SEMINARIO TALLER:

EFECTIVIDAD GERENCIAL: LA
CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL

MBA. ROBERTO OROPEZA

robantoy@gmail.com
 COMPARTIR LA INFORMACIÓN

Al igual que he aprendido de muchas

personas, en ésta oportunidad comparto éste
material que espera sea de utilidad para el
que lo necesite.

Tan solo pido que una vez utilizado, pueda ser

compartido por otras personas.

Es importante compartir la información, ya

que con ella cada individuo, obtendrá el
beneficio particular del mismo.

Gracias por compartir la información.

 OBJETIVO GENERAL

Que los participantes reciban información actualizada, que

les permita desarrollar análisis y a su vez aplicar estudios
de las características, elementos, principios y funciones del
Desarrollo Organizacional para las organizaciones en las
que se desempeñan.

Esto a través de un pensamiento sistémico, racionalizado y

critico de los fundamentos y Técnicas que se emplea en el
enfoque de Desarrollo Organizacional, creando así una
visión prospectiva y proactiva de las Estructuras y
Comportamiento de los individuos en las organizaciones
actuales.

El seminario les permitirá despertar la creatividad, el

trabajo en equipo, la comunicación, la toma de decisiones,
la persuasión logrando con ello incentivar el compromiso
del participante en los cambios organizacionales.

Reducir los riesgos y los problemas más comunes

asociados a los proyectos de inversión de las Compañías.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al concluir el seminario, los participantes estarán en

capacidad de:
1. Analizar las Bases Conceptuales que fundamentan el
Desarrollo Organizacional examinando su Evolución Histórica.

2. Conocer la Relación del Desarrollo Organizacional con las

acciones administrativa actual en su campo de trabajo.

3. Determinar el uso de la Tecnología del Desarrollo

Organizacional y su aplicabilidad en la organización.

4. Conocer los Modelos de Desarrollo Organizacional como

los elementos dinamizadores del cambio en el proceso
sistémico.

5. Identificar el Modelo de Cambio Estructural y de

Comportamiento, a fin de manejar estrategias para aplicar en
las organizaciones.

6. Establecer las principales tendencias del Desarrollo

Organizacional que concilien el cambio en las organizaciones
con las Tecnologías de información y comunicación como
elementos dinamizadores de estas.
 ESQUEMA DE CONTENIDOS
• Administración Desarrollo
Organizacional, sus KPI´s.
• Introducción.
• El reto de las organizaciones en el
entorno actual.
• Objetivo del desarrollo organizacional
• Características del desarrollo
organizacional
• Metodología de las intervenciones del
desarrollo organizacional
• Técnicas de investigación y recolección
de información
• Modelos de Diagnóstico Organizacional.
• Modelos de Intervención
• Proceso de Implantación del Desarrollo
Organizacional.
• Planificación, diseño e instrumentación
de intervenciones.
• Revisión de algunas técnicas e
intervenciones concretas..
• La práctica del Desarrollo Organizacional
• La Función de Planeación.
• La Administración Estratégica.
• Planes Estratégicos.
• Planes Operativos.
• La Función de Diseño Organizacional.
• Tipos de Estructuras Organizacionales.
• Responsabilidad, Autoridad y Poder.
• La Función de Dirección.
• La Motivación del Personal.
• Las Comunicaciones.
• El Liderazgo.
• La Eficacia Organizacional.
• KPI´s
• Relevancia de los Indicadores
• Indicadores de desempeño
• Estratégicos o Tácticos
• Operativos
• Conclusiones
CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 INTRODUCCIÓN

“En la actualidad, cualquier Director General, Director

Gerente, Presidente, CEO, etc. enfrenta el gran reto de
transformarse a sí mismo, para poder enfrentar con éxito
este nuevo entorno cambiante, complejo, global,
interconectado e interdependiente”.

Existen, posiciones diversas en cuanto a la

conceptualización del DO. A continuación se destacan los
siguientes aspectos:

1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los

cambios y es, a la vez, un proceso que estimula el
cambio organizacional planificado.

2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y

estructurales de la organización, estudia su cultura:
valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias
compartidas y promueve la creación de una cultura que
permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar.

3. Reconoce la interacción existente entre la

organización y el ambiente.

4. Se basa en las ciencias del comportamiento.

5. Reconoce la interacción entre el individuo y la

 INTRODUCCIÓN (continuación…)

6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los

procesos de cambio planeado de la organización y
el comportamiento de grupos.

7. Adquiere varias dimensiones de acción como son:

diagnóstico, planificación, investigación,
experimentación, intervención y la dimensión
educativa que permite que la organización adquiera
determinadas herramientas para el logro de la
autogestión del cambio y el autodesarrollo de la
misma.

Es así como el DO se constituye en técnica

destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar
con éxito los retos que se les presentan en el
contexto socioeconómico actual; aunque alertan
que instituciones sociales aprenden, quizás con
demasiada lentitud, que no son capaces de
comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador"
de los cambios internos y externos, si no cuentan
con la ayuda de ciertas modificaciones
fundamentales en la administración y en la
 DESARROLLO ORGANIZACINAL

“Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una

estrategia formativa con la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las empresas de modo que
éstas puedan adaptarse mejor al medio.”

“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la empresa para

incrementar su eficiencia a través de intervenciones planificadas
de los procesos de organización empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento.”
 INTRODUCCIÓN

AL FINAL, ALGO ASI ES LO QUE BUSCAMOS.

 EL RETO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL ENTORNO
ACTUAL
El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas
y experiencias recopiladas en muchos proyectos de Desarrollo Organizacional, Re
Ingeniería de ¨Procesos, Planeación Estratégica, Cambios de Cultura, Reorganización
Empresarial, Desarrollo Empresarial, llevados a acabo en diferentes empresas de
diferentes países.

Liderazgo y
Pasión

La Planes A corto,
Mediano Clientes-
Organización
Y Largo Plazo Socios
Como un
Ecosistema

Innovación
 OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los principales objetivos del Desarrollo

Organizacional son:
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización
Sacar a la Luz las Diferencias, en el interior de los grupos y entre
los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la
habilidad social.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
Buscar soluciones sinérgicas a los problemas.
Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad
grupal en la planeación y la implementación.
 OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO, es un esfuerzo coordinado de todos los que conforman la organización (con la

ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del
comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el
desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente
toma de conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar
futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.

Algunas Características que lo conforman:

•Obtener o generar informaciones objetivas y
subjetivas, pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformación de
esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
•Crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades organizacionales, para diagnosticar y
solucionar problemas.
•Establecer un clima de confianza, respecto a que no
haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.
•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en
las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Construcción
Valores
Equipos de
Alto Humanos
Desempeño

Orientación de Orientación
Contingencia Sistémica
Desarrollo
Organizacional
Utilización
Retroalimentación
Agentes
de Cambio

Aprendizaje Solución
Experiencial de
incidentes
 METODOLOGÍA DE LAS INTERVENCIONES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Interacción

Comunicación Liderazgo Solución de Dinámica de

Problemas Grupos
 MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE
INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS.

Especialista Miembros de la
Externo Organización

• Imparciales
• Percepción de la
Cultura
• Comportamiento de
Otros
• Conocimiento de los
Procesos Grupales

Analizan Personalidad
Procesos Interactivos
Comunicaciones
Cultura
Procesos
 MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE
INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS.

Edgar Henry Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

ase 1: Problemas emocionales del individuo que debe resolver

(Identidad, Control, poder e influencia, Necesidades individuales y
metas del grupo, Aceptación e intimidad).

ase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo

Funciones para la tarea
Funciones para la formación y el mantenimiento interno
Funciones para la administración de los límites
 MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Un encuentro, una solución

1 2 3 4 5 … 5 pasos, un cambio planeado

Inicio Diagnóstico Planificación Implantación Evaluación

Inicio Diagnóstico
• Contacto y sondeo de la situación • Definir situación
• Conocimiento de expectativas • Identificar y evaluar problemas
• Recopilación de información • Potencial de cambio
Cuestionarios, entrevistas • Alternativas, costes, riesgos
 MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1 2 3 4 5 … 5 pasos, un cambio planeado

Inicio Diagnóstico Planificación Implantación Evaluación

Planificación Implantación
• Plan de Acción • Acción
• Programa de actividades • Institucionalizar el cambio planeado
• Recursos, Secuencia, Costes, Duración continuo
• Definición de la estructura • Actitud y método para solución de
problemas

Evaluación
• Control de resultados
• Auto evaluación
• Conclusiones
 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN

Uno de los aspectos más importantes, al momento de dar inicio a una

investigación organizacional, se centra en que, estemos conscientes
de lo que realmente queremos investigar. Una de las grandes
fallas es que, además de no preparar un plan de investigación, a
ciencia cierta no sabemos lo que buscamos, por lo tanto, antes de
buscar debemos reconocer que es lo que esta pasando en el ambiente
empresarial, solo así podemos estructurar un plan de diagnostico. Por
lo general todo esto sucede cuando en la organización, no existe la
cultura de Diagnóstico
Problema a Investigar Constante y Preventivo.
 Tipo de Investigación
 Establecimiento de la Hipótesis
 Diseño de la Investigación
 Recolección de los Datos
 Análisis de Datos
 Presentación de Resultados
 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Medio Ambiente
s
e d ore
ve
P ro Cl
ien
te
Misión s

Sistemas de
Administración, Estructura
Control e Organizacion
Información al

Tecnología Recursos s
tale
e n
In
no Humanos m
v r na
ac
io ube
ne G
s n es
io
osic
Otras Variables s p
Di
Situación ActualDiagnóstico Organizacional
Acciones de Mejoras Situación Desead
 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

VARIABLES COMPRENDIDAS EN EL MODELO

SISTEMAS DE
ESTRUCTURA ADMINISTRACIÓ RECURSOS
MISIÓN TECNOLOGÍA ENTORNO
ORGANIZATIVA N, CONTROL E HUMANOS
INFORMACIÓN
Cantidad de Puestos,
Estructura Organización del Máquinas y Vacantes,
Propósito Medio Ambiente
organizacional Trabajo Herramientas proyecciones de
Crecimiento
Calidad en cuanto a
la capacitación
Métodos y
Control de Sistemas de técnica y
Objetivos procedimientos Clientes
gestión Información administrativa,
Técnicos
Resultados de
Evaluaciones
Estructura Sistemas de Avances Sistemas de Disposiciones
Metas
Funcional Control Tecnológicos Recompensas Gubernamentales
Diferenciación e Mecanismos de
Programas   Liderazgo Proveedores
Integración Coordinación
Relaciones Grupales,
Comunicación,
Interfaces Métodos y Conflictos,
Productividad externas e Procedimientos   Colaboración, Filiales
internas Administrativos Retroalimentación,
Participación, Toma
de Decisiones
Descripciones Innovaciones
Efectividad     Condiciones Físicas
de Cargos Tecnológicas
Diseño de Percepción de la
       
Trabajo Organización
Cargas de
 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO DE MARVIN

AMBIENTE
PROPÓSITO
En que clase de
Negocios estamos?.

RELACIONES
Cómo hemos manejado los ESTRUCTURA
conflictos entre las personas Cómo hemos dividido el
?. Con la tecnología ?. LIDERAZGO Trabajo ?.
Alguien mantiene las
cajas en equilibrio ?.

MECANISMOS DE AYUDA RECOMPENSAS

Tenemos adecuada Tienen todas las tareas
coordinación de las necesarias sus
tecnologías ? incentivos ?.
 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO DE Mc.KINSEY

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA SISTEMAS

VALORES
COMPARTIDOS

CAPACIDADES ESTILO

STAFF
 MODELOS DE INTERVENCIÓN

QUE ES UNA INTERVENCION?

Aplicación especifica de un modelo
predeterminado de acuerdo a varios
contextos empresariales.

PARA QUE SIRVE?

Para armonizar procesos

Para mejorar
Para ser más competitivos
Y… para cambiar
 MODELOS DE INTERVENCIÓN

UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES

EMPRESAS ENFERMAS EMPRESAS SANAS

Estructuras rígidas Estructuras flexibles
Individualismo Equipos OK
Baja moral / Alta Moral / Satisfacción
Insatisfacción Conductas Facilitadoras
Ausencia de Planes Sólidos programas de
Desarrollo gestión
Castigos Incentivos
 MODELOS DE INTERVENCIÓN

EMPRESAS ENFERMAS EMPRESAS SANAS

Mucha gente, Poca gente, grandes resultados
Pocos resultados Planes de Carrera
Ausencia de cuadros Empowerment
Reemplazos por emergencia Manejo de Estrategias
Corto plazo Vigencia
Subsistencia laboral Decisiones
Vigencia de acciones Lideres
Jefes
No Planeamiento Estratégico, ni
modelo intervención
 MODELO DE INTERVENCION

Diagnostico
Inicial

Eliminación de Barreras
Comprender la Situación

Planificación

Implementación

Evaluación
 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Fases de la Implementación del Desarrollo Organizacional

Primera Fase Analizar Diagnosticar

Comprender Problema

Planear
Segunda Fase Planear Estrategias

Tercera Fase Educar Socializar

Cuarta Fase Operar Implementar

Quinta Fase Mantenimiento Controlar

Evaluación Supervisar
 PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
Proceso de intervención en el Desarrollo Organizacional
Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas
específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en
un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son
los principales tipos:

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado

del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar

la operación efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los

grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas.

Trabajan en forma activa en los datos producidos por una
encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar

los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
 PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
6. Actividades estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a
los individuos o a los grupos.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a

percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren
en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las

habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las
actividades de mejoramiento del equipo y después con las
actividades de relaciones intergrupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a

dos miembros de una organización a manejar su conflicto
interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros

miembros de la organización trabajan con los individuos para
ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de
como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de
conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
 PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
11. Actividades de planificación de la vida y la
carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en
que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de

establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la
planificación y el establecimiento de metas, empleo de
modelos de resolución de problemas, paradigmas de
planificación, modelos de discrepancia de la
organización ideal en comparación con la
organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para

reflexionar en forma sistemática en la misión y en las
metas básicas de la organización, de una naturaleza
tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional.

Cambios a gran escala del sistema; actividades
diseñadas para causar un cambio fundamental en la
naturaleza de la organización.
 ¿COMO SE LLEVAN A CABO LAS INTERVENCIONES DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Consulta Formación de
Individual Equipos

Enfoque de
Proceso

Conocimiento Entrenamiento
Situación De
Actual Grupos
 INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Planeación de vida y carrera.

Mejorar • Análisis de desempeño de funciones.

la eficiencia • Confrontación.

de las personas: • Asesoría, educación y/o entrenamiento para

incrementar habilidades y conocimientos.

• Juntas para lograr el cambio y para

Mejorar confrontación
la eficiencia • Sesiones para formar grupos humanos
de equipos humanos • Team Building
y grupos: • Educación-Enfrentamiento
• Ayuda de una tercera parte
 INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Feed-back
Entender
• Juntas de confrontación
los
• Grupo T
Proceso del grupo
• Grupo de sensibilización

• Grupos T
Entrenamiento de
• Grupo de sensibilización
Grupos in
estructurados • Grupo de encuentro
• Confrontación

• Feed back
Conocimiento de la
situación actual de la • Retroinformación de encuestas
empresa • Sesiones con grupos conexos
• Ayuda de una tercera parte
 INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Sistema socio técnico

Forma en que se • Just in Time

realiza el trabajo • Control total de calidad
• Diseño del trabajo

Diseño • Diseño o rediseño de la estructura

organizacional
• Clarificación de roles

• Sistema socio técnico

Nuevos sistemas de • Planificación estratégica

administración y • Administración por objetivos
control
• Control total de calidad
• Just in Time
 Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN)

Es el proceso de Compartir,
Observaciones y Sugerencias con la
otra persona, con una intención de
mejorar su funcionamiento como
individuo.
La retroalimentación tiene que ser
Bidireccional, de modo que la mejora
continua sea posible en una
Organización.
 Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN)

14 reglas para utilizar el feed-back para obtener información

objetiva y sin involucramiento personal. Es decir, seguir las
reglas, pero no rigurosamente a fin de no perder información
valiosa.
•Descriptivo
•Específico y concreto
•Dirigido a comportamientos modificables
•Oportuno, aquí y ahora
•Verificado por el grupo
•Descrito por uno mismo
•Comprobado por el grupo
•Relación de ayuda
•Solicitado o negociado
•Positivo y negativo
•Contacto visual
•Adulto – Adulto
•Congruente
•Se toma o se deja
Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK
EJERCICIO
 ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS MÁS USADOS
PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN?

Entrevista: Es un medio que permite interacción

con la persona que da la información y permite la
observación no verbal. Una buena entrevista dura
de una a dos horas y en una empresa grande las
entrevistas consumen mucho tiempo.

Encuesta: Es un instrumento que permite recabar

información general y puntos de vista de un grupo
de personas. Facilita sacar problemas a la luz y es
buena manera de avanzar en discusiones muy
generales y sin lugar a conclusiones especificas.
 LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
UNA ORGANIZACIÓN
Dirección Estratégica

Procesos que Agregan Valor

Procesos de Compra Materia

Necesidades Prima Satisfacción
del Cliente Del Cliente
Procesos de Manufactura y Producción

Procesos de Marketing y Ventas

Procesos de Apoyo

Financiera y Jurídico Gestión de Gestión Publicidad y

Administrativo Tecnología Humana Comunicaciones
 LA FUNCIÓN DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Entorno

Diseño
Oportunidades
Organizacional
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de Resultados de
Información y control.
recursos Tecnología de Efectividad
Dirección Estratégica producción.
Políticas de recursos Recursos
Elegir metas humanos. Eficiencia
Definir
Dirección Operacionales Incentivos. Logro de metas
Misión
General Estrategias Cultura organizacional Valores
Metas
competitivas Vínculos ínter competitivos
organizacionales
Situación
Interna

Fortalezas
Debilidades
Competencia
Estilo de liderazgo
Desempeño
pasado
 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura organizativa, Componentes

Claves
Establece las relaciones formales de mando
(dependencia). Se incluye:
Número de niveles jerárquicos
Ámbito de control
 Departamentalización. Agrupación de
individuos y unidades.
Diseño de sistemas para asegurar la comunicación,
coordinación efectiva entre departamentos.
Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales
y horizontales de la organización
Marco de referencia estructural
 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER

PODER: Concepto mucho más amplio que el de

autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.

AUTORIDAD: En una organización es el derecho

propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO: Es aquella influencia que uno
obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA: Se basa
en la identificación con una persona que tiene los
recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge
de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona.
 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER

PODER DE RECOMPENSA: El poder también puede ser producto de la

capacidad de una persona para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO: Es idéntico a la autoridad,
representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en
una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se
deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
 MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Uno de los grandes obstáculos

que encontramos en el camino
hacia una vida mejor es la falta
de motivación. A menudo
sabemos lo que debemos hacer
para lograr nuestro objetivo sin
embargo vacilamos, algo nos
aparta del rumbo o simplemente
no nos dan ganas de hacer lo que
se requiere.

La motivación es aquello que

impulsa a los individuos a
intentar conseguir, mediante
acciones, el logro de algún
objetivo; es decir, alcanzar
metas ya sean personales o de
grupo.
 CLASES DE MOTIVACIÓN.

MOTIVACIÓN
INTRINSECA: Surge dentro de
la persona, obedece a motivos
internos, ejerce los intereses y las
capacidades personales. Cuando
estamos motivados de forma
intrínseca, no necesitamos
incentivos o castigos que nos hagan
trabajar porque la actividad es
recompensa en si misma.
Disfrutamos la tarea o el sentido del
logro que trae.
 CLASES DE MOTIVACIÓN.

MOTIVACIÓN
EXTRÍNSECA: Surge cuando
hacemos algo para obtener
recompensas, evitar castigos,
complacer o no desagradar a
quienes nos rodean, o por alguna
razón que tiene poco que ver con
nuestros actos.
 CLASES DE MOTIVACIÓN.

MOTIVACIÓN
TRASCENDENTE: Es
aquella que tiene en cuenta el
receptor de la acción, o lo que es
lo mismo, aquello que uno hace
beneficia a un tercero.
 CLASES DE MOTIVACIÓN.

TRABAJADOR: Impulso que

le lleva a actuar para satisfacer una
necesidad y conseguir unos
objetivos.

EMPRESA: Habilidad para

conseguir que los trabajadores
quieran hacer el trabajo y además
bien.
 El PROCESO DE MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO
DE VISTA DEL TRABAJADOR.

NECESIDAD
NECESIDAD FRUSTRACI
INSATISFECHA ÓN

TENSIÓN

NECESIDAD RELAJACIÓ
CONDUCTA SATISFECHA N
 MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

•Principales Motivaciones en la
empresa:

Rentabilidad Económica.

•Principales Motivaciones del

trabajador:

Aumento del salario.

Seguridad laboral.
Deseo de Mando.
Mejor Situación Laboral.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Necesidades de
Autorrealización

Necesidades de Estima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW EN EL
AMBITO LABORAL

Éxito Profesional
Satisfacción del Trabajo
bien Hecho
Ascensos, Responsabilidades
en el Cargo
Participación en Equipos de
Trabajo
Empleo Estable, Seguridad
Salario / Ingresos
 CONDICIONANTES DE MASLOW

LAS NECESIDADES DE HACEN

CONDICIONANTE 1. MÁS PATENTES CUANDO
MENOS CUBIERTAS ESTÁN.

LAS NECESIDADES
CONDICIONANTE 2. SUPERIORES DE PLANTEAN
CUANDO YA ESTÁN
CUBIERTAS LAS INFERIORES.
 CONDICIONANTES DE MASLOW

CUANDO UN INDIVIDUO
RENUNCIA A LLEGAR A LOS
CONDICIONANTE 3. NIVELES SUPERIORES DE LA
PIRAMIDE, DEDICA MAYOR
ESFUERZO A CUBRIR LAS
INFERIORES.

LOS INDIVIDUOS QUE TIENEN

COMPLETAMENTE CUBIERTAS
CONDICIONANTE 4. LAS NECESIDADES DE UN
NVEL INFERIOR DESEAN CON
FUERZA CUBRIR NECESIDADES
DE NIVELES SUPERIORES.
 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL.

Promoción en el trabajo.
Política salarial.
Ambiente de trabajo.
Valoración hombre-puesto de
trabajo.
 MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN

La observación y valoración de

las actitudes de los trabajadores.
Los cuestionarios o listas de
preguntas.
Las entrevistas.
Las encuestas.
Análisis de las condiciones de
trabajo.
 LA FRUSTRACIÓN

Estado de tensión emocional que

se produce cuando aparece un
obstáculo que impide alcanzar un
objetivo.

La frustración es una respuesta

emocional común a la oposición
relacionada con la ira y la
decepción, que surge de la
percepción de resistencia al
cumplimiento de la voluntad
individual. Cuanto mayor es la
obstrucción y la voluntad, mayor
también será probablemente la
frustración.
 CONSEJOS PARA SUPERAR LA
FRUSTRACCIÓN

Prevenir la situación frustrante.

Analizar objetivamente la
situación desde diferentes puntos
de vista.
Evitar que afecte a nuestra
conducta.
Evitar las conductas atrevidas
hacía otros.
Desarrollar la autoestima.
Definir un plan o estrategia.
 FRUSTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
APLICABLE

CAUSAS DE LA TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

FRUSTRACIÓN.
Tareas monótonas y
repetitivas. Puesto inferior a
las capacidades del
trabajador.
Retribución inadecuada a la
productividad y al esfuerzo.
Imposibilidad de participar en
las decisiones.
Incapacidad para el desarrollo Plan de formación capaz de
de las tareas. Falta de
expectativas.
APLICABLE.
Análisis y diseño de puestos
de trabajo.
Modelo de retribución basado
en la teoría de la equidad.
Sistema de organización,
participación y promoción
eficaces.
potenciar las capacidades de
los trabajadores.
La comunicación en una empresa,
conocida comoLA COMUNICACIÓN
la EN LA EMPRESA
comunicación
organizacional, es un factor determinante
en el éxito organizacional. Una buena
comunicación es sinónimo de eficiencia,
organización y coordinación, mientras
que una mala comunicación puede ser
motivo de ineficacia, desorden y
conflictos internos.

La comunicación en una empresa debe

basarse en un lenguaje claro, simple y
comprensible para el receptor. Debe ser
oportuna, el mensaje debe llegar al
receptor en el momento indicado. Y debe
ser precisa, no debe utilizar adornos
lingüísticos ni información innecesaria.
 LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Básicamente, la comunicación en una empresa se clasifica en

dos tipos: comunicación externa y comunicación interna:

Comunicación externa
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la
empresa, es decir, se dirige hacia los consumidores, el público en
general, grupos de opinión, etc. Tiene como objetivo informar sobre la
existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales
beneficios o características, informar sobre las actividades en que
participa la empresa, etc.

Comunicación Interna
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia toda la
población organizacional.
Su objetivo fundamental es, evitar ruidos, radio pasillos, comentarios
infundados.
Y todo lo relacionado a beneficios, cambios, etc.
 LIDERAZGO

EMPODERAMIENTO

LIDERAZGO
PARTICIPATIVO

AUTOLIDERAZGO LIDER
(Cada miembro del FACILITADOR
equipo) (Líder formal del
equipo)
 EJERCICIO
Caso Práctico de Desarrollo Organizacional
La empresa “Inversiones Globales”, es una organización dedicada a la fabricación y comercialización de
Productos Textiles.

El personal responsable de las diferentes áreas como, Finanzas, Ventas, Marketing, Tecnología y
Producción, vienen experimentando diferencias en el desarrollo de sus actividades, entre ellas:

Comunicación, Trabajo en Equipo, Mal uso de la Responsabilidad/Autoridad, Baja Productividad. Sin

embargo esto es lo que supone el director, no sabemos cuan profundos son las fallas o problemas.

EL Director le solicita al Gerente de Recursos Humanos que lo asesore en las actividades que se
pueden llevar a cabo para detener tantos problemas internos, que de alguna manera viene afectando la
gestión y productividad de la organización. Adicional a esto se observa que el último año han ingresado
un número considerado de empleados, provenientes de diferentes empresas, diferencia de edades, así
como experiencia.

El Gerente de Recursos Humanos decide preparar un plan de trabajo, a fin de presentarlo al director, que
entre otros incluye la contratación de personal externo especialista en el tema de Desarrollo
Organizacional.

Se solicita a los equipos que diseñen: Plan General para abordar el estudio de clima
organizacional.
KEY PERFORMANCE INDICATORS
(KPI´S)
 KPI´s (Key Performance Indicators)

Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son

mediciones cuantificables que reflejan los factores
de éxito más críticos para una organización. Se
orientan a diversas áreas de la organización, desde
los destinados a la gerencia general (que presentan
el desempeño global del negocio) hasta los
destinados a área específicas, como ventas, TI,
finanzas, producción y servicio al cliente, entre
otras.

El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI

que provean una visión completa y equilibrada del
negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar
en cada KPI sólo como una métrica individual, sino
como un indicador que proporciona distintas
dimensiones, como la de negocios –que involucra
aspectos relacionados con el cliente, finanzas y
procesos-, mediciones -costos, productividad, calidad-
y categorías de medición.
 LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

Eficacia Organizacional Eficiencia Eficacia

¿Qué es la Eficacia Es el criterio económico que Es el estado en que un individuo,
Organizacional? revela la capacidad administrativa grupo u organización ha
Hoy en día las organizaciones de producir el máximo de alcanzado los objetivos
deben ser más "Eficaces" ya que resultados con el mínimo de establecidos. Es el criterio
la competencia es fuerte entre recursos, energía y tiempo; es la institucional que revela la
ellas. Organizar implica cualidad de un sistema, mercado capacidad administrativa para
desarrollar una estructura u organización en virtud de la alcanzar las metas o resultados
intencional de papeles para lograr cual se producen determinadas propuestos.
el desempeño eficaz. Toda cantidades de "salidas" con el
organización debe considerar lo mínimo de "entradas".
que implica la eficiencia y eficacia
dentro de ella fin de lograr sus
objetivos.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

 KPI´s (Key Performance Indicators)

Diagrama de Gestión del Desempeño

Organizacional Individual

Definición de Despliegue de
objetivos Objetivos Alinea
Organizacionales Individuales
Establecimiento y Establecimiento de Alineamiento de los
r
aportes Individuos con las
Asignación de individuales Oportunidades
Recursos
Medición del
Presupuestarios Medición del
Medir
Desempeño Desempeño
Organizacional Individual
Recompensas Recompensas
Premi
Individuales Individuales
ar
Reportes del Reportes del Report
Desempeño Desempeño Individual
Organizacional
ar
Análisis del Análisis del
Desempeño Desempeño
Analiz
Organizacional para Individual para la ar
la optimización optimización
 KPI´s

Tipos de Indicadores de Desempeño

KRI´s
INDICADORS CLAVES DE RESULTADO

Vamos en la dirección
adecuada ?
ORIENTADOS AL GOBIERNO
DE LA ORGANIZACIÓN.

PI´s
INDICADORES DE DESEMPEÑO

Cómo mejorar los

Resultados ?
ORIENTADOS A LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
ORGANIZACION
KPI´s
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

Cómo Mejorar
Significativamente los
Resultados ?
DIRIGIDOS A LA
ADMINISTRACIÓN
 KPI´s
Tipos de Indicadores de Desempeño

INDICADORES Dicen ¿ Cómo le ha

CLAVES DE ido a la
RESULTADO KRI organización en
´s una perspectiva?

INDICADORES Dicen ¿ Qué Hacer ?

Cómo Mejorar ?
DE DESEMPEÑO
Cómo Mejorar Los Resultados
PI´s ?

INDICADORES Dicen ¿ Que

CLAVES DE hacer para
DESEMPEÑO KPI incrementar de
manera
´s
impactante el
desempeño ?
 KPI´s

MISIÓN / VISIÓN /
VALORES
ESTRATEGIAS (ASUNTOS E
INICIATIVAS)

RESULTAD SATISFACCI CRECIMIENT PROCESOS SATISFACCI AMBIENTE

OS ÓN DEL OY INTERNOS ÓN DEL Y
FINANCIER CLIENTE APRENDIZA PERSONAL COMUNIDA
OS JE D

FACTORES CRITICOS DE EXITO

INDICADORS CLAVES DE
RESULTADOS
INDICADORS DE
RENDIMIEBNTO
INDICADORS CLAVES DE
DESEMPEÑO

RESULTADO SATISFACCI CRECIMIENT PROCESOS SATISFACCI AMBIENTE Y

S ÓN DEL OY INTERNOS ÓN DEL COMUNIDA
FINANCIERO CLIENTE APRENDIZAJ PERSONAL D
S E
 KPI´s
CARACTERÍSTICAS

1. Medidas no Financieras
2. Monitoreo Frecuente
3. De utilidad directa para el director
principal, ceo, presidente, y el
comité directivo sénior
Management Team
4. Requiere del entendimiento de la
medida y de las acciones
correctivas necesarias por parte del
equipo
5. Ata la responsabilidad al individuo
o al equipo+
6. Impacto significativo (afecta a la
mayor parte de los factores claves
de éxito y a más de una de las
perspectivas del BSC
7. Impacto positivo sobre otras
medidas de desempeño
 KPI´s

CUATRO PILARES PARA EL DESARROLLO DE LOS KPI´s

KPI´s Seleccionados

Indicadores Claves Indicadores de

de Resultado Desempeño

Asociación Transferir Integración, Unir

con el el Poder a de Mediciones
Personal, la Línea Medición, de
Proveedore frontal, Reportes y Desempeño
s Claves y Brindar Mejoramien con la
Clientes Mayor to del Estrategia
Claves Autonomía Desempeño
a los
Equipos
 KPI´s

ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s

Objetividad/Experiencia
Patrocinio (Compromiso)
Enfoque/Impacto
Mejores Prácticas
Dinamismo/Entendimiento
1. Determinar un
Colaborador Externo
2. Iniciar con el Sénior
Management Team 2
Educación y
Compromiso
3. Enfocarse en CSF 3
(Critical Success
Factors) 1
4. Seleccionar un Equipo
de Desarrollo de KPI´s
dinámico (Max 4 4
personas)
 KPI´s
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s
Practicidad
Optimización de Recursos
Accesibilidad
Utilidad/Visualización
Cultura
5. Hágalo Usted
6. Utilizar Sistemas
Existentes Durante los 6
12 Meses Iniciales
7. Tomar Todos los Datos 7
de Desempeño y
5
Volverlos Accesibles
para Todos
8. Formatos de Reporte
para los KPI´s
9. Darle al Programa una
8
9
Identidad Propia
 KPI´s
MODELO DE LOS 12 PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS KPI's

Asegurar el Escoger Medidas de Escoger KPI´s

Compromiso del Desempeño a Nivel Organizacionales
Equipo de Alta de Equipos
Gerencia

Registrar y Archivar Diseñar Formatos e

Conformar el Equipo
las Mediciones en Infraestructura de
de Desarrollo de KPI
una Base de Datos Reporte a Todos los
´s
Niveles

Establecer una Identificar Factores Facilitar el uso de

Cultura y un Proceso Críticos de ëxito, que KPI´s Efectivos
ágil (Just Do It) Afecten a toda la
Organización

Definir una Desarrollar un Ajustar y Revisar la

Estrategia Holística Programa de Relevancia de los KPI
(como un todo) para Mercadeo Interno ´s
e Desarrollo de los que llegue a todos
KPI´s los Empleados
 Gestión de Cambio y Desarrollo Organizacional
Servicio Metodología Resultado
Que Hacemos Como lo Hacemos Que Obtenemos

 Análisis detallado
de la Estructura,
 Estudio y Análisis Procesos, Políticas,
 Diagnóstico etc.
 Organización en
 Diseño base a diseño,
 Implantación y acorde con
estrategia, cultura,
Puesta en Marcha etc.
 Modelo definido de
 Control y
desarrollo y Gestión
Seguimiento de Cambio
 Cultura de Cambio,
 Comunicación
Comunicación y
Desarrollo de
Personas
 Plan de
Comunicación

METODOLOGÍA
ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES.
PARA LA TOMA DE DECISIONES

En
t
tes es Em es R e
en r pr e g
Cli eedo tas sas ulado
ti s Sim res
ov ilar
Pr ntra es
Co

Aliados
Aspectos Personales
Compañeros de Trabajo
Otros Actores
 ENFOQUE DE GERENCIA MODERNA PARA DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO
COMPETENCIA

CLIENTES
ENTES REGULADORES