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FACULTAD DE INGENIERIA
PLAN ESPECIAL INGENIERIA MECANICA INDUSTRIAL
Autores:
Edgardo Alejandro Azócar Jaramillo
Alejandro Miguel Arriado Villarroel
1
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN 07
CAPITULO 1
1.1.- Introducción 08
1.2.- Objetivo General 09
1.3.- Objetivos Específicos 10
1.4.- Alcance y Justificación del Trabajo 10
CAPITULO 2
2.1.- Definición de una Parada de Planta Programada 12
2.2.- Características de una Parada de Planta Programada 12
2.3.- Aplicación de una Parada de Planta Programada 13
2.4.- Impacto en el Negocio 14
2.5.- Clasificación de las Paradas de Planta Programadas 15
CAPITULO 3
Etapas de una Parada de Planta Programada 17
3.1.- Etapa 1: Planificación Comercial 17
3.2.- Etapa 2: Preparación Conceptual 17
3.2.1.- Definición del Líder o Coordinador General 18
3.2.2.- Equipo Multidisciplinario 19
3.2.3.- Objetivos y Metas de Una Parada de Planta 21
3.2.4.- Definir Duración Producto a Producto 23
3.2.5.- Programa y Control de la Planificación 23
3.2.6.- Tareas Críticas o Principales 27
3.2.7.- Reunión de Lanzamiento 27
2
3.3.- Etapa 3: Preparación Preliminar 28
3.3.1.- Área Equipos Estáticos 30
3.3.2.- Área Equipos Rotatorios 30
3.3.3.- Área Eléctrica 30
3.3.4.- Área Instrumentación 31
3.3.5.- Área DCS (Digital Control System) 31
3.3.4.- Área Confiabilidad 31
3.3.5.- Área Proyectos 31
3.4.- Etapa 4: Planificación en Detalle 32
3.4.1.- Generación de Órdenes de Trabajo 33
3.4.2.- Confección de Planes de Trabajo 33
3.4.3.- Planes de Inspección de Equipos 34
3.4.4.- Planes de Rescate 35
3.4.5.- Planes de Calidad 35
3.4.6.- Secuencia de Trabajo 36
3.4.7.- Análisis de Riesgos 37
3.4.8.- Requerimientos de Apoyo 38
3.4.9.- Estimaciones 38
3.4.10.- Definición de Recursos 39
3.4.11.- Cotizaciones y Compra de Materiales 40
3.4.12.- Asesorías Externas 41
3.4.13.- Apoyo Corporativo 42
3.4.14.- Logística y Layout 42
3.4.15.- Cuadrillas y Organización 44
3.4.16.- Selección de Personal 45
3.4.17.- Charlas Técnico Operativas 45
3.4.18.- Estrategia Departamento de Producción 46
3.4.19.- Estrategia de Conducta Responsable 51
3.4.20.- Estrategia de Calidad 54
3
3.4.21.- Estrategia de Seguimiento y Control 56
3.4.22.- Estructura de Control de Costos 58
3.4.23.- Desarrollo de Ingeniería de Detalle 64
3.4.24.- Clasificación de Trabajos por Sistemas de Planta 65
3.4.25.- Requerimientos de Equipos de Respiración 66
3.4.26.- Secuencia de Detención y Partida de Planta 66
3.4.27.- Cubicación de Andamios 67
3.4.28.- Layouts 68
3.4.29.- Revisión de Estimación de Recursos Humanos 68
3.4.30.- Movilización y Desmovilización de Personal 69
3.4.31.- Negociación Methanex Chile – Contratista 71
3.5.- Etapa 5: Trabajos Previos 71
3.5.1.- Prefabricaciones 72
3.5.2.- Construcción de Andamios 72
3.5.3.- Retiro de Aislación 72
3.5.4.- Elementos Eléctricos 73
3.5.5.- Excavaciones 73
3.5.6.- Instalación de Faenas 73
3.5.7.- Capacitación 74
3.5.8.- Charlas Técnico Operativas 74
3.5.9.- Contratación de Personal 75
3.5.10.- Revisión General de Elementos 76
3.5.11.- Pruebas de Planes de Rescate 76
3.5.12.- Revisión Final de la Planificación 77
3.6.- Etapa 6: Ejecución de la Parada de Planta Programada 77
3.6.1.- Detención de Planta 78
3.6.2.- Instalación de Bloqueos 78
3.6.3.- Pruebas de Planes de Rescate 2da Etapa 79
3.6.4.- Ejecución Listado Validado de Trabajos 79
4
3.6.5.- Seguimiento y Control de Actividades 81
3.6.6.- Reportes e Informes de Novedades 81
3.6.7.- Reuniones de Coordinación 82
3.6.8.- Retiro de Elementos de Bloqueo 82
3.6.9.- Partida de Planta 83
3.7.- Etapa 7: Post Parada de Planta 83
3.7.1.- Desarme de Andamios 84
3.7.2.- Instalación de Aislación 84
3.7.3.- Normalización de Áreas 84
3.7.4.- Desmovilización del Personal 84
3.7.5.- Informes Finales 84
3.7.6.- Gestión en Sistema Maximo 85
3.7.7.- Lecciones Aprendidas 85
3.7.8.- Evaluación Final y Retroalimentación 85
CAPITULO 4
4.1.- Concepto de Planificación Integral 87
4.1.1.- Departamento de Conducta Responsable 88
4.1.2.- Departamento de Mantenimiento 88
4.1.3.- Departamento de Recursos Humanos 88
4.1.4.- Departamento de Administración y Finanzas 89
4.1.5.- Asesorías Externas 89
4.1.6.- Requerimientos Corporativos 90
4.1.7.- Contratista Principal 90
4.1.8.- Departamento Técnico 90
4.1.9.- Departamento de Producción 91
5
CAPITULO 5
Análisis, Conclusiones y Recomendaciones 92
BIBLIOGRAFIA 94
ANEXOS 95
Planificación Integral del Cambio de Ferrules en Intercambiadores de
Calor E-107 A/B de la Planta 2 en el Complejo Methanex Chile.
6
RESUMEN
7
CAPITULO 1
1.1.- INTRODUCCION
8
Figura 1.1.- Vista Aérea Complejo Methanex Chile S.A.
9
1.3.- OBJETIVOS ESPECIFICOS
10
En el complejo Methanex Chile se desarrollan paradas de plantas
programadas desde el año 1999, pero hoy en día no existe un documento que
recopile y consolide la experiencia, metodologías e información necesaria para
la correcta administración de este tipo de proyecto. Si bien cada parada de
planta tiene sus propias características técnicas y ninguna es igual a otra,
creemos que podemos generar y desarrollar un modelo administrativo que
permita una efectiva planificación, organización, dirección, ejecución, control y
retroalimentación de una parada de planta programada.
11
CAPITULO 2
12
construcción ni tampoco que los del mantenimiento rutinario. Tienen su propia
característica.
Está claro que el problema tiene que ser enfocado atendiendo a sus propias
necesidades y no utilizando una metodología inadecuada. Los siguientes
puntos describen las características de una parada típica, y tienen relación con
los recursos humanos, equipos y procesos.
13
relacionadas con alimentos, fabricación de insumos, entre otros, aplican el
concepto de una manera intuitiva, sin llevar a cabo la totalidad de las etapas.
14
traduce en el tiempo, en un incremento de la vida útil de los activos, una
disminución en los tiempos de ejecución de los trabajos, un aumento de la
confiabilidad de las plantas y una mayor credibilidad ante los clientes
(seguridad en el suministro).
15
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Mantenimiento
Planta 1
Catalizador
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Mantenimiento
Planta 2
Catalizador
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Mantenimiento
Planta 3
Catalizador
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Mantenimiento
Planta 4
Catalizador
16
CAPITULO 3.
Una parada de planta programada tiene siete etapas que son claves dentro
de su proceso de desarrollo, estas etapas marcan hitos importantes en ámbitos
de planificación, organización, dirección, ejecución y control del proyecto:
17
3.2.1.- DEFINICION DEL LIDER O COORDINADOR GENERAL
Uno de los primeros pasos que debe dar la compañía, al menos 12 meses
antes de la parada de planta programada, es el nombramiento de una persona
que deberá liderar todo el proceso de administración de la parada de planta.
Esta persona debe ser un facilitador para llevar adelante los subprocesos y
debe contar con algunas competencias personales como por ejemplo:
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- Ser capaz de comunicar y lograr comunicación eficaz entre los
integrantes del equipo de parada de planta.
- Brindar apoyo a los integrantes del equipo y reconocer sus
esfuerzos
- Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
- Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
- Aportar y transmitir lo mejor de su capacidad técnica, humana y
profesional.
19
- Bodega y Abastecimiento 01 Persona
- Recursos Humanos 01 Persona
- Contratista Principal 01 Persona
20
Los beneficios de conformar un equipo multidisciplinario de parada de planta
son:
21
Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de
la compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo
de la parada de planta debe especificar los objetivos de la actuación; es
importante lo referido a la seguridad, calidad, plazos y costos.
- Seguridad
o Ejecutar el Proyecto sin accidentes con tiempo perdido
o Sin Incidentes serios en Seguridad y Salud Ocupacional
o Sin Incidentes serios al Medio Ambiente
- Calidad
o Ejecutar el proyecto sin retrabajos que afecten la partida
y funcionamiento de la planta.
- Plazos y Duración
o Ejecutar la parada de planta dentro de la ventana de
tiempo estipulada para ello.
o Desarrollar los trabajos críticos sin atrasos.
- Costos
o Desarrollar todo el proceso de parada de planta con un
control de costos y ajustarse al presupuesto asignado.
22
- Satisfacción del Cliente (Operaciones)
o Este es un objetivo que cuesta medirlo, pero que se
debe tener en cuenta ya que, si bien es cierto, se están
interviniendo los activos de la compañía, estos activos
son “manejados” por el Departamento de Producción, y
son ellos los que deben estar seguros que la planta está
en las mejores condiciones para su operación normal y
con una disponibilidad asegurada en el tiempo.
23
detalle de las fechas de inicio y término de las actividades principales y su
duración, asignación de recursos y responsabilidades.
24
- Matriz de Responsabilidades
o Que es básicamente una lista de tareas y actividades a
desarrollar durante la planificación de la parada de
planta con responsabilidades claramente establecidas.
- Calendario de Reuniones.
o Para mantener una fluidez en la información y
comunicación se confecciona un calendario de
25
reuniones en el cual participan todos los integrantes del
equipo de parada de planta, en estas reuniones se dan
a conocer los avances de la matriz de
responsabilidades, pero sobre todo es importante
aprovechar la instancia para revisar las barreras que
existen en la planificación. El calendario de reuniones
presenta tres fases claramente definidas:
Fase: 1 2 3
Reunión: Quincenales Semanales Diaria
Mes: 1 al 8 9 al 10 11
- Línea de Tiempo
o Para visualizar de manera global un proyecto de esta
magnitud es necesario confeccionar una línea de
tiempo, en la cual se representen los principales hitos en
la administración de la parada de planta. Es una manera
simple de conocer cuales son los hechos claves que
permitirán controlar y direccionar el curso de la parada
de planta, una línea de tiempo tiene el siguiente
esquema:
26
Figura 3.1.- Línea de Tiempo
27
multidisciplinario además del gerente general (Director de Manufactura), los
gerentes de cada departamento de la compañía y del contratista principal. En
esta instancia, se dan a conocer los temas anteriormente desarrollados siendo,
por lo general, una presentación con diapositivas liderada por el Coordinador
General de la Parada de Planta.
28
Algunos criterios para la selección de los trabajos para una parada de planta
programada son:
NIVEL OPERATIVO
NIVEL TACTICO
NIVEL ESTRATEGICO
AREA PLANIFICACION
WORK LIST VALIDADO PARADAS DE PLANTA
29
cada orden de trabajo. En esta instancia se divide y clasifica este listado para
hacer más fácil su seguimiento y control de avance de planificación, además a
cada grupo de actividades se le asigna un responsable para su desarrollo, por
lo general la estructura del listado validado es la siguiente:
- Reparaciones de cañerías
- Cambios de líneas
- Cambios de equipos
- Apertura, reparación y cierre de equipos
- Cambio de válvulas manuales.
- Mantenimiento de bombas
- Mantenimiento de compresores
- Mantenimiento de turbinas
30
3.3.4.- AREA INSTRUMENTACION
- Actualizaciones de softwares
- Revisión de señales
- Revisión de matrices de lógica
3.3.7.- PROYECTOS
31
recursos, se realiza la gestión de compra de materiales y repuestos, además se
solicitan las asesorías externas y se lleva un control de costos referidos a la
Parada de Planta.
32
- Determinar las horas hombres requeridas, distribución de
cuadrillas y disposición de turnos.
- Desarrollar el Plan y las estrategias de contratación, definir
materiales y equipos.
- Controlar los avances de la planificación
- Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el
uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.
Cada orden de trabajo debe contar con una lista de actividades lógicas para
su correcta ejecución durante la parada de planta programada. Para determinar
33
esta lista de actividades es necesario revisar el alcance detallado del trabajo. Lo
anterior debe consolidarse con una visita a terreno para tener una mejor
perspectiva del trabajo, posterior a eso se realiza la confección del plan de
trabajo. Esta tarea se lleva a cabo en el módulo Job Plan del Sistema Maximo, y
debe ser realizada por un planificador con experiencia en el área o por un
supervisor ejecutor. La confección del plan de trabajo va acompañada con una
estimación preliminar de recursos.
Una vez definido el listado de equipos a intervenir, listado que nace del área
de confiabilidad, se debe detallar el alcance de la inspección que se realizará
por cada uno de los intercambiadores, recipientes a presión, líneas, hornos
reformadores, columnas de refinación, etc. que están en el listado validado de
trabajos. Por tal motivo, es necesario contar con un plan de inspección por
equipo que muestre el nivel de ensayos no destructivos que se realizarán, tanto
en el interior como en el exterior de cada equipo. Esto permitirá a los
planificadores de otras especialidades, como por ejemplo Equipos Estáticos, ver
cuales serán los requerimientos de andamios, abertura de manways, y
determinar cantidad de horas hombre para cubrir los apoyos solicitados.
34
3.4.4.- PLANES DE RESCATE
Dentro del análisis que se lleva a cabo al listado validado de trabajos está la
identificación de actividades que se realizarán en altura o en espacios
confinados. Estas condicionantes generan inmediatamente el requerimiento de
un plan de rescate, que consiste en la definición de las maniobras necesarias
para proceder con un rescate en caso de un accidente. Este plan es
confeccionado por el Departamento de Conducta Responsable a través de una
empresa externa con experiencia en este tipo de actividades. Este documento
es confeccionado en el módulo Job Plan del Sistema Maximo. Los planes de
rescate deben ser probados antes del inicio de la parada de planta.
Los planes de calidad deben indicar cuales serán los documentos que se
controlarán en cada una de las actividades desarrolladas en la parada de
planta. Estos documentos controlados pueden ser: registro de uniones
soldadas, control de temperatura, humedad, espesor de pintura, registro de
trabajo terminado, no conformidades por entrega de materiales en mal estado o
fuera de las especificaciones y control de torques. También se debe mantener
35
un control de las calificaciones de los soldadores e inspectores entre otras
consideraciones.
36
1. Ruta crítica
2. Actividades críticas
3. Agrupación por especialidades
4. Agrupación por paquetes de trabajo
Los análisis de riesgos son una herramienta fundamental para evitar que
sucedan hechos no deseados donde se vean involucrados la salud de las
personas, el medio ambiente, los activos y los procesos de producción.
37
3.4.8.- REQUERIMIENTOS DE APOYO.
3.4.9.- ESTIMACIONES
38
Antes de negociar se debe tener una estimación en los siguientes
conceptos:
39
Cuando el listado de trabajo ya está validado, se debe determinar que
requerimientos de equipo como grúas, horquillas, plataformas telescópicas o
compresores se requieren por cada una de las áreas, de tal manera de definir
cual es la cantidad precisa de equipos que se deben tener durante la ejecución
del listado de trabajo. Es muy importante llegar a un equilibrio considerando que
un equipo que no se usa genera también un gasto.
40
Lo recomendable es que para la gestión de adquisiciones se apoye con un
comprador técnico, con experiencia en compra nacional, internacional e
internación de bienes y que pueda visualizar los posibles problemas y retrasos
en el abastecimiento de los pedidos y comunicarlos a la brevedad para la toma
de acciones.
Especial atención deben tener los proyectos, ya que por la naturaleza de los
trabajos, son los que mayor cantidad de materiales requieren para su ejecución.
Se recomienda dar un impulso temprano al desarrollo de la ingeniería de
detalle, puesto que esto permitirá conocer el listado de materiales necesarios
del respectivo proyecto.
Otra gestión que se puede realizar es que los materiales consumibles, como
por ejemplo discos de corte, soldaduras, siliconas, otros, sean aporte directo del
contratista principal.
41
Los costos de estas asesorías son de alto impacto, por tal razón es
necesario optimizar los tiempos de ejecución de estas actividades. Es
responsabilidad de cada una de las áreas ejecutoras determinar qué asesorías
necesitan y responsabilidad de adquisiciones ver cual es la alternativa más
conveniente en el mercado. La definición de las compañías asesoras la
determina normalmente el mandante.
42
terreno e incluso lugares de distribución de colaciones o cafés. También es
primordial considerar cosas tan domésticas como contar con una adecuada
ubicación de los baños o puntos de reunión ante una eventual emergencia.
43
3.4.15.- CUADRILLAS Y ORGANIZACIÓN
- 01 Supervisor
- 02 Capataces
- 04 Maestros Mayores
- 16 Maestros Primera
44
que existirán actividades que deberán desarrollarse en forma continua lo que
implicará turnos de día y de noche.
45
Alcance de la parada de planta programada: En este punto se le explica al
trabajador cual es el alcance del proyecto, cual es su duración, cual es la
organización a cargo, cuales son las metas y objetivos de la Parada de Planta.
46
ejecutar, se debe designar una persona del Departamento de Producción, que
será denominado Coordinador de Producción, el cual debe contar con la
experiencia necesaria para desarrollar el trabajo (los jefes de planta son los
más indicados para liderar esta tarea). El Coordinador de Producción con la
colaboración de algunos operadores llevan acabo la misión de diseñar y
mejorar los bloqueos necesarios para la detención y entrega de los equipos y la
ejecución segura de los trabajos de mantenimiento.
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dependiendo de la cantidad de actividades que se ejecutarán, los bloqueos
pasan a estar en la ruta crítica cuando la planta comienza su detención.
Dependiendo de la naturaleza del bloqueo este puede requerir:
- Construcción de Andamios
- Retiro de Aislación
- Maniobras con grúa
- Torque y/o Tensionamiento
- Uso de Equipos Autónomos
- Plataforma Telescópica
- Chequeo permanente de Explosividad
- Limpieza de Líneas
- Inertización
- Retiro de elementos mecánicos
- Retiro de Válvulas
- Otros
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Existen dos tipos de bloqueos, llamados genéricamente bloqueo de válvulas
y bloqueo de paletas. El bloqueo de válvulas es necesario para la instalación
segura del bloqueo de paletas. El diseño y confección en papel del bloqueo de
válvulas y de paletas lo lidera personal del área de producción en conjunto con
un coordinador del área de planificación y un especialista calificado del
departamento de Mantenimiento. Esta interacción permite realizar un trabajo
seguro y de común acuerdo entre todas las áreas involucradas: Producción,
Planificación y Mantenimiento.
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¾ Coordinador de Producción: coordinar todas las actividades
referentes a la parada de planta programada antes, durante y
después del mantenimiento de la planta.
50
3.4.19.- ESTRATEGIA DE CONDUCTA RESPONSABLE
51
- Tarjetas de Identificación
- Adoctrinamiento
- Bloqueos
- Permisos de Trabajo
- Desviaciones de Procedimiento
- Espacios Confinados
- Planes de Rescate
- Excavaciones en Planta
- Trabajos en Caliente
- Capacitaciones
- Pruebas de Fugas
- Policlínico
52
- Ambulancia
- Exámenes Médicos
- Alimentación
- Gammagrafías
- Medio Ambiente
- Comunicaciones
- Tipos de Radio
- Canales de Comunicación
- Informe Diario.
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- Reglas, Deberes y Procedimientos
¾ Plan de calidad para cada actividad validada con el fin controlar los
trabajos a ejecutar.
¾ Personal de Inspección Calificado.
¾ Contar con mano de obra calificada.
¾ Promover en las charlas técnico operativas a todo el personal los
procedimientos del sistema de calidad.
¾ Establecer y controlar los sistemas de selección y calificación del
personal especializado, como por ejemplo los soldadores.
¾ Seleccionar y controlar la empresa de inspección que realizará los
ensayos no destructivos.
¾ Identificación de los pasos para tensionamiento y torque de pernos.
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¾ Coordinar con las áreas operativas la realización de los ensayos no
destructivos (Radiografías, Líquidos penetrantes, Partículas
magnéticas, etc.).
¾ Elaboración y ejecución del programa de auditorias internas.
¾ Verificar el cumplimiento de las acciones correctivas, generadas en
las Auditorias de Calidad ejecutadas.
¾ En la etapa de prefabricaciones controlar lo siguiente:
¾ Pruebas a presión
¾ Radiografías
¾ Verificación dimensional
55
Las actividades de tensionado y torque que se ejecutarán como parte de los
trabajos de detención y puesta servicio de la planta, así como los trabajos de
reparaciones o mantenimiento definidos en el listado validado de trabajos, se
ejecutarán y registrarán según los estándares de planta.
56
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias. En una parada de planta es necesario contar con
controles de costos, % avances de actividades y programa global.
57
Un ejemplo de curva se muestra a continuación.
58
involucradas con el fin de asumir los mismos compromisos. De esta manera,
estando todos orientados al mismo objetivo se hace más fácil conseguir el éxito
desarrollando un trabajo en equipo.
- Mano de Obra
- Servicios y Asesorías Técnicas
- Arriendo de Equipos
- Máquinas y Herramientas
- Materiales y Repuestos
- Servicios Administrativos
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1.- Equipos Estáticos
En este ítem están considerados todos los costos de los trabajos que
lidera el área de equipos estáticos, por ejemplo las normalizaciones de
canes, reparaciones de fugas, cambio de empaquetaduras,
mantenimiento de filtros e inspecciones de equipos. Los apoyos
necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los
trabajos también estarán incluidos en este, tales como andamios,
inspecciones y prefabricaciones.
En este ítem están considerados todos los costos de los trabajos que
lidera mantenimiento general, por ejemplo limpieza de coils, reparación
de refractarios en el horno, reemplazo de ferrules. Los apoyos necesarios
de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos
propios también estarán incluidos en este Centro de Costos.
60
3.4.22.2.- Centro de Costo del Área Eléctrica / Instrumentación.
1.- Eléctrico
2.- Instrumentación
61
externa), los materiales necesarios para ejecutar un trabajo de calidad,
las horas de sobretiempo del personal Methanex Chile, etc.
Este centro de costo cubrirá todos los costos de las actividades que
lidera el área de DCS y deberá incluir todos los apoyos necesarios
adicionales y que sean necesarios para la ejecución de las diferentes
actividades
62
principalmente en recursos humanos, materiales y sobretiempo de
personal Methanex.
2.- Bloqueos
Este centro de costo cubrirá todos los costos de las actividades que
lidera y que sean propios del área de confiabilidad a realizar en el área
de operación durante una parada de planta programada. Por ejemplo,
inspecciones de equipos de proceso e inspecciones en el interior del
horno. Los apoyos necesarios de otras áreas de servicio para la
ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este centro de
costo, tales como andamios, retiro y reposición de aislación y asesorías
externas.
63
fijo mensual y la planificación y planes de contingencia se realizarán en
forma simultánea para todas las plantas del complejo petroquímico en
Chile
64
detalle de los materiales, esta información es de importancia principalmente
para la gestión de compra y abastecimiento.
65
3.4.25.- REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS DE RESPIRACION
66
y considerado en la programación general de la parada de planta, ya que se
determina la entrega de operaciones a mantenimiento, y viceversa, de los
sistemas, subsistemas y equipos. Lo anterior permite direccionar los recursos y
enfrentar la parada de planta de manera estructurada y con un orden lógico y
priorizado de intervención.
67
la negociación para la fabricación de los andamios se debe hacer en un periodo
previo a la negociación global de las actividades.
3.4.28.- LAYOUTS
En una primera etapa, por cada orden de trabajo del listado validado se debe
estimar los recursos necesarios para hacer la actividad en los tiempos
determinados, etapa que corresponde hacerla a los planificadores de cada
especialidad. Posterior a esta primera estimación de recursos de cada una de
68
las especialidades, como por ejemplo: aisladores, pipefitter, eléctricos,
instrumentistas, pintores, operadores de equipo, mecánicos de equipos
rotatorios, riggers etc., se debe realizar una revisión con el nivel de supervisión
de todas las especialidades (mandante) y por último se finaliza con una revisión
de entre los superintendentes de planificación de la empresa mandante y el
contratista.
También se debe contar con todo lo relacionado con las necesidades del
personal, como por ejemplo: elementos de protección personal normales y
especiales, transporte de Punta Arenas a planta y viceversa, alimentación,
salas de cambio, tabulador de remuneraciones, capacitaciones y
adoctrinamientos.
69
Según las características de la parada de planta el período de movilización
se inicia un mes antes de la ejecución de ésta y la desmovilización comienza
cuando la planta ya está en servicio.
70
3.4.31.- NEGOCIACION METHANEX CHILE - CONTRATISTA
71
periodo de trabajos previos. Durante esta etapa se desarrollan las actividades
sin la necesidad de que la planta esté fuera de servicio. Los trabajos previos se
identifican durante la planificación en detalle en cada orden de trabajo,
identificando los requerimientos y recursos para cada uno de ellos. Esta etapa
se inicia aproximadamente tres meses antes de la detención de la planta y es
de suma importancia para asegurar el éxito del proyecto completo. Algunos
temas asociados a esta etapa son:
3.5.1.- PREFABRICACIONES:
72
3.5.4.- ELEMENTOS ELECTRICOS
3.5.5.- EXCAVACIONES.
- Contenedores de Oficina
- Contenedores de Pañol
- Contenedores de Salas de Cambio
- Instalación de Bateas para manejo de desechos
- Instalación de Receptáculos de Basura
- Identificación de Puntos para Cafetería
- Identificación de Punto de Extintores
- Instalación de Compresores
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- Acopios de elementos de andamios
- Otros
3.5.7.- CAPACITACION
- Espacios Confinados
- Trabajos en Altura
- Uso de Equipos Autónomos
- Uso de Extintores
- Procedimiento de Excavaciones
- Procedimiento de Bloqueo
- Otros
Una buena práctica que existe por parte del contratista principal es la
confección y difusión de las Charlas Técnico-Operativas. Estas charlas son
básicamente una presentación en formato Power Point donde se muestra en
detalle y en forma esquemática los pasos de los trabajos críticos. La charla
técnico-operativa se consolida en una reunión con todos los involucrados,
donde además de los aspectos técnicos se entrega otra información de
importancia relacionada con aspectos de seguridad, calidad y organizacionales.
Esta gestión ha dado excelentes resultados en las paradas de planta anteriores,
ya que se involucra a toda la organización antes de la ejecución detectándose
oportunidades de mejora y corrigiendo desviaciones en forma temprana. En
74
estas reuniones se aprovecha para difundir las estrategias de Prevención Total
y de Calidad de la Parada de Planta.
75
3.5.10.- REVISION GENERAL DE ELEMENTOS
- Llaves de torque
- Tecles de palanca
- Tirfors
- Esmeriles eléctricos
- Máquinas soldadoras
- Taladros magnéticos
- Taladros Hilti
- Otros
76
brigada de rescate es eficiente en su actuación. También se observa si es
necesario confeccionar otros elementos que ayuden a la maniobra de rescate.
- Detención de planta
- Instalación de bloqueos
- Prueba de planes de rescate (2da etapa)
- Ejecución listado validado de trabajos
- Ejecución de proyectos
- Seguimiento y control de actividades
- Reportes e informes de novedades
- Reuniones de coordinación
- Retiro de elementos de bloqueo
- Partida de planta
77
3.6.1.- DETENCION DE PLANTA:
78
Finalmente, con este punto completado, se da inicio a las actividades del
listado validado de trabajo. Por esta razón, es fundamental mantener al grupo
con la tranquilidad necesaria de hacer un trabajo bien hecho a la primera. Por
otra parte, la presión de iniciar las actividades de una vez genera intranquilidad
en las personas que intervienen los sistemas, por tal razón es fundamental
contar con una supervisión del 100%.
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En esta etapa, con la revisión de todos los trabajos a ejecutar durante la
parada de planta ha finalizado toda la etapa previa, es decir, andamios
construidos, prefabricaciones terminadas y todo el recurso humano necesario
disponible y capacitado para los trabajos deben estar en condiciones de
enfrentar la parada de planta.
Cabe señalar que a esta altura también deben estar consolidados los
siguientes temas:
- Negociación cerrada
- Estrategia de conducta responsable
- Estrategia de calidad
- Bloqueos planificados y revisados
- Materiales en planta
- Equipos en planta
- Asesorías técnicas en planta
- Planes de contingencia preparados
- Organización definida y funcionando
- Sistemas de turnos definidos
- Presupuesto definido
- Apoyo corporativo en planta
- Curva de detención y partida de planta
- Logística implementada
- Planificación revisada
- Sistemas de turnos implementados
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3.6.5.- SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACTIVIDADES
Para cumplir esto a cabalidad, se debe contar con una estrategia predefinida
de divulgación. Esta táctica implica definir frecuencia y cantidad de reuniones a
la gerencia, y la definición de los cambios de turno donde en una reunión se
muestran las novedades que han sucedido durante el turno.
81
Los formatos de comunicación normalmente son presentaciones o informes
ejecutivos donde se informa en términos de seguridad, calidad y avances.
La reunión debe ser dirigida por el jefe de terreno y hacer participe a todas
las instancias que sean necesarias. Estas reuniones están preestablecidas en
la etapa de planificación, sin embargo, ante cualquier coordinación extra se
hace necesario llevar a cabo reuniones fuera de programa.
82
3.6.9.- PARTIDA DE PLANTA
En esta etapa los trabajos están finalizados, es decir, las áreas de procesos
han sido entregadas a producción y por lo tanto están las condiciones dadas
para empezar con el proceso de partida.
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3.7.1.- DESARME DE ANDAMIOS
Una vez finalizados todos los trabajos asociados a la parada de planta en los
que hubo que retirar aislación para su intervención, viene una etapa de
reposición de este elemento. Esta acción es importante ya que la aislación
permite mantener la temperatura de las líneas y equipos.
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3.7.6.- GESTION EN SISTEMA MAXIMO
Una vez que todas las áreas han aportado con las lecciones aprendidas y
oportunidades de mejoramiento, el Coordinador General cita a una reunión a
todo el equipo de parada de planta para una evaluación final del proyecto, con
el objeto de comentar los principales problemas encontrados y destacar las
mejoras implementadas con respecto a la última parada de planta.
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MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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CAPITULO 4
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4.1.1.- CONDUCTA RESPONSABLE:
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- Proceso de administración del desempeño y desarrollo
- Contacto, selección y contratación de personal
- Estimación de remuneraciones y compensaciones
- Leyes sociales
89
4.1.6.- REQUERIMIENTOS CORPORATIVOS:
90
4.1.9.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCION:
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CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Dentro de esta tesis se han identificado actividades e hitos que son claves
dentro de la administración de las paradas de plantas programadas, como por
ejemplo, el nombramiento lo más temprano posible del Líder o Coordinador del
proyecto, la entrega del listado de trabajos validado, el desarrollo de la
ingeniería de materiales, la gestión temprana de adquisiciones, son elementos
fundamentales para garantizar el éxito de una actividad de este tipo. Esto
sumado al compromiso e involucramiento del equipo multidisciplinario y un
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programa detallado y controlado de las etapas de la planificación harán posible
conseguir las metas y objetivos propuestos.
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BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
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