto importante, ya que ellos nunca pensaron que
pudiera haber un jefe que no les grite, que no los trate mal y que
parece saber más que el supervisor. Aquí se debe evitar un aspecto
peligroso, el cual podría ser, fomentar el ya creciente acercamiento de
los trabajadores hacia el Ingeniero de Métodos, lo cual conlleva la
reacción lógica del supervisor.
• Se creará un ambiente más favorable de trabajo, si se informare a los
trabajadores de los principios, objetivos y resultados de la labor que se
está ejecutando.
• Los trabajadores verán de muy buen agrado, todo aquello que
contribuya a eliminar o a reducir tareas pesadas, sucias, y las
interrupciones de trabajo, siendo recomendable, por tanto, emprender
en estas actividades para crearse un buen ambiente inicial, dejando
para otro momento el estudio de las demás actividades.
• Los trabajadores calificados y de mayor edad constituyen, al igual que
los supervisores, los obstáculos mayores para cualquier cambio que se
pretenda, y si la metodología y el rendimiento que ellos tienen son
razonablemente aceptables, en algunos casos será preferible dejarlos
tranquilos y hacer las gestiones con aquellos trabajadores que acepten
de buen grado las instrucciones. Si se llegara a este punto, quizás sea
útil que el Ingeniero de Métodos resalte que la mayor parte de su labor
no es precisamente modificar el aspecto especializado del trabajo ni el
proceso de producción en sí; sino que trata básicamente, de eliminar el
desperdicio de movimientos en que se incurre al levantar, recoger,
depositar objetos, con lo cual se permite que el trabajador calificado
pueda dedicarle más tiempo a la labor especializada de su trabajo.
• A muchos trabajadores les desagrada la presencia no sólo de un
cronometrador, sino la de cualquier persona que, siendo ajena al
trabajo, los observe analítica y detenidamente por esta razón, el
Ingeniero de Métodos debe conseguir que los trabajadores se habitúen
a su presencia antes de empezar a cronometrar o a medir el trabajo en
cuestión.
• El desempleo y el cambio de Departamento o de trabajo son motivos
de preocupación por parte de los trabajadores; esto se constituye en
un auténtico problema de la Dirección, la cual deberá trazar la política
más adecuada tomando en consideración el espíritu que anime a las
agrupaciones laborales.
• A fin de no exagerar la importancia del personal en las empresas
industriales o de servicios, diremos que es posible obtener notables
incrementos en productividad en el funcionamiento de las
instalaciones, en el aprovechamiento de los locales, y en el
rendimiento de los materiales, antes de entrar plenamente en la
productividad de la mano de obra.
• Los trabajadores manifiestan su descontento cuando, ante todo intento
por mejorar su producción, recomiendan, primero, corregir deficiencias
de la Dirección que saltan a la vista. “¿De qué sirve indicarle a un
trabajador la manera de producir más, si se ve constantemente frenado
en su trabajo por la falta de materiales, por averías de máquinas, por
exceso de productos en almacenamiento para la venta y en general,
por cualquier otra falla imputable a la Dirección?”
3.4 Metodología para Resolver Problemas

Los pasos que describimos a continuación, resultan útiles para la solución
lógica y sistemática de casi todos los problemas en cualquier área. Se
enfatiza el elemento humano como un factor de primera importancia en la
identificación y solución de problemas empresariales operativos
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Decimos que hay un problema
cuando, ante una situación dada indeseable, existe más de una
manera de modificar tal situación. En esta etapa se incluye el
reconocimiento mismo del problema, de su existencia y localización,
a fin de exponerlo de la manera más clara posible. Igualmente debe
manifestarse si debe ser resuelto el problema, así como el momento
oportuno en que deba hacerse su análisis y solución.
Como punto inicial, lo más aconsejable es definir el problema en
líneas generales, y luego, fijarse el menor número posible de
limitaciones o restricciones, a fin de permitirse mayor libertad en
imaginación de soluciones. Esto no quiere decir que se deba pasar
por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta
donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mínimo, y una vez
hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera
magnitud
En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema
que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir
hacia atrás en el proceso y remontarse a considerar actividades que
le preceden, o quizás, a actividades que le son posteriores.
En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya
solución se pretende, sea realmente un problema y no una
consecuencia de una serie de condiciones de antes o después del
mismo.
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe
entrar en la obtención de todos los datos pertinentes al mismo. Se
debe determinar en forma explícita cuáles serán los criterios de
valoración de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el
mínimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga
preferible a una solución sobre otra. Otros criterios pueden ser: la
menor inversión de capital, menor requerimiento de espacio
adicional, la máxima utilización de los materiales, el máximo flujo de
pacientes en una organización de salud, etc.
Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior
deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen
ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solución, es
necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no
conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consideró necesarias.
A veces, también, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias,
debidas principalmente a algún tipo de experiencia negativa, o a
prejuicios, etc.
Entre la información que es necesario recabar en esta fase, tenemos:
importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestión; volumen
de producción; número de trabajadores relacionados con la tarea;
vida probable del proyecto.
A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeñas partes
y luego proceder a su análisis por separado. También es bueno
saber de cuánto tiempo se dispone para solucionar el problema.
3. BÚSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el
objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las
restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoración.
Evidentemente, la solución ideal de un problema es eliminar la causa
básica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema
desaparece. ¿Cuál es la causa básica para que surgiera este
problema?
Hemos dicho que la eliminación de la causa básica es la solución
ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos
que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la
eliminación y/o simplificación de la causa básica no encontráremos
las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos
conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno
considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a
fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles.
Para buscar ideas que nos ayuden en la solución de los problemas,
es necesario aplicar la imaginación, la inventiva, y esto se puede
lograr siguiendo la lógica sistemática de eliminación, simplificación, y
análisis descrita en los párrafos anteriores, y que requieren de
esfuerzo y participación individual; o bien mediante el esfuerzo
colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan
sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un
minucioso análisis.
Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lógica
sistemática para la solución de problemas, expone el siguiente
ejemplo sobre el asunto:
“En una ocasión, había dos hombres en una isla, a los cuales les llegó la
noticia de que durante la guerra, algunos soldados habían ido en un camión
militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ahí
habían enterrado un tesoro fabuloso.
Ambos pensaron que sería sumamente agradable poder encontrar el tesoro y
apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se creó en
ellos una situación de rivalidad. El primero cogió una pala y con ella
recorrió toda la isla cavando y picando en todo lugar. Exploró debajo de las
rocas, cavó al pie de los árboles, se detuvo en los puntos en que la tierra
presentaba diferencias, etc.
El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusión de que, ante
todo, debía conocer todas las carreteras de la isla, y así lo hizo, dibujando,
además, un mapa con todos los posibles caminos. A continuación, examinó
todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que
impedirían el tráfico del camión militar. Después eliminó aquellas
carreteras que terminaban en zonas graníticas en las que era imposible
excavar, y así, se quedó con sólo dos carreteras. Habiendo creado todas las
posibilidades, eliminó las que no reunían las condiciones básicas. Cavó al
final en la primera pero no encontró el tesoro. Más, al final de la segunda,
lo encontró sin dificultades. Mientras tanto, su amigo seguía correteando
por toda la isla, probando aquí y allá, buscando, con frenesí la solución a su
problema”.
De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarán en
la búsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la
Ingeniería de Métodos.
4. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES
POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran
número de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se
podrán eliminar rápidamente, y el resto deberá ser sometido a un
riguroso examen.
No se puede hablar de una solución única y exacta, sino que,
realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente,
podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solución ideal; b) la
solución recomendada para su ejecución inmediata, y c) la solución
que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones
actuales que la hacen impracticable.
Para los fines de valoración de las soluciones, es necesario un
análisis de las dificultades y los costos que acompañen a cada una
de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecución como en el futuro.
Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues
ya hemos visto cómo un jefe de sección o de taller, es decir, el
supervisor, puede dar al traste con la solución más acertada. Por
eso, a veces la solución “recomendada para aplicación inmediata”
suele ser la que cuenta con la aprobación y aquiescencia del
supervisor.
5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En
algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien
deba llevar a la práctica dicha solución. Es entonces cuando la
solución debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo
contenido justifique la adopción de la misma, pudiendo incluirse los
planos, diagramas y gráficos utilizados en el trabajo. Si así se
conviniere con la Dirección de la Empresa, puede hacerse una
revisión periódica para comprobar los resultados y dificultades que se
puedan derivar de la implementación de la solución, y con esto,
quizás se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo
de solución de problemas se repetiría.
Cuando quien halla la solución deba llevarla a la práctica, debe tener
presente todos los aspectos enunciados hasta aquí y los que se
verán más adelante, cuya correcta interpretación y ejecución
determinarán el éxito de su gestión.
3.5 Resumen
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda
organización, no sólo por lo que el individuo como ente productivo pueda
lograr sino también por el impacto que sus decisiones y comportamiento
exterioricen, impactando a la producción de las instalaciones, de los
equipos, de la organización en general.
Personal insatisfecho o mal tratado es garantía de baja productividad
empresarial. La empresa, físicamente, no existe en más medida que la que
corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes transmiten -
vía decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno
socioeconómico, sus anhelos, sus sentimientos.
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Dirección,
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo
truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más. Se debe
insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el único
objetivo de esta materia, que mayor producción no significa mayor
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilización científica, más
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga, la
adopción de situaciones más cómodas para el trabajador. Así se lograría
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,
el personal se desempeñaría con eficiencia y con altos niveles de
competitividad.
La dirección, la supervisión y los trabajadores son los tres niveles básicos
organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realización del
estudio de métodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes
etapas en este proceso: a) Definición del problema, b) Análisis, c)
Búsqueda de soluciones factibles, d) Valoración de las alternativas y
selección de la solución, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha
de la solución
3.6 Ejercicios
Seleccione entre los paréntesis la palabra o frase adecuada para cada
caso:
1. La sección despachos de mercadería de un gran almacén tiene tal
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son
frecuentes. Esta condición podría cambiar, dicen los gerentes, los
supervisores y los despachadores, con la adopción de cualquiera, o
combinación de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar
más personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la
sección, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de métodos
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa básica de tal
situación
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la
dirección, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y
luego con (los supervisores / los despachadores)
3. Los objetivos de su presencia serán determinados por (la dirección,
los supervisores / los despachadores). Los datos básicos serán
obtenidos de (la dirección, los supervisores / los despachadores)
4. Las alternativas y la solución diseñadas deberán ser discutidas y
revisadas con (la dirección, los supervisores / los despachadores)
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situación es debida
a (la dirección, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)
6. La falta de material, identificada por la dirección como la causa de
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos
7. El problema previo es uno cuya solución se relaciona con a)
métodos, b) ética y moral, c) educación, d) a, b y c juntos
8. Un hospital general de atención pública tiene dos puertas de
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener
turnos para su atención. La norma es que únicamente quien
“colabora con los porteros” en sus dos ubicaciones, tiene acceso al
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la
sala de espera está por reventar. Usted, asesor del hospital,
recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un
memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su
atención, c) que los porteros no permitan más accesos cuando la
sala de espera llegue a los ¾ de su capacidad, d) que se
incremente los salarios a los médicos, e) Ninguno de los puntos
anteriores, f) ¿Por qué? g) ¿Qué haría?
9. Luego de cumplir con el proceso de diseño para solucionar
problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su
recomendación como solución al problema planteado. Durante su
exposición, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta
recién llegada a su despacho para el reemplazo de equipos
relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente
interesante. ¿Qué acción tomaría usted?
10. En el problema anterior, su solución está centrada en acciones
relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicación. La
propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitución de
personal por maquinaria. ¿Ahora se tiene otro problema?
11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el análisis de
esta nueva alternativa, ¿Cómo queda usted ante los supervisores y
ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jamás se les había
indicado de sustitución del personal?
4. Productividad y Sociedad
4.1 Índice de Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos
utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra,
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinación de
los anteriormente enunciados.
El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de Productividad.
Producción
Índice de Productividad =
Recursos
Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor
numérico conque se designa o denomina a la productividad.
De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación del
objeto en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cual
se logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un
sencillo análisis matemático de tal relación:
a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.
b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.
c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al
coeficiente de crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del
análisis numérico de la relación general de productividad, y en la realidad,
lo que se consigue, es el último de los caminos descritos, cual es, al
aumentar la producción, controlar que los recursos aumenten en una
proporción menor al aumento de producción.
También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u
organizaciones, o períodos operativos antes y después de una acción o
decisión importante Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la
cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso
cualquiera, aunque ellos no estén directamente relacionados: el hospital A
obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en
su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por
trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20
millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para
obtener esta producción, es 18 millones de dólares. Su productividad, y en
consecuencia, su índice respectivo, será:
20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación
siguiente: producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad
ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos
establecer, por comparación, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la
productividad de dicha empresa:
1.25 − 1.11
100 = 12.6%
1.11
4.2 Proyección Social

Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio
social en el que nos desenvolvamos, se pueda contar con artículos y con
servicios en condiciones de consumo más ventajosas para su adquisición:
el aumento de la productividad implica la reducción del costo unitario, y,
por consiguiente, se incrementa la posibilidad de sacar al mercado
productos y servicios a precios también inferiores a los comunes.
Los muebles, adornos, productos eléctricos, ropa, alimentos, sanitarios,
materiales de construcción, educación, seguros, seguridad pública, salud,
etc., todos ellos son productos de consumo o servicios. Puesto que la
Ingeniería de Métodos tiene como campo de acción precisamente los
centros de producción de dichos artículos o servicios, su correcta
aplicación se hará palpable al medio social en el momento en que se
pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.
Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos
tiene en la productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es
independiente de los demás. El peso con que se deba considerar a cada
uno de ellos: tierra, materiales, mano de obra, etc., dependerá siempre de
la empresa en cuestión y del país en el que se labore.
En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido
comparado con el de los materiales o con el de las instalaciones, será el
mejor aprovechamiento de estos dos últimos recursos los que ofrezcan las
mejores oportunidades de reducción de costos.
En países en vías de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son
escasos, y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aquí
será de prioritaria importancia procurar el mejor aprovechamiento de las
máquinas, instalaciones y de la mano de obra calificada, resultando
ventajoso aumentar el número de trabajadores no calificados si es que con
ello se logra aumentar el rendimiento de los trabajadores mejor pagados.
Lógicamente cuando se opte por esta última solución, deberá demostrarse
lo acertado de la misma con un sencillo cálculo económico.
Se ve, pues la trascendencia de la Ingeniería de Métodos y de sus
ejecutores, en el desarrollo del medio social: gracias a su gestión se
obtienen productos y servicios en mayor cantidad y a menor costo,
haciendo su adquisición menos difícil para la humanidad, lo cual, en
definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nación.
4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación

Llamamos tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo
invertido por trabajadores o por máquinas o instalaciones para llevar a
cabo una operación, o para producir una cantidad determinada de
servicios. Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a
continuación, sirviendo de ayuda para fines de comprensión, la
observación simultánea de la figura 1: Tiempo Total de Operación.
El Contenido de Trabajo Total es uno de dos grupos en la figura 1, y
significa la cantidad de trabajo invertido en la ejecución de un producto o
de un proceso determinado, y se lo evalúa en horas-hombre y/o en horas-
máquina.
Llamamos hora-hombre (H-H) al trabajo de un hombre en una hora. Se
conoce como hora-máquina (H-M) al funcionamiento de una máquina o de
una instalación durante una hora. El contenido de trabajo total incluye al
contenido básico y al trabajo suplementario.
Contenido Básico de Trabajo
Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una operación o en
fabricar un producto, si es que el diseño y las especificaciones fueran
perfectos y, en consecuencia, no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por
ningún concepto. Es el tiempo mínimo irreducible que se invierte en
ejecutar un trabajo. Este concepto, que debe ser la meta de todo estudio
de simplificación de trabajo, es una condición teórica e ideal que, por sí
sola, casi nunca se logra en la práctica.
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño

Es el tiempo excesivo que se invierte en la fabricación de un producto (o
en la prestación de un servicio) debido a las características propias del
mismo. Este tiempo es posible reducirlo. Ello se presenta cuando el
producto y sus componentes están diseñados de manera que es imposible
utilizar las máquinas más veloces o aprovechar la velocidad disponible de
las máquinas existentes, o cuando se somete a los trabajadores o a los
clientes a largas caminatas en búsqueda de servicios, de insumos, etc.
Una de las primeras medidas a tomar será corregir el diseño, eliminando
aquellas especificaciones que causan exceso en el contenido de trabajo,
siempre que la Dirección y las condiciones de comercialización lo
permitan. Ver figura 2.
Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación
Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo,
debido a deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos
métodos de fabricación o de generación de servicios, o a veces, a
dificultades inherentes al proceso mismo de operación. Este caso se
presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina de tipo y tamaño
inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona
adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las
condiciones de alimentación a la máquina ocasionan paradas prolongadas.
Refiriéndonos al proceso, podrían ser variaciones de temperatura, de
presión, etc. También cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o
cuando la disposición de la fábrica o del área de trabajo impone
movimientos innecesarios ocasionando pérdida de tiempo y de esfuerzo.
Ver figura 3.
Tiempo Improductivo Total
Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integración origina el
tiempo total de operación. Se considera tiempo improductivo total a
cualquier interrupción que obliga al trabajador, a la máquina, a las
instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que
deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupción, tarea alguna por
finalizar o completar el trabajo.
Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestión individual o
colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es
debido a 1) deficiencias de la dirección, y 2) deficiencias del trabajador.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección es el
tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina permanecen inactivos
porque la Dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades
de una manera eficiente.
Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección:
• Una política de ventas que permita un número excesivo de
variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no
tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las máquinas
estén inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptación
para fabricar las diversas variedades.
• No normalizar las partes componentes de una variedad de
productos o de servicios.
• No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de
herramientas, paralizando la organización y la mano de obra.
• No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido.
• No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor
sostenida del trabajador.
• Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de
trabajo, lo cual ocasiona pérdidas de tiempo.
Tiempo improductivo imputable al trabajador es el tiempo durante el

cual el hombre y/o la máquina o instalación permanecen inactivos por
causas que puede corregir el trabajador. Esto ocurre cuando el trabajador
se ausenta del lugar de trabajo sin causa justificada, cuando llega tarde al
trabajo, cuando no se pone a trabajar inmediatamente después de haber
registrado su entrada, cuando trabaja deliberadamente a un ritmo
demasiado lento, cuando trabaja con descuido ocasionando desperdicio
de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando no observa las normas
de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc.
Poco o nada es lo que puede hacer el trabajador por modificar las
condiciones de trabajo, y es lógico suponer que corresponde a la
Dirección, obligatoriamente, hacer las modificaciones o cambios
pertinentes.
Las figuras 2 y 3 dan una rápida interpretación de la interrelación de estos
factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de
fabricación.
4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación

El término “Dirección” ha merecido, a través del tiempo, muchas
definiciones. En una forma sencilla, diremos que “Dirigir es organizar y
controlar cualquier género de actividades a fin de obtener resultados
determinados”.
Dirigir es una ciencia y es un arte. Hay muchas técnicas de Dirección cuya
aplicación correcta y sistemática producirán resultados posibles de prever
con bastante exactitud Lo esencial es que la utilización de estas técnicas
sea de una manera sistemática, procediendo paso a paso, desde lo que se
conoce hasta lo impreciso, lo vago, lo desconocido.
Decimos que es ciencia porque su utilización obedece a un procedimiento
sistemático de investigación, de planificación y de control. Decimos que es
un arte porque las técnicas de la Dirección se aplican a los seres
humanos, cuyo comportamiento no puede regularse con la precisión con
que las leyes físicas actúan sobre la materia, y porque son seres humanos
quienes pretenden su correcta ejecución.
Con la comprensión del tiempo total de fabricación o de servicio, sus
elementos constitutivos y las causas de su mayor o menor dilución,
pasemos ahora a ver algunas de las técnicas de las que dispone la
Dirección para controlar esas causas, es decir, para reducir el tiempo total
de operación. (Figura 4)
Para reducir el Tiempo suplementario debido al diseño del producto,
la Dirección cuenta con:
• Desarrollo del Producto. Consiste en someter a estudio y ensayo al
producto o al servicio, a fin de mejorar el rendimiento de los medios
de producción y facilitar su ejecución. Está comprendida entre el
diseño y la producción a gran escala.
• Instalación experimental, también llamada planta piloto, es una
pequeña instalación que sirve para ensayar procedimientos o
productos de laboratorio, e investigar cualquier tipo de problema que
pudiera surgir durante su procedimiento y/o su utilización final.
• Especialización. Consiste en dedicar con carácter de exclusivos,
ciertos recursos productivos a la producción de una determinada
gama de productos o variedad de servicios.
• Normalización. Es establecer un modelo determinado para un
producto, para una gama de productos o componentes o servicios, o
para un procedimiento determinado. Establece los límites de
variación o tolerancias.
• Estudio de Mercado. Es la recopilación, registro y análisis de todo lo
pertinente con la venta de productos o servicios, incluyendo los
medios de distribución al consumidor, presentación, etc.
• Estudio de las necesidades de la clientela. Algunos estudiosos
incluyen esta técnica en el estudio del mercado, y ello nos parece
muy lógico. Se la define como la recopilación, registro y análisis de
toda la información que se obtenga de los compradores o usuarios a
cuyo juicio se permitirá utilizar mejor los productos o los servicios, o
lo que es lo mismo, satisfacer mejor sus necesidades.
• Estudio del producto. Investiga la naturaleza y las características de
un artículo potencial o ya existente
• Control de calidad. Comprueba la calidad del producto o de sus
componentes, o de un servicio, durante sus diferentes estados,
desde materia prima hasta su transformación en producto terminado,
o desde instalaciones y recursos hasta convertirse en servicio
proporcionado. Determina las comprobaciones a efectuarse para
determinar si cualquier parte de un producto o el producto mismo, o
fase de un servicio se ajusta a los límites de variación o tolerancias
previstas.
Para reducir el tiempo suplementario debido a los métodos de

operación, la Dirección cuenta con:
• Planificación del proceso. Prepara, antes de iniciar las operaciones,
planes detallados de los procedimientos de fabricación o de servicios
necesarios.
• Investigación del proceso. Estudia la naturaleza y características de
un determinado proceso de fabricación o de ejecución de tareas.
• Mantenimiento. Es el servicio sistemático que se presta a las
instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su
correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los
mismos.
• Estudio de métodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto.
• Entrenamiento del recurso humano. Es la formación sistemática que
se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades
manuales, con la finalidad de asegurar la adopción de buenos
métodos o de corregir los deficientes.
Para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección, ésta
cuenta con las siguientes técnicas:
• Planeamiento y control de la producción. Es la ordenación de
programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que
tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una
tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los
materiales, operaciones de las máquinas y actividades de la mano de
obra.
• Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las
cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares
precisos, asegurando la adquisición de los mismos en las
condiciones más ventajosas.
Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe
tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho
tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que
normalmente lo siguen en una forma quizás inconsciente, ritmo que les
permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el
trabajador se habitúa a este ritmo, no podrá trabajar más deprisa, salvo
durante períodos realmente cortos, y se sentirá molesto si se lo obliga a
trabajar a un ritmo más lento del que ya se impuso.
Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo
hace en la forma adecuada, desembocará en un excesivo número de
errores al adoptar el nuevo ritmo.
Esta clase de tiempo improductivo se verá notablemente acortada, si se
lograra eliminar o reducir los períodos de no trabajo del recurso humano.
Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los
compañeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos,
las frecuentes pausas para fumar, etc.
Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que
sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aquí se debe tener presente
que con malas condiciones de trabajo será muy difícil trabajar en una
forma ininterrumpida durante períodos prolongados de tiempo.
Además, si la Dirección tiene para el trabajador muy pocas
consideraciones respecto a su condición humana haciéndolo sentir como
un instrumento más de la producción y sólo eso, no se podrá esperar,
pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente
necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es
que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o
planes generales de la Empresa.
Los factores descritos en este punto son considerados por la

Administración como política de personal. Esta técnica de la Dirección
determina la política general que la empresa adopta en las relaciones con
sus empleados: formas y condiciones de pago, servicios de previsión
social, relaciones sindicales y todas las demás cuestiones en que la actitud
de la empresa pueda influir en la vida y bienestar de los trabajadores e
inclusive, de sus familiares.
El sistema de pago con planes de incentivos, llamado también
“remuneración por rendimiento”, es una técnica muy utilizable en este
punto. Se da esta denominación a todo sistema de pago de jornales en el
que el monto del salario a cobrar dependerá de la producción obtenida por
los trabajadores. Son varios estos sistemas, según que se considere el
trabajo individual, el trabajo colectivo, y el factor de participación que sobre
el trabajo en exceso tuviera el trabajador. Con esta modalidad se estimula
al trabajador para que produzca más de lo establecido, ya que el valor de
su sobre o cheque estará en función del esfuerzo que él haya generado.
4.5 Resumen
La productividad, la relación entre producto obtenido y recursos utilizados,
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilización
de recursos que caracteriza a una operación u organización productiva.
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque más hacia el
contenido básico, el índice de productividad será mayor. El trabajo
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del
tiempo total de operación, o de fabricación, o de prestación de un servicio
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad
sometida a análisis.
La dirección cuenta con un gran arsenal de herramientas académicas y
profesionales para simplificar el tiempo total de operación, mejorar los
niveles de productividad y poner a disposición de la sociedad bienes y
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribución a
mejorar el nivel de vida de la población.
4.6 Ejercicios
En una negociación para comercio internacional, tres países abordan el
sector de fabricación de alimentos y bebidas. El país “Mi vecino” tiene una
producción histórica mensual de 34 millones de dólares a precio de venta,
y da trabajo a 2,500 personas. El país “Norte” produce 88 millones
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El país “Sur” tiene una
producción mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.
1. Calcule los índices de productividad del personal para cada uno de
los tres países
2. ¿Cuál es la unidad o dimensión de los indicadores previos?
3. ¿Cuál de los tres países experimenta mayor eficiencia en la
producción de su personal? ¿Por qué?
4. ¿Cuál de los tres países manifiesta la peor productividad de
personal?
5. ¿En cuál de los tres países habría mayor probabilidad de encontrar
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo
suplementario? ¿Por qué?
6. ¿En cuál de los países debe haber mayor concentración de
maquinaria de producción para la fabricación de alimentos y
bebidas?
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿la
producción de cuál país dominaría los mercados de los otros?
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿quiénes
disfrutarían, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y
bebidas?
9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿Cuáles
inversionistas estarían en grave riesgo de perecer ante la
competencia?
10. Si se cumplieren las condiciones para la producción monopólica de
Sur, ¿los precios bajos se mantendrían?
11. ¿Qué se necesita para que los tres países abran sus fronteras
entre sí a la producción de alimentos y bebidas?
12. En el país “Mi Vecino”, sus 40 mil médicos producen 18 millones de
consultas para la población de 12 millones de habitantes. ¿Cuál es
la productividad de los médicos en consultas diarias?
13. ¿Cuál es el beneficio que cada habitante de “Mi vecino” recibe de
sus médicos en consultas anuales por habitante?
14. Si las condiciones económicas, sociales y de producción médica se
mantuvieren en “Mi vecino” pero se incrementare el número de
médicos a 60 mil, ¿Cuáles serían las respuestas a las preguntas 12
y 13 anteriores?
5. El Estudio de Métodos. Fases
5.1 Visión General
Conocemos que el estudio de Métodos es una de las dos partes de la
Ingeniería de Métodos, y que es definida como “el registro, análisis y examen
crítico y sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces de
ejecución”.
Los fines del Estudio de Métodos son:
• Mejorar los procesos.
• Mejorar la disposición de la fábrica, del taller y/o de los lugares de
trabajo.
• Mejorar el diseño del equipo y de las instalaciones en general.
• Mejorar la utilización de los materiales, maquinaria y mano de obra.
• Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas
innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga.
• Favorecer la creación de mejores condiciones ambientales para el
trabajo.
Ya conocemos el procedimiento básico a seguir durante la solución de
problemas. En lo que específicamente se refiere al Estudio de Métodos,
sus fases de ejecución son las que se mencionan a continuación; nótese
que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas
corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de
problemas del capítulo 3.
a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a
Definir el problema
b) Registrar todos los hechos pertinentes al método o condiciones
actuales. Cuando no hubiere método actual porque se trata de una
instalación nueva, deberá registrarse toda la información
especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecución.
Equivale a Análisis del problema
c) Examinar estos hechos en una forma crítica y ordenada, utilizando
las técnicas de análisis más apropiadas en cada caso. Equivale a
Búsqueda de soluciones posibles
d) Desarrollar el método más conveniente tanto por su economía como
por su eficacia y aplicación, teniendo debidamente en cuenta las
restricciones y especificaciones que atañan al caso. Equivale a
Valoración y Selección de posibles soluciones
e) Adoptar el método como una práctica uniforme, debiendo
normalizarse el método propuesto, y
f) Mantener dicho método mediante comprobaciones regulares y
habituales.
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de
Métodos. La ejecución de las cuatro primeras es una tarea imprescindible
para quien efectúa el estudio. La realización de las dos últimas
corresponderá a quien implemente las recomendaciones que se deriven
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el
Ingeniero de Métodos que actúa en el plano de asesor.
La ejecución del estudio de Métodos la hemos reducido a esas etapas
sencillas para facilitar su comprensión, pero eso no debe hacer creer que
su ejecución es una cosa fácil y que carece de importancia.
5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea

Hemos visto que, con el propósito de vencer la resistencia de los
trabajadores, las tareas a elegirse como temas del estudio pueden ser
aquellas cuya ejecución sea menos grata para los trabajadores, bien sea
porque requieren esfuerzos inusitados, incomodidad notable o demasiada
suciedad de quienes la ejecutan.
Con el propósito de acelerar las actividades de producción, una vez
vencida la resistencia de los trabajadores, las tareas motivo del estudio
deben ser:
• Las que produzcan desplazamientos frecuentes de materiales o de
personal entre talleres o lugares muy distantes.
• Las que requieran gran cantidad de mano de obra y equipo.
• Las que ocasionen amontonamiento de material, de personal o de
usuarios, retrasando el normal flujo de las operaciones.
Si a pesar de todo el esfuerzo inicial desplegado el estudio causare
profundo malestar entre los trabajadores, es mejor abandonar su ejecución
por muy importante que parezca desde el punto de vista económico, y
propiciar el momento oportuno para intentar nuevamente su ejecución.
Al elegir el trabajo que se va a estudiar, se debe trabajar con la siguiente
lista:
• Identificación del producto y de la tarea.
• ¿Quién propone la investigación? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son los límites de la investigación?
• Cuantía de la producción por día, semana, mes, etc.
• ¿Cuántos trabajadores toman parte en el trabajo? Categorías y
grado de relación.
• Salarios de estos trabajadores.
• ¿Cuál es la producción media diaria por hombre, por equipo, por
sección?
• ¿Cuál es la producción diaria del mejor trabajador? ¿Y del peor
trabajador? ¿Cómo se liquidan sus haberes?
• ¿Tiene la tarea algún aspecto particularmente desagradable o
nocivo?
• ¿Los trabajadores y supervisores quisieran que desaparezca dicha
tarea?
• Costo aproximado de las instalaciones.
• Aprovechamiento actual de la maquinaria (horas trabajadas / horas
posibles).
• ¿Es suficiente el espacio actualmente utilizado? ¿Existe espacio
disponible?
• ¿Hay cambios frecuentes de diseño del producto?
• ¿Las tolerancias de la calidad son demasiado exigentes?
• ¿Cómo se piensa aumentar la productividad en el presente estudio?
¿Mediante la reducción del contenido de trabajo? ¿Mediante un
mejor aprovechamiento de la maquinaria, de la mano de obra?
Una lista como la aquí presente impedirá que el Ingeniero de Métodos se
detenga a analizar una pequeña tarea de banco, lo cual quizás requiera un
minucioso análisis, lográndose ahorrar apenas unos cuantos segundos o
unos cuantos movimientos, cuando en realidad habrá tareas de cuyo
estudio se logrará resultados verdaderamente notables y beneficiosos.
Fijar los límites de ejecución del estudio es algo verdaderamente
necesario, ya que al estar en la fase de investigación se suelen presentar
tentadoras perspectivas de acción en otras tareas, lo cual deberá
acometerse en su oportunidad debida.
5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis

Una vez seleccionada la tarea, la fase siguiente es registrar todos los
hechos relativos al método existente en el caso de Mejora de Métodos, o
toda la información posible pertinente al proceso y sus condiciones de
ejecución en el caso de una instalación nueva. En adelante nos
referiremos, cuando no se otra cosa, a Mejora de Métodos.
La eficacia de esta etapa y realmente de todo el Estudio, depende de la
exactitud con que se la efectúe, puesto que son estos hechos registrados
los que serán sometidos al examen crítico que servirá para el desarrollo
del Método Perfeccionado.
Es tan amplia e importante esta etapa de Registro de los hechos, que para
su correcta ejecución se han ideado variadas técnicas, cuyo estudio lo
haremos en el capítulo titulado “Técnicas de Registro y Análisis”, con la
finalidad de no truncar aquí el hilo continuo de la ejecución del Estudio.
Sería conveniente dar un vistazo al contenido de tal capítulo a fin de tener
una idea con respecto a los hechos que se deben registrar, así como sus
definiciones y alcances, pues la comunicación en Ingeniería de Métodos
es complementada con un lenguaje estandarizado referente a la
descripción de las actividades, su clasificación y subdivisión en elementos.
El análisis de los hechos registrados debe seguir la secuencia de
preguntas cuyas reapuestas guiarán al proceso hacia la obtención de la
solución final.
5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo

En la práctica, esta fase va íntimamente ligada a la anterior, esto es, a la
de análisis de los hechos registrados. Más aún, las fases de registro de los
hechos, análisis de los hechos y desarrollo de la mejor manera de
ejecución de una tarea, son fases cuya ejecución, cuando se tiene
experiencia, es casi simultánea, no pudiendo, en la generalidad de los
casos, decirse exactamente cuando termina la una para comenzar la otra.
En el capítulo “desarrollo del método mejor” veremos que cada grupo de
preguntas termina en una cuya solución contribuye al objetivo básico de
desarrollar un método más conveniente para ejecutar una tarea cualquiera.
Estas preguntas finales son:
• ¿Qué debería hacerse?
• ¿Dónde debería hacerse?
• ¿Cuándo debería hacerse?
• ¿Quién debería hacerlo?
• ¿Cómo debería hacerse?
Sobre las dos etapas últimas en la ejecución de un estudio de Métodos,
esto es “adoptar el nuevo método” y “mantener el método adoptado”, se ha
expresado tanto en el presente trabajo, que no consideramos necesario
insistir en ellas.
5.5 Resumen
Seleccionar el proceso a corregir o diseñar, registrar las actividades
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el método
propuesto son las fases por las todo estudio de métodos debe pasar. Si la
solución escogida debiere implementarse, se deberá especificar las
recomendaciones pertinentes necesarias, así como el proceso de control
para el mantenimiento de la solución.
Las fases de ejecución de un estudio de métodos guardan armonía con las
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con
anterioridad en el capítulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba
en que los conceptos de métodos podrían –si el proceso no fuere
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitaría la
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento
de la productividad en las organizaciones.
5.6 Ejercicios
Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d =
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realización de
un estudio de métodos en una oficina de registro civil:
1. Eliminación de propuestas que incluían contratación de personal
adicional (c)
2. Descripción de las actividades de los ventanilleros (b)
3. Comparación entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)
4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a)
5. Identificación de los procesos que originan amontonamientos (a)
6. Determinación de los empleados que intervienen en los procesos
pertinentes (b)
7. Comparación entre actividades rediseñadas con diferentes
trabajadores (c)
8. Determinación de las capacidades de servicios de los ventanilleros
(b)
9. Especificación detallada de una alternativa, con asignación de
trabajadores a actividades específicas, tiempos esperados de
ejecución de las actividades, y denominación de los responsables
de mantener el método en operación (d)
10. Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d
= desarrollo) las actividades que usted cree podría desarrollar en la
oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad
11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefónicos se
nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los
servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso.
Defina un problema con los supuestos que estime factibles y
seleccione el proceso que podría analizar
6. Desarrollo del Método Mejor

6.1 Introducción
Veremos aquí que el desarrollo del mejor método incluye el análisis de los
hechos y el desarrollo o diseño de alternativas para la solución de
problemas. La finalidad de esta sección es facilitar la correcta utilización de
herramientas de diseño que nos asegure que la investigación y su diseño
generarán un incremento en productividad o una manera eficiente en
costos de proyectar una nueva tarea.
Hemos visto ya, que al proyectar una nueva instalación para un producto o
servicio, se considera el proceso que será necesario adoptar para obtener
dicho producto o servicio, así como la manera de ejecutar dicho proceso.
Al variar las condiciones que dieron origen al método adoptado
inicialmente, éste deberá, también, ser modificado. Entre las condiciones
cuya variación dará lugar a la adopción de un nuevo método, se tiene:
volumen de producción, calidad de los productos, clase y precios de la
materia prima, disponibilidad de las maquinarias, etc.
De aquí colegimos que el método perfecto, el que nos permita afrontar las
variaciones de adopción sin ser modificado, no existe.
Al iniciarse una mejora de métodos, como al proyectarse una instalación
nueva, se debe emplear el ya visto procedimiento general a seguir en la
solución de problemas. Veremos pues, en detalle, las fases de “análisis y
desarrollo del nuevo método.” Con este propósito, se deberá:
• Eliminar todo trabajo innecesario
• Combinar operaciones o sus elementos
• Reordenar las operaciones
• Simplificar las operaciones necesarias
6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario

En nuestro medio es frecuente encontrarse con organizaciones en las que
se realiza trabajo cuya ejecución no aporta a la terminación del producto o
del servicio. De aquí que el estudio de las tareas debiera tener como
objetivo ideal, antes que la simplificación o mejora, la eliminación total de
las mismas.
Si se pudiera eliminar una actividad, se lograría:
• Prescindir de la inversión que pudiera requerirse para mejorar la
actividad.
• Evitar interrupciones que la adopción de una actividad mejorada
pudiera ocasionar.
• Economizar el tiempo necesario para instruir al recurso humano.
Una vez seleccionada la tarea a estudiar, selección sobre la que ya hemos
visto las consideraciones a las que debe supeditarse, se procede, a fin de
eliminar todo trabajo innecesario, a identificar la causa básica, es decir, la
razón para su presencia dentro de la organización o dentro del proceso
que se esté analizando. La pregunta clave es: ¿Podría eliminarse esta
tarea si no existiera su causa básica? Si se obtuvieran resultados similares
o mejores en el proceso eliminando la tarea en mención, habrá que
considerar en forma definitiva su inmediata eliminación. Es entonces
cuando tenemos las condiciones más favorables para conseguir el método
mejor.
En este punto, son muy útiles las preguntas que determinan el OBJETIVO
de la actividad:
• ¿Qué se hace?
• ¿Por qué se hace?
• ¿Qué otra cosa podría hacerse?
• ¿Qué debería hacerse?
6.3 Combinación de Actividades o de Elementos

En los países altamente industrializados, las empresas en las que
predomina el trabajo manual, practican la técnica de la “división del
trabajo”, esto es, asignar a un trabajador o grupo de ellos, la ejecución de
una determinada actividad o parte de un proceso, con una dedicación
exclusiva. El uso cada vez más frecuente de la subdivisión de la tarea, se
debe a que origina un aumento de productividad de la mano de obra, y a
que permite la consecución de menores costos por unidad producida.
Entre sus ventajas, se tiene:
• El alto grado de especialización que requiere, permite al trabajador
aprender su trabajo en muy poco tiempo.
• Los ciclos cortos de trabajo, permiten una ejecución rápida y casi
automática, siendo pequeñas o nulas sus necesidades de esfuerzo
mental.
• Emplea a las personas menos capacitadas, cuyo salario es bajo, en
la ejecución de tareas de ciclo corto.
• La normalización de materiales, piezas y tareas, favorecen el
aprendizaje rápido de los trabajadores, con lo cual los esfuerzos de
la supervisión serán menores.
Sin embargo, a veces, la descomposición del trabajo se lleva demasiado
lejos, y esto tiene sus consecuencias. En efecto, un proceso puede ser
subdividido en tantas operaciones, que quizás se necesite demasiadas
manipulaciones de materiales y/o herramientas, o tal vez, sea notable la
excesiva acumulación del trabajo entre las diversas operaciones, o la
supervisión podría tener dificultades en coordinar tantas operaciones, etc.
Es entonces cuando se presenta la oportunidad de hacer más fácil el
trabajo, simplemente combinando la ejecución de dos o más actividades
por parte del mismo trabajador.
Aquí son útiles las preguntas que determinan:
a) El lugar donde se ejecuta la actividad:
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
b) La sucesión o secuencia con que ocurren las actividades:
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
c) La persona que ejecuta la actividad:
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
6.4 Reordenación de las Operaciones

Al iniciarse la fabricación de un nuevo producto, es frecuente la producción
en pequeñas cantidades, a manera de experimentación. Luego se llega a
la producción en gran escala para lo cual se hace necesario introducir una
serie de innovaciones como máquinas de mayor capacidad, otros
materiales, otras herramientas, ampliaciones de líneas de montaje, etc. Sin
embargo, el orden de las operaciones sigue siendo el mismo que cuando
la producción era incipiente y los medios de producción tenían
características que han debido modificarse. Es común ver que estas
innovaciones son introducidas en conformidad con el bosquejo o flujo
inicial que tuvo la planta, para llenar tal o cual espacio libre con el equipo o
instalaciones que se crean necesarias.
De aquí surge la necesidad de examinar el orden en que se desarrollan las
distintas actividades, sirviendo para este propósito, los mismos grupos de
preguntas expuestos en el punto anterior.
6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias

Una vez estudiado en conjunto el procedimiento que se requiere mejorar,
es preciso analizar detenidamente la ejecución de las actividades que
subsistieron al análisis hasta aquí ejecutado, con la finalidad de
simplificarlas o mejorarlas.
Para llegar a este punto, hemos tratado de eliminar, combinar o modificar
el orden de las actividades del proceso. Pues ahora se trata de simplificar
la ejecución de una determinada operación del proceso, o de varias de
ellas pero en forma completamente independiente.
Examinaremos cada elemento o movimiento fundamental de las manos,
de manera que la solución que se proponga esté constituida por la más
armónica sucesión de los movimientos estrictamente necesarios. Se
determinará esto mediante la solución de las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se hace?
• ¿Por qué se hace de ese modo?
• ¿De qué otro modo podría hacerse?
• ¿Cómo debería hacerse?
6.6 Análisis Inicial

Pasemos ahora a la fase de Análisis de los hechos registrados. En esta
fase, es sumamente útil confrontar los hechos con una serie de preguntas,
y para iniciar esta etapa, indiquemos aquí que tanto las actividades de un
proceso como los elementos de una operación se agrupan en dos grandes
categorías: actividades productivas y actividades no productivas.
Llamamos actividades productivas a aquellas durante las cuales sucede
efectivamente algo al material u objeto del estudio, es decir, se lo trabaja,
se lo traslada o se lo examina. A su vez, estas pueden ser:
• Preparatorias: las necesarias para disponer la tarea o material
dejándolo listo y en posición para el trabajo. Son los transportes.
• Activas: las que modifican la forma, composición química o condición
física de los materiales, o permiten el avance de un servicio. Son las
operaciones.
• De salida: por ejemplo, sacar el material de la máquina o lugar de
trabajo, abandonar un área de servicio. Estas actividades de salida
de una operación, son las preparatorias de la acción siguiente. Son
los transportes e inspecciones.
Llamamos actividades no productivas a aquellas en las que no se toca
directamente el material, o no se hace ningún trabajo. Las demoras y los
almacenamientos están incluidos en este grupo.
Del análisis de estas categorías en las que sólo hemos ubicado a las
actividades de un proceso, pero en las que podemos incluir por extensión
a los elementos de una operación, resulta evidente que lo ideal sería que
solo existieran “actividades productivas activas”, puesto que sólo ellas son
las que contribuyen a la constante evolución del producto. Todas las
demás actividades, por muy necesarias que parezcan, deben ser
reducidas a su mínima expresión.
De aquí, pues, que de todas las actividades registradas, las primeras en
ser sometidas a la lista de preguntas para análisis deben ser las no
productivas.
Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar:
• Objetivo de las actividades: ¿Qué es lo que se hace? ¿Es necesaria
su ejecución?
• Lugar donde se emprenden tales actividades: ¿Dónde se hace? ¿Es
necesario hacerlo allí?
• Orden o sucesión en que se ejecutan tales actividades: ¿Cuándo se
hace? ¿Es necesario hacerlo entonces?
• Persona que efectúa el trabajo: ¿Quién lo hace? ¿Alguien podría
hacerlo mejor?
• Manera de ejecución de la tarea: ¿Cómo se hace? ¿Podría hacerse
de otro modo?
Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se
procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y
simplificar las tareas de necesaria ejecución. La figura 6, Características
de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las
actividades para su análisis. La interpretación de la simbología utilizada se
facilitará con la lectura del capítulo siguiente.
6.7 Resumen
El desarrollo del método mejor presenta la mejor oportunidad para que el
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa básica
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un
proceso es de utilidad a toda organización. Igualmente, combinar
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente
de mejores índices de productividad empresarial.
La clasificación de actividades según su naturaleza productiva,
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al
proceso de mejoramiento de la condición de competitividad de las
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de
aprovechamiento de los recursos puestos a disposición de la gerencia.
6.8 Ejercicios
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido
que ingresa a la organización, en la recepción de la bodega de materiales
(elemento activo: un guardalmacén):
1. Despejar los mesones
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artículos despachados
7. Devolver los artículos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la
actualización de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe actúa
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesón
14. Ponerse listo para la nueva actividad
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las
actividades siguientes que se realizan en la recepción de las emergencias
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con
acompañante):
15. Acompañante explica al portero su situación
16. Paciente espera decisión del portero
17. Paciente ingresa al hospital
18. Buscar oficina de información
19. Ingresar a la cola de información
20. Ir a la caja
21. Hacer cola en la caja
22. Comprar ticket para ser atendido
23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio
24. Ir a consultorio e ingresar
25. Entregar ticket
26. Explicar situación
27. Enfermera quita la ropa al paciente
28. Enfermera toma signos vitales
29. Médico clasifica al paciente según patología, pide exámenes, lo
receta y lo ubica en cubículo de emergencia
7. Elementos de un Proceso
7.1 Introducción
¿Qué es lo que se va registrar? ¿Qué tan pequeños pueden ser los
elementos de nuestro análisis? ¿Qué tan grande puede ser el conjunto de
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este capítulo, en
donde veremos, además, otros de los elementos constitutivos de cualquier
actividad.
7.2 Elementos de un Proceso.

Entenderemos por proceso al conjunto de actividades al que se debe
someter a los materiales, a los individuos, a las instalaciones, a los
equipos, o a los procedimientos, individualmente o en cualquier
combinación, con la finalidad de lograr la realización de un producto, de un
servicio, o de una fase cualquiera de un proceso. Es decir, podemos
aspirar a cubrir todas las etapas necesarias para iniciar y completar un
trabajo, o podemos detenernos a analizar sólo una fase del mismo.
Cualquiera que sea el caso, una vez seleccionada nuestra tarea, por corta
que sea, la reconoceremos como nuestro proceso a analizar.
El proceso está constituido por elementos de actividades cuya integración
da lugar al proceso en sí. Los elementos mayores que podemos imaginar
para registrar y luego analizar un proceso, son conocidos como los
elementos de un proceso. Estos son lo de mayor utilización y los que
producen mayor impacto económico en los países en desarrollo.
Recordando que las actividades necesitan ser descritas primero, y luego,
calificadas, los calificativos que se pueden asignar a las actividades
registradas de un proceso son:
1. Operación: Es aquella actividad que ocurre en una máquina o lugar de
trabajo, durante la cual se altera una o varias de las características
físicas o químicas de un objeto, o el estado de desarrollo de un servicio.
Su símbolo es un círculo {. Ejemplos: coser sacos en una máquina,
moldear material para conformar tableros de lana de madera, cortar
perfiles de madera, etc. En aquellas actividades que no son de
manufactura está representada por las actividades más representativas
o importantes como: Facilitar y/o recibir información, planificar, tomar una
decisión, confeccionar planos, tomar signos vitales, efectuar una cirugía.
2. Transporte: Se denomina así a aquellas actividades que involucran
movimientos de materiales u objetos de un lugar a otro; o a la simple
manipulación de papeles, de materiales o de personas en el lugar de
trabajo, sin contribuir a la evolución o terminación del servicio a
proporcionarse. Se excluyen a los que forman parte de una operación o
de una inspección. Los transportes ordinariamente ocurren entre dos
operaciones, entre inspecciones, almacenamientos y demoras. Su
símbolo es Ö. Ejemplos son el movimiento de los tableros de lana de
madera entre las fases de moldeo y prensado, el movimiento de los
materiales entre el almacén y los camiones repartidores, el manipular
inoficiosamente papeles en un proceso de servicio como emitir un
documento o cancelar una factura, buscar información o materiales.
3. Inspección: Es la comparación de las características de un objeto o de
un servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad. Su
símbolo es . Hay inspección cuando verificamos el peso de salida de
los sacos de cemento, cuando comprobamos el estado final de un
producto terminado, evaluar a un paciente, etc.
4. Demora: También conocida como espera o retardo, ocurre cuando al
terminar una actividad cualquiera, la siguiente, pudiéndose, no se la
realiza de inmediato, y el sujeto de la transformación es detenido en su
avance. A estas actividades se las denomina también almacenamiento
temporal. Su símbolo es la letra D. Ejemplos de demora son los
amontonamientos de materiales en el suelo, las personas en una cola de
espera, las solicitudes de servicio en un puesto de atención.
5. Almacenamiento: Ocurre cuando el material es retenido en un estado y
en un lugar, y del cual, para moverlo, se requiere de una orden u
autorización. Su símbolo es V. Se diferencia de la demora en que, para
mover un material en espera, no se requiere de autorización alguna.
6. Actividades Combinadas: Cuando se desee calificar actividades cuya
ejecución sea simultánea, se utilizan combinadamente los símbolos
necesarios. La siguiente es la representación de una operación e
inspección simultánea: O
7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad

Los elementos de una actividad se clasifican según su tamaño (ver figura
7). Los elementos mayores en que puede dividirse cualquiera de las
actividades de un proceso son básicamente dos: servicio a la máquina y
máquina en operación.
1. Servicio a la máquina: Su símbolo es la letra S, y consiste en remover de
la máquina el material trabajado, cargar la máquina con material nuevo,
poner en marcha nuevamente la máquina. Nuevo paciente en el
consultorio, o en hospitalización, o en quirófano.
2. Máquina en operación: Su símbolo es R, y es la fase durante la cual la
máquina procesa realmente los materiales. Paciente atendido, u
hospitalizado.
3. Algunos autores utilizan los siguientes elementos: Descargar la máquina
(D), cargar la máquina (C) y máquina en operación (O)
7.4 Los Elementos de Tamaño Medio
En este grupo, los elementos más útiles son “tomar y colocar”. El análisis
de una operación en función de estos elementos se conoce como “análisis
de tomar y colocar”.
1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como
alcanzar y tomar una pieza de un cajón de partes. Coger el bisturí.
2. Colocar (C) Es el acto de mover un objeto hacia una posición determinada,

por ejemplo, mover la pieza tomada desde el cajón de partes hasta el
banco de trabajo. Algunos autores utilizan, además, otros elementos:
3. Usar (U) Es el acto de emplear una herramienta, instrumento, etc. con el
objeto de realizar un trabajo. Por ejemplo, hacer un orificio por medio de
un taladro. Utilizar el estetoscopio.
4. Ensamblar (A) Es el acto de unir dos objetos o partes integrantes de un
cuerpo mayor. Por ejemplo, colocar la agarradera en un estuche de
máquina de escribir. Actividades de terminación de una cirugía.
5. Sostener (So) El acto de detener un objeto con una mano, mientras la otra
se prepara a realizar cierto trabajo en ese objeto. Por ejemplo, sostener
una agarradera con la mano izquierda, mientras la derecha se prepara a
colocar las grapas para fijarla al estuche correspondiente.
7.5 Los Elementos Menores

Existen varios sistemas para clasificar a los elementos o a los movimientos
elementales de una operación. Algunos de ellos son el Sistema MTM, los
THERBLIGS, etc. Su utilización es indispensable en la técnica de los
micros movimientos. Estos elementos los veremos posteriormente en una
forma más detenida.
7.6 Resumen
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de
producción o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a análisis,
pueden ser tan pequeñas o tan grandes como convenga a los fines del
estudio. La clasificación de mayor alcance para las actividades asigna a
éstas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operación,
descarga o de salida, y no en operación. Esta es la más simple de las
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos términos
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por
muchas otras. Es la denominación más común en las oficinas de servicios
públicos.
Las clasificaciones que consideran los elementos más pequeños de las
actividades son las más difíciles de manejar, pues requieren de la
utilización de equipos especiales de medición de tiempos. La clasificación
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos
es una de las de mayor utilización por los beneficios adicionales que
genera, pues al clasificar las actividades también las califica, y esto
contribuye a acelerar el análisis y el rediseño de los procesos.
7.7 Ejercicios
Clasifique los elementos siguientes según sean operaciones, transportes,
inspecciones, almacenamientos y demoras:
1. En la fabricación de cemento, el quemado del clinker (mezcla de
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por
unos hornos que pueden llegar, según la capacidad y la tecnología,
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del
material de 3 minutos. ¿Esta actividad es una operación, un
transporte, o una combinación de ambas? ¿Por qué?
Las actividades de recepción de mercadería en un almacén son las
siguientes:
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artículos despachados
7. Devolver los artículos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la
actualización de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe actúa
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesón
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido,
los pacientes deben realizar las siguientes actividades:
14. Paciente explica y convence al portero su situación
15. Paciente espera decisión del portero
16. Paciente ingresa al hospital
17. Buscar oficina de información
18. Ingresar a la cola de información
19. Ir a la caja
20. Hacer cola en la caja
21. Comprar ticket para ser atendido
8. Técnicas de Registro y Análisis

En capítulos previos hemos hecho referencia a la importancia y magnitud
de las técnicas de registro de los hechos pertinentes en estudio. Si
utilizamos la denominación de “técnicas de registro y análisis” para
referirnos a “técnicas de registro que sirven como instrumento para el
análisis”, ello se debe a que la precisión con que se registren los hechos y
la claridad con que sean expuestos, involucrará, de manera más o menos
explícita, el análisis de los mismos.
Los procesos de fabricación y de prestación de servicios cada vez más
complicados que se adoptan en la industria moderna, han obligado al
desarrollo de técnicas de registro que permitan apreciar, de manera rápida
y precisa, la realidad de los hechos que se estudian. De aquí la variación
manifiesta en las técnicas que veremos a continuación.
8.1 Diagramas del Proceso

Conocemos ya, cuáles son las actividades de un proceso, así como
también, los diversos tamaños de los elementos de una operación (o en
general, de una actividad.) Pues bien, en las diferentes modalidades que
adopta el diagrama del proceso, se estudian las actividades mayores
conocidas como “elementos de un proceso”, dejándose para otros tipos de
diagramas, el análisis de los elementos de diferentes tamaños de una
operación.
El Diagrama del Proceso es “la representación gráfica de la sucesión de
hechos o fases que se presentan en la ejecución de un proceso”. Es una
manera de dar forma visible a un procedimiento, teniendo la finalidad de
mejorarlo.
Hemos dicho que en estos diagramas se representan, para análisis, a los
elementos de un proceso. Nos referimos a las operaciones, inspecciones,
transportes, y las restantes. Sin embargo, no son pocos los casos en los
que es de mucha utilidad, representar también ciertos elementos de la
operación, especialmente, cuando el tiempo transcurrido y el método
utilizado para ejecutarlos son, a todas luces, demasiado inadecuados.
Entre estos elementos de la operación se tiene: cargar la máquina,
descargar la máquina, tomar, colocar. Señalamos aquí, que por razones
obvias, estos elementos de operación se representarán, en cualquier tipo
de diagrama de proceso con el símbolo del transporte.
Generalmente, estos diagramas se inician con la entrada de la materia
prima a la fábrica, siguiéndola a través de todo el proceso y finalizando con
la transformación total de dicha materia prima en producto terminado. O
con los primeros pasos en el servicio a un cliente. Esto no excluye, sin
embargo, la representación parcial de un proceso.
Es la correcta ejecución de estos diagramas la que permitirá, mediante
una visión rápida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer
las actividades cuya ejecución merece un examen específico, mediante la
utilización de otros diagramas. Es el análisis de estos diagramas lo que
permitirá, también, la eliminación de actividades, simplificación de
operaciones, combinación de operaciones, reordenación de las fases del
proceso, etc.
Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro,
pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, según
las necesidades del caso. Así por ejemplo, puede mostrar las fases por las
que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro
del proceso, conociéndose al diagrama, según la orientación, con la
denominación adicional de “tipo material”, y “tipo hombre”.
Diversas Modalidades
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:
Para el tipo material:
• De las operaciones del proceso
• De análisis del proceso
• Del recorrido
Para el tipo hombre:
• Del trabajador en el proceso
• De actividades múltiples
• Hombre-máquina
• Combinado de hombre-máquina y actividades múltiples
• Bimanuales
Cada uno de estos diagramas tiene sus características y usos propios, y
los correspondientes al “tipo hombre”, salvo el del trabajador en el
proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del
diagrama del proceso sino como técnicas independientes.
8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso

Cuando el proceso que se analiza es bastante complejo, es muy
conveniente tener, en forma gráfica, una visión superficial de la totalidad
de dicho proceso, antes de emprender con su estudio detallado. Este
objetivo se lo consigue con el llamado “diagrama de las operaciones del
proceso”.
Se lo define como “la representación gráfica de todas las operaciones e
inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusión a los puntos de entrada y
salida de los materiales”.
Así pues, los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son los
correspondientes a operación e inspección. No es necesario considerar los
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con
la información proporcionada por los símbolos y el orden en que se los
grafique, se debe incluir una ligera descripción de la actividad, así como el
tiempo que se invierte en su ejecución.
Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera

La figura 8 es un ejemplo de diagrama de operaciones del proceso;
representa el proceso de elaboración de tableros de lana de madera,
planchas que se utilizan para elaborar tumbados, cajones para lozas
reticulares. Información adicional y detallada sobre el proceso de
fabricación aquí descrito se puede encontrar en la figura 14.
La figura 9 resume los principios más importantes que rigen la ejecución
del diagrama de operaciones del proceso. La utilidad de este diagrama,
dado su contenido, es muy limitada. Ayuda a que el ejecutor del estudio
adquiera, cuando éste no conoce el proceso o por ser éste muy complejo,
una rápida visión general de las actividades a analizar, pasando luego, con
otros diagramas, a un análisis más detallado y preciso. Más detalles sobre
los convenios de ejecución, los veremos en el tema siguiente en el
diagrama de análisis del proceso de montaje, ya que son básicamente los
mismos
Por otro lado, si el proceso de fabricación que se va a estudiar es
demasiado sencillo o es bien conocido por el ejecutor del estudio, resulta
evidente que la utilidad que pueda prestar este diagrama será casi nula.
8.3 Diagrama de Análisis del Proceso

Una vez establecidos los lineamentos generales del proceso, se deberá
entrar a detallar las actividades del mismo. Es entonces cuando se
manifiesta útil el “diagrama de análisis del proceso”.
El diagrama de análisis del proceso es el registro de las diversas
actividades que ocurren durante la ejecución de un trabajo en la fábrica o
en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus símbolos
correspondientes.
Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que
mientras éste se preocupa sólo de las operaciones e inspecciones, el
diagrama de análisis del proceso considera a todas las actividades
concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes,
almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera,
con más frecuencia, a los conocidos como elementos de una operación:
tomar, colocar etc.
Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a
los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos
principios, se puede construir el diagrama refiriéndose a las actividades del
hombre, en cuyo caso se lo denomina “diagrama del trabajador en el
proceso”, el cual será visto posteriormente.
Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio

Las figuras 10 y 11 representan diagramas de análisis del proceso,
conociéndose al de la figura No. 10 con la denominación de “Diagrama de
Análisis del Proceso en Formulario”, y al de la figura No. 11 se lo identifica
como “Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje”. Ambos tienen
idéntica finalidad y elementos registrados, aunque el último de los
nombrados tiene construcción y aplicaciones específicas, las mismas que
veremos a continuación. La figura 11 describe todo el proceso necesario
para cortar las piezas y ensamblarlas para finalizar con una ventana de
celosía de aluminio y vidrio
La utilización del Diagrama de análisis del proceso de montaje resulta
recomendable en aquellos casos en los que se fabrican diversas piezas
por separado, las que luego irán a un montaje. También cuando el material
en proceso se divide en varias partes, cada una de las cuales será
procesada separadamente, como el caso del aprovechamiento integral de
animales tratados en camales.
Si bien hemos convenido en denominar este diagrama como “de montaje”,
esto no significa que su uso será exclusivo de actividades de montaje,
pues se lo recomienda para seguir los recorridos de las varias
reproducciones de un documento, por ejemplo, en lo cual no hay ninguna
actividad de montaje.
Veamos cuáles son los convenios que rigen su construcción,
recomendándose una observación simultánea de la figura 12.
8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso

Es vital definir, en primer lugar, el tipo de elemento de la organización que
se va a representar. Si se trata de un trabajador o servidor, las definiciones
deben ser aplicadas en forma consecuente, pues al tratarse de materiales
en proceso, las consideraciones diferirán.
En términos generales, se deben observar las siguientes estipulaciones:
1) El orden en que ocurren las actividades del proceso está representado
por la disposición que adopten los símbolos utilizados en el diagrama,
los cuales serán instalados en las “líneas verticales de recorrido”.
2) El material que se compra, o el que se procesa por separado, viniendo
luego a ser montado con otro, es representado en su entrada al proceso
de montaje con “líneas horizontales de material”, las cuales alimentan a
las líneas verticales de recorrido.
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Anexo #
DIAGRAMA # HOJA # RESUMEN
Producto ( ) Servicio ( ) Actividad Actual Propuesta Ahorro
Material ( ) Hombre ( ) |
Instalaciones ( )

Empieza en: Ö
D
Termina en: V
Distancia
Método: Actual ( ) Propuesto ( ) Tiempo
Lugar: Personal $
Material $
Elaboración: Otros $
Aprobado: TOTAL $
Descripción Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observaciones
|Ö D V
Figura 10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)
3) A fin de ser representada por la “línea vertical fundamental de
recorrido”, se debe seleccionar aquella pieza en a que se realiza el
mayor número de actividades (preferentemente operaciones), pieza que
será conocida con la denominación de “componente básico del
proceso”.
4) Una vez seleccionado el componente básico, se traza en el tope

superior de su línea vertical fundamental, una línea horizontal sobre la
cual se anotará una breve identificación del material.
5) A continuación, y sobre la línea vertical, se irán poniendo los símbolos
representativos de las diferentes actividades a las que se somete el
material. A la derecha de cada uno de estos símbolos se anotará una
ligera descripción de la actividad, y a la izquierda se anotará el tiempo
requerido para ejecutar dicha actividad, así como la distancia recorrida
por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento será
continuado, en cuyo caso, se trazará una línea de material para indicar
el punto en el que entra al proceso.
6) Si el material que se une al que estamos representando fuere
comprado, bastará con que sea descrito directamente sobre la línea de
material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido
sometido a algún tratamiento en la fábrica, este tratamiento deberá ser
representado en igual forma que el componente básico. Este
procedimiento se repite cada vez que algún componente se una al
componente básico.
7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de
identificación y de referencia de acuerdo al orden en que son
diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de
ellas será la 0-1, la segunda 0-2, y así, sucesivamente. Si el
componente básico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir
un número), estas serán las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente
viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro
componente serán las 0-5, 0-6, 0-7, según el orden en que se ejecuten.
Una vez unidos los dos componentes, la primera operación que
experimente el conjunto será la 0-8, la siguiente la 0-9 y así
sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las demás actividades que
se consideren.
8) Una vez adoptado un número para una operación (o para una actividad
determinada), este número no deberá ser utilizado nuevamente para
denominar otra operación (o la misma actividad.) Si una vez concluido
el diagrama fuese necesario agregar otra operación al proceso entre
otras dos, se la identificará con el número de la precedente seguido de
la letra a. Así, una operación introducida entre las 0-7 y 0-8 sería
identificada como 0-8a.
9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas serán
numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las
inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las
demoras: R-1, R-2, etc.
10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser
numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la
cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente
principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente.
11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas
durante la ejecución de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es
sometida a inspección, y como consecuencia de ello, puede ir
directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de
corrección. Para representar esta condición y cualquiera del mismo tipo,
se traza una línea horizontal debajo de la línea vertical de recorrido,
siendo el punto central de dicha línea horizontal, la intersección con la
vertical. Las líneas de recorrido bajarán entonces desde la línea
horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar.
Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas,
solamente aparecerá una línea vertical de recorrido sin ningún símbolo.
Las actividades de la línea vertical de recorrido que esté más hacia la
izquierda serán numeradas en primer lugar.
12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una línea
horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y,
desde el punto medio de esta línea, se traza una línea vertical sobre la
cual se graficará el resto del proceso en la forma convenida.
13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algún trabajo es utilizada
dos o más veces en el mismo proceso, la primera representación
deberá ser completa, bastando, para las siguientes, una línea horizontal
de entrada de material sobre la que se anote su denominación así como
una referencia al proceso experimentado.
14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las líneas de
recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable
cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unión o
empalme, se lo hará de acuerdo a la figura 12 panel d.
15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia
conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar
mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de
longitud la cual será, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de
igual tamaño. Las actividades graficadas de ahí en adelante, se
referirán a los pedazos pequeños y no a la barra larga. Cuando éste
sea el caso, se interrumpirá la línea vertical de recorrido con dos líneas
horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7
cm. de separación, centradas con respecto a la línea vertical de
recorrido. Entre estas líneas se indicará la unidad que se va a tomar
16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e)
17) Tengamos muy presente que este diagrama, así como los que
veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en sí.
Únicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizándolos, a
desarrollar métodos mejores.
8.5 Resumen
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el
análisis de los métodos de trabajo. Diferentes organizaciones
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseño
lógico que presentan los diagramas de análisis del proceso, en sus
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con
un solo objetivo: facilitar el registro y el análisis de las actividades de los
procesos de manufactura o de servicios.
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos:
descripción del elemento observado, duración de la actividad, longitud de
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y
destino o finalización del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno
de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se esté
considerando.
Un factor que es importante para la selección de los diagramas a utilizarse
es el tamaño de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro
movimientos demandan, por su extensión, condiciones de graficación
simultánea que no son requeridos por los elementos de tamaño mayor de
un proceso.
8.6 Ejercicios
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades
siguientes realizadas en un taller de alfarería: Recepción y
preparación de materia prima, la cual es llevada, en partes
diferentes, a la sección moldeo y a la sección formación a mano.
Los materiales en proceso son luego llevados a la sección
barnizado, luego al horno de cocción y finalmente a la sección
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos
terminados.
A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo
que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades
en un diagrama de análisis del proceso tipo montaje
2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día;
excepción hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza
la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo
durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la
puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser
confirmado por un residente previo a ser atendido.
3. El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer
fila. Allí se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago,
proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una
distancia de 11 metros.
4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de
información tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el
ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres
metros de distancia.
5. El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la tem-
peratura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas
ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el
examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto
dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptúan de
este procedimiento los casos que se consideran emergencias
graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
6. Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde
el médico completa la etapa de preparación y realiza el examen.
Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de
7 metros.
7. Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o
radiológicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en
donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar,
regresar al laboratorio o gabinete de radiología, esperar alrededor
de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de
emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exámenes de
laboratorio son entregados en la tarde.
8. Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está
situada a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en
efectuarse.
9. En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con
respecto a la administración de los medicamentos y, si el caso no
amerita hospitalización, el paciente se va a casa.
10. Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente
recorrido:
11. En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la
sala de observación.
12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nue-
vamente una historia clínica más detallada y se llenan los for-
mularios de ingreso, todo esto es hecho por el médico residente y
luego esta actividad es complementada por el interno tomándose
en ello 20 minutos por paciente.
13. Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u
hospitalizado debiendo en este caso completarse los proce-
dimientos de ingreso y la historia clínica.
9. Distribución de Planta
9.1 Introducción
La selección de la correcta disposición de una organización, requiere de
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en
mano de obra. En términos generales, es un hecho cierto que mientras
más dinero se invierte en la disposición correcta de la planta, menos
horas-hombre se requerirán para llevar a cabo los planes de producción.
Tan cierto es que una distribución desacertada de las instalaciones añade
bastante tiempo al tiempo total de fabricación, que resulta evidente
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que
consumen tiempo y energía de los trabajadores, todo lo cual no contribuye
en lo absoluto a la evolución del producto y en consecuencia, a su
terminación.
9.2 Definición
Se entiende por Distribución o Disposición de Planta, fábrica taller o zona
de trabajo, “la colocación de los departamentos o talleres en la
construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de trabajo, de
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos”.
Esta disposición, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.
El término “distribución de planta” significa unas veces la disposición
existente, otras veces el nuevo plan de distribución propuesto, y a
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposición. Por tanto, la
distribución de planta puede ser una instalación existente, un proyecto o
un trabajo.
Indudablemente, la distribución de planta podría empezar por el diseño de
las estaciones de trabajo; más aun, por el diseño de estaciones
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de
“balancear la línea de producción”, el cual merece un tratamiento
matemático que será cubierto en capítulos posteriores, específicamente,
en el veintiuno
9.3 Objetivos
La distribución de planta aspira a lograr una disposición del equipo y de
áreas de trabajo que sea la más económica para la operación, pero al
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposición
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Generalmente, la distribución de una gran mayoría de las instalaciones
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su
inauguración; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de producción
han sido ubicados en aquellos lugares donde se halló el espacio
disponible, sin ningún estudio técnico adecuado que determine su
ubicación. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias económicas
ya anotadas.
Mejorar la disposición de las plantas es labor del Ingeniero de Métodos,
pero, para llevar a cabo una redistribución se debe contar con la ayuda de
los encargados de las instalaciones y equipos así como también, con el
apoyo de la dirección y la aprobación de los jefes de la organización.
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la
distribución de la planta, varía mucho de una organización a otra,
dependiendo del grado de utilización de la mano de obra, del salario y
especialización de los mismos, del grado de automatización, entre otros
factores.
Lo ideal en distribución de plantas sería que la construcción civil se efectúe
después de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto
no es posible, el diseño de la construcción civil se lo ejecutará de acuerdo
con los estudios que sobre la disposición del equipo hiciere el ingeniero de
Métodos.
Siempre se debe tener presente que la manera más económica de
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez
que es necesario tomar, coger, mover un material, se está agregando algo
al costo del mismo
9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente?

En el proceso de operaciones existen tres etapas de gran importancia
desde el punto de vista económico:
• Tiempo de movimiento de materiales
• Tiempo de operación o ensamblado, del equipo, del trabajador, o del
cliente
• Tiempo de almacenamiento
El tiempo total invertido en estas tres etapas constituye el tiempo
necesario para completar el producto terminado. La reducción al mínimo
de cada una de estas etapas permitirá el menor costo de fabricación, y en
esto, uno de los factores es la distribución de planta.
Los siguientes son puntos indicativos de qué tan necesaria es una
modificación en la distribución de planta:
• Cuando las mercancías almacenadas sufren daños a causa de
insuficiente espacio debido a una inadecuada disposición.
• Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias
veces antes de procesarlos.
• Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos
de la fábrica debido a una planeación inadecuada.
• Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a
dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento
de los trabajadores o de los clientes servidos.
• Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio,
quedando todavía mucho espacio libre por encima de las máquinas.
• Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de
mantenimiento y de mano de obra son elevados.
• Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fábrica.
Lo ideal en cuanto a distribución de planta es que la materia prima entre
por un extremo de la fábrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo,
y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El
mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestación de un
servicio. Es la base de los sistemas de producción “just on time”
En la práctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo.
Además, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido
por la fábrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a
recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante
constantemente,
En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artículos
compuestos por numerosas piezas, la disposición de la fábrica es mucho
más difícil, particularmente si las series de producción son pequeñas y hay
gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalúrgicas,
o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios,
como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los
departamentos policiales de certificación, organismos productores de
servicios públicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o
disponer las instalaciones de una planta.
La identificación de los tipos principales de distribución que aparece a
continuación tiene finalidad didáctica, y jamás debiera ser considerada
como condición limitante en la aplicación de técnicas para mejorar la
situación competitiva de las organizaciones:
9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija

Es una distribución en la que el material o componente principal
permanece en un lugar fijo. No puede moverse. Todas las herramientas,
maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo el
trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente
principal situado en una posición previa. Un hombre o equipo hace todo el
proceso completo, trayendo todas las piezas a su punto de ensamble o de
aplicación. Se aplica en la construcción de aviones, de barcos, y en las
construcciones civiles.
9.6 Tipos de Distribución: por Proceso

Es la que agrupa todas las máquinas similares o del mismo tipo, o a los
procesos parecidos, dentro de un solo grupo o departamento. Cada
departamento se distribuye de acuerdo con este criterio, y la distribución
total no es más que la integración de varios departamentos separados e
independientes entre sí. Las actividades hospitalarias dan lugar a
distribuciones por proceso. Igual distribución se impone en las oficinas
administrativas y en las de servicios en general. Esta distribución,
representada en la figura 13, panel (a), mantiene las siguientes
características:
• Utilización más completa de las máquinas permite una menor
inversión.
• Se adapta a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes
en el flujo de las operaciones.
• Es posible mantener en actividad las máquinas durante la mayor
parte del tiempo, y mantener los costos de la producción de poco
volumen a un nivel adecuado.
• Permite que los trabajadores adquieran mayor pericia en el manejo
de una máquina o tipo de máquinas determinado, pero al mismo
tiempo, impone en los trabajadores mayor tiempo para el
aprendizaje.
• Las averías de las máquinas no interrumpen la sucesión de las
operaciones, ya que el trabajo puede ejecutarse con otras máquinas
similares.
• La carencia de rutas fijas para el recorrido del trabajo implica una
mayor manipulación de los materiales, mayores lotes de trabajo en
curso de elaboración, y un sistema de control de la producción más
complicado que cualquier otro tipo de distribución.
• Las inversiones de capital que se necesita realizar son mayores,
pues se debe adquirir varias máquinas o instalaciones similares
dentro de un departamento.
• Los capitales de trabajo para mantener grandes cantidades de
materiales o de servicios en diferentes etapas de avance de su
producción son también mayores, pues la culminación del proceso
productivo requiere el tratamiento de grandes lotes a la vez, hasta
que el lote sea comercial.
9.7 Tipos de Distribución: por Producto

En este tipo de disposición, representada en la figura 13 panel (b), se
agrupa todas las máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo
producto o una misma serie de productos, desde su inicio hasta su
culminación.
Se diferencia de la distribución por posición fija en que, permite el
movimiento del material. En esta distribución se dispone cada operación
inmediatamente adyacente a la siguiente según el proceso. La fabricación
en serie o fabricación continua son sinónimas de distribución por producto,
la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de
consulta médica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes
características:
• Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las
esperas y se reduce la manipulación de los materiales. Esto
simplifica el control de la producción.
• El tiempo total de producción se mantiene bastante reducido. Se
mantiene poco material en proceso.
• Requiere mayor inversión en maquinaria, ya que es necesario utilizar
el mismo tipo de máquina en las diversas líneas de producción.
• El costo de producción permanece bajo cuando el volumen de
producción es grande, pero aumenta rápidamente cuando dicho
volumen disminuye.
• Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor período de
tiempo.
• La avería de una solo máquina inmoviliza toda una línea de
producción.
• Es la que establece pequeñas fábricas dentro de la planta, y cada
una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de
materiales más continuo.
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricación son
cada vez más complejas, la mayoría de las organizaciones tienden a
adoptar un tipo de distribución mixto, el cual incluye características de
cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipo de
distribución que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estará
siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el
personal, reduciendo los costos y acelerando la producción.
En su esencia, el concepto moderno de la producción eficiente estriba en
el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para
una planta nueva o una nueva disposición de las instalaciones, el principio
del movimiento continuo en todo departamento y en toda operación deberá
ser la primera consideración.
Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un río y el
movimiento de productos dentro de una organización. Para que se mueva
el caudal con un mínimo de corrientes cruzadas o derramamientos o
turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones.
Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe
trasladar en el tiempo más breve posible y con el mínimo de
interrupciones.
Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento
continuo es la adopción del “Almacenamiento vivo” de C. W. Nash, un
fabricante de automóviles de mucho prestigio, quien por el año 1918 decía
con todo énfasis: “No dejen que el material toque el suelo”.
Para llegar a la producción económica, es necesario tener únicamente el

material necesario junto a la máquina, en el sitio más accesible, y que
Recepción y
Preparación Sección
Materias Primas Moldeo
Sección Sección
Formación Barnizado
a Mano
Almacén Sección Sección

Productos Decorado Cocción
Terminados
a) Distribución por Proceso: Una Alfarería
Taladro
Corta
Laminadora dora
Almacén
Productos Remachadora Almacén
Terminados Materias
Primas
Mesa de
Trabajo
b) Distribución por Producto: Producción Tubería Corrugada
Figura 13. Ejemplos de Distribución de Planta
pase sin demora a la siguiente operación justo en el momento en el que se
lo termina en la fase previa.
9.8 Importancia de la Distribución

Lograr la mejor disposición de los locales está en función directa de:
• Peso, tamaño y movilidad del producto. Si es muy pesado y difícil de
mover, el material deberá moverse lo menos posible, y se adoptará
la distribución por posición fija. Es el caso de fundiciones, motores,
etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeños, de
manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la
disposición es de menor importancia.
• La complejidad del producto. Si el producto está constituido por un
gran número de partes que requiere de varias manipulaciones para
su traslado, la buena disposición es muy importante.
• La duración del proceso en comparación con el tiempo de manipuleo.
Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje
bastante considerable del tiempo total de fabricación cualquier
reducción que se consiga mediante la buena disposición, redundará
en mejor productividad. Por ejemplo, fabricación de envases de
cartón, trabajos de la madera, etc.
• Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en
ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecánicas
pueden durar días enteros, la disposición perderá importancia.
• El grado con que el proceso se aproxime a la producción en serie.
Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se
emplea máquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que
corresponderá al manejo de materiales será elevado, salvo que se
cuente con una buena disposición de las instalaciones, por ejemplo:
empacadora, hilados de algodón, fabricación de botellas, etcétera.
9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales

Son muchas las técnicas que pueden ser aplicadas en la realización de un
estudio de distribución de planta. Las técnicas de investigación de
operaciones, por sus objetivos comunes de optimización, específicamente,
maximizar flujos y minimizar costos, tiempos de espera o espacios
inutilizados son las de mayor impacto y utilidad. A continuación
exponemos un procedimiento sencillo diseñado por el autor para ser
aplicado en el diseño de unidades hospitalarias.
El diseño de las clínicas y hospitales en los países en desarrollo ha sido
efectuado, casi siempre, por arquitectos o por ingenieros civiles. Muchos
de ellos han utilizado, con buen criterio, las consultas que se estima son
pertinentes para el buen funcionamiento posterior de tales locales.
Lamentablemente, este comportamiento profesional no ha sido suficiente
para evitar aquello que con tanta notoriedad se observa en algunos de los
centros de salud de importancia en el medio y que la prensa ha calificado
comúnmente como elefantes blancos o despilfarros de los dineros
públicos.
Pero ¿Qué tan preparado está un profesional médico para asumir los
primeros pasos técnicos en esta tarea en donde no sólo converge mucho
dinero sino también la responsabilidad futura de obtener resultados
socialmente satisfactorios y económicamente rentables? En este reporte,
nuestro propósito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la
pregunta previa.
Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o
iniciar el diseño de una casa de salud es la capacidad de servicio que
deberá caracterizar a tal unidad. Haciendo abstracción de inquietudes
reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan
simple como responder a ¿Cuántas camas deberá tener? ¿Cuántos
consultorios? ¿Qué tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad
significa precisar con números las cantidades de atenciones (o cantidad de
producción) que cada una de las áreas operativas y de servicios deberá
realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el
sostenimiento de la institución.
En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinación del
tamaño o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez
que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles
ante la sociedad y aquellos que provienen de análisis realizados por
profesionales del área en la Maestría en Ciencias de la Salud dirigida por
F. A. Durán en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica
de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los
costos totales al operar tales unidades.
Debemos mencionar, sin embargo, que existe más de un caso aislado en
los que esfuerzos titánicos de sus propietarios han dado lugar a clínicas u
hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas
en técnicas deficitarias en planificación hospitalaria.
Consideraciones Iniciales
La prestación de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el
desempeño de sus funciones debe realizar, a más de sus actividades
profesionales básicas, recorridos para cumplir con procedimientos
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la
consecuentemente disminución de su ritmo de trabajo, lo que afecta
directamente a la sociedad pues se disminuye el número esperado de
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos,
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que
incrementan los costos operacionales en la salud
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria.
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de
profunda insatisfacción. Investigaciones realizadas por los autores han
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de
algunos centenares de metros por la obtención de una carpeta, por la
realización de un pago, por la búsqueda de algún profesional.
De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al
paciente para el éxito de una instalación, los exteriores de los centros son
utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al
hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por
pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a
los centros de ayudas en laboratorios o en imágenes.
Resulta evidente entonces, que la distribución de planta condiciona los
recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicación de las áreas
hospitalarias es el factor más importante para determinar la frecuencia y
recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones
profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estén cercanos
unos a otros, como las áreas de Rayos X y aquellas caracterizadas por
presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de
satisfacción de la comunidad es, consecuentemente, grande.
Definiciones
Afortunadamente, dentro de la administración científica (Ingeniería de
Métodos) existen técnicas particulares que son de gran ayuda en este
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su
utilización sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los
aspectos matemáticos que las caracterizan: Los Diagramas de los
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la
simplificación de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera
el mínimo esfuerzo para su culminación.
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal médico,
administrativo y de servicio así como los de los pacientes serían reducidos
a sus valores mínimos si se lograre la ubicación de las áreas hospitalarias
tratando de satisfacer esta norma.
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercanía,
representado por la expresión cij, y los grados de conveniencia, es decir,
los posibles valores para cij serán los siguientes:
a) Para indicar la máxima conveniencia para la cercanía de dos áreas i y
j. Se aplicará cuando dos zonas deban estar lo más cercanas una de
otra, con acceso directo entre sí, o a lo mucho, con un corredor o
ambiente común ente ambos: 3
b) Para indicar conveniencia por la cercanía de dos áreas: 2
c) Para demostrar indiferencia por la cercanía entre dos áreas: 1
d) Para indicar inconveniencia por la cercanía ente dos áreas: 0
Que la zona i esté cercana a la zona j será expresado con la variable
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercanía entre
las zonas será representado por cualquiera de los posibles valores
definidos para el factor cij.
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales
médicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan
recibido alguna exposición sobre los fundamentos de la economía de
movimientos en gerencia. Para ello, la tabla Áreas y Cercanías: Evaluación
de cij deberá ser primeramente definida para cada aplicación, y luego
llenada con los valores que sean pertinentes. Con práctica, se puede
hacer evidente que la referida tabla contiene toda la información necesaria
para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanías entre
diferentes zonas o áreas hospitalarias.
Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria

Por simplicidad, no añadiremos especificaciones adicionales. Ello no
disminuirá la importancia del mensaje que tratamos de transmitir, y el
lector bien puede omitir esta parte y retomar la lectura en el punto titulado
El Procedimiento sin afectar la comprensión del potencial del modelo.
Con las definiciones planteadas, el objetivo lógico debe ser maximizar la
sumatoria del producto entre cij y xij para todos los valores de i de j que
permitan todas las posibles combinaciones de dos en dos zonas de entre
todas las zonas en cuestión. Consecuentemente, el modelo matemático,
para el cual no expondremos más detalles, luciría así:
n n
Max ∑ ∑ cij xij
i =1 j =1
n n
S.t: ∑∑ xij ≤1
i =1 j =1
xij ≤ 1
xij = 0, 1 para toda i ≠ j permitida por las combinaciones 2Cn
El Procedimiento
Para aplicar el modelo y obtener resultados prácticos del mismo se deberá
cumplir con los siguientes primeros pasos:
1. Describir las áreas que se considerarán en la distribución.
2. Establecer las áreas que serán relacionadas unas con otras
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanías entre las áreas
escogidas.
La información previa aparecerá recogida en la tabla Áreas y Cercanías: y
Evaluación, y partiendo de él se podrá, de manera sencilla, especificar
puntualmente la información que se deberá entregar a los diseñadores
para la elaboración de los planos arquitectónicos y de las especificaciones
de detalle. Esta información a entregar podría adoptar la modalidad
presentada en la figura siguiente, Distribución de Planta: Requerimientos
de Máximas Cercanías.
Áreas y Cercanías: Evaluación de cij
7. Laboratorios
5. Emergencias
4. Consultorios
3. Vacunación
1. Recepción
2. Farmacia
8. Imágenes
6. Oficinas
Áreas
1. Recepción 1 1 2 3 2 2 2
2. Farmacia 1 2 3 1 2 2
3. Vacunación 2 1 1 2 2
4. Consultorios 2 1 3 3
5. Emergencias 1 2 3
6. Oficinas 1 1
7. Laboratorios 1
8. Imágenes
La Solución
Es del cuadro previo de donde se podrá obtener la información necesaria
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el
diseño del hospital o clínica pertinente. La solución será expresada en la
forma siguiente: Para el nivel de máxima cercanía: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.
Valores que podrán graficarse así:
Distribución de Planta: Requerimientos de Máximas Cercanías
Nótese que pueden diseñarse varias alternativas siempre que todas

cumplan con los requerimientos planteados por las necesidades médicas,
por los médicos. El diseño de las alternativas quedará sujeto, conforme lo
indicáramos previamente, a la experiencia y habilidad de los arquitectos e
ingenieros en la ejecución de su tarea. Obsérvese la alternativa 2, la cual
también cumple los requerimientos planteados: es otra alternativa que
satisface todos los requisitos. Consecuentemente, no habrá mucho campo
para subjetividades como "...eso no me gusta, cambie tal y cual parte,.. o ..
no entiendo lo que quiere decir Usted, o ¿Por qué hizo eso así?..." Es fácil
imaginar los ahorros de dinero y de tiempo que pudieran lograrse, pues
una fuente permanente de conflictos y de costos innecesarios habría sido
eliminada.
Igual procedimiento se deberá aplicar para el segundo nivel o valor del

coeficiente de cercanía. Ello permitiría ubicar las otras áreas dentro de un
solo esquema de requerimientos de ubicación. El lector puede tratar de
ubicar esas áreas que serán obtenidas de las expresiones siguientes:
x1-4, x1-6, x1-7, x1-8, x2-4, x2-7, x2-8, x3-4, x3-7, x3-8
9.10 Resumen
La distribución o disposición de planta es, muchas veces, el factor de
producción que mayor impacto tiene en los costos de operación de
cualquier organización. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano,
o que requieran de la instalación de sistemas mecánicos, neumáticos o de
la índole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operación influye en el
diseño de la instalación, y por ello es que se conocen diversos tipos de
distribución: por proceso, por producto y por disposición fija, además de
las combinaciones que por tamaño de la organización, pudieran
implementarse en consideración a cada una de las actividades de mayor
importancia dentro de la empresa.
Las unidades de servicios en los países desarrollados, hacen uso
frecuente de las técnicas de distribución. Existen innumerables programas
o software desarrollados con ese único fin. Lamentablemente, en medios
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseño de las
unidades de salud es cuestión de arquitectura, y que los flujos que se dan
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en
improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son
evidentes
9.11 Ejercicios
1. ¿El procedimiento planteado en el tema 9.9 podría ser aplicado en una

unidad educativa? Explique
2. Una organización manufacturera con áreas administrativas extensas
¿debe adoptar un único tipo de distribución que incluya todas áreas de
producción y de servicios?
Las operaciones en un ingenio azucarero son muchas y variadas. En el
batey o área de recepción de la caña existe un claro flujo de los camiones
o unidades transportadoras de la caña, vaciadoras de los camiones,
transporte de la caña a zonas de lavado primero, de trituración después,
de recolección de fluidos y, finalmente, de envío de los fluidos a los
procesos de planta para la obtención de los cristales de azúcar.
3. ¿Se puede adoptar un único tipo de distribución para toda la instalación?
4. ¿Las operaciones de batey difieren de las de planta o proceso?
5. Si quisiere analizar el proceso al que se somete a la caña hasta que la
pueda identificar visualmente, ¿cuáles serían las etapas inicial y final?
¿Cuál sería la dimensión o unidad de análisis?
6. ¿Para el resto del proceso, habría una sola unidad de análisis o varias?
10. Diagramas de Recorrido
10.1 Importancia
Recién en la segunda mitad del siglo veinte es que la dirección de las
organizaciones comprendió y aceptó el importante papel que en los
costos, desempeña el manejo de los materiales. Se acepta como un
promedio normal en los Estados Unidos de América, que de los precios
pagados por el consumidor, el 25% es requerido por las industrias para
cubrir sus costos de manipulación. Y en algunos casos, este porcentaje ha
llegado a la casi increíble cifra de 75%.
Además, casi la mitad de estos costos es agregada al producto en
actividades que se suceden dentro de la planta. Se conoce también que,
del tiempo total de fabricación, del 30 al 50% es absorbido por el manejo
de materiales.
Aceptando como ciertas las cifras enunciadas, toda disminución en el
tiempo del recorrido y de la manipulación de los materiales, bien sea del
producto o de sus componentes, tendrá un efecto muy significativo sobre
la productividad de la fábrica, especialmente si el producto es voluminoso
y difícil de transportar más de uno a la vez.
En las plantas establecidas y con un buen tiempo de antigüedad, es
relativamente simple sugerir mejoras en el manejo de materiales. EL
problema de introducir mejoras en un medio donde la mano de obra no es
hábil resulta algo engorroso, si bien las oportunidades de identificación de
problemas se incrementan substancialmente.
La nueva organización, la nueva planta, el nuevo departamento, esto es lo
que ofrece incontables oportunidades para la inmediata introducción de las
modernas técnicas de manejo de materiales.
10.2 Definiciones
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad
de registrar convenientemente la información que sobre el movimiento o
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado
el “diagrama de recorrido” o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad así como la
interrelación de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas están
íntimamente ligados a los conceptos de distribución de planta y a los
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.
Frecuentemente, al referirnos a la disposición de planta y a los análisis,
hemos mencionado el manejo o manipulación de materiales. En vista de
su importancia, veamos algo más al respecto.
Manejo de Materiales “es el acto de recoger, mover en cualquier dirección y

dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios
para su transportación”.
En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la
planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio
posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un
lugar de trabajo.
El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se
lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el
diagrama de análisis del proceso.
Consiste en un plano o escala de la sección o área de trabajo, en el cual
se ubican las máquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relación que
guardan entre sí. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que
entre los diversos lugares de la fábrica efectúan los materiales, utilizando,
sobre el trazo del recorrido de los materiales, los símbolos de las
actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los
desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al
generar un servicio.
Una ojeada bastante rápida de estos diagramas permite determinar si hay
demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no
están lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de
economía de movimientos.
Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que
ocurren en dos o más plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina
“diagrama tridimensional de recorrido”. Ver figura 15; éste no es más que
una superposición de tantos diagramas de recorrido de tipo normal,
cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los
pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aquí
resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes
para cada piso.
Este tipo de diagramas es particularmente útil en las fábricas de harina, de
hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de
operación, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro
de las instalaciones.
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala

En los diagramas de recorrido, como en todos los demás, una vez
registrada la información, se procede a su examen y luego a desarrollar el
método mejor. Como resulta imposible mover el equipo mismo para lograr
la disposición más económica en lo que se refiere a distancia y tiempo, lo
mejor es “moverlo” en el diagrama del recorrido.
Con este objetivo, lo más práctico es cortar trozos de cartón que
represente, a escala, las máquinas, bancos y demás equipo cuyo traslado
es necesario. Es decir, se confeccionan plantillas de todas las
instalaciones.
Al confeccionar las plantillas, es recomendable que sus dimensiones
incluyan, además del equipo propiamente dicho, el espacio necesario para
que los trabajadores puedan atender a las funciones de operación, carga y
descarga de las maquinarias. Es preferible, en lo que a dimensiones se
refiere, pecar por exceso antes que por defecto. Las columnas, puertas,
ventanas, servicios, respiraderos, paredes y en general cualquier otro
obstáculo, deben ser debidamente representados. Las figuras 15 y 16
representan diagramas de recorrido en los que se ha hecho todas las
consideraciones necesarias.
En países desarrollados, es cada vez más frecuente la utilización de

maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo
cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajas que el uso de maquetas
reporta son:
• Manejar maquetas resulta más sencillo que manejar plantillas.
• En las maquetas se toma en consideración las tres dimensiones de
la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura.
• Resultan más convincentes para fines de demostración y de
didáctica.
Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material,
depósitos o almacenamientos, equipo para la manipulación, etc.
No es necesario que los modelos estén hechos con suma precisión, lo cual
los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estén
representadas las líneas generales o formas típicas del objeto que se
pretende representar.
La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos
de color, independientemente de la forma de representación de la
maquinaria y equipo. La figura 17 es una representación sencilla por medio
de maquetas.
10.4 Manipulación de Materiales: Principios

Lo que hasta aquí se ha visto en la presente obra, es suficiente para
reconocer la importancia que tiene la manipulación de materiales dentro de
una organización, sea ésta fabril o de servicios, cualquiera que sea su
naturaleza.
Como consecuencia de ello, se ha insistido tanto sobre el tema, que a
veces, bajo el influjo de la publicidad de los fabricantes de equipo para
manejar materiales, la manipulación se la ha considerado como una
técnica nueva. Evidentemente, no lo es, y se sostiene este punto porque
los principios del manejo de materiales no son otros que los principios de
la “economía de movimientos”, desarrollados primero para el trabajador en
su lugar de trabajo y aplicados luego a la zona de trabajo en su conjunto.
Por consiguiente, la manipulación de materiales es una parte del Estudio
de Métodos, y no es posible separarla de él. Veamos cuáles son los
principios que rigen el manejo de materiales.
• Lo perfecto en manejo de materiales es no tener que manejarlos
nunca. Todas las operaciones de manipulación contribuyen a
aumentar el costo de fabricación, sin agregar nada al valor del
producto.
• Debería reducirse el número de los trabajadores que acarrean los
materiales únicamente cuando esta reducción no implique un
aumento de las manipulaciones por parte de los trabajadores que
producen. Se exceptúa el caso en que los trabajadores pueden
realizar esas tareas por estar desocupados durante el
funcionamiento de una máquina automática, por ejemplo. Todos los
empleados deberán estar conscientes de la importancia del manejo
de materiales, teniendo presente que cada movimiento cuesta
dinero.
• La distribución de la planta deberá planearse de tal forma que el
manejo de materiales necesario sea mínimo, las distancias deberán
acortarse y las áreas de trabajo localizadas de tal manera que al
terminar cualquier operación se quede en posición de iniciar la
siguiente.
• Es recomendable, cuando las condiciones de fabricación lo
permitan, que se delegue las responsabilidades de la manipulación
en un solo hombre. Esto es, un especialista en manipulación.
• Deberá utilizarse la tercera dimensión. Cuando sea práctico, deberá
usarse la transportación aérea y el transporte por lotes. Resulta
barato manejar los materiales bien sea rodándolos, o resbalándolos
hacia la siguiente operación.
• Cuando no sea posible usar la gravedad, deben adoptarse medios
mecánicos prácticos. Esto es especialmente útil cuando se tiene
que manejar bultos pesados.
• Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que
utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberían
ponerse en el suelo.
• A veces es más conveniente que los trabajadores vayan hacia los
materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los
trabajadores.
• Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si
varios trabajadores están encargados de las operaciones de manejo
de materiales, no deberá desperdiciarse el tiempo de un trabajador
porque otro lo está haciendo esperar.
• Se deberá evitar que se mezclen los materiales. El paso de los
materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser
igualmente evitado.
• Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deberá
acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la
carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su
traslado una por una.
• Mantener despejados los lugares de paso. No es práctico invertir
dinero en equipo de manipulación si las obstrucciones impiden su
funcionamiento.
• El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad
productora de su especialización, sin ocuparse de tareas de otra
naturaleza. Habrá casos en los que sea recomendable contratar
mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecución
de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los
materiales que se necesite.
• La variedad del equipo de manipulación es demasiado grande, y por
eso, es necesario que el Ingeniero de Métodos conozca todas las
clases de equipo que podría necesitar en su trabajo. Los
conocimientos que sobre equipo de manipulación deberá adquirir un
Ingeniero de Métodos, deben ser suficientes como para no dejarse
persuadir por los fabricantes de equipo.
• Los transportadores mecánicos NO siempre son la solución ideal
para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Métodos
más amplio puede mostrar, a veces, soluciones más económicas y
eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los
rincones de las fábricas por no haberse estudiado antes el proceso
que motivó su adquisición y para el que resultaron inadecuados.
• Deberá suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y
entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos
transportadores de la fábrica.
• Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de
materiales. Esto es fácil de decir, más no de hacer. Estudios de
tiempos proporcionan la información necesaria para calcular dichos
costos.
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo
Toda industria tiene actividades que requieren que los trabajadores se
desplacen, en distintos momentos, entre varios puntos de la zona de
trabajo. Estos desplazamientos ocurren principalmente cuando:
• Los trabajadores proveen material para el servicio de máquina o
lugar de trabajo, o retiran tareas de los mismos.
• Los trabajadores atienden dos o más máquinas.
• Las condiciones de ejecución del proceso obligan a los trabajadores
a moverse de un lugar a otro a hacer frecuentes observaciones de
instrumentos de medición y control.
• Cuando el diseño de los métodos de trabajo es tal, que impone los
desplazamientos frecuentes de los trabajadores.
Habiendo visto la importancia de los materiales, así como todo lo
concerniente a mejorar esta condición, veamos ahora el desplazamiento
de los trabajadores y los medios con que cuenta la Ingeniería de Métodos
a fin de lograr su optimización.
10.6 Diagrama de Hilos

Es una de las técnicas más sencillas para registrar y luego examinar los
desplazamientos de los trabajadores en las plantas de fabricación. Son
muchos los casos en los que no existe una secuencia fija en la ejecución
de los eventos, es decir, que en lugar del ciclo repetitivo de las actividades
(cuya existencia es evidente en los diagramas anteriores y en los que
veremos posteriormente), la trayectoria de los elementos varía con
frecuencia. Lo anterior es cierto en los procesos que se pueden encontrar
en la cocina, en el taller, en la lavandería, cuarto de herramientas, la
oficina, el hospital, la panadería.
En cada uno de estos casos se puede construir un diagrama de recorrido
para cada uno de los artículos en proceso. Sin embargo, muchos de los
artículos pueden seguir trayectorias de flujo completamente diferentes. En
el supuesto de que la distribución de la planta se basara en algún artículo
en particular, se obtendría un método poco eficiente para el resto de los
artículos manejados en la misma planta. En consecuencia, el proceso
debe ser acondicionado en tal forma que sea óptimo para la MAYORÍA de
los artículos o productos. La figura 17 es un ejemplo de diagrama de hilos.
De acuerdo con lo enunciado, este diagrama nos sirve por igual para el
registro y análisis tanto de los materiales como de los trabajadores en lo
que a desplazamiento se refiera. A pesar de ello, tiene mayor aceptación y
utilidad para aquellos casos en los que se registre y analice el
desplazamiento de los trabajadores.
Lo definimos como: “un gráfico a escala en el que se trazan, en general
mediante un hilo, los desplazamientos efectuados en una zona
determinada durante cierto período de tiempo y que tiene la finalidad de
mostrar la frecuencia de los mismos entre los diversos puntos y las
distancias recorridas”
Construcción del Diagrama de Hilos
Una vez elaborado el plano y representados en él las máquinas, bancos,
almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama
del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A
continuación se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler
que señala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo
en torno a los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, sin ser
de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo
constituyen las distancias y las frecuencias.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del
recurso que se esté analizando, que bien podría ser material en proceso, o
formatos de administración o de prestación de servicios. Habrá más líneas
de hilo por las rutas más frecuentadas, y si estas rutas estuvieren
comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros,
evidentemente, habrá que efectuar un análisis más crítico para tratar de
aproximar más dichos puntos de trabajo.
Como se midió el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo
restante tendremos por diferencia y una vez convertida según la escala, la
distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o más
trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores.
El examen y el desarrollo de la nueva disposición se efectuarán utilizando
plantillas y moviendo éstas y los alfileres de un lado a otro hasta poder
efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y
con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo
por los alfileres en la nueva posición que ocupen, y estableciendo, por
diferencia, la economía en los desplazamientos.
Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la
distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de
tal manera que la suma total sea un mínimo.
Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +…fm,n dmn
En donde:
f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2
d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2
fm, n = frecuencia entre los puntos m y n
dm, n = distancia entre los puntos m y n
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la dirección y a los
trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas,
uno con la disposición original y otro con la disposición propuesta, el
contraste será tan marcado, que será menos difícil convencer a todos de
los beneficios del cambio.
También se lo conoce con la denominación de “Diagrama de frecuencia de
viajes”, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido:
en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento
de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con
que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo.
La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes.
Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se
traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra
metódicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias
recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado
largas, resulta útil anotar los tiempos de salida y llegada al lugar.
Las observaciones deberán continuarse hasta que se obtenga un cuadro

representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios días.
La observación insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad,
ya que es posible que el trabajador haya sido observado sólo durante una
parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba sólo algunos
movimientos habituales.
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso

La misma técnica empleada para seguir la marcha de los materiales a
través de las diversas operaciones y movimientos puede aplicarse para
observar al trabajador. El Diagrama del trabajador en el proceso “es aquel
que registra en detalle, la sucesión de las actividades ejecutadas por uno o
varios trabajadores.” Se lo utiliza primordialmente para estudiar tareas que
se repitan mucho y cuya ejecución no esté debidamente normalizada. En
el diagrama se registran los hechos conforme van aconteciendo, teniendo
especial aplicación en organizaciones en las que la presencia del hombre
es notablemente abundante.
Aplicación. Confección Artesanal de Calzado

La Fig. No. 19 es un diagrama de trabajador en el proceso elaborado para
la confección artesanal de calzado. Para su ejecución se utiliza el mismo
tipo de formato que para el Diagrama de Análisis del Proceso tipo
formulario, necesitando, a veces, a manera de complemento, un plano en
el que se indique el “recorrido del trabajador” mientras ejecuta sus
actividades.
10.8 Fundamentos de Evaluación

Es importante dejar establecida una premisa de aplicación práctica en la
evaluación de las alternativas que pudieran diseñarse y a partir de las
cuales se escogerá la solución.
En primer lugar, todas las técnicas aquí planteadas asumen, al menos en
principio, que se debe evitar toda inversión que sólo tuviere en mente la
aceleración de los procesos. Es entonces cuando la evaluación de las
alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se
comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo
de ejecución. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la
cantidad de producción que ellas generan, en cuyo caso se escogerá la de
mayor producción.
Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de
las inversiones deben ser los mismos, y así poder aplicar el principio
racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con
mayor productividad.
Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen
costos similares, y por tanto la dimensión escogida para su evaluación
(producción o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y
necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto
comúnmente escuchado, “...se debe adquirir tecnología de punta” debe traer
aparejado un análisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las
inversiones basadas en tecnología de punta sino en el impacto en los costos
unitarios o en los flujos de fondos que se esperarían con las nuevas
inversiones.
En esencia, el análisis económico nos dice que la organización debe
producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo
marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estará representado
por la tasa de retorno de la inversión, y el costo marginal de la operación
será el costo marginal del capital.
En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto
de nuevas inversiones. Todas las técnicas de uso común en la evaluación
de proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en métodos de
trabajo: tiempo de recuperación de la inversión, el valor presente neto
(NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados,
Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Técnicas de
Optimización como Programación Lineal, Teorema de Asignación,
Programación Dinámica, Simulación Matemática, y otras
10.9 Resumen
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologías para registrar
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de
producción. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de
frecuencias, son algunas de estas alternativas.
Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economía
de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se
caracterizan porque proporcionan información de costos, como las
distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a
los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y
puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo
único objetivo sea el aumento de la producción, es fácil adoptar un
algoritmo de optimización para los factores deseados, bien sea la
producción a obtenerse, o el tiempo de ejecución de las tareas.
Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia
económica de los métodos de trabajo, las técnicas de evaluación de
proyectos, incertidumbre e Investigación de Operaciones deberán ser
consideradas para la selección final de la solución a implementarse
10.10 Ejercicios
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el
plano representa a 100 de la planta real, ¿Cuál es la distancia total
recorrida en el proceso descrito?
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la sección troncos y sierra portátil
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, ¿Existe algún indicio de que algo
podría cambiarse de posición para disminuir la vuelta presente?
3. ¿En cuánto se disminuiría el recorrido total con su observación?
4. En la sección central siguiente, en donde están los trozos, la viruta y la
balanza, ¿Existe alguna otra evidencia de mala distribución? ¿Cuál?
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al día. El costo por
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por
proceso. Si la duración de los desplazamientos fuere reducida en 20%,
¿Cuál será el ahorro diario?
6. Existe alguna evidencia de mala distribución en el caso representado en la
figura 15?
7. ¿Cuáles son los desplazamientos más frecuentes que se observan en la
figura 17?
8. ¿Cuáles decisiones debieran tomarse para disminuir el producto
frecuencia por distancia más notorio?
9. ¿Cuál es la duración total en centésimas de minuto que se invierte en los
transportes presentes en la figura 19?
10. ¿Cuál es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19
que se dedica a transportes?
11. ¿Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la
figura anterior?
12. ¿Por qué?
13. ¿Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se
presente según el esquema adjunto? (Nos referimos
únicamente a las tres actividades aquí repetidas y no a
las formalidades del mismo). Sí / No. ¿Por qué?
14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderían a las
calificaciones presentadas en el diagrama.
Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biología de dimensiones 6 por 4
metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los
siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:
Desde/Hacia Frecuencia Distancia Distancia Total Distancia Distancia Total

Actual(m) Actual(m) Propuesta(m) Propuesta(m)
1/3 8
1/2 5
1/4 10
2/3 5
2/4 10
3/4 8
3/2 7
TOTAL
15. ¿Cuáles son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
16. ¿Cuál es el recorrido promedio por hora?
17. ¿Cuál es la trayectoria con mayor
recorrido total? _____ y _____ =
1 3
____
18. ¿Cuál es el recorrido esperado
para las 8 horas del día? 4 4m
______________
19. Una persona normal en
condiciones agradables de trabajo
camina 3 Km. en una hora. En las 2
8 horas de trabajo diario, ¿Cuánto
6m
tiempo dedica el laboratorista a
caminar en su lugar de trabajo? _________
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posición de los equipos, cualesquiera
que éstos fueren, ¿Cuáles serán los dos cambios que Usted debe recomendar?
¿Por qué?
21. Una vez efectuados los cambios del
punto previo y conservando las
frecuencias, ¿Cuántos metros por
hora y por día recorrerá el
laboratorista? ____ _______
22. Luego de los cambios, ¿Cuál es la 4m
economía en recorrido por jornada
de 8 horas? ____m
23. ¿Cuál es la economía en horas Propuesta
que se obtendrá con los dos
cambios? 6m
11. Diagramas de Actividades Simultáneas
11.1 Diagrama de Actividades Múltiples
Los diagramas de actividades múltiples son una modalidad del diagrama
del proceso en los que se registra, con relación a una escala de tiempo, la
sucesión de actividades interdependientes de varios trabajadores o de
varias máquinas, considerando siempre la simultaneidad de ejecución
Al representar en columnas separadas las actividades de trabajadores o
de máquinas diferentes y confrontarlas con una escala común de tiempos,
se expone muy claramente los períodos de inactividad a que se somete
cada uno de los elementos del análisis. La figura 20 es un diagrama de
actividades múltiples.
Este diagrama es sumamente útil para organizar cuadrillas o equipos de
trabajadores destinados a la ejecución de trabajos en serie e inclusive para
trabajos de mantenimiento cuando el alto costo de las instalaciones hace
imperativo que éstas no permanezcan inactivas más tiempo del
absolutamente necesario. También sirve para obtener una mejor utilización
del hombre o de la máquina y una mejor integración de ambos elementos
para los fines de la productividad.
Igualmente ayudan en la selección de un modelo conveniente de trabajo
según los requerimientos de producción y las condiciones de costo.
Gracias a ellos se establece un modelo matemático de las relaciones de
trabajo entre hombres y/o entre máquinas. Constituye una ayuda valiosa
en el diseño de instalaciones prestadoras de servicios puesto que
considera las condiciones de trabajo más apropiadas para su operación.
Esta es la base para la determinación eventual del arreglo o distribución
óptima de planta.
Por último, gracias a este tipo de diagramas se puede determinar los
lugares y circunstancias donde sea más provechoso el uso de técnicas
más detalladas.
El registro de las actividades de los diversos trabajadores o de las
diferentes máquinas se efectúa en función del tiempo activo o inactivo,
aunque es muy frecuente denominar las actividades de la siguiente forma:
• PREPARAR, es decir, poner el material en la máquina.
• REALIZAR, es ejecutar el trabajo.
• RETIRAR, o sea, sacar de la máquina las piezas terminadas.
• ESPERAR, sucede cuando un elemento espera por causa de otro.
11.2 Diagrama Hombre-Máquina

Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra
con relación a una escala de tiempos el funcionamiento de una o más
máquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre
considera la simultaneidad de la ejecución.
Este diagrama que también es una modalidad del diagrama de actividades
múltiples, expone las operaciones ejecutadas simultáneamente por
trabajadores y por máquinas.
El estudio de estas actividades determinará la posibilidad de aprovechar

mejor el tiempo de los trabajadores o de las máquinas; y en general, sus
ventajas y aplicaciones son las mismas que las del diagrama de
actividades múltiples, haciendo la aclaración de que mientras el diagrama
de actividades múltiples considera el trabajo de trabajadores o de
máquinas, el diagrama hombre-máquina considera el trabajo de hombres y
máquinas
Es conveniente, al analizar el ciclo de tiempo hombre-máquina diferenciar
entre sus tiempos cuando trabajan independientemente (trabajo
independiente) y cuando uno depende del otro (trabajo combinado.) Las
porciones de tiempo representando trabajo independiente pueden
modificarse “independientemente una de otra”, mientras que los intervalos
representando trabajo combinado no pueden experimentar dicha
modificación.
Es de utilidad, pues, al calificar las actividades sujetas a análisis
simultáneo, tener presente que:
1. Para el trabajador: cuando realiza trabajo sin dependencia de
máquina o de otro trabajador: Realizar.
2. Para la máquina: tiempo durante el cual esté ejecutando un trabajo
sin los servicios de trabajadores: Realizar.
3. Para el trabajador: cuando trabaja con una máquina o con otro
trabajador durante la puesta a punto: Realizar.
5. Para la máquina: cuando está trabajando y requiriendo los servicios
de un trabajador. Cuando es preparada o descargada: Realizar.
Para analizar estos diagramas seguimos los procedimientos ya vistos de
análisis del proceso. Sin embargo, antes de entrar en ese tipo de
investigación, se puede encontrar a menudo ahorros significativos,
eliminando tiempo de espera de hombres y de máquinas. Esto se logra
frecuentemente por una simple reorganización del ciclo de trabajo o dando
al hombre otro trabajo a ejecutar.
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples

Esto no es más que una combinación de los diagramas previamente
vistos. Sus fundamentos, aplicaciones y beneficios son los ya vistos para
dichos diagramas, su única diferencia en cuanto a ejecución se refiere,
estriba en que aquí se considera simultáneamente al hombre y a la
máquina pero con una mayor concurrencia de parte de cada uno de estos
elementos de análisis. La figura 21 representa un diagrama de este tipo.
Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento

La figura 21 recoge las actividades combinadas realizadas por trabajador,
ayudante, trituradora y camiones de alimentación del proceso. Es de
destacar la interrupción de la continuidad del proceso cuando se presentan
n fallas en la operación. Ello introduce complejidades estocásticas cuyo
tratamiento se verá en capítulos posteriores.
11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo

Con el avance de la presente obra, hemos procedido, gradualmente,
desde el amplio campo de la productividad de las organizaciones en su
conjunto hasta la consideración particular de mejorar la productividad de
hombres y de máquinas. Para ello hemos detallado el estudio de técnicas
específicas. Pasando del material a los hombres hemos estudiado
métodos para analizar los movimientos de los trabajadores en la zona o
taller de trabajo y las relaciones entre hombre y máquinas o entre los
trabajadores que trabajan en grupos. Este estudio lo hemos hecho
siguiendo el principio de “perfeccionar los métodos generales antes de
intentar mejoras de detalles”.
Estudiemos ahora al hombre en su lugar o mesa de trabajo aplicando los
principios y procedimientos establecidos y expuestos ya en la presente
obra; es decir, ha llegado el momento de investigar determinadas
operaciones para perfeccionarlas. El objetivo aquí es eliminar
sistemáticamente todos los movimientos innecesarios y disponer los
restantes en el mejor orden posible.
11.5 Diagrama Bimanual

“El diagrama Bimanual es una modalidad del diagrama del trabajador en el
proceso, que registra el trabajo simultáneo de las dos manos, referidos a
una escala común de tiempos”.
Para este diagrama se utilizan generalmente los símbolos descritos para
identificar las actividades del proceso aunque en la práctica realmente se
utilizan con mayor frecuencia los correspondientes a operación transporte
y espera. Como el diagrama Bimanual se emplea principalmente para
estudiar los movimientos de las manos, y algunas veces de los pies, rara
vez se utiliza el símbolo de inspección, ya que se clasifican como
operaciones los movimientos de las manos para inspeccionar un artículo.
Es evidente que no cabe utilizar el signo de almacenamiento. La
inactividad de una mano es normalmente temporal y, por consiguiente, una
espera.
Algunas autoridades en la materia opinan que las actividades del proceso
no son completamente adecuadas para registrar los movimientos de las
manos y es así como han recomendado la simbología siguiente:
• OPERACIÓN: O. Manipular una herramienta, dispositivo o pieza.
• TRANSPORTE EN CARGA: TC. La mano llevando un objeto de un
lugar a otro.
• TRANSPORTE EN VACÍO: TV. Movimiento de la mano vacía
yendo a un objeto.
• SOSTENER: SO. Retener un objeto luego de cogido, sin darle
movimiento alguno.
• DESCANSAR: R. interrupción del trabajo para recuperarse de la
fatiga.
Otros autores recomiendan utilizar dos símbolos: un círculo pequeño que
indica un transporte tal como el movimiento de la mano para coger un
objeto, y un círculo grande que representa una operación como la de
coger, poner en posición, usar o soltar un objeto.
Para hacer un diagrama Bimanual conocido también con el hombre de
diagrama de operaciones, el primer paso recomendado es dibujar un
esquema del lugar de trabajo indicando el contenido de los depósitos y la
situación de las herramientas y materiales. Después se observa al
trabajador y se hace un cuadro mental de sus movimientos, observando
una mano cada vez. Se anotan los movimientos o elementos ejecutados
por la mano izquierda en la parte izquierda del gráfico y después se hace
lo propio con la mano derecha de la hoja.
Diagrama Combinado Hombre - Máquina y Actividades Simultáneas
Diagrama # Fecha: Utilización en minutos y en % Depart
ament
Material/Equipo/Trabajador Operario 61 87.14 o:
Actividad: Trituradora 40 57.14
Operar trituradora de piedra caliza en
Camión 12 17.14
planta de cemento. Cuatro camiones
Ayudante 26 37.14
alimentan a la trituradora. Tiempos en Nota: Incluye 1daño en cantera y 1daño en
minutos trituradora, estadísticamente cuantificados
Operario Min Trituradora Min Camión Min Ayudante Min
Dirige 1 Espera 1 Descarga 1 Observa 1
2 2 A la cantera 2 Anota log book 2
Controla 3 Tritura 3 3 3
4 4 Espera 4 Revisa Bandas 4
Dirige 5 5 Descarga 1 Observa 5
32 32 32 Revisa Bandas 32
33 33 33 33
34 34 34 34
Falta de cmiones 35 Inactiva por 35 35 35
36 36 Daño en la 36 Mantenimiento, 36
por daño en la 37 daño en la 37 37 37
38 38 cantera 38 limpieza 38
cantera 39 cantera 39 39 39
40 40 40 40
41 41 41 41
62 62 62 62
63 63 63 63
Se une a 64 64 Se acumulan 64 64
65 65 65 Se une a cuadrilla 65
cuadrilla de 66 Dañada 66 tres camiones 66 66
de mantenimiento
mantenimiento 67 67 en espera 67 67
68 68 68 68
69 69 69 69
Dirige 70 70 Descarga 70 Anota log book 70
Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Máquina y Actividades Simultáneas
No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que
al completar el ciclo se pasará nuevamente por el mismo punto, pero éste
debe ser definido.
Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de
comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarán
a la misma altura o en el mismo renglón sólo cuando tengan lugar al
mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Se debe evitar la combinación de operaciones
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se
necesita medir tiempos. Sólo la simultaneidad de las operaciones es
suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22.
Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento

La figura 22 expone las actividades bimanuales desarrolladas por
trabajadores durante el envasado del cemento en sacos de papel. El
proceso descrito es repetitivo, y consecuentemente impone fuertes
consideraciones en la determinación de suplementos por descanso y
recuperación por fatiga.
11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos

Hay varios principios en la economía de movimientos que son el resultado
de experiencias prolongadas y constituyen una base excelente para la
obtención de mejores métodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, sobre
cuyo papel en estudio de movimientos ya hemos hablado, fue el primero
en utilizar esos principios, los mismos que han sido ampliados
posteriormente con el correr del tiempo por varios otros especialistas.
Estos principios pueden agruparse bajo tres encabezamientos:
• Utilización del cuerpo humano
• Distribución del lugar de trabajo
• Diseño de herramientas y equipos
Referidos al Cuerpo Humano

Es necesario ampliar en conocimiento sobre las capacidades inherentes
de los diversos miembros del cuerpo humano. Todavía hay mucho que
hacer para determinar las leyes fundamentales que permiten la máxima
cantidad de esfuerzo productivo con un mínimo de fatiga.
Muchas personas vinculadas con la industria consideran natural trabajar
productivamente con una mano mientras la otra sostiene el objeto sobre el
que se trabaja. Técnicamente esto no es deseable. Las dos manos deben
trabajar conjuntamente, comenzando y terminando sus movimientos a la
vez. Los movimientos de ambas manos deber ser simultáneos y
simétricos.
Es indudable que se puede hacer más trabajo si se usan ambas manos
que si se trabaja con una sola. Para muchos resulta ventajoso distribuir
trabajos similares a izquierda y derecha del lugar de trabajo, ya que esto
permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecución de los
mismos movimientos por parte de cada una de ellas.
Los movimientos simétricos de los brazos tienden a equilibrarse
reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador
la ejecución de su tarea con esfuerzos mentales y físicos menores. Debido
a este equilibrio se puede apreciar una tensión menor en el cuerpo cuando
las manos se mueven simétricamente que cuando realizar movimientos no
simétricos.
Veamos a continuación algunas reglas o principios referidos al tema:
• Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la
vez.
• Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto
durante los períodos de descanso.
• Los movimientos de las manos deben reducirse al máximo tanto en
número como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar
satisfactoriamente el trabajo.
• Siempre que sea posible debe emplearse la impulsión para ayudar
al trabajador, pero esta debe reducirse a un mínimo si es que ha de
ser producida por esfuerzo muscular.
• Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los
movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos
y bruscos.
• Los movimientos “Balísticos” 1 son más rápidos, más fáciles y más
exactos que los restringidos (o de fijación)
• Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fácil y
natural siempre que sea posible.
• Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado
por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando
pedales.
• Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en
número y tan próximos entre sí como sea posible 2
1
En los movimientos restringidos o de fijación, se contraen grupos opuestos de músculos. Un grupo contra
el otro. Por ejemplo al llevar el lápiz hacia el papel para escribir, dos o más grupos de músculos se ponen
en acción. Los músculos positivos mueven la mano y los antagónicos se oponen al movimiento. Cuando los
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmóvil.
El movimiento “Balístico” es fácil y rápido, provocado por la contracción de un grupo de músculos
positivos sin que se contraiga ningún grupo de músculo negativo para oponerse. El movimiento balístico
está controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es más rápido,
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se enseña a los
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hábil al mover su martillo para clavar un
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento.
2
Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condición sea
necesaria, habrá que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,
se deberá disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habrá de fijarse sean
escasos y lo más próximos posible entre sí.
Referidos al Lugar de Trabajo

El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre
en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades
montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de
materiales y herramientas ayudan a crear hábitos en los trabajadores
permitiendo el rápido desarrollo del automatismo. ¿Imaginamos una
intervención quirúrgica rutinaria?
Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo:
• Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
• Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse
cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se
evite la búsqueda de los mismos.
• Deben utilizarse depósitos y recipientes de suministro por gravedad
para entregar el material cerca del punto de utilización. Un depósito
con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad
hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la
mano en el recipiente para coger las piezas.
• Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se
debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades
acabadas en la posición en que se terminan enviándolas a su
destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, además, permite a las
manos comenzar el ciclo siguiente simultáneamente, sin romper el
ritmo.
• Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que
permitan el mejor orden de movimientos. El material necesario al
principio del ciclo se debe colocar próximo al punto en que se suelta
la pieza acabada del ciclo precedente.
• Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer
requisito para una percepción visual satisfactoria es una buena
iluminación. La percepción visual puede tener lugar en condiciones
tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es
siempre lo más satisfactorio para otras; así por ejemplo, las
previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la
fabricación de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para
la inspección de defectos superficiales de cueros u hojalatas.
• Por iluminación adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad
suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin
deslumbramiento. 3) luz orientada en la dirección debida. En la
visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamaño del
objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo,
distracción, fatiga, deslumbramiento, etc.,
• La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada
trabajador deberán combinarse de forma que permitan a éste
sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan.
Haciéndolo así descansan ciertos músculos y el cambio de posición
influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer
mucho tiempo sentado o en pie produce más cansancio que el
cambiar alternativamente de postura.
Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos

Si observamos las diversas herramientas y dispositivos utilizados en la
mayoría de las fábricas, deducimos que las personas que los idearon no
prestaron gran atención a los principios fundamentales de la economía de
movimiento. En muchos casos han sido construidos únicamente para
moverlos a mano cuando hubieran podido ser concebidos para accionarlos
por pedal, lo cual deja libres las manos del trabajador para realizar otros
movimientos.
Veamos algunos principios referidos al tema:

• Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado
más satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujeción o
un dispositivo accionado por pedal.
• Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posición las
herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posición un
objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma,
que cuando se lo necesite después, pueda ser cogido en la posición
en que ha de ser utilizado.

• Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como
escribiendo a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con
las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra
ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace
con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque
a la mayoría de la gente se le puede enseñar a trabajar igualmente
bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones
de la fábrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo.
Por lo general, la capacidad de los dedos índice y medio de ambas
manos es superior a la de los dedos anulares y meñiques.
• Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el
trabajador pueda manejarlos con un cambio mínimo en la posición
del cuerpo y con las mayores ventajas mecánicas. A menos que la
máquina sea completamente automática, la cantidad de trabajo que
puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuación del
trabajador. Cuando más fácil sea el manejo de la máquina mayor
será probablemente la producción. La figura 23 nos facilitará la
comprensión de lo expuesto
11.7 Ergonomía
Orígenes
La Ergonomía, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgió
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer
necesidades militares apremiantes, los científicos diseñaron nuevos
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar –en forma
armónica- a quienes serían los usuarios finales de tales sistemas: las
personas. Los resultados –molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y
otros similares hicieron evidente que en el diseño de sistemas y de
productos se debía tener en consideración a factores humanos y
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilización segura y
efectiva de los productos y de los sistemas
Fue así como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyándose
en ciencias viejas como la Ingeniería, la Fisiología y la Psicología, surge la
Ergonomía, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los
productos y de los sistemas que se pondrían a disposición de la
humanidad. Es esta característica de buscar comodidad en el usuario lo
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los métodos de
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en
propósitos y en medios para lograrlos, aplican también en los trabajadores
–usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta,
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del
usuario final.
Definición y Alcance
Ergonomía es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relación con
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para diseñar o adaptar el
lugar de trabajo al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud
y aumentar la eficiencia laboral.
Factores Humanos es una denominación sinónima a ergonomía. En su
naturaleza multidisciplinaria los ergonomistas trabajan en equipos que
pueden estar constituidos por ingenieros de diseño, de producción,
industriales; especialistas en diseño de maquinaria y equipo, médicos
industriales, prácticos en salud y seguridad industrial, especialistas en
recursos humanos y otros. El objetivo final de tales equipos es el de poner
en práctica conocimientos sobre los trabajos, su realización, y los
trabajadores, de manera tal que la producción a obtenerse no se deba al
sometimiento del trabajador a condiciones excesivas de esfuerzo físico o
mental
Los estudios ergonómicos incluyen analizar las condiciones laborales que
afecten principalmente la comodidad de trabajador; entre estos factores
tenemos la temperatura ambiental, el ruido, la iluminación, características
de tamaño, dimensiones de las herramientas, de las máquinas; e inclusive
de los horarios de descanso y que permiten la satisfacción de necesidades
personales y la recuperación de energías para continuar laborando.
Componentes de la Ergonomía
La Ergonomía considera la interacción entre el individuo y las condiciones
tecnológicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el
individuo y que son básicas en las consideraciones ergonómicas son la
anatomía, la fisiología y la psicología. En la aplicación de estas técnicas, el
objetivo final es conseguir la máxima producción de los recursos humanos
sin desmedro de su bienestar. “El trabajo debe ajustarse a la persona” es
la norma que rige este proceso. Así se garantiza la satisfacción de las
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseño
de los sistemas tecnológicos de producción, es decir, en la búsqueda de la
armonía entre las capacidades humanas, los equipos tecnológicos y las
tareas a realizarse.
Principios básicos de la Ergonomía.

Son muchos los beneficios que pueden obtener los trabajadores con
cambios de naturaleza ergonómica, por pequeños que éstos sean: evitar
dolores de espalda, fatiga muscular, dolores o lesiones en las
extremidades, cansancio visual, irritación, etc. Y si ciertas dolencias
musculares, óseas, fisiológicas y hasta sicológicas pueden ser suprimidas
del quehacer diario de los trabajadores, estos pondrán la disposición de la
organización mayor cantidad de horas hombre y mejor predisposición para
realizar tareas.
Esta es una situación clara en la que tanto los empresarios, los directores
y los trabajadores obtienen beneficios tangibles. Es importante notar que
éste enfoque es totalmente opuesto a aquel que caracterizó a los expertos
en eficiencia en los principios de la ingeniería de métodos. En ese
entonces, los expertos en eficiencia sólo se preocupaban por obtener
producción y omitían cualquier consideración que signifique comodidad
para el trabajador; y ello a pesar de que tal comportamiento contradecía

los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a
la administración científica en los primeros años del siglo veinte.
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonomía pone a
disposición de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirófanos, etc. son
elementos en los cuales el diseño (principalmente medidas y distancias) y
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los más
importantes en la productividad laboral.
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza
también se experimentan situaciones incómodas. Puede ser el caso que
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas.
Corresponde a la dirección todo esfuerzo para suprimir tales condiciones.
Y si nuestro trabajo fuere el diseñar las máquinas o los equipos auxiliares,
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseños.
Pero el trabajador en sí es también una fuente importante de beneficios
ergonómicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos
excesivos innecesarios, a evitar actividades incómodas y repetitivas, a
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la dirección
la existencia de cualquier situación como las previamente mencionadas,
está contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habrá,
por parte de la dirección, oposición para realizarlas.
11.8 Resumen
Existen ocasiones en las que representar la ejecución de las actividades
simultáneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino también a
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trámites
administrativos propios de cualquier organización.
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupación a los que se
somete a los recursos de una organización es sencillo si se tiene en mente
los principios de la ocupación de los recursos. Los diagramas bimanuales,
los de actividades simultáneas, los de actividades múltiples son, entre
otras modalidades de representación, de utilidad en la búsqueda de
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonomía se
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar
condiciones que afecten al trabajador en la realización de sus tareas.
11.9 Ejercicios
1. ¿Es necesaria la participación del ayudante en el proceso descrito en la
figura 20?
2. Describa las actividades simultáneas que podrían realizar el médico, la
enfermera y Usted cuando asiste a una consulta médica
3. Realice el diagrama de actividades simultáneas del tema anterior
4. Una secretaria jefa departamental dispone los trabajos entre tres
asistentes: digitadora, archivadora e impresora. ¿Será posible que las tres
asistentes estén ocupadas simultáneamente durante todo el tiempo de la
jornada de trabajo?
5. ¿Cuál sería una condición a cumplirse para que las actividades
productivas de las tres asistentes del problema anterior tengan una
duración parecida?
6. ¿Podría desarrollarse un diagrama de análisis que describa el proceso de
trabajo de personas que prestan servicios de matriculación y registro de
vehículos automotores?
7. En el ejercicio anterior, ¿Sería de mayor utilidad describir el proceso al que
se somete al usuario en lugar del proceso de los trabajadores? ¿Por qué?
8. ¿Cómo explica o justifica el desarrollo y utilización de los quirófanos
inteligentes?
9. ¿Por que no tienen la misma altura todas las camas de atención
disponibles para los consultorios médicos?
10. ¿Las camas de parto son ergonómicas?
11. En el desarrollo de una intervención quirúrgica practicada por un cirujano
jefe y dos cirujanos ayudantes, ¿cabe el diagrama de actividades
simultáneas?

12. Micro Movimientos
12.1 Definiciones
En cierto tipo de actividades, particularmente en las de ciclo corto que se
repite miles de veces, vale la pena examinar la actividad con mucho mayor
detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos. Como por
ejemplo, empaquetar caramelos, o colocar latas de conservas alimenticias
en cajas de cartón, etc. El propósito es obtener la repetición de las
operaciones con el mínimo de esfuerzo y de fatiga. Esta técnica de
utilización, recomendable especialmente cuando la mano de obra es
bastante cara y especializada, se denomina estudio de micro movimientos.
En realidad un estudio de micro movimientos es con frecuencia el último
recurso a utilizar por el ingeniero de métodos. Se lo utiliza cuando la
aplicación de los principios de economía de movimientos a la tarea que se
estudia no rinde los resultados esperados. A veces resulta difícil equilibrar
el movimiento de las dos manos en una operación complicada sin la ayuda
de esta técnica.
Partiendo de la definición, la comprensión del estudio de micro
movimientos parece una tarea muy sencilla y muy fácil; no obstante, hay
cierta dificultad para comprender su significado verdadero y aplicarlo con
propiedad.
Para quien utilice esta técnica, será de importancia esencial adquirir la
habilidad de detectar y seguir los movimientos utilizados por el trabajador
al ejecutar su tarea. Tiene que ver los movimientos utilizados por la mano
derecha del trabajador, por la mano izquierda, e incluso advertir lo que
hacen los dedos de cada mano. Ha de estar capacitado para distinguir
donde termina un movimiento y comienza el siguiente. Como afirman los
Gilbreth: “... es preciso haber estudiado y medido tantos micro movimientos, que
la vista se haya acostumbrado a seguir el camino recorrido por ellos y a juzgar
sus longitudes, y que el sentido del tiempo, apoyado por una cuenta rítmica
mental, permita estimar los tiempos de los movimientos con exactitud
sorprendente; se han de desarrollar cuidadosamente la vista, el oído, el tacto y las
sensaciones cinemáticas”.
Gilbreth desarrolló el estudio de micro movimientos durante la primera de
sus técnicas de estudio de movimientos. Su primer trabajo publicado sobre
este asunto, fue un artículo leído a la American Management Association,
en 1912, nueve años después de su primera publicación sobre los
diagramas de proceso. Dividió todos los movimientos en “elementos”, de
acuerdo con su finalidad y los llamó “Therbligs” o sea, su nombre escrito al
revés. En un principio, el análisis de los micro movimientos para
convertirlos en Therbligs se hizo mediante la observación visual. Cuando
fue posible la cinematografía de movimientos, se obtuvo una mayor
precisión analizando las películas de los movimientos.
Diremos quequ el estudio de micro movimientos es el estudio de los elementos

fundamentales o subdivisiones de una actividad por medio de la cámara
cinematográfica y un dispositivo de medida del tiempo que indique con exactitud
los intervalos de tiempo en la película correspondiente.
Gilbreth desarrolló dos técnicas más para estudiar la trayectoria de
movimientos de un trabajador: el análisis ciclográfico y el análisis
cronociclográfico.
Es posible registrar la trayectoria del movimiento de un trabajador
colocándole una pequeña lámpara eléctrica en un dedo o mano u otra
parte del cuerpo y fotografiando la trayectoria de la luz mientras se mueve
en el espacio. A este registro se lo llama ciclográfico.
Si se coloca un interruptor en el circuito eléctrico de la lámpara y luego se
da paso a la luz rápidamente y se apaga despacio, se obtendrá en la
fotografía una línea de trazos con puntos en forma de pera que indican la
dirección del movimiento. Los puntos de luz están distanciados de acuerdo
con la velocidad del movimiento, muy separados cuando el trabajador se
mueve deprisa; y muy próximos cuando el movimiento es lento. A este
registro se le llama cronociclografía. La figura 24 nos muestra unos gráficos
sobre estas dos técnicas mencionadas.
El uso de estas técnicas en países en desarrollo resulta demasiado
costoso, y, además, el valor de la mano de obra en tales regiones no es tal

como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace
prohibitivos. Veamos a continuación la técnica de los Therbligs.
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS.

La mayor parte de los trabajos se realizan con las dos manos y todo
trabajo manual está constituido por unos movimientos fundamentales que
se repiten una y otra vez. “Coger y colocar” son dos de los grupos de
movimientos utilizados más frecuentemente. Casi siempre “coger” va
seguido de algún elemento de uso o proceso como golpear con un martillo,
usar una llave para apretar un perno etc. Aunque coger y colocar
representan dos grupos de movimientos muy comunes, no son
movimientos fundamentales en sí.
Conforme hemos indicado, Frank Gilbreth creó la palabra therblig, para
tener un vocablo con el cual referirse a cualquiera de las diecisiete
subdivisiones elementales de un ciclo de movimiento. Y aunque estos
diecisiete Therbligs no son todos ellos elementos fundamentales puros, en
el sentido de que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la
mejor clasificación de movimientos de manos con la que se cuenta.
En la figura 25 se muestran los diecisiete movimientos fundamentales de
las manos, junto con sus símbolos alfabéticos, mnemotécnicos y sus
colores representativos. A continuación veremos las definiciones de cada
uno de estos Therbligs.
BUSCAR (B) Es la parte del ciclo durante la cual los ojos giran o las manos
palpan en torno hasta dar con el objeto. La búsqueda se inicia cuando los
ojos o manos comienzan dicho movimiento y termina cuando se ha
encontrado el objeto.
SELECCIONAR (S) Es escoger un objeto entre varios. En muchos casos es
muy difícil determinar donde está el límite entre buscar y seleccionar. Por
esta razón, en la práctica se combinan ambos y se consideran incluidos en
el therblig seleccionar.
Usando esta definición más amplia, “seleccionar” se refiere a buscar y
localizar un objeto entre varios. Seleccionar comienza, por consiguiente,
cuando los ojos o manos inician la búsqueda del objeto y termina el objeto
deseado ha sido localizado.
COGER (C) Significa asir un objeto cerrando los dedos a su alrededor,
movimiento preparatorio para elevarlo, sostenerlo o manejarlo. Comienza
cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto y termina
cuando la mano lo controla.
TRANSPORTE EN VACÍO (TV) Es el movimiento de las manos vacías
cuando se dirige hacia un objeto. Se supone que la mano se mueve sin
resistencia hacia o en dirección al objeto. Comienza cuando la mano
empieza a moverse sin carga y termina cuando la mano se para. Ejemplo:
mover la mano vacía para coger una pluma del escritorio.
MONTAR (M) Es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma un
todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en
el montaje y termina cuando la mano completa el montaje.
TRANSPORTE CON CARGA (TC) Es el movimiento de la mano llevando un
objeto de un lugar a otro. El objeto puede ser transportado por las manos o
dedos, o puede ser movido de un lugar a otro deslizándolo, tirando de él o
empujándolo. El transporte con carga incluye también el movimiento de la
mano vacía contra una resistencia. El transporte con carga se inicia
cuando la mano empieza a mover un objeto o a entrar una resistencia y
termina cuando la mano se para. Ejemplo: llevar la pluma desde su
soporte en el escritorio a la carta que se ha de firmar.
SOSTENER (So) Ocurre cuando se retiene un objeto después de haberlo
cogido, sin que tenga lugar ningún movimiento del mismo. Sostener
comienza cuando cesa el movimiento del objeto y termina con el comienzo
del Therblig siguiente. Ejemplo: sostener un perno con una mano mientras
se le monta una arandela con la otra.

DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto
comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado
totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma después de colocarla sobre
el escritorio.
PONER EN POSICIÓN (PP) Poner en posición o posicionar consiste en girar
o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para
efectuar sobre él un trabajo. Es posible poner en posición un objeto
durante el movimiento “transporte con carga”. Por ejemplo, el carpintero
puede poner en posición adecuada un clavo mientras lo transporta desde
la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando
la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha
sido colocado en la posición o situación deseada. Ejemplo: Acomodar
sobre el escritorio la carta a firmarse.
DEJAR EN POSICIÓN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio
previamente determinado o situarlo en la posición correcta para algún
movimiento posterior. En dejar en posición, el objeto queda colocado
aproximadamente en la posición que se le necesitará después. Ejemplo
situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla.
INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si está
de acuerdo o no con las normas de tamaño, color, forma o cualquier otra
cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el oído, el
tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reacción mental y puede
presentarse simultáneamente con otros Therbligs.
DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte
integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de
montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto.
UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de
una máquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un
número casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para
el cual los movimientos precedentes han sido más o menos preparatorios.
ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que está fuera del control del
trabajador; un fallo o interrupción en el proceso, o una condición de la
operación que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan
otras. Ejemplo: Si simultáneamente ambas manos comienzan un
transporte en vacío de diferente duración, se producirá una espera
inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es más corto.
ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el
trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el
trabajador puede evitar si lo desea.
PLANEAR (Pl) Indica la reacción mental que precede al movimiento físico,
esto es decidir cómo ha de continuar su trabajo, qué ha de hacer.
Comienza en el momento en que se inicia la reflexión sobre la fase
siguiente de la operación y termina cuando se ha determinado el
procedimiento que va a seguir.
DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de
fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga
que la ejecución del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajador
interrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda.
La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas:
• El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripción
de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecución de
estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento.
• La terminología descriptiva de las tareas se establece en función de
lo que el trabajador debe hacer, antes que describir sólo lo que
ocurre al material.
• Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar
el tiempo de ejecución de muchas tareas antes de iniciarlas
realmente. El diseño de una tarea en términos de los Therbligs
facilita una correcta asignación del tiempo necesario para su
ejecución.
• Debido a que todos los trabajos no son más que combinaciones
variadas de Therbligs, éstos proporcionan un marco de trabajo
conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniería de
Métodos. Por ser suficientemente pequeños, la información obtenida
al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada
directamente a otros trabajos.
• Después de un entrenamiento más o menos riguroso, el análisis de
métodos generalmente está en condiciones de examinar un trabajo
en forma visual y rápida, y sugerir, en igual forma, las mejores que
fueren pertinentes.
12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS

El simograma es el registro, con relación a una escala de tiempos, de los
Therbligs ejecutados durante la realización de una tarea. Cada Therblig
está representado por un símbolo o color, con indicación de su duración,
del lugar que ocupa en la secuencia (orden), y de las partes del cuerpo y el
equipo afectadas. El simograma es para la operación lo que el diagrama
del trabajador en el proceso es para el proceso. También son conocidos
con la denominación de “diagramas simo”.
Una vez que se recopila toda la información y se la registra en una hoja de
análisis para constituir el simograma, comienza la difícil tarea de buscar
una mejor manera de ejecutar la tarea en mención. Para ello, lo primero es
realizar un minucioso estudio del diagrama elaborado.
El diagrama de la figura 26 (a) muestra muy claramente que durante la
mayor parte del ciclo, la mano izquierda se utiliza para sostener el perno.
De aquí sale la idea de diseñar algún dispositivo que realice esta actividad,
con lo cual la mano izquierda podría ser utilizada en la ejecución de otros
Therbligs más productivos. Un análisis completo de este diagrama permitió
llegar a elaborar otro simograma con la manifiesta reducción del ciclo y,
por consiguiente, al aumento de la producción.

Estudio de Micromovimientos
Diagrama # Fecha:
Material/Equipo/Trabajador Película #
Departamento: Analista:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para
comercioalizarlo
Mano Izquierda Mano Derecha
Therblig 0.1Seg 0.1Seg Therblig
1 1
Hacia caja con pernos (TV) 2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
Selecciona y coge perno (S, C) 7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
A posición de trabajo (TC) 13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18 Hacia caja con arandelas (TV)
19 19
20 20
21 21
22 22
Espera componentes (EE) 23 23 Selecciona y coge arandela (S, C)
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29 A posición de trabajo (TC)
30 30
Pone perno en posición (PP) 31 31
32 32
33 33
34 34
35 35
36 36
Sostiene perno (So) 37 37 Monta arandela en el perno (M)
38 38
39 39
40 40
41 41
42 42
43 43
44 44 Hacia caja con tuercas (TV)
45 45
46 46
47 47
48 48
Espera componentes (EE) 49 49 Selecciona y coge tuerca (S, C)
50 50
51 51
52 52
53 53
54 54
55 55 A posición de trabajo (TC)
56 56
Posicionar ensamblaje (PP) 57 57
58 58
59 59
60 60
61 61
62 62
Sostiene ensamblaje (So) 63 63 Monta tuerca en el ensamblaje (M)
64 64
65 65
66 66
67 67
68 68
69 69
Lleva montaje a caja (TC) 70 70
71 71
72 72
Suelta el montaje (DC) 73 73
74 74
Figura 26. Micromovimientos: SIMOGRAMA
Generalmente, un simograma es consecuencia del análisis de la película
tomada sobre la actividad que se estudia, y a su vez, el simograma
necesita un estudio detenido para mejorar el método de ejecución. Al
analizar la película, se recomienda analizar primero los movimientos de la
mano izquierda del trabajador, retrocediendo luego la película al principio
del ciclo para analizar los movimientos de la mano derecha. Para
comenzar el análisis, se debe encontrar primero el principio de un ciclo, el
cual generalmente es el punto en el que la mano comienza su Therblig de
transporte en vacío.
Esto no excluye que a veces sea más conveniente iniciar el análisis en un
punto donde ambas manos coinciden en el comienzo o terminación de un
Therblig
12.4 Resumen
Los estudios de micro movimientos constituyen la última alternativa
disponible a un analista de métodos cuando los sistemas analizados son
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economías
desarrollas, su aplicación forma parte implícita de todo principio de diseño
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.
Cuando los estudios de métodos se refieran a ambas manos
simultáneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los
cuales se ven facilitados en su ejecución bien por la selección y aplicación
cuidadosa de los Therbligs o por la utilización de cámaras filmadoras con
velocidad variable en la reproducción.
12.5 Ejercicios
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente
capítulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al
frente, en el lugar de trabajo
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio,
hojearlo con rapidez y firmarlo
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un
escritorio, utilizando calculadora
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en
segundos para la realización de los elementos de las actividades
descritas, para cada una de las manos
5. Refiriéndonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeño
o de utilización de cada una de las dos manos
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetría entre
los niveles de utilización de ambas manos. Sugiera una manera de
corregir esta situación.

13. Aplicaciones
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio
La observación directa en la planta de fabricación de ventanas de aluminio
(de celosía de lujo), permitió establecer las siguientes conclusiones:
1. No hay Guarda Almacén: Cada trabajador se auto suministra los
materiales de acuerdo a lo que “él estima” necesario y cómodo. Si
durante el proceso el trabajador llegare a dañar el material por él
seleccionado, simplemente lo lleva al almacén, lo cambia y regresa
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que
esto ocurre y su significado económico “parece no importarle a la
empresa”, ya que funcionarios de la misma consideran esta situación
como “inevitable”.
2. Las órdenes de trabajo no contienen toda la información necesaria,
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones.
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, así
como una constante interrupción del trabajo mientras se busca y
consigue la presencia del jefe de planta. Además, esta es una
condición predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.
3. Trabajadores esperando que otros “desocupen una máquina” es una
condición que origina demoras en el proceso, y que se debe a la
deficiente programación del trabajo y a la casi nula idea que sobre a
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las
perforadoras así como las hojas de las sierras y las herramientas en
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los
trabajadores durante la ejecución de las operaciones: operaciones
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no
necesarios con equipo en buen estado.) Se estimó que un 40% del
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.
5. La disposición de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y
deficiente supervisión.
Un detenido examen del diagrama de análisis del proceso de montaje
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:
• Excesivo número de transportes: 36% de todas las actividades está
constituido por transportes.
• Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de
ejecución el 19% del tiempo de fabricación (en el que se excluyen
las demoras.)
• Las demoras, no cuantificables es su tiempo en el presente trabajo
por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen
presente y que aumentan considerablemente aunque no de una
forma precisa, el tiempo de fabricación.
• Las inspecciones tan prolongadas son debido a las malas
condiciones del equipo y a la deficiente programación, todo lo cual
no permite “confiar” en el proceso.
Una vez conocido el método actual, sus deficiencias y sus cargas, se
procede, de acuerdo a la técnica ya vista, a desarrollar el método mejor.
Las recomendaciones que se impartieron para mejorar el método fueron
las siguientes:
• Redistribuir la planta
• Contratar los servicios de un guarda-almacén, o disponer que uno de
los trabajadores ejerza dichas funciones.
• Oportuna reposición y mantenimiento de troqueles y de herramientas
en general.
Con estas recomendaciones, la reducción del tiempo del ciclo de fabricación
de una ventana se logró, luego de aplicar las mismas, de la siguiente manera:
Resumen de la Aplicación
Actual Propuesto Ahorro
Actividad (min)
Cantidad Tiempo Distancia Cantidad Tiempo Distancia
(min) (m) (min) (m)
{ 13 21:50 -- 13 13:063 -- 8:44
⎢ 15 5:56 236 6 1:104 46 4:46
6 4:50 -- 3 1:505 -- 3:00
D 4 -- -- -- -- -- 4 Demoras
V 4 -- -- 4 -- -- --
Total 42 32:36 236 26 16:06 46 16:30
Es decir, el tiempo del ciclo de fabricación para una ventana se lo reduce de

32:36 minutos (1,956 segundos) a 16:06 minutos (966 segundos), lo cual
significa un aumento de la capacidad de producción al 202%, con todas las
implicaciones relacionadas, como lo son mayores ingresos, beneficios, roles,
mercado, etc.
13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables

La fabricación de puertas metálicas enrollables requiere una gran cantidad
de actividades manuales, las mismas que se distribuyen según la parte
3
Tiempo de operación realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.
4
Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.
5
Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspección 6 a 30 segundos
componente de la que se trate. En la fábrica a que hacemos referencia en
este tema, la fabricación de cada una de las cuatro partes componentes de
una puerta, batiente, eje, rieles y láminas requiere necesariamente la
inversión de los siguientes tiempos:
Tiempo por Componente
Componente Tiempo
Batiente 9871/10000 hora
Eje 7392/10000 hora
Rieles 2191/10000 hora
Láminas y ensamblaje 9640/10000 hora
Total 29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos
El componente que requiere mayor tiempo para su ejecución es el
batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricación de
dicha pieza.
La observación directa en la planta expuso las siguientes evidencias.
• Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro
dentro de la planta.
• El orden de ejecución de estos movimientos no es siempre el mismo,
lo cual se debe a que no están debidamente normalizadas las
instrucciones que se imparten a los trabajadores.
Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la técnica del
diagrama de hilos como herramienta de registro y análisis.
Así pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que
aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un
plano a escala de la sección, da lugar al diagrama de hilos que aparece en
la figura No. 17.
Analizando simultáneamente estos cuadros, se tiene:
• El 15,4% del tiempo de fabricación de batiente es debido a los
desplazamientos del trabajador.
• Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes.
• Los desplazamientos tienen una extensión algo exagerada
(promedio: 7,85 m por recorrido)
• Los recorridos de mayor suceso son:
Desplazamiento Frecuencia Longitud (m) Total (m)

De esmeril a banco 9 7 63
De almacén a cizalla 4 15 60
De almacén a sierra 3 20 60
De cizalla a banco 4 8 32
De soldadora a esmeril 3 8 24
• Hay suficiente espacio en la sección de trabajo como para efectuar
holgadamente la reubicación del equipo.
• El diseño de la nueva distribución del taller debe considerar en
primer lugar, una solución a los recorridos considerados críticos que
acaban de ser mencionados.
Efectuando la reubicación del equipo con la ayuda de plantillas e hilos, se
llegó a establecer la siguiente mejora:
Desplazamientos Distancias Tiempos (0.0001

(cantidad) (m) hora)
Actual 56 440 1510
Ahorro -- 300 1030
6
Propuesta 56 140 480 7
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento

Uno de los turnos de una envasadora de cemento producía 6,400 sacos
por jornada de 8 horas. Se contaba con 2 trabajadores envasadores cada
uno de los cuales operaba simultáneamente 2 boquillas. El mismo
envasador debía abastecerse de fundas vacías para su trabajo, debiendo,
con este objeto, recorrer un largo y dificultoso trecho para proveerse de 50
fundas cada vez.
Excluyendo la actividad de abastecerse de fundas, el ciclo de envasado
para una funda es el que se describe en la figura 22 (a)
Luego de un minucioso estudio en el que se llegó a considerar
principalmente que:
• La empresa no aumentaría el número de envasadores debido al alto
jornal ganado por éstos.
• De doce boquillas disponibles sólo se utilizaban cuatro, con una
producción por hora de 750 sacos.
• se debía aumentar la producción de envasado,
Se llegó a diseñar el método propuesto en la figura 22 (b), el cual permitió:
• Envasar dos fundas por ciclo
• Utilizar cuatro boquillas por cada uno de los trabajadores, habiendo
sido necesario poner un trabajador no calificado (jornal bajo) para
que abastezca de fundas vacías a los envasadores.
• Obtener una producción de 11,380 sacos por turno de 8 horas, es
decir, 1,422 sacos por hora (78% de incremento en la producción)
6
No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intención, en este punto, resaltar la
bondad de la técnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no éstos en
sí. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras técnicas y un análisis más profundo del
método, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades.
7
Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440
m)(140 m) = 0.0480 horas
13.4 Aplicaciones Hospitalarias
A continuación se expone un resumen de un trabajo que como
investigación y aplicación curricular realizaran principalmente las Doctoras
Manuela Yuen Chon de Gil, Gloria Cruz de Chávez e Isabel Morales en un
hospital de la Ciudad de Guayaquil; Esta tarea fue parte de los estudios de
Graduación en la Maestría en Gerencia de la Salud dirigida por F. A.
Durán en la Facultad de Ciencias Médicas en la Universidad Católica de
Santiago de Guayaquil.
Diagnóstico Operacional
El Hospital de Niños León Becerra es una institución de servicio a la comunidad,
particularmente a la población infantil, el cual, por el traslado del Hospital
Alejandro Mann fuera de la ciudad, está recibiendo gran parte del flujo de
pacientes que antes acudían al mismo, lo que representa, aproximadamente, un
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situación preocupa a los
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la
institución será siempre una ayuda importante.
La Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil con su programa de Maestría en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la
fundación PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseño, lanzamiento y
operación del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el
Hospital León Becerra y tratar de aliviar este problema.
Demanda de los Servicios Médicos

A la emergencia del hospital “León Becerra” asiste un promedio de cien pacientes
diarios, de ellos el 44% se presenta con síndrome diarreico, el 37% con síndrome
respiratorio y el saldo, el 19%, con otras patologías. El 50% de los enfermos con
síndrome diarreico acude entre las 7:00 y 11:30 mientras que el 36% de los casos
con síndrome respiratorio acude en la noche y madrugada, momentos en los
cuales son atendidas, con mayor frecuencia, patologías diferentes a las dos
previamente mencionadas. El resto de los pacientes acude en diferentes momentos
del día.
Además, es responsabilidad del servicio atender a las emergencias que se
presentan entre los pacientes hospitalizados.
Área Física
El área de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las
siguientes instalaciones:
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.
Un área junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.
Una sala de 132 m2 con 10 camillas.
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estación de
enfermería.
Una sala de cirugía menor.
Una batería de servicios higiénicos que se encuentra hacia el fondo de
esta área.
La Organización
La organización para la operación de esta sección es sencilla. La atención está a
cargo de un médico supervisor de guardia, 3 médicos residentes, 6 auxiliares
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la mañana, dos en la tarde y una en la
noche, las labores específicas de cada uno de estos profesionales son las
siguientes:
El médico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos
veces durante el día para atender las ínter consultas solicitadas por los
residentes.
Los médicos residentes asignados a esta área tienen la responsabilidad
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades
preparatorias de enfermería, las propias del examen médico y el
control de los pacientes con venoclisis.
La auxiliar de enfermería toma la temperatura, canaliza la vía para la
administración del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la
hidratación oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria
dándosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realización de
suturas y traslada a los niños a la sala de hidratación.
Flujo de Servicios a Pacientes

A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo que
demanda servicios de emergencia.
a) El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día; excepción
hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza la limpieza de la
entrada y de los corredores del hospital, tiempo durante el cual los
pacientes deben hacer conocer al personal de la puerta de que se trata de
una emergencia; aspecto que debe ser confirmado por un residente previo
a ser atendido.
b) El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer fila. Allí
se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, proceso que
toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una distancia de 11
metros.
c) El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de información
tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el ticket lo cual toma 7
minutos durante los cuales se recorren tres metros de distancia.
d) El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la temperatura y se
instala venoclisis de ser necesario. En algunas ocasiones hay que
confirmar el dato de temperatura durante el examen pues se han detectado
inconsistencias de registro. Esto dura 7 minutos con un recorrido de 18
metros. Se exceptúan de este procedimiento los casos que se consideran
emergencias graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
e) Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde el
médico completa la etapa de preparación y realiza el examen. Esta etapa
dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 7 metros.
f) Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o radiológicos
deben dirigirse a la dependencia correspondiente en donde, reciben la

orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o
gabinete de radiología, esperar alrededor de 15 minutos para ser
atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60
metros. Los exámenes de laboratorio son entregados en la tarde.
g) Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está situada
a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en efectuarse.
h) En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la
administración de los medicamentos y, si el caso no amerita
hospitalización, el paciente se va a casa.
Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente recorrido:
a) En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de
observación.
b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una
historia clínica más detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo
esto es hecho por el médico residente y luego esta actividad es
complementada por el interno tomándose en ello 20 minutos por paciente.
c) Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u hospitalizado
debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la
historia clínica.
El Recorrido del Proceso

El Diagrama de Análisis del Proceso. Método Actual, Figura 1, describe en
detalle los pasos que los pacientes deben cumplir en condiciones normales cuando
acuden a la sección de emergencia en el hospital. Obsérvese en el referido gráfico
que existen 11 (A1, A2.. A11) puntos de estación final; Cada una de esas
actividades nos indica un recorrido o flujo particular.
Vayamos a la parte inicial de la figura 1, donde notamos un primer tramo vertical
que llega hasta la actividad combinada de operación 4 e inspección 2; ese tramo
representa el flujo desde que el paciente ingresa al hospital y va a información (se
excluye el tiempo de espera fuera del hospital) hasta que luego de pasar por la
caja, comprar el ticket, ir a la enfermería, tomarse la temperatura, ir al
consultorio, hacer cola, se le quita la ropa, se lo pesa y se lo examina; hasta aquí
el tiempo total invertido por un paciente promedio es de: (20+6+7+20+7+20+15)
= 95 minutos, es decir, algo más de hora y media.
Simultáneamente, el recorrido que el paciente debe hacer para este mismo tramo
de su proceso es de (11+3+18+7 metros) = 39 metros
Es evidente que cualquier esfuerzo que se pueda realizar en este tramo para
simplificarlo, para reducirlo, va a darle a la institución una capacidad de atención
mayor a la actual y a la sociedad un mejor aprovechamiento de su tiempo; aparte
de que los niños que requieren del servicio médico, podrían recibirlo en forma
mucho más eficiente.
Si observamos la Figura 3. Diagrama de Análisis del Proceso: Método Propuesto,
nos daremos cuenta que este primer tramo de recorrido ha sido reducido y
solamente requerirá en tiempo: (10+5+30 minutos) = 45 minutos; y en recorrido
apenas: (6+6 metros) = 12 metros.
Es decir, se ha reducido a la mitad el tiempo de permanencia de la persona en es-
pera y recepción de servicios, tales como toma de los signos vitales, muestra de
sangre y clasificación según la patología. Concluimos que la institución podría
atender exactamente al doble de personas que actualmente sirve hasta llegar al
punto clasificación según la patología.
Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual

El análisis detallado del diagrama de distribución de planta -no presentado en
esta obra por incompatibilidad entre formato y escalas y que debió aparecer en la
figura 2- nos proporciona mensajes importantes que también son evidentes en la
Figura 1; un elevado número de actividades no productivas llamadas transportes
en ingeniería de métodos: el 39% de toda la atención de los pacientes está
representado por esta actividad altamente demandante de esfuerzos, transportes
que son demasiado largos pues, en promedio, los pacientes atendidos en esta
sección tienen que recorrer 31 metros, y esto demanda el 89% del tiempo total que
un paciente consume en esta área. Para simplificar el material que se expone en
esta parte veamos algunos de los planteamientos más importantes que se sugieren
en nuestras gráficas y recomendaciones.
Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto

Al duplicar la capacidad de atención en el tramo superior de los diagramas de
análisis de proceso se torna indispensable agilitar y simplificar cada uno de los 11
procesos subsecuentes y diferentes que se inician desde el tramo previamente
referido. Si observamos la figura 1, todos esos tramos tienen una gran cantidad y
extensión de actividades a realizar, y la mayoría de ellas no son actividades que
conlleven al mejoramiento del paciente ni a acelerar el servicio que se
proporciona. Al simplificar actividades los diferentes caminos para atender a las
patologías más comunes en la emergencia del hospital han sido sensiblemente
reducidos. El propósito es aprovechar el incremento en capacidad de servicio que
se ha podido rediseñar en la primera parte de este diagrama de recorrido.
Retornemos a la figura 1 y omitamos ahora el tramo superior de recorridos de esa
figura. Centremos la atención en el ramal izquierdo que comienza en el transporte
21, cuando el paciente necesitando terapia respiratoria va al laboratorio; luego a
la botica, después va a enfermería en donde recibe instrucciones; y finalmente, o
bien se va a la casa que es en donde termina el primer ramal que lo estamos
llamando A1 (el almacenamiento 1), o bien se va a terapia respiratoria. Los
tiempos y los recorridos necesarios para completar ese primer ramal son los
siguientes:
(15+15+10 minutos) = 40 minutos, y
(25+100+125+5) = 255 metros.
Si vamos hacia el ramal A2, habría que agregarle a los totales que corresponde al
ramal A1 los 25 minutos de tiempo y 58 metros de recorrido hasta que el paciente
es dado de alta.
Si continuamos con el ramal A3, tendríamos que agregarle a los resultados finales
del ramal A2 los tiempos y distancia que corresponden a la finalización del ramal
A3. Y así hasta terminar de cubrir todo el diagrama.
¿Por qué es importante esta sumatoria de tiempos y de distancias? Porque es en
función de tiempo y de distancias que se logra cuantificar la utilización de
recursos y la capacidad de generación de servicios que realmente tiene una
institución. Para resumir, podemos concluir que el 90% del tiempo que un
paciente invierte en solicitar, esperar y recibir servicios de esta área es consumido

por actividades que no contribuyen a su recuperación; es decir, el tiempo real de
servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el
Hospital.
Utilización del Personal Directo

Definiendo como Personal Directo a aquellas personas que efectivamente están en
contacto con el paciente mientras se avanza en su tratamiento, las observaciones
sistemáticas que se realizaron bajo las normas del Muestreo Estadístico de
Trabajo exponen una subutilización de tal recurso en proporciones considerables:
En promedio, apenas el 48% del tiempo total es dedicado a la atención real del
paciente.
En este punto también podemos ser tan específicos como se estime necesario, pues
mientras para los médicos se obtiene un rango de servicio de 60 a 74%, para las
auxiliares este rango es de apenas 3 a 44%. El promedio para el supervisor es 3%
de trabajo.
De todo ello concluimos que es muy necesario el intentar una manera diferente de
administrar al personal directo, considerando la posibilidad de descargar del
personal médico las tareas la realización de tareas que pudieran y debieran ser
realizadas por las auxiliares, con lo cual se lograría duplicar la capacidad de
atención en esta sección.
Consideraciones Económicas.
Las modificaciones aquí sugeridas permitirán a la dirección del Hospital
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institución podría
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignación de los mismos a
diferentes niveles de operación.
1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.
Para que una organización funcione con posibilidades de beneficios o de
superávit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los
servicios que la organización presta. Al no cumplirse esta condición, la institución
deberá asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situación, se deberá
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice así
continuidad en la generación de servicios.
La tabla “Cobertura de Costos. Resumen” nos presenta una estimación de los
costos anuales de operación de las emergencias para una tasa de 100 pacientes
diarios, es decir, 36,500 pacientes por año. En esa figura vemos que a pesar de
excluir Depreciación de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y
Generales, el Costo Total Anual ascendería S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00
2. Reducción de Costos a través de Supresión de Medicamentos
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Dirección del Hospital
León Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha
reducido la entrega de medicamentos a una relación aproximada de 1/10 de lo
necesario, con lo cuál también se han reducido las complicaciones administrativas
y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos,
mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento
y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y
mantenimiento de equipo de computación para su manejo, y de problemas
desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales
Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un
logro para la dirección, es un problema mayor para la sociedad servida por el
Hospital.
3. Costos y Precios Actuales Garantizan Déficit Presupuestarios
Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan déficit
presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras
mencionadas y la información presentada aparecen en el cuadro siguiente:
COBERTURA DE COSTOS. RESUMEN

Método
Concepto Método Actual Variación
Propuesto
Cantidad Pacientes por Día 100 200 +100
Cantidad Pacientes por Año 36,500.00 73,000 +36,500
Valor de la Consulta 25,000.00 30,000.00 + 5,000.00
- Costo Variable 22,286.00 22,286.00 ------
= Contribución por Paciente +2,714.00 +7,714.00 + 5,000.00
Contribución Anual S/. 99 millones S/.563 millones $464 millones
-Costos Fijos Totales S/.282 millones S/.282 millones ------
=Beneficio Opcional S/-183 millones S/.281 millones $464 millones
- Costo de Recomendaciones ----- ¿ ------
Beneficio Discrecional S/-183 millones S/281 millones $ 464 millones
4. Con parámetros actuales se cubrirían costos atendiendo 100 mil

pacientes por año
En efecto, con los valores actuales de los Costos Fijos y Variables, y si llamamos
“Q” al mínimo de pacientes a atender por año para cubrir costos, y “p” al precio
o valor del servicio de emergencias, tendríamos la siguiente expresión:
Q∗p = 282 millones + S/. 22,286.00 (Q), de donde
2 8 2 m illo n e s
Q = = 1 0 3 , 9 0 0 .0 0 p a c ie n te s
p − 2 2 , 2 8 6 .0 0
Esta expresión nos resalta dos condiciones importantes:

Para que Q sea positivo, p debe ser mayor a $22.286,00 es decir, el precio
debe exceder al costo variable.
Para que Q no sea inconmensurable en términos prácticos, el denominador
de la fracción, esto es, la diferencia entre precio y costo variable debe ser
positiva y de magnitud considerable.

5. Valor actual de la emergencia para déficit cero: $30,000.00

Si estuviéramos en absoluta libertad de fijar un precio de la consulta sin afectar a
la sociedad, con los niveles actuales de costos y con la posibilidad de mantener la
atención actual de 100 pacientes por día, el valor de la consulta debiera ser:
282 millones
p= + 22 , 286 . 00 = $ 30 , 012 . 00
36 ,500 . 00
6. Valor de la Consulta Doblando la Atención y Déficit Cero: $26,149.00
Con los mismos supuestos del inciso anterior, pero con la expectativa de doblar la
atención actual de 100 a 200 emergencias diarias, la consulta debería ser:
282millones
p= + 22,286.00 = $26,149.00
73,000.00

Recomendaciones
Procederemos ahora a elaborar un listado específico de recomendaciones cuya
aplicación se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de
servicio de la Emergencia del Hospital:
a) Se sugiere que el área de atención de emergencia se concentre en un
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado
derecho debiera de estar un botiquín de emergencia.
b) Además, junto a la central de cómputo existente en la actualidad, se
podrá designar un lugar en donde se venderán los tickets para la
atención.
c) En el área que ahora es de hidratación se pudiera colocar una mesa
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura
liviana que reemplace al consultorio,
d) También se podría instalar una central de enfermería, un área para
utilería y un depósito de rayos X portátil.
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubículos semiprivados, con
dos camillas cada uno.
f) Hacia el fondo de esta área habría un cubículo para aislamiento y a
un costado los servicios higiénicos.
g) Cambiar el método de contratación y de administración de personal
médico y de auxiliares.
h) Contratar 2 médicos adicionales, bajo nuevos términos.
i) Reasignar las tareas al personal de médicos.
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.
k) Determinar los niveles de déficit presupuestario esperados en las
condiciones actuales
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por año, en términos
de cantidades, patologías y costos
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo
variable unitario.
n) Diseñar un formato de contratación para el aprovisionamiento de
medicamentos en la Institución, sin que esta asuma responsabilidad
alguna en el manejo de los inventarios y de las múltiples y complejas
consideraciones técnicas que los inventarios traen consigo.
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material
anexo Muestreo de Trabajo.
Conclusiones
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede
llegar como resultado de la implantación de las recomendaciones planteadas:
a) Modificar la distribución de planta del Hospital y redefinir funciones
del Personal Directo permitirá la duplicación en la capacidad de
atención de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.
b) Al duplicar la capacidad de atención y aumentar en $5,000.00 el valor
de la consulta, se logrará incrementar la contribución marginal en
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.
c) Como consecuencia de la aplicación del punto anterior, también será
posible obtener un superávit en la operación de emergencias por $281
millones pues se inyectarían a la caja del Hospital $464 millones que
mejorarán el déficit anual de S/. 183 millones a esperarse si no se
tomaré acción alguna en las operaciones actuales.
d) La oferta de medicamentos a través de un operador externo
contribuirá también a mejorar la imagen del Hospital ante la
sociedad, estimando la demanda de sus servicios sin que ello
signifique esfuerzo alguno en la planificación, administración, control
y reaprovisionamiento de los inventarios pertinentes.
13.5 Ejercicios
Actividades Simultáneas: rediseño operativo. En la figura 27 se
grafican las actividades simultáneas diarias que se realizan en el
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al
exterior, existe una fuerte aglomeración de personas por entrar al sistema.
1. Complete el gráfico marcando los elementos "no trabajo" ¿Cuáles son los
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?
Consulta Externa H ospital Popular

Hora Portero Archivo Enferm era M édico 1
8:00 Entrega 20
tickets para
8:15 Ingreso
8:30 Vende y/o
entrega
8:45 carpetas
9:00 Analiza
carpetas y
9:15 condiciones de
9:30 20 pacientes.
Envía 5 al
9:45 médico
10:00 Paciente1
10:15 Paciente 2
10:30 Envía 5 más Paciente 3
10:45 Pacien te 4
11:00 Ausente
11:15 En el Bar
11:30 En pasillos
11:45 Paciente 5
12:00 Paciente 6
Se cierra la instalación y se suspende el servicio
Figura 27. G ráfico de Actividades Sim ultáneas
2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema ¿Cuántos se quedan

diariamente sin ser atendidos?

3. ¿Qué ocurriría 8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para
ingreso"?
4. ¿Qué ocurriría si dispusiere la entrega en cualquier momento para el día y
hora (u orden) disponibles?
5. ¿Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la
realizare el portero?
6. ¿Si la realizare el archivo?
7. ¿Si la realizare la enfermera?
8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarán sin restricción alguna
¿Cuáles serían los cambios que Usted propondría a este sistema y cuáles
los resultados?
9. ¿Cuáles son los factores limitantes para que sus recomendaciones se
adopten libre y fácilmente?
8
La frase "¿Qué ocurriría..? implica analizar la actuación de los pacientes y de cada uno de los servidores
antes y después de los cambios pertinentes.
14. Medida del Trabajo

14.1 Visión General
Iniciaremos ahora el estudio de la segunda parte de la Ingeniería de
Métodos: La Medida del Trabajo. Repitamos su definición: "Es la aplicación
de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando
el tiempo requerido por un trabajador calificado para ejecutarla con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecida".
Así como el estudio de métodos tiene como objetivo fundamental reducir el
contenido de trabajo eliminando movimientos (o manipulaciones)
innecesarios de los materiales, de los trabajadores, de la información, o
del activo que esté bajo análisis, la medida del trabajo trata de investigar,
reducir y eliminar, si fuere posible, el Tiempo Improductivo; es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz. Igual tratamiento recibe
el Trabajo Suplementario, aunque, como es lógico suponerlo, se lo trata
después de intentar todo con el tiempo improductivo, Para ello, substituye
los métodos vigentes de trabajo por otros más productivos y que
contribuyan a incrementar los beneficios económicos de la operación.
Al medir el tiempo de ejecución de una operación o de una tarea,
cualquiera que sea su naturaleza, la Medida del Trabajo proporciona a la
Dirección de la Organización un medio para conocer la existencia,
naturaleza y magnitud del tiempo improductivo. Sin la aplicación de estas
técnicas, el tiempo improductivo pasa inadvertido dentro del tiempo total,
aceptándoselo, casi siempre, como algo “corriente, inevitable y hasta
necesario, contra cuya existencia no cabe actuar.".
Debemos anotar aquí, que la medida del trabajo, y muy particularmente, el
estudio de tiempos con cronómetro, ha tenido muy mala reputación entre
las organizaciones laborales en aquellos países económicamente
desarrollados en donde su utilización ha sido pródiga. Recordemos el
papel que los "expertos en eficiencia" han tenido en el desarrollo y
aceptación de la Ingeniería Industrial: cuando aplicaron estas técnicas -
casi exclusivamente - para reducir el tiempo improductivo imputable a los
trabajadores, haciendo caso omiso al tiempo improductivo imputable a la
Dirección, cuya presencia, lo hemos visto ya en partes previas de este
texto, es tanto o más extensa que lo que cabe atribuir a los trabajadores.
Es fácil observar las interrupciones en la ejecución de tareas o la
disminución del ritmo de servicio o de producción en una organización.
Ésta puede ser un hospital, un cuartel militar, una oficina contable, una
dependencia jurídica, un taller de mantenimiento, una unidad de servicio
social, una emisora de radio o televisión, una línea de producción, un
registro civil, una secretaría, un banco comercial, etc. Materiales
acumulados, papeles que se amontonan, pacientes que se agolpan y que

desesperan, trabajos atrasados, decisiones que no se toman, son, entre
otros, síntomas de interrupción de tareas, de disminución en el ritmo de
servicio, de deficiencias en el diseño de las unidades de producción o de
servicios.
Las causas para tales interrupciones o para la disminución del ritmo de
servicio o de producción también podemos enunciarlas con facilidad y con
precisión aceptables. Falta de material, falta de instrucciones del jefe,
averías de las máquinas, obsolescencia del equipo, falta de espacio,
iluminación deficiente, tensión e intranquilidad en el medio de trabajo, son,
entre muchas, algunas de las posibles causas. Pero, ¿son acaso los
trabajadores los responsables de tales causas? ¿Son los trabajadores los
que pueden eliminarlas? ¿Están ellos autorizados a tomar las decisiones
necesarias para lidiar con estos problemas? ¿Acaso no es la Dirección de
la organización la que está llamada a delegar autoridad, adquirir equipos,
rediseñar ambientes, cambiar de proveedores, diseñar procesos y
procedimientos?
Si la Dirección no actúa, el desgano y el desaliento se harán presentes en
los trabajadores, contribuyendo a aumentar el tiempo improductivo, el
trabajo suplementario, pudiendo resumirse esta actitud en términos que los
habremos experimentado en carne propia en más de una ocasión:
"...bueno, si tenemos que interrumpir nuestro trabajo, o disminuir nuestro
ritmo de atención o servicio por causas que no dependen de nosotros y
que la Dirección debiera de rectificar, ¿por qué trabajar más? ¡Que la
Dirección ponga antes su casa en orden!" Y a este argumento no se le
puede replicar con facilidad.
Ahora es evidente que el Estudio de Métodos debe preceder a la Medida
del Trabajo. De igual manera, la eliminación del Tiempo Improductivo
imputable a la Dirección deberá preceder a la eliminación del tiempo
improductivo imputable a los trabajadores. El solo hecho de disminuir las
demoras o interrupciones atribuibles a la Dirección contribuye a reducir el
desperdicio de tiempo de los trabajadores: éstos contarán con trabajos
adecuados, con suministros apropiados, y con ello sabrán que la Dirección
está con ellos, - no contra ellos -, todo lo cual contribuirá en la creación de
un ambiente favorable a las iniciativas de cambios que la Dirección podría
disponer.
La determinación de las causas de los atrasos e interrupciones, la fuente
de los mismos, la duración de tales interrupciones, la proyección
económica de las alternativas de mejoramiento y el resultado final del
rediseño operacional - ingresos versus costos - es la esencia de nuestro
trabajo profesional. Debemos enfocarnos en los trabajadores, para facilitar
su desempeño y alcanzar las metas económicas de la Dirección. No
hablamos, pues, de aspectos subjetivos.
14.2 Utilidad de la Medición

Comúnmente, la Medida del Trabajo es de utilidad cuando se desea:
Comparar la Eficacia de Varios Métodos. En igualdad de
condiciones, el mejor método será el que requiera menos tiempo
para su ejecución.
Establecer Programas. Los programas de ventas, de créditos, de
reposiciones de materiales y de efectivo, de contratación de
personal, de importaciones, son, entre otros, altamente
dependientes o a lo menos íntimamente ligados a los programas
de Producción.
Determinar Costos Standard. El empleo de tiempos standard
para establecer programas, rutas, frecuencias, cargas de
trabajo, asignación de tareas a los jefes y supervisores, se
refleja finalmente en la determinación de metas específicas a
cumplir en cuanto al consumo de materiales, a la asignación de
recursos, a la expectativa de tiempo de ejecución. Es decir, en
los Costos Standard.
Determinar los Objetivos de la Supervisión. A un jefe o supervisor
se le asignan personas, materiales e implementos, máquinas,
herramientas, y su trabajo es coordinar su utilización para
alcanzar un resultado esperado que armonice con los objetivos
de la Dirección. ¿Cuál es el resultado esperado? Los Tiempos
Standard, o la Producción Standard le indicarán la proporción en
la que deba coordinar los recursos a él asignados con el
propósito de alcanzar el resultado esperado.
Determinar Standards de Producción y/o de Servicios.
Relacionados o no con planes de incentivos, aquellos nos
indican los niveles de producción o de rendimiento, individuales
o colectivos, manuales o intelectuales, que pueden ser logrados
considerando los aspectos propios de las capacidades humanas
de producción. Es la carga de trabajo asignable como meta o
expectativa de trabajo.
Determinar el Número de Puestos de Trabajo que una Persona
Puede Atender. Como se observó en los diagramas Hombre –
Máquina y en los de actividades múltiples, los valores del tiempo
de ejecución de tareas de los trabajadores durante el ciclo son
parámetros importantes par establecer métodos de trabajo
eficaces.
Balancear las Cargas Individuales dentro de Cuadrillas o Equipos
de Trabajo. El trabajo eficiente de de equipos de trabajo
demanda una correcta asignación de actividades, pues si uno o
más de los miembros del equipo estuvieren sobrecargados con
respecto a otros, se generará en los primeros un sentimiento de
frustración y descontento.
Controlar el Flujo de Información y de Tareas en Proyectos,
Propuestas y Licitaciones. Esto facilita el control de fechas para
la realización y entrega de tareas.
14.3 El Método de Parar y Observar

En la actualidad, el Estudio de Tiempos con Cronómetro o Directo llamado
también el Método de Parar y Observar es uno de los empleados con más
frecuencia (ver figura 28) entre las técnicas para la determinación de
niveles de productividad. Y ello es debido principalmente a su simplicidad;
si bien sus resultados, en cuanto a precisión se refiere, son altamente
dependientes de la experiencia y habilidad del ejecutor o analista. Se lo
define como "la técnica mediante la cual se determina el tiempo requerido
por una persona calificada, trabajando a una marcha o ritmo normal, para
realizar un trabajo específico". El tiempo resultante es el Tiempo Standard
o Tiempo-tipo de la Operación.
Nótese que mientras el Estudio de Métodos es, en gran parte, análisis, el
Estudio de Tiempos entraña mediciones.
Ciclo
Para la ejecución de esta técnica es necesario ir al lugar de trabajo y
medir, generalmente con un cronómetro, el tiempo empleado por una
persona en la ejecución de una tarea. La tarea estará compuesta por dos o
más actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o
ciclos)
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones
normalmente no excede de un día de trabajo; ello constituye una gran
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecución de estudios, pues
la otra técnica de amplia utilización para medir el trabajo - Muestreo del
Trabajo- implica la realización de observaciones durante largos períodos
de tiempo, sin mencionar el análisis matemático necesario después de
cada sesión de observaciones.
Tiempo Standard
En su más simple expresión, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo
determina de la siguiente manera:
Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoración]+
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoración
Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos
Valoración
El problema mayor en el método directo o con cronómetro es la
determinación del factor de calificación o de valoración para calcular el
tiempo normal o la "velocidad normal". ¿Qué garantías tiene el ejecutor del
estudio de que el trabajador observado o medido esté realizando su tarea
sin querer demostrar habilidades especiales? ¿Cómo proteger las
conclusiones del estudio de las desviaciones que podrían provenir de
trabajadores suspicaces que podrían intentar "protegerse" de cargas
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de
personas que realizan una tarea habrá una "distribución normal" de sus
tiempos de ejecución, ¿Cómo saber si el trabajador observado es lento,
rápido, normal? ¿Cuán lento? ¿Cuán rápido? No es posible encontrar una
respuesta satisfactoria.
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudará en esta
encrucijada. Él podría intentar realizar la tarea él mismo, o podría valerse
H e c h a g e n e ra lm e n te p o r u n a p e rso n a
P or Estim ación
e x p e rim e n ta d a
P or A ctuación T o m a d a d e lo s a rc h iv o s d e la o rg a n iza c ió n
S in A nterior
M e dida S on utilizados con fines presupuestarios y de estim ación de costos,
pero no son recom endables para la determ inación de tiem pos tipo
D a to s o b te n id o s p o r m e d io d e :
1 . C ro n ó m e tro
a ) D e M in u to D e c im a l
b ) D e H o ra D e c im a l
2 . C á m a ra F ilm a d o ra
a ) D e p o c a v e lo c id a d
Estu dio b ) D e v e lo c id a d n o rm a l (9 6 0 im á g e n e s
D irecto de p o r m in u to )
Tiem pos
c ) D e v e lo c id a d n o rm a l m o d ific a d a
d ) D e v e lo c id a d só n ic a (1 4 4 0 im á g e n e s
p o r m in u to )
e ) D e g ra n v e lo c id a d (6 4 a 1 2 8
im á g e n e s p o r se g u n d o )
f) D e m u y g ra n v e lo c id a d (1 0 0 0 a
3 0 0 0 im á g e n e s p o r se g u n d o )
Té cnicas D atos Tipos o In fo rm a c ió n o b te n id a d e e stu d io s d e
para S intéticos o tie m p o s e fe c tu a d o s p re v ia m e n te , o d e
M e dida Elem entales tie m p o s p re d e te rm in a d o s
del S iste m a s v a rio s d e a p lic a c ió n c o rrie n te ,
Trabajo m e n c io n a d o s se g ú n e l o rd e n c ro n o ló g ic o d e
a p a ric ió n :
1 . A n á lisis d e T ie m p o s d e M o v im ie n to s
(M T A , M o tio n -T im e A n a ly sis
Tiem pos 2 . F a c to re s d e T ra b a jo (W o rk F a c to rs)
3 . T ie m p o s p re d e te rm in a d o s p a ra
P re T ra b a jo s d e M o n ta je (T ie m p o s d e C o g e r
determ ina dos y C o lo c a r)
4 . M e d id a d e l tie m p o d e lo s M é to d o s
(M T M , M e th o d s - T im e M e a su re m e n t)
5 . E stu d io d e T ie m p o s d e M o v im ie n to s
B á sic o s (B M T , B a sic M o tio n T im e
S tu d y )
6 . T ie m p o s d e M o v im ie n to s D im e n sio n a le s
(D M T , D im e n sio n a l M o tio n T im e s)
M u e streo d e M e d id o s p o r m u e stre o e sta d ístic o
Tra b a jo
E stu d io d e la P ro du cción
F ig u ra 2 8 . T é c n ic a s p a ra la M e d id a d e l T ra b a jo
de un "demostrador", pero en ambos casos, sólo se lograría introducir

otras variables al problema, como serían el grado de habilidad que el
analista tendría para ejecutar una tarea que no ha realizado antes, o la
reacción que tendrían los compañeros del "demostrador". Así pues, el
observador se ve obligado a aceptar los tiempos obtenidos, y luego, a
calificar o ajustar dichos tiempos, estimando la relación entre la velocidad
observada y la velocidad que él considera -subjetivamente- normal.
14.4 Pasos en la Medición Directa
El estudio o medición directa de los tiempos se lo realiza cumpliendo cada
uno de los siguientes pasos:
Obtener y Registrar la Información Necesaria.

Toda la información que se requiera en los encabezados de la figura 29, y
alternativamente, de las figuras 30 y 31 se habrá de registrar
meticulosamente. Esto es rutinario, pero de importancia, puesto que los
estudios realizados a la ligera y sin la completa información tienen escaso
valor referencial en el futuro como fuente de mejoras posteriores. Toda la
información pertinente puede resumirse así:
• Datos que permitan hallar e identificar rápidamente el estudio
cuando se lo necesite.
• Información que permita identificar con exactitud el producto, pieza,
servicio o procedimiento analizado.
• Datos precisos que identifiquen el proceso, procedimiento, método,
instalación, máquina, puesto de trabajo involucrado.
• Identificación del trabajador observado, del analista, y la duración
del estudio.
Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos.

El tiempo asignado a una operación es válido sólo para esa operación
siempre y cuando se mantenga el método existente al momento del
estudio. Por consiguiente, un registro detallado de la descripción completa
del método habrá de aparecer en los formularios contenidos en las figuras
29, 30 y 31. Sólo así se podría comprobar, por ejemplo, si el trabajador
está ejecutando la tarea de la manera o en las mismas condiciones que
estuvieron vigentes al momento de realizar las investigaciones.
El estudio de tiempos también se ve afectado por la división de la tarea en
elementos. Estos elementos pueden ser cortos, largos, y su extensión
siempre dependerá de la experiencia y criterio del observador. La
conveniencia de dividir la tarea está dada por la necesidad de cronometrar
las mismas. No es satisfactorio el cronometraje de la totalidad de la
operación como si fuera un elemento, y tampoco se puede aceptar una
medición global como un substituto del estudio de tiempos, es decir, de la
medición por elementos.
Elementos de una Actividad
Todo trabajo que se realiza en una fábrica, en un escritorio, en una
ventanilla de atención pública, en un quirófano, en un banco, es
susceptible de ser dividido en movimientos fundamentales. Si los
movimientos son de las manos, nos estaremos refiriendo a los Therbligs,
lo cual se ha explicado ya. Pero estas divisiones son tan pequeñas que,
salvo que se utilicen cámaras filmadoras (otra técnica de medición del
tiempo), resulta imposible medirlas con cronómetro. Es para obviar este
inconveniente que algunos de los movimientos se agrupan en elementos.
Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, la cual
se compone de uno o más movimientos fundamentales de las manos, y en ocasiones,
de tiempos (de trabajo) de utilización de máquinas o de equipos (como los tiempos de
respuesta de un sistema computarizado) Los elementos pueden ser clasificados así:

• Elementos de repetición: son los que se reiteran en cada ciclo o
en una actividad o tarea determinada.
• Elementos constantes: Son los que siendo idénticos en su
especificación y tiempo, se suceden en varias operaciones, como
por ejemplo, colocar en posición (o revisar su posición) el
instrumental médico para una cirugía, o posicionar los sellos, tintero,
almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en
una ventanilla de atención bancaria, o levantar el mandril del taladro
a una altura determinada.
• Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución
cambia debido a ciertas variaciones características del proceso o
procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones.
Por ejemplo, la variación de los servicios solicitados en una
ventanilla de atención pública impone variaciones en los tiempos de
ejecución del servicio. Igualmente, la variación de las dimensiones o
peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecución
de su manipuleo.
• Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada
uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin
importar la regularidad o no de tal intervalo.
• Elementos Extraños: Son los observados en el transcurso de un
estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la
operación o actividad. Ejemplos: revisarse las uñas, buscar la
presencia de conocidos en una línea de espera.
Es evidente la utilidad de la clasificación de los elementos cuando se está
en la fase de definición de las tareas y en el análisis de los tiempos. Al
aplicar esta clasificación debemos tener presente que:
• Los elementos deberán ser fácilmente identificables, teniendo su
comienzo y terminación claramente definidos, de tal manera que
una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten.
El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama
Punto de Separación.
• La duración de los elementos deberá ser lo más breve posible; lo
cual será fácilmente determinado por un analista con algo de
experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo hará con
facilidad. La mínima duración para un analista experto es de 2.4
segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con
elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los
elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos
parámetros significaría permitir la intromisión de variaciones
estadísticas cuyas dimensiones - en relación con la duración real
del elemento en cuestión- podrían ser de magnitud y,
consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador.
Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Demostrador: Departamento:
Fecha: Página # Analista: Aprobado por:
Elemento ⇒ Elementos Extraños
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ciclo ⇓ Tiempo
Descripción
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
ni
x
σx
Valoración
Tiempo
Normal
Figura 30. Formulario de Tiempos. (Reverso 1)

• La valoración de un elemento permite mayor exactitud que si se
valorara un ciclo completo, pues el trabajador jamás laborará
siempre con el mismo ritmo, y algunos elementos del ciclo los

ejecutará con mayor velocidad y con diferente variación estadística
que otros.
• La definición y evaluación de los elementos permite identificar
componentes causantes de un alto grado de fatiga. Esto facilita una
fijación más acertada de los suplementos por descanso.
14.5 Toma y Registro de los Tiempos

Esta es una fase sumamente delicada en la ejecución del estudio de
tiempos con cronómetro. La posición y actitud del observador con respecto
al trabajador determinará, en buena parte, el grado de confiabilidad que se
pueda tener en sus datos. Se deberá evitar distraer u obstaculizar al
trabajador. Para que éste no experimente la sensación de "tener a alguien
vigilándolo" el observador no deberá situarse demasiado cerca ni
colocarse enfrente de él.
Tampoco se intentará efectuar el cronometraje desde una posición oculta,
o sin que el trabajador conozca de qué se trata, o lo que es peor aún, o
llevando el cronómetro oculto en un bolsillo entre sus prendas de vestir.
Por tanto, instalarse cómodamente y dar la apariencia de simple
observador sólo acentuará el sentimiento previamente mencionado, y se
perderá el respeto que se debe guardar para las diferentes funciones
dentro de la empresa.
Con una actitud acertada, los trabajadores podrían acostumbrarse pronto a
la presencia de los analistas, y con ello se lograría que las tareas se
realicen a ritmo normal, y las actitudes nerviosas, erróneas o suspicaces y
los movimientos innecesarios quedarían visibles a simple vista, lo que
redundaría en mayor precisión para los datos a obtenerse.
14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje

El cronómetro es el elemento de medida del tiempo más corrientemente
utilizado. Sin embargo, la utilización de cámaras de vídeo por sí solas o
incorporadas a una computadora es una técnica que cada vez más cuenta
con mayor número de usuarios. Aparte del común (esfera con 60 minutos),
están disponibles en el mercado el cronómetro de hora decimal y el de
minuto decimal. Ver figura 32
El Reloj de Minuto Decimal tiene la esfera dividida en 100 espacios
iguales. Cada división es un centésimo de minuto, y la aguja toma un
minuto en dar una vuelta completa. Tiene otra pequeña esfera dividida en
30 espacios iguales, cada uno de los cuales representa un minuto, en
donde se acumulan los minutos transcurridos en la medición. El giro lento
de la aguja facilita la lectura de los tiempos observados.
El Reloj de Hora Decimal también está dividido en 100 partes iguales, pero
cada espacio representa 1 milésimo de hora, y la aguja da 100 vueltas por
hora. Como las lecturas se hacen en unidades de tiempo muy pequeñas,
se gana mucho en precisión en comparación con el reloj de minuto
decimal.
Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Tiempo Término: _______ Demostrador: Hoja #
Tiempo Inicio: _______ Analista: Departamento:
Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por: Fecha:
Elemento V LC TO TN Elemento V LC TO TN
V = Valoración. LC = Lectura del Cronómetro. TO = Tiempo Observado. TN = Tiempo Normalizado
Figura 31. Formulario para Estudio de Tiempos. (Reverso 2)
A continuación una breve descripción de los métodos más frecuentes para

procesos de cronometrajes.
Cronometraje Continuo
El observador pone en marcha el reloj al comenzar el primer elemento y
deja que éste continúe en marcha a lo largo de toda la duración del
estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que
tienen que realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se
ha dividido la operación. Se continúa así a lo largo de todo el estudio, y el
reloj no se detiene durante este período. Para hallar el tiempo invertido en
cada elemento, habrá que restar al tiempo observado al finalizar dicho
elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La
última lectura registrada constituye el tiempo total del estudio.
Cronometraje Repetitivo
En este procedimiento llamado también de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado,
anotando el tiempo correspondiente, y poniéndolo en marcha nuevamente.
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue
registrando el tiempo del elemento siguiente.
Este procedimiento se repite para cada elemento de la actividad y durante
el número de ciclos que se requiera. La principal ventaja de este método
es que el tiempo de cada elemento se hace visible en la hoja de
observaciones y el observador puede darse cuenta de las variaciones
mientras se realiza el estudio.
Cronometraje Acumulativo
Este sistema requiere el uso de dos cronómetros. Los botones de los dos
relojes están conectados por medio de un mecanismo de tal manera que
apretando un botón se pone en marcha el primer reloj y se detiene el
segundo. Apretando el segundo botón se para el primer reloj y se pone en
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse
a cero.
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en
el que se había parado anteriormente. El observador anota la lectura del
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres.
Este proceso se continúa hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la
mitad de los elementos.
Ninguno de los dos cronómetros es puesto a cero en el estudio. Cuando
éste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos
cronómetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como
cronometraje de retroceso instantáneo. La única diferencia consiste en que
las agujas son vueltas a cero inmediatamente después de la lectura de
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de
esta forma se facilita y se acelera el estudio.
14.7 Resumen
La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo
debe calificar o valorar, dependiendo de las características de los
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento útil para
programar actividades con tiempos racionalmente factibles.
Existen diferentes técnicas de medición. La utilización de cada una de
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las
disponibilidades de equipo de medición
Fundamentos estadísticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa,
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadísticas, con
su variabilidad, confianza y rango de aceptación.

14.8 Ejercicios
Utilice la figura 29 para iniciar el análisis de una actividad que, como
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.
1. En el área de la cuadrícula, esboce la distribución de la planta de la
sección que ha seleccionado
2. En la parte superior, aparecen unos símbolos. ¿Cuál es su
naturaleza?
3. ¿Qué significan esos símbolos?
4. ¿Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores
de los símbolos?
5. ¿Cómo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la
figura 30?
6. ¿Podría omitirse la utilización de la figura 31 en un estudio de
tiempos?
7. Con el material cubierto hasta ahora, ¿Podría usted completar los
datos de la figura 29?
8. Entonces, ¿podría sugerir mejoras en el método actualmente
observado en la dependencia del registro civil?
9. ¿Podría usted cuantificar, es decir, precisar el número de servicios
que se podría incrementar con el rediseño del método que usted
propone?
10. ¿Cómo justificaría su método sobre el método actual?
11. ¿Qué le hace falta para sustentar cuantificadamente su método?
15. Número de Observaciones

15.1 Introducción
Este aspecto es uno de los más importantes de cualquier estudio de
tiempos en particular y de cualquier estudio estadístico en general. La
razón es que a mayor cantidad de observaciones, se logra mayor
precisión, pero las observaciones inciden directamente en el costo del
trabajo a realizarse. Ahora cubriremos las exigencias que las Estadísticas
imponen en el número de observaciones a fin de garantizar la
representatividad de las mismas, es decir, de las muestras que se tomen.
El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y por lo tanto, cuanto
mayor sea el número de observaciones cronometradas, más cercanos
estarán los resultados a la realidad. Aquí debemos tener presente que:
♦ El número de observaciones a realizar, está en función de las
variaciones de los tiempos de los elementos primeramente
observados.
♦ El número de observaciones dependerá del grado de exactitud que
se desee.
♦ El número de observaciones debe ser tal que permita observar
varias veces los elementos contingentes del ciclo.
En general deberá observarse un mínimo de cincuenta ciclos, a aquellas
operaciones que sean de ciclo breve, y de 20 a 30 ciclos las operaciones
del ciclo más largo. Estas cifras no constituyen una norma, se las expresa
como un elemento de referencia.
15.2 Método Estadístico

A continuación veremos un medio sencillo de calcular el número de
observaciones a realizar, por medio de una evaluación del error estadístico
y del valor medio del tiempo de un elemento. Se supone que las
variaciones en los tiempos observados son debidas al azar, lo cual se
considerará en nuestro caso como una hipótesis. El error standard o típico
de las medias para cada elemento se expresa mediante la fórmula:
σ
σx = (1)
n
En donde:
σ x = error standard de la distribución de las medias.
σ = desviación standard de la población o universo dado.
n = número efectivo de observaciones.

La desviación standard de la población se representa por la letra griega σ
(sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud
a partir de una muestra grande de tamaño n, y entonces se la llama
desviación standard de la muestra, s, que por definición, es la raíz
cuadrada de la media aritmética de las sumas de los cuadrados de las
desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir:
( x1 − x ) 2 + ( x2 − x ) 2 ... + ( xn − x ) 2
σ=
n
∑( xi − x ) 2
=
n
2
∑ xi
= − x2 (2)
n
En donde:
xi = valor de cada lectura de cronómetro
x = media aritmética de todas las lecturas de un elemento
n = número de lecturas u observaciones que componen la muestra
Reemplazando en la expresión (2):
2
∑ xi 2 ⎛ ∑ xi ⎞
σ = −⎜ ⎟
n ⎝ n ⎠
1
σ= n ∑ xi 2 − ( ∑ xi ) 2 (3)
n
Combinando las fórmulas (1) y (3):
1
n ∑ xi 2 − (∑ xi ) 2
σx = n (4)
n
Debemos hacer notar que n del numerador de la última expresión
corresponde al tamaño de la muestra piloto realizada para obtener los
valores de xi necesarios para estimar la desviación. Por otro lado, la n del
denominador (del radical) representa el tamaño de la muestra que deberá
tomarse para control, para registro, para análisis, etc., cumpliendo los
requisitos de confianza y precisión. Esto significa que, al desconocer los
parámetros de la población tuvimos que obtener una muestra de tamaño n;
con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard,
el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el
denominador hace referencia al tamaño final de la muestra para cumplir
con el error deseado.
Al determinar el número de observaciones a realizar hay que decidir el
“nivel de confianza” y la “precisión estadística” deseada, empleándose
generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisión (o error) de
±3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida
de la muestra o el valor medio del elemento no estén afectados de un error
superior a ± 3% del tiempo verdadero del elemento observado.
El intervalo de confianza es x ± zσ = x ± zs / n .
El error se expresa así: 0.03 x = z σ x
Generalizando esta expresión con los términos previamente establecidos,

tendremos:
2
n0 n0
⎛ n0 ⎞
0∑
⎜⎜ ∑ xi ⎟⎟
∑ − 2
xi Z (1 / n 0 ) n x i
i =1 ⎝ i =1 ⎠
f e i =1 =
n0 n
En donde no es el tamaño de la muestra piloto inicial, fe es el factor que

representa el porcentaje permitido de error, que en nuestro caso es 0.03.
Despejando n de la expresión previa, obtenemos el modelo final para
calcular el tamaño de la muestra cuando la población es infinitamente
grande:
2
⎡ n0
⎛ n0
⎞
2
⎤
⎢ Z n0 ∑ xi2 − ⎜ ∑ xi ⎟ ⎥
⎢ ⎜ ⎟
i =1 ⎝ i =1 ⎠ ⎥
n=⎢ n0 ⎥ (5)
⎢ f e ∑ xi ⎥
⎢ i =1
⎥
⎣⎢ ⎦⎥
Este modelo (5) es de utilidad para obtener el número de observaciones

que garanticen el cumplimiento de las restricciones de procedimientos que
las estadísticas imponen, cuando no se conoce el valor de la desviación
standard poblacional, y se desea trabajar solamente con los valores de las
observaciones. Recalcamos que el valor de n0 del radical corresponde al
tamaño de la primera muestra, la que sirve para estimar la desviación de la
media poblacional.
Cuando se procesan las observaciones y se obtienen los valores de la
media y de la desviación poblacional o de la primera muestra, la expresión
5 se reduce drásticamente a:
2
⎛ zσ ⎞
n=⎜ ⎟ (6)
⎝ e ⎠
En donde:
e = ( x )(error), expresado en las mismas dimensiones de la media, siendo
n el número necesario de observaciones para predecir el valor medio
verdadero, dentro de una precisión (e) y un nivel de confianza
(correspondiente con z) a especificarse.

Número de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza
de 95% y Precisión de 5%
Lecturas para una Lecturas para una
R Muestra de
R Muestra de
x 5 Obs 10 Obs. x 5 Obs. 10 Obs.
0.10 3 2 0.56 93 53
0.12 4 2 0.58 100 57
0.14 6 3 0.60 107 61
0.16 8 4 0.62 114 65
0.18 10 6 0.64 121 69
0.20 12 7 0.66 129 74
0.22 14 8 0.68 137 78
0.24 17 10 0.70 145 83
0.26 20 11 0.72 153 88
0.28 23 13 0.74 162 93
0.30 27 15 0.76 171 98
0.32 30 17 0.78 180 103
0.34 34 20 0.80 190 108
0.36 38 22 0.82 199 113
0.38 43 24 0.84 209 119
0.40 47 27 0.86 218 125
0.42 52 30 0.88 229 131
0.44 57 33 0.90 239 138
0.46 63 36 0.92 250 143
0.48 68 39 0.94 261 149
0.50 74 42 0.96 273 156
0.52 80 46 0.98 284 162
0.54 86 49 1.00 296 169
Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Número

de observaciones en ETM
15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla

Para obviar la utilización conceptual de las estadísticas, se propone el
siguiente método para determinar el número necesario de observaciones.
Se fundamenta en la tabla #1 y se efectúa de la siguiente forma:
a) Toma de lecturas iniciales o piloto: diez lecturas para ciclos o
elementos a medirse de dos minutos o menos, o bien cinco lecturas
para ciclos o elementos superiores a dos minutos.
b) Determinación del intervalo R, o sea, el valor máximo H, menos el
valor mínimo L; R = H-L.
c) Determinación de la media x , es decir, la suma de las lecturas
divididas para el número de ellas (5 ó 10) Alternativamente, una
buena aproximación de esta media se obtiene dividiendo para dos la
suma de los valores mayor y menor, es decir: (H+L)/2.
d) Determinación de: R/ x , el intervalo dividido para la media.
e) Determinación del número de lecturas necesario según la tabla 1. Se
desciende por la primera columna para encontrar el valor de R/ x , se
sigue horizontalmente hasta hallar el número necesario de lecturas
según el tamaño de la muestra cogida (5 ó 10) Para un nivel de
confianza del 95% y precisión de ± 10% se divide para 4 el número
hallado.
f) Continuación de las lecturas hasta alcanzar el número determinado.
Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones

Veamos la utilización de esta tabla con un ejemplo. Para un elemento
determinado de una operación, las lecturas iniciales o piloto observadas
(10 observaciones por ser el elemento menor de dos minutos), son las que
aparecen registradas en la tabla 2.
Aplicación de Tabla 1
Observación ni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑ xi
i
Lectura xi (0.01 min) 13 15 14 16 15 17 15 16 14 16 151
Tabla 2. Tiempos Observados
El procedimiento para usar la tabla es el siguiente:

a) Determinación del intervalo: R = H - L. =17 - 13 = 4.
b) Determinación de la media: x = 151/10 = 15.1≅(17+13)/2 = 15.
c) Determinación del valor R/ x = 4/15 = 0.26.
d) Lectura en la tabla: Refiriéndonos a la tabla 1, buscamos en la
columna de la izquierda el valor de 0.26 y una vez hallado,
seguimos horizontalmente hasta la columna correspondiente a 10
lecturas, obteniendo así el n = 11 observaciones necesarias para
mantener un nivel de confianza de 95% y una precisión de ± 5%.
e) Efectuar la observación restante.
15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar

Para fines de medición de tiempo efectuando cronometrajes, debe
seleccionarse a aquellos trabajadores cuya velocidad y pericia para la
ejecución de la tarea sean más o menos de un nivel medio. Jamás se
deberá considerar a los aquellos muy rápidos o muy lentos.
El trabajador representativo o de rendimiento medio en una tarea u
operación determinada, “es el que posee la inteligencia y facultades físicas
necesarias, y la formación y la experiencia suficiente para ejecutar dicha
tarea en conformidad con normas de calidad aceptables y cuya habilidad y
rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado".
Evidentemente este concepto es una abstracción puesto que no existe el
trabajador término medio y las características que se consideran propias
de él, son inconmensurables. Los conceptos son estadísticos y el grado de
confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos dependerá de cada caso
particular.
Consideramos la figura 33 para mejor comprensión de este punto. Hay una
gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en

Frecuencias e Intervalos
Intervalos de Tiempo Número de Porcentaje
Porcentaje
(0.01 min) Operarios Agrupado
50 - 60 6 3
61 - 70 20 10 34
71 - 80 42 21
81 - 90 66 33 33
91 - 100 46 23
101 - 110 18 9 33
111 - 120 2 1
Total 200 100 100
Tabla 3. Distribución de Trabajadores en Intervalos
de Tiempo
cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las

capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las
actividades mentales y físicas varía en la proporción de 2 a 1, pero
excluyendo las excepciones raras.
Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble de
capacidad que el menos dotado. Esta variación de dos a uno es de
esperarse únicamente si se considera un número bastante grande de
trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de un
grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea.
Si 200 trabajadores en una organización ejecutan la misma operación
utilizando los mismos métodos y en las mismas condiciones, los tiempos
invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirán
de una forma más o menos similar a la expuesta en la figura 33,
representación gráfica conocida como “distribución de frecuencia”. Esta
curva es el producto del análisis de los tiempos invertidos por los
trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos según
intervalos más o menos cómodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores
agrupados según el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de operación.
Analizando esta tabla, tenemos que el 34% de los trabajadores invierten
menos de 0.80 minutos en ejecutar la tarea, y un 33% se demora más de
0.80 minutos. Otro 33% está comprendido dentro del intervalo 0.81 y 0.90
minutos, con lo cual se podría decir que para este grupo de 200
trabajadores el tiempo medio para ejecutar la tarea osciló entre 0.81 y 0.90
minutos, es decir, fue de o.85 minutos. Esto nos lleva a la conclusión de
que 0.85 es el tiempo invertido por el “trabajador medio” o representativo
en ejecutar la tarea en las condiciones del estudio.
Aclaremos que aquí, como en todo proceso de medición, existe el error
variable, el cual tiende a reducirse en la medida que se aumente el número
de observaciones, y es con la aplicación de este criterio que se ha
obtenido la distribución de frecuencias representada en la Figura 33.
El término utilizado para designar esta variabilidad es “error típico”. En la

curva de distribución normal, los porcentajes del área bajo la curva
delimitados por la media y cierto número de desviaciones a ambos lados
de dicha media están determinados así:
Límites Área (%) dentro de los límites
X ±σ 68.26%
X ± 2σ 95.46%
X ± 3σ 99.75%
De aquí se puede decir que menos de 3 casos por cada mil observados
podrían caer fuera del límite que considera 3 desviaciones.
Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones

Con el propósito de tomar acción sobre los tiempos que los médicos de la
consulta externa de un hospital de la localidad dedican en la actualidad, se
tomó una muestra de 50 observaciones las mismas que, junto con su
descripción estadística, aparecen a continuación.
Tiempos Observados: Minutos por consulta
0.64 7.35 2.93 6.65 12.66
3.90 17.75 12.06 17.29 52.88
18.67 22.74 2.51 12.11 0.48
42.04 8.72 13.32 0.11 19.39
19.08 0.89 23.05 11.23 5.89
15.68 11.56 18.97 4.68 30.26
3.06 9.36 12.79 19.24 18.20
48.54 25.82 3.08 5.29 6.69
26.52 17.20 33.92 25.71 3.65
9.02 54.30 20.00 59.93 8.31
Media: 16.52 Confianza: 95%
Mínimo: 0.11 Lím Inf.: 12.40
Máximo: 59.93 Lím Sup.: 20.65
σ 14.37 R: 59.83
Lím. Error 5%: 0.83 R/ x 3.62

Error Hallado: 2.05
Con esa información, se quiere conocer el número de observaciones a

realizar para tener 95% de confianza en que los resultados no tendrán un
error mayor al 5%.
Primero, apliquemos el método de la tabla. Vemos que el valor 3.62 para
la relación entre el rango de los tiempos observados y el promedio
obtenido no aparece en la tabla. No podemos proyectar este valor, porque
es evidente que la relación descrita en la tabla no es lineal. Habría que
calcular la función matemática que la represente.
El método estadístico, asumiendo que no conocemos la desviación de las
observaciones, es decir aplicando la fórmula 5, usando el límite del error
deseado (0.05* x ) y calculando las tres sumatorias (23,970.5, 682,478.25
y 826.12 respectivamente) y redondeando a 2 el valor de Z, obtenemos un
total de 1210 observaciones.
Si aplicamos el valor de la desviación standard obtenido y que asciende a
14.367, el número de observaciones es (2*14.367/0.05*16.25)^2=1210
Pero, si utilizáremos valor del error obtenido en el muestreo, que asciende
a 2.05 y que es muy superior (casi 30%) al deseado (5%), el número de
observaciones sería de apenas 197.
Una acotación adicional es que por el hecho de que la media y la
desviación standard son similares, estamos ante un evento (las consultas
médicas) cuyos valores en minutos siguen una distribución exponencial,
en las que la variabilidad de los datos es bastante alta, como lo establece
el rango y el indicador correspondiente.
15.5 Resumen
La realización de un estudio de tiempos requiere del diseño metodológico de
una investigación científica. Los fundamentos estadísticos indican que a
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la
población de origen; pero los costos también se incrementarían. La manera
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza
económica se reduce a satisfacer restricciones estadísticas.
Para realizar estudios preliminares, existen métodos prácticos de sencilla
aplicación, como el método de la tabla descrito. Para los otros casos, es un
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviación
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribución
estadística, áreas bajo las curvas de distribución, número de observaciones
necesarias para satisfacer criterios estadísticos. Estos son los conceptos
básicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.
Es entonces cuando los resultados económicos que se deriven de los
estudios de medición tendrán un significado probabilístico comprensible para
los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rápido y claro a las
conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista.
15.6 Ejercicios
Estudio de Tiempos: Número de Observaciones. Para diseñar un

estudio de tiempos se realizaron 3 grupos de 5 observaciones por grupo.
Con ayuda de la tabla 1 de este capítulo, complete la información que se
presenta a continuación.
1. Grupo A: Máxima duración: 11 minutos; Mínima duración: 6
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nA = ____.
2. Grupo B: Máxima duración: 9 minutos; Mínima duración: 5
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nB = ____. B
3. Grupo C: Máxima duración: 12 minutos; Mínima duración: 6

minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nC= ____.
Con estos valores podemos concluir que:
4. ¿A igualdad de recorridos, n aumenta a medida que X
disminuye / aumenta?
5. ¿A igualdad de las medias, n aumenta a medida que R
disminuye / aumenta?
Estudio de Tiempos: Número de Observaciones: Los mismos

procedimientos y tabla que se adoptaron en el problema anterior se
utilizaron ahora con 3 grupos de 10 observaciones por grupo.
6. ¿Cuál es el error cometido?
7. En el supuesto de que no hubo error al tomar las 10
observaciones por grupo, ¿Cuáles son los valores
correspondientes de nA = ____?; nB = ____?; nC = ____?
Ejercicios Avanzados
Con la ayuda del material del capítulo “Estadísticas para ETM”, resuelva:
Cinco médicos en 4 horas diarias, 5 días a la semana generan ____ horas

de trabajo a la semana. La dirección dice que se atiende un promedio de
150 consultas semanales, y que el promedio por consulta es de 20
minutos.
8. ¿Existe alguna evidencia para pensar que los datos no cuadran?
9. Para asegurarse, usted decide obtener una muestra cuyos
resultados sean confiables en el 90% y tengan una precisión de
5%. ¿Cuál debe ser el tamaño de esa muestra?
10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos
observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadísticas
solicitadas:
n Min n Min n Min

1 13 11 13 21 17
2 18 12 17 22 11
3 20 13 24 23 8
4 20 14 7 24 17
5 17 15 7 25 10
6 22 16 14 26 9
7 15 17 20 27 12
8 17 18 15 28 17
9 7 19 8 29 12
10 13 20 16 30 12
Media:
Desviación S:
Error:
Valor de Z.:
Lím. Inf
Lím. Sup
n total:
11. Luego de recalcular todos los parámetros, ¿Cómo explica las

diferencias, si las hubiere entre los valores mencionados por la
dirección y los calculados por usted?
Medición del Tiempos: Resultados económicos de Estimaciones

Subjetivas. Un analista dispuso de dos observadores para realizar un
estudio para asignar tiempos tipo para la ejecución de una tarea y la
consecuente remuneración para el personal. El un observador era
conocido por ser muy contemplativo, paciente y paternalista. El otro era
extremadamente duro y exigente. Ambos se alejaron del trabajo luego de
realizar las mediciones y no identificaron al demostrador ni al observador,
así como tampoco registraron factor de valoración ni suplementos. Todo lo
que quedó fue la siguiente lista de tiempos en minutos: 11, 10, 12, 10, 13,
10, 11, 12, 9, y 12. Al carecer de experiencia, cada observador proyectó su
personalidad en las mediciones. Si cada observador realizó 5 mediciones,
12. ¿Cuáles son las observaciones más probables del
contemplativo?
13. ¿Cuáles son las observaciones del exigente?
Ayuda: Elabore una gráfica de frecuencias (polígono de frecuencias):
14. ¿Hay una distribución homogénea o dos distribuciones
diferentes?
15. ¿Cuál es la media, la desviación y el error del contemplativo?
16. ¿Cuál es la media y la desviación del exigente?
17. ¿Se puede afirmar que no existe diferencia estadística con α =
0.05?
18. ¿Es la pregunta anterior equivalente a ¿Se puede afirmar que la
diferencia observada es debida al azar y que, por tanto, no hay
diferencia significativa entre las mediciones?
19. Trabajando sólo con la Media, ¿Cuál es la capacidad de
ejecución de la tarea en 60 minutos diarios (no considere
valoración ni suplementos) si se aceptan los datos del exigente?
20. ¿Y si se aceptan los datos del contemplativo?
21. Para cada uno de los 300 días laborables del año, sólo se
dispone de 60 minutos diarios para realizar esta actividad tantas
veces cuantas se pudieren. Cada realización de esta tarea
significa una utilidad de USA $5.0 para la organización. ¿Cuál es
la diferencia en utilidad anual que se obtendría al adoptar las
mediciones de uno u otro observador?
22. ¿Cuál es la razón para que la tabla 1, relación entre rango,
media y número de observaciones sólo llegue hasta la abscisa =
1?
23. ¿Podría extenderse la referida tabla 1?
24. Determine la función matemática que cubra los valores de la
tabla y proyecte la abscisa hasta el valor 2

16. Valoración
La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema
más difícil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre
está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que está caminando
muy rápido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un
hombre que esté trabajando. Y esto es subjetividad, condición indeseable
en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño
El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el
trabajador y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la
actuación del trabajador cuyo trabajo está midiendo con su propio
concepto de ritmo normal de ejecución”.
Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniería
de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy
frecuentemente.
16.1 Definiciones
Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel
de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón
para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”. Ritmo normal es
“la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una dirección
competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por
rendimiento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo
constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre
trabajan con igual constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y
con una mínima variación de las condiciones que rodean la ejecución del
trabajo, variará también la velocidad de ejecución.
En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la
velocidad de movimientos de un hombre de facultades físicas media. Para
la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que
recorre sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por
hora. Ese ritmo ha sido fijado después de larga experiencia y se ha
considerado que constituye una base adecuada cuya utilización permitirá
al trabajador medio, mediante la ejecución de un esfuerzo adicional
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que
perjudique a su salud
Pero esta “marcha normal”, que se aplica a los estadounidenses (que
trabajan en un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del
mundo y el rendimiento normal en cualquier condición se reflejará
solamente después de varias horas de observación.
La valoración de la actuación se la hará efectiva por medio del “factor de
valoración”, existiendo diferentes sistemas o métodos para llegar a este
factor de valoración.
16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales

Una vez determinados los factores de valoración, se afecta a los tiempos
observados (cronometrados) con este factor. El resultado constituye el
“tiempo normal”, el cual aún no incluye la proporción del tiempo durante el
cual el trabajador estará fuera de su lugar de trabajo para atender a sus
necesidades personales, o para desarrollar actividades como limpieza del
lugar de trabajo y similares.
Así pues, los valores de tiempo observados, después de ser ajustados
mediante las calificaciones de rapidez, reciben la denominación de
“Tiempos Normales”.
Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se
aprecian en la variación de los tiempos observados, obedecen a ciertos
factores, entre los cuales tenemos:
♦ Las variaciones de las características de los materiales usados. Aún
cuando sean dentro de los límites de tolerancia.
♦ La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al
tiempo de uso (deterioro)
♦ Las variaciones en la concentración mental durante la ejecución.
♦ Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura,
etc.
♦ Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.
♦ La actitud particular (satisfacción o resentimiento) que el trabajador
pueda tener para con la empresa.
♦ El esfuerzo físico que exige la tarea, así como la concentración
mental.
El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algún otro que
notare durante la ejecución del estudio. La valoración será mucho más
sencilla si previa a la medición del trabajo se efectuará un estudio de
métodos reduciendo las actividades que requieren habilidades o esfuerzos
especiales. Cuanto más se simplifique el método, menores serán los
requerimientos de la valoración y esta se reducirá, teóricamente, a una
simple evaluación de la velocidad.
16.3 Sistemas de Valoración

Veamos algunos de los sistemas utilizados para los fines de la valoración
de las actividades.

Valoración Según Habilidad y Esfuerzo
Este sistema fue introducido por Charles Bodaux en el año 1916, con el
propósito de diseñar un adecuado sistema de pago de salarios y de control
de la mano de obra. Su sistema tenía encuentra la habilidad y el esfuerzo
del trabajador, haciendo consideración igualmente de los suplementos por
fatiga. La actuación norma de un trabajador era valorada con 60 puntos o
Bés. Un punto o B es simplemente otro nombre con el que se conoce el
minuto-tipo (unidad empleada para medir la producción es la producción
obtenida en un minuto del tiempo asignado para una operación
determinada)
Las variaciones que hubiere durante la ejecución de la tarea se expresan
como fracciones de 60. Así, 50/60 indicará una velocidad igual a 5/6 de lo
normal o esperado. Un factor 75/60 indicará una velocidad igual a 25%
superior a lo normal.
Haciendo referencia al minuto-tipo, 50 puntos o Bés indican que en una
hora, el trabajador así calificado ha rendido sólo 50 minutos tipo en una
hora de tiempo, siendo lo normal que rinda 60 minutos tipo hora. De igual
forma, el trabajador calificado con 75 B está rindiendo 75 minutos tipo
hora.
Antes de conocerse este sistema, la valoración de la ejecución se la hacía
de la siguiente manera: Si se consideraba que el trabajador que trabajaba
a un ritmo rápido, se adoptaba como tiempo representativo de la tarea un
tiempo bastante superior a la media; si se consideraba que el trabajador
laboraba con un ritmo demasiado lento, se adoptaba un valor inferior a la
media. De aquí resulta evidente el aporte que a la valoración de la tarea
propició Bedaux con su sistema.
Sistema Westinghouse
La corporación Westinghouse publicó en el año 1927 un sistema de
valoración de la actuación del trabajador, el tema que hacía especial
atención a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoración
numérica ordenada según el grado con que se presenten. El tiempo
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro
factores.
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuación, la
normalización del tiempo observado para la ejecución de una tarea:
El tiempo observado para la ejecución de una operación fue 0.800
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:
Habilidad: media, D............ 0.00
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10
Condiciones: pobres, F....... -0.07
Regularidad: aceptable, E... -0.02
Total..................... 0.01
El tiempo normal para esta operación será: 0.800 × 1.01 = 0.808 minutos.
HABILIDAD ESFUERZO
0.15 A1 Superior 0.13 A1 Excesivo
0.13 A2 0.12 A2
0.11 B1 Excelente 0.10 B1 Excelente
0.08 B2 0.08 B2
0.06 C1 Buena 0.05 C1 Bueno
0.03 C2 0.02 C2
0.00 D Media 0.00 D Medio
-0.05 E1 Aceptable -0.04 E1 Aceptable
-0.10 E2 -0.08 E2
-0.16 F1 Pobre -0.12 F1 Pobre
-0.22 F2 -0.17 F2
CONDICIONES REGULARIDAD
0.06 A Ideales 0.04 A Perfecta
0.04 B Excelentes 0.03 B Excelente
0.02 C Buenas 0.01 C Buena
0.00 D Medias 0.00 D Media
-0.03 E Aceptables -0.02 E Aceptable
-0.07 F Pobres -0.04 F Pobre
Tabla 4. Sistema Westinghouse de Valoración
Valoración Sintética
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relación entre el valor
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta
relación es el factor de valoración para el elemento ejecutado por el
trabajador.
Factor de Valoración = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo
Observado (minutos)
Valoración Objetiva
La valoración objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel,
considerado por muchos como el más lógico y cercano a la exactitud de la
idea de valoración. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a)
Valoración de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la
tarea, no se presta atención al trabajo en sí. b) Ajuste secundario para
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectúan los ajustes
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los
siguientes seis factores:
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.
2. Uso de pedales.
3. Bimanualidad del elemento.
4. Coordinación de ojos y manos requerida para desarrollar el
elemento.
5. Requerimientos de manipulación.
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o
pesos levantados.
Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación

Son numerosos los estudios efectuados principalmente en Europa para
demostrar la relación que existe entre el trabajo y el consumo de oxígeno
por parte del trabajador en la ejecución de la tarea.
Inclusive se ha determinado que la variación del ritmo cardiaco es también
una medida confiable de la actividad muscular.
Para utilizar estos sistemas de valoración que por razones obvias resultan
impracticables en nuestro medio y aún en otros más avanzados, se hace
que el trabajador realice su tarea durante cierto tiempo, midiendo su
consumo de oxígeno (o su ritmo cardiaco al finalizar la tarea) Mientras
descansa, también se hace mediciones repitiéndose el ciclo nuevamente.
De esta manera se podrá determinar un consumo de oxígeno normal o un
ritmo cardiaco normal, los cuales serán tomados como referencia para la
determinación de la valoración en el rendimiento de los trabajadores.
Valoración de la Actuación
Es el sistema más comúnmente utilizado, y consiste en valorar un sólo
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relación con una actividad
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con
valoración normal igual a 100%. Así una valoración igual a 125% indica un
rendimiento un 25% superior a lo normal.
En este sistema, el proceso de valoración se limita a la equiparación de
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El
proceso de valoración se hace más sencillo y con suficiente
entrenamiento, el observador será lo suficientemente preciso en sus
consideraciones.
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoración cuando se
está ejecutando el elemento, y la anotación de dicha valoración deberá
hacerse antes de anotar las lecturas del cronómetro.
Calificación Objetiva: Ajustes por la Dificultad del Trabajo
Categoría Porcentaje
Descripción Referencia Condición
No. de Ajuste
A Escaso uso de los dedos 0
B Muñeca y Dedos 1
Parte del Cuerpo C Codo, Muñeca y Dedos 3
1
Usada D Brazo 5
E Tronco 8
E2 Levantar del Piso con las Piernas 10
F Sin Pedales o un Pedal con Apoyo bajo el Pié 0
2 Pedales
G Pedal o Pedales con apoyo fuera del Pié 5
H Las Manos se Ayudan, Trabajan Alternadamente 0

Uso de Ambas
3
Manos Manos Trabajan simultáneamente, misma Tarea y
H2 18
mismas Piezas
I Trabajo Burdo, al Tacto 0
J Visión Moderada 2
Coordinación de
4 K Constante pero no muy Cercana 4
Ojo y Mano
L Cuidadosa, muy Cercana 7
M Dentro de 0.4mm 10
N Puede Manipularse burdamente 0
O Solamente Control Burdo 1
5 Pedales P Debe Controlarse, estrujable 2
Q Debe Manejarse Cuidadosamente 3
R Frágil 5
Usar Tabla de
6 Peso Se identifica con letra W, seguida por peso o resistencia real
Abajo
% Ajuste,
% Ajuste, Levantar
Peso en Kg. Levantar con la
con el Brazo
Pierna
0.5 2 1
1 5 1
1.5 6 1
2 10 2
2.5 13 3
3 15 3
3.5 17 4
4 19 5
4.5 20 6
5 22 7
5.5 24 8
6 25 9
6.5 27 10
7 28 10
7.5 etc. Etc.
Tabla 5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes

16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal
Una vez obtenido el factor de valoración y registrado el tiempo observado
para la ejecución del elemento o de una operación, se está en condiciones
de calcular el tiempo normal, para lo cual bastará con efectuar la siguiente
operación:
Tiempo Normal = Tiempo Observado × Valoración en % / 100
El tiempo normal representa el tiempo que necesitaría un trabajador
calificado y bien entrenado para, trabajando a marcha normal, completar
un Ciclo de la Operación
El valor del tiempo normal no es, en consecuencia, el tiempo-tipo de la
tarea, ya que aún falta por agregar los implementos que por distintos
motivos prolongan la duración de la ejecución de una tarea cuando esta se
repite durante toda jornada.
En el capítulo siguiente veremos la determinación de los suplementos y su
aplicación en el cálculo del tiempo-tipo de la tarea.
16.5 Resumen
La valoración del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a
través de algún proceso de medición. Esta asignación ha sido, siempre,
uno de los mayores problemas de la Administración Científica, pues ha
habido analistas cuya formación profesional no les ha permitido enfrentar
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.
Una vez más, los conceptos estadísticos son fundamentales para el éxito
de esta gestión. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposición a omitir su
aplicación, omisión con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios
verdaderamente importantes para la sociedad.
Esta predisposición es, precisamente, lo que ha originado que diferentes
investigadores y corporaciones diseñen esquemas propios, de aplicación
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusión de conceptos
lógicos y racionales en la metodología de la investigación.
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicación
confiable requiere la valoración objetiva de los ejecutores de las tareas, de
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiológica, de su grado de reacción
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos
por los esquemas descritos.
16.6 Ejercicios
1. Un analista, aplicando el sistema de valoración Westinghouse a
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecución para el
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1,
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;
Regularidad: Buena, C, 0.01. ¿Cuál es el tiempo normal que se
debe asignar al tiempo observado?
2. En el problema anterior, las condiciones ahora corresponden a
pobres, F, -0.07. ¿Cuál es el tiempo normal?
3. Ahora, el trabajador seleccionado y que produjo el tiempo
observado de 2.4 minutos manifestó habilidad superior, A, 0.15,
esfuerzo pobre, F1, -0.12, regularidad pobre, F1, -0.04; y las
condiciones de trabajo fueran pobres, F1, -0.04 ¿Cuál es el tiempo
normal?
4. Con un tiempo observado de 1.8, las características de la ejecución
fueron: Habilidad: excelente; Esfuerzo: excesivo; Condiciones:
ideales; Regularidad: perfecta. Especifique los factores individuales
5. Con los datos del problema anterior, ¿Cuál es el tiempo final
normal?
6. ¿Cuál debió haber sido el fundamento para la determinación de los
factores de cualquier sistema de valoración?
7. Al valorar la ejecución de dos trabajadores nos encontramos con
que 3 de los cuatro factores del sistema Westighouse son
idénticos; en la habilidad está la diferencia; ¿El trabajador con la
peor habilidad originará un incremento o un decremento en el
tiempo normal a especificarse?
8. Al valorarse la actuación de un trabajador con el método de la
valoración objetiva (tabla 5), los requerimientos de manipulación
indican que es necesaria una manipulación burda. ¿El tiempo
observado se incrementará al convertirlo en tiempo normal?
9. Si aplicando la valoración objetiva se determinare que los
requerimientos de manipulación corresponden a objetos frágiles,
¿El tiempo observado se incrementará al convertirlo en tiempo
normal?
10. Retome el problema de la atención de una sección del registro civil,
el cual usted describió en el pasado. Si efectuó un estudio de
tiempos para una actividad específica, ¿Cuáles serían los factores
de valoración aplicables al tiempo obtenido si aplica el sistema
Westinghouse?
11. ¿Cuáles serían los factores a considerar en el caso anterior si
aplicare el método de la valoración objetiva?

17. Los Suplementos
Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los
tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard
o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados.
17.1 Definiciones
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operación. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el día, sin interrupciones,
al ritmo que impondría el tiempo normal (el de ejecución de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecución sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
¾ Suplementos por características del proceso.
¾ Suplementos por descanso y por necesidades personales.
¾ Suplementos especiales.
¾ Suplementos discrecionales.
La adición de estos suplementos es necesaria porque, hasta aquí, el
analista sólo ha tomado en consideración el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la máquina, es
decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales deberán ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qué consiste cada uno de los suplementos.
17.2 Suplementos por Características del Proceso

Se llama suplemento por características del proceso “al margen de tiempo
que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por
consiguiente, la disminución de los ingresos) del trabajador debida a la
naturaleza misma del proceso o de la operación que ejecuta”.
Este tipo de suplemento tiene especial aplicación en los casos de jornales
con incentivos, y se aplica para compensar posibles pérdidas de ingresos
debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando:
1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias máquinas
cuyo ritmo o velocidad de marcha está regulado
automáticamente por el proceso.
2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar sólo ciertos
cambios en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones
de los instrumentos de control lo hagan necesario.
3. Es imposible balancear las tareas de varios trabajadores que
trabajan en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante
algunos momentos.
Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de
ejecución de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una
máquina, y no se le hiciere ninguna concesión por la inevitable inactividad
mientras la máquina funciona automáticamente, perderá gran parte de las
primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podrá trabajar.
La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe
ser considerado como suplemento, en función del porcentaje del ciclo
controlado por la máquina.
Proceso Controlado por Tiempo de Máquina
% Controlado SUPLEMENTO % % Controlado SUPLEMENTO %

por la Máquina del Tiempo Normal por la Máquina del Tiempo Normal
100 30 65 9
95 27 60 6
90 24 55 4
85 20 50 3
80 17 45 ó menos 0
75 14
70 11
Tabla 6. Suplementos por Características del Proceso
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales

El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen
de “tiempo que se añade al tiempo normal para proporcionar al trabajador
la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de
energía al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus
necesidades personales”
Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por
descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para
trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por
necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en
condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto varía
entre 5 y 8 % del tiempo normal.
Si bien hacemos hincapié en la economía de movimientos para reducir la
fatiga, siempre habrá algo de energía gastarse por este concepto; y para
los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por
fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de
períodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la
jornada de trabajo.
A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigación, la
asignación de los suplementos por descanso y por necesidades
personales sigue basándose en el criterio del observador. La mayor parte
de los asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas
en la finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga.
La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por
necesidades personales.
El tiempo de actuación sostenida es consecuencia de la adición de
suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como “el tiempo
que es necesario asignar para que la actuación se mantenga a un nivel
que permite la obtención de primas durante un período indefinido sin
perjuicio para la salud del trabajador”. Si la tarea es fácil y no necesitare
suplementos por ningún otro concepto el tiempo de actuación sostenida se
constituye en tiempo-tipo para dicha tarea.
17.4 Suplementos Especiales

Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de actividades,
pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la ejecución del
trabajo. Estas actividades y los suplementos que los representen deberán
ser determinadas por medio de un estudio de tiempos o de un estudio de
la producción. Estos suplementos consideran las categorías siguientes:
¾ Suplementos por actividades periódicas.
¾ Suplementos por interrupciones de la maquinaria.
Los suplementos por actividades periódicas son los que cubren
actividades similares a las siguientes:
Afilar herramientas.
Limpiar las máquinas o las instalaciones.
Reajustar las máquinas.
Inspeccionar o comprobar condiciones en general.
Preparar una máquina - herramienta al comienzo de un lote de
producción.
Preparar las instalaciones para fabricar un artículo con alguna
característica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente
color.
Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los
trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus
ingresos por las paradas fortuitas o periódicas de la maquinaria.
Si una máquina se para mientras el trabajador está ocupado atendiendo a
otra máquina, el total de la producción no reflejará el rendimiento del
trabajador si es que no se concede un suplemento especial.
SISTEMA 1 SISTEMA 2
H M
Suplementos Personales y por o u
m j
Fatiga, utilizados por organización 1. Suplementos Trabajos de cierta
b e 2
con actividades de manipulación y Constantes precisión
r r
transportes en carretilla e e
s s
Por necesidades Trabajos de gran

5
% Actividad personales 5 7 precisión
30 Manipular re cipiente de 33 Kg Por fatiga 4 4 Ruido continuo 0
Poner en pié barril de 220 Kg, 2
2. Suplementos Variables Intermitente y fuerte 2
27 hombres
Caminar en terreno llano, con 35 Intermitente y muy
Por trabajar de pié 5
26 Kg sobre los hombros 2 4 fuerte
Empujar carretilla de 4 ruedas,
Por postura ligeramente
diámetro 20cm, cargada con Estridente y fuerte 5
incómoda
25 800Kg 0 1
Utilizar pico de 4 Kg para partir Proceso bastante
Por postura incómoda 1
22 trozos de sal 2 3 complejo
Tirar de carretilla de 4 ruedas,
Muy incómoda Atención dividida 4
20 con 500 Kg 7 7
18 Serrar pino amarillo Por uso de fuerza, peso Muy complejo 8
Trapear piso madera en buenas
Algo monótono 0
17 condiciones 2.5 0 1
16 Barrer suelo de hormigón 5 1 2 Bastante monótono 1
Secar y pulir ventana con trapo,
Muy monótono 4
15 desde el interior 7.5 2 3
14 Barrer suelo de madera 10 3 4 Algo aburrido 0
13 Manejar máquina de escribir 12.5 4 6 Aburrido 2
12 Bajar escalones 15 5 8 Muy Aburrido 5
Caminar en terreno llano, sin
17.5
11 obstáculos 7 10
10 Anotar datos Iluminación ligeramente 0 0
9 Inspección visual de etiquetas Bastante mala 2 2
Suplemento personal para
Absolutamente mala
6 mujeres 5 5
Suplemento personal para
5 hombres
Tabla 7. Dos Sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por

Necesidades Personales

17.5 Suplementos Discrecionales
Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la
dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de
las características del trabajo en cuestión.
En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio de
tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo
establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores.
También se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad
del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias. También
se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren pericia en la
ejecución del trabajo.
17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo

El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como “el tiempo necesario
para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un
cierto método y a una cierta velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo
se considera al tiempo normal más todos los suplementos
correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional”.
La determinación del tiempo-tipo es uno de los objetivos básicos de la
medida de trabajo. Gráficamente, el tiempo-tipo puede ser representado
así:
Tiempo Observado Factor de Valoracio n A B C D
Tiempo Normal Suplementos
Tiempo Tipo, Standard o Asignado
Gráfico en el cual las letras tienen los siguientes significados:

A= Suplementos de descanso y por necesidades personales.
B= Suplementos por características del proceso.
C= Suplementos especiales.
D= Suplementos discrecionales.
Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado
para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no
representa horas ni minutos de trabajo continuo. Cada tiempo-tipo tiene su
parte de descanso, dependiendo, el porcentaje de descanso, de las
características de ejecución de la tarea en cuestión.
Los tiempos tipo o standards de tiempo se expresan generalmente en la
manera siguiente:
x minutos por pieza,
y minutos por centenar o por millar.
z minutos por toneladas o por cualquier otra unidad de medida de
producción.
Pero también se puede expresar la idea del minuto-tipo a la inversa, es
decir, x unidades de producción por minuto; y cuando se utiliza este tipo de
denominación, estaremos refiriéndonos al concepto de “minuto-tipo” el
cual representa la producción obtenida en un minuto de tiempo. En él se
hace todas las consideraciones que sobre la valoración y suplementos
hemos visto.
El minuto-tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y
comparar de una manera más objetiva la producción de distintos
trabajadores o secciones, facilitando la programación de las tareas.
Cálculo del Tiempo-Tipo

a) Basado en la experiencia con los suplementos por Descanso y por
Necesidades Personales
Sabemos que una vez registrado el tiempo observado, lo convertimos en
tiempo normal por medio del factor de valoración. Nos falta la
determinación de los suplementos para obtener definitivamente el tiempo-
tipo. Sobre los suplementos, y específicamente, los referidos a descanso y
necesidades personales, la experiencia de muchos ingenieros de Métodos
ha permitido llegar a la conclusión de que inevitablemente se pierde una
de las ocho horas de trabajo del operador dedicado a tareas de fácil
ejecución y en condiciones cómodas.
A continuación se describen tres procedimientos equivalentes para,
conociendo el tiempo normal, obtener el tiempo-tipo distribuyendo
proporcionalmente los 60 minutos que se pierden por descanso y por
necesidades personales. Supongamos un tiempo normal TN de 0.40
minutos.
Procedimiento A:
Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un día / Producción a ritmo
Normal
Aplicando esta expresión a nuestros datos:
60 min/ día
Tiempo standard o Tipo = 0.4 min / pieza + = 0.457 min/ pieza
480 − 60
piezas / día
0 .4
Procedimiento B:
Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Producción diaria a ritmo Normal
⎡ ⎤
⎢ 480 min/ día 480 min/ día ⎥
Tiempo-tipo = ⎢ = ⎥ = 0.457 min / pieza
480 − 60 1050 pizas / día
⎢ piezas / día ⎥
⎣ 0.4 ⎦

Procedimiento C:
Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Producción)
⎡ 60 ⎤
Tiempo-tipo = 0.4 + 0.4 ⎢ = 0.457 min / pieza
⎣ 480 − 60 ⎥⎦
b) A partir de Datos-Tipo, Elementales o Sintéticos

Los tiempos-tipo no sólo pueden ser determinados por el estudio de
tiempos directos, es decir, por los procedimientos ya vistos, sino que
también podemos servirnos de los datos tipos o sintéticos.
Para una cabal comprensión de esta técnica, consideremos una fábrica en
la que se hace un gran número y variedad de orificios taladrados. Los
tiempos tipo para estas actividades han sido determinados por el método
directo llamado también “de parar y observar”, en consecuencia, la
empresa cuenta con un gran número de tiempos normales para todas las
operaciones de taladro. Analizando los tiempos normales veremos que las
operaciones de taladro están compuestas de dos clases de elementos:
1. Los elementos constantes o básicos, que son elementos semejantes
para algunas actividades. Así por ejemplo, para perforar agujeros de
4mm. se requieren algunos elementos cuya ejecución es idéntica para
los taladros de diferentes tamaños: 6, 8, 10mm.
2. Los elementos variables, que son los propios o característicos de la
operación, como son: el tiempo de taladro, que dependerá del tamaño
del orificio, de su profundidad, de la clase de material, etc.
Por lo general, los elementos constantes están constituidos por las
actividades de manipulación, siendo los elementos variables constituidos
por las actividades de maquinado propiamente dicho.
Conociendo los elementos constantes y sus tiempos normales de
ejecución, resulta cómodo tabularlos a fin de ser utilizados en el cálculo de
tiempos de tipo de actividades clase de trabajo en taladro limitándose la
actividad de cronometraje a los elementos variables de la operación. Lo
anterior se conoce como “utilización de los datos de tipo, elementales o
sintéticos en el cálculo de los tiempos tipo”. Este procedimiento permite
establecer tiempos standard de una manera mucho más rápida que la
convencional.
Si los elementos en los que se ha dividido la operación son del tipo “tomar
la pieza y colocarla en la guía”, “iniciar la alimentación”, “procesar la
pieza”, “quitar la pieza y deshacerse de ella”, los datos serán conocidos
simplemente como datos sintéticos o standard. Si los elementos consisten
en movimientos individuales como “alcanzar”, “mover”, “colocar”, los datos
dejan de ser sintéticos para convertirse en parte integral de la técnica
conocida como “tiempos (de movimientos) predeterminados” para la
determinación de los tiempos tipo.
17.7 Resumen
La determinación de los suplementos es una de las actividades
fundamentales en la determinación de los tiempos standard o tiempos tipo.
Mientras que por la valoración de los tiempos observados aplicamos
factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que
alteraban lo que debía ser la velocidad normal de ejecución de una
actividad, con los suplementos tomamos en consideración a aquellos
componentes que no están explícitamente incluidos en el trabajo. Los
descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes
que normalmente detienen el cronómetro cuando se presentan, originando
en el analista inexperto incertidumbre sobre su descripción, representación
y tratamiento.
En esta área también se han diseñado procedimientos que persiguen
eliminar la subjetividad en la fijación de suplementos. Es notoria la
coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como
suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la
seriedad de los estudios realizados para diseñar tales sistemas de
valoración. Además, otros suplementos relacionados con el descanso
necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress
causado por el grado de concentración de la tarea, o del aburrimiento, o
del nivel de ruido, y toda condición que amerite un período de
recuperación, son tratados y considerados en esta fase.
Es la integración de estos factores lo que finalmente permite llegar a la
determinación de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado en
la programación de actividades y cronogramas, pues incluye toda posible
intromisión que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la producción por
minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del personal operativo.
17.8 Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitación de tamaño común en un
complejo turístico. ¿Cuáles son los suplementos por características
del proceso a considerarse?
2. ¿Y cuáles son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, ¿Cuál es el tiempo standard
o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, ¿Cuál es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a añadirse al tiempo normal obtenido
por el ventanillero del registro civil que usted analizó en sus
trabajos de investigación, sabiendo que las siguientes condiciones
se mantienen presentes diariamente: trabaja de pié, postura muy
incómoda, iluminación bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. ¿Cuáles serían los valores de los suplementos del problema
anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?
7. Personal de un laboratorio médico extrae muestras a un tiempo
normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2
de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las
necesidades personales, y a otras discrecionales. ¿Cuál es el
tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)
8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cómputo.
¿Cuáles son los suplementos por características del proceso si el
60% del mismo es controlado por las máquinas?
9. En el problema anterior, añada iluminación absolutamente mala.
¿El suplemento?
10. Añada al problema previo que la atención de la digitadota se divide
entre teclado, pantalla e impresoras. ¿El suplemento?
11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. ¿Cuál es el
suplemento’
12. ¿A cuánto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al
11 inclusive para el personal digitador?
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos

Predeterminados
En realidad, no es mucha la diferencia entre la obtención de los tiempos
tipo partiendo de los datos sintéticos previamente determinados y
calculados en una empresa, y la obtención de ellos a partir de los tiempos
predeterminados fundamentales.
Los tiempos predeterminados poseen carácter universal, ya que su
utilización no se limita a unos cuantos elementos de operación. Los
tiempos tipo para casi todas las actividades físicas realizadas por el
hombre, pueden ser calculados a partir de los tiempos predeterminados.
Así, tareas idénticas realizadas en distintas organizaciones, deberán tener
el mismo tiempo normal si es que se han analizado correctamente.
Sin embargo, no siempre se cumple esto de la igualdad de los tiempos tipo
para tareas idénticas en distintas organizaciones. Hay que considerar que
casi todos los sistemas de tiempos predeterminados fueron diseñados en
los estados Unidos de conformidad con las condiciones físicas,
administrativas y ambientales propias, por lo cual, por su origen, los
tiempos predeterminados, al aplicarlos en otros medios, deben ser
ajustados de manera que se cubran estas diferencias.
Quizá la mayor ventaja de los tiempos predeterminados estriba en que
hace posible fijar de antemano el tiempo normal de las actividades cuyo
modelo de ejecución se conoce.
18.1 El sistema MTM

De los tantos sistemas desarrollados con la finalidad de diseñar sistemas
operacionales partiendo de datos o elementos previamente obtenidos –
independientes del proceso a implantarse- uno de los más usados es el
denominado “medida del tiempo de los Métodos” (MTM)
La tabla 8 contiene un resumen esquemático de varios sistemas de
tiempos predeterminados. Para llegar a desarrollar el sistema MTM, sus
creadores: H.B. Maynard, F.Stegemerten y J Schawb debieron filmar una
gran variedad de operaciones industriales manuales, y un estudio
cuidadoso de estas películas los llevó a la conclusión de que la mayoría de
las trayectorias de movimientos en operaciones podían ser sintetizadas a
partir de los siguientes ocho movimientos básicos: Dirigirse hacia, Mover,
Girar, Aplicar presión, Coger, Poner en posición, Dejar carga, Desmontar.
En la tabla 9 se dan los tiempos de algunos movimientos de dos
elementos básicos: Dirigirse Hacia y Mover. La unidad de tiempo
empleada en ella es la cienmilésima de hora (0.00001) que se la conoce

por la denominación TMU (time - measurement unit) Un TMU equivale a
0.0006 minutos.
Sistemas de Tiempos Predeterminados

Año de
Publicación con Forma de Obtención Desarrollado Nombre del
Primera
Información Pertinente de Datos originales por Sistema Publicación
"Motion-Time Analysis", de A.
Análisis de
B. Segur, en Industrial Películas, análisis de
Tiempos de
engineering Handbook, H. B. micro movimientos, A. B. Segur 1924
Movimientos
Maynard, McGraw Hill Book cinematógrafo
(MTA)
Co., New York, 1956
"Applied Time and Motion
Movimientos de
Study", de W: C. Holmes, W. G.
Se desconoce los Miembros del 1938
Ronald Press Co., New York, Holmes
Cuerpo
1938
Harold Tiempos
Estudio de tiempos, Engstrom y Predeterminados
"Motion and Time Study", de
películas de operaciones H. C. para Trabajos de
Ralph M. Barnes, John Wiley 1938
fabriles, estudios de Geppinger, Montaje
& Sons, New York, 1963
laboratorio de General (Conseguir y
Electric Co. Colocar)
"Work-Factor Time Estudio de tiempos,
Standards" de J. H. Quick, películas de operaciones J. H. Quick, Sistema de
James H. Duncan y James A. fabriles, estudios de W. J. Shea, Factores de 1938
Malcom, jr., McGraw-Hill movimientos con luz R. E. Koehler Trabajo
Book co., New York, 1962 estroboscópica
Estudios con
"Establishing Time Values by Tiempos Tipo
cinematógrafo, películas
Elementary Motions" de M. Elementales
de operaciones Wester
G. Schaefer, "proceedings para Trabajos 1942
industriales y estudios Electric Co.
Tenth Time and Motion Study Manuales
con registrador de
Clinic, IMS", Chicago, 1946 Básicos
tiempos eléctrico
H. B.
"Methods-Time
Maynard, G.
Measurements", de H. B. Estudio de tiempos y Medida del
J.
Maynard, G. J. Stegemerten películas de operaciones Tiempo de los 1948
Stegemerten
y J. L. Schwab, McGraw Hill fabriles Métodos (MTM)
y J. L.
Book Co., New York, 1958
Schwab
"Basic Motion Time Study" de G. B. Bailey y Estudio de
G. B. Bailey y Ralph Ralph Tiempos de
Estudios de laboratorio 1950
Presgrave, McGraw-Hill Book Presgrave, J. Movimientos
Co., New York, 1958 A. Lowden Básicos (BMT)
Tiempos de
"Dimensional Motion Times" Estudio de tiempos,
H. C. Movimientos
H. C. Geppinger, John Wiley películas, estudios de 1952
Geppinger Dimensionales
and Sons, New York, 1955 laboratorio
(DMT)
"Synthesized Standards from
Basic Motion Times",
Tiempos
Handbook of Industrial
Películas de operaciones Irwin P. Predeterminados
engineering and 1952
fabriles Lazarus del Trabajo
Management, W. G. Ireson
Humano
and E. L. Grant, Prentice-
Hall, Englewood, N. J., 1955
Tabla 8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados
DIRIGIRSE HACIA (Reach = R)

m = Mano en
Distancia Tiempo TMU
movimiento
Recorrida (en
mm)
A B CoD E A B
19 o menos 2 2 2 2 1.6 1.6
25.4 2.5 2.5 3.6 2.4 2.3 2.3
50.8 4 4 5.9 3.8 3.5 2.7
76.2 5.3 5.3 7.3 5.3 4.5 3.6
101.6 6.1 6.4 8.4 6.8 4.9 4.3
127 6.5 7.8 9.4 7.4 5.3 5
152.4 7 8.6 10.1 8 5.7 5.7
... ... ... ... ... ... ...
762 17.5 25.8 26.7 22.9 15.3 23.2
Caso y Descripción
A= Dirigirse hacia un objeto que está en posición fija, o en la otra mano, o sobre el
cual descansa la otra mano
B= Dirigirse hacia un objeto cuya situación puede variar de un ciclo a otro
C= Dirigirse hacia un objeto mezclado con otros

D= Dirigirse hacia un objeto muy pequeño
E= Asumir una posición a fin de asegurar equilibrio del cuerpo
MOVER (Move = M)
Tiempo TMU Suplemento por Peso
Distancia
Recorrida (en Peso
Mano en Constante
mm) A B C (Kg) Factor
movimiento B TMU
Más de
19 o menos 2 2 2 1.7
1.13 0 0
25.4 2.5 2.9 3.4 2.3
50.8 3.6 4.6 5.2 2.9
3.4 1.06 2.2
76.2 4.9 5.7 6.7 3.6
101.6 6.1 6.9 8 4.3
5.67 1.11 3.9
127 7.3 8 9.2 5
152.4 8.1 8.9 10.3 5.7 7.9 1.17 5.6
... ... ... ... ... ... ... ...
762 27.1 24.3 30.7 22.7 21.55 1.5 16
Caso y Descripción
A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope
B= Mover el objeto hasta una situación aproximada o indeterminada
C= Mover el objeto hasta una posición exacta
Tabla 9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Básicos

Veamos en qué consiste cada uno de los movimientos básicos enunciados
anteriormente, algunos de los cuales aparecen en la tabla 9.
DIRIGIRSE HACIA (Reach= R) Ocurre este elemento cuando se mueve la
mano o el dedo hacia un destino determinado. La longitud del movimiento
es la verdadera trayectoria y no la línea recta determinada por los puntos
extremos. Las distintas condiciones en que se puede ejecutar este
movimiento y cada uno de los demás, están claramente definidas en la
Tabla correspondiente.
MOVER (Move= M) Es el elemento utilizando cuando se transporta un
objeto hacia su destino.
GIRAR (Turn= T) Es el movimiento existente cuando la mano gira vacía o
cargada, mediante un movimiento de rotación de la mano, muñeca y
antebrazo, alrededor de eje de ésta.
APLICAR PRESIÓN (Apply pressure= AP) Es la acción que se emplea para
ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer una resistencia que no
puede ser vencida por el impulso de un desplazamiento o de un giro. Se
presentan dos casos: 1) Apretar, volviendo a coger: 2) Simplemente
apretar.
COGER (Grasp= G) Es el elemento que ocurre cuando se asegura o se
agarra con la mano o con los dedos un objeto a fin de permitir la ejecución
del elemento siguiente.
PONER EN POSICIÓN (Position= P) Existe este elemento cuando se alinea,
orienta y encaja un objeto con otro, siempre que los movimientos utilizados
sean tan pequeños que no se justifique su clasificación como otros
movimientos básicos. También se lo conoce con la denominación de
ACOPLAR.
DEJAR CARGA (Release= RL) Ocurre cuando los dedos o las manos
abandonan el control de un objeto.
DESMONTAR (Disengage= D) Es el elemento empleado para romper el
contacto entre un objeto y otro, incluyéndose en él al movimiento
involuntario resultante del súbito vencer la resistencia.
TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos
para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en
consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin
embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente
dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando
hay que considerar el tiempo correspondiente:
EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO VISUAL está determinado por la distancia
entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del
ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.
EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar
un objeto y mirarlo el tiempo necesario para determinar ciertas
características distintivas.
MOVIMIENTOS SIMULTÁNEOS:
Siempre es conveniente que se mueva más
de un miembro del cuerpo del mismo tiempo. El procedimiento de
ejecución de una tarea será más eficaz en la medida en que se ejecuten
simultáneamente dos o más movimientos.
Cuando un miembro del cuerpo realiza dos movimientos a la vez, estos se
llaman “movimientos combinados”. Y si son realizados por miembros
diferentes, se los denomina “movimientos simultáneos”.
Para los fines de medición en la ejecución simultánea de movimientos, se
considerará como tiempo de ejecución de estos al tiempo correspondiente
al más largo o extenso de los mismos. A este movimiento de mayor
duración de entre los realizados simultáneamente, se lo conoce con la
denominación de “movimiento limitativo”.
Notaciones del Sistema MTM

Los movimientos del cuerpo, pierna y pie están claramente definidos en
todos los sistemas de tiempos y movimientos. Su manejo no deja de ser
laborioso, por decir lo menos.
Con la finalidad de hacer menos engorrosa la comunicación de ideas en la
práctica de la Ingeniería de Métodos, se ha convenido un código para
referirse a cada una de las diversas clases de movimientos. Así, al
referirnos al movimiento “Mover 35cm caso C un objeto que pesa 8.5 Kg.
en la mano en movimiento al comenzar la ejecución del elemento”, lo
haremos por medio de la notación siguiente: “MM35C8,5”.
Al referirnos a los elementos, deberemos anotarlos en columnas
separadas para “mano izquierda= LH” y “mano derecha= RH”, anotando
igualmente los valores de tiempo. Veamos más descripciones de
elementos y su representación correspondiente en la tabla 10.
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO REPRESENTACIÓN

Dirigirse hacia, 35cm caso B, mano quieta R35B
Dirigirse hacia, 30cm caso A, mano en movimiento al final del elemento R30Am
Mover, 25cm caso C, peso menor de 1.13 Kg. M25C
Mover, 45cm caso B, mano en movimiento al principio de la trayectoria,
MM45B8.5
peso del objeto 8.5 Kg.
Girar la mano 60° T60
Girar 45°, peso del objeto: 6kg T45L
Apretar, incluyendo un volver a coger AP1
Poner en posición, clase 2 de ajuste, pieza semisimétrica, fácil (easy= E) de
P2SSE
manejar
Dejar carga, caso 2 RL2
Desmontar, clase 3 de ajuste, difícil de manejar D3D
Enfoque visual EF
Desplazamiento visual entre puntos que distan 45cm entre sí, siendo 27cm
ET45/27
la distancia entre los ojos y el punto medio de la recta que une esos puntos
Paso lateral de 37 cm., caso 2 SS37C2
Girar el cuerpo, caso 2 TBC2
Andar 4 pasos W4P
Tabla 10. Algunos Elementos del Sistema MTM

18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de los Componentes de
una Cocinilla Eléctrica 9
Para el montaje final de una cocinilla eléctrica se requiere de las siguientes
piezas: a) Pieza inferior a la parrilla de fundición, b) Aro de porcelana, c)
Tapa, d) Perno - Tornillo y e) Tuerca. La posición que cada una de estas
piezas ocupa en el lugar de trabajo aparece representada en la figura 35
exponiéndose a continuación el ciclo de montaje:
La mano izquierda del trabajador se dirige hacia la caja de las parrillas: R76A:
17.5 TMU.
- Coge una parrilla: C1A: 2TMU.
- Lleva la parrilla hacia la mesa de trabajo, centrando dicha pieza con
respecto a su posición de trabajo: M76C: 30.7 TMU.
- Deja la carga: RL1: 2TMU.
Simultáneamente con la mano izquierda, la mano derecha se dirige hacia la caja
de los aros de porcelana: R76A; 17.5YMU.
- Coge un aro: G1A: 2TMU.
- Lleva la pieza hacia la mesa de trabajo, y espera que la parrilla de
fundición esté colocada: M76B: 24.3 TMU.
La mano izquierda se dirige hacia el aro sostenido por la mano derecha: R10A:
6.1 TMV, y lo coge por contacto: G5: OyTMU.
Ambas manos colocan el aro de porcelana sobre la parrilla de fundición,
cuidando que los terminales del aro pasen por encima del gozne de la parrilla:
P3NSD: 53,4TMU.
- La mano izquierda sostiene erectos los terminales.
- Mientras, la mano derecha se dirige hacia las tapas: R76A: 17.5TMU.
- Coge una tapa: G1A: 2TMU.
- y la lleva hacia la posición de trabajo: M76B: 30.7 TMU.
- encajándola en el resto de la unidad y haciendo pasar los terminales por
los orificios de la tapa: P2NSD: 26.6 TMU.
- La mano derecha va hacia la caja de los pernos tornillos (R50D: 19.8
TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la unidad de trabajo
(M50C: 22.1 TMU), introduciéndolo a través de la tapa con un agujero
roscado de la pieza de fundición (P2SE: 16.2 TMU).
- Una vez hecho esto, la misma mano derecha se dirige hacia la caja de
las tuercas (R50D: 19.8 TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la
unidad de trabajo (M50C: 22.1 TMU) poniéndola en posición con el perno
tornillo (P2SE: 16.2 TMU) y atornillándola ligeramente: 1.2TMU.
- La mano derecha se dirige hacia el destornillador eléctrico que está
suspendido por un sistema de resortes (R60A: 14.9TMU), lo coge (G1A: O
9 Facilitado por colegas quienes carecían de la fuente, origen o autoría del trabajo. Aplicación revisada por el autor
TMU) y lo lleva hacia la cabeza del perno - tornillo (M40C: 18.7TMU) y
lo pone en posición de trabajo. Operar el destornillador eléctrico requiere
12 TMU. Simultáneamente a todo esto, la mano izquierda sostiene la
unidad sobre la que se trabaja.
Cuando la mano derecha suelta el destornillador (RL1: 2TMU), la mano izquierda
levanta el montaje de la mesa (M15A: 2TMU), la mano derecha va hacia el
montaje (R15A: 2TMU), lo coge (G1A: 2TMU), lo lleva hacia la pila de montajes
(M76B: 24.3 TMU) y lo suelta (RL1: 2TMU)
Este es el ciclo de montaje, el cual requiere para su ejecución de 414.0
TMU, es decir 14.9 segundos por montaje. Debemos aclarar aquí, que en
el supuesto de que las actividades del trabajador incluyeren: proveerse de
materiales, deshacerse de las cajas vacías de materiales, buscar las cajas
con los materiales, etc. Los tiempos invertidos en estas actividades
deberán ser prorrateados para el número total posible de montajes por día.
Lo mismo diremos del tratamiento a darse a los suplementos. Una vez
hechas todas estas consideraciones es que podremos hablar de tiempo-
tipo para la actividad en cuestión.
18.3 Estudios de Producción

Ocasionalmente, aún cuando el estudio de tiempos y movimientos haya
sido hecho con sumo cuidado y precisión, el tiempo-tipo de la tarea no es
cubierto en forma satisfactoria por los trabajadores, quienes aducen
diferentes causas para no poder cumplir con dicho tiempo. Inclusive, no es
necesario esperar la queja del trabajador, sino que al vigilar la
implantación del método, saltan a la vista ciertas condiciones que impiden
la adopción correcta del tiempo-tipo calculado: características del material,
de las herramientas o del equipo, que son diferentes de las existentes al
momento en que se hizo el estudio, el trabajador tiene suficiente práctica
en la operación o no se adapta a la misma, o podría ser inclusive, que se
cayó en errores en la ejecución del estudio. Es entonces cuando habrá
que proceder a la ejecución de un nuevo estudio para comprobar el
primeramente realizado.
El estudio de la producción se lo define como “el estudio de tiempos que se
lleva a cabo durante un período determinado, como mínimo durante un turno de
trabajo, y que se utiliza para evaluar la frecuencia y duración de las diversas
actividades y de los tiempos improductivos particularmente, o para comprobar los
tiempos asignados para la ejecución de las tareas”.
Concretamente, se realiza un estudio de producción para:
Comprobar si los tiempos tipo cubren todas las actividades.
Comprobar la exactitud de los tiempos observados y de la
valoración.
Observar las frecuencias de las demoras que se pueden presentar
al trabajador en el trabajo.
Obtener datos adicionales para calcular los suplementos por
interrupciones y otras causas.
Registrar el rendimiento de una sección o de un departamento.

Efectuar un control cuando se anote que el rendimiento tiende a
disminuir (de un trabajador o de una sección).
Obtener información para la realización de un estudio de tiempos.
18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos

Desde principios del siglo se han efectuado estudios en diversas partes del
mundo, referentes al consumo de energía del hombre al realizar diferentes
actividades. Parte de estos estudios han sido dirigidos hacia la fisiología
del trabajo, especialmente en la Gran Bretaña, Holanda, Países
Escandinavos, Alemania (Instituto Max Planck), y en los Estados Unidos
(Dr. Lucien-Brouha).
Estos estudios de investigación que se efectúan tanto en Industrias como
en Universidades y otros centros científicos (espaciales y militares),
pueden dar lugar, una vez que los métodos de medición por medio de
estas técnicas sean más prácticos y de fácil ejecución, a cambios radicales
de muchos de los conceptos tenidos ahora como correctos y normativos
para la simplificación de tareas.
La utilización de la fisiología en la medición del trabajo se basa en que a
consecuencia del trabajo físico, se presentan variaciones en el consumo
de oxígeno, en el ritmo cardíaco, en la ventilación pulmonar, temperatura,
concentración de ácido láctico en la sangre, excreción de la ketosteroide-
17 en la orina, y en fin, otros factores similares, habiéndose determinado
que existe fuerte correlación estadística entre el consumo de oxígeno, el
ritmo cardíaco, la ventilación pulmonar y el trabajo físico realizado por el
hombre.
El costo fisiológico que representa para un hombre el coger una pieza de
20 kilos desde el nivel de la rodilla y elevarla 1.5m no será igual al costo
fisiológico requerido para coger la misma pieza desde el nivel del suelo y
elevarla 1.5m. Es precisamente en estas diferencias del costo fisiológico
de las tareas en lo que se basan estas técnicas de medición.
Medida del Ritmo Cardíaco

Veamos el fundamento de algunas de las prácticas más frecuentemente
utilizadas por los investigadores en este campo:
Supongamos que el ritmo cardíaco de un determinado individuo en estado
de reposo era de 70 latidos por minuto. Al comenzar a trabajar, su ritmo
cardíaco subió rápidamente a 115, manteniéndose constante mientras
estuvo trabajando. Al interrumpir su trabajo el nivel de latidos bajó
rápidamente, volviendo a 70 latidos por minuto.
El aumento del ritmo cardíaco durante el trabajo se emplea como índice
del costo fisiológico. También se emplea como índice la velocidad de
recuperación del ritmo normal. Cada vez que late el corazón, se genera un
pequeño potencial eléctrico que puede ser evaluado mediante electrodos
colocados a ambos lados del tórax, los cuales llevan la señal a un
receptor.
Los latidos pueden ser contados también con la utilización de un
cardiotacómetro, el cual da los latidos por minuto. Todos estos datos se
registran sobre un miliamperímetro gráfico y su análisis dará la evaluación
del coste fisiológico de la realización de la tarea.
La información relativa a la velocidad de recuperación debida al ritmo
cardíaco puede obtenerse empleando un estetoscopio y un cronómetro.
Este es uno de los sistemas más fáciles: se obtiene el total de latidos
durante el segundo medio minuto posterior al cese del trabajo. Luego se
toma el número de latidos durante la segunda mitad de segundo minuto y
durante la segunda mitad del tercer minuto. Con estos datos es posible
comparar la velocidad de recuperación ante diferentes tareas o ante tareas
similares realizadas en condiciones diferentes.
Medida del Consumo de Oxígeno

Los cambios en el consumo de oxígeno al pasar del estado de reposo al
de trabajo, son otras maneras de medir el costo fisiológico de la realización
de tareas.
A fin de medir el consumo de oxígeno del aire por unidad de tiempo, se
debe calcular el volumen de aire expelido y su contenido de oxígeno. El
consumo de oxígeno puede ser definido como el volumen de oxígeno
(Litros por minuto) que el individuo toma del aire que aspira.
A este fin, es muy útil el respirómetro portátil, que no es más que un
contador de gases, de muy poco peso, que puede llevarse en espalda. El
trabajador se equipa con una mascarilla y un tubo de caucho por el cual
pasa el aire de expelido de la mascarilla al respirómetro, indicándose en
este último el volumen de aire expelido. Por intervalos aleatorios, se
extraen muestras de este aire y se lo analiza en su contenido,
comparándolo con el aire existente en el medio de trabajo. Estas muestras
deben ser extraídas antes, durante y después de trabajo y el gasto de
energía que se deduce de su análisis, será graficado en un plano XY en el
cual el eje X representará el tiempo transcurrido, y sobre el eje Y se
expondrá el volumen de oxígeno, o su interpretación correspondiente
Diferencias Individuales
Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para
ejecutar esfuerzos físicos sean idénticas. Incluso entre personas
rigurosamente seleccionadas (fortaleza física aparente semejante),
asombraría la magnitud de las diferencias que se encontrarían. De aquí
que, si se tiene presente que la capacidad física del individuo es el
resultado de numerosos factores como potencial innato de los
mecanismos fisiológicos, edad, salud, estado de nutrición, sexo, aptitud,
etc., al utilizar las mediciones fisiológicas para comparar el costo de
energía que requiere la ejecución de una tarea a un ritmo específico y en
condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma
persona
Fatiga
Puesto que la reducción de la fatiga es uno de los objetivos básicos de la
ingeniería de métodos, bien vale que hagamos aquí una referencia algo
más detallada a esta condición experimentada por el hombre. La fatiga, de
significación tan diversa según el campo de estudio en que se la
considere, la definiremos aquí como "el estado de la salud o cansancio físico o
mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye
adversamente en su capacidad de trabajo"
Tres fenómenos se asocian íntimamente en la idea de fatiga: 1) sensación
de cansancio, 2) cambios fisiológicos y 3) disminución de la capacidad de
trabajo
Sensación de cansancio
La sensación de cansancio debida a prolongados períodos de trabajo es
de naturaleza subjetiva. Ello hace que el grado de cansancio no pueda ser
determinado por un observador, y por tanto, no constituye una base sólida
para precisar el efecto que la ejecución de trabajo ejerce sobre el
individuo. La sensación de cansancio no siempre tiene relación directa con
la fatiga fisiológica, la cual es la capacidad decreciente para realizar
trabajos físicos. Una persona puede estar cansada y trabajar muy
eficientemente, o bien puede encontrarse en estado normal pero trabajar
deficientemente debido a la fatiga fisiológica
Cambios fisiológicos resultantes del trabajo
Los principales mecanismos del cuerpo humano que son afectados por la
fatiga son: el sistema circulatorio, el sistema muscular, el sistema nervioso,
el aparato digestivo y el aparato respiratorio
La fatiga es el resultado de la acumulación de una serie de desechos en
los músculos y en la corriente sanguínea, lo cual reduce la capacidad de
los músculos para actuar. Se considera también que el trabajo afecta los
extremos de las fibras nerviosas y al sistema nervioso central, originando
lentitud en la persona cuando está cansada.
Las reacciones químicas que acompañan a los movimientos musculares
necesitan alimento para dar vigencia a éstos. El glucógeno, sustancia
parecida a almidón, desempeña este papel de alimento, ya que, siendo
arrastrada por el sistema circulatorio, se convierte rápidamente en azúcar.
Al contraerse el músculo, el glucógeno se convierte en ácido láctico, que
es un producto de desecho que tiende a reducir la actividad continuada del
músculo. En la etapa de recuperación muscular se utiliza el oxígeno para
convertir en glucógeno la mayor parte del ácido láctico, lo cual permite que
los músculos continúen moviéndose.
La velocidad de recuperación es función del suministro de oxígeno y de la
temperatura. El músculo podrá mantener un equilibrio satisfactorio
únicamente si el trabajo no fuere violento, ya que si lo fuere, habría una
excesiva acumulación de ácido láctico y se caerá en el estado de "falta de
oxígeno"
Disminución de la capacidad para ejecutar un trabajo. Disminución de la
producción
Hay quienes consideran que el índice de fatiga más práctico y útil es aquel
que considere el efecto que sobre la cantidad y calidad del trabajo pueda
producir la fatiga. Es decir, se considera que la fatiga se puede medir en
términos de la disminución de trabajo o de la producción por parte del
individuo. En realidad, no se puede decir definitivamente que la
disminución de la producción se deba exclusivamente a la presencia de la
fatiga. Si una persona realiza menos trabajo durante la última hora de la
jornada, se puede pensar que se deba a cansancio, pero también puede
deberse a que la persona cree que ha realizado "trabajo suficiente para el

día"; o quizás está preocupada, o no tiene interés en la tarea que está
ejecutando.
Si los puntos representando trabajo los graficáramos por medio de una
curva continua (cóncava), las características de dicha curva serían
representativas de la situación ideal para los ambientes de trabajo:
Pendiente ascendente al comenzar la jornada (coger el ritmo), pendiente
horizontal al promediar la guardia, y descendente al finalizar el turno de
trabajo. Esta curva y sus características se presentan en toda labor, bien
sea que se trabaje jornada única o que se tengan dos jornadas diarias. La
figura 35 describe esta situación para jornada sin interrupción.
Figura 35 Presencia de Trabajo: Modelo Esperado
95
90
85
Presencia de Trabajo %
80
75
70
65
60
2
y = -2.8675x + 26.265x + 30.076
55 2
R = 0.8971
50
45
40
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Horas Trabajadas
Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador

El costo fisiológico de la realización de tareas, se ve influenciado por
factores ambientales como: temperatura, humedad, movimientos de aire,
contaminación atmosférica, etc. La necesidad de energía que tiene una
persona para mantener sus funciones corporales durante el estado de
reposo varía al momento de ejecutar un trabajo. Si además, hubieren
habido cambios en las condiciones ambientales, aumento de temperatura
por ejemplo, el costo fisiológico en mayor aún. Así, una tarea ejecutada
con un método estándar por un trabajador, tendrá distintos costos
fisiológicos si las condiciones ambientales variaren
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso

Dar cumplimiento a las normas que la higiene y la seguridad industrial
determinan para la ejecución de trabajos, ha originado que se inventen
trajes protectores especiales para garantizar al individuo su integridad
física durante la realización de tareas extraordinariamente riesgosas. Para
nadie es desconocida la reacción que oponen los trabajadores para usar
dichos aditamentos. Para ello argumentan, casi exclusivamente, la gran
incomodidad que implica su utilización. Esta incomodidad, al ser
prolongada, desemboca en fatiga, que es el factor que, conjuntamente
cubre de cubrir el riesgo específico, ocupa la primera consideración o
prioridad en el diseño de los trajes protectores.
Es con este fin pues, que se considerará la frecuencia del pulso como
medida de la eficacia y maniobrabilidad de los trajes especiales para la
protección del calor, o del fuego, o de los gases tóxicos, o de otras
condiciones similares.
Factores que Afectan al Grado de Fatiga

Son varios los factores que influyen en la cantidad de trabajo por día y la
fatiga física de un trabajador. Bajo determinadas condiciones de métodos y
de equipos, la cantidad diaria de trabajo dependerá de la habilidad del
individuo y de la velocidad de ejecución de la tarea. Este último factor
dependerá de la "disposición o voluntad de trabajo", que en definitiva,
obedece a 1) horas de trabajo por jornada y por semana; 2) número,
situación y duración de los períodos de descanso; 3) condiciones de
trabajo: iluminación, ventilación calefacción, ruido, y 4) el método de
trabajo en sí.
Horas de Trabajo
El COMITÉ DE SANIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LAS INDUSTRIAS DE GUERRA que
se organizó en Gran Bretaña en el año 1915, impulsó la idea de reducir la
jornada diaria de trabajo que por ese entonces era de 15 a 12 horas
diarias. Basándose en demostraciones de tipo económico se logró reducir
el día laboral. Las condiciones actuales de jornada de ocho horas y de
cinco días por semana parecen ser las más convenientes desde el punto
de vista de la reducción de la fatiga y de la productividad de la mano de
obra
Períodos de Descanso
Cuando una persona realiza un trabajo durante un tiempo prolongado,
necesita descansar a ciertos intervalos a fin de recuperarse de la deuda
fisiológica debida al esfuerzo realizado. Éstos descansos serán más
prolongados y frecuentes cuanto más pesada sea la tarea que se realiza.
Y aún contra la voluntad de la dirección de las empresas, los trabajadores
harán uso de tiempo para descansar según sus necesidades individuales.
Cuando se dispone de "períodos oficiales de descanso", los resultados son
significativos. Así lo demuestra uno de los trabajos clásicos de Frederick
Taylor, quien disponiendo que los trabajadores descansaran el 57% del
tiempo pagado, aumentó la manipulación de mineral de hierro - por
hombre y por día - de 12.5 toneladas a 47 toneladas.
En la actualidad los trabajos de la industria son mucho más ligeros,
requiriéndose menos esfuerzo del trabajador, y por consiguiente, períodos
de descanso reducidos. Todo ello se ha visto impulsado por el gran
adelanto tecnológico y ergonómico que se ha logrado en el diseño de
herramientas y equipos para la manipulación de objetos y materiales.
Las siguientes son algunas de las conveniencias de tener períodos de
descansos oficiales

Favorecen el aumento de la cantidad de trabajo realizado en el día
Los trabajadores disfrutan plenamente de los períodos de
descanso
Disminuyen la variabilidad del ritmo de trabajo y estimulan al
trabajador a mantener un nivel de actuación superior
Reducen la fatiga física
Reduce el tiempo improductivo debido a descansos personales
exageradamente frecuentes y prolongados
La frecuencia, duración y posición de los períodos de descanso
dependerán de la naturaleza de trabajo, pero se puede decir que,
generalmente, se los sitúa en el medio de la mañana y de la tarde,
variando su duración a entre cinco a quince minutos cada vez.
Se debe tener presente que los descansos oficiales producen un efecto de
recuperación mucho mayor que los que se habrán de tomar
subrepticiamente. Igualmente, los descansos forzosos debidos a falta de
materiales o a condiciones por el estilo, apenas llegan a la quinta parte el
valor de los descansos autorizados, en lo que aliviar la fatiga se refiere.
Condiciones de Trabajo: Iluminación, Ventilación, Calefacción
Las condiciones de trabajo enunciadas tienen un efecto definido sobre la
fatiga, y en consecuencia sobre la producción de los trabajadores. Estas
condiciones deben ser controladas de tal manera que tanto en el taller, en
la oficina, en el “trabajo”, sean lo más cómodas posibles para la realización
agradable de las tareas. Toda inversión con este objetivo será
prontamente pagada con los beneficios que arroja la producción
aumentada por parte de los trabajadores.
Tanto el ruido con la vibración son molestos e indeseables y debe
agotarse toda clase de gestiones tendientes a eliminarlos o a reducirlos.
Hay empresas que aíslan las máquinas demasiado ruidosas, o las rodean
con muros diseñados para absorber los sonidos, evitando que gran parte
del personal se exponga a situaciones incómodas.
El Método de Trabajo en Sí
En el momento en el que el ingeniero de métodos se empeña en buscar la
manera mejor y más eficiente de realizar un trabajo, se está haciendo más
fácil y cómoda la tarea para los trabajadores; por lo tanto la eliminación de
cualquier condición contribuyente a la fatiga es una de las finalidades
básicas del especialista en métodos
18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos

Por todo lo que hemos visto, resulta claro que el analista de métodos tiene
que fijar el tiempo necesario para la ejecución de las tareas, cualquiera
que fuere su naturaleza. Cuando las relaciones trabajador - patronales
exijan equiparar este tiempo con un nivel de salarios determinado, se
estará actuando en un campo en el cual el analista de métodos no tiene
autoridad para actuar salvo que las circunstancias así lo establezcan. Aquí
hacemos referencia a la necesidad de conocimientos académicos
complementarios a métodos como lo son los estudios de costos, estudios
microeconómicos, comercialización, y otros.
Aun cuando durante los primeros años esta técnica fue utilizada
primordialmente para el establecimiento de sistemas de pagos de jornales
o de remuneraciones por incentivos, ésta no es la más valiosa de sus
aplicaciones. Al analista de métodos no le interesa el nivel de salario de
los trabajadores como un hecho aislado, sino como una consecuencia de
la correcta utilización de los recursos a disposición para cumplir con los
objetivos de la producción y con los costos de la empresa: métodos es una
poderosa herramienta para el control de costos puesto que tiene como
primer objetivo encontrar o diseñar la manera más fácil y cómoda de
ejecutar las tareas, con lo cual se consiguen aumentos de producción sin
que el trabajador tenga que aumentar sus esfuerzos
En resumen, diremos sobre la ingeniería de métodos que:
Orienta el criterio del analista en todas aquellas circunstancias en
las que se precisa tomar decisiones
No se limita proceso de producción, sino que tiene aplicación en
toda actividad que utilice el trabajo humano: transporte, trabajos de
oficina, operaciones militares, actividades deportivas, hospitalarias,
educativas, etc.
Es una técnica de realización continua: mientras exista una
operación, estudiar su método de ejecución debe ser un requisito
constante, pues siempre hay un método mejor para cualquier tarea.
Permite el conocimiento pleno del papel desempeñado por el
trabajador, recabando su interés y cooperación, determinando la
conveniencia y magnitud de un incentivo que premie la eficacia con
la que se desempeñe dicho papel.
18.6 Resumen
La observación cuidadosa de los procedimientos de valoración y de
asignación de suplementos a elementos de actividades descompuestos en
sus elementos sugirió, muchos investigadores de la administración
científica, la posibilidad de diseñar sistemas que permitan escoger
elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y
obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse
mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se
ponen a disposición de los profesionales para que, casi libremente,
diseñen métodos operativos eficaces.
Así surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y
denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la
simulación matemática, permite calcular tiempos probabilísticos
observados, factores de valoración, suplementos, tiempos standard,
capacidad de producción, presupuestos operacionales para varios
escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del
usuario, la introducción de elementos estadísticos solamente para casos
especiales. Se puede visitar páginas WEB relacionadas con el tema y
elaborar las consultas del caso.

18.7 Ejercicios
1. ¿Cualquier profesional podría desarrollar su propio sistema de
tiempos predeterminados?
2. ¿Cuáles han debido ser dos condiciones básicas para el diseño de
sistemas de tiempos predeterminados?
3. ¿Cuando podrían ser revisados los tiempos standards?
4. ¿Cuál es un procedimiento común para la revisión de los tiempos
standards?
5. ¿Cuál es la diferencia básica entre los estudios de tiempos
predeterminados y los de medición?
6. Recuerde cuando usted analizó al ventanillero del registro civil.
¿Cuál de los tiempos –observados, valorados, normales o
standards podrían haber sido obtenidos de tablas de tiempos
predeterminados?
7. ¿Cuáles elementos considera usted que debería ingresar en un
modelo matemático que simule la ejecución de tareas y
actividades?
8. ¿Considera apropiado que países en desarrollo adquieran equipo y
apliquen la medida del trabajo por métodos fisiológicos en
actividades administrativas?
9. ¿Cuándo se justificaría la utilización de equipos de medición
diferentes a los cronómetros?
10. En la figura 35 del presente capítulo, ¿habría modificación
importante en la producción del personal si se trabajare a doble
jornada diaria?
11. ¿En qué basa su respuesta al tema anterior?
12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnóstico médico
en un consultorio ¿podrían ser medidas a partir de tiempos
predeterminados?
13. ¿En qué basa su respuesta a la pregunta anterior?
14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de
documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda
aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados.
19. Medición del Trabajo: El Muestreo

Estadístico
19.1 Antecedentes
Hay cierto tipo de actividades en el que no resulta práctica la aplicación de
las técnicas de medición hasta aquí descritas, pues en aquellos centros de
trabajo en donde se realice un gran número de actividades heterogéneas -
como en los almacenes, en los talleres, en las oficinas - no será posible
describir el procedimiento o proceso, pues las modificaciones en el orden
de ejecución de las tareas son simplemente muchas, y ello, obviamente,
imposibilita toda representación de flujo o de proceso central.
La gerencia, sin embargo, necesita conocer con exactitud razonable lo que
ocurre en tales dependencias, independientemente de las dificultades de
análisis que pudieren presentarse, y así, con la finalidad de conocer la
cantidad de tiempo que se dedica a cada tipo de actividad, se recurre a la
técnica del MUESTREO DE TRABAJO creada por L. H. C. Tippet en el año
1934 y conocida en su idioma original con el nombre "snap reading
technique". El muestreo de trabajo o método de las observaciones
instantáneas es un procedimiento útil para registrar - de una manera
exacta y a bajo costo - información sobre una operación, proceso o
cualquier actividad realizada por el hombre, por máquinas, o por centros
de trabajo.
19.2 El Muestreo de Trabajo

El método del muestreo de trabajo o de las observaciones instantáneas es
un procedimiento útil para registrar de una manera exacta y a un bajo
costo, información sobre una operación, proceso o cualquier actividad
realizada por el hombre o por máquinas.
En esencia, es un procedimiento estadístico que permite determinar,
mediante observaciones realizadas al azar, la relación existente entre las
demoras y los elementos de trabajo y el tiempo total de las actividades.
La teoría del método es que “el número de veces que se observa a un hombre a
una máquina en período de actividad o de inactividad, tiende a igualarse al
porcentaje real del tiempo en cada situación. Siempre que el estudio sea de
suficiente duración, esta teoría sigue siendo verdadera, independientemente de
que los hechos sean de corta o gran extensión, regulares o irregulares, muchos o
pocos”
Un estudio de esta naturaleza puede ser tan detallado como se precise.
Pero a mayor detalle, mayor será el número de observaciones necesarias

para alcanzar el grado de precisión requerido. Esta es la clave de la
exactitud: el número de observaciones.
El método está basado en la ley de las probabilidades, basándose su
eficacia en que la distribución seguida por una serie de hechos al azar
tiende a ser la misma, independientemente de que su número sea
pequeño o grande. Analicemos el muy conocido ejemplo de la moneda
lanzada al aire:
La ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos, 50 deben ser
caras y 50 deben ser cruces, que es el porcentaje medio probable. Esto no
quiere decir que con 100 lanzamientos se obtendrá “obligatoriamente” la
proporción 50 - 50, ya que en realidad se obtendrá 40 - 60, 58 - 42, etc.,
pero está demostrado que la proximidad a la proporción de 50 - 50 será
mayor cuando más lanzamientos se realicen, disminuyendo por tanto, el
porcentaje de error.
En su forma más sencilla, el procedimiento de muestreo cosiste en hacer
observaciones aleatorias de uno o más trabajadores, ambientes de
trabajo, o máquinas y anotar si están trabajando o inactivos. Supongamos
que de 80 observaciones realizadas, 65 corresponden a “persona
trabajando” y 15 a “persona inactiva”.
El porcentaje de tiempo de trabajo será: 65 × 100/80= 81.3%, y el
porcentaje de tiempo inactivo será 18.7%. Pero no es así de sencilla esta
técnica, y ya iremos viendo los conceptos y procedimientos necesarios
para la correcta utilización de este procedimiento.
19.4 Conceptos Matemáticos

Todos los conceptos estadísticos básicos son de utilidad y aplicación en el
método de las observaciones instantáneas. Lo que debemos agregar en
nuestras consideraciones es el concepto de proporción. Una proporción
representa un atributo de una población antes que el valor promedio de
una variable. Así, podríamos referirnos a la proporción de trabajadores
activos en un taller, o a la proporción de tiempo que las máquinas de una
sección están trabajando, o a la proporción de tiempo que los documentos
de pago de cuentas están inactivos en una oficina, y así por el estilo.
Una proporción puede ser considerada como un caso especial de la media
aritmética en el que todos los valores son unos o ceros. La distribución de
las muestras de una proporción es la distribución de los valores que
podrían ser obtenidos a partir de todas las posibles muestras aleatorias de
tamaño n tomadas de la población. Las proporciones siguen la Distribución
Binomial. Sin embargo, para muestras grandes - es decir cuando np y nq
valen más que 5 - la Distribución Normal puede ser utilizada en lugar de la
Binomial, y n, p, q tienen las definiciones siguientes:
p = la proporción de elementos con el atributo, presentes en la población.
q = la proporción que no tiene el atributo. Es el complemento: 1 - p
n = el tamaño de la muestra.
La Curva de Distribución Normal
La curva de distribución normal es la típica de una distribución de
frecuencias sobre la que ya hemos hablado en capítulos anteriores.
Recordemos rápidamente los límites determinados por los coeficientes de
la desviación standard y las áreas correspondientes. Dicha curva, o
Campana de Gauss, no es más que una consecuencia de representar en
un plano X-Y, el número de elementos observados (sobre las X), y el valor
de cada uno de estos elementos (sobre las Y). Aplicada al muestreo de
trabajo, expresa la proporción del atributo a medirse:
Límites Área dentro de los Límites (%)
X ±σ 68.26%
X ± 2σ 95.46%
X ± 3σ 99.75%
19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar

Primeramente, es necesario decidir el “nivel de confianza” que se desea en
los resultados del estudio, y el “error típico de las observaciones, o máximo
error permitido, o desviación o precisión” de las observaciones. El nivel de
confianza es el valor de las probabilidades existentes para que el valor
medio de las observaciones efectuadas esté afectado por un error no
mayor al indicado por el error típico o precisión. Considerando que el
muestreo se identifica con las proporciones estadísticas, los conceptos
básicos a utilizar son los siguientes:
Media aritmética: μ ≅ X = p
Varianza: σ = S X = S p = p(1 − p) = pq
2 2
σ
Desviación standard: σ X ≅ S X = S p = = pq
n
El error standard mide –a la inversa de su significado etimológico- la
precisión de las estimaciones de cada muestra: mientras menor es el error,
mayor es la precisión. La desviación standard, asociada con un nivel de
confianza específico (coeficiente z, o t para muestras pequeñas), es la medida
del error del muestreo:
e = zσ X , es decir:
zσ pq pq
e= =z =z , expresión final de la que despejamos n:
n n n
pq
n = z2
e2
en donde: e= error máximo permitido o precisión deseada
p= presencia del elemento en cuestión (%): trabajo, no trabajo

n= número de observaciones a realizar
z= coeficiente correspondiente al nivel de confianza especificado
La expresión final tiene el coeficiente z que indicará, según su valor, el
nivel de confianza adoptado. Así, si el nivel de confianza (porción del área
determinada por la campana y los límites ± σ, 2σ, 3σ) fuere 68.26%, el
coeficiente será 1. Si el nivel fuera 95.46%, el coeficiente será 1.96,
comúnmente redondeado a 2. Para un nivel de confianza superior a
99.75%, el coeficiente deberá ser 3. Los valores de z se obtendrán de
cualquier tabla estadística de la distribución normal standard, como la del
apéndice al final del texto.
Hemos utilizado la letra S en lugar de σ (verdadera desviación standard de
la población) para indicar la aceptación de S como una buena
aproximación de la verdadera desviación –desconocida- de la población.
Esto es un concepto básico en todo trabajo estadístico. Obsérvese
también la correspondencia existente entre el significado de la letra p y el
de X utilizado anteriormente en el estudio de tiempos. El valor de la
expresión S X es el error o precisión absoluta.
Con todo esto, resulta claro que para utilizar la fórmula previamente
enunciada, es necesario determinar de antemano:
El nivel de confianza: el cual indicará el valor de coeficiente que
afectará a la expresión radical. Lo más aconsejado es un nivel de
confianza de 95%, lo cual determinará que sea 1.96 dicho coeficiente.
Es frecuente redondear este último valor a 2.
La precisión deseada: Expresada en porcentaje, los valores más
utilizados varían entre 2% a 5%. También puede ser expresada en las
mismas unidades de la media, debiendo ser cuidadoso con los valores
a ingresarse en las expresiones matemáticas
El porcentaje de presencia del elemento medido: Sea que nos
referimos a no trabajo (p), o a trabajo (su complemento q), se debe
hacer una estimación previa del porcentaje que representa el
movimiento de trabajo o no trabajo sobre el tiempo total disponible
para trabajar. Es frecuente referirse a “no trabajo (p)” como el
elemento a determinarse, y así lo haremos nosotros en la presente
obra.
Si adoptamos un nivel de confianza y una precisión de 95% y 2.5%
respectivamente, de la fórmula anterior, para cualquier valor de p se podrá
despejar n, con lo que se obtiene la siguiente expresión general:
1.96 2 p(1 − p)
n=
0.000625
n = 1537
Es prudente indicar que algunos estudiosos del tema han desarrollado
aplicaciones de este método estadístico considerando que el error típico o
desviación máxima permitida expresada es el doble del error típico a
manipularse en las fórmulas. Así, un error expresado de 5% significaría
hacer los cálculos necesarios con la mitad de aquel valor, esto es, 2.5%.
Edwar Krick, en El Muestreo del Trabajo, es uno de esto autores. Nosotros
no acogeremos esta modalidad, y nos mantendremos en las definiciones y
convenios comunes en el campo de las estadísticas. De esta manera, la
figura 36 muestra la interpretación estadística de la distribución del error
de muestreo: el valor expresado es el valor utilizado. La usanza de Krick
requiere dividir el error expresado (graficado) entre dos.
Figura 36. Distribución del Error Observado
19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones

Una vez efectuadas todas las observaciones, es necesario determinar si
los resultados están dentro de la precisión deseada. Para ello, asumamos
que un estudio fue diseñado con un nivel de confianza de 95%, error máximo
aceptable de 5%, se realizaron 4000 observaciones y se obtuvo un valor de
p=35%. Queremos conocer si las cifras satisfacen las definiciones
establecidas. La desviación de la muestra es S= pq =0.48. El valor del
ZS
error del muestreo es e = =1.96*0.48/63.25=0.0148, aproximadamente
n
1.5%, que es menor al establecido como máximo permitido. En un sólo
paso, el cálculo es:
p(1 − p)
S p = 1.96 , se obtiene
n
0.35 * 0.65
S p = 1.96 =1.48%
4000
Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados
son aceptados con una precisión muy elevada; lo que indica, entre otras
cosas, que el número de observaciones ha sido exagerado; el número de
observaciones debió ser 350

El intervalo de confianza, con los datos obtenidos, es 35±1.48% ⇒ es
decir, el verdadero valor de la media estará comprendido entre 33.52 y
36.48. El nivel de confianza indica que hay la probabilidad de que en 95 de
100 casos, los resultados reflejen la condición expresada.
19.7 Gráficos de Control

El gráfico de control utilizado en el muestreo de trabajo permite determinar
si los resultados diarios o acumulados registrados en dicho gráfico caen
dentro o fuera de los límites de control. Si el punto cae fuera de los límites
de control, será índice de que se han presentado condiciones anormales o
poco usuales durante el momento correspondiente de la observación.
Siempre que esto ocurra, habrá que pensar que hubo alguna causa para
ello. Así, el excesivo tiempo improductivo que se registró durante un día en
el que presentó un cortocircuito en la fábrica, caerá fuera de los límites de
control, y estos datos no serán tomados en cuenta para las conclusiones
del trabajo, debiendo ser necesario prolongar la investigación de manera
que se cubra el número de observaciones desechadas por dicha causa.
Para fijar los límites superior (LSC) e inferior (LIC) de control, se emplea el
valor correspondiente a 3σ, lo cual significa, asociando este valor con la
superficie cubierta por la curva de distribución normal, que sólo existe un
2.5 de casos entre 1000 de que el azar sea la causa de que un punto
quede fuera de los límites. [100% (área total) - 99,75% (área cubierta por
la curva y ± 3σ ] = 0.0025%= 2.5 por 1000. La figura 37 contiene los límites
de control calculados para un caso de muestreo expuesto luego en este
capítulo. La expresión utilizada para la determinación de los límites es:
pq
Límites para p: p ± 3
n
19.8 Los Números Aleatorios

La característica estadística de muestreo de trabajo hace necesario que
cada momento de observación tenga la misma probabilidad de ser elegido,
es decir, la aleatoriedad de las observaciones. Esta necesidad puede ser
satisfecha recurriendo a algún algoritmo o programa que los genere, a la
ayuda de programas estadísticos disponibles en el medio, o –quizá la
alternativa más sencilla- utilizando tablas de números aleatorios. Estas
tablas se utilizan para determinar la hora del día y el orden para realizar
las observaciones.
El listado siguiente es un programa escrito en BASIC, y genera listados de
tiempos para recorridos que satisfacen el requisito de aleatoriedad.
10 REM “ Generación de Números Aleatorios para Muestreo”

20 LPRINT
30 LPRINT
40 LPRINT
50 LPRINT “Programado por F. A. Duran”
60 FOR I=1 TO 120
70 IF I=1 THEN LPRINT
80 R=INT(RND*400+1)+800
90 LPRINT I;R;
100 PRINT I;R;
110 NEXT I
120 END
En la tabla 10 se presenta un horario para iniciar recorridos diarios de

muestreo. El programa previamente listado generó los números aleatorios
que sirvieron de base para el proceso de conversión a tiempos aleatorios
que se expone en la tabla referida. En ella se presentan 40 momentos
diarios para iniciar recorridos de muestreo para 5 días de trabajo, en
horario de 800 horas hasta las 1600 horas.
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo

Para realizar un estudio de muestreo de trabajo, generalmente se requiere
de las siguientes fases:
1) Definir el problema.
2) Obtener la aprobación y comprensión de los jefes y trabajadores
involucrados.
3) Determinar el nivel de confianza y la precisión que se desea
obtener en los resultados finales.
4) Efectuar una estimación preliminar del porcentaje de presencia de
la actividad o espera que vaya a medirse. Para ello, puede fiarse
en experiencias anteriores o hacer un estudio previo de uno o dos
días.
5) Proyectar el estudio:
Figura 37. Gráfico de Control
65
60
LSC
56.74
55
Total NT
% Presencia p
50
48.36 LIC
45 Promedio
Límite Inferior
40 LIC
de Control
39.98 Diario
Límite
35
Superior de
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Control diario
30 LSC
1 2 3 4 5 6 7 8
Día Observado

Determinar el número de observaciones a realizar.
Determinar el número de observadores que se precisarán e
instruirlos.
Determinar el número de días o turnos que requerirá el
estudio.
Establecer planes detallados para efectuar las
observaciones, rutas e itinerarios a seguir por el
observador.
Proyectar la hoja de observaciones horarias.
6) Efectuar las observaciones de acuerdo con el plan. Registrar y
analizar los datos:
Efectuar las observaciones y anotar los datos.
Resumir los datos al final de cada día.
Determinar los límites de control.
Pasar los datos al gráfico de control al final de cada día.
7) Comprobar la precisión de los datos al concluir el estudio.
8) Elaborar el informe con las recomendaciones que fueren
necesarias.
Trabajo Previo
Un resumen de la utilización de las fórmulas y los conceptos previamente
expresados facilitará su aplicación en los diseños de muestreos de trabajo.
Siempre se deberá determinar de antemano:
1. El nivel de confianza, el cual indicará el valor del coeficiente z que
acompañará a los cálculos en el estudio.
2. La precisión deseada, o alternativamente, el error standard del
muestreo, SP
3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos
refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimación
preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a
medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente
referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y así lo
haremos nosotros en la presente obra.
Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilización de las instalaciones de
internado que se presenta en un hospital de atención pública. Para ello, es
necesario determinar el número de observaciones que será necesario
realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de
90 %.
Puesto que no se conoce p supondremos una operación con la peor
variación posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza
dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.
Entonces, reemplazando valores en:
pq 2 2
n = z2 2
= 1.645 (0.5)(0.5) / 0.02 = 1692 Observaciones
e
Tiempos Aleatorios para Iniciar Recorridos
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto
8 52 8 30 8 21 8 15 8 20
8 9 8 32 8 17 8 10 8 34
9 59 8 41 9 40 8 50 8 56
9 22 9 32 9 42 9 58 8 23
9 20 9 51 9 25 9 2 8 35
9 52 9 23 9 23 9 57 9 17
9 19 9 36 9 15 9 57 9 8
9 29 9 40 10 33 9 31 9 17
9 44 10 14 10 18 9 30 9 57
10 39 10 8 10 43 9 55 9 37
10 22 10 17 10 25 9 57 9 30
11 39 10 32 10 41 9 57 9 46
11 19 10 29 10 0 10 38 10 58
11 43 10 58 11 44 10 51 10 7
11 58 10 18 11 47 10 7 10 13
11 47 11 29 11 3 10 17 11 35
11 20 11 35 11 56 10 53 11 52
11 41 11 55 12 21 10 47 11 9
11 52 11 45 12 51 11 50 11 22
11 5 11 37 12 34 11 42 12 20
11 46 11 8 12 23 12 17 12 31
12 14 11 27 12 1 12 44 12 43
12 44 12 34 13 33 12 11 12 40
12 47 12 16 13 12 12 9 12 52
12 16 12 45 13 50 12 18 13 45
12 56 12 27 13 39 12 15 13 57
12 59 12 12 13 31 12 33 13 53
13 20 12 14 13 42 12 34 13 34
13 51 12 50 13 40 13 59 13 40
13 23 12 15 14 30 13 5 13 17
13 46 13 11 14 51 13 32 13 9
13 37 13 17 14 0 13 14 13 48
13 51 13 21 14 46 14 56 13 37
13 38 13 37 14 46 14 39 13 34
13 56 14 45 14 12 14 6 13 34
14 5 14 12 14 39 14 9 14 26
14 32 15 32 14 37 14 12 14 18
14 33 15 50 14 19 14 31 14 18
14 54 15 44 14 29 14 16 15 21
15 7 15 16 15 12 15 57 15 25
Tabla11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario

19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo
Si se trata de operaciones repetitivas cuyos ciclos son de muy corta
duración, es preferible, para asignar tiempos tipo, utilizar los estudios de
tiempos, o los datos elementales, o los tiempos predeterminados. El
muestreo puede usarse eficazmente en aquellas operaciones con ciclos de
larga duración, en trabajos efectuados en grupo y, en general, cualquier
actividad que no se preste para ser medida por los estudios de tiempos.
Alcanza su máximo potencial cuando se lo utiliza para calificar - en corto
tiempo y con precisión – el grado de utilización (o complementariamente,
de desperdicio) de cualquier sistema productivo.
Con el muestreo se determina el tanto por ciento de la jornada de un
trabajador que corresponde a actividad o inactividad. Simultáneamente, se
efectúa la valoración del ritmo de actuación. Supongamos que un
trabajador trabaja en una fresadora durante una jornada de 8 horas
diarias. El estudio de muestreo nos dice que estuvo inactivo el 25% de la
jornada. La valoración de la actuación fue 110% sobre el ritmo normal,
produciendo 350 piezas por jornada. El tiempo por suplemento se
considera de 15% del tiempo normal.
El tiempo-tipo para cada una de las piezas se calculará así:
Duración de la jornada en minutos: 480
Tiempo de trabajo en %: 75. En min. 75% de 480= 360.
Tiempo de inactividad en %: 25. En min. 25% de 480= 120
Valoración: en % 110.
Suplementos en % del tiempo normal: 15.
0.75 × 480 × 110
Tiempo normal por pieza: = 113
. min / pieza
350 piezas
113
. min
Tiempo-tipo por pieza: × 100 = 13
. 3min / pieza
(100 − 15)
19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo

Las técnicas aquí descritas tienen, cada una de ellas, sus aplicaciones
específicas y sus ventajas comparativas. Veamos algunas de las ventajas
del muestreo:
1. Hay actividades o trabajadores que son costosos o casi imposibles
de medir con los procedimientos del estudio de tiempos, y que
resultan fácilmente cuantificables por medio del muestreo de
trabajo.
2. Un solo observador puede efectuar simultáneamente el muestreo
de varios trabajadores y/o de varias máquinas o centros de trabajo.
Para un estudio de tiempos, se requiere un observador por
trabajador y por centro de trabajo.
3. Se requiere menos tiempo para ejecutar un muestreo, lo que
significa menos costo.
4. Puesto que el trabajador no es sometido a una continua y estrecha
observación durante grandes períodos, se reducen las
probabilidades de obtener resultados fuera de lo normal.
5. El ejecutor de un muestreo puede ser una persona sin mucha
experiencia, lo cual no es recomendable para un estudio de
tiempos.
6. El muestreo puede ser interrumpido cuantas veces se requiera, sin
que ésto afecte los resultados.
7. La realización del muestreo es menos fatigosa y tediosa para el
observador.
8. Se evita la inconformidad del trabajador ante la observación
continua a la que lo somete el estudio de tiempos.
9. El cálculo de los resultados de un muestreo requiere mucho menos
tiempo.
10. No es necesario cronómetro ni dispositivo alguno de medición de
tiempo.
Entre las desventajas del muestreo se tiene:
1. No resulta económico para estudiar a un solo trabajador o a una
sola máquina o centro de trabajo.
2. Tampoco resulta económico para estudiar trabajadores o máquinas
situados en zonas de trabajo bastante distantes o extensas, pues el
analista invertiría gran parte de su tiempo en ir y venir de un lado a
otro.
3. Con el estudio de Tiempos se consigue una clasificación más
precisa de las actividades y de las esperas.
4. El muestreo determina valores medios, y en consecuencia, no
ahonda en la magnitud de las diferencias individuales existentes.
5. Dada la esencia eminentemente matemática del muestreo, su
comprensión se trona más difícil tanto por parte de la Dirección
como por parte de los trabajadores.
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor

Un taller dedicado a prestar servicios de mantenimiento por contrato
disponía de un personal compuesto por 19 trabajadores sobre cuyo
rendimiento la gerencia no estaba satisfecha.
Luego de acordar la realización de un estudio de muestreo de trabajo para
los trabajadores, se decide adoptar un nivel de confianza de 95% y una
precisión de 2.5%, efectuándose a continuación un estudio preliminar
gracias al cual se estimó que el “p” de no trabajo era aproximadamente de
50%, habiéndose convenido en descomponer los períodos de inactividad
(p =no trabajo) en función de sus diferentes causas:
1) Descanso personal = DP

2) Razones desconocidas = RD
3) Otros trabajos asociados = OTA
4) Ausentismo = Au
5) No hay repuestos = NHR
6) No hay planificación = NHP
7) Busca de herramientas = BH
Con estos datos, se procedió a proyectar el estudio:
p (1 − p) 1.96^ 2 * 0.5 * 0.5

Sp = 1.96 n= = 1537 Observaciones
n 0.025^ 2
Como se tenía 19 elementos a observar y habiéndose decidido efectuar el
muestreo en 5 días, se tiene:
1537observ.
= 16.18recorridos = 17 recorridos / día.
5días. × 19obs. / recorridos
Siendo necesario un observador, se determinó, con la ayuda de números
aleatorios, los momentos de iniciar los recorridos, habiéndose diseñado la
hoja de Observaciones Horarias que aparece en la Figura 37, panel (a).
Un ejemplar de este panel se utilizó en cada uno de los 1537/19=81
recorridos del estudio. En cada día se debieron cubrir 308 observaciones,
agrupadas en los 17 recorridos.
Al finalizar cada día, con las observaciones realizadas, se llenaba cada
una de las columnas del panel (b), y se calculaban los límites de control
para las medias aritméticas obtenidas. Así, cada día, se obtenía un límite
inferior y otro superior para asegurarnos de la bondad del diseño Una vez
finalizado el quinto día, se calcularon los límites definitivos de control.
Estos valores aparecen registrados en la figura 36 que expusiéramos en la
página 156. Evidentemente, se debieron utilizar algoritmos de ajustes
estadísticos, como el sistema de los promedios móviles.
Algunos resultados del muestreo registrados en las figuras 38, al ser
detenidamente analizados permitieron llegar a tomar decisiones
correctivas de las que se derivó que la empresa ampliara su capacidad
para aumentar sus ingreso, impresionantemente, de S/58,000.00 a
S/353,734.00 anuales, y que los trabajadores, teniendo como base el
jornal diario que ganaban antes del muestreo, incrementen también sus
ingresos hasta en un 45% debido al sistema de incentivos que se adoptó.
Hoja de Observaciones Horarias para Muestreo de Trabajo
Recorrido No. Fecha
Hora Autor
No Trabajo (NT)
Nombre T
DP RD OTA AU NHR NHP BH Otra Total
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4
........
.......
.......
Empleado 19
Total:
(a) Observaciones Clasificadas y Asignadas
Valores Observados de los p Diarios

Nomenclatura Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Promedio
Descanso Personal: DP 25.8 25.8 22.9 23.42 29.21 25.43
Razones Desconocidas: RD 0.26 3.94 -- -- -- 2.1
Otros Trabajos Asociados: OTA 0.52 0.26 1.55 -- -- 0.78
Ausentismo: AU 8.97 5 11.31 9.49 14.48 9.85
No Hay Respuestos: NHR 10 4.21 7.4 10 5.26 7.37
No Hay Planificación: NHP 1.55 6.05 2.1 2.1 2.38 2.84
Total NT 47.1 45.26 45.26 45.01 51.33 48.36
b) Resumen Diario
Figura 38. Documentos del Muestreo
Más aun, al jerarquizar a los trabajadores por la presencia de no trabajo

que exteriorizara cada uno de ellos, se diseñaron programas específicos
de capacitación y mejoramiento laboral según la condición improductiva
más frecuente, con lo cual los desembolsos en capacitación e instrucción
se convirtieron, verdaderamente, en una inversión. Obsérvese en la figura
39 la gran variabilidad en el nivel de actividades productivas que
manifestaron los trabajadores sujetos al estudio: difícilmente se puede
justificar que los trabajadores 7, 16, 13 y 12 apenas lleguen a estar
activamente ocupados el 28 % del tiempo pagado, mientras que, al mismo
tiempo, los trabajadores identificados como 9, 5, 4 y 8 se desempeñan
productivamente entre el 70 y el 80 % del tiempo.
La variabilidad previamente mencionada, aparte del efecto negativo que
produce en la moral de los trabajadores, evidencia un impacto importante
en los costos finales de los servicios prestados por la organización.
Cualquier esfuerzo por competir con otras empresas se verá
menoscabado por la baja productividad de su personal y por los altos
costos resultantes de su administración.
Los resultados de la investigación pueden llegar mucho más lejos aun. El
efecto en la administración del personal, en su producción y en su
comportamiento será mayor cuanta mejor presentación y maniobrabilidad

tenga la base de datos resultante de la investigación. Cortes en los datos
nos permitirán conocer, entre otros detalles, las causas más frecuentes
(con cifras) para la baja productividad del personal.
Es de destacar que la presencia de no-trabajo graficada en la figura 39,
exponencialmente creciente, originó una reacción no muy esperada entre
los miembros de la organización: todos hicieron conciencia del significado
de la curva, y al darse cuenta de que los nombres y apellidos podrían
haber sido publicados, se esforzaron lo indecible para mejorar las cifras.
Esta actitud contribuyó en mayor escala al incremento en la capacidad de
Figura 39. Distribución Individual de No-Trabajo
90
80
70
60
y = 20.937e0.0692x
Presencia p (%)
R2 = 0.98
50
40
30
20
10
0
Em ead 7
Em ead 2
Em plea 1
8
Em lead 6
3
Em plea 2
Em ead 0
pl o 3
pl o 9
pl o 5
pl o 4
6
Em lead 4
Em ead 5
Em lead 1
7
pl 18
pl 19
p o1
pl o 1
pl o 1
p o1
pl o 1
p o1
pl o 1
pl do
pl do
o
pl do
do
Em ead
Em ado
Em ead
Em ead
Em ead
Em ead
Em ado
Em ado
Em lea
ea
e
e
p
Em
Identificación Empleado
producción de la firma, pues la simple eliminación del tiempo improductivo

solo habría permitido doblar la capacidad operativa y no multiplicarla
tantas veces como finalmente se logró en la práctica.
La figura 40 describe los patrones de trabajo que se identificaron en la

organización durante la investigación. Estos esquemas son comunes en
los países en desarrollo, en donde las técnicas de supervisión casi no
responden al cumplimiento de objetivos cuantificados sino más bien
cualitativos. Observe las caídas de actividad productiva en el medio de
cada jornada de 4 horas, además de los exagerados tiempos necesarios
para “calentar o coger ritmo” al comenzar las jornadas, y los extensos
períodos de desconcentración previos a la finalización de las mismas.
Las líneas tenues constituyen dos modalidades de representar las
distribuciones de los puntos. La una es la distribución polinómica (que nos
a) Presencia de Trabajo: Primera Jornada Diaria
70
y = 2.2894x5 - 125.75x4 + 2748.2x3 - 29872x2 + 161484x - 347252
65 R 2 = 0.827
60
52 52 51
50
Trabajo %
40
32
30
28
20 20
18
10
8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5 12 12.5
Horas de la Mañana
b)Presencia de trabajo: Segunda Jornada Diaria
90 y = -8.4308x4 + 562.21x3 - 14030x2 + 155266x - 642903

R2 = 0.6575
80
75
70 70
65 65
60 60
Trabajo %
55 55 55
50
45
42
40
35
30
20 20
10
14.5 15 15.5 16 16.5 17 17.5 18 18.5
Horas de la Tarde
Figura 40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias

modela los datos), y la otra es la función exponencial (que nos describe la
media de los datos)

19.13 Resumen
El muestreo del trabajo es un procedimiento estadístico de utilidad cuando
se desea conocer el grado de dedicación de los trabajadores hacia sus
tareas y las causas por las cuales el factor “no trabajo” se manifiesta en las
áreas laborales. Al proceder con el diseño, de antemano surgen muchas
condiciones cuyo control –antes que de los trabajadores- corresponde a la
dirección de las empresas.
La aplicación del procedimiento simplifica mucho la ejecución de un
diagnóstico a la organización, y pone de manifiesto en forma inmediata el
grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades
innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.
El método se basa en la identificación de los atributos y en su medición,
como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas
estadísticas. Los conceptos de media, desviación, error permitido o de
muestreo, número de observaciones son, entre otros, elementos a
utilizarse.
19.14 Ejercicios
1. La producción del departamento de planta ha caído en picada. Se
argumenta que la principal razón para este evento es la inactividad
por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir
el factor “inactividad por falta de materiales”, ¿Qué tan grande debe
ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con
un error máximo de 10%
2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal
inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la
planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, ¿Cuál
es ahora el número de observaciones a realizar?
3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organización, y por
el hecho de que la causa más frecuente es el descuido laboral. el
gerente de una organización requiere conocer la proporción de
trabajadores que laboran con esta característica. Ha dispuesto que
los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error
mayor a 5%. ¿De qué tamaño debe ser la muestra a obtenerse?
4. ¿Cuáles serán los límites de control para el trabajo de la pregunta
previa?
5. Luego de la instalación de equipos nuevos, se ha observado que el
40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a
observar la maquinaria instalada. Para medir esta condición, ¿Cuál
es el diseño estadístico del estudio con 95% y 5% de confianza y
error respectivamente?
6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos
días de trabajo, ¿Cuántos recorridos se deberán realizar?
7. En el área de servicios generales de un hospital público se nota
una marcada inactividad. Para muestrear este elemento con 95%
de confianza y 5% de error ¿Cuántas observaciones habría que
realizar?
8. Servicios generales de la pregunta anterior es una sección
constituida por 12 trabajadores que se esparcen por un área
extensa al realizar su trabajo, en 5 horas diarias. Para poder
observarlos en forma instantánea en cada recorrido, cada vuelta
toma, en el mejor de los casos, 40 minutos. ¿En cuántos días se
deberá realizar el levantamiento de los datos?
9. Ante la notoria falta de atención al público en un hospital general de
la ciudad, se ha decidido determinar cuantitativamente el
porcentaje de presencia de trabajo en el mismo, y según los
resultados, tomar las acciones correctivas necesarias. Existen 220
puestos de trabajo a ser valorados, y las buenas relaciones de
trabajo existentes no deben verse en peligro, ni por los resultados
del estudio, por lo que se decide trabajar con 95 % de confianza en
que los resultados no estarán afectados por un error superior al
3%. Diseñe el estudio.
10. Recorrer los 220 puestos de trabajo del problema anterior toma,
normalmente, 12 horas; pero sólo trabajan 5 horas diarias. En
cuántos días se puede realizar el estudio si se asigna a una
persona para realizar las observaciones?
11. En las condiciones planteadas en el problema previo, ¿Se obtendrá
representatividad en los datos a obtenerse?
12. Explique su respuesta al problema anterior
13. Refiérase al problema 11 ¿Qué debiera de hacerse?
14. Su respuesta al problema previo; ¿Ello elevaría los costos del
estudio?
15. Aun relacionándose con el problema previo: ¿Y qué se lograría a
cambio?

20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y
Movimientos (ETM)
20.1 Conceptos Fundamentales
Trabajar con los formularios que hemos descrito en esta obra, o con
cualesquiera que el usuario diseñare para su conveniencia y comodidad,
siempre impondrá el cumplimiento de una serie de requisitos cuya vigencia
se fundamenta en conceptos estadísticos, los cuales, a pesar de ser algo
exigentes y no muy del agrado del individuo común, deben ser
estrictamente aplicados si se quiere argumentar peso en la ejecución de
nuestro trabajo y representatividad en las conclusiones a las que podamos
llegar.
Términos como media aritmética, desviación standard, población, muestra,
tamaño, confianza, error, distribución, precisión, etc. deben ser utilizados
con propiedad por el analista en sus tareas de Estudios de Tiempos y
Movimientos (ETM), y éste es, precisamente, el objetivo del material a
cubrirse en este capítulo. Excluimos la aplicación de conceptos avanzados
como muestreo estratificado, hipótesis, correlación, regresión, análisis de
varianza, análisis cualitativo, y otros, pero no por carecer de relación sino
por escapar del alcance de esta obra. Cuando fuere necesario, se habrá
de consultarse textos relacionados.
Los fundamentos de los significados de estos términos serán más
fácilmente interpretados si partimos de un ejemplo, describiendo un
procedimiento a seguir y utilizando la terminología apropiada. El tema
siguiente describe un procedimiento común.
20.2 El Procedimiento
La administración de una oficina de servicio público expresa que su
personal de ventanillas atiende diariamente a más de 2500 personas (la
población), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media
aritmética), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podría variar en no
más de un minuto (el error). Una organización desea verificar esta
aseveración realizando sus propias observaciones (no considera prueba
de hipótesis), y puesto que no es práctico medir el tiempo de servicio de
todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que
permitan constatar la duración y la variabilidad del servicio prestado.
El analista de la organización escoge, de un día cualquiera, una muestra
(piloto) con n = 380 clientes servidos como la población y mide los tiempos
de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ahí
obtiene X y S. Toda la información está registrada. Valiéndose de tablas
de números aleatorios para comprobar el universo -el cual se estima ya
conocerlo- escoge varias muestras, cada muestra de tamaño n=30
elementos xi para i=1, 2,... n. De cada una de ellas obtiene las estadísticas
deseadas: media, desviación y graficación de las medias.
Con este trabajo, el analista puede asegurar que la media aritmética de
esta distribución de medias será muy cercana a la verdadera media μ de la
población (calculada con la muestra inicial), y la dispersión o desviación
standard de esta distribución será parecida a aquella σ de la población: En
la misma medida en que se incremente el tamaño de la muestra, la
dispersión de las medias de las muestras será menor, acercándose, por
tanto, el valor medio de las medias al valor verdadero de la población.
20.3 El Muestreo Aleatorio

Una muestra probabilística debe ser tomada de tal manera que cualquier
elemento de la población tenga las mismas probabilidades de ser incluido
en la muestra. Así, una muestra aleatoria de n unidades (o de tamaño n)
es aquella extraída de una población o universo estadístico de tal manera
que cada combinación de tamaño n (o de n unidades) tenga, como
cualquier otra, iguales oportunidades de ser seleccionada.
La utilización de la media aritmética de una muestra para hacer inferencias
sobre la media de la población es frecuente en estadística. Los conceptos
y símbolos contenidos en la tabla siguiente son de estricta aplicación en
las medias de muestras probabilísticas simples. Ellos necesitan ser
adaptados cuando se trate de proporciones o de otros tipos de
procedimientos y de muestras:
Objetivo Estimado de la Muestra Valor de la Población
Media Aritmética X μ
Desviación Standard S σ
Error standard de Medias SX σX

Número de Elementos n N
Para estimaciones totales para la población, simplemente multiplicaríamos

el estimado de la media aritmética y el error standard de la media por el
número de elementos de la población. Así:
Objetivo Estimado de la Muestra Valor de la Población
Población Total T=N X Nμ
N σX
Error standard de la ST= NS X
Población Total
Inferencias sobre una población son hechas usualmente a partir de una

muestra simple. Es decir, esta muestra es sólo una de muchas que

podrían haberse tomado de la misma población. Estudiando la variación
de las medias aritméticas de todas estas muestras, podremos inferir dentro
de qué límites podría caber la media de nuestra muestra. Las medias de
todas las posibles muestras obtenidas de una población o universo dado
pueden ser agrupadas en una distribución de frecuencias. Esto es conocido
como la distribución de las medias aritméticas de la muestra. La media
aritmética y la distribución standard de esta distribución describirán el
comportamiento de las medias de la muestra.
20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo

A continuación una serie importante de conclusiones derivadas de una
buena comprensión del procedimiento descrito en los párrafos anteriores:
1. Cada una de las muestras es aproximadamente - no exactamente -
igual a la verdadera media de la población.
2. Las medias de las muestras son más cercanas o parecidas en
dimensión a la verdadera media de la población que los valores
originales observados en las muestras originales.
3. Si las muestras fuesen mayores, sus medias serían más cercanas
a la media de la población; y mayor precisión tendría la media de
cualquier muestra.
4. La distribución de las medias de las muestras sigue o adopta una
curva normal.
20.5 El Error Standard de la Media Aritmética.

La Desviación Standard de la distribución de medias de las muestras es
conocida como el error standard ( σX ) de la media. Se utiliza la palabra
error para enfatizar que la variación entre las medias de las muestras es
debida a errores de muestreo. El error standard mide - a la inversa - la
precisión del estimado de la muestra, es decir, qué tan cercano está el
valor de la muestra al verdadero valor de la población. Mientras más
pequeño es el error, mayor es la precisión.
Si la muestra de tamaño n es pequeña en relación al tamaño N del
universo o población (n / N < 5%), el error standard de la media es:
σ
σX =
n
en donde σ es la desviación standard de la variable X en la población, y n
es el tamaño de la muestra.
El cálculo de la expresión previa es hecho a partir de la muestra inicial o
piloto, lo que nos dará los valores de la media aritmética X y de S, ambos
como los mejores estimados de μ y de σ de la población.
Si la muestra representare una parte grande de la población, es decir
cuando n/N>5%, y si además, ellas fueren independientes, la expresión
del error standard de la media deberá ser multiplicada por el factor de
corrección por el tamaño de la población. Su efecto, para fines prácticos, no
es muy significativo, si bien reduce el tamaño del error standard:
σ n
σX = 1−
n N
20.6 Cuando σ es Desconocido

Es lo que ocurre en la práctica. La desviación standard σ de la población
es desconocida, pero puede ser estimada, lográndose determinar un valor
cercano a partir de la desviación standard de una muestra simple (aquí la
estamos denominando “piloto"), grande, llamada S. Esto es, en lugar de
σ S
σX = , podemos decir: S X =
n n
en donde S X es el error standard de la media, estimada a partir de una

simple muestra (piloto), S es la desviación standard de la muestra, y n es el
tamaño de la referida muestra.
20.7. Grado de Confianza

Al diseñar un experimento o muestreo, uno de los primeros conceptos que
debemos conocer es el nivel o grado de confianza con el que esperamos
realizar nuestro trabajo. Puesto que estamos realizando inferencia
estadística, es lógico pensar que mientras mayor sea la muestra - cuyo
límite es la población o universo - mayor será la confianza en la precisión
de los resultados. Así, si pudiéremos trabajar con el universo - y no con
una muestra - los resultados de tal análisis serían aceptados con el 100 %
de confianza, pues toda la información posible habría sido analizada.
Conociendo que las medias aritméticas de las muestras adoptan una
distribución normal, al distribuir toda la población, ésta estaría
representada en el 100 % del área bajo la curva de "distribución Normal". Al
trabajar con muestras, queremos determinar -por adelantado- qué
porcentaje de confianza adoptaremos para convenir en que nuestra
muestra contenga a la verdadera media de la población. De aquí surge el
concepto de grado o nivel de confianza, el cual debe ser referido a un par
de límites o rango dentro del cual se espera que se encuentre la media
poblacional. Estos valores constituyen el "Intervalo de Confianza o Límites
de Confianza".
Una expresión común sobre "confianza" diría: "...deseamos un 90 % de
confianza en que la verdadera media poblacional esté dentro del intervalo [a,
b]...". Esto significa que si obtuviéramos un gran número de muestras de
una población, y si determináramos el intervalo que correspondería a un
cierto grado de confianza - digamos 90% - entonces, el 90 % de los
intervalos calculados con cada media contendría al verdadero valor.
Cada intervalo de confianza establecido tiene asociada una probabilidad
de incluir la media de la población. Mientras más amplio sea el intervalo,

mayor será la probabilidad. Así pues, la región X ± 1.96σ x es el intervalo
del nivel de confianza 95%. Similarmente, el rango X ± 2.58σ x
corresponde al nivel de confianza 99%.
Nótese que para cada grado de confianza existe un parámetro 1.96, 2.58,
etc. asociado con el error de la muestra. Este parámetro es conocido como
"el factor Z ó coeficiente de confianza". Su amplitud determina -al asociarse
con la desviación - el área de la curva normal a considerarse. Recuérdese
que estamos trabajando con muestras grandes, en donde n ≥ 30; si esta
condición no se cumpliere, deberemos trabajar con la distribución t de
student, y entonces el factor t reemplaza al factor z
En la figura 41 se proporciona algunos coeficientes de confianza (Z)
asociados a diferentes niveles de confianza (%) y la relación de estos
conceptos en la curva de distribución normal.
20.8 Determinación del Intervalo de Confianza

Para estimar la media desconocida de la población, necesitamos el valor
de la media aritmética de una muestra y una medida del margen de error
Nivel de Confianza = Area Bajo

Coeficiente de Confianza ( z )
la Curva
0.67 50.00%
1 68.27%
1.65 90.00%
1.96 95.00%
2 95.45%
2.58 99.00%
3 99.73%
Figura 41. Determinación del Intervalo de Confianza

al que esté sometida esa media. Procederíamos así:
Partir con una muestra grande, y hallar la media y su error
standard. Adoptar esos valores como estimados de los verdaderos
valores de la población.

Especificar una zona o región basada en los estadísticos
obtenidos, zona dentro de la cual confiamos (en %) que esté la
verdadera media de la población. Este es el Intervalo de Confianza.
Los puntos extremos del intervalo de confianza son los Límites de
Confianza.
Mencionar la probabilidad (90 %, 95 %, 99 %, etc.) de que la zona
incluya el valor de la media poblacional. Este es el nivel de
confianza, el cual debe ser establecido de antemano, y él nos
indicará el valor del coeficiente de confianza z (del apéndice al final
del texto) con el cual habrá que afectar (multiplicar) a la media para
establecer el intervalo. Así, la zona X ± 1.96σ es el intervalo
correspondiente a 95 % de confianza. El valor del Intervalo estará
dado por:
Límite Inferior: X − 1.96σ x y el límite Superior será: X + 1.96σ x
20.9 El Tamaño de la Muestra

Uno de los pasos más concluyentes al planear una investigación
estadística es determinar la cantidad de información que se necesita. ¿Se
debe obtener 10 muestras? ¿Quizá 5? ¿De qué tamaño? La respuesta
depende principalmente de a) el valor económico de la información
contenida en la muestra, y b) el costo del muestreo. El tamaño óptimo de n
es aquel que equilibra el costo de la muestra con el valor de la
información. Posteriormente cubriremos este aspecto en una aplicación.
Continuemos con lo puramente estadístico: ¿Cuál es el proceso para
estimar qué tan grande debe ser el muestreo? ¿Cómo se determina n?
Cuando la población es infinita, o si se hace el muestreo con reemplazo,
(eventos independientes), el proceso es el siguiente:
1) Especifique qué tan pequeño debe ser el error de estimación de las
medias, o error máximo permitido de muestreo para alcanzar la
precisión deseada. Este error e se lo describe así:
X − μ = Zσ X
2) en donde el lado izquierdo de la ecuación es el error de muestreo (e)

cuando se utiliza la media de una muestra como estimación de la
verdadera media de la población. El lado derecho de la ecuación es la
mitad del valor del intervalo de confianza. Consecuentemente,
obtenemos:
S
e=Z
n

3) Especifique el grado de confianza que se requiere del muestreo, con lo
cual se determinará el coeficiente de confianza z apropiado.
4) Tome una muestra aleatoria grande (n > 30) como muestra piloto.
5) Compute la media aritmética, la desviación standard de la muestra, y
considere a esta última como un estimado de la desviación standard de
la población.
6) Relacione estos valores estadísticos en la última expresión del error
7) Despejar el valor de n:
2
⎛ ZS ⎞
n=⎜ ⎟
⎝ e ⎠
8) Si se conociere el tamaño N de la población, la expresión para el
cálculo de n será la siguiente:
NZ 2 S 2
n=
Ne 2 + Z 2 S 2
Aplicación 1. Tamaño de la Muestra

Los centenares de facturas por pagar que son presentados al pago en una
empresa son atendidos por el departamento correspondiente de acuerdo a
las instrucciones de la gerencia, con una variación de 2.25 días. Se desea
conocer si se están siguiendo las instrucciones de la gerencia, analizando
una muestra con un error de estimación en las observaciones menor o
igual a 1/2 día, con una confianza de 95 %. ¿Cuál sería el tamaño de la
muestra necesario para asegurarse de que las especificaciones dadas son
observadas?
S = 2.25 días, Nivel de Confianza: 95%, luego Z95= 1.96; e=1/2 día
2
⎛ 1.96 * 2.25 ⎞
n=⎜ ⎟ =77.8, es decir, 78 observaciones
⎝ 0 .5 ⎠
20.10 Cuando la Población es Pequeña

Hasta aquí habíamos considerado que las muestras eran grandes, n > 30,
lo cual implicaba la vigencia de la Ley de los Grandes Números y del Teorema
del Límite Central. Con ello se aseguraba la normalidad de la distribución de
los estimadores estadísticos.
Sin embargo, consideraciones sobre el tiempo de duración del muestreo y
consecuentemente, del costo que el mismo podría llegar a tener, imponen
serias restricciones a la realización de muestras grandes para asegurar la
confiabilidad estadística en los resultados. Esto no significa que las
aseveraciones que hasta aquí hemos hecho no tengan fundamento
cuando se trata de muestras pequeñas. Nada más alejado de la verdad.
Se requiere, sin embargo, establecer asunciones adicionales.
Evidentemente, podríamos no tener una "buena estimación" de las
estadísticas de la población. Pero consideraremos que la distribución de la
población desde la cual se extrae la muestra, es normal, o
aproximadamente normal, lo cual nos ayudará en la precisión de los
procedimientos.
Cuando la desviación es conocida y la población es normalmente
distribuida, las medias de muestras pequeñas son, también, normalmente
distribuidas, al igual que lo son las medias de muestras grandes. Y
consecuentemente, el análisis estadístico puede proceder en la forma que
hemos visto ya en puntos anteriores, aplicando, si fuere pertinente, el
Factor de Corrección por el tamaño de la población.
Pero cuando la desviación es desconocida, ésta debe ser estimada a partir
de los pocos datos de la muestra pequeña. Para manipular el error de
muestreo (e) y el error (desviación standard S) de la muestra, una nueva
función de distribución debe ser considerada. Esta es la distribución t de
student, la cual es simétrica pero no normal, es decir, la visualizaremos
como una normal pero un poco más baja, o achatada. En esta distribución,
el factor t (como el factor Z en la distribución normal) es definido como la
desviación de la media de la muestra con respecto a la media de la
población expresada en unidades de error standard.
De la expresión anterior de error máximo permitido podemos despejar el
valor de Z:
X −μ X −μ
Z= o equivalentemente, Z =
σX S/ n
En la distribución t, el estadístico t se expresa en forma similar, pero su
tratamiento requiere un concepto adicional, los grados de libertad de la
variable. El factor t es expresado así:
X −μ
t=
S/ n
La distribución del muestreo de t difiere para cada tamaño de muestra, es
decir, existe una distribución t de student para muestras de tamaño 7, otra
para 8 y así sucesivamente. Así pues, el valor de t que correspondería a
95 % de confianza no es 1.96 como sería el valor de z en la distribución
normal, sino que dependería del tamaño de la muestra, como se lo vería
en una tabla de distribución t de student en donde los grados de libertad,
representados por df, se refieren al número de observaciones
independientes utilizadas para estimar una muestra disminuido en 1: para
calcular la media, todas las observaciones son independientes, sin
embargo, para calcular la varianza de la muestra se utiliza la media
calculada, por lo que queda únicamente n-1 observaciones
independientes, siendo la última FIJA, porque la suma de todas las
desviaciones con respecto a la media debe ser igual a cero, quedando n-1
elementos de información para calcular la desviación del experimento.
Como ejemplo, consideremos una muestra de tamaño 7 que ha arrojado
un valor medio de 120 y una desviación de 3.5. Los grados de libertad serán 7-
1=6. Si queremos determinar un intervalo de confianza de 95%, esto es,
2.5% a cada lado de la curva (prueba de 2 colas), el valor a obtenerse de

una tabla de distribución t de student será: 2.447. El intervalo de confianza
será:
3.5
X ± t * S X = 120 ± 2.447
7
Límite Inferior: 116.76; Límite Superior: 123.24
20.11 El Procedimiento
A continuación los pasos a seguir para determinar el tamaño de la muestra
cuando n es pequeño:
1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de
tamaño n, calcule el valor de la media y de la desviación de la
muestra
2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza.
Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de
distribución t de student.
3) Especifique el error máximo permitido, e
4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente
expresión:
X ± t *SX
5) Determine el tamaño final de la muestra n con la expresión siguiente,
debiéndose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado
fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario
para la distribución Z:
2
⎛ tS ⎞
n=⎜ ⎟
⎝e⎠
Es importante notar que las tablas de distribución de probabilidades de t de
student se refieren a la suma de las áreas de las dos colas de la curva que
yacen fuera de los puntos. Ello es referido como el nivel de significación, el
cual es complementario -en valor- al nivel de confianza que vimos para la
distribución normal. Así, para un nivel de significación de 5 % con 7 grados
de libertad, t será = 2.365, lo cual servirá como base para diseñar un
muestreo con 95 % de confianza.
Aplicación 2. La Muestra
Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos
trabajadores en realizar una tarea. La estimación la expresará con un
intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra.
Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15
minutos y la desviación standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error
máximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de
confianza y el número total n de observaciones a realizar:
Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significación de 5%),
y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo
de confianza es: 15 ± 2.365 * 2.07 / 8 = 15±1.73
Límite Inferior: 13.27, Límite Superior: 16.73
El número final de observaciones será:
n = (tS / e)^ 2 = ( 2.365 * 2.07 / 1.5)^ 2 = 10.65 ≅ 11
Puesto que ya se realizaron 8 observaciones, habrá que agregar 3 más.
Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos

Una compañía de seguros médicos recibe reclamos de sus clientes por el
exagerado tiempo de espera para que los médicos del programa impartan
una consulta. Para disponer de información objetiva, un analista obtiene de
una muestra aleatoria de 100 pacientes asegurados atendidos por
médicos de programa, una media de 2.5 horas con desviación de ¾ de
hora, y desea expresar sus resultados con una confianza de 99%.
1. ¿Cuál es el error del muestreo realizado?
e = x − μ = zs / n =2.58*0.75/10 = 2 horas = 12 minutos = 8%

2. ¿Cuál es el intervalo de confianza que contendrá la verdadera media
de la muestra?
x ± zσ = x ± zs / n
=2.5± 2.58*0.75/10 = 2.5± 0.2 horas
Límite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos
Límite superior: 2 horas 42 minutos
3. ¿Cuántos pacientes habrán esperado más de 2 horas?
s ( xi − x ) n
xi − x = z z=
n s
Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de
distribución normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) =
0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas.
4. ¿Cuántas personas habrán esperado más de 1 hora?
z = (1-2.5)/0.75 = -2 ⇒ Pr(z) = 0.4772 ⇒ 0.5+0.48 = 0.9772, que indica
que 98 de las 100 personas esperaron más de 1 hora
5. La aseguradora había convenido con los médicos que la espera no
debía exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas.
Un médico rechazó los reclamos y la observación de la organización
diciendo que los 4 pacientes atendidos por él no esperaron más de 15
minutos. ¿Cuál es el error de tal aseveración y cuál es la probabilidad
de que tal aseveración sea cierta?
El error e = zs / n = 2.58*0.75/2=0.97 horas, casi una hora.

La hipótesis nula a probar es que no hay diferencia entre los tiempos. Con
grados de libertad = 4-1=3, y significación = 0.05, el valor crítico de t es:
t(0.025, 3) =3.182;
El valor calculado de t es t = (0.25 − 2.5) 4 / 0.75 = -6 que excede a 3.182;

por tanto, se rechaza la hipótesis
Sin embargo, si pudiéremos asegurar que la muestra del médico
reclamante proviene de una población normal, entonces utilizaremos el
estadístico z en lugar del estadístico t. Por tanto,
z = (0.25 − 2.5) 4 / 0.75 = −6 ⇒ Pr(z)= 0.4999 ⇒ 0.5-0.4999 = 0.0001,
es decir, 0.01%, casi ninguna probabilidad de que su aseveración sea cierta.
6. Otro médico también rechazó los reclamos, aseverando que el único
paciente atendido por él no esperó más de 15 minutos. ¿Cuál es el
error permitido de tal aseveración y las probabilidades de certeza de su
afirmación?
Un paciente no constituye muestra representativa alguna. Por tanto, no
cabe la aseveración realizada por el médico. El procedimiento siguiente
tiene sólo finalidad didáctica, aplicable si el tamaño de n fuere mayor al
dado:
e = 2.58*0.75/1 = 1.94 horas, casi dos horas.
z = (0.25-2.5) 1 = -3 ⇒ Pr(z) = 0.5-0.4985 = 0.0015 = 0.15%
20.12 Resumen
No cabe pensar en la ejecución de un estudio de métodos sin la utilización
de –al menos- principios básicos de Estadísticas. Si bien los primeros
capítulos de esta obra son normativos, la aplicación de tales normas o
principios siempre demandará conceptos cuantitativos respaldados por
procedimientos standard en las matemáticas. Media, desviación, varianza,
variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamaño de la muestra,
muestra grande, muestra pequeña, distribución Z, distribución t, son, entre
otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente capítulo.
Los principios mencionados nos serán de utilidad para el desarrollo de los
temas avanzados en investigación de operaciones y en diseño se
unidades de trabajo que veremos a continuación.
20.13 Ejercicios
Una empresa fabrica transformadores eléctricos y asigna por costeo
standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo más común.
Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades
elaboradas, obtiene, para análisis y con 95% de confianza, una muestra de
10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuación, junto con
las estadísticas correspondientes.
n Xi Concepto Valor
1 103 Media Aritmética 94.12
2 111 Desviación Standard de la Muestra 18.2
3 78 Error Standard resultante 5.76
4 89 Límite Inferior del Intervalo 81.10
5 74 Límite Superior del Intervalo 107.14
6 76 ¿Tamaño de próxima muestra?
7 87 Dist. t, df=9; n=((2.76*5.76)/(0.05*94))^2= 12
8 85
9 109
10 129
Intrigado por la diferencia manifiesta entre la media obtenida y el valor
asignado por costeo, usted decide obtener otras 10 muestras y agregarlas
a las anteriores para su análisis conjunto. Los tiempos observados y su
análisis correspondientes se presentan a continuación.
n Xi Concepto Valor
1 103 Media Aritmética 98.04
2 111 Desviación Standard de la Muestra 15.12
3 78 Error Standard resultante 3.47
4 89 Límite Inferior del Intervalo 90.78
5 74 Límite Superior del Intervalo 105.30
6 76 ¿Tamaño de próxima muestra?
7 87 Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2= 3
8 85
9 109
10 129
11 119
12 98
13 88
14 87
15 101
16 119
17 93
18 102
19 114
20 99
Se pide:
1. ¿Qué mensaje obtiene de estas dos muestras?
2. ¿Qué ocurre cuando se modifica el tamaño de la muestra?
3. ¿Se podría pensar que la diferencia resaltada podría deberse a los
tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de
valoración?
4. Si el valor asignado administrativamente fuere cambiado y se
adoptare el valor estadísticamente obtenido, ¿qué ocurriría con los
costos standard y, por consiguiente, con los precios de venta del
producto?
5. Ahora haga Usted los cálculos, para un nivel de confianza de 90%
y explique las diferencias entre las desviaciones, los errores de
muestreo y el tamaño de la muestra recomendado ante esta
variación del nivel de confianza.
En una organización agro industrial, uno de los talleres de mantenimiento

automotor está constituido por 10 trabajadores cuyo rol de pago asciende
a $56,000.00 al año, período en el cual se realizan 830 trabajos de
mantenimiento. El número de horas disponibles y pagadas en el año
asciende a 16,000, sin embargo, el número de horas reportadas
efectivamente trabajadas sólo asciende a 7,500 en el año.
6. ¿Cuál es el costo de hora-hombre reportada?
7. ¿Cuál es la relación entre cantidad de horas-hombre disponibles y
cantidad de horas-hombre reportadas?
8. ¿Cuál debe ser la asignación de horas por trabajo?
9. ¿Cuál debe ser el costo en HH por trabajo?
10. Un taller del sector en donde opera la empresa del problema
anterior, con todos los equipos y experiencia necesarios, ofrece a
la organización prestar el servicio de mantenimiento con una
asignación promedio estable y garantizada de 12 horas por trabajo,
siempre que se le presenten o garanticen al menos 500 órdenes de
trabajos por año. ¿Cuál es el límite del costo por hora que equilibra
al costo de operación del taller de la empresa agro industrial?
11. ¿Podría garantizarse la cantidad de trabajo requerida por los
ofertantes? ¿Sobre la base de qué criterio?
12. La siguiente es una muestra de 11 reportes recientes de trabajo
que muestran las horas hombre utilizadas por la organización.
Llene los datos requeridos, y podrá responder las preguntas
planteadas para poder negociar con el proponente. Excluya toda
consideración de tipo laboral o político que bien pudiera
presentarse en esta clase de situación.
HH por
Concepto
trabajo
13 Nivel de Confianza: 95%
7 Coeficiente de Conf. Z=
8 Valor medio:
13 Desviación
13 Error
10 Límite Inferior:
7 Límite Superior:
10
10
11
7
1

21. Optimización en Métodos
La aplicación de las técnicas de Ingeniería de Métodos produce impactos
sumamente importantes en dos conceptos fundamentales para el ejercicio
profesional de la Dirección Científica: Niveles de Producción y Costos de
Producción. Las unidades productoras vienen en todos los tamaños y
formas. Ellas varían desde el carro vendedor de hot dogs manejado y
operado por una sola persona, hasta la corporación gigantesca que
emplea cientos o miles de trabajadores.
Existe, sin embargo, una característica común o similitud en las
operaciones de producción de todas ellas: Todas utilizan materia prima,
materiales, mano de obra, capital y otros insumos. La utilización de todos
estos insumos -al ser adquiridos en el mercado de factores para su
conversión en bienes o servicios- determina los Costos de Producción, los
cuales deben ser al menos recuperados con los precios de venta cuando
los bienes o servicios son ofertados en el mercado de productos.
Puesto que los costos son tan importantes para la supervivencia de las
firmas, debemos tener consideraciones muy profesionales para la
determinación de cuánta Ingeniería de Métodos aplicar, qué cantidades de
insumos utilizar, y qué niveles de producción obtener, pues estas
decisiones se reflejarán, finalmente, en los resultados financieros de las
organizaciones. Debemos examinar cuidadosamente los orígenes de los
costos, su comportamiento y finalmente su efecto en las operaciones. En
cualquier situación, un artículo o un servicio puede ser producido por
diferentes métodos, cada uno de ellos con diferentes combinaciones de
maquinaria (o instalaciones o equipos) y de mano de obra.
Un método puede involucrar maquinaria y equipos de alta capacidad y
utilizar pocos trabajadores. Otro método puede utilizar poca maquinaria y
equipo pero mucho trabajo manual. Un método tiene un nivel o capacidad
de producción, y un costo asociado. Otro método tiene otra capacidad de
producción y otro costo asociado. Tamaño de planta y equipos, capacidad
de producción, producción obtenida y método aplicado son, sin lugar a
dudas, los factores importantes en la determinación final de los costos
resultantes. No hay lugar para pensar, pues, que los costos sean
independientes de los métodos o de las producciones obtenidas.
21.1 El Método de Producción

El costo de producir un artículo o servicio depende no sólo de los costos
de los insumos sino también de las cantidades de cada insumo que es
utilizado en la operación, y estas cantidades dependen del método
utilizado. El costo de producir un bien siempre será el resultado del método
aplicado.
Un productor tiene básicamente dos opciones para determinar su nivel de
operaciones: busca el máximo beneficio, o bien opera al mínimo costo.
Ambos niveles son diferentes, y también lo son los conceptos que inducen
a la selección de la opción. Cuando se trata de una sección o área de una
organización, el nivel de operación será determinado por el
correspondiente al mínimo costo de operación. Igual criterio se aplicará
para la selección del método de producción, y para la determinación de la
cantidad de Ingeniería de Métodos que se deba aplicar.
¿Pero qué se necesita para descubrir o diseñar y luego utilizar el método
correspondiente al mínimo costo de producir un bien? Al menos tres
consideraciones:
1. El productor debe poseer todo el conocimiento técnico pertinente
disponible. Debe ser capaz de analizar y escoger el know-how más
adecuado para su organización.
2. Cualquiera que sea el método elegido, el productor debe operarlo
eficientemente, en términos de ingeniería. Eficiencia en Ingeniería
significa obtener la máxima producción a partir de cualquier
combinación de utilización de insumos, o inversamente, utilizar la
mínima cantidad de insumos para producir un nivel dado de
producción. Esto significa no desperdiciar recursos, no asignar
demasiados trabajadores para la realización de las tareas.
Obsérvese que ésto no significa simplemente "...producir más",
pues hemos adherido la frase "…a partir de cualquier combinación
de insumos", es decir, condicionamos el nivel de producción a un
nivel de costo de operación individualmente relacionados.
3. Eficiencia Económica no es sinónimo de Eficiencia en Ingeniería.
Esta última -el no desperdicio de insumos- no indica cuál
combinación de recursos generará el mínimo Costo de producir
una unidad, lo cual es el significado de eficiencia económica,
implicando con ello la necesidad de conocer el costo de cada factor
de producción. El método económicamente eficiente será aquel que
restringe el uso de factores relativamente caros a cambio de una
mayor utilización de aquellos que son relativamente más baratos.
21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales

Con miras a destacar la importancia de la fijación de parámetros
operacionales en cualquier rama de la investigación y de las decisiones,
presentamos a continuación un resumen de una investigación del autor en
el campo de la Programación Lineal; el propósito de esta presentación no
es otro que el resaltar que cualquiera que sea la función de una
organización, siempre habremos de preocuparnos por la precisión de los
datos con los que se elaboran y se llenan los modelos. Las estadísticas
resultantes, así como los métodos diseñados, se caracterizarán por la
precisión de los datos con los que hallan sido trabajados; la sensibilidad de
los resultados de tales modelos es altamente dependiente de la calidad de
los datos. El espectro de resultados cercanos o alejados de la realidad es
sumamente amplio.

Es destacable que así como métodos facilita la medición y determinación
de las capacidades operacionales y alimenta a los modelos sofisticados de
investigación de operaciones, estos últimos, al ser corridos, retornan
mensajes indicativos de aquellas áreas en las cuales se requiere o justifica
una mayor dedicación investigativa o de rediseño, manteniéndose así un
constante flujo iterativo de mejoramiento en las características de la
competitividad de las organizaciones que utilizan estos conceptos.
Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica

Una industria alimenticia está planificando sus operaciones para el
próximo año fiscal. Con el propósito de maximizar la contribución a los
costos de sus dos únicos productos, para mercado doméstico (A) y para
exportación (B), se reúnen los principales ejecutivos de las áreas
involucradas en esta decisión. A continuación aparecen sus exposiciones:
1. El departamento de mantenimiento considera que si la planta produjere
sólo el artículo B, lo máximo que se podría hacer es 40 miles de
quintales (qq) de ese producto.
2. Control de calidad establece las limitaciones de producción para A en
50 miles de quintales.
3. Financiero ha calculado que la contribución (Precio-Costo Variable) -en
decenas de miles de dólares- es de 6.5 por cada mil quintales de A, y
de 7.5 por cada mil qq. de B. Indican, además, que ningún plan de
producción será aceptable si excede al total del capital de trabajo
calculado para el ejercicio, el cual asciende a 380 decenas de miles de
dólares, ni un centavo más, resaltando que cada millar de quintales
(qq). de producto A requiere 5.6 decenas de miles de dólares, y que
cada millar de qq. de producto B requiere de 3.3 decenas de miles de
dólares.
4. Personal y Producción expresan que los standards de Horas Hombre
(HH) por Producto son los siguientes: 50 decenas de HH / mil qq. de A;
y 30 decenas de HH / mil qq. de B. El total de HH fijo en la empresa es
de 2500 decenas para el ejercicio fiscal. Se puede contratar cualquier
cantidad de HH sin alterar los standards de HH/ producción.
5. En la mencionada reunión se trae a memoria que los justificativos
económicos para la reciente adquisición de una maquinaria importada
fueron, entre otros, el utilizarla al menos 1400 horas, conociéndose que
cada millar de qq. de A requiere 35 horas de trabajo de dicha
maquinaria, necesitándose 40 horas por cada millar de producto B.
6. Producción manifiesta que trabajando a plena capacidad y si se
dedicara sólo a producir el producto A, la planta podría producir hasta
80 miles de qq. Si produjere sólo el B, podrían hacer hasta 65 miles de
qq. Cualquier relación lineal de producción entre A y B que cayere
entre estos límites sería posible de obtenerla sin contratiempos.
7. Comercialización espera, -bajo las condiciones actuales de promoción,
porcentaje de cartera, antigüedad de vencimientos, devoluciones, etc.-
ventas máximas para A de 70 miles de qq., y 55 miles de qq. para B.
Las ventas mínimas previstas son 30 y 20 miles de qq. para A y para B
respectivamente.
La Solución
Al convertir en términos programables las posiciones de los ejecutivos de
la firma, nos encontramos con 11 restricciones matemáticas, las cuales
aparecen en el programa siguiente:
MAX 6.5 DOM + 7.5 EXP

SUBJECT TO:
1. Mantenimiento) EXP <= 40
2. Control Calidad) DOM <= 50
3. Capital Trabajo) 5.6 DOM+ 3.3 EXP <= 380
4. Personal Pro) 50 DOM+30 EXP >= 2500
5. Maquinaria) 35 DOM + 40 EXP >= 1400
6. Producción) DOM <= 80
7. Producción) EXP <= 65
8. Comercializ) DOM <= 70
9. Comercializ) EXP <= 55
10. Venta mínima) DOM >=30
11. Venta mínima) EXP >= 20
END
Al analizar este programa, encontramos 5 restricciones redundantes, aquellas

numeradas desde la 5 hasta la 9 inclusive, y la solución gráfica a este
problema aparece en la figura 42, de donde se obtiene que la combinación de
producción de 44.3 decenas de miles del producto para mercado local y 40
decenas de miles del producto e exportación originará la máxima contribución
posible con estos datos, la que asciende a 5.88 millones de dólares.
Interpretando la Solución
Esta aplicación expone mucha información que tiene que ver con los
métodos de trabajo y con el impacto que estos tienen en las capacidades
de operación, de generación de utilidades, y en análisis de los
desequilibrios organizacionales. Por ejemplo, la restricción 6 es
redundante porque nos dice que la capacidad de producir el artículo para
mercado local es de 80, mientras que la restricción 2 limita la producción a
50. Igual razonamiento nos es permitido aplicarlo en las posiciones de la
capacidad de producción del producto de exportación, de la capacidad de
operación de la maquinaria adquirida y de las condiciones excesivamente
atractivas –pero inalcanzables- de la capacidad de comercialización.

Figura 42. Programación Lineal. Solución Gráfica
Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen
limitaciones para mejorar los resultados de la organización:
Mantenimiento, que con el producto de exportación apenas puede permite
producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la
firma puede financiar.
Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de
producción del producto B, digamos hasta 50, la solución se desplazaría
hasta permitir una contribución de 6.25 millones, un incremento de $371
miles de dólares, contra un costo que jamás excederá al del beneficio.
Obsérvese que en esta nueva posición, la producción que optimiza
resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el
total incrementado de la producción de B.
Si hubiere algún planteamiento -interno o externo- para mejorar las
instalaciones en cualquier otra área, ellos deberán ser descartados, pues
todas las demás están sobredimensionadas.
Después de la Solución
Son muchas las maneras en las que se puede escudriñar esta aplicación a
fin de encontrar otras vías de mejoramiento de la organización. Algunas de
ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente capítulo.
21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo

Todo trabajo de Distribución de Planta, se sustenta en el diseño de los
puestos de trabajo que van a ser ubicados en la organización. Muy alejado
de lo que algunos mensajes sobre simplificados difunden en el medio, los
puestos de trabajo, si se espera que sean eficientes, no pueden ser
diseñados por decretos oficiales o pareceres individuales subjetivos, pues
entonces, para su creación, no se consideran capacidades de producción,
costos de operación, tamaño de la demanda, espacios para las esperas de
los usuarios o de los materiales en proceso, números de servidores por
estación de trabajo, balance de las estaciones de trabajo, y otros
elementos importantes y limitantes en cualquier operación.
En cambio, al recurrir a técnicas cuantitativas, los factores mencionados, y
muchos otros más, son considerados como parte de un sistema mayor, y
con ello se garantiza, dependiendo de las técnicas utilizadas, al menos,
eficiencia en el uso de los recursos. Entre los factores más importantes a
ingresar a cualquier modelo adecuado al diseño de puestos de trabajo, se
tiene la tasa de arribo de los usuarios a la estación servidora o ejecutora
del trabajo, el tiempo de duración del servicio, las distribuciones
probabilísticas que mejor describan tales eventos, limitaciones en el
tamaño de la capacidad de los ambientes de espera de los clientes o de
los materiales en tránsito.
La Teoría de Colas de Espera surge como herramienta de análisis, y los
modelos de Little, en sus definiciones para tiempos entre arribos y
servicios exponenciales, con 1 servidor, se expresan así:
λ
Factor de utilización del sistema: ρ =
μ
Probabilidad de que el sistema esté sin clientes: P( 0 ) = 1 − ρ
ρ
Número promedio de personas en el sistema: L =
1− ρ
L
Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema: W =
λ
Con estas expresiones podemos enfrentarnos a muchas situaciones
reales, como la representada en la figura 43, quedando la posibilidad de
consultar textos de investigación de operaciones para adquirir los
conocimientos que nos permitan resolver casos más complicados y que
son cotidianos.

Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital
Previa a la atención médica en la consulta externa en un hospital, los
usuarios, que ingresan a una sala de espera, son atendidos por una
asistente quien, además de evaluar inicialmente las condiciones generales
del paciente, requiere datos generales -principalmente socio económicos-
para decidir respecto a la posible exoneración de la obligatoriedad de pago
por parte del usuario. La dirección del hospital percibe insatisfacción por
parte de la asistente, quien se siente abrumada por el trabajo, y por parte
de los usuarios, quienes, en elevado número que excede a la capacidad
de la sala de espera, deben aguardar mucho tiempo sólo para pasar este
primer filtro.
Los servicios de un analista en métodos son requeridos, el cual determina,
por mediciones de tiempos, las siguientes dos condiciones: Arribos de
pacientes, con tasa de 7 por hora, Poisson; la prestación de este servicio
toma un promedio de 8 minutos por paciente, y producción promedio de
casi 8 pacientes por hora. Con estos datos, informa a la dirección, luego
de realizar sus cálculos, que el sistema tiene un nivel de utilización muy
alto, el 93.3 %, el número esperado de personas en el sistema es de 14, y
que el tiempo promedio que una persona invierte en esta área es de 2
horas.
La dirección pide al analista que rediseñe la estación de servicio, de
manera que se reduzcan tanto el número de personas en la sala como el
tiempo en la misma. El analista logra reducir el tiempo de servicio de la
SALIDA
Servidor
μ
ARRIBOS:
λ ESPERA: L, W
Figura 43. Elementos de Estación de Trabajo
auxiliar a 6 minutos por paciente, y con ello logra los resultados descritos
en la figura 44, una producción de 10 pacientes por hora, y reducción
sustancial de las incomodidades para los usuarios.
21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema?

Una línea de producción puede ser expresada como una serie de
estaciones de servicios, en las que cada estación recibe una demanda de
servicios que equivale a los servicios proporcionados en la estación previa.
Así, la producción de la línea será aquella de la última etapa o puesto de
trabajo.
Aquí cabe una reflexión importante, pues las conclusiones de la aplicación
de la administración científica son muy diferentes a las expresiones
comúnmente escuchadas aún entre profesionales. En efecto, se dice que
para balancear una línea de producción, a cada etapa o estación se le
debe facilitar la misma capacidad de servicio, con lo cual, se dice, se
mantiene regularidad en el sistema. Esto es falso.
Aseverar tal cosa significa desconocer el significado de “promedio” de un
evento, valor que muchas veces ni siquiera es factible, y que lo que
realmente indica es que, luego de varias repeticiones, los valores a
observarse serán, unas veces, superiores y otras, inferiores al promedio.
Una observación cuidadosa a los datos y a los resultados expuestos en la
figura 44 nos ayudará en este punto.
Fíjese que la solución dice que –a pesar de una tasa de arribo de 7 por
hora y de servicio de 10 pacientes por hora (equivalente a 6 minutos por

servicio)- existe cola de espera y tiempo de espera, superior al tiempo de
servicio. En corto, si llegan 7 por hora y atiendo a 10 por hora, ¿Por qué
hay esperas? Si a ello agregamos que el factor de utilización del sistema,
ρ=λ/μ es 70%, ¿Cómo es posible que se presenten colas?
La respuesta está en los conceptos de probabilidades, pues los modelos
de colas son probabilísticos, y como tal, es un hecho que para que no halla
cola, se debe dar la intersección de dos eventos: el evento A, que los
tiempos entre arribos sean siempre menores en número al promedio; este
evento se da en el 50% de los casos; y el evento B, que los tiempos de
servicio sean siempre menores al promedio; este evento también tiene
50% de probabilidades de ocurrir. Consecuentemente, las probabilidades
de que ambos eventos independientes ocurran son de apenas ¼, lo cual
nos indica que en el 75 % de los casos, las colas existirán cando se trate
de distribuciones simétricas. En las distribuciones exponenciales, este
valor es 2/9.
Por los vastos campos académicos involucrados, no cubrimos aquí estos
tópicos en detalle, pero recomendamos consultar textos en probabilidades,
estadísticas e investigación de operaciones 10 .
Para corroborar lo aseverado, hagamos un análisis comparativo a partir de
la solución mejorada obtenida en la aplicación 2: promedio de arribos: 7
por hora; promedio de servicios: 10. Si para el diseño de la estación
consideramos de importancia un límite en la fracción de clientes que al
arribar al sistema lo perciben ocupado (FB), las expectativas de demanda
variarán acordes con la percepción: Para un límite de 50% en FB, el
número de servidores será uno. Pero si el límite en FB fuere 10%, el
número de servidores será tres. La figura 45 resume los resultados de
correr el modelo LINGO/EZQUEUE/FAD con diferentes valores de FB.
La explicación está en a) Recordar la definición de promedios, b) Revisar
los procesos de nacimiento y muerte de Markov, c) Conocer los principios
de la simulación matemática, y d) Conocer el hecho que capacidad de
servicio no es equivalente a partidas o producción real.
21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada

Es una frase común, pero no de fácil aplicación cuando su aplicación
requiere objetividad para mejorar la posición competitiva de una
organización. Si existen n trabajadores para realizar m actividades, los
procesos cuantitativos indican que debemos medir la capacidad de
producción de cada uno de ellos ante los diferentes centros de trabajo
para los cuales demuestren aptitud. La palabra aptitud quiere decir
tiempos promedios de ejecución de las tareas.
Una vez más, debemos recurrir a la Investigación de Operaciones para
realizar el manejo de los datos y coordinarlos con los objetivos planteados
y lograr soluciones absolutamente objetivas. Veamos una aplicación.
10
“INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES, UN ENFOQUE PRÁCTICO”, Freddy Alfonso Duran, University of California,
Berkeley
Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta

El director de la sección de embalaje cuenta con tres trabajadores, Juan,
Pedro, y Luis, los cuales, ante 4 tareas diferentes han respondido con
tiempos observados diferentes para cada una de las tareas. Así, los
tiempos promedios de Juan para realizar las tareas en las estaciones
Mach 1, Mach 2, Mach y Mach 4 han sido 13, 16, 12 y 11 minutos. Pedro

también registra sus tiempos para cada una de las actividades, pero es
manifiestamente reacio a trabajar en la estación Mach 2. Los tiempos
individuales para la realización de las tareas aparecen en la parte superior
de la figura 46. Note un detalle importante: el valor 100 minutos de la tabla
ha sido ingresado para garantizar que la lógica del proceso jamás incluya
a Pedro realizando la tarea en Mach 2
El propósito es asignar cada trabajador a una tarea específica de manera
que el conjunto invierta la menor cantidad de tiempo posible. El proceso de
solución es llamado Húngaro, y es una variedad habilidosa del teorema del
transporte. La respuesta al problema planteado está identificado en las
partes resaltadas en la parte central de la misma figura, y nos dice que el
tiempo mínimo que se puede lograr es 29 minutos con la asignación
escogida: Juan trabajará en Mach 4, Pedro en Mach 3 y Luis en Mach 1.
21.6 Planificación Estratégica

Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias
La dirección del hospital Prime Health debe determinar las metas
operativas que cada una de sus cuatro divisiones debe aspirar a cumplir
en el siguiente ejercicio anual a fin de obtener resultados técnicos y
económicos que satisfagan a sus accionistas y a los directores principales.
Las cuatro divisiones mayores son: Cirugía, Diagnóstico por Imagen,
Pediatría y Hospitalización en Ginecología y Obstetricia. Cada área o
división, al exponer sus planes de acción y sus presupuestos
correspondientes, presenta sus peculiaridades que dificultan la labor de
planificación colectiva y de coordinación por objetivos. Los resúmenes
correspondientes a cada división se presentan a continuación. Debemos
indicar que las cifras aquí expresadas son el resultado de un delicado
proceso de medición de tiempos y de utilización de otros recursos.
Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de
métodos, recurriendo a la Investigación de Operaciones, quiere desarrollar
un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las áreas
en las que se justificarían trabajos de rediseño para mejorar la capacidad
de operación.
Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de
métodos, recurriendo a la Investigación de Operaciones, quiere desarrollar
un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las áreas
en las que se justificarían trabajos de rediseño para mejorar la capacidad
de operación.
1. Cirugía: Esta área ha logrado un marcado desarrollo en los últimos
tiempos. La proyección estadística de su historia permite prever la
realización total de no más de 2500 cirugías en el año siguiente. La
experiencia indica que cada cirugía demanda 3 días-cama y que
las cirugías se presentan a lo largo de 240 días del año de
conformidad con la distribución de Poisson con un promedio diario
de 10.4
2. La administración estima que contará con una dotación mensual
promedio de $20,000 para cubrir principalmente los gastos de
medicamentos de toda la institución, y esta sección demandará un
promedio de $30 por cirugía (costo variable). Los costos fijos llegan
a los $150,000 y la contribución por cirugía asciende a $30.
Figura 46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima

Duración Total
Diagnóstico por Imagen: Al año, los costos fijos de este departamento

ascienden a $ 50,000. El punto de equilibrio para este departamento se

alcanza con 4,250 pacientes atendidos, punto que debe ser alcanzado,
pero no se puede atender a más de 5,000 pacientes en el año. La
contribución dentro del rango establecido asciende a $2 por prueba típica
Pediatría: La consulta externa de esta sección tiene asignada una
superficie de 100m2 para su funcionamiento. Mil ochocientos pacientes son
atendidos cada año, y se espera incrementar esta cantidad en 20%, a
pesar de que hay frecuentes quejas por el espacio disponible para atender
los 240 días al año, durante 8 horas cada día. Note que 1800 pacientes en
240 días al año, de 8 horas cada día arroja un promedio de 1 paciente por
hora. La contribución a utilidades y costos que se logra con cada paciente
promedio en esta sección es negativa, -$0.30. Sin embargo, no se espera
cerrar la atención de esta sección, y, por lo contrario, la meta es atender al
menos a 1800 pacientes. Los costos fijos llegan a los $6,000.0 anuales, y
los variables a $0.13 por consulta
Hospitalización en Ginecología y Obstetricia. Aquí se espera atender al
menos 1000 pacientes, pero no más de 2000. El personal no-médico
asignado a esta sección es de 22 personas divididos en tres turnos, que
en 365 días del año representan (18personas*8horas*365días al año)(1-
30% suplementos) = 43,800 horas. La dedicación promedio que este
personal realiza por paciente hospitalizado en esta división es de 20 horas,
y la dirección se pregunta si habría algún tiempo de este personal como
para asignarlo a otras tareas propias de la institución. La contribución que
se obtiene por paciente hospitalizado en esta área es de $20, y los costos
fijos pertinentes alcanzan los $80,000.
Como gerente de esta institución, se requiere de usted que elabore el plan
estratégico de operaciones, indicando, numéricamente, los resultados que
debieran esperarse: cantidades de servicios por área, utilidades o
pérdidas, necesidades de efectivo por área.
Para resolver el problema, incluya las siguientes consideraciones:
3. Caja para Gastos Menores: De la dotación mensual de $20,000,
Cirugías requerirá $30 por intervención; la división de Diagnósticos
por Imagen requerirá $5 por paciente, mientras que Pediatría y
Hospitalización demandarán $1.5 y $40 respectivamente por
paciente registrado.
4. Superficie: Excluyendo los 100 m2 de Pediatría, el Hospital cuenta
con 2,400 m2 de superficie construida para realizar sus
operaciones. Por su experiencia, se ha determinado que la relación
entre metro cuadrado de construcción hospitalaria y paciente de
cada una de las divisiones es de 30.0 m2 por cirugía: 5 m2 por
paciente en imagen, 14 m2 por paciente en pediatría y 20m2 por
cada hospitalización. El Hospital desea mantener estas relaciones,
y considera factible el financiamiento con el 25% de pago inicial, de
cualquier aumento en la construcción hospitalaria, siempre que los
asesores de Gerencia así lo indiquen a) al especificar, como parte
de la Solución Optima, las necesidades en metros cuadrados y b)
al mostrar, como parte de la solución, una contribución que genere
utilidades tales que permitan asignar $500 por cada metro
cuadrado de construcción adicional, pues este valor es el 25% de
los $2,000. que cada metro de construcción tiene como costo.
Se pide ahora responder puntualmente a las preguntas especificadas e
indica, además, si se debe o no ampliar el hospital, y si su respuesta fuere
afirmativa, especificar en cuántos metros cuadrados, y si habría suficiente
dinero para cubrir el 25% del costo de la construcción, porcentaje que
deberá ser financiado con las utilidades resultantes.
La Solución
Para resolver este problema hemos elaborado el modelo representado en
la figura 47. La solución, al responder a todas las interrogantes, lo hace
con valores óptimos, es decir, bajo las condiciones dadas, no existe
posibilidad de mejorar el objetivo final, la contribución total de $128,260.0
anuales, los cuales tendrán un primer destino, cual es el de cubrir los
costos fijos acumulados, los cuales ascienden a $286,000.0; la operación,
por tanto, aun arroja pérdidas.
Las cifras finales también indican que Hospitalización es el área que
mantiene capacidad ociosa, pero que no puede ser aprovechada debido a
la restricción en el número de personal no-médico disponible. Ello indica el
área en la cual se debe concentrar esfuerzos de análisis y de rediseño a
fin de incrementar –no su disponibilidad en cantidad- sino la asignación de
tiempo a las actividades, tratando de reducir las 20 horas que dedican a
cada hospitalizado.
En cuanto al capital en efectivo necesario para cubrir los gastos menores
de todas las áreas, especialmente medicamentos, apenas llega a los
$15,811.0 mensuales; Por otro lado, la superficie realmente utilizada
durante el desarrollo de este programa llega a 1,423 m2, cifra menor a la
construida, y en mucho, por lo que no se justifica construcción alguna.
Cirugía justifica también el ser sometido a un proceso de análisis detallado
a fin de aumentar su capacidad de servicios.
Mayores detalles sobre cada una de las inquietudes podrán ser elaborados
por el lector al desarrollar las preguntas pertinentes en los ejercicios al final
del capítulo.
21.7 Balance de la Línea de Producción

Ya hemos expuesto el impacto que los promedios y las probabilidades
ejercen en el diseño de una estación de trabajo. Al hablar de una línea de
producción, es decir, del conjunto de estaciones de trabajo, un caso
especialmente atractivo está constituido por el de estaciones o puestos de
trabajo en serie. Entre otras razones, la presencia de interrupciones por
daños, o por servicios o necesidades especiales, revisiones esporádicas,
fallas en los materiales, clientes que reniegan, que se retiran, clientes con
privilegios, y otras más, proporcionan, al diseño de líneas de servicio o de
producción en serie, peculiaridades de interés aunque también le agregan
un alto grado de dificultad para su tratamiento.
Escapa al propósito de esta obra cubrir aspectos como los mencionados,
pero pueden ser consultados en diferentes obras de Investigación de
Operaciones, y Métodos Cuantitativos en general.

Sin embargo, y para apreciar las complejidades de este tópico,
consideremos una línea de producción con datos parecidos a aquellos de
la aplicación 2. Pero ahora agreguemos la condición de mantener 3
servidores en línea, con la particularidad de que los tiempos promedios
para proporcionar servicios por parte de cada uno de los tres servidores,
son iguales. Por tanto, tenemos λ=7 clientes arribando en promedio por
hora, y μ=7.5 clientes servidos en promedio por hora en cada una de las
tres estaciones sucesivas.
Si la aseveración de balancear la línea significare “proporcionar, a cada una
de las fases de servicio, capacidad similar, cualquiera que sea su número, a
la capacidad demandada por la afluencia de los clientes al sistema”, no
debiéramos tener colas de espera, y la producción a lograrse sería
determinada por la demanda totalmente satisfecha.
Con esta información podemos diseñar un modelo muy sencillo para
correrlo en cualquier programa de simulación matemática disponible.
Nosotros hemos utilizado FlexSim y los resultados del mismo aparecen en
la figura 48. Nótese que a pesar de que la tasa promedio de servicios es
mayor que la tasa promedio demandada por los clientes, existen colas; y
éstas, dependiendo de la naturaleza del usuario –persona, materiales en
proceso- y de su importancia para la supervivencia del sistema –sistema
de servicio pagado, sistema de servicio público, materiales caros,
materiales voluminosos- tendrán diferentes mensajes para la gerencia, la
que deberá actuar tomando decisiones que afecten al sistema.
Entre las decisiones a tomar están el nivel deseado de servicio, el monto
de las inversiones para proporcionar cobijo a las colas, el costo de
financiamiento de los materiales en proceso, los programas de promoción
para la venta de servicios, y, finalmente, la necesidad de disminuir las
tasas de servicios; todo ello tendrá siempre en mente el mejoramiento de
la posición competitiva de la organización.
Por tanto, para reducir las colas, la capacidad de servicio de cada una de
las etapas de una línea de producción debe ser mayor a la
inmediatamente anterior, y su verdadero equilibrio se obtiene por
simulación matemática, tratando varios valores de las referidas tasas hasta
obtener los resultados aceptables para la organización, tanto desde el
punto de vista operacional como del económico. El balance de la línea, por
tanto, antes que similitud entre las tasas, busca balance entre costos y
objetivos de la organización. Son conceptos que corresponden a
ecuaciones de balance de procesos Markovianos.
21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales

El alcance en las aplicaciones de las técnicas de Métodos es realmente
inacabable. Cualquiera que sea el esquema de diseño y de evaluación de
un sistema operacional, siempre habrá de recurrirse a las preguntas
relacionadas con los costos, los rendimientos, los recursos, los objetivos. Y
ellas, al ser respondidas de manera cuantitativa, deberán basarse en
modelos cuyas estadísticas o valores se habrán originado en las maneras
de ejecutar las tareas y de medir la productividad de las mismas.
Volvemos a hablar de métodos de trabajo.
Las grandes empresas multinacionales, al tomar decisiones relacionadas
con la ubicación, tamaño y capacidad de sus unidades productivas,
estructuran sus modelos con parámetros técnicamente especificados, y de
conformidad con los requerimientos de los modelos a utilizarse en sus
procesos administrativos y operacionales. Una actividad cada vez más
común hoy en día es la de implantar unidades de servicios en economías
en desarrollo para tomar ventaja de los bajos costos de personal vigentes
en tales países. Para llegar a las decisiones finales, deben diseñar
métodos alternativos, compararlos, y si se obtiene factibilidad en la
operación, se buscará la optimización de los resultados. Veamos una
aplicación.

Tres Estaciones en Línea
Flexsim Standard Report
Tasa de Arribos: 7 por hora.
Tasa de Servicios: 7.5 por hora, para cada estación de trabajo
Tiempo simulación: 486.6296
Balance de Línea de Producción.
Objeto Residentes L Input Producción W
Arribos 0 1 0 68 0
Cola 1 7 3.52 68 61 24.67
MACHINE 1 1 0.96 61 60 7.67
Cola 2 0 1.87 60 60 14.87
MACHINE 2 0 0.91 60 60 7.28
Cola 3 7 1.18 60 53 9.08
MACHINE 3 1 0.860759 53 52 7.85
16 10.30 68 52 71.41
Residentes
Graficación de Resultados de la Simulación. L
Input
70 Producción
W
60
50
Cantidad
40
30
20
10
0
Arribos Cola 1 MACHINE Cola 2 MACHINE Cola 3 MACHINE
1 2 3
Concepto
Figura 48. Resultados de la Simulación Matemática

para 3 Servidores en Línea
Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a Países

El Banco Five Continents Inc. tiene un centro de costos cada vez más
utilizado por sus clientes: el Centro de Servicios al Cliente. Los costos son
crecientes, y sus ejecutivos esperan encontrar suficientes justificativos de
rendimientos al evaluar las posibilidades de invertir en países en vías de
desarrollo para que acunen unidades de servicios que se basen en la
telefonía, banda ancha e información a través de Internet.
Su departamento de métodos ha diseñado equipos de trabajo –todos con
idénticos costos- pero con diferentes capacidades de servicios; y en tales
programas ha considerado la capacitación del personal en procedimientos
bancarios, la disponibilidad de personal bilingüe (en Inglés es un requisito),
la reacción de sus clientes de habla inglesa ante los acentos de los nativos
de cada uno de los países considerados, los tiempos que dedicarían
dichas personas a la prestación de los servicios, los costos de personal y
otros rubros, para 5 grupos de diferentes capacidades que operarían en
Ecuador, Malasia e India.
La tabla 12 contiene información proporcionada por los profesionales
encargados del diseño de este programa. Cada equipo tiene el mismo
costo de operación total, si bien las capacidades de atención son
diferentes. Esta condición convierte al costo de operación en un elemento
irrelevante.
Llamadas (1000) a Lograrse con Asignación
Número de Brigadas Ecuador Malasia India

0 0 0 0
1 45 20 50
2 70 45 70
3 90 75 80
4 105 110 100
5 120 150 130
Tabla 12. Rendimientos según Asignación
La lectura e interpretación de tales valores es la siguiente: Si, por ejemplo,

se asignare 1 equipo para que trabaje en Ecuador, se podrían atender 50
miles de llamadas por mes. Pero si uno de los equipos se asignare a
Malasia, la cifra esperada de llamadas atendidas sería de 35 miles, y de
55 miles si el país elegido fuere la India. Ahora, si asignare 3 equipos a
Ecuador, los servicios esperados ascienden a 85 mil. La misma asignación
para Malasia e India producirá 75 y 65 miles de atenciones
respectivamente.
La gerencia quiere determinar el número de equipos a contratar en cada
uno de los países, sabiendo que el total de equipos en operación no debe
pasar de 5, y que se desea obtener el máximo nivel de llamadas posibles.
La Solución
Es evidente que el número de combinaciones a considerar es muy
elevado, y que, consecuentemente, la búsqueda de la solución no es un
proceso sencillo. Una vez más, con datos metódicamente estructurados,
debemos recurrir a la Investigación de Operaciones, específicamente a la
Programación Dinámica, para que nos ayude a obtener la solución.
Puesto que cubrir el proceso escapa a los objetivos de esta obra, sólo
expondremos la formulación matemática, las tablas con las iteraciones
correspondientes, y la solución final. Con las definiciones propias de la
Programación Dinámica (DP), el modelo pertinente es:

3
f n ( S , x n ) = Prn ( x n ) + Máximo ∑ Pri ( xi )
i = n +1
Sujeto :
3
∑ xi = S
i =n
Y consecuentemente, la relación recursiva que enlaza las etapas del

programa es:
f n ( S , xn ) = Prn ( xn ) + f n*+1 ( S − xn )
La figura 49 expone las iteraciones realizadas dentro de los

procedimientos de la Programación Dinámica, y nos muestra la solución
que optimiza los resultados para la empresa. La solución dice que 1
equipo debe instalarse en Ecuador, 3 en Malasia y 1 en la India,
asignación que producirá 170 miles de servicios por mes.
21.9 Costos y Tasas de Producción

Al operar una unidad productora, nuestra producción potencial está
limitada a lo que se pueda extraer de tal unidad. Salvo que la unidad sea
automatizada, la producción a lograrse dependerá de la producción
lograda por el recurso humano. En los países desarrollados, los ingresos
del personal dependen de la producción individual. En los países en
desarrollo, la globalización impone, cada vez más, esta condición: la
productividad del recurso humano debe ser incrementada para mejorar la
competitividad de las organizaciones. Y dependiendo de cuánto se
produzca, se afectará al costo unitario de producción. Sobreentendiendo
que aumentar la producción no significa necesariamente bajar los costos
unitarios, nuestro problema consiste en determinar el nivel o tasa de
producción que signifique operar al mínimo costo.
Conociendo que existen Costos Fijos (los no influenciados por el nivel de
producción) y Costos Variables o directos (los que varían con la tasa de
producción), se conoce también que la producción a costos constantes no
puede ser expandida indefinidamente. Con sólo estos dos conceptos en
mente, podemos analizar la figura 50, la cual describe la operación
económica de una organización con sus componentes de costos descritos.
La tabla es el resultado de las siguientes consideraciones operacionales:
El Costo Fijo Total tendrá que ser recuperado con la contribución
resultante de la colocación de tantas unidades cuantas se
produzcan.
El costo variable unitario es fijo por rangos de producción, pues a
mayores niveles de operación se incurrirá en mayores ineficiencias
de ingeniería tales como trabajos suplementarios por consultas o
instrucciones, tiempos improductivos por las dificultades de
supervisión y/o de asignación y recepción de tareas, y así por el
estilo.
Si llamamos AC al costo promedio de producción, y MC al costo marginal o

de producir una unidad más en la organización, veremos en las gráficas de
la figura 50 la gran sensibilidad que existe en las curvas resultantes ante
cambios en los parámetros definidos en las columnas. La selección del
nivel de producción que maximice utilidades dependerá de conocer el
comportamiento de los precios en el mercado específico: Si la producción
de la empresa no afecta a los niveles de precios, el nivel de producción
corresponderá al punto en el que MC=precio, siempre que la curva AC esté
ascendiendo.
Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico

Gran parte de los costos de operación de una organización manufacturera
provienen de sus costos variables, los cuales básicamente están
constituidos por personal, materiales y maquinaria y equipo. Las cifras de
las operaciones de años recientes de Dry Food Inc., actualizadas, han
desembocado en la determinación de diferentes niveles de producción,
niveles asociados con sus costos respectivos, y que se presentan en la
parte superior de la figura 50. ¿Cuál es el nivel de producción que debiera

constituirse en el objetivo de la firma para aspirar a lograr utilidades
máximas?
Aplicando las definiciones de Costo Promedio y Costo Marginal (el de
producir una unidad adicional desde cualquier nivel operacional), se
obtienen las cifras que complementan la referida porción de la figura 50.
La graficación de los Costos Totales contra los niveles de producción
correspondientes nos permite observar la gráfica central de la mencionada
figura.
La graficación de los Costos Promedios y de los Costos Marginales contra
los respectivos niveles de producción aparece en la porción inferior, y es
allí en donde encontramos la solución al problema planteado.
Así, si el precio fuere $13, la meta de producción deberá ser 15000
unidades, con lo que el costo promedio será $6. Si el precio fuere $20, la
producción deberá ser 16500. Esto se verifica en el panel inferior de la
figura 50. Además, esta es la posición más probable, a menos que la
organización sea monopólica, posición que, en economías globalizadas,
está llamada a desaparecer.
Pero si la producción de la organización afectare los precios en la
sociedad, deberá determinarse la función de demanda y graficarla sobre el
panel que contiene la función de costo total, y la producción a lograrse
será aquella que corresponda al punto en donde la diferencia entre las
curvas referidas sea máxima. Esta sería la posición de un productor
monopólico u oligopólico, cuya producción es lo suficientemente fuerte
como para afectar al mercado al que esté destinada su producción.
Como vemos, mejorar la competitividad de las organizaciones no es tarea
fácil. Y pesar de lo que se comente en medios políticos, empresariales o
gremiales, el panorama ante la globalización depende, principalmente, de
las medidas que se tomen para lograr que el factor humano –el único de
los factores de costos sujetos a cambios drásticos- mejore sus niveles
específicos de productividad. Ello es alcanzable sin pensar en la
explotación del individuo y sin acudir al proteccionismo estatal, pues la
globalización tiene estos dos puntos previamente citados como fuerte
argumento para emerger con la fuerza con la que lo hace en el mundo.
21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio

La definición más simple de un tratado de comercio es de un convenio por
el cual una de las partes se compromete a entregar una producción de
acuerdo sus capacidades y la otra a adquirirla en determinadas
condiciones de precios.
Los principios de racionalidad en el comportamiento humano nos dicen
que el consumidor quisiera tener siempre su disposición la mayor cantidad
de artículos para su consumo ofertados también por diferentes
productores. Por otro lado, es el deseo de un productor racional, el
convertirse en el único proveedor de un bien o servicio específico; ello
significaría ventajas no eléctricas para el productor, pues al no tener
competidores, podría imponer su producción en las condiciones que mejor
le parezca
Planeamiento Estratégico: Optimización de Operaciones
Q Miles de
TC Miles de $ Q AC TC MC
Toneladas
1 20 1 20 18.6 14.5
3 40 3 13.3 40.7 7.8
6 50 6 8.3 54.2 1.9
10 65 10 6.5 58.6 1.4
15 90 15 6.0 91.5 13.0
17 125 17 7.4 127.2 21.5
20 220 20 11.0 218.4 38.1
Análisis Costos
240
220
TC = 0.0909x3 - 2.2136x2 + 18.722x + 2.0235
200
180
160
Costos Totales
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Producción
Costos Promedios y Marginales

45
MC = 0.27x2 - 4.428x + 18.7
40
35
Costo Unitario
30
25
AC = 0.1082x2 - 2.6703x + 21.446
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Producción Q en miles
Costo Promedio Costo Marginal Poly. (Costo Marginal)
Figura 50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones
Cuando tratado de comercio se torna en internacional y en bilateral, se

hace referencia a una serie de condicionamientos por los cuales su

aplicación se torna algo más complicada. La razón es la aparición en
escena de un nuevo elemento es cuál es el del poderío económico de las
empresas
Al negociarse un tratado de comercio internacional, las sociedades
consumidoras (la gran mayoría de la población) tienen un poder de
negociación casi imperceptible. Los productores (la gran minoría de la
población), por otro lado, tiene grandes posibilidades de lograr el que los
representantes de sus gobiernos se constituyan en sus mejores aliados
para negociar tales tratados, llegándose inclusive a la aspiración racional
de conseguir, de los representantes de los gobiernos, la instauración de
barreras y tarifas que protejan a sus productos o servicios de la
competencia que otros productores más eficientes podrían ejercer en su
área de influencia. Este es un peligro potencial real que ha dado lugar a
que el mundo vea estos tratados como un mecanismo de explotación de
uno países por otros
Los países desarrollados, en un intento por proteger a la sociedad
controlando a los productores de la consecución de esta aspiración, han
creado una fuerte legislación que castiga severamente a quienes obtengan
beneficios económicos perjudicando a la sociedad en la que se
desenvuelven. Los países en vías de desarrollo, sin embargo, carecen de
legislación apropiada que proteja a los consumidores. De aquí la gran
influencia que los pocos productores pueden llegar a ejercer ante los
oficiales de sus gobiernos para proteger las condiciones de privilegio y de
exclusividad en las que se desenvuelven
Dos definiciones son importantes para una comprensión apropiada de la
aplicación que veremos a continuación, la misma que fue desarrollada
durante el ejercicio de asesorías a niveles de gobiernos. La primera es la
de la ventaja absoluta. Cuando un país es capaz de producir un artículo o
un servicio en mejores condiciones de costos al comparárselo con lo que
hace otro país, el primero tiene una ventaja absoluta.
Asumamos que Ecuador produce camarones a un costo que es la mitad
de lo que le cuesta producirlo a España; igualmente asumamos que
España produce fertilizantes a un costo 40% más bajo que lo que logra
Ecuador. Si Ecuador y España no celebraren un convenio binacional, los
habitantes de Ecuador tendrían que comprar un fertilizante más caro de lo
que cuesta al ciudadano español, y este tendría que pagar en exceso por
el camarón que deseare consumir. Ecuador tiene la ventaja comparativa en
el campo de los camarones; España la tiene en la producción de
fertilizantes.
Por tanto, los ciudadanos de ambos países estarían mejor servidos si cada
país dedicare o concentrare sus recursos en la producción de aquello en lo
que es mejor que el otro, pues tendrían a su disposición para consumo
aquellos artículos cuya fabricación es más barata en cada uno de los
países relacionados. Esto nos lleva de vuelta a los métodos de trabajo.
Evidentemente, los tratados de comercio internacional basados en las
leyes de la ventaja comparativa significan ventajas para el consumidor
final, e imponen en los productores el mantenimiento de una fuerte
posición competitiva, eficiente, y actualizada, so pena de perder los
mercados por los cuales han hecho tanto esfuerzo para conseguirlos.
Huelga hablar de la actitud de los productores cuando a través de barreras
y tarifas mantienen posiciones de exclusividad y mercados totalmente
cautivos. En estos casos, la sociedad no tiene alternativa
Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio

El recurso o factor de producción más abundante en los países
latinoamericanos es la mano de obra. El recurso más caro está constituido
por maquinarias y equipos. Consecuentemente, cualquier tratado de
comercio diseñado en el marco de las leyes de la ventaja comparativa
para el factor mano de obra será de indudable beneficio para los
suscriptores de mismo.
Tal sería el caso por ejemplo si es que Venezuela, Colombia, Ecuador y
Perú suscribieren un tratado de comercio que permita a cada país el
lanzamiento del mejor programa de cultivo y producción de trigo, centeno y
avena conjuntamente con la importación necesaria a fin de satisfacer las
demandas de los referidos productos en cada uno de los países
involucrados. El costo a minimizarse es el de la mano de obra. La tabla 3
presenta la información básica y necesaria para formular éste problema
(todas las cifras se expresan en miles). Debemos aclarar que todas las
cifras son supuestas, y tienen finalidad exclusivamente didáctica.
Acres Disponibles
País
(1000)
Venezuela 60
Colombia 30
Ecuador 15
Perú 55
Total 160
Acres Necesarios
Producto
(1000)
Trigo 25
Centeno 30
Avena 20
Total 75
Costos de mano de obra por acre y por cultivo

País Trigo Centeno avena
Venezuela 16 22 24
Colombia 11 20 26
Ecuador 9 18 22
Perú 10 24 16
Tabla 13. Demandas, Disponibilidades y Costos por País
La solución a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a)
Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de
$55’000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de

$300’000,000.00; b) Ecuador debiera dedicar 15 mil acres al cultivo del
centeno con un costo de $270 millones; c) Perú, por su parte, dedicaría 20
mil acres al trigo y extensión similar a la avena, con un costo combinado
de $520 millones. Venezuela debiera importar de los otros países sus
necesidades a costos más bajos que los que asumiría si se dedicare a
producirlas.
Las facilidades para cambiar los parámetros del modelo y obtener otros
resultados acordes con los cambios, son evidentes con un programa como
el planteado; igual cosa ocurre con la negociación: surgirían muchos
problemas por las posibles posiciones del país que quedare excluido del
programa.
21.11 Resumen
El capítulo ha hecho énfasis en la utilización de los factores resultantes de
la medición de tiempos de ejecución de tareas, independientemente de la
naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y
finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si
no son aplicados en forma efectiva. El primer nivel de aplicación de tales
tiempos está dado por la disminución en los tiempos totales de realización
de las actividades. Este es un nivel que, al ejecutarlo, permite alcanzar
niveles de productividad muy mejorados; es el mejoramiento del método
en sí, o la reducción del ciclo de operación.
Sin embargo, existe un campo de la administración empresarial en el cual
los tiempos standard tienen un impacto espectacular aunque difícil de
comprender para quienes no hayan profundizado en el campo de los
modelos cuantitativos. Los modelos de Investigación de Operaciones no
producirían resultados factibles si los tiempos –los parámetros con los
cuales se describen tales modelos- carecieren de precisión estadística.
Teoría de Colas, Programación Lineal, Modelos de Transporte, Modelos
de Asignación, Programación Dinámica, Análisis Económico son, entre
otras, algunas de las herramientas de la Administración Científica que han
sido cubiertas con aplicaciones específicas en este capítulo.
21.12 Ejercicios
Una vez resuelto el problema de la aplicación 1, cada departamento vuelve a
las reuniones con nuevas piezas de información. Son datos nuevos en valores
y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemáticamente optimo con un juego
de datos no necesariamente continúe siéndolo luego con nueva información.
1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que
se lograría eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el
artículo B. Con él se lograría duplicar la capacidad de producción de B.
Las inversiones necesarias serían relativamente insignificantes, y ya
cuentan con la aceptación de Financiero. ¿Cuál debe ser la posición
del asesor?
2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales,
automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendría
más fácilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se
duplicaría. Las inversiones también serían bajas y financiero está
entusiasmado con la idea. ¿Qué recomienda Usted?
Finalmente, defina en forma objetiva:
3. ¿Cuántos trabajadores eventuales en mantenimiento deberían ser
contratados si la jornada de trabajo fuere de sólo 40 horas?
4. ¿Cuántas horas trabajará la maquinaria nueva importada?
5. ¿Cuál sería la cifra tope a invertir en capacitación de personal?
6. ¿Eliminaría usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales?
¿Por que?
7. ¿Con cuáles departamentos concluiría usted los toques finales a su
solución? ¿Por qué?
8. ¿Qué efecto tendría en la solución obtenida la variación de 6.5 a 5.8 en
la contribución marginal del producto doméstico, manteniéndose
constante aquella del café de exportación?

9. ¿Qué ocurriría si la contribución del producto de exportación cambiara
de 7.5 a 8.5 manteniéndose constante la otra contribución?
10. En la aplicación 2, ¿Cómo explica que el nivel de utilización del
sistema baja de 93 a 70%, y sin embargo, la producción aumenta?
11. El hecho de que la residencia promedio del usuario disminuya a 1/3 de
hora y la longitud promedio de la cola se reduzca a entre 2 y 3
personas ¿podría traducirse en algún beneficio material para la
organización?
12. Enumere algunos de estos beneficios, si es que los hubiere
13. ¿La aplicación 2 sugiere que a medida que a mayores indicadores de
aprovechamiento de las instalaciones productivas corresponden colas
de espera mayores?
14. Explique la respuesta anterior
15. ¿Sugiere la aplicación 2 que a mayor aprovechamiento de las
instalaciones productivas corresponde mayor capacidad de las áreas
de espera?
16. Determine la relación matemática entre FB y NS de la figura 45
Refiérase a la aplicación 4, y en forma cuantificada, utilizando los valores de la
figura 47 responda las siguientes preguntas:
17. ¿Cómo se obtuvo este promedio?
18. ¿Cuántas camas se requieren para atender a esta división?
19. Si se adoptare un coeficiente de seguridad de 1.5, el número de camas
deberá ser 47, instaladas y disponibles para cirugía. ¿Cuál es el
coeficiente que relaciona camas con cirugía de tal manera que, al
conocerse el número de cirugías a realizarse en el año, se pueda
determinar el número de camas correspondientes?
20. ¿Cuál es la función de costos del área de cirugía?
21. ¿Cuál es el precio promedio de una cirugía?
22. Cantidades de atenciones que debieran ser alcanzadas por área.
23. La utilidad o pérdida que generará cada departamento
24. Los requerimientos mensuales de efectivo por cada división
25. Las utilidades totales que llegarán a disponibilidad de los accionistas
de la organización
26. ¿Qué significado tiene la respuesta anterior?
27. ¿Cuál es el factor de utilización del sistema descrito en la figura 48?
28. ¿Cuál es la tasa de producción del sistema de la figura 48?
29. ¿Cuál es el tiempo promedio de espera de un cliente en el sistema de
la pregunta anterior?
30. Si los datos de rendimiento por unidad de tiempo presentados en la
tabla 12 se modificaren para el trabajador ecuatoriano, ¿Podrían o
deberían asignarse más grupos de trabajo al Ecuador?
31. Si aplicando análisis de métodos de trabajo se mejoraren las tasas de
rendimiento de los trabajadores malasios e hindúes de la tabla 12, ¿Se
podría esperar que se mantengan los resultados de la figura 49?
32. Razone la respuesta anterior.
33. Si el precio fuere fijo en $25, ¿podría la empresa de la figura 50 aspirar
a producir más del nivel actual, llegar a 20 miles de toneladas y
mejorar las utilidades?
34. Explique la respuesta a la pregunta anterior.
35. ¿Cuánto debiere producirse para maximizar utilidades si el precio se
fijare en $25 en el sistema de la figura 50?
36. Refiérase a la aplicación 7. Al excluirse a Colombia del programa de
producción en el tratado de comercio, ¿Qué gestiones debiera realizar
ante las autoridades del tratado a fin de reabrirse la posibilidad de ser
considerado país productor?
37. Internamente, ¿Cuál debiera ser la preocupación de Colombia para
mantener abierta la posibilidad de ser considerado productor en el
tratado de comercio?
38. Los países con cuotas de producción asignadas ¿Podrían descuidar
sus indicadores de productividad?
39. ¿Por qué?
40. Mientras dure el convenio, ¿Cuál sería una adecuada descripción de
las condiciones de los consumidores de los países involucrados en el
tratado?

Apéndice A. Distribución Normal Standard
Apéndice B. Distribución t-Student

Valores Críticos de t para grados de Libertad y Áreas bajo la Curva Especificados
Grados de
Libertad
Áreas en la Porción Sombreada bajo la Distribución t de Student
df .01 .05 .025 .01 .005 .001

1 3.078 6.314 12.706 31.821 63.657 318.309
2 1.886 2.920 4.303 6.965 9.925 22.327
3 1.638 2.353 3.182 4.541 5.841 10.215
4 1.533 2.132 2.776 3.747 4.604 7.173
5 1.476 2.015 2.571 3.365 4.032 5.893
6 1.440 1.943 2.447 3.143 3.707 5.208
7 1.415 1.895 2.365 2.998 3.499 4.785
8 1.397 1.860 2.306 2.896 3.355 4.501
9 1.385 1.833 2.262 2.821 3.250 4.297
10 1.372 1.812 2.228 2.761 3.169 4.144
11 1.363 1.796 2.201 2.718 3.106 4.025
12 1.356 1.782 2.179 2.681 3.055 3.930
13 1.350 1.771 2.160 2.650 3.012 3.852
14 1.345 1.761 2.145 2.624 2.977 3.787
15 1.341 1.753 2.131 2.602 2.947 3.733
16 1.337 1.746 2.120 2.583 2.921 3.686
17 1.333 1.740 2.110 2.567 2.898 3.646
18 1.330 1.734 2.101 2.552 2.878 3.610
19 1.328 1.729 2.093 2.539 2.861 3.579
20 1.325 1.725 2.086 2.528 2.845 3.552
21 1.323 1.721 2.080 2.518 2.831 3.527
22 1.321 1.717 2.074 2.508 2.819 3.505
23 1.319 1.714 2.069 2.500 2.807 3.485
24 1.318 1.711 2.064 2.492 2.797 3.467
25 1.316 1.708 2.060 2.485 2.787 3.450
26 1.315 1.706 2.056 2.479 2.779 3.435
27 1.314 1.703 2.052 2.473 2.771 3.421
28 1.313 1.701 2.048 2.467 2.763 3.408
29 1.311 1.699 2.015 2.462 2.756 3.396
30 1.310 1.697 2.042 2.457 2.750 3.385

Solucionario
Capítulo 1
1. Estudios de métodos.
2. Mayor.
3. Mayores; incrementarse poco a poco.
4. Frecuentes, sin importar la duración.
5. Menores.
6. Diferente.
7. Garantiza.
8. Características es a conjunto.
Capítulo 2
1. Encontrar el momento adecuado para contactar a cliente potencial,

utilizar la lista de precios y mostrar las bondades del producto de
interés.
2. El jefe de almacén: asegurarse que los potenciales clientes tengan
acceso a los artículos en venta, que los vendedores estén prestos para
atender placenteramente a los clientes, que las ventas realizadas
guarden armonía con los programas de ventas. Para el guardalmacén:
que las existencias sen suficientes para atender la demanda, que las
entregas o despacho se realicen a tiempo, que los procedimientos de
salida de los artículos sean seguros pero no engorrosos.
3. Jefe de taller: que todos los trabajadores tengan tareas
específicamente asignadas, que ningún trabajador tenga trabajos
pendientes acumulados, que los tiempos invertidos en la realización de
las tareas no sean anormalmente altos. Para un operador: realizar las
tares de acuerdo con los tiempos esperados, informar anomalías que
prolonguen los tiempos de las actividades, realizar su tarea cumpliendo
las expectativas de calidad. Ayudante de piso: evitar los
amontonamientos de materiales o de artículos, facilitar a los
trabajadores la pronta ejecución de sus tareas, disponer el
aprovisionamiento de los materiales e insumos necesarios para las
actividades.
4. Amontonamiento de materiales, trabajadores desocupados, clientes
insatisfechos por loa atrasos o demoras en las entregas de los
trabajos.
5. Las largas esperas.
6. Los promedios de esperas exceden, en general, las dos horas. A nadie
parece importarle el tiempo de espera de los pacientes.
7. Las actividades realizadas por el personal de servicio (los médicos).
Porque es el tiempo dedicado a la consulta el único elemento sujeto de
control en cualquier sistema de servicio que puede reducir los tiempos
de permanencia y de espera de los usuarios.
8. Sí. Remarcar que el tiempo de espera de los pacientes es un tiempo
potencial para convertirlo en ingresos económicos para el médico,
aparte de la satisfacción de los pacientes, cuyos comentarios
favorables añadirían pacientes al sistema.
Capítulo 3
1. Necesita.
2. Los supervisores; los despachadores.
3. La dirección; los supervisores / los despachadores.
4. La dirección.
5. Todos.
6. a y b juntos.
7. a, b y c juntos.
8. e; porque esas medidas no identifican causa básica de problema
alguno. Recomendar un estudio de métodos que considere niveles de
utilización del recurso humano.
9. Diseñaría otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluaría,
comparativamente, una vez más. Quizá cambie la solución
seleccionada.
10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solución las que
han cambiado.
11. Ante esta situación sumamente delicada, si la alternativa propuesta no
se constituyere en la solución al problema originalmente planteado, no
habría complicación alguna. Pero si la sustitución del personal se
convirtiere en la solución, es muy probable que el analista quede muy
mal parado, y la organización podría exponerse a serio problemas
laborales.
Capítulo 4
1. Mi vecino: 13,646.0; Norte: 24,859.0; Sur: 49,031.0

2. Producción por trabajador.

3. Sur, por que el indicador refleja que cada trabajador genera una
producción de $49,031.0
4. Mi vecino.
5. En Mi vecino.
6. En Sur.
7. Sur.
8. Los habitantes de Mi vecino y Norte, similares a los de Sur.
9. Los de Mi vecino y los de Norte.
10. No.
11. Disminuir las tremendas diferencias entre sus indicadores de
productividad.
12. 18, 000,000 consultas /40,000 médicos / 220días por año = 2 consultas
diarias por médico.
13. 18,000,000/12,000,000 = 1.5
14. 1.36 y 1.5
Capítulo 5
1. c
2. b
3. c
4. a
5. a
6. b
7. c
8. b
9. d
Capítulo 6
1. Productiva, preparatoria.
4. Productiva, activa.
10. No productiva.
13. No productiva.
14. Productiva, de salida.
15. No productiva.
16. No productiva.
18. No productiva.
19. No productiva.
21. No productiva.
23. No productiva.
Capítulo 7
1. Operación; Porque el recorrido de hasta 30 m es parte inseparable del

proceso tecnológico.
2. Transporte.
3. Transporte.
4. Inspección.
5. Operación e Inspección.
6. Operación.
7. Operación.
8. Operación.
9. Transporte.
10. Demora.
11. Operación.
12. Operación.
13. Demora.
14. Operación.
15. Demora.
16. Transporte.
17. Transporte.
18. Transporte.

19. Transporte
20. Transporte.
21. Operación.
Capítulo 8
1. Ver figura 13(a)

2. Ver figura 1 del capítulo 13, tema 13.4
Capítulo 9
1. Sí. Cada centro de actividad de la unidad educativa correspondería a

áreas de la unidad hospitalaria. Las conveniencias de las cercanías
serían igualmente valoradas, y el resultado de la aplicación tendría alta
productividad.
2. No. Cada área, y dentro de ella, cada proceso, amerita su propio tipo
de distribución.
3. No.
4. Sí.
5. Recepción y Molienda.
6. Varias: jugos (líquidos), cristales (sólidos.)
Capítulo 10
1. Aproximadamente 57 m.
2. Cambiar la posición de la sierra portátil hacia el lado izquierdo y las
otras áreas hacia el lado derecho.
3. 10 m por proceso.
4. Sí. La ubicación de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la
viruta para entrar directamente a la balanza.
5. 150*24*0.2=720.0
6. No. El flujo luce simple.
7. Entre el esmeril y la soldadora, y la demanda de la sierra circular
8. Acercar el esmeril a la soldadora. Reubicar la sierra circular.
9. 53
10. 0.28 %
11. No.
12. Por la poca importancia relativa de los transportes.
13. Sí.
14. Manipulaciones sucesivas: a) Coger, b) Llevar a , c) Dejar en posición.
15.
Distancia Distancia Total Distancia Distancia Total
Desde/Hacia Frecuencia
Actual(m) Actual(m) Propuesta(m) Propuesta(m)
1/3 8 5 40 1.5 12
1/2 5 3 15 3 15
1/4 10 3.5 35 2 20
2/3 5 6 30 1.5 7.5
2/4 10 4 40 2 20
3/4 8 2 16 1 8
3/2 7 6 42 1.5 10.5
TOTAL 218 42% 93
16. Distancia Total Actual
40
15
35
30
40
16
42
17. 218 m
18. 218*8=1,744.0m
19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas
20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 también entre 1 y 2; Porque son los
centros más frecuentados entre 1 y 2
21. 93 por hora y 93*8=744 por día
22. 1,744-744 = 1,000.0 m

23. 3,000.0 en 1 hora, luego 1,000.0 serán en 0.33 horas.
Capítulo 11
1. No.
2. Personal.
3. Personal.
4. No.
5. Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los
tiempos de inactividad también observen este requerimiento.
6. Sí.
7. Por la duración de las actividades y de los desplazamientos de los
usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con
poco margen para simplificación, a excepción de la necesidad de
balancear los tiempos de los servicios.
Capítulo 12
1. Mano Izquierda Mano Derecha

2. Ir a coger pluma TV Ir a coger tapa TV
3. Seleccionar pluma S Seleccionar Tapa S
4. Coger Pluma C Coger Tapa C
5. Sostener Pluma SO Montar (colocar) tapa M
6. Llevar a la caja (Transporte con carga) TC Espera EI
7. Dejar la pluma DC Espera EI
8. Ir a coger pluma TV Ir a coger tapa TV
9. Mano Izquierda Mano Derecha

10. Ir a coger documento TV Ir a coger documento TV
11. Seleccionar documento S Seleccionar documento S
12. Coger documento C Espera EE
13. Inspeccionar I Inspeccionar I
14. Colocar en escritorio TC Espera EI
15. Dejar el documento PP Espera EI
16. Sostener documento SO Firmar U
17. Llevar documento firmado TC Espera EI
18. Colocarlo en canastilla DC Espera EI
19. Personal
20. Personal
21. Izquierda: (16+12+18)*100/74=62%. Derecha: 52*100/74=70%
22. Acercando las cajas con los componentes e iniciando los movimientos
de ambas manos simultáneamente.
Capítulo 13
1. Trabajo: Portero = Archivador = 15/4*60= 6.3%; No trabajo: 93.7 %

2. Enfermera: Trabajo = 75/240 = 31.3 %; No trabajo= 68.7 %
3. Médico 1: Trabajo = 90/240 = 38 %; No trabajo: 62 %
4. 14
5. Se incrementaría la demanda de servicios médicos, y por tanto, al
menos inicialmente, habría mayor número de atenciones
6. La educación de los usuarios impediría aprovechar este procedimiento
lógico.
7. Seguirían las revueltas, dándolo poder al portero, quien tornaría esta
situación en un mercado negro para su servicio.
8. Las revueltas se armarían en el interior de la dependencia. También
habría mercado negro.
9. Las revueltas se armarían en el interior de la dependencia. También
habría mercado negro.
10. Educación al usuario para que, si no se tratare de emergencias, se
registre según las disponibilidades de tiempo y de médicos.
11. Los intereses de los servidores, beneficiarios directos e inmediatos de
las “limitaciones en las capacidades de los servicios”
Capítulo 14
1. Personal.
2. Estadísticas.
3. Confianza en el estudio, tamaño del universo, tamaño de la muestra,
media del universo de observaciones, media de la muestra de
observaciones, desviación Standard, error de muestreo, y otros.
4. Sí.
5. La figura 31 resume, con más claridad, los tiempos observados y
procesados en la figura 30
6. Sí.
7. No.
8. Sí.
9. No.

10. Por términos subjetivos, como mejor, más rápido, menos esfuerzo,
menos transportes, menor número de esperas.
11. Realizar las observaciones de conformidad con las estadísticas y las
probabilidades.
Capítulo 15
1. R=5 min.; x = 2.5; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5

observaciones; nA=12 observaciones.
2. R=4 min.; x = 2; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;
nB=12 observaciones.
B
3. R=6 min.; x = 3; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;

nC=12 observaciones.
4. Ninguna de las posibilidades, pues la media depende del rango o
recorrido.
5. Aumenta.
6. El número de observaciones debió ser 5, pues los x son iguales o
superiores a 2 minutos.
7. En todos los casos, debieron haber sido 7 observaciones.
8. Generan 100 horas hombre (HH), que a 20 min (1/3 de hora) debieran
generar 300 consultas. Sí, hay inconsistencia.
9. Muestra piloto ≥ 30, para estimar σ
10. Media: 14.27; desviación Standard de la población: 14.27; error
standard de la media: 0.85; Valor de Z:1.64; límite inferior del intervalo
de confianza: 12.87; límite superior: 15.67; n=82
11. Existe tiempo improductivo, pagado, que se refleja en las
aseveraciones de la dirección, pues el tiempo medio de la consulta,
con 90 % de confianza, es 14.27 minutos, muy inferior al anunciado.
12. Las de valores mayores.
13. Las de valores menores.
14. Dos distribuciones.
15. 12; 0.707; 0.316
16. 10; 0.707; 0.316
17. No.
18. Sí.
19. 6 unidades.
20. 5 unidades.
21. 6unidades * $5 * 300 días = $9,000.0; 5*5*300= $7,500; $1,500.00
22. Asunción racional de máxima variabilidad práctica en los tiempos
observados.
23. Sí.
24.
Graficación de Tabla.Tamaño de Muestra basado en Lecturas
5 Observaciones
1500 10 Obs.
1400
Power (5 y = 295.37x 1.9963
130 0
1200 Observaciones) R2 = 0.9998
Número de Obser vaciones 11 00 Power (10 Obs.)
10 00
900
800
700
60 0
y = 169.62x 2.0082
50 0
400 R2 = 0.9986
300
200
100
0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
Rlación Rango/Media
Capítulo 16
1. 1.17*2.2=2.57 minutos
2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos
3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos
4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04
5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.
6. Estadístico.
7. Incremento.
8. No.
9. Sí.
10. Personal.
11. Personal.
Capítulo 17
1. 0
2. Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%
3. 5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos
4. 5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos
5. 2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%
6. 4+7+2+5+2+…7+…4 = 31%

7. Tiempo standard = 5 min/muestra+120 min/día/((480-120)/5) = 5+1.67
= 6.67
8. 6%
9. 5%
10. 4%
11. 0%
12. 6+5+4+0+personal(7) + fatiga(4) = 26%
Capítulo 18
1. Sí.
2. Experiencia en análisis de métodos y conocimientos probabilísticos y
estadísticos.
3. Cuando se presentan diferencias estadísticas u operacionales
importantes entre ellos y los obtenidos.
4. Estudios de producción.
5. La utilización de tablas con tiempos preestablecidos para los
primeramente nombrados.
6. Los observados.
7. Valores promedios, las curvas de distribución probabilísticas y sus
parámetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.
8. No.
9. Cuando se tratare de actividades pesadas
10. Sí.
11. Habrían dos fases de inicio y dos de terminación de las tareas, con la
consecuente disminución de la producción.
12. Sí.
13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales
como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar,
anotar, registrar.
14. Desarrollo personal.
Capítulo 19
1. (1.96*0.5/0.10)^2=96
2. 1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62
3. (1.645*.5/0.05)^2=270
4. 50 ± 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =50±4.99 %
5. n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% ±4.99 %
6. 369/(5*2)=37 recorridos
7. (1.96*0.5/0.05) ^2=385
8. 385 observaciones /(12 observaciones /recorrido)*(40 minutos
/recorrido)/(300 minutos /día)= 4.3; 5 días
9. 1068 observaciones; LIC: 47 %;LSC: 53 %
10. 1068 /220 puestos = 5 recorridos; 5 recorridos (12 horas /recorrido)/(5
horas /día)=12 días
11. No.
12. Porque cada puesto sólo sería observado pasando un día, y ello resta
exposición de los elementos a observarse
13. Dividir el área total en componentes y hacer un muestreo
separadamente
14. Sí
15. Representatividad en los datos y disminuir posibles problemas por
credibilidad
Capítulo 20
1. Son pequeñas, y se ignora si la población es normal, por lo que se

debe trabajar con la distribución t de student
2. Si aumenta el tamaño, la media se acerca más al valor de la media
poblacional, y el intervalo de confianza se reduce
3. Sí, si es que la diferencia se refiere a aquella entre las observadas y la
anunciada.
4. Los costos bajarían. Los precios también. Aun habría que considerar
valoraciones y suplementos
5. Coeficiente t disminuye a 1.73, media y error se mantienen, y el
intervalo disminuye a 92.05 – 104.04, es decir, un recorrido de 5.99
6. 56000/7500=7.47
7. 16000/7500=2.13
8. reportadas / trabajos =7500/830=9.04
9. 7500/830= 9.04
10. 56000/7500=7.47
11. Sí. Lo requerido asciende apenas a 500 trabajos, y la empresa agro
industrial es un mercado de alrededor de 800
12.

HH por
Concepto
trabajo
13 Nivel de Confianza: 95%
7 Coeficiente de Conf. t = 2.20
8 Valor medio: 9.18
13 Desviación: 3.55
13 Error 1.025
10 Límite Inferior: 6.92
7 Límite Superior: 11.44
10
10
11
7
Capítulo 21
1. Sumo interés.
2. Aceptarla.
3. Limitados sólo por la capacidad de los lugares de trabajo.
4. 3150, sin presión, pues está sobredimensionada.
5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.
6. No. Son las áreas limitantes para el logro de la organización
7. Mantenimiento, calidad y financiero.
8. Variaría a $5,568,000
9. La contribución se incrementaría a $6,278,000.0
10. Al mejorar la productividad del personal, queda más tiempo libre
durante la jornada.
11. Sí.
12. Disminución en consumo de energía eléctrica, limpieza,
mantenimiento, aumento de la capacidad de atención, satisfacción de
los usuarios.
13. Sí.
14. Mayor utilización de instalaciones productivas demanda mayor área de
espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los
servidores no esperen por arribos
15. Sí.
Relación entre FB y NS
4
1, 3.8
3.5 y = 0.0014x 2 - 0.1217x + 3.6007
Númerp de Servidores ( NS)

R2 = 0.9496
3
5, 2.8
2.5
10, 2.27
2
1.5 30, 1.4
1
50, 0.85
0.5
0
0 10 20 30 40 50 60
C lie n te s que Encue n tre an Siste m a O cupado (FB),
%
16.
17. 2500/240=10.4
2500cirugías / año 3días * cama / cirugía
18. =31.25
240días / año
19. 47/2500=0.02 camas por cirugía
20. TC=150,000.0+30X1
21. P=cm+vc=30+30= $60.0
22. Cirugía: 2500; Imagen: 5000;Pediatría: 1800; Hospitalización: 2190
23. (Contribución unitaria – costo variable unitario)*Producción; Cirugía:
30-30=0; Imagen: (2-5)*5000= -$15,000.0; Pediatría: (-.3-1.5)*1800= -
$3,240.0; Hospitalización: (20-40)*2190= -$43,800.0
24. Cirugía: (30/12)2500= $6,250.0; Imagen (5/12)5000= $2,084.0;
Pediatría: (1.5/12)1800= $225.0; Hospitalización: (40/12)1000=
$3,333.3
25. Negativas.
26. Significa que el patrimonio de los accionistas disminuirá
27. 7/7.5=0.93
28. Input / Producción = 52*100/68 = 76%
29. 71.4 minutos.
30. Podría.
31. No.
32. Con distintos parámetros habrá solución diferente a la actual
33. No.
34. El costo se incrementaría y no podría cobrarse más que el precio fijado
35. 18 miles de toneladas.
36. Asegurarse de que el tratado tendrá un plazo de duración, máximo de
3 a 5 años; y volver a correr el modelo para reasignar cuotas de
producción.

37. Mejorar sus parámetros operacionales en los cultivos, y con la ayuda
de Métodos y de Investigación de Operaciones analizar la sensibilidad
de los valores del modelo y determinar los “shadow Prices”, ya que
ellos determinarán los límites de los cambios deseados.
38. No.
39. Los precios subirían, habría descontento social, y se abrirían las
puertas a productores más competitivos.
40. Mientras exista la posibilidad de renegociar las asignaciones con otros
productores, los precios se mantendrían sin variaciones hacia arriba, y
todos los productores cuidarían sus niveles de productividad, tratando
de mejorarlos en preparación para la nueva ronda de asignación de
cuotas.
Glosario
Almacenamiento Retención en lugar específico de materiales u objetos de un

proceso, requiriendo de autorización para volver al flujo o
proceso
Ciclo Conjunto de actividades que se repiten al realizar un proceso
Colas de Espera El análisis matemático y probabilístico de las acumulaciones de

clientes o demandantes de servicios y de los tiempos dedicados
a la espera
Contenido Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una
Básico de operación o en fabricar un producto, si es que el diseño y las
Trabajo
especificaciones fueran perfectos
Contenido de Cantidad de trabajo invertido en la ejecución de un producto o
Trabajo Total de un proceso determinado
Contribución Margen de Contribución; Diferencia entre precio y costo
variable unitario
Contribución El costo de producir una unidad adicional. Se lo obtiene por
Marginal diferenciación de la función de costos; se lo estima con la
diferencia entre los costos promedios correspondientes a rangos
consecutivos de producción
Demora Interrupción en la ejecución o avance de un proceso
Desviación Medida de dispersión: la raíz cuadrada del promedio de
standard desviaciones al cuadrado de las observaciones desde su media
Diagrama Registra el trabajo simultáneo de las dos manos, referidos a una

Bimanual escala común de tiempos
Diagrama de El registro con relación a una escala de tiempo, de las
Actividades actividades interdependientes de varios trabajadores, máquinas
Simultáneas
o procedimientos
Diagrama de Registro de las actividades de una tarea o trabajo, graficando
Análisis del todas ellas por medio de sus símbolos correspondientes.
Proceso
Diagrama de Un plano de planta en el que se utilizan cordones o hilos de

Hilos color para trazar y medir a escala, el recorrido de los
materiales, de los trabajadores, o de las formas que constituyen
un proceso

Diagrama de las La representación gráfica de todas las operaciones e
Operaciones del inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusión a los
Proceso
puntos de entrada y salida de los materiales
Diagrama de Registro de la trayectoria que siguen el personal y los
recorrido materiales durante la jornada de labores
Diagrama Registra, con relación a una escala de tiempos, el
Hombre- funcionamiento de una o más máquinas interrelacionados con el
Máquina
trabajo del trabajador.
Diagramas del La representación gráfica de la sucesión de hechos, elementos
Proceso mayores, actividades o fases que se presentan en la ejecución de
un proceso
Distribución de Ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la
Planta manera de transportar los materiales en su proceso y a lo largo
de su flujo de evolución; incluye el flujo y manejo de los
materiales, de los trabajadores y de la información
Distribución o La colocación de los departamentos o talleres en la
Disposición de construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de
Planta
trabajo, de los lugares de almacenamiento, de las oficinas e
instalaciones para servicio del personal, y las relaciones entre
ellos
Ergonomía Técnicas utilizadas para diseñar o adaptar el lugar de trabajo

al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud y
aumentar la eficiencia laboral. El objetivo final es la comodidad
de los usuarios de productos o de sistemas
Error Aceptable Variación de las medias de muestras en torno a la media

o Permitido verdadera
Error standard La desviación de las medias de n muestras
Estudio de Análisis crítico de las maneras de llevar a cabo un trabajo, y el
Métodos desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces
Estudio de Micro Aplicación de la economía de movimientos a los elementos más

Movimientos pequeños de cualquier actividad
Estudio de Sinónimo de Estudio de Métodos
Movimientos
Estudio de Sinónimo de Medida del Trabajo
Tiempos
Estudios de Estudios d tiempos realizados a posteriori para evaluar la
Producción frecuencia y duración de los tiempos improductivos, o para
comprobar los tiempos finalmente asignados para la ejecución
de las tareas
Factor de La relación entre los arribos demandando servicio y la tasa con
Utilización del la que ésos son proporcionados.
Sistema
Índice de Valor de la medición de la productividad
Productividad
Ingeniería de Análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en
Métodos aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida
manera de ejecutarlas
Ingeniería del El método para producir los bienes o servicios especificados
Producto que constituirán la especialización de la unidad productora
Inspección Comparación de las características de un objeto o de un
servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad
Intervalo de Rango dentro del cual se estima se encuentra la verdadera

Confianza media de una población
Límites del Valores inferior y superior que especifican al intervalo de
Intervalo confianza
Medida del Determinación del contenido de trabajo de una tarea definida,
Trabajo fijando el tiempo requerido para ejecutarla y cumplir una
norma de rendimiento preestablecido
Monopolio Situación de mercado en la que una persona o firma tiene el
control de la oferta de un bien o servicio, fijando precios
Movimiento En la medición de movimientos simultáneos, es el más largo de
Limitativo los tiempos de la ejecución
Movimientos Son los movimientos realizados a la vez por un miembro del
Combinados cuerpo
Oligopolio Situación de mercado en la que unas cuantas personas o firmas
tienen el control de la oferta de un bien o servicio
Operación Actividad durante la cual se altera una o varias de las
características físicas o químicas de un objeto, o el estado de
desarrollo de un servicio
Optimización Obtención del máximo beneficio o del mínimo costo en
cualquier operación y bajo limitaciones específicas
Productividad Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para obtener dicha producción
Programación Formulación de modelos matemáticos en los que se propone
Dinámica acciones específicas ante la aparición de cada uno de los
posibles estados de la naturaleza
Simograma Registro de la realización de Therblig referidos a una escala de
tiempos. Sinónimo de Diagramas SIMO
Simulación Técnica para construir modelos matemáticos que reproducen el
Matemática comportamiento de un sistema, estudiando resultados sin
arriesgar invirtiendo en la construcción de un sistema real
Simulación Técnica para construir modelos matemáticos que reproducen el

Monte Carlo comportamiento de un sistema, partiendo de muestreo aleatorio
para aproximar una distribución probabilística al
comportamiento real del sistema

Sistema MTM Medida del tiempo de los Métodos
Suplementos Tiempos adicionados a los tiempos normales, para considerar
fatiga, necesidades personales, y otros
THERBLIGS Los elementos o componentes de mínima duración de los
movimientos de las manos, identificados con la ayuda de
cámaras cinematográficas. Es un micromovimiento
Tiempo de La distancia entre los puntos inicial y final de la trayectoria
Desplazamiento visual
Visual
Tiempo Cualquier interrupción que obliga a suspender las actividades
Improductivo de un proceso
Tiempo Normal El tiempo Observado valorado
Tiempo El tiempo obtenido con algún método de medición específico
Observado
Tiempo Tiempo Normal al que se le han añadido los suplementos

Standard correspondientes
Tiempo Tipo Tiempo Standard
Tiempos Los elementos básicos constituyentes de las actividades, cuya
predeterminados integración permite el diseño de actividades manuales de
cualquier naturaleza, facilitando, de antemano, la
determinación de los tiempos observados y su conversión a
tiempo standard.
Tiempos Tiempos invertidos en la ejecución de tareas cuando los ojos

Visuales dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo
Trabajo Tiempo excesivo que se invierte en la fabricación de un
Suplementario producto o en la prestación de un servicio
Transporte Movimiento de materiales u objetos de un lugar a otro; o
manipulación de papeles, de materiales o de personas en el
lugar de trabajo, sin contribuir a la evolución o terminación del
servicio
Valoración Ajustar tiempos observados, estimando la relación entre la
velocidad observada y la velocidad que el analista considera
normal
Ventaja Absoluta La ventaja que un país o región mantiene sobre otros cuando
esa región tiene costos más bajos de producir un artículo, lo
cual se debe a ventajas naturales, mano de obra más barata, o
alguna otra condición similar
Ventaja Un principio general que explica la condición bajo la cual se
Comparativa puede establecer comercio mutuamente beneficioso entre dos o
más regiones o países, al dedicarse cada región a producir
aquello en lo que mantiene ventaja absoluta
Bibliografía
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1. Excel de Microsoft con todos sus plug-ins de Data Tools y de Win

Stat
2. FLEXSIM GP, a general purpose simulation package
3. PH Statistics, software Análisis Estadístico

4. SIMNET, a Network Based Simulation Language
5. SPSS, Statistical Package for the Social Sciences, SPSS Research
Quality for Statistics and Graphics,
6. SYSTAT, Programa Estadístico
7. TORA Operations Research Software
8. XL Statistics Pro. Statistics Analysis Software
9. Ashley, David W. Queuing Computations
10. Lindo PC. Lindo systems Inc.

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Freddy Alfonso Durán

Freddy Alfonso Durán

Dr. Giaffar Barquet Abi-Hanna, Md.

Ingeniería de Métodos III

Ingeniería de Métodos VII

1. Relaciones entre Rango, Media y Número de Observaciones en ETM

1.3 Reseña Histórica

2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos

2.2 Métodos: Funciones

2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora

3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos

3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos

3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos

3.4 Metodología para Resolver Problemas

4.2 Proyección Social

4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación

Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño

Tiempo improductivo imputable al trabajador es el tiempo durante el

4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación

Para reducir el tiempo suplementario debido a los métodos de

Los factores descritos en este punto son considerados por la

5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea

5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis

5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo

6. Desarrollo del Método Mejor

6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario

6.3 Combinación de Actividades o de Elementos

6.4 Reordenación de las Operaciones

6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias

6.6 Análisis Inicial

7.2 Elementos de un Proceso.

7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad

2. Colocar (C) Es el acto de mover un objeto hacia una posición determinada,

7.5 Los Elementos Menores

8. Técnicas de Registro y Análisis

8.1 Diagramas del Proceso

8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso

Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera

8.3 Diagrama de Análisis del Proceso

Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio

8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso

Figura 10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)

4) Una vez seleccionado el componente básico, se traza en el tope

9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente?

9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija

9.6 Tipos de Distribución: por Proceso

9.7 Tipos de Distribución: por Producto

Para llegar a la producción económica, es necesario tener únicamente el

Almacén Sección Sección

a) Distribución por Proceso: Una Alfarería

b) Distribución por Producto: Producción Tubería Corrugada

Figura 13. Ejemplos de Distribución de Planta

9.8 Importancia de la Distribución

9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales

Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria

Áreas y Cercanías: Evaluación de cij

Nótese que pueden diseñarse varias alternativas siempre que todas

Igual procedimiento se deberá aplicar para el segundo nivel o valor del

1. ¿El procedimiento planteado en el tema 9.9 podría ser aplicado en una

Manejo de Materiales “es el acto de recoger, mover en cualquier dirección y

10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala

En países desarrollados, es cada vez más frecuente la utilización de

10.4 Manipulación de Materiales: Principios