CICLO 2018-1

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

TEMA: FINANCIERA QAPAQ

PROFESOR DEL CURSO: BRAVO CÁRDENAS, LUIS

ENRIQUE

ALUMNOS:

CORREA LOZANO, WILDER

LAVI DEL CASTILLO, KATHERINE
REYES ANTON, ANA LUCIA
SANCHEZ PAUCAR, PAUL BRAYAN
SONCCO LAIME, JHONATAN
VASQUEZ OBREGON, JOHN LEISNER

CHORRILLOS, MAYO 2018

 INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
MISIÓN .......................................................................................................................................... 2
VISIÓN ........................................................................................................................................... 2
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2
1. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................ 3
1.1. DIRECCIÓN:.................................................................................................................... 3
1.2. OPERACIONES: .............................................................................................................. 4
1.3. RECURSOS: .................................................................................................................... 4
1.4. PERSONAS: .................................................................................................................... 5
1.5. COMERCIAL: .................................................................................................................. 5
2. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................ 6
2.1. ENTORNO ESPECÍFICO ................................................................................................... 6
2.2. FUERZAS DE PORTER ..................................................................................................... 7
2.3. ENTORNO GENERAL ...................................................................................................... 9
2.3.1. POLÍTICO ................................................................................................................ 9
2.3.2. ECONÓMICO:....................................................................................................... 10
2.3.3. SOCIAL ................................................................................................................. 10
2.3.4. TECNOLÓGICO ..................................................................................................... 11
2.3.5. ECOLÓGICO ......................................................................................................... 11
2.3.6. LEGAL................................................................................................................... 12
2.4. ENTORNO GLOBAL ...................................................................................................... 13
2.4.1. POLÍTICO .............................................................................................................. 13
2.4.2. ECONOMICO:....................................................................................................... 13
2.4.3. SOCIAL: ................................................................................................................ 14
2.4.4. TECNOLÓGICO ..................................................................................................... 15
2.4.5. ECOLOGICO Y LEGAL............................................................................................ 16
3. ESTRATEGIAS ....................................................................................................................... 19
3.1. ESTRATEGIAS EXTERNAS ............................................................................................. 19
3.2. ESTRATEGIAS INTERNAS GENERALES .......................................................................... 19
3.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES: ...................................................................................... 20
4. TEORIA DE ORGANIZACIÓN Y DISEÑO................................................................................. 21
5. ANÁLISIS DE DISEÑO HIBRIDO ............................................................................................. 22
6. EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 22
6.1. ÁPICE ESTRATÉGICO: ................................................................................................... 22
6.2. LÍNEA MEDIA: .............................................................................................................. 23
 6.3. TECNOESTRUCTURA .................................................................................................... 25
6.4. STAFF DE APOYO: ........................................................................................................ 27
6.5. NUCLEO DE OPERACIONES .......................................................................................... 27
7. PARÁMETROS DE DISEÑO QUE DEFINEN A UNA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL .................. 28
7.1. DISEÑO DE PUESTO ..................................................................................................... 28
7.1.1. ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO: .......................................................................... 28
7.1.2. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO ................................................................. 28
7.1.3. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO......................................................... 28
7.2. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: ............................................................................ 28
7.2.1. AGRUPACION DE UNIDADES ............................................................................... 28
7.2.2. TAMAÑO DE LA UNIDAD ..................................................................................... 28
7.3. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES ............................................................................... 28
7.3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL............................................................ 28
7.3.2. DISPOSITIVOS DE ENLACE.................................................................................... 28
7.4. DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES Y SISTEMA DE INFORMACIÓN........ 29
7.4.1. DESCENTRALIZACIÓN .......................................................................................... 29
8. FACTORES DE CONTINGENCIA: ........................................................................................... 29
8.1. EDAD Y TAMAÑO:........................................................................................................ 29
8.2. SISTEMA TÉCNICO: ...................................................................................................... 29
8.3. ENTORNO: ................................................................................................................... 29
8.4. PODER: ........................................................................................................................ 30
9. CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL PROPUESTA POR MINTZBERG ........................................ 30
9.1. ORGANIZACIÓN DIVISIONAL: ...................................................................................... 30
10. TAMAÑO.......................................................................................................................... 31
10.1. ESTRATEGIA OPERACIONAL..................................................................................... 31
10.2. TECNOLOGÍA ........................................................................................................... 31
10.3. CAPACIDAD.............................................................................................................. 31
10.4. MERCADO ................................................................................................................ 31
10.5. MARCO LEGAL ......................................................................................................... 31
10.6. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL .................................................................................. 31
11. CICLO DE VIDA ................................................................................................................. 32
11.1. ETAPA EMPRENDEDORA ......................................................................................... 32
11.2. ETAPA DE LA COLECTIVIDAD ................................................................................... 32
11.3. ETAPA DE LA FORMALIZACIÓN................................................................................ 32
11.4. ETAPA DE LA ELABORACIÓN.................................................................................... 33
11.5. ETAPA DEL DECLIVE ................................................................................................. 33
12. NORMALIZACIÓN ............................................................................................................ 33
12.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES ........................................................... 33
 12.2. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS .......................................................... 36
13. PLAN DE MEJORA: ........................................................................................................... 38
14. MAPA DE PROCESO ......................................................................................................... 41
15. JERARQUIA DE PROCESOS: .............................................................................................. 42
16. FLUJO DEL PROCESO ....................................................................................................... 42
17. CARACTERIZACION DE PROCESO..................................................................................... 42
18. HERRAMIENTA DMAIC .................................................................................................... 42
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 60
RAZÓN SOCIAL: FINANCIERA QAPAQ S.A.
RUC: 20521308321
ACTIVIDADES ECONÓMICAS: Entidades Financieras
PRODUCTOS O SERVICIOS:
• Préstamos
• Depósitos
• Seguros
CANTIDAD DE TRABAJADORES: 600 Trabajadores.

UBICACIÓN: Av. Pershing # 455, Magdalena del Mar -

Lima – Lima
INTRODUCCIÓN

Fuente: Página oficial de Qapaq.

1
 MISIÓN

Contribuir en el crecimiento económico de nuestros clientes

brindando diversos productos y servicios de calidad e
innovador.

VISIÓN

Ser la institución líder en calidad de servicio financiero

brindando alternativas de soluciones financieras a nuestro
público objetivo, destacando el talento y compromiso de
nuestros colaboradores y el uso de tecnología en punta.

OBJETIVOS

Consolidar el Modelo de Micro finanzas, partiendo de la

segmentación de los clientes para el afinamiento de ofertas
de valor en función a las necesidades de cada segmento.

Reforzar la estructura comercial logrando así un adecuado

balance entre riesgo, rentabilidad y eficiencia.

2
1. ANÁLISIS INTERNO

1.1. DIRECCIÓN:

Está conformado por el directorio, Gerente General y 5

Gerencias, los cuales son: Gerente de División Riesgo, Gerente
de División Microempresa, Gerente de División Comercial,
Gerente de Administración y Gerente de Banca Patrimonial.

La Financiera realiza actividades en base a un Buen Gobierno

Corporativo, con los siguientes principios.

 Equidad: Los directores cuentan con capacidad independientes

para tomar decisiones imparciales en caso ocurriera algún tipo
de conflicto.
 Responsabilidad del Directorio. Tiene a su cargo el desarrollo y
la determinación de las estrategias que aplicará la institución, así
como la supervisión de la aplicación de las mismas.
 Buenas prácticas empresariales. Valoramos la relación de la
empresa con sus clientes, colaboradores, proveedores y la
comunidad en su conjunto con un trato de calidad, de tal manera
de poder brindar soluciones.
 Transparencia. Toda la información que presenta la empresa es
transparente, presentada de manera correcta y cumpliendo con
los plazos establecidos según sea el caso.

El Directorio es el órgano de mayor responsabilidad en la

empresa, cuya remuneración y nombramiento está a cargo de la
Junta General de Accionistas.

Cuenta con una experiencia en el mercado por 8 años

comenzando sus operaciones en el año 2010 bajo el nombre de
Financiera Universal con una visión, misión y modelo de
negocios similares a las de sus predecesores en
Ecuador, Banco Solidario y Unibanco.

3
1.2. OPERACIONES:

Se cuenta con el manual de procedimientos operativos en

agencias de FINANCIERA QAPAQ S.A., el cual es el documento
normativo que determina los procedimientos y
responsabilidades de los colaboradores que laboran en
agencias, así como estos se interrelacionan con los diferentes
órganos de la Financiera, con la finalidad de tener un solo
documento de consulta.

Tiene como objetivo dar a conocer los procedimientos operativos

básicos ejecutados en agencias a fin de dar una óptima atención
al cliente y minimizar los riesgos en la ejecución de las
operaciones.

La financiera analiza sus políticas y normas mediantes

mediciones financieras que se comparan con el mercado, uno
de los que representa la eficiencia y la posición de la financiera
es su ratio de solvencia y ratio de capital lo que la califica en el
sector de riesgos B+.

Cuenta con tecnología instalada en cada agencia y normativa

que se aplica en ellas:

 Agencia Back Up
 Control Dual
 Hoja de control de Ingreso y salida de Bóveda:
 Help Desk
 Información Confidencial
 Compartimiento
 Funcionario
 Secreto Bancario
 BANK+

1.3. RECURSOS:

La administración del riesgo monitorea y establece sistema de

alerta temprana en el portafolio de las carteras en morosidad.

4
 El área de procesos se encuentra presente en cada
procedimiento de los productos y servicios de la financiera, así
como la evaluación de la calidad y productividad de cada área
involucrada a dicho procedimiento con el apoyo del área de
auditoria interna.

Financiera QAPAQ utiliza la captación de depósitos del público

como su principal fuente de financiamiento para apoyar la
gestión del negocio. La captación de depósitos se la realiza
mediante nuestra Banca Patrimonial al igual que en las
diferentes agencias. En cuanto a los productos, los que más
apoyo brindan a la organización son las cuentas de ahorro y los
depósitos a plazo.

1.4. PERSONAS:

El equipo de trabajo de la financiera se encuentra comprometido

con la atención personalizada del cliente y el apoyo al área de
soporte de negocios. Las coordinaciones y los vínculos se rigen
mediante la cultura organizacional y los valores institucionales:

 Eficiencia
 Integridad
 Compromiso
 Solidaridad

1.5. COMERCIAL:

El Core del negocio se centra en el diversificación y

financiamiento de productos financieros (microcréditos y
consumo) hacia personas naturales con negocio y personas
naturales dependientes formales e informales.

Cuenta con una oficina de atención al usuario y división

comercial en las diferentes zonas de Lima Sur, Este y Norte las
cuales se encuentran encargadas de orientar a los clientes sobre
los productos y servicios dirigidos a microempresas y de

5
 consumo independiente, el cual se encuentra en déficit debido a
su reciente inserción en el mercado.

Los mismos que están reglamentados cumpliendo las leyes

sobre la protección del consumidor y de atención al usuario, en
tal sentido se publican en folletos y a través de nuestra página
web todo lo referente a tasas de intereses indicando con
transparencia los niveles que se aplican para cada producto,
tarifas, contratos, formularios, hojas de resumen, fórmulas,
simuladores y todo lo referente a la atención en caso de pagos
anticipados y las preguntas frecuentes sobre todos nuestros
productos.

2. ANÁLISIS EXTERNO

2.1. ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno influye de manera directa en la organización, así como

en las áreas funcionales y la relación de estas con el medio.

Gremios: La influencia de este agente es relativamente directa

con la Financiera, por lo cual se mantiene una relación basada en
asesoría de calidad en los créditos otorgados a las personas y
microempresarios.

Distribuidores: El canal de distribución abastece los fondos a las

sucursales y las oficinas de la financiera por ello la relación de
comunicación con este agente es de confianza y valor.

Proveedores: Son los que mantienen relación de negocios en la

organización y que su participación es primordial para el avance
de operaciones de la financiera.

Clientes: El nivel de satisfacción que el cliente muestra en el

entorno es por el nivel de atención, los otorgamientos de los
productos en el tiempo necesario y la transparencia de la
organización con ellos. Para ello la Financiera cuenta con alianzas
estratégicas con empresas comerciales con el fin de brindar
nuevas alternativas de financiamiento.
6
 Competidores: La participación de la competencia es alta en el
sector micro finanzas tanto a nivel local como regional, la
presencia de varios micros financieros en el mercado hace que la
posición competitiva de estas influya en la innovación de
productos y cambios en la organización.

2.2. FUERZAS DE PORTER

Competidores en la Industria

Los competidores actuales que tiene la Financiera Qapaq son

las cajas y Edpymes, cabe resaltar que ingresaran más
competidores y con gran presencia en el mercado como lo es
Interbank, BCP, Mi Banco.

Sin otra particularidad, el sector de micro finanzas será cada vez

más competitivo y solo se tendría que innovar los servicios
financieros porque es a raíz de esto que se logra el equilibrio en
el mercado. Por otro lado, está la aceptación de nuevos capitales
siendo así estos los accionistas, con esto se disminuye los
costos financieros y se podría lograr una competencia con
recursos necesarios frente a bancos y cajas municipales.

Nuestro segmento se centra sobre todo al C y D que son

agricultores y microempresarios.

El sistema financiero peruano se encuentra conformado al 2017

por 59 empresas:

-16 Bancos

-11 Financieras

-12 Cajas Municipales

-6 Cajas Rurales y 10 Edpymes

Proveedores

Los proveedores con que cuenta la Financiera son las fuentes

de fondeo, en estas fuentes están los adeudados, depósitos, el
patrimonio y otras cuentas por pagar, dicho, así como otros.

7
En estas fuentes de fondeo están los depósitos; depósitos a
plazo, depósitos de ahorro y depósitos de CTS. Por otro lado,
están las participaciones del exterior que son los accionistas
quienes aportan en los programas o campañas que se han
venido efectuando en los últimos años. Financiera Qapaq cuenta
con muchos proveedores de productos y servicios, por lo que es
importante para poder cumplir con ciertos criterios que son
calidad, responsabilidad y eficiencia.

Entre los principales proveedores tenemos:

-Registros públicos
-Reniec
-Equifax
-Prosegur
- Grupo CM SAC
Participantes Nuevos

La financiera Qapaq se encuentra amenazado actualmente con

nuevos competidores, dado que nuestros principales clientes
son del sector agrícola, micro y pymes; pero la Financiera Qapaq
se ha ido alineando ya que está por medio entre las tasas de
interés, facilidades de pago y facilidades o evaluación para
otorgar un crédito que varía según las normativas de cada
financiera. Financieras en Perú:

 Compartamos Financiera
 Confianza
 CREDINKA S.A.
 Mi Financiera

Sustitutos

En las Financieras, así como otras entidades del sector

financiero cuentan con otros productos sustitutos que recalan en
la siguiente:

-Cooperativas
-Credicorp

8
 -Inversiones la cruz
-Casas de Empeño
Compradores
En el sector micro financiero, entidades financieras no
supervisadas por la SBS y el sector informal se está
incrementando, motivo por la que los clientes tienen mayor oferta
de opciones y por ende el poder de negociación es alto. Esto
quiere decir que los clientes que cuentan con buena clasificación
están en la facultad de poder negociar calidad de atención,
mejores plazos y mejores tasas y hasta negociar seguros que
muchas veces aumenta el costo de la deuda.

Cabe mencionar que los principales clientes son del sector

agrícola y micro empresarios.

2.3. ENTORNO GENERAL

2.3.1. POLÍTICO

1. Calificadoras de riesgo, bancos y economistas consideran

que el ruido que se ha generado por un nuevo intento de
vacancia genera incertidumbre. (ECONOMIA, 2018)
Si bien el panorama internacional se muestra favorable para el
Perú –por mejor precio de los metales–, el contexto político
interno, remecido por la corrupción de Odebrecht y un nuevo
intento de vacancia presidencial, puede incidir en el desarrollo
de la economía.

2. El Gobierno decidirá el monto del incremento del sueldo

mínimo, luego de que los gremios de empleadores y
trabajadores no llegaran a un acuerdo al respecto.
(GESTION D. , 2018)
Según de lo que pueda suceder esto beneficiaria indirectamente
a las financieras, ya que sus clientes incrementarían su capital
de trabajo para poder obtener mayor rentabilidad según las
necesidades de los consumidores.

9
 2.3.2. ECONÓMICO:

1. En 2018, el Perú creció a duras penas 2.5% y para este año

el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) proyecta 4%,
pero el panorama político sobre la vacancia presidencial
haría bajar esa expectativa, según calificadoras de riesgo,
bancos y economistas. (PERU21, 2018)
Este proceso genera incertidumbre y afecta las inversiones
porque los emprendedores empiezan a postergar sus decisiones
de inversión en sus negocios.

2. Tipo de cambio opera al alza en medio de nuevo escándalo

que involucra a presidente Kuczynski. (PERU21, Tipo de
cambio, 2018)
En el alza del dólar se convierte en una oportunidad de inversión
para nuestros clientes y esto generaría mayores volúmenes de
préstamos para que aumenten su capital de trabajo.

2.3.3. SOCIAL

1. El titular del ministerio de cultura destacó también que el

59% del presupuesto para el 2018 se destinará al patrimonio
cultural. (COMERCIO, FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
DE CULTURA, 2018)
Tenemos clientes que se dedican al rubro de industrias
culturales, eso les beneficia porque van a tener mayor demanda
en visitas y consumos. Asimismo, requieren de mayor inversión
en el sector para que puedan realizar programas de formación
de públicos para acercar a niños y jóvenes a la cultura.
Financiera QAPAQ de esta manera puede financiar a estas
personas para que lleguen a su objetivo.

2. Las financieras cuentan con un programa social para poder

ayudar a sus clientes y público en general a conocer la
cultura financiera mediante capacitaciones, web site y

10
 ayuda de community manager. (GESTION D. , Cultura y
Educación Financiera, 18)

2.3.4. TECNOLÓGICO

1. Implementación de una App para poder cancelar las cuotas

de un préstamo es una de las novedades que han puesto en
marcha muchas financieras, cajas rurales y bancos.
Este tipo de servicio bancario le permite administrar sus cuentas,
pagar sus cuentas, hacer un seguimiento de los gastos y
transferir fondos todo en la App.

Cabe resaltar que esto traería mejores condiciones para el

público interesado y para la financiera; tendría como beneficio
ahorrar tiempo, dinero y ocuparse en actividades vitales de su
empresa por parte del público. Y para la financiera QAPAQ
menor carga laboral y mayor rapidez de atención.

2. La revolución de las redes sociales y el giro hacia una

sociedad donde ya se habla de nativos digitales e
inmigrantes digitales, social media, hace indispensable el
desarrollo de estrategias para un entorno on-line, apoyadas
en nuevos dispositivos, multiplataforma, con diferentes
tecnologías para públicos especializados. (ESAN, 2018)
Aprovechar las redes sociales como una oportunidad de
marketing y captación de nuevos clientes para ampliar nuestra
cartera. Para que los clientes tengan conocimientos de nuestros
productos, las tasas intereses y otros beneficios que tiene la
financiera para ellos.

2.3.5. ECOLÓGICO

1. El sector turismo produjo más de 36 mil puestos de trabajo

en localidades y ciudades circundantes a las áreas
naturales protegidas en el Perú. (COMERCIO, TURISMO, 18)
Cabe resaltar que esto traería mejores condiciones para
nuestros emprendedores que no logran acceder al capital de

11
 trabajo con tasas que les convengan. Para su inversión en el
sector turismo que es un mercado muy rentable. Financiera
QAPAQ puede apoyarlos generando un encuentro más eficiente
entre la oferta de fondos y la demanda de préstamos, teniendo
así mejores condiciones para los emprendedores y la financiera.

2. La importancia de la protección del medio ambiente y los

recursos naturales en la nueva constitución del Perú.
(Abensur, 2018)
El fin del Estado es proveer el Bien Común, es decir el Bienestar
General. Es pues su principal deber proteger el medio ambiente,
entorno esencial de la vida y los recursos naturales que
satisfacen las necesidades vitales de todos los habitantes del
Perú normado en un marco legal.

3. El viceministro de Energía anunció que el Gobierno evalúa

implementar un programa que otorgue un subsidio
económico para fomentar la compra de autos eléctricos en
el Perú. (COMERCIO, Gobierno evalúa subsidiar la compra de
autos eléctricos, 2018)
Al implementar este programa nuestros emprendedores que se
dedican al transporte local en Lima metropolitana necesitarían
un apoyo económico para adquirir un auto eléctrico debido a su
menor contaminación para el medio ambiente.

2.3.6. LEGAL

1. Perú tiene entorno legal y político muy favorable para la

inclusión financiera.
El Perú tiene un entorno legal y político muy favorable para el
desarrollo de la inclusión financiera y el reto en la actualidad es
que esta se expanda y sea más rápida, con la finalidad de dar
mayor acceso a la población. Principalmente que el Gobierno
peruano debe promover mayor acceso de la oferta del sector
privado hacia los segmentos no atendidos por la tecnología, para
que estos puedan usar mecanismos digitales, a través de los

12
 teléfonos, puntos de acceso y las propias sucursales de las
financieras.

2.4. ENTORNO GLOBAL

2.4.1. POLÍTICO

1. Política monetaria y rentabilidad bancaria en el entorno

internacional. (GESTION D. , BBVA Research: Política
monetaria y rentabilidad bancaria, 2018)
La política monetaria ha adquirido un gran protagonismo en la
reciente crisis internacional como arma contra el estancamiento
y la deflación, como instrumento para restablecer la estabilidad
financiera y, en el caso de la Eurozona, como herramienta crucial
para combatir la fragmentación financiera que llegó a amenazar
la propia pervivencia del euro.
Los resultados han sido en general exitosos: se ha evitado una
crisis más profunda y se han sentado las bases de una
recuperación que se va consolidando.

2. Los países con más seguridad jurídica de América Latina

acaparan la inversión. (PAIS, 2018)
La nacionalización de una de las mayores eléctricas de Bolivia y
de la petrolera YPF en Argentina ha hecho saltar todas las
alarmas sobre la seguridad de las inversiones en América Latina.
Las expropiaciones sufridas por las españolas Repsol y Red
Eléctrica refuerzan la división entre los Gobiernos
latinoamericanos que apoyan la iniciativa privada y los que
quieren aumentar el control del Estado. Y esa tendencia se
traslada a la entrada de dinero del exterior: Brasil, México, Chile,
Colombia y Perú fueron los principales receptores de inversión
extranjera en la región el año pasado, mientras Argentina,
Venezuela y Bolivia se consolidan en un segundo plano.

2.4.2. ECONOMICO:

13
1. La Reserva Federal (FED) de Estados Unidos abrió este
martes una reunión de dos días con señales de una tímida
inflación que alejan un eventual aumento de las tasas de
interés. (COMERCIO, La Fed se reúne, pocas posibilidades de
elevar tasas de interés, 2018)
Una economía fuerte hace que las alzas de tasas sean más
probables, para prevenir un sobrecalentamiento. Por otro lado,
hay un miedo a que los mercados se sobrecalienten si se da el
caso, habría excesos en los mercados financieros y burbujas de
precios de activos, por lo que ajustar un poco las riendas a los
mercados financieros tiene sentido.
2. Las perspectivas a corto plazo para las EMED son buenas.
En un entorno económico internacional favorable, mientras las
inversiones y el comercio mundiales continúan recuperándose y
los precios de los productos básicos se consolidan, las
perspectivas a corto plazo de las economías de mercados
emergentes y en desarrollo son buenas. Durante el período
considerado en las previsiones, se espera un repunte del
crecimiento de estas economías, a medida que se acelere el
crecimiento de los países exportadores de productos básicos y
la actividad económica de los países importadores de dichos
productos siga siendo sólida. Sin embargo, se prevé que en los
países exportadores de productos básicos el ingreso per cápita
siga siendo más moderado.

2.4.3. SOCIAL:

1. El desempleo urbano en América Latina y el Caribe se

ubicaría en 9.4% en 2017, por encima de lo registrado el año
pasado, debido al bajo crecimiento económico en la región
y débiles condiciones laborales. (GESTION, Desempleo en
América Latina, 2018)
En Brasil sus indicadores laborales están empezando a
estabilizarse. En los otros países de la región, el desempeño de
los mercados laborales ha sido más favorable en general,
especialmente en América Central. Además, se constató un

14
 estancamiento de la creación de empleo en varios países de
América del Sur (Argentina, Chile, Perú, Uruguay), mientras que,
en América Central y México, la variable mostró mayor
dinamismo.

2. La vieja ley migratoria del país donde más crece la

población extranjera de América Latina. En los últimos
años, colombianos, venezolanos, dominicanos,
ecuatorianos y haitianos han llegado a Chile en busca de
una vida mejor y han cambiado la cara de la nación
sudamericana. (NOTICIAS, 2018)

Hace ya varias décadas que el país sureño no ha cambiado su

ley migratoria la cual dificulta a los miles de inmigrantes de
diversos países, esto lo pone a CHILE como uno los países
latinoamericanos con mayor tasa de crecimiento población
inmigrante en los últimos años, a diferencia de México, Brasil
entre otros.

2.4.4. TECNOLÓGICO

1. Finalmente se aprobó la Ley 30309, que otorga un beneficio

tributario a las empresas que hagan inversiones en
investigación y desarrollo (I+D).
La norma permite deducir, para fines tributarios, todo lo invertido
y más, de manera que por cada 100 gastados en I+D se podrá
deducir 75 adicionales, obteniendo la empresa un descuento de
21 en sus impuestos. Hemos expresado en un artículo anterior
nuestro desacuerdo con esta medida porque el subsidio,
incentivo o como quiera llamárselo –en el fondo, es lo mismo–,
hace atractivas para las empresas ciertas inversiones que jamás
debieran hacerse porque no ofrecen una expectativa real de
rentabilidad.

2. América Latina es una de las regiones de mayor crecimiento

de comercio electrónico. (OBSERVADOR, 2018)

15
 En los últimos años comercio electrónico o Commerce está en
auge en América Latina y el crecimiento del uso de internet y
redes sociales aumenta las oportunidades de las compañías que
venden online, esto indica un crecimiento de las ventas online lo
que beneficiará a las empresas de los diferentes rubros.

2.4.5. ECOLOGICO Y LEGAL

1. Una de las características que definen Latinoamérica es su

diversidad. La región cuenta con una gran variedad
ambiental. Cinco de los países con mayor biodiversidad del
mundo están en Latinoamérica, con ecosistemas que
incluyen bosques tropicales, sabanas inmensas y el
desierto más árido del mundo. Además, Latinoamérica
cuenta con recursos naturales y minerales significativos y
una superficie de tierra cultivable importante. (Review, 2015)
Los países latinoamericanos son también muy diversos en su
tamaño y el de sus economías. Sin embargo, la economía
regional está dominada en gran parte por la producción de
materias primas, productos básicos, alimentos y petróleo. Para
las empresas involucradas en estos sectores productivos
proteger el medioambiente suele ser un gran desafío
operacional. Conforme va evolucionando la legislación y
regulación ambientales en toda la región, las empresas deben
estar preparadas para aceptar una mayor responsabilidad en
caso de daños al medio ambiente.

2. América Latina presenta cifras alarmantes y desalentadoras

en la práctica del reciclaje. Ningún país supera el 15% de
material reciclado por la basura que producen al año.
(GESTION D. , Perú solo recicla el 15% de la basura que genera
diariamente, 2018)
Latinoamérica, con 16.9 millones de toneladas anuales, y ni
siquiera llega al 10% en la recuperación de los desechos que
deberían ser reutilizados. Es así, como se une a España, EEUU,
Portugal, México, Lituania o Grecia, que politizan la situación y
se privan de inculcar los valores ecológicos dentro de sus

16
territorios. Sin embargo, la Cultura del Reciclaje se empieza a
retratar en las voces de los jóvenes latinoamericanos, quienes
eran los agentes de cambio en busca de un futuro idóneo para
la Tierra.

17
 FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ FODA
1. Diversificación de productos financieros. 1. Alta tasa de interés en los
2. Adecuados indicadores de solvencia dado a préstamos.
su ratio de capital global y eso les permite 2. Déficit en la cartera de clientes
seguir creciendo. independientes.
3. Experiencia en el mercado financiero por 3. Poca publicidad y promoción.
más de 8 años.
4. Eficiencia para los financiamientos.

OPORTUNIDADES (FO) (DO)

1. Alianza estratégica con  F1, O1 Emplear nuestros diversos  D1, O2 Regular las altas tasas de interés
empresas de venta de productos financieros para ofrecer en los prestamos teniendo en cuenta el
mayores créditos en empresas de crecimiento en el sector microempresa
electrodomésticos.
electrodomésticos. captando nuevos clientes.
2. Crecimiento en el sector de  F2, O2 Utilizar nuestros adecuados  D2, O3 Brindar campañas atractivas para
microempresa. indicadores de solvencia para acreditar el clientes independientes con beneficios en
3. Desarrollo de campañas crecimiento de las microempresas. facilidades de pago.
orientadas a todo segmento  F3, O3 Aprovechar el posicionamiento en  D3, O1 Aprovechar nuestras alianzas
del mercado. el mercado lanzando campañas de estratégicas con las empresas para
crecimiento para las microempresas. generar mayor publicidad y promoción
para la financiera.
AMENAZAS (FA) (DA)

1. Mayor competencia en el
sector micro finanzas.
2. Sobreendeudamiento
clientes.
3. Crisis económica
cambios y políticas en el país.
 F3, A2 Dado la experiencia del mercado,  D1, A3 Realizar los estudios de las altas
incrementar personal capacitado para el tasa de interés para afrontar las
proceso de seguimiento a los créditos de variaciones de la demanda y la crisis
de tal manera se pueda bajar el nivel de económica.
sobrendeudamiento.  D3, A1 Innovar tecnología en los módulos
por  F1, A1 Usar nuestros productos publicitarios para diferenciarse ante la
financieros para reducir la alta competencia del mercado.
competencia en el sector de micro
finanzas.
 F4, A3 Aprovechar la fuente de
financiamiento por capital propio para
disminuir el impacto de la crisis
económica.

18
3. ESTRATEGIAS

3.1. ESTRATEGIAS EXTERNAS

 Penetración en el mercado:
 Realizar campañas hacia microempresas con un
mensaje de confianza y seguridad de una entidad
posicionada en el segmento.
 Diversificar las publicidades de campaña al segmento
personal e independiente con facilidades de acceso y
pago.
 Desarrollo de mercado: Utilizar nuestros diversos
productos financieros para afianzar alianzas con
tiendas comerciales.
 Desarrollo de producto: Seguir en el proceso de
crecimiento en el segmento micro empresa mediante
nuestra asesoría perenne y productos con
interesantes beneficios.
 Competitivas: Regular las tasas de interés de
productos con mayor colocación compensando con
adición al interés de otro producto en marcha con
atractivos beneficios.

3.2. ESTRATEGIAS INTERNAS GENERALES

 Calidad: Productos financieros con acceso inmediatos,

tasa de interés negociables y facilidades de pago.
 Tamaño: Mantener nuestras fuentes de financiamiento y
aumentar las colocaciones a todo segmento, previamente
con la planificación de sus provisiones en general.
 Tecnología: Inversión e innovación en la atención con
módulos publicitarios para evaluaciones directas a todo
tipo de clientes.

19
3.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES:

 Comercial: Producto (diversificar), Plaza (A todo

segmento), Precio (tasas de interés negociables),
Promoción (innovación en campañas)
 Personas: Personal comprometido y capacitado a todo
tipo de procesos que conlleva desembolsar créditos.

20
 Directorio

4. TEORIA DE ORGANIZACIÓN Y Comite de Auditoria

Auditoria Interna
DISEÑO Interna

Oficina de
DISEÑO HÍBRIDO Comite de Prevencion
de lavado de Activos cumplimiento de
Lavado de Activos

Comite de Oficina de
Administracion Cumplimiento
Integral de Riesgos Normativo

Comite de Riesgo de
Credito

Gerente General

Oficina de atencion al
usuario Asesoria Legal

Gerente de Division de Gerente de Division Comercial Gerente de Administracion Gerente de Divison de Gerencia de Banca
Riesgos y Cobranzas y Negocios y Finanzas Microempresa Patrimonial

Riesgo Operativo y Markting,

Seguridad de la
Continuidad del Cobranza Interna Publicidad e Tesoreria Finanzas Jefe Zonal Lima Norte Captaciones Lima
Informacion
negocio Imagen

Herraminetas y Business Inteligente

Operaciones y Analisis Contabilidad Recursos Humanos
Metodologias de Jefe Zonal Lima Sur Captaciones Exterior
de Credito
Riesgo

Productos
Generacion, Oferta y Fuerza de Venta Operaciones
Organizacion y Verificacion de Tecnologia Jefe Zonal Sierra Selva
Comercial Administrativas Captaciones Regiones
Creditos Creditos y Cobranzas Central

Ollas de Oro Administracion de

Gerencia de Revision y Control
Creditos Agencias de Lima y
Creditos
Pais
Consumo

Riesgo de Credito Seguridad Integral Logistica y Archivo

Agricola

21
Riesgo de Mercado, Microcredito
Liquidez y Reportes

Productos
Especiales
5. ANÁLISIS DE DISEÑO HIBRIDO
En base a las estrategias, el esquema del organigrama se alinea a la
agrupación hibrida geográfica, ya que uno de los objetivos de estas
estrategias es llegar a mejorar el modelo de micro finanzas y así obtener
un crecimiento en la cobertura nacional, mediante estas campañas se
llegará a cada zona geográfica del país para ofrecer los diversos
productos con los cuales cuenta la financiera y así reforzar nuestra
estructura comercial mediante la integración y el compromiso del
personal. Para mantenernos en cobertura nos afianzaremos con el alto
nivel de solvencia que contamos en el mercado, así como el
asesoramiento continuo del departamento de riesgo.

6. EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.1. ÁPICE ESTRATÉGICO:

Está conformado por el presidente del Directorio que es la persona investida

de máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa de la empresa.
Funciones:
 Toma de decisiones estratégicas que en la mayoría de los casos son
a partir de la intuición.
 Asignación presupuestal.
 Aprobación de inversiones.
 Definir los cursos de acción a seguir por la organización
 Decidir las líneas de financiamiento a utilizar.
 Aprobar los créditos de la empresa.
 Fijar los sueldos.
 Aprobar los presupuestos de las distintas áreas.
 Determinar las compras e importaciones.
 Supervisión de la línea media.

22
6.2. LÍNEA MEDIA:

Es preciso señalar que las funciones no están claramente delimitadas y en

los hechos se traslapan unas con otras. De hecho, entre la línea media y la
dirección general existe una unidad de mando que es difícil ubicar en un
diseño organizacional tradicional a pesar de la función tan importante que
realiza.

Las 5 áreas de la línea media son los siguientes:

 Gerente de División Riesgo y Cobranzas

Identifica, mide, controla, mitiga y monitorea los riesgos inherentes al

negocio, con el objeto de definir el perfil de riesgo, el grado de
exposición que la institución está dispuesto a asumir en el desarrollo
del negocio y los mecanismos de cobertura para proteger los recursos
de propios y de terceros (cuando sea oportuno) que se encuentran
bajo su control y administración.

 Gerente de División Comercial y Negocios

Funciones:
 Elabora el presupuesto de ventas anual.
 Elabora y valoriza los objetivos comerciales.
 Elabora los presupuestos de gastos del departamento
comercial.
 Participa en la definición de política de precios y condiciones
comerciales y económicas, mediante su aportación de los
efectos de los precios y cualidades del producto sobre el
resultado de las ventas.
 Realiza de visitas de acompañamiento o coaching
 Mantiene una relación continuada con los clientes mediante
creación de nuevos productos para conocer sus necesidades o
problemas.

23
 Gerente Central de Administración y Finanzas

Funciones:
 Determina las políticas de estrategia y operación del sistema
financiero de la empresa.
 Analiza los resultados operacionales y de gestión de la
empresa.
 Genera indicadores que evalúen al desarrollo de la empresa.
 Dirige las decisiones financieras de la empresa, que aseguren
el mejor rendimiento de los recursos de la empresa.
 Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y
protocolos financieros en la empresa.
 "Guardián" de la bonanza financiera de la empresa.
 Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones
financieras que se van a llevar a cabo.

 Gerente de División de Microempresa

Funciones:
 Lidera el equipo comercial, supervisarlo y apoyarlo para el
cumplimiento de los objetivos.
 Desarrolla las estrategias comerciales para la obtención de los
resultados esperados por la organización.
 Gestiona los recursos humanos, fomentando un adecuado
clima laboral, motivación y entrenamiento.
 Gestiona de manera adecuada los indicadores de riesgo.

 Gerente de Banca Patrimonial

Funciones:
 Incrementa la captación de inversionistas (valor de la
cartera)

24
  Propone estrategias para el impulso del catálogo de
productos que maneja el banco.
 Administra los fondos para personas físicas de alto
patrimonio.
 Analiza la competencia, propuestas de mejora en la oferta
de los productos de captación.
 Detecta riesgos y causales de salidas de dinero.
 Apoyo en el cierre de negociaciones de los prospectos y
clientes.
 Atención postventa.
 Propone estrategias para la retención de la cartera de
clientes.
 Promover la permanencia del personal a su cargo.
 Ejecuta del plan de capacitación.

6.3. TECNOESTRUCTURA

PUESTO FUNCIÓN NUMERO DE

PERSONAS
Realizar auditoria y supervisar
Comité De Auditoria las diferentes áreas 6
administrativas y operativas.
Realizar capacitaciones,
Comité De Prevención De supervisión e imponer
6
Lavado De Activos metodologías internas nuevas
con este fin.
Define los procesos,
Comité De Administración
funciones, responsabilidades 7
Integral De Riesgos
entre las diferentes áreas
Realizar seguimiento a las
Comité De Riesgo De operaciones de crédito
7
Crédito incorporando metodologías
que disminuyan el mismo.

25
 6.4. STAFF DE APOYO:

PUESTO FUNCIÓN NUMERO DE

PERSONAS
Realizar auditoria in situ de las
Auditoria interna agencias y/o oficinas 7
administrativas.
Implementar las nuevas
Oficina de cumplimiento de
metodologías y supervisar su 6
lavado de activos
operatividad.
Supervisar y generar nuevas
Oficina de cumplimiento
normas que permitan a la 7
normativo
empresa seguir creciendo.
Realizar asesoría a las diferentes
Asesoría legal 4
áreas administrativas.

6.5. NUCLEO DE OPERACIONES

PUESTO FUNCIÓN NUMERO DE

PERSONAS
Marketing, publicidad e imagen Realizar nuevas técnicas de 20
marketing y publicidad para
nuestros productos.
Asesores de negocio Realizar el proceso de 150
captación, colocación y
seguimiento de un crédito, de
la mano del asesoramiento del
cliente.
Recursos humanos Realiza el proceso de 15
selección de los perfiles de los
trabajadores, incorporar
nuevas metodologías para
poder generar un buen
ambiente de trabajo.
Jefes de zonas Realizar la supervisión, 5
seguimiento y control, de sus
subordinados.
Contabilidad Realizar la evaluación de los 5
resultados financieros de la
empresa generando un apoyo
en las tomas de decisiones de
la empresa.

26
Fuerza de venta Realizar el proceso de 180
captación, colocación de un
crédito
Operaciones y análisis de créditos Realizar el proceso de atención 15
al cliente y los procedimientos
de cada operación que se
requiera.

7. PARÁMETROS DE DISEÑO QUE DEFINEN A UNA ORGANIZACIÓN

DIVISIONAL

MECANISMO PARTE TIPO DE

CONFIGURACIÓN DE FUNDAMENTAL DESCENTRALIZACIÓN
COORDINACIÓN

Organización Normalización de Línea Media Centralización Vertical

Divisional los y Horizontal
Outputs

Aunque estos son los parámetros que definen la forma pura de una organización
divisional, en el estudio de caso, encontramos otros parámetros que se combinan
con estos y que a continuación describimos dando como resultado una forma
híbrida:
7.1. DISEÑO DE PUESTO

7.1.1. ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO:

Los trabajos que se realizan en la financiera en el núcleo de operaciones requieren

de un alto nivel de especialización que les permite tener control sobre las tareas
inherentes al puesto, por ende, poseen una ampliación horizontal.

7.1.2. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

La cultura laboral en la financiera y el apego a su oficio propicia la lealtad a la

organización. Asimismo, el trabajador posee orgullo por los saberes con que cuenta.

7.1.3. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

27
Existen manuales de procedimientos que indican el contenido del proceso de trabajo
o la estandarización de las tareas.

7.2. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA:

7.2.1. AGRUPACION DE UNIDADES

En el organigrama de esta organización encontramos que las agrupaciones de

unidades tienen un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Se
incorpora el mecanismo de coordinación de la supervisión directa.

7.2.2. TAMAÑO DE LA UNIDAD

El tamaño de cada unidad es mayor por los diversos procesos que mantiene la
organización por su estructura hibrida, y es menor con respecto a la línea media por
la gran cantidad de staff y apoyo. En tal sentido es amplio y vertical.

7.3. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES

7.3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Este tipo de organización tiene un mucho control debido a su buen nivel jerárquico.
Los sistemas de planificación y control de la Financiera QAPAQ están
estandarizados bajo la supervisión de la línea media y documentados en los
manuales de procedimiento establecidos por la financiera.

7.3.2. DISPOSITIVOS DE ENLACE

Para establecer una adaptación mutua entre los puestos y unidades se cuenta con
un área de revisión y control que se convoca para comentar temas de interés.

28
 7.4. DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES Y SISTEMA DE
INFORMACIÓN

7.4.1. DESCENTRALIZACIÓN

La parte fundamental de la organización es el ápice estratégico que juega el rol; de

presidente directorio, eso hace que exista una centralización vertical, es decir, que
la delegación de autoridad a la línea media es mínima. En cambio, la
descentralización horizontal tanto a nivel medio como operativo es más amplia por
el carácter de expertos de sus participantes.

8. FACTORES DE CONTINGENCIA:

8.1. EDAD Y TAMAÑO:

Financiera QAPAQ inició sus operaciones en enero del 2010 bajo el nombre de
Financiera Universal ya tiene 8 años en el mercado financiero. Actualmente
Financiera QAPAQ viene consolidando su posición de mercado, operando en la
costa, sierra y selva centrales del Perú, con una red de 34 agencias, 600
colaboradores y con una de las más importantes participaciones en el segmento
rural-agrícola.

8.2. SISTEMA TÉCNICO:

El trabajo del personal operativo se encuentra en base a normas y principios

regulados y controlados por el manual de operaciones esto hace que el núcleo
operativo se encuentre alineado a la producción.

8.3. ENTORNO:

Dada la complejidad y dinamismo del entorno en el cual el alto grado de

competencia y la aparición de nuevas tecnologías, así como, la contracción del

29
Mercado hace necesario conservar la flexibilidad de la organización para poder
sobrevivir y mantener su ritmo de crecimiento. En este sentido se hace
indispensable la normalización de habilidades apoyada por instituciones que
califiquen y certifiquen las competencias laborales, en el entendido que una mejor
calificación redunda en mayor calidad de los procesos y de los productos.
8.4. PODER:

Para que la organización se conserve flexible debe evitar en lo posible incrementar

sus niveles jerárquicos.
La capacidad de supervisión está en función del sistema de planificación y control
que se requiere para la realización de otras actividades.

 La dirección general supervisa a cuatro personas de la línea media.

Siendo el sistema de control ideal de 2 personas, esta propuesta se
explica en función de que el ápice estratégico debe dedicar mayor
tiempo a las tareas estratégicas y de representación de la empresa.
 Los jefes de zonas tienen a su cargo a 4 trabajadores pertenecientes
al grupo de créditos de consumo y microcréditos.
 La gerencia administrativa supervisa solo a un subordinado, y puede
de supervisar a 3 personas con la carga actual de trabajo y la
definición de tales actividades. Porque se limita a efectuar solamente
actividades de finanzas.
 La coordinación de ventas puede incrementar su tramo de control de
3 a 12 personas, esto principalmente dadas las condiciones del trabajo
de los vendedores que requiere un mínimo de supervisión.

9. CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL PROPUESTA POR MINTZBERG

9.1. ORGANIZACIÓN DIVISIONAL:

Financiera Qapaq se encuentra formada por unidades de líneas medias, esto hace
posible que la variedad de productos se encuentre diversificada, además, la división

30
De trabajo y la integridad de sus colaboradores se encuentran reguladas por los
sistemas de control, planificación y los manuales de procesos.
Estos factores hacen posible el tipo de organización sea divisional.

10. TAMAÑO
La financiera alcanza su tamaño por las actividades que realiza y el crecimiento que
mantiene en el mercado.

10.1. ESTRATEGIA OPERACIONAL

Financiera Qapaq cuenta con cantidades de transacciones que demandan
un mayor uso de sus recursos y su tecnología crediticia para mantenerse en
el mercado, por ello su estrategia rightsizing se basa en realizar
cuidadosamente cada tarea con el apoyo de su área de riesgos.

10.2. TECNOLOGÍA
El proceso de operaciones de las transacciones se encuentra normalizadas
mediante manuales, y la línea intermedia se encuentra presente en cada
proceso, uno de los más resaltantes es el comercial.

10.3. CAPACIDAD
La disponibilidad de los recursos en los procesos es limitada, el
requerimiento de estos no llega a cubrir toda la demanda por las limitaciones
de los requisitos al otorgarlos.

10.4. MERCADO
El poder de la demanda es muy exigente, debido a su gran cobertura y a los
repentinos cambios en su entorno.

10.5. MARCO LEGAL

Se encuentra determinada por los cambios en las legislaciones del sistema
financiero y del comercio internacional como también la legislación laboral.

10.6. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL

El personal altamente capacitado se encuentra distribuido estratégicamente
de acuerdo a la cobertura nacional y la variedad de productos, también la

31
 Financiera cuenta en cada establecimiento con una capacidad limitada por
zona estratégica.

11. CICLO DE VIDA

Se encuentra relacionada con el tamaño de la empresa que se encuentra en

crecimiento constante y se ve reflejado este crecimiento mediante las cinco etapas
del ciclo de vida.

11.1. ETAPA EMPRENDEDORA

Financiera QAPAQ S.A. ingreso en el mercado financiero orientando sus créditos a
personas y microempresarios que no contaban con el respaldo de los bancos
comunes, su conocimiento en micro finanzas le abrió las puertas a este mercado.
Al absorber a la CRAC que contaba con conocimientos de crédito agrícolas logra
expandirse a cobertura nacional.

11.2. ETAPA DE LA COLECTIVIDAD

Al comenzar a expandirse el mercado exigía mayor esfuerzo y requerimientos, por
lo que la Financiera con el apoyo del Grupo Financiero al cual pertenece llego a
profundizar sus productos a sectores no bancarizados y lo cual impacto en el cambio
de su estructura y se establecieron normas para el ingreso de este nuevo sector.

El organigrama que inicialmente otorgaba mayor importancia a los productos

objetivos de la institución ahora considera a las áreas comerciales al mismo nivel
que las áreas de soporte

11.3. ETAPA DE LA FORMALIZACIÓN

Al cambiar la estructura de su organización, también se implementó el otorgamiento
de microcréditos bajo modalidades de “Activo Fijo”, “Capital De Trabajo”,
“Mejoramiento De Vivienda” e “Impulso” así como los créditos de consumo a partir
del crédito pignoraticio “Olla De Oro” y micro crédito de consumo, impulsado a través
de su fuerza de ventas y de casas comerciales.

32
Dichos créditos vienen experimentando un crecimiento prudencial, debido a la
redefinición de sus políticas de gestión de riesgos con estándares más
conservadores y ser dirigidos hacia menor monto de desembolso.

11.4. ETAPA DE LA ELABORACIÓN

La combinación de créditos provenientes de la fusión con pro finanzas, han afectado
de manera importante los indicadores de morosidad de la financiera, presentando
cobertura de provisiones de su cartera de alto riesgo y estableciendo nuevos
esquemas de gestión de riesgos.

Para mitigar este impacto cuenta con el soporte de su principal accionista, en base
a la compra de cartera deteriorada para su administración, le viene permitiendo
mantener un adecuado ratio de capital.

11.5. ETAPA DEL DECLIVE

Suponer la salida de la empresa del mercado a través de la disolución o quiebra.

12. NORMALIZACIÓN
La Financiera regula el trabajo mediante normas y manuales que buscan la calidad
y la productividad de la misma.

12.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo

desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones establecidas en el
Reglamento de Organización y Funciones – ROF, así como sobre la base de los
requerimientos de cargos. Los contenidos del Manual de Organización y Funciones
– MOF, son:

Antecedentes o Introducción:

El MOF será actualizado cuando se generen cambios y/o modificaciones en los

procesos o procedimientos internos de la Gerencia o si se producen modificaciones
en la Estructura Orgánica del Reglamento de la Organización y Funciones de
Financiera QAPÁQ, alineándolos con las estrategias y los elementos de
planificación de la empresa.

33
Dirección estratégica la empresa:

Las actividades de la Financiera se basen en los elementos de planificación y las

estrategias que se encuentran focalizadas en consolidar el Modelo de Micro
finanzas, así como también consolidar el modelo de riesgos y cobranzas.

Organización de la empresa:

La estructura de la Financiera se enlaza con la estrategia debido a su amplia

relación de información con las áreas de la organización.

1. Directorio: Es el órgano de mayor responsabilidad en la empresa su relación

con la estrategia es con la inversión y la dirección de la cultura
organizacional.

2. Gerente de división de riesgo y cobranza: Tiene a su cargo las Unidades

de Riesgo de Crédito, Riesgos de Mercado, Riesgo Operaciones y Seguridad
de la información; de esta manera esta gerencia administra todos los riesgos
que enfrente la financiera y su alineación a las estratégicas es con el apoyo
en las normas que centra la comunicación.

3. Gerente de división comercial y negocios: Tiene como finalidad realizar

operaciones de crédito estandarizadas, automatizadas, objetivas y rápidas a
través de procesos sencillos para evaluar cada uno de los clientes
potenciales con criterios y estándares definidos por la Administración. Esta
estandarización fortalece la alineación con las estrategias.

4. Gerente central de administración y finanzas: Gestionar de manera

eficiente los recursos humanos, logísticos, financieros y de tecnología de la
información requeridos por la Financiera, sirven de apoyo a las estratégicas.

5. Gerente de división de microempresa: Encargada de establecer los

lineamientos de la gestión y calidad de la cartera, así como masificar el
crédito atendiendo de manera oportuna las necesidades de los clientes
siendo esta área la que implementara los cambios para alinearse a la

34
 6. estrategia.

7. Gerente de banca patrimonial: Supervisar las actividades de las

operaciones neutralizando los riesgos y amenazas utilizando con efectividad
los recursos, cumpliendo así que la capacidad se vea alineada con la
estructura.

La estructura organizacional
Para el cumplimiento de sus funciones, estará conformada por la siguiente
estructura orgánica:

Órganos de Dirección Directorio

Órganos de Control Gerencia General
Oficina de asesoría legal
Órganos de Asesoramiento
Oficina de planeamiento
Gerencia administrativa y
financiera
 área de logística
Órganos de Apoyo
 área de recursos humanos
 área de contabilidad
 área de tesorería
Gerencia de operaciones
Órganos de Línea
Gerencia comercial
Funciones por área
1. Gerente de división riesgo y cobranzas
 Identifica, mide, controla, mitiga y monitorea los riesgos inherentes al
negocio.

2. Gerente de división comercial y negocios

 Elabora y valoriza los objetivos comerciales.
 Elabora los presupuestos de gastos del departamento comercial.

35
  Realiza de visitas de acompañamiento o coaching
3. Gerente central de administración y finanzas
 Analiza los resultados operacionales y de gestión de la empresa.
 Genera indicadores que evalúen al desarrollo de la empresa.
 Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y
protocolos financieros en la empresa.
4. Gerente de división de microempresa
 Lidera el equipo comercial, supervisarlo y apoyarlo para el
cumplimiento de los objetivos.
 Desarrolla las estrategias comerciales para la obtención de los
resultados esperados por la organización.
 Gestiona de manera adecuada los indicadores de riesgo.
5. Gerente de banca patrimonial
 Incrementa la captación de inversionistas (valor de la cartera).
 Propone estrategias para el impulso del catálogo de productos que
maneja el banco.
 Analiza la competencia, propuestas de mejora en la oferta de los
productos de captación.
 Apoyo en el cierre de negociaciones de los prospectos y clientes.
 Ejecuta del plan de capacitación.

12.2. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos Operativos en Agencias de Financiera Qapaq S.A.,

es el documento normativo que determina los procedimientos y responsabilidades
de los colaboradores, así como la ejecución de la operaciones.

1. Objetivo
Dar a conocer los procedimientos operativos básicos ejecutados en agencias
a fin de dar una óptima atención al cliente y minimizar los riesgos en la
ejecución de las operaciones.

36
2. Conceptos

 Agencia Back Up: Es la agencia designada a respaldar o brindar

soporte ante una contingencia a una agencia específica.
 Control Dual: Es un mecanismo mediante el cual dos usuarios
administran conjuntamente una función/transacción determinada uno
de ellos realiza la función y el otro lo aprueba.
 Hoja de control de Ingreso y salida de Bóveda: Documento donde
se registra el ingreso y salida de las personas a la bóveda.
 Help Desk: Área de soporte técnico a los colaboradores de la
Financiera.
 Información Confidencial: Aquella información relativa al contenido
esencial del derecho a la privacidad, del derecho a la intimidad, el
derecho al honor, el derecho a la propia imagen, y aquella que
expresamente la ley les otorgue dicho carácter, que se encuentra en
poder de la Financiera y cuyo acceso se encuentra restringido de
manera permanente, salvo que exista consentimiento del propio titular
de la información.
 Compartimiento: Se refiere a las cajas de seguridad donde se
resguarda el efectivo y elementos de valor de la Financiera como son
la bóveda, caja Fuerte y Caja Buzón.
 Funcionario: Todo aquel que independientemente del régimen
laboral en que se encuentre mantiene vínculo laboral con la
Financiera.
 Secreto Bancario: Mantener la confidencialidad de la información que
pertenece a la Financiera o que ha sido confiada a la institución por
los clientes, vendedores u otras partes con las cuales la Financiera
realiza negocios.
 BANK+: aplicativo desarrollado en Ecuador que sirve como soporte
para efectuar las transacciones que demanda el giro del negocio de
nuestra financiera.

37
 3. Acceso al Bank+ del personal de Agencias
 Jefe de Operaciones y Servicios: El Jefe de Operaciones y Servicios
del área de agencias tendrá los accesos a perfiles múltiples (JOS,
Plataforma y RP) para realizar funciones en agencias y poder atender
a las operaciones diarias.
 Plataforma de Servicios / Recibidor Pagador: La Plataforma de
Servicios / Recibidor Pagador del área de agencias tendrá los accesos
a perfiles de ingreso de créditos y caja para realizar funciones en
agencias y poder atender las operaciones diarias.
Con los perfiles asignados el personal de agencia podrá realizar
funciones múltiples y atender de forma fluida las operaciones diarias
en agencias.

4. Mantenimiento del Manual

Dado que las Instituciones Financieras son entes dinámicos es muy
importante mantener actualizado el Manual en función a los cambios que
exija el desarrollo y crecimiento de la Institución.
Si por efectos de cambios normativos, sistemas de trabajo y/o sistemas
informáticos se altera el contenido básico de los procesos, el Manual deberá
ser actualizado y/o modificado.
Cualquier proceso nuevo que se cree deberá ser descrito y luego evaluado
para ser incorporado al presente Manual.

5. Vigencia
Lo dispuesto en el presente documento normativo rige a partir de la fecha de
su aprobación y publicación, y tendrá vigencia mientras no se apruebe otra
normativa que lo modifique o sustituya.

13. PLAN DE MEJORA:

El alineamiento de las estrategias a la estructura demanda ciertos cambios:

38
 De acuerdo a la penetración del mercado enfocado en las campañas de
productos, reforzar el área comercial donde las unidades que comprenden la
mejora son: Productos – Micro crédito, fuerza de ventas – consumo.
El proceso para reforzar en ambas unidades aplicaremos:

 Implementar aplicativo para que los clientes tengan mayor información de los
productos y servicios.
 Publicidad continua por los medios de comunicación (TV, Radio).
 Paneles publicitarios.

 Actualmente se trabaja con una sola tienda comercial como alianza, para
poder incursionar en nuevos mercados y poder seguir adquiriendo alianzas.
Generaremos propuestas en diferentes rubros del mercado como: Proyectos
en construcción de vivienda y educación (institutos).

 Para las facilidades de pago actualmente los clientes tienen acceso a la

misma financiera y otros agentes no muy comerciales como también en el
BCP (banco) para brindarles el acceso más cómodo a los clientes se
empleará los términos y condiciones con la entidad bancaria para ingresar a
su lista de servicio como canales de pago en este caso Agentes.

 Dentro de las fuentes de financiamiento que abarca nuestros productos

pasivos, brindar a los clientes facilidad y ganancia en sus ahorros con acceso
a solicitudes del producto y tasas de interés con porcentajes provechosos
para que los clientes vean crecer su dinero por ahorrar.

 En el área comercial; en los productos activos otorgar una mayor flexibilidad

en los requisitos de productos actuales e implantación de productos nuevos a
corto plazo, a todo segmento con beneficios (tasas, promoción, plazos,
reducción de penalidades) que ayuden a definir la aceptación de nuestros
productos.

39
  En la contratación del personal inculcar la política, la filosofía y know how de
la entidad financiera:
 Evaluar el perfil adecuado para el puesto que se requiera.
 Capacitar directamente al personal en procesos que conlleva las
colocaciones de productos.

40
 14. MAPA DE PROCESO

En el Mapa de Procesos de la financiera Qapaq, nos centraremos en desarrollo de

la herramienta DMAIC para el Macroproceso de Comercial y Negocios

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANEAMIENTO MEJORA CONTROL DE

ESTRATEGICO CONTINUA CALIDAD CREDITO

PROCESOS OPERATIVOS
COMERCIAL COBRANZAS SEGUIMIENTO
CLIENTE DE CARTERA CLIENTE

PROCESOS DE APOYO
SISTEMAS ADMINISTRACION RR. HH

LOGISTICA AUDITORIA INTERNA LEGAL

FINANZAS

41
15. JERARQUIA DE PROCESOS:

MACROPROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

MACROPROCESO
COMERCIAL Y NEGOCIOS

MACROPROCESO DE COMERCIAL Y NEGOCIOS

COLOCACION DE SEGUIMIENTO DE LA COBRANZA DE LA

CREDITOS CARTERA CARTERA

A continuación, se evaluará cada proceso del macro proceso comercial.

16. FLUJO DEL PROCESO

17. CARACTERIZACION DE PROCESO

18. HERRAMIENTA DMAIC

42
 DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN
PROCESO DE COLOCACION DE CREDITOS

PROPOSITO: Entrega de créditos y captación de clientes

PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADO CLIENTES

1. Manual de
Procedimientos
1. Captación al 1. File de crédito
y Funciones Clientes Interno:
cliente en el
2. Captación del
2. Plan de Metas campo
cliente 1. Sistemas
3. Afiches 2. Validación
2. Contabilidad y
documental
4. Matriz de Finanzas
Crédito. 3. Ingreso a la
3. Auditoria
1. Logística matriz Excel
2. Marketing Clientes Externos:
3. Recursos 4. Ingresos de la
METRICAS información al INDICADORES 1. Sunat
Humanos
sistema. 1. N° de cierre de 2. SBS
5. Aprobación del ventas
1. Efectividad 3. Indecopi
encierre de crédito en el N° de visitas
Ventas sistema. vendidas

2. Tiempo 6. Desembolso del

promedio de crédito.
2. N° de horas de
aprobación de
atención
créditos.
N° de solicitudes
atendidas

43
FLUJO DEL
PROCESO
2. Alineación 3. Ingreso De
1. Gestión De Cliente Documental y Información Al
En Campo Matriz De Decisión Sistema
En Excel.
Ingresa al
Inicio Realiza el sistema, el
análisis en la monto que
matriz de desea el
Contactar al decisión
cliente, oferta cliente
formato Excel.
del producto.
Registra la
No información
detallada del
Fin
¿Cliente cliente en el
interesado sistema.
?

Si
Ingresa las
condiciones
Evalúa el
del crédito.
Negocio y
Vivienda del
cliente
Imprime la
ficha de datos
del cliente.
Se informa
No al cliente, Si
Evaluación Rechazo
ok operación
Evaluación
ok Revisa la ficha
No de datos
Si
impresa
Validar
Recopila y información
Fedatea de acuerdo a
Datos ok
documentos las políticas.

Promueve la
solicitud, espera
del comité de
crédito

44
1. Aprobación De Crédito En El Sistema Bank + (comité de créditos)

Rechaza la solicitud de
crédito indicando el motivo
del rechazo al cliente. El AN
puede volver a ingresar los
datos del cliente.

No
Ingresa al sistema, Revisa que la Aprueba en el sistema el
busca la solicitud del información crédito. Imprime el acta de
¿Aprueba
crédito y asigna la registrada este ? comité de crédito, la misma
operación al asesor acorde con las que firmaran y sellaran los
a través de su políticas Si participantes del comité.
código

Analiza y evalúa la Llena de forma manual

Anula la Si
No propuesta de crédito del datos faltantes y
solicitud para ¿Conform AN condiciones del adjunta los documentos,
que vuelva a e
crédito: indicados en la se remite al área de
digitación Fin
ser ingresada matriz de decisión (Excel) operaciones
?
por el AN

45
 HERRAMIENTA DMAIC

1. DEFINIR:

Al desarrollar esta variable se ha logrado plasmar la identificación del

problema, delimitando el alcance que se tiene con la colocación de créditos
y el impacto que tiene sobre la empresa; para así poder construir métricas
calidad e identificar las variables que afecten en el proceso.

2. MEDIR:

Se determinará las herramientas a utilizar para la elaboración de datos en la

colocación de créditos, y así poder conocer la situación actual, una vez
definida la herramienta se realizará las mediciones correspondientes para
validar el sistema y establecer si los datos recolectados fueron suficientes
para el análisis respectivo.

3. ANALIZAR:
En base a la métrica del tiempo

Demora de aprobacion del credito

35
30
25
Demora

20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Visitas

La aprobación de un crédito se maneja en base a límites impuestos por las

normas de la organización y los tiempos se encuentran de alineados a la
otorgación del crédito, pero aun así el tiempo se encuentra deficiente por la
información no alineada con el desembolso del crédito.

46
 CALIDAD
PRODUCTO PERSONAL

COSTOS DE CREDITO ELEVADOS DESACTIVACION

Y OTORGACION MINIMA DE CREDITO

-TASA DE INTERES POCO ELEVADOS -BAJAS CONDICIONES

-MONTOS DE CREDITOS NO -BAJOS SUELDOS

MUY ELEVADOS DEMORA

EN CIERRE

DE VENTAS

MATERIALES Y DOCUMENTOS DEFECTUOSA COMPETENCIA ALTA EN EL MERCADO

-MANEJO INADECUADO DE LA DOCUMENTACION

-INFORMACION POCA RELEVANTE INTERESES DE LA COMPETENCIA DE ACUERDO AL MERCADO

BANCARIZACION DE CLIENTES

NO APTOS

MATERIALES ENTORNO

47
MEJORA EN EL PROCESO DE COLOCACIÓN DE CRÉDITOS

En esta variable de la herramienta DMAIC se planteará las mejoras para el proceso

de colocación de crédito, a continuación, se muestra la evidencia de las
alternativas de mejora para dichas métricas.

1. En base a la métrica de Tiempo:

Mejorar directamente en el proceso de otorgación de créditos con los clientes

recurrentes con documentación archivada que no necesitan pasar por una
nueva calificación, para esto se pedirá que la documentación ya no sean
enviados a provincias sino quede almacenado en el sistema de la agencia
que dichos clientes desembolsan, con ello se compara una disminución del
tiempo de atención a un cliente que ya no necesita documentación gracias a
su compromiso de pago.

2. En base a la métrica de calidad

Efectividad en cierre de ventas:

Implementar un nuevo sistema de otorgación de créditos con tasas de interés

acorde al mercado, de la mano de campañas y otorgación a
microempresarios, trabajadores ya sean independientes o dependientes, con
facilidades para el público objetivo y se vean atraídos por la calidad en la
atención que le podamos brindar.

La baja efectividad se ve influenciada por la desmotivación del personal, se

deberá implementar un nuevo sistema de comisiones donde no se limite los
montos y sean más accesibles al colaborador, generar vales por consumo

48
 Para aquellos que cumplan con metas establecidas y accesibles, todo ello
con la finalidad de que el personal aumente su eficiencia en la empresa.

Para poder disminuir el tiempo de atención e innovar en el mercado se

deberá implementar al sistema nuevos programas para poder realizar los
filtros, ingreso de datos y solicitudes, etc. Esto también disminuirá el costo de
insumos.

Para poder ser competitivos en el mercado se realizarán capacitaciones al

personal, con la finalidad de que sean más eficientes para la empresa, se
dará máxima importancia a la atención al cliente, buscando la satisfacción de
la misma.

CONTROL EN EL PROCESO DE COLOCACIÓN DE CREDITOS

En esta variable de la herramienta DMAIC se está demostrando la supervisión del
cumplimento de las mejoras planteadas para el proceso de colocación de créditos.

1. Tiempo: Monitorear periódicamente la correcta aplicación del sistema de

almacenamiento de la documentación en la agencia que fueron
desembolsados los créditos de tal manera que ello no impacte en la demora
de atención y esta sea eficiente.

2. Calidad: Mediante la medición de resultados por reportes de calidad en

desembolsos de créditos, siendo controlado semanalmente por el supervisor
del área lo cual será reportado de inmediato a su gerente de agencia, así
mismo hacer encuesta dirigida a los clientes enfocado a la satisfacción del
producto brindado.

49
 DIAGRAMA DE CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO
PROCESO DE SEGUIMIENTO DE CARTERA

PROPOSITO: VERIFICACIÓN Y CONTROL DEL SEGUIMIENTO DE CARTERA

PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADO CLIENTES

1. Recopilas
1. Base de datos información 3. Estado de la
general de la cartera Clientes:
2. Ficha de datos
del cliente
cartera. consolidado
2. Analizas casos a 4. Contabilidad y
4. Informe de Finanzas
3. Reportes de revisar evaluados
cartera cartera
por el gerente 5. Auditoria
1. Contabilidad
negocios
2. Sistema 6. Comercial
3. Exponen las
3. Gerente
dificultades y 7. División de
Negocios
METRICAS beneficios. INDICADORES Riesgos y
4. Gerente
4. Llena el Formato, Cobranzas
Territorial
destacando sus
8. Gerente
conclusiones y
Negocios
recomendaciones 1. Créditos
9. Gerente
1. Verificación de . desembolsados
Territorial
cartera 5. Emite un estado Base de datos
general de la de la cartera
cartera.

50
 FLUJO DEL PROCESO SEGUIMIENTO DE CARTERA

INICIO

RECOPILAS
INFORMACIÓN
GENERAL DE LA EMITE UN ESTADO
CARTERA GENERAL DE LA
CARTERA. Fin

ANALIZAS CASOS A
REVISAR EXPONEN LAS LLENA EL FORMATO,
EVALUADOS POR EL DIFICULTADES Y DESTACANDO SUS
GERENTE BENEFICIOS. CONCLUSIONES Y
NEGOCIOS RECOMENDACIONES.

51
 HERRAMIENTA DMAIC

1. DEFINIR:

Al desarrollar esta variable se ha logrado plasmar la identificación del problema,

delimitando el alcance que se tiene con el seguimiento de la cartera y el impacto
que tiene sobre la empresa; para así poder construir métricas de calidad e
identificar las variables que afecten en el proceso.

2. MEDIR:

Se determinará las herramientas a utilizar para la elaboración de datos en el

seguimiento de la cartera, y así poder conocer la situación actual, una vez
definida la herramienta se realizará las mediciones correspondientes para
validar el sistema y establecer si los datos recolectados fueron suficientes para
el análisis respectivo.

3. ANALIZAR:

Según lo Evaluado en las herramientas anteriores, hemos concluido que el

seguimiento de cartera no requiere de modificación o mejora alguna, ya que el
proceso se encuentra correctamente establecido y funciona según los
resultados que la empresa requiere.

A continuación, el detalle del seguimiento de la cartera de clientes en los últimos

años.

52
 SEGUIMIENTO DE CARTERA - QAPAQ
100%
87% 89% 86% 89% 87%
90% 84%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
13% 16% 14% 13%
10% 11% 11%
0%
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017

CARTERA VIGENTE CARTERA VENCIDA

Fuente: SBS/ Elaboración: PCR

53
 DIAGRAMA DE CARACTERIZACION

PROCESO DE COBRANZA DE LA CARTERA

PROPOSITO: AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LA COBRANZA Y DISMINUCIÓN DE LA CARTERA MOROSA

PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADO CLIENTES

4. Cartas 1. Estado
Notariales. 1. Recibir actualizado de la
5. Data de clientes notificación cartera
morosos. De cobranza.
2. Disminución de
6. Notificaciones 2. Analizar el nivel
la cartera
de cobranza de Clientes:
morosa.
endeudamiento
1. Gerente de 1. Contabilidad y
y clientes
negocios. Finanzas
morosos.
2. Área legal. 3. Elaborar ruta de 2. Gerente de
3. División de METRICAS INDICADORES
cobranzas. negocios.
RIESGOS Y 4. Visita a clientes
COBRANZAS 3. División de
morosos
Riesgos y
5. Recordatorio y
N° de pagos realizados Cobranzas
cobranza de
1. Eficiencia de la cuota vencida. N° de clientes morosos.
cobranza 6. Seguimiento
pago en agencia.
7. Entrega de
comprobante de
pago.

54
54
 FLUJO DEL PROCESO

INICIO
Lograr el compromiso Dar el seguimiento Se realizo
de pago de la cobranza el pago

No Si
Notificación
de cobranza
Comunicarle la
cuota vencida
Carta notarial a su
domicilio

ANALIZAR el
nivel de Realizar la ruta de Realizar las visitas
endeudamiento cobranza de los clientes
del cliente
COBRO JURIDICO
Fin

55
 HERRAMIENTA DMAIC

1. DEFINIR:

Se ha determinado definir el proceso de cobranza de la cartera en la cual

implementaremos un plan de mejora de acuerdo a la medición y al análisis del
proceso, el cual se encontrará documentado mediante un diagrama de flujo.

2. MEDIR:

Una vez obtenido los resultados del proceso y se encuentren establecidos las
métricas e indicadores, los cuales facilitaran un análisis del mismo, veremos la
relación que existe entre estos, mediante la eficiencia del proceso.

3. ANALIZAR:

Para poder realizar un análisis en los resultados, la herramienta que más se

adecua a este proceso es el diagrama de causa efecto.

56
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

PERSONAL

Capacitaciones no constantes

Comisiones bajas por cobranza

Desmotivación
DEFICIENCIA DE LA
COBRANZA

Cambios políticos
Falta de compromiso
Dificultades en el entorno
Falta de información del cliente
Competencia del mercado

Déficit de ingresos Sobreendeudamiento

Dificultades en el negocio Ajustes económicos

MATERIALES ENTORNO

57
MEJORA EN EL PROCESO DE COBRANZA DE LA CARTERA

En esta variable de la herramienta DMAIC se planteará las mejoras para el proceso

de cobranza de la cartera, a continuación, se muestra la evidencia de las
alternativas de mejora para dichas métricas.

1. En base a la métrica de calidad

EFICIENCIA DE LA COBRANZA

Capacitar e Incentivar al personal para que se realice una buena evaluación

y asesoramiento al cliente en la gestión del negocio para poder minimizar los
riesgos a corto y largo plazo que puedan tener los créditos y evitar que el
cliente entre en mora, esto de la mano con el seguimiento del supervisor
inmediato.
Se generará incentivos y comisiones por el nivel de cartera recuperada y
según el cumplimiento de metas accesibles al colaborador, y de esta manera
motivar y crear un buen ambiente de trabajo.
Con ellos se lograra concientizar y comprometer al cliente en su obligación
de pago y esto ayudara a reducir la cartera de clientes morosos.
Facilitar la documentación en el tiempo adecuado (cartas notariales,
notificaciones de cobranza, indicadores financieros, etc.) al colaborador para
que pueda realizar una buena gestión de la cobranza.

CONTROL EN EL PROCESO DE COBRANZA DE LA CARTERA

En esta variable de la herramienta DMAIC se está demostrando la supervisión del

cumplimento de las mejoras planteadas para el proceso de cobranza de la cartera.

Evaluar el cumplimiento de los manejos de cobranza mediante supervisión directa

a los clientes de mayor posibilidad de sobrendeudamiento con documentos que
acrediten el compromiso en sus pagos de obligación.

58
Monitorear que los documentos sean entregados a la agencia a tiempo para que los
asesores no tengan dificultades en un caso particular como las cartas notariales y
procesos en la gestión de cobranza. Todo esto será documentado en el manual de
políticas y procedimientos.

Generar metas mensuales junto con el seguimiento del mismo con la finalidad de
supervisar al personal en el cumplimiento de las cobranzas.

59
CONCLUSIONES

 Se ha detectado problemas internos en el área comercial y de marketing,

para lo cual se realizó una propuesta de mejora la cual consiste en
implementar un aplicativo para dar mayor información sobre los productos y
servicios, publicidad continua en los medio de comunicación.

 De acuerdo a los niveles altos de tasas de interés en los productos que

actualmente padece la entidad se llega a la conclusión de brindar flexibilidad
en los requisitos documentarios y negociación en las tasas de interés para
que sean más atractivas al cliente.

 Uno de los problemas de la financiera se enfoca básicamente en la

motivación hacia el personal, donde la mala decisión tomada por parte de la
gerencia evidencia las notables bajas comisiones hacia los mismos,
disminuyendo de forma significativa sus indicadores de productividad.

 En la parte de uno los flujogramas para los asesores de venta carecen de un

tiempo perdido en su proceso, lo cual genera retraso en la determinación y
colocación de un crédito; lo cual requiere de una reestructuración para una
mayor fluidez a la hora del desembolso hacia el cliente.

 Financiera Qapaq cuenta con un reconocimiento y posicionamiento notable

a nivel nacional, lo cual favorece significativamente al crecimiento de la
financiera, donde los clientes potenciales y el seguimiento constante hacia
ellos han ido en aumento, por eso se considera que ha tenido buena gestión
y control sobre el mercado al cual se dirige.

 La entidad cuenta con un buen nivel de ventas anuales evidenciado en los

últimos años y ha tenido aumentos favorables para cada uno de los años
analizados, lo cual demuestra la buena gestión que tiene la empresa para
captar a sus clientes.

60