ASPECTE GENERALE REFERITOARE LA EVALUAREA

PERSONALULUI

Capacitatea de cunοaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a

evalua, care face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie
că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe о anumită pоziţie a unei
scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi,
raportate la obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se
desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers de perfecţionare sau de
adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect
efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.

1.1. Definiţii
 În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză - evaluer ,
unde conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea,
preţul sau importanţa. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu
a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuţi. În Chember's
Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster's o
echivalează cu aprecierea valorii. Rogert's Thesaurus oferă o serie de sinonime
care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,
recenzare, măsurare.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind
posibilitatea de a distinge două aspecte:
 Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);

1
  Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare,

critică).

 Altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În

lucrările de specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui
anume lucru", relaţia între resursele care intră în firmă - input şi ceea ce firma
realizează folosind aceste resurse - output, gradul în care o firmă îşi realizează
obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu
un conţinut, desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul
ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi
caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri".
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau
evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în
care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de
importanţi specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă
orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea
performanţei: "noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la
evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori".
În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea
convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a
performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite.
Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe
intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs

2
secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea
convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un
mod sistematic şi planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului,
activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra
îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de
către titularul acestuia.
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei
concurenţe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor
constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general
şi a sistemului managementului de resurse umane, în special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte
atât organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a
calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor
de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres
profesional, precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare
profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea,
ajungând la definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii
unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.
Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un
proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază

3
sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite,
precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu
propria sa concepţie privind performanţa obţinută.1
O alta definiţe a evaluarii performanţelor "ca o acţiune, proces sau
activitate cognitivă"2 prin care performanţa unei persoane este raportată la un
standard prestabilit precum şi "cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem
de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută".
Recent, în lucrarea3 ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca
un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să
percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu "ca un simplu
eveniment" produs în viaţa angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară
atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: "trebuie să ne
închipuim că orice poate fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată".
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar
determina o organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la
identificarea nivelului performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa
acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de
recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în vederea stabilirii necesităţilor
de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu
scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.
Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem
de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor,

1
Manolescu, A. – Managementul resurselor umame, Ed. Economică, 2003, p.389
2
Stanciu, Ş., Stănescu D., Leovaridis, Cristina, & Ionescu, Mihaela - Managementul resurselor umane, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 219
3
Pânişoară, N. - Managementul resurselor umane - Ghid practic , 2005,

4
având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu
potenţial de promovare sau transfer.

1.2. Generalităţi

Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor

(de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului
şi comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei,
această „supraveghere" este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă
evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile
despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt
împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în
mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea
funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale
care trece de la orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a
„împuternicirii". Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt
puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci
când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele
tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse, fie de ei
înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea personală.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează
determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile
stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Evaluarea
performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor

5
fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor -
elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la
consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă
de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii
au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul
doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de
conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor
probleme. În plus, evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de
situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii.
Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care
rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul
din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru
alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt:
procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi
contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru
evaluarea nivelului de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate
avea loc cu o oarecare dificultate. Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi
dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi
că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se compară
cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv,
reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este
analizată şi mai amănunţit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot
fi evidenţiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet
conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu
ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul,

6
obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii,
şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea
sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la
intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată
profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor
luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în
unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a
performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii
promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi
angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa
salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective
(nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure
feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul
potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare,
evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din
această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate
activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului,
acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu
teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare
măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
 validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

7
  fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
 echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori
diferiţi);
 omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
 sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a
rezultatelor). Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în
care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz,
evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va
pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu
pe performanţe.

1.3. Istoric

Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în

perioada dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi
colegii săi de la Carnegie Institute of Technology's Bureau of Salesmanship
Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanţelor; din 1916
şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919,
grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în managementul resurselor
umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative. Compania a
dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor,
numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un
mare număr de firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la
firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea
în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali.

8
Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei
grafice.
Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii
'20, folosind sau nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la
muncitorii lor. Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de
evaluare grafică, realizate în 1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru
şefii de departamente, în evaluarea performanţei muncitorilor subordonaţi.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de
angajare şi ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între
superiori şi subordonaţi, ori pentru a crea planuri de perfecţionare.
(1) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor
muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a
se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea
performanţei.
(3) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era
realizată în trei paşi: de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet
de revizie a evaluării performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou
guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării
angajaţilor individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de
distribuţie normală.
(4) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze
angajaţii, individual, despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii
iniţiali, care nu erau niciodată informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în
stare să explice subordonaţilor lor evaluarea finală.
Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor '20 stau la
baza sistemului de evaluare actual din Japonia.

9
 Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în
anii '20 şi '30 ca parte a metodei de management ştiinţific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia,
folosită la evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că
s-a subliniat necesitatea analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de
evaluare e folosită de firme private în SUA.
La sfârşitul anilor '30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră
adoptate de un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji
Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat
un întreg capitol al cărţii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe
cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda scalelor de evaluare.
Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în Japonia în
acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme
era caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american,
prezentate anterior.
Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a
performanţelor au rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada
antebelică, printre care următoarele şase au o importanţă deosebită:
 În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut
aproape în paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a
postului, însă acest fapt nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.
 În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată
necorespunzătoare în SUA din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931
a fost propusă ca alternativă o metodă de liste de verificare, bazată pe analiza
postului.
 În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea
personalului guvernului federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o

10
metodă mai simplificată, care încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca
rezultat faptul că performanţa unui angajat era evaluată în conformitate cu
sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei
postului şi a tehnicilor respective.
 În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de
evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din
utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că
evaluatorii iniţiali nu puteau să explice evaluarea finală subordonaţilor, dar şi
aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustării
evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală. Adoptarea noii metode
de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării pentru
angajaţii individuali.
 În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea
în fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei
persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajaţilor, un
consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor
nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată contesta.
 În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi
creşterea influenţei lor ca urmare a aplicării Actului Wagner din 1935,
sindicaliştii au insistat şi au câştigat recunoaşterea vechimii la locul de muncă,
drept criteriu determinant în negocierea salariului colectiv.
Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării
performanţei în SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul
Dreptului Civil, pasajul alcătuit din două legi referitoare la reformarea sistemului
de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal şi adoptarea crescândă
şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluţii,
aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:

11
 1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita
reformele sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal;
legea prevedea o evaluare bazată în special pe cereri de performanţă, notificarea
promptă a angajaţilor despre rezultatele evaluării lor şi consolidarea unei
proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin
obiective (MBO). 1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că
evaluarea performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor
Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma
sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin
încurajarea participării angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care
să permită evaluarea pe baza de criterii obiective.
În ceea ce priveşte restul anilor '70 şi cei care au urmat, sistemul de
evaluare a fost forţat să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se
transforme într-un sistem de evaluare orientat spre comportament şi legat de
caracteristicile postului.
Practica notificării angajaţilor asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de
asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De fapt, aceste schimbări sunt
reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi, începând cu
anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare,
la primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor
juridice de practicare a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat
necesar să obţină asemenea semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de
rezultatul evaluării.
O alte practică înrudită e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei
„notiţe referitoare la dreptul la dezacord", şi anume a unei notiţe, care explică

12
faptul că semnarea formularului nu semnifică automat aprobarea rezultatelor
evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat să
semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele
evaluării.

13