GESTION DE CALIDAD

UNIDAD VII, VIII Y IX: RECURSOS HUMANOS, CLIENTES Y METODOS

CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.)
al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
una organización, aunque lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso
de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar tanto
una persona, como un departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración
o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de
la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden
existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los
empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder
ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como
la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociación y la cultura organizacional.
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere también a
las políticas y prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones
personales, así como las necesidades de éstos, la selección de candidatos, la
aplicación de programas de inducción, administración de sueldos, incentivos,
prestaciones y la comunicación dentro de la empresa.
ACTIVIDADES EN RECURSOS HUMANOS
Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:
 Determinar las necesidades del personal.
 Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las
anteriores necesidades.
 Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.
 Supervisar el trabajo de los empleados.
 Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
 Redactar los documentos y políticas de los empleados.
 Asegurar un alto rendimiento.
 Administrar las nóminas y pagas extra de los empleados.
 Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
 Combatir la discriminación.
 Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
 Asegurar que las prácticas de la empresa se rigen con base en varias
regulaciones.
 Trabajar la motivación de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades
interpersonales.

3.1. PLANIFICACION PERSONAL

Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas
que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en
los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el
punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en
un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.
Finalidad
La planificación de personal tiene los siguientes fines:
1. Utilizar con eficacia los recursos.
2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción
del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin
de secundar los planes generales de la empresa.

SELECCIÓN DE PERSONAL
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa;
selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como
para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
 En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los
candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el
conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un
resultado; la competencia está vinculada al desempeño profesional, no es
independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en
la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificación
profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con
significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación
modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto
una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que
se requieren en ese puesto.
Esta selección tiene distintos pasos:
 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
 Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as
que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o
psicológicas.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles
candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así
como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales
se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para
realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas
y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el
trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos
de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en
la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es
posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
 CAPACITACION
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este
es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La persona puede buscar capacitarse en temas que le proporcionen el
conocimiento y el desarrollo de habilidades de acuerdo a la necesidad que tenga
en su área personal o de trabajo y como consecuencia mejorar tiempo, aptitudes
y capacidades laborales. Esta actividad proporcionará en la persona la
adquisición de un perfil más preparado y profesional, así como mayor confianza
en la solución de un problema o reto laboral.

Tipos de capacitación
Existen distintos tipos de capacitación, fundamentalmente tres:
 Capacitación para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempeñará una
nueva actividad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su
empresa.
 Capacitación promocional: es para aquellos trabajadores que están en
posibilidad de ascender de puesto.
 Capacitación en el trabajo: está encaminada al desarrollo de habilidades,
conocimiento y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus
actividades laborales de la mejor manera posible, haciendo competitiva su
empresa/organización.

Beneficios de la capacitación
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar
su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la
productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay
beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de
sentido de progreso. Es decir, la capacitación otorga muchos beneficios en el
contexto laboral, beneficios para el trabajador, la empresa y el país. Por ejemplo:
 Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.
 Aumenta la rentabilidad de la organización.
 Desarrolla una alta moral en los empleados.
 Ayuda a solucionar problemas.
 Reduce la necesidad de supervisión.
 Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
 Facilita que el personal se identifique con la empresa

Coaching
El Coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los
empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El Coaching desarrolla
metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore
el autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del
puesto de trabajo. El Coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa,
como:
 Desarrollar las habilidades de los empleados.
 Identificar problemas de desempeño.
 Corregir el desempeño pobre.
 Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
 Fomenta relaciones laborales.
 Brinda asesoría.
 Mejora el desempeño y la actitud.

Definición de capacitación
Lacapacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno
de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus
recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar
en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como
un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo estemarco, la
capacitación busca básicamente:
 Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el desarrollo
de la organización.
 Propiciar y fortalecer elconocimiento técnico necesario para el mejor desempeño
de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las
fases sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitación se pueden
enumerar los siguientes
 Crear mejor imagen de la empresa
 Mejora la relación jefe subordinado
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo
 Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
 Elimina los temones de incompetencia
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso
Análisis situacional de la organización
Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer
al públicousuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de
ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad
efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen
El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración de los
elementos y recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc.,
en donde cada uno de ellos desempeña una función específica, pero a la vez contribuyen a las
funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores
que afectan su que hacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales,
educativas y físicas del contexto.
Considerarcada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe representar para
toda organización el punto de partida en la definición de cualquier proyecto de trabajo que se
emprenda.
La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer
cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del
medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al respecto se lleve a
cabo un estudio que permita identificar la situación real que en términos
generales prevalece en el centro de trabajo.
El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera
fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen
las bases de las actividad posteriores.
Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre:
 Misión, objetivos y metas laborales
 Proceso productivo
 Estructura organizacional
 Funciones y líneas de autoridad
 Recursos disponibles
 Clientes y proveedores
 Fuerzas y debilidades
A partir delanálisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se
obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la
componen.
Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente
estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben
ser resueltos con capacitación
La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al
recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto
no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma.
Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al
desempeño laboral de los trabajadores referidos a la inducción, formación,
actualización y desarrollo de sus funciones, éstos representan indicadores que
 guiarán el curso de las acciones de capacitación; por lo que representan la
materia de la siguiente fase del proceso.
Diagnóstico de Necesidades
La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del
proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una
empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.
 Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación
son:
 Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos
 Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo,
desperdicio.
 Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
 Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilización de
máquinas y equipo.
La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como
capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las características del diagnóstico de la empresa permite flexibilidad en su
aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o
anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales
dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.
Factores que provocan necesidades de capacitación
· Expansión de la empresa o ingreso de nuevo empleados
· Trabajadores transferidos o ascendidos
· Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo
· Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
· Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de
capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se
adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la
organización.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situación
que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
 Localización de necesidades reales a satisfacer
 Determinación de perfiles depuestos y/o actualización de los mismos.
 Identificación clara del universo a capacitar, número de trabajadores, áreas y
puestos.
 Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar
 Estructuración de un programa de trabajo con tareas definida
 Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de las
acciones que se programen
La capacitación según ”Chiavenato” es el proceso educativo de corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos. la capacitación entraña la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento
y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la
organización. Al educarse el individuo invierte en sí mismo, incrementa su
capacidad.La importancia de la capacitación no se puede subestimar.
Sus Objetivos son:
1. Incrementar la productividad.
2. Promover la eficiencia del trabajador
3. Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desempeñar puestos
de mayor responsabilidad.
4. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
5. Impulsa el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
6. Promueve el ascenso, sobre la base del mérito personal.
7. Contribuir a la reducción del movimiento de personal, como renuncias.
8. Mejora las relaciones humanas en la organización.

El desarrollo se define como un proceso a largo plazo, que comprende el

mejoramiento tecnico, profesional, actitudinal, etico, y su preparación para el
desarrollo de funciones más complejas y es todo intento de mejorar el
desempeño presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores
de una organización, enseñándoles conocimientos, cambiando sus actitudes o
 aumentando sus habilidades, esta es la ultima meta de estos programas de
mejorar el desempeño futuro de la misma organización.
Sus Objetivos son:
1. brindar a la organización las capacidades y la habilidad que esta necesita para
lograr sus objetivos estratégicos.
2. Acortar el tiempo de aprendizaje.
3. Mejorar la eficiencia y la efectividad.
4. Ayudar al personal a desarrollar sus habilidades naturales

FORMACION
La formación se ha convertido en un factor clave en el éxito de las empresas, el
contar con un proceso continuo de formación es la clave para que las personas
que forman parte de la organización respondan de manera adecuada ante los
cambios, y permite que se desarrollen las competencias necesarias en el
desempeño del trabajo.
Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes,
cuentes con las habilidades necesarias y manejen los procedimientos que
consideran necesario para alcanzar el éxito. Este éxito dependerá de la
efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se
logra contando con las personas que tienen esos conocimientos, las destrezas y
conocen los métodos para realizar su trabajo. La formación debe ser realizada
de forma continua.
La formación de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El recurso más
valioso que todo ser humano tiene es su misma persona. Y el recurso más
valioso de una empresa es el factor humano. Si se incrementa y perfecciona el
factor humano, tanto el individuo como la empresa salen altamente beneficiados.
Según Chiavenato I. (1988) La formación es el desarrollo de capacidades
nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en
ejercicio. La formación y el entrenamiento comparten los objetivos de mejorar las
capacidades, los conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas.
 En la Formación de Personal de destacan el Adiestramiento, Capacitación
y Desarrollo de Personal.

El adiestramiento según ”Chiavenato” se considera como el proceso mediante

el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus
conocimientos, destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la
ejecución de la tarea, y así contribuir a su propio bienestar y al de la institución,
ademas de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado
sobre las características y particularidades propias del trabajador.
Sus Objetivos son:
1. Incrementar la productividad.
2. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
3. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto
de mayor responsabilidad.
4. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
5. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
6. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
7. Reducir el costo del aprendizaje.
8. Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los
sistemas de comunicación internos.
9. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo más elevada.
10. Facilitar la supervisión de personal.
11. Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
12. Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
13. Reducir el costo de operación.
 ENTRENAMIENTO
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente
estos tres aspectos.
El Entrenamiento es un proceso mediante el cual la persona se prepara para
desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe
ocupar. Además se dice que es un proceso educativo, ya que a través de él se
desarrollan competencias que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Mediante el Entrenamiento se logran 4 clases de cambios en el comportamiento,
que son los siguientes:
 Transmisión de información → Aumenta el conocimiento de las personas.
 Desarrollo de las habilidades → Mejorar habilidades y destrezas.
 Desarrollo de actitudes → Modifica comportamientos.
 Desarrollo de conceptos → Eleva el nivel de abstracción.

Las etapas en el proceso de entrenamiento son las siguientes:

 DIAGNÓSTICO: Conocer las necesidades de entrenamiento de la organización.
 DISEÑO: Elección de la técnica o estrategia.
 IMPLEMENTACIÓN: Llevar a cabo el proceso de entrenamiento.
 EVALUACIÓN: Conocer los resultados del entrenamiento, verificar sus
consecuencias.
El Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento consiste en la evaluación
de las carencias de preparación profesional de las personas. Viene a ser la
detección de las habilidades que un individuo o grupo debe de desarrollar para
mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
El diseño del programa de entrenamiento es el conjunto de acciones integrado y
cohesionado, y debe de estar asociado a las necesidades estratégicas de la
organización. Tiene 6 componentes básicos: a quien entrenar, cómo se debe de
hacer, en qué se debe entrenar, dónde y cuándo se debe entrenar.
A mi parecer, a lo largo de la historia siempre se ha pensado que entrenamiento
es sinónimo de estudio o capacitación académica. Esa ha sido una de las formas
en que las empresas han entrenado siempre a su personal, invirtiendo grandes
cantidades de dinero.
Esta inversión a veces ha sido en vano ya que no se basaron en las necesidades
reales de la organización. Siempre se ha acostumbrado a enviar a todos los
trabajadores a los mismos cursos por igual sin tomar en cuenta las diferencias
individuales. Ademas en muchas ocasiones las grandes empresas al finalizar el
año, y ven que no se han gastado el presupuesto, llaman a las mismas personas
para enviarlos a un curso, con el fin de que con esto cubran el presupuesto.

3.2. TRATAMIENTO DE QUEJAS

Las quejas son una oportunidad para afianzar nuestra relación con el cliente, se
sentirá atendido, escuchado, y como parte valiosa que aporta información de
mejora a la empresa. 6 consejos para gestionar eficazmente las quejas.
UNA QUEJA ES UN REGALO: es una oportunidad para mejorar y conocer la
opinión del cliente sobre nuestro servicio, porque puede haber clientes
insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van.
Una queja NO ES UN FRACASO, UNA INJUSTICIA, UNA DISCULPA PARA NO
PAGAR, detrás de ellas siempre hay información valiosa:
Nos permiten conocer la percepción que el cliente tiene de nuestros servicios.
Nos sirve de guía para mejorar, pues nos sirven para corregir defectos o errores
que repetimos sistemáticamente sin darnos cuenta.
Son una oportunidad para afianzar nuestra relación con el cliente, se sentirá
atendido, escuchado, y como parte valiosa que aporta información de mejora a
la empresa.
Nos facilitan información acerca de las necesidades y expectativas de los
clientes.
SI NO CONOCEMOS EL ERROR, NO PODEMOS EVITAR QUE SE VUELVA A
REPETIR, SI NO SABEMOS PORQUE SE HA PRODUCIDO, NO PODREMOS
EVITAR QUE SE VUELVA A PRODUCIR.
La clave de una gestión óptima de las quejas es que sirvan para reducir al
máximo los motivos que las producen.
Gestionar bien las quejas es la mejor manera de fidelizar clientes, puesto que
transmite una imagen de empresa interesada en la atención y servicio al cliente.
La famosa frase “El cliente siempre tiene razón” es atribuida a Harry Gordon
Seldfridge, un empresario norteamericano quien en 1909 fundó en Londres la
primera tienda por departamentos, revolucionando totalmente la manera en que
se hacían los negocios.
Como Reaccionar Ante Una Queja o Reclamo
Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa y más personal sea el método
para comunicarla a las personas perjudicadas, mayor satisfacción conseguirá la
clientela por el trato recibido.
La persona responsable del error debe anticiparse a la reclamación del
cliente, si lo detecta antes que él, en todo caso siempre hay que dar la cara y
ponerse en el lugar del cliente, comprender cómo está viviendo el problema.
Para ello es importante:
– Escuchar de forma activa la objeción antes de responderla, dejando hablar
al cliente, que descargue sobre todo las emociones (frustración, malestar,
intranquilidad, desconfianza, contrariedad, etc), que nos de su punto de vista, y
los motivos que le inducen a plantear la queja. SI OIMOS PERO NO
ESCUCHAMOS (lo que se produce si estamos preparando la defensa antes de
que termine el ataque) difícilmente vamos a dejar convencido y satisfecho al
cliente.
– Agradecer que nos manifieste su queja, hacerle saber que lo entendemos,
que lo vamos a valorar, y que se le va a solucionar y no se va a volver a repetir.
Hacerle ver que comprendemos cómo se siente.
– El cliente tiene derecho a quejarse, eso no es discutible y en principio no se
le debe quitar la razón, desde luego nunca antes de que se explique
completamente, y sin tener pruebas que demuestren lo contrario. Se discuten
hechos, no valoraciones. Aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto,
sí tiene sus razones, que hay que respetar.
Por ejemplo: Si llama porque no se le presento en plazo una documentación,
solo se le podrá decir que no es así si tenemos delante la documentación con el
sello de presentación y se lo podemos enviar.
En todo caso lo mejor es hacerle ver que a lo mejor ha habido un mal entendido
porque nosotros tenemos la constancia de la presentación y se la enviamos en
ese mismo momento.
– Preguntar para obtener la mayor información posible (que es lo que se ha
producido, cuando, como, por quién, en qué circunstancias, que documentos o
soportes pueden permitirnos valorar lo que se ha producido)
– Asegurarnos bien de que hemos comprendido la objeción antes de dar la
respuesta.
– Asumir un plazo para solucionar el problema, indicárselo, y
comprometernos a llamarle para confirmárselo.
– Hacer el seguimiento oportuno, para comprobar que se está solucionando
su problema.
– No pueden darse excusas (es que no sabía, es que creía, es que pensaba)
eludir responsabilidades, echar la culpa a otros o replicar con agresividad.
RECLAMOS DEL CLIENTE
La persona responsable del error debe anticiparse a la reclamación del cliente, si
lo detecta antes que él, en todo caso siempre hay que dar la cara y ponerse en
el lugar del cliente, comprender cómo está viviendo el problema.
Para ello es importante:
– Escuchar de forma activa la objeción antes de responderla, dejando hablar al
cliente, que descargue sobre todo las emociones (frustración, malestar,
intranquilidad, desconfianza, contrariedad, etc), que nos de su punto de vista, y
los motivos que le inducen a plantear la queja. SI OIMOS PERO NO
ESCUCHAMOS (lo que se produce si estamos preparando la defensa antes de
que termine el ataque) difícilmente vamos a dejar convencido y satisfecho al
cliente.
– Agradecer que nos manifieste su queja, hacerle saber que lo entendemos, que
lo vamos a valorar, y que se le va a solucionar y no se va a volver a repetir.
Hacerle ver que comprendemos cómo se siente.
– El cliente tiene derecho a quejarse, eso no es discutible y en principio no se le
debe quitar la razón, desde luego nunca antes de que se explique
completamente, y sin tener pruebas que demuestren lo contrario. Se discuten
hechos, no valoraciones. Aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto,
sí tiene sus razones, que hay que respetar.
 Por ejemplo: Si llama porque no se le presento en plazo una documentación,
solo se le podrá decir que no es así si tenemos delante la documentación con el
sello de presentación y se lo podemos enviar.
En todo caso lo mejor es hacerle ver que a lo mejor ha habido un mal entendido
porque nosotros tenemos la constancia de la presentación y se la enviamos en
ese mismo momento.
Hay frases mágicas como:
 “Me parece importante lo que me comenta.”
 “Entiendo su postura.”
 “¿Podría aclararme más este punto?”
 “Si lo he entendido bien, el problema es que…”
 “No se preocupe ahora mismo lo solucionamos.”
 “Lo estudiamos y le damos una solución inmediata.”
 “Lo que se suele hacer es, pero vamos a buscar la forma más beneficiosa para
usted.”
 “¿Le parece bien si hacemos….?”
COMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Resulta evidente que el cliente ha de tener una consideración preferente dentro
de la gestión de cualquier organización. Así, el primero de los ocho principios
de gestión de la calidad (en los que se basan la familia de normas ISO 9000)
sugiere que las organizaciones adopten para su gestión un enfoque al cliente.

El objetivo final de tal enfoque es aumentar la satisfacción del cliente, lo que

supone una muestra más de la importancia que se le concede al mismo.

Así, en la norma ISO 9001, se establece específicamente que las organizaciones

deben determinar los métodos correspondientes para obtener información
acerca de la satisfacción de sus clientes:

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad,
la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte
de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.”
 Satisfacción del cliente, Norma ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la
calidad — Requisitos”

Resulta oportuno entonces considerar a todas las actividades de medición de la

satisfacción del cliente como un proceso más de la empresa e integrarlo dentro
del sistema de gestión de la organización, de forma que se garantice su
realización en forma sistemática y de la manera más eficaz y eficiente posible.

MEDICIÓN DIRECTA O INDIRECTA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Para evaluar la satisfacción de los clientes se puede obtener la información de
dos maneras diferentes:
 En forma directa
 En forma indirecta
Con la medición directa de la satisfacción se obtiene la percepción del
cliente acerca del cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
A través de la medición indirecta se consigue información relacionada con el
cumplimiento de los requisitos del cliente, sin preguntarle directamente a él
mismo, sino a partir de datos existentes en la propia organización.
La planificación de un proceso para la medición indirecta de la satisfacción del
cliente debería considerar el sistema de indicadores implantado en la
organización, escogiendo aquellos relativos a las características de los
productos y servicios o al desempeño de los procesos, que estén relacionados
con la satisfacción del cliente.
 Ejemplos de este tipo de indicadores podrían ser, entre muchos otros:
 Quejas o reclamaciones recibidas.
 Indicadores comerciales (fidelidad de clientes, negocios nuevos y perdidos,
cumplimiento de plazos de entrega,…).
 Índices de defectos o rechazos.
La medición indirecta puede llegar a ser de gran utilidad, pero recordando la
sentencia de uno de los mayores filósofos de la calidad, el Dr. Armand
Feigenbaum, “La calidad es lo que el cliente dice que es”, resulta de mayor
efectividad consultar al cliente directamente acerca de su satisfacción.

METODOS ESTADISTICOS EL AMFE DIAGRAMA DE EFECTOS Y CAUSAS

El sistema AMFE fue introducido formalmente a finales de los años 40 para su
uso por las fuerzas armadas de los Estados Unidos.1 Más adelante fue utilizado
también en el desarrollo aeroespacial, con el fin de evitar fallos en pequeñas
muestras y experimentos; fue utilizado por ejemplo en el programa espacial
Apolo. El primer boom del uso de este sistema tuvo lugar durante los años 60,
con los intentos de enviar un hombre a la luna y lograr su retorno a la tierra.
En los años 70 Ford introdujo el sistema AMFE en la industria del automóvil para
mejorar la seguridad, la producción y el diseño, tras el escándalo del Ford Pinto.
Aunque inicialmente fue desarrollado para el ejército, actualmente la
metodología AMFE es utilizada en un gran número de industrias incluyendo la
fabricación de semiconductores, software, industria alimentaria y salud. Está
integrado en la planificación avanzada de la calidad de los productos (APQP)
para ser utilizado como un instrumento para disminuir el riesgo y el tiempo de las
estrategias preventivas, tanto en el diseño como en el desarrollo de procesos. El
grupo de acción de la industria automovilística necesita utilizar AMFE en el
proceso APQP y publica un manual detallado de cómo aplicar la metodología.
Cada causa potencial de riesgo debe ser considerada por su efecto en el
producto y proceso, y según este riesgo, implementar una serie de acciones, y
una vez completadas se revisan los riesgos. Toyota ha llevado este proceso un
paso más lejos con su enfoque Design Review Based on Failure
Mode (DRBFM). Este método es aceptado por la Sociedad Americana para la
Calidad que ofrece guías detalladas para su aplicación
USO DEL AMFE
AMFE puede ofrecer un enfoque analítico al gestionar los modos de fallos
potenciales y sus causas asociadas. Al tener en cuenta posibles fallos en el
diseño de seguridad, coste, rendimiento, calidad o resistencia, un ingeniero
puede obtener una gran cantidad de información sobre como alterar los procesos
de fabricación para evitar estos fallos.
AMFE otorga una herramienta sencilla para determinar que riesgo es el más
importante, y por lo tanto que acción es necesaria para prevenir el problema
antes de que ocurra. El desarrollo de estas especificaciones asegura que el
producto cumplirá los requisitos definidos.

PROCESO PARA RESOLVER PROBLEMAS (METODO DE LOS 8 PASOS)

¿Qué son las 8D?
Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas. Esta es
una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas
que se dan con más asiduidad en las empresas. Las 8D propone ocho pasos
secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de
problema.
A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D o
Global 8D.
¿Cuáles son los 8 pasos?
Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:
D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que
ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del
tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan
experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción
detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5
por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es
realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios
días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que el
problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la
incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de
varias herramientas especificas de calidad que puedes encontrar en esta
página. (leer más sobre Análisis de causa raiz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron
acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo
mientras buscábamos la causa raiz, ahora deberemos determinar cuál va a ser
la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raiz del problema. Esta
etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la
empresa, en ambos casos no hay que desistir. (leer más sobre Acciones
Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas
las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para
verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya
sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos
extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva
aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar
o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos
procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la
empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.