UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

INSTITUTO DE INFORMÁTICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMPUTAÇÃO

Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

por
LUCINÉIA HELOISA THOM

TI II - PPGC-UFRGS

Trabalho Individual II

Prof. Dr. Cirano Iochpe

Orientador

Porto Alegre, março de 2001.

 2

CIP - CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Thom, Lucinéia Heloisa

Associando Estrutura Organizacional e Modelagem de
Workflow / por Lucinéia Heloisa Thom – Porto Alegre: PPGC
da UFRGS, 2001.
46f.:il
Trabalho Individual II - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Programa de Pós-Graduação em Computação,
Porto Alegre, BR-RS, 2001. Orientador: Iochpe, Cirano.
1. Estrutura Organizacional. 2. Modelagem de Workflow.
I. Iochpe, Cirano. II. Título.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Reitora: Profa. Wrana Panizzi
Pró-Reitor de Pós-Graduação: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux
Diretor do Instituto de Informática: Prof. Philippe Olivier Alexandre Navaux
Coordenadora do PPGC: Profa. Carlos Alberto Heuser
Bibliotecária-Chefe do Instituto de Informática: Beatriz Regina Bastos Haro
 Sumário

Lista de Abreviaturas..................................................................................5

Lista de Figuras ...........................................................................................6

Lista de Tabelas ...........................................................................................7

Resumo .........................................................................................................8

Abstract ........................................................................................................9

1 Introdução ...............................................................................................10
1.1 Organização do Texto ............................................................................................ 11
2 Características Internas e Externas da Organização que Influenciam
sua Estrutura .............................................................................................12
2.1 Dimensões das Atividades...................................................................................... 12
2.2 Categorias Tecnológicas......................................................................................... 13
2.3 Formalização........................................................................................................... 14
2.4 Esquema de Autoridade......................................................................................... 15
2.5 Comunicação........................................................................................................... 15
2.6 Comportamento Orgânico e Mecanicista............................................................. 16
2.7 Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais........................................... 17
2.8 Ambiente.................................................................................................................. 18
2.9 Interdependência .................................................................................................... 18
2.10 Combinações Mais Freqüentes das Características Organizacionais ............. 20
3 Tipos de Estruturas Organizacionais ...................................................22
3.1 Estrutura Organizacional do Tipo Funcional...................................................... 22
3.2 Estrutura Organizacional do Tipo Divisional...................................................... 23
3.2.1 Estrutura Organizacional Divisional por Produto ou Linha de Produtos ...... 23
3.2.2 Estrutura Organizacional Divisional por Área Geográfica............................ 25
3.3 Estrutura Organizacional do Tipo Híbrida ......................................................... 25
3.4 Estrutura Organizacional do Tipo Matricial....................................................... 27
3.5 Estrutura Organizacional do Tipo Orientada a Processos................................. 29
3.6 Características que Influenciam no Tipo de Estrutura Organizacional ........... 30
4 Uma Introdução a Tecnologia de Workflow.........................................32
4.1 Conceitos Inerentes a Workflow ............................................................................ 32
4.1.1 Processo de Negócio...................................................................................... 33
4.1.2 Sistema de Gerência de Workflow ................................................................. 34
4.1.3 Atividade ....................................................................................................... 34
4.1.4 Instância de Processo..................................................................................... 34
4.1.5 Instância de Atividade ................................................................................... 34
4.1.6 Participante .................................................................................................... 35
4.1.7 Papel .............................................................................................................. 35
 4

4.1.9 Item de Trabalho............................................................................................ 35

4.10 Modelo Organizacional .................................................................................. 35
4.2 Meta-Modelo de Workflow Proposto pela WfMC ............................................... 36
5 Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow ....................38
5.1 Modelo de Workflow WIDE ................................................................................... 38
5.1.1 Modelo Organizacional ................................................................................. 39
5.2 Considerações sobre Estruturas Organizacionais e Modelagem de Workflow . 41
Conclusões ..................................................................................................43

Bibliografia.................................................................................................44
 5

Lista de Abreviaturas

O&M Organização e Métodos

EER Enhanced Entity Relationship
WfMC Workflow Management Coalition
WFMS Workflow Management System
WIDE Workflow on Intelligent Distributed database Environment
 6

Lista de Figuras

FIGURA 1 – Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99] ................. 11

FIGURA 2 – Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal............ 15
FIGURA 3 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]........... 22
FIGURA 4 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por produto ou
linha de produtos [DAF 99]............................................................................................ 24
FIGURA 5 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por área geográfica
[VAS 89] ........................................................................................................................ 25
FIGURA 6 – Exemplo de estrutura organizacional híbrida [DAF 99]........................... 26
FIGURA 7 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo matricial [DAF 99] ........... 29
FIGURA 8 – Exemplo de estrutura organizacional orientada a processo [CRU 98]..... 29
FIGURA 9 - Meta-Modelo de Workflow [WMC 95].................................................... 36
 7

Lista de Tabelas

TABELA 1 – Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99]............ 13

TABELA 2 – Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99]....... 13
TABELA 3 – Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99].......... 14
TABELA 4 – Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades ...... 14
TABELA 4 – Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação ..... 16
TABELA 5 – Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação ..... 16
TABELA 6 – Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99]. ... 19
TABELA 7 – Combinações mais freqüentes das características organizacionais ......... 20
TABELA 8 – Características da estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]. 23
TABELA 9 – Características da estrutura organizacional divisional por produto ou linha
de produtos [DAF 99]..................................................................................................... 24
TABELA 10 – Principais características da estrutura organizacional híbrida [DAF 99]27
TABELA 11 – Características da estrutura organizacional matricial [DAF 99]............ 28
TABELA 12 – Características estruturais e os tipos de estruturas organizacionais....... 31
TABELA 13 – Funções das Entidades do Meta-Modelo de Workflow [WMC 95] ...... 37
 8

Resumo

Uma organização pode ser classificada de acordo com seu conjunto de

características estruturais. Dependendo dos valores assumidos por cada uma destas
características é possível determinar um tipo específico de organização funcional,
divisional, híbrido, matricial ou orientado a processos. Além disso, a estrutura
organizacional influencia na forma como os processos de negócio são executados.

Por outro lado, a necessidade de melhoria na execução dos processos de negócio,

tem aumentado, cada vez mais, o interesse das organizações pela tecnologia de
workflow. Todavia, apesar da grande eficiência que tal tecnologia tem demonstrado para
a automatização dos processos de negócio, a maioria dos modelos e das técnicas de
modelagem existentes, não considera as características estruturais.

Dessa forma, o presente trabalho pretende discutir a possibilidade do

conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado no processo de modelagem do
workflow. É importante observar que a discussão considera os trabalhos já consolidados,
neste contexto de análise, mas procura enfatizar os aspectos, ainda não contemplados ou
percebidos por estes.

Palavras-Chaves: Estrutura Organizacional e Modelagem de Workflow

 9

TITLE: Associating Organizational Structures and Workflow Modeling

Abstract

An organization can be classified according with its set of structural features.

Depending on the values taken by each of these features, its possible to determine
whether the type of a specific organization is functional, divisional, hybrid, matrix, or
process-oriented. Besides, the organizational structure has influences upon the way
business processes are executed.

In the other hand, the need of improvement in the business process execution has
increasing, more and more, the organization’s interest by the workflow technology.
However, although the big efficiency that the workflow technology has been
demonstrating for the business process automation, most of today’s models and
techniques do not take the structural features into consideration.

From that, the present paper intends to discuss the possibility of the organizational
structure knowledge be used in the workflow process modeling. Its important to observe
that the discuss take into consideration the works that had already been consolidated in
this context of analysis, but attempt for the aspects still not contemplated or realized by
these.

Keywords: Organizational Structure and Workflow Modeling

 10

1 Introdução

Uma organização é um arranjo sistemático formado por duas ou mais pessoas, as

quais compartilham um propósito comum [ROB 00]. A dinâmica organizacional é o
modelo de comportamento da organização. A mesma procura explicar a interação entre
os principais elementos presentes na organização. Tais elementos são denominados,
respectivamente, modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos
produtivos [HEH 99].

Modelos mentais são imagens e histórias que as pessoas carregam sobre si

mesmas, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Uma organização possui
vários modelos mentais que moldam as ações e comportamentos de seus membros.
Alguns exemplos são: a forma utilizada para motivar os membros da organização; o
modo de organizar e distribuir as atividades pela organização; e o meio pelo qual a
informação deve ser distribuída.

A estrutura organizacional determina a distribuição das atividades e

responsabilidades pela organização. Dependendo dos valores assumidos por um
conjunto de características organizacionais é possível determinar um tipo específico de
estrutura funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além disso, a
estrutura é refletida em um organograma composto por unidades organizacionais e seus
relacionamentos. Segundo [ARA 94], uma unidade organizacional pode ser, por
exemplo, uma divisão, uma gerência, uma acessória, um departamento, uma agência,
uma filial ou um setor.

Os resultados obtidos por uma organização podem ser relativos: às pessoas,

incluindo fatores como motivação e participação; à organização, considerando a
colaboração entre áreas, flexibilidade e capacidade de tratar determinada exceção na
execução de uma atividade; e ao negócio, compreendendo aspectos como o lucro obtido
e os custos.

De acordo com [WfMC 99], um processo é definido um conjunto coordenado

(seqüencialmente ou em paralelo) de atividades interligadas visando alcançar um
objetivo comum. A fim de evitar qualquer ambigüidade na leitura do texto deste
trabalho entende-se como sinônimos de processo, respectivamente, os termos processo
produtivo e processo de negócio. O primeiro é utilizado, principalmente por autores e
profissionais das áreas de Administração de Empresas e Organização e Métodos. Já o
segundo, é mais comum entre os teóricos, cientistas e desenvolvedores de software da
área de Informática.

Na Figura 1 tem-se um esquema, o qual permite a visualização dos elementos que

integram a dinâmica organizacional. Do esquema infere-se que associados à dinâmica
organizacional estão os modelos mentais, um tipo de estrutura organizacional, os
resultados e os processo produtivos executados na organização. Considerando esta
abordagem, este trabalho está centrado, principalmente, nos elementos estrutura
organizacional e processo produtivo.
 11

Modelos Dinâmica Organizacional Processos

Mentais Produtivos

Estrutura Resultados
Organizacional

FIGURA 1 – Elementos que formam a dinâmica organizacional [HEH 99]

Um processo produtivo se baseia na estrutura organizacional, ou seja, a estrutura

influencia na forma como o processo é executado. Todavia, a realidade mostra a
necessidade de maior documentação, padronização e coordenação dos processos
produtivos. Por este motivo, as organizações estão, cada vez mais, considerando a
tecnologia de workflow. Esta tecnologia tem se mostrado bastante eficiente para a
automatização dos processos de negócio.

Com base na literatura consultada para a elaboração do presente trabalho,

percebe-se a necessidade de maior sistematização das características organizacionais, as
quais determinam um tipo específico de estrutura. Além disso, a maioria dos modelos e
técnicas para modelagem de workflow não aplica o conhecimento da estrutura
organizacional no processo de modelagem. Por exemplo, o Meta-Modelo da WfMC -
Workflow Management Coalition [WMC 99] - possui uma representação para as
unidades organizacionais. No entanto, a mesma é apenas utilizada no fornecimento de
informações sobre os participantes do workflow. Já, o Modelo de Workflow WIDE –
Workflow on Intelligent Distributed database Environment [WID 99] – está estruturado
em função de três sub-modelos onde, um destes, é um modelo organizacional. No
entanto, este modelo organizacional é utilizado, principalmente, para o mapeamento dos
agentes que devem executar as tarefas do workflow.

Este trabalho tem como um de seus objetivos revisar a bibliografia existente sobre
as características organizacionais e propor uma forma de sistematizar a identificação de
um tipo de estrutura organizacional de acordo com os valores assumidos por tais
características. Além disso, o trabalho pretende discutir a possibilidade do
conhecimento da estrutura organizacional ser utilizado na modelagem do workflow.

1.1 Organização do Texto

Este Capítulo apresentou, entre outros aspectos, o principal contexto e objetivo do

trabalho. No Capítulo 2, são analisadas as características internas e externas da
organização. Os tipos de estruturas organizacionais são descritos no Capítulo 3. No
Capítulo 4 têm-se aspectos introdutórios referentes à tecnologia de workflow. No
Capítulo 5 é discutida a aplicabilidade do conhecimento da estrutura organizacional na
modelagem do workflow. Finalmente, as conclusões e indicações de possíveis trabalhos
futuros, dentro do contexto de análise deste trabalho são apresentadas no Capítulo 6.
 12

2 Características Internas e Externas da Organização

que Influenciam sua Estrutura

Uma estrutura organizacional consiste em uma cadeia relativamente estável de

interligações entre as pessoas e o trabalho que compõe a organização. A mesma integra
os indivíduos e grupos que constituem a organização e, ao mesmo tempo, diferencia as
organizações [WAG 99]. Os três principais elementos da definição da estrutura de uma
organização são [DAF 99]:
1. Indicação das subordinações, número de níveis da hierarquia e a abrangência de
controle de gerentes e supervisores.
2. Identificação do agrupamento dos membros da organização em unidades
organizacionais;
3. Definição de projetos que garantam comunicações eficazes, coordenação e
integração entre as unidades organizacionais.

Estes três elementos da estrutura referem-se aos aspectos verticais e horizontais da

organização. Os dois primeiros são a montagem da estrutura representada pela
hierarquia vertical desenhada no organograma. O terceiro refere-se ao padrão de
interações entre os membros da organização [DAF 99].

Além, destes três elementos, tem-se diversas características internas e externas da

organização que influenciam na sua estrutura organizacional. Nas seções de 2.1 a 2.9
estas características são analisadas.

2.1 Dimensões das Atividades

Em [DAF 99] tem-se duas dimensões, das atividades realizadas em uma

organização, relevantes à estrutura organizacional. Estas dimensões são,
respectivamente, a variedade e a analisabilidade.

De acordo com [FER 86] uma exceção é algo que se exclui da regra. Para
exemplificar, pode-se considerar a venda de determinada mercadoria a um cliente, a
qual não consta no estoque do estabelecimento comercial, mas que tem data prevista de
reposição. Caso o fornecedor não entregue a mercadoria na data agendada, ocorre um
atraso na entrega desta, ao consumidor. Este atraso caracteriza uma exceção.

A variedade diz respeito à freqüência de exceções no contexto de execução de

determinada atividade. Quanto maior a freqüência de exceções maior é a variedade. Por
outro lado, quanto menor a freqüência de exceções, menor é a variedade.

A outra dimensão refere-se a analisabilidade. A mesma é dita alta, se existir um

tratamento previsto para determinada exceção. Todavia, se não for possível tratar a
exceção, isto é, não existir um estoque de técnicas ou procedimentos que digam
exatamente o que fazer, quando a mesma ocorrer, a analisabilidade é baixa. Para
demonstrar, pode-se considerar, o exemplo acima mencionado. Caso não tenha sido
 13

previsto pelo estabelecimento comercial um procedimento a seguir, quando ocorrer um

atraso na entrega da mercadoria pelo fornecedor, a analisabilidade é considerada baixa.

A Tabela 1 e 2 apresenta as relações estabelecidas entre a freqüência de exceções

e a variedade e entre a previsão das exceções e a analisabilidade.

TABELA 1 – Relação entre a freqüência de exceções e a variedade [DAF 99]

Freqüência de Exceções Variedade

+ +
- -

Legenda: + alta - baixa

TABELA 2 – Relação entre a previsão de exceções e a analisabilidade [DAF 99]

Previsão das Exceções Analisabilidade

+ +
- -

Legenda: + alta - baixa

2.2 Categorias Tecnológicas

Por tecnologia entende-se o conjunto de conhecimentos e princípios científicos,

que se aplicam a um determinado ramo de atividades [FER 86]. Uma categoria
tecnológica como, característica da estrutura organizacional, refere-se ao grau de
variedade e analisabilidade das atividades executadas na organização. Em [DAF 99] são
destacadas quatro categorias de tecnologias: rotineira, de ofício, de engenharia e não-
rotineira.

A tecnologia rotineira é caracterizada por poucas exceções na execução das

atividades, portanto há pouca variedade. Além disso, as atividades são formalizadas e
padronizadas sendo, portanto, bem analisáveis. Uma linha de montagem ou um setor de
caixas de banco são típicos exemplos de tecnologia rotineira.

A tecnologia de ofício é caracterizada por um fluxo bastante estável de

atividades, ou seja, com pouca variedade. No entanto, as exceções que ocorrem são
pouco analisáveis. O tratamento da exceção exige grande conhecimento dos
empregados, ou seja, a solução depende da intuição e experiências do mesmo Por
exemplo, os engenheiros de fornos preparam a mistura no aço com base na intuição e na
experiência.

A tecnologia de engenharia tende a ser complexa porque existe uma substancial

variedade na execução das atividades. Entretanto, as exceções que ocorrem são bem
analisáveis, sendo geralmente solucionadas com base em fórmulas, procedimentos e
 14

técnicas estabelecidas. As atividades de engenharia e de contabilidade são exemplos de

tecnologia de engenharia.

A tecnologia não-rotineira apresenta alta variedade na execução das atividades e

as exceções não são bem analisáveis. Nesse tipo de tecnologia, um grande esforço é
dedicado à análise de procedimentos e atividades. A experiência e o conhecimento
técnico são utilizados para solucionar exceções Como exemplo de tecnologia não-
rotineira tem-se o planejamento estratégico que envolva novos projetos.

A variedade e a analisabilidade podem ser combinadas em uma única dimensão de

tecnologia denominada tecnologia rotineira/não-rotineira. As dimensões de
analisabilidade e de variedade muitas vezes se correlacionam com unidades
organizacionais, significando que tecnologias de alta variedade tendem a ter baixa
analisabilidade e as tecnologias de pequena variedade tendem a ser analisáveis. As
unidades organizacionais podem ser avaliadas segundo uma única dimensão
(rotineira/não rotineira) que combina analisabilidade e variedade. A Tabela 3 apresenta
a classificação da variedade e analisabilidade conforme as categorias tecnológicas
analisadas.

TABELA 3 – Variedade e analisabilidade das categorias tecnológica [DAF 99]

Baixa variedade Alta variedade

Bem analisáveis Rotineiras Engenharia
Pouco analisáveis Ofício Não-rotineira

2.3 Formalização

Formalizar significa realizar segundo as fórmulas ou formalidades; executar

conforme as regras ou cláusulas [FER 86]. Como característica da estrutura
organizacional, a formalização refere-se à intensidade de padronização das atividades.
Tal intensidade determina a freqüência de normas e procedimentos formais associados à
determinada atividade.

A formalização também pode ser determinada pela variedade das atividades. Isto
é, quanto maior a variedade das atividades, menor é a formalização destas e, quanto
menor a variedade das atividades, maior é a formalização destas. A Tabela 3 ilustra esta
relação.

TABELA 4 – Relação entre variedade de atividades e formalização de atividades

Variedade Formalização
+ -
- +
+/- +/-

Legenda: + alta +/- média - baixa

 15

2.4 Esquema de Autoridade

O Esquema de Autoridade de uma organização mede o grau em que a tomada de

decisões na organização está centrada em um único ponto desta. Sendo assim, quanto
maior o poder de decisão do pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada é a
organização. As organizações estão se tornando cada vez mais descentralizadas a fim de
solucionar exceções mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos
funcionários em relação às metas organizacionais [ROB 00].

2.5 Comunicação

Comunicação é o processo através do qual uma mensagem é transmitida de um

elemento chamado emissor para outro denominado receptor, através de um determinado
canal. Quando a comunicação é entre chefe e subordinado, isto é, segue a cadeia de
autoridade, ela é denominada vertical [VAS 98].

Uma Unidade Organizacional é, por exemplo, uma divisão, uma gerência, uma
assessoria, um conselho ou um departamento. A comunicação horizontal acontece
quando dois elementos (emissor e receptor) de unidades organizacionais diferentes se
comunicam diretamente. Em contrapartida, a comunicação diagonal ocorre quando os
elementos, emissor e receptor, estão em unidades organizacionais e níveis hierárquicos
diferentes. Os grafos, presentes na Figura 2, caracterizam, respectivamente, as
comunicações vertical, horizontal e diagonal.

Comunicação Vertical
Os elementos, emissor e receptor, estão em
níveis hierárquicos diferentes e um nodo da
hierarquia é ancestral ao outro.

Comunicação Horizontal
Os elementos, emissor e receptor, estão no
mesmo nível hierárquico, mas em nodos
diferentes da hierarquia.

Comunicação Diagonal
Os elementos, emissor e receptor, estão em
níveis hierárquicos diferentes e, um nodo não é
ancestral ao outro.

FIGURA 2 – Caracterização das comunicações vertical, horizontal e diagonal.

A freqüência de comunicação cresce à medida que a variedade aumenta. Ou

seja, quanto maior a freqüência de exceções na execução das atividades maior é a
 16

necessidade de compartilhamento de informações para sua solução e para garantir a

conclusão correta da atividade. A Tabela 4 apresenta esta relação.

TABELA 4 – Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação

Variedade Freqüência de Comunicação

+ +
- -
+/- +/-

Legenda: + alta +/- média - baixa

A forma de comunicação varia de acordo com a analisabilidade das atividades.

Quando as atividades são altamente analisáveis, as formas escritas de comunicação
como, por exemplo, memorandos, relatórios, normas e procedimentos são freqüentes.
Quando as atividades são menos analisáveis, as informações normalmente são
transmitidas pessoalmente, por telefone ou reuniões, ou seja, significa que não há uma
solução prevista para determinada exceção sendo necessária a forma de comunicação,
principalmente, verbal [DAF 99]. A Tabela 5 demonstra esta relação.

TABELA 5 – Relação entre variedade de atividades e freqüência de comunicação

Analisabilidade Forma de Comunicação

+ Escrita
- Verbal
+/- Verbal

Legenda: + alta +/- média - baixa

2.6 Comportamento Orgânico e Mecanicista

O comportamento mecanicista é caracterizado por alta intensidade de

formalização nas atividades realizadas na organização. O esquema de autoridade é
altamente centralizado e a direção da comunicação é, principalmente, vertical.
Conforme [WAG 99], o comportamento mecanicista é economicamente eficiente, mas
carece de flexibilidade.

O comportamento orgânico é característico de estruturas organizacionais que se

adaptam a condições externas mais mutáveis. No entanto, o mesmo carece da
estabilidade que permite, ao comportamento mecanicista, o desempenho eficiente do
trabalho rotineiro [WAG 99].
 17

2.7 Ligações ou Especializações Horizontais e Verticais

A estrutura de uma organização deve facilitar a comunicação entre unidades

organizacionais de forma adequada à execução da atividade básica da organização. À
extensão da comunicação e da coordenação entre os elementos organizacionais dá-se o
nome de Ligação [DAF 99].

Uma ligação vertical é usada para coordenar atividades entre os níveis mais
elevados e mais baixos da estrutura organizacional. Os funcionários dos níveis
inferiores devem realizar suas atividades em conformidade com as metas de alto nível, e
os dirigentes devem ser informados sobre as atividades realizadas pelos níveis
inferiores.

A comunicação horizontal supera as barreiras entre unidades organizacionais e

proporciona oportunidades de coordenação entre os empregados para que se alcance os
objetivos organizacionais. Ligação horizontal relaciona-se a quantidade de
comunicação e coordenação horizontal através das unidades organizacionais.

As organizações devem utilizar alguns mecanismos para implementar a ligação

vertical, tais como:
• Referência Hierárquica: Representa as linhas verticais de um organograma.
Surgindo uma exceção na execução de determinada atividade, a qual uma unidade
organizacional não consiga resolver é possível encaminhar tal exceção ao nível
ascendente da hierarquia. Assim que o nível ascendente encontrar a solução para a
exceção, o mesmo repassa esta, a unidade organizacional inferior. As linhas do
organograma funcionam como canais de comunicação.
• Normas e Planos: Quando procedimentos e decisões tornam-se rotineiros, normas e
procedimentos podem ser estabelecidos para que determinada unidade
organizacional saiba como agir sem precisar de ordens explícitas, de uma unidade
de nível mais alto, na hierarquia. As normas fornecem uma fonte padronizada de
informação que possibilita a unidade organizacional desenvolver seu trabalho de
forma mais independente.
• Acrescentar Posições à Hierarquia: quando ocorrem muitas exceções não
previstas, o planejamento e a referência hierárquica podem sobrecarregar os
gerentes. Em organizações que crescem ou que se modificam rapidamente, podem
ser necessárias novas ligações verticais. Uma solução possível é o acréscimo de
posições à hierarquia vertical. Em alguns casos, por exemplo, pode ser indicado um
assistente para auxiliar um gerente sobrecarregado.

Para melhorar a coordenação horizontal pode-se utilizar:

• Contato direto: O contato direto é implantado através do posicionamento de uma
pessoa numa unidade organizacional. Esta pessoa, além de coordenar a unidade
organizacional em que está posicionada tem a responsabilidade de se comunicar e
efetuar a coordenação com outras unidades organizacionais.
 18

• Força-tarefa: o contato direto e as ligações verticais e horizontais, usualmente,

interligam apenas duas unidades organizacionais. Quando a ligação envolve diversas
unidades organizacionais, torna-se necessário uma forma mais complexa como, uma
força-tarefa. Força-tarefa é um grupo temporário composto de representantes de
cada unidade organizacional afetado por uma exceção não prevista. Cada membro
representa os interesses de uma unidade organizacional e pode levar informações
das reuniões para esta.
• Integrador de tempo integral: o integrador geralmente tem um título como,
gerente de produto, gerente de projeto, gerente de programa ou gerente de marca.
Ao contrário da pessoa de ligação já descrita, o integrador não se subordina a uma
unidade organizacional. Ele fica posicionado fora das unidades organizacionais e
tem a responsabilidade de coordenar diversas unidades organizacionais. O
integrador necessita de excelente habilidade no tratamento com pessoas. Na maioria
das organizações, tem muita responsabilidade e pouca autoridade. O mesmo
controla a fronteira entre as unidades organizacionais e deve ser capaz de manter as
pessoas juntas, conservar sua confiança, enfrentar exceções na execução das
atividades e resolver conflitos e disputas no interesse da organização.

2.8 Ambiente

O ambiente consiste em elementos internos e externos à organização, mas que

com ela podem, eventualmente, interagir. Assim, o governo que estabelece regras; os
trabalhadores que reivindicam melhores condições ou os clientes que alteram suas
expectativas e exigências, bem como, as próprias organizações, que buscam inovar,
provocam alterações no ambiente, tornando-o cada vez mais dinâmico, exigente e
competitivo [DET 96].

De acordo com [WAG 99] a mudança ambiental está relacionada à estabilidade ou

instabilidade do ambiente organizacional. Dessa forma o ambiente é estável se
absolutamente não se altera ou apenas se modifica de maneira previsível. Todavia, o
ambiente é considerado instável, ou seja, dinâmico, quando muda de modo imprevisível
no curso do tempo.

2.9 Interdependência

A característica estrutural denominada interdependência indica a intensidade da

dependência estabelecida entre as unidades organizacionais. Uma interdependência
baixa significa que as unidades organizacionais podem executar seu trabalho
independentemente umas das outras e têm pouca necessidade de integração. Já a alta
interdependência indica que as unidades organizacionais precisam constantemente
intercambiar recursos e informações.

Em [DAF 99] tem-se que a interdependência pode ser classificada em:

• Associativa: é a forma mais fraca de interdependência entre unidades
organizacionais. Nela cada unidade organizacional faz parte da organização e
 19

contribui para o seu bem comum, mas trabalha de modo independente. É necessária
pouca comunicação entre as unidades organizacionais. As agências de banco são
exemplos de interdependência associativa. Uma agência em São Paulo não precisa
se comunicar com uma agência em Porto Alegre. A conexão entre as agências
consiste no compartilhamento de recursos de um fundo comum, e o sucesso de cada
uma contribui para o sucesso da organização.
• Seqüencial: quando a interdependência ocorre em série, com a produção de uma
unidade organizacional servindo de entrada para outra, a mesma é denominada
seqüencial. A primeira unidade organizacional deve realizar sua atividade
corretamente para que a segunda também possa fazer o mesmo. Além disso, é
necessária alguma comunicação entre as unidades organizacionais devido a
exceções que possam ocorrer. Este é um nível de interdependência superior ao
associativo, porque as unidades organizacionais trocam recursos e dependem umas
das outras.
• Recíproca: a interdependência recíproca tende a ocorrer em organizações que
fornecem uma variedade de produtos ou serviços para um cliente. Por exemplo, os
hospitais fornecem serviços coordenados aos pacientes. A estrutura de uma
organização que possui suas unidades organizacionais com interdependência
recíproca deve garantir alta comunicação e entendimentos. Um paciente pode ser
movimentado do setor de radiografias para a cirurgia; da cirurgia para a terapia
física e da terapia física para onde for necessário a fim de ser tratado.

Na Tabela 6 pode-se visualizar um resumo referente a intensidade de

comunicação necessária a cada tipo de interdependência.

TABELA 6 – Intensidade da comunicação conforme a interdependência [DAF 99].

Forma de Interdependência Necessidade de comunicação entre as unidades organizacionais
Associativa
Exemplo: agências de banco

Pouca comunicação

Clientes
Seqüencial
Exemplo: linha de montagem
Comunicação moderada

Cliente
Recíproca
Exemplo: hospital

Muita comunicação

Cliente
 20

2.10 Combinações Mais Freqüentes das Características

Organizacionais

Algumas características da estrutura organizacional influenciam, principalmente,

na característica categoria tecnológica. Em contrapartida, outras características, estão
apenas associadas à categoria tecnológica. Na Tabela 5 pode-se visualizar as
combinações mais freqüentes de tais características da estrutura organizacional.

TABELA 7 – Combinações mais freqüentes das características organizacionais

Tecnologia Tecnologia
Tecnologia Tecnologia
de Não-
Rotineira de Ofício
Engenharia Rotineira
Variedade - +/- +/- +
Analisabilidade + - + -
Formalização + +/- +/- -
Esquema de Autoridade
+ +/- +/- -
(Centralização)
Forma
Escrita Verbal Verbal Verbal
Predominante
Comunicação Freqüência - - +/- +
Sentido Vertical Vertical Vertical Horizontal
Tipo de Ligação Vertical Vertical Vertical Horizontal
Comportamento Mecanicista Orgânico Mecanicista Orgânico
Interdependência Associativa Associativa Seqüencial Recíproca

Legenda: + alta +/- média - baixa

Considerando a Tabela acima, tem-se que a categoria tecnológica é determinada

pela variedade e analisabilidade. Dessa forma, a tecnologia rotineira esta relacionada
com a baixa freqüência de exceções e, estas são bem analisáveis. Por outro lado, quando
a variedade é moderada e a analisabilidade é baixa, a tecnologia é considerada de ofício.
Todavia, a tecnologia de engenharia caracteriza-se por variação moderada das
atividades e as exceções são previstas, ou seja, a analisabilidade destas é alta. Por fim,
diz-se que a tecnologia é não-rotineira quando ocorrem muitas exceções. Além disso,
não há um tratamento previsto para tais exceções, ou seja, a analisabilidade é baixa.

A categoria tecnológica tende a ser associada diretamente a cinco características

estruturais denominadas, respectivamente, formalização, esquema de autoridade,
comunicação, tipo de ligação e comportamento. De forma indireta, tem-se associada à
categoria tecnológica, a característica interdependência.

A formalização está relacionada à variedade das atividades. Conforme [DAF 99],

a tecnologia rotineira, por exemplo, é caracterizada por atividades padronizadas e
regidas por normas e procedimentos formais, enquanto a tecnologia não-rotineira
caracteriza-se por atividades menos formais e menos padronizadas.
 21

O esquema de autoridade, nas tecnologias rotineiras, caracteriza-se pela

centralização da maioria das decisões na gerência. Nas tecnologias de engenharia, os
funcionários com treinamento técnico tendem a adquirir uma autoridade de decisão
moderada porque o conhecimento técnico é importante para a execução das atividades.
Os funcionários de produção, os quais têm maior experiência obtêm autoridade de
decisão em tecnologias de ofícios porque sabem como tratar as exceções. A
descentralização em favor dos funcionários é maior nas estruturas não-rotineiras, onde
muitas decisões são tomadas pelos empregados.

A comunicação compreende três aspectos: forma predominante, freqüência e

sentido. A forma predominante pode ser verbal ou escrita. A tecnologia não-rotineira,
por exemplo, devido à alta necessidade de reuniões entre as unidades organizacionais
requer comunicação escrita. A freqüência diz respeito à quantidade de comunicação
entre as unidades organizacionais. A direção da comunicação é, principalmente,
horizontal nas unidades organizacionais não-rotineiras e, vertical nas rotineiras.

Quanto ao comportamento, o padrão mais constante é que as tecnologias

rotineiras são associadas a atividades mecanicistas, enquanto as tecnologias não-
rotineiras são associadas a processos orgânicos. Normas e gerenciamento centralizado
aplicam-se a unidades organizacionais caracterizadas pela tecnologia rotineira. No
entanto, quando a tecnologia é não-rotineira o comportamento é orgânico.

A interdependência está associada indiretamente a categoria tecnológica por ser

determinada pela freqüência de comunicação. Sendo assim, pode-se concluir que as
tecnologias rotineiras e de ofício apresentam interdependência, predominantemente,
associativa. Já a tecnologia de engenharia caracteriza-se por freqüência moderada de
comunicação vertical, ocasionando a interdependência seqüencial. Na tecnologia não-
rotineira a freqüência de comunicação é intensa, dessa forma, a interdependência é,
principalmente, recíproca. Cabe salientar que, determinada organização, caracterizada
por uma categoria tecnológica específica pode, mesmo assim, apresentar mais de um
tipo de interdependência, dependendo das características do processo executado.

Partindo destas considerações, tem-se que um tipo específico de estrutura

organizacional é determinado, principalmente, pela categoria tecnológica e, respectivas
características associadas de forma direta ou indireta, pelo tipo de ambiente estável ou
instável e pela interdependência associativa, seqüencial ou recíproca.
 22

3 Tipos de Estruturas Organizacionais

O fato de existirem vários tipos de estruturas organizacionais sugere que não há

um tipo único satisfatório para todas as organizações. Ao contrário, cada tipo de
estrutura organizacional possui vantagens e desvantagens únicas que as tornam
adequadas em determinados contextos e não em outros [WAG 99].

Segundo [WAG 99], estruturar uma organização implica escolher entre várias
alternativas. Desenho organizacional é o processo de fazer tais escolhas. Os gerentes
diagnosticam a situação enfrentada pela organização, selecionam e instalam a estrutura
que parece mais apropriada.

A bibliografia consultada para a elaboração deste trabalho diverge quanto à

sintaxe do verbo “estruturar”. Autores como [ARA 94], [WAG 99] e [DAF 99] utilizam
o verbo “departamentalizar” como sinônimo de estruturar. Conforme [ARA 94],
departamentalizar não significa criar departamentos, e sim criar unidades
organizacionais. De acordo com [VAS 89] é o processo de agrupar indivíduos em
unidades organizacionais para que os mesmos possam ser administrados.

Neste trabalho é utilizado o verbo estruturar como forma de referenciar as opções

de desenho estrutural. Tal desenho pode refletir os tipos de estrutura organizacional
funcional, divisional, híbrida, matricial ou orientada a processos.

3.1 Estrutura Organizacional do Tipo Funcional

Na estrutura organizacional do tipo funcional as atividades são distribuídas e as

pessoas são agrupadas por atividades similares. Conforme [HEH 99] e [VAS 89], as
pessoas trabalham em um grupo restrito de atividades, repetindo continuamente uma
variedade limitada de atividades, tornando-se especialistas nas mesmas. Um exemplo de
estrutura funcional é mostrado na Figura 3.

Presidente

Acessória Financeira Assessória de

Relações Públicas

Superintendência Superintendência de Superintendência de

Jurídica Materiais Recursos Humanos
FIGURA 3 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]

A estrutura funcional é mais eficaz quando o ambiente é estável e a tecnologia é

relativamente rotineira, com baixa interdependência entre as unidades organizacionais.
O tamanho da organização vai de pequeno a médio. Por outro lado, o ambiente estável,
a tecnologia rotineira, o tamanho pequeno da organização significa que a mesma pode
ser controlada e coordenada, principalmente, por meio de hierarquia vertical [DAF 99].
 23

A principal vantagem da estrutura funcional é o fato de ela promover o

desenvolvimento de maiores habilidades para os membros da organização. A principal
desvantagem é a resposta lenta às modificações ambientais que exigem coordenação
entre as unidades organizacionais. Se o ambiente estiver se modificando ou se a
tecnologia é não-rotineira e interdependente, a hierarquia vertical fica sobrecarregada.
As decisões se acumulam, e os gerentes de alto nível não respondem com a rapidez
necessária. Outras desvantagens são a inovação lenta em virtude da má coordenação e o
fato de cada funcionário ter uma visão reduzida das metas básicas da organização. A
Tabela 8 apresenta as principais características da estrutura do tipo funcional.

TABELA 8 – Características da estrutura organizacional do tipo funcional [DAF 99]

Estrutura: Funcional
Ambiente mais adequado: Estável
Contexto Tecnologia mais adequada: Rotineira, baixa interdependência
entre unidades organizacionais
Tamanho da organização: pequeno a médio
1. Possibilita a economia de recursos humanos nas unidades
organizacionais
Pontos Fortes
2. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes
3. Possibilita que a organização alcance as metas funcionais
1. Resposta lenta as modificações ambientais
2. Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais
elevados, sobrecarregando a direção ou gerência da
Pontos Fracos organização
3. Resulta em menos inovação
4. Limita a visão dos funcionários quanto às das metas da
organização

3.2 Estrutura Organizacional do Tipo Divisional

Em uma estrutura divisional as unidades organizacionais são agrupadas por

produtos ou linhas de produtos ou, então, por área geográfica. Cada tipo de
agrupamento possui particularidades próprias. As seções 3.2.1 e 3.2.2 analisam tais
particularidades.

3.2.1 Estrutura Organizacional Divisional por Produto ou Linha de Produtos

Neste tipo de estrutura divisional, as pessoas que lidam com o mesmo produto ou
linha de produtos são agrupadas na mesma unidade organizacional. Cada unidade é
quase como uma pequena organização auto-suficiente, onde tudo gera em torno de um
produto ou linha de produtos. Conforme [VAS 89] há um alto grau de integração dos
recursos humanos em cada unidade organizacional. Para demonstrar, a Figura 4
apresenta um exemplo deste tipo de estrutura organizacional.
 24

Gerência de
Informática

Computadores Impressoras Acessórios Softwares Móveis

FIGURA 4 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por produto ou

linha de produtos [DAF 99]

A estrutura organizacional divisional por produto ou linha de produtos favorece a

flexibilidade e as modificações porque cada unidade organizacional é auto-suficiente em
relação às outras. Além disso, possibilita um maior conhecimento do produto ou linha
de produtos.

Uma desvantagem deste tipo de estrutura é que a organização pode necessitar de

uma quantidade maior de recurso humano. Por exemplo, em vez de cinqüenta
engenheiros de pesquisa compartilhando um recurso comum de uma estrutura
organizacional funcional, dez engenheiros podem ser designados para cada uma das
cinco divisões de produto da Figura 3. Os recursos físicos devem ser replicados para
cada divisão. Outra dificuldade é que as divisões ficam separadas, complicando a
coordenação entre elas. A Tabela 9 apresenta as principais características da estrutura
organizacional divisional por produto ou linha de produtos.

TABELA 9 – Características da estrutura organizacional divisional por produto ou linha

de produtos [DAF 99]

Estrutura: Divisional
Ambiente mais adequado: Incerteza moderada a alta, mutável
Contexto Tecnologia mais adequada: Não-rotineira, alta interdependência entre
unidades organizacionais
Tamanho da organização: Grande
1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável
2. Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos,
Pontos Fortes
regiões e clientes
3. Tomada de decisão descentralizada
1. Pode ocasionar o aumento da quantidade de recuso humano
2. Leva à má coordenação entre divisões
Pontos Fracos
3. Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes
4. Dificulta a integração e a padronização entre as divisões
 25

3.2.2 Estrutura Organizacional Divisional por Área Geográfica

Quando a organização opera em áreas geográficas diferentes e existe necessidade

de tratá-las de forma diferenciada, a estrutura divisional por área geográfica pode ser
adotada. Por exemplo, todas as pessoas e unidades organizacionais que lidam com uma
área A ficariam juntas [VAS 89]. Em [DAF 99] tem-se que cada unidade geográfica
inclui todas as funções necessárias para produzir e comercializar produtos naquela
região. Um exemplo deste tipo de estrutura organizacional é mostrado na Figura 5.

Diretoria Técnica

Filial Santa Cruz do Sul Filial Porto Alegre Filial Santa Maria

FIGURA 5 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo divisional por área geográfica

[VAS 89]

Os pontos fortes e fracos de uma estrutura do tipo divisional por área geográfica
são semelhantes às características de uma estrutura divisional por produto ou linha de
produtos, indicadas na Tabela 5. Conforme [DAF 99], a organização pode adaptar-se às
necessidades específicas de sua própria região, e os empregados podem se identificar
com metas regionais em vez de o fazerem em relação às metas nacionais. Além disso, a
coordenação horizontal dentro de uma região é enfatizada.

3.3 Estrutura Organizacional do Tipo Híbrida

Muitas estruturas organizacionais não existem nas formas pura funcional ou

divisional. A estrutura de uma organização pode ser multifocalizada no sentido de que
os produtos e as funções, ou os produtos e a geografia são priorizados simultaneamente.
Um tipo de estrutura organizacional que combina ambas as características é
denominado estrutura organizacional híbrida. Um exemplo deste tipo de estrutura é
mostrado na Figura 6.

A estrutura organizacional híbrida apresenta-se num contexto semelhante ao da

estrutura organizacional divisional por produto. Além disso, tendem a ser empregadas
num ambiente incerto porque as divisões por produto ou linha de produtos são
projetadas para a inovação e eficácia externa. A tecnologia pode ser rotineira ou não, e a
interdependência existe através das funções exercidas pelas unidades organizacionais
nos grupos de produtos. A organização geralmente é grande, possibilitando replicação
de recursos nas divisões.
 26

Presidente

Chefe do Diretor de Vice-presidente de Vice-presidente de Vice-presidente Sênior de

Conselho RH Tecnologia Serviços Recursos e Estratégia
Financeiros

Diretor de Assuntos
Públicos

Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

Vice-Presidente de
de Combustível de Lubrificantes de Instalações de Produtos
Matérias-Primas
e Ceras Químicos

Diretor de Avaliação
Marketing Marketing Marketing Marketing de Planejamento e do
Ambiente

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

e Economia e Economia e Economia e Economia

Suprimento e Suprimento e Suprimento e Suprimento e

distribuição distribuição distribuição distribuição

Fabricação Fabricação Fabricação Fabricação

FIGURA 6 – Exemplo de estrutura organizacional híbrida [DAF 99]

A principal contribuição da estrutura híbrida é permitir, à organização,

adaptabilidade e eficácia, dentro das divisões de produto ou linha de produtos e
eficiência nas unidades organizacionais que seguem as características de uma estrutura
organizacional funcional.

Uma desvantagem da estrutura híbrida é a sobrecarga administrativa. Algumas

funções corporativas duplicam as atividades nas divisões de produto. De acordo com
[DAF 99], se não controlada, a sobrecarga administrativa pode crescer, centralizando as
decisões nos níveis mais elevados da hierarquia A Tabela 10 apresenta as principais
características da estrutura híbrida.
 27

TABELA 10 – Principais características da estrutura organizacional híbrida [DAF 99]

Estrutura: Híbrida
Ambiente mais adequado: Incerteza moderada a alta
Contexto Tecnologia mais adequada: Rotineira ou não, com alguma
interdependência entre as unidades organizacionais
Tamanho da organização: grande
1. Permite que a organização obtenha adaptação e coordenação nas
divisões de produto e eficiência nas unidades organizacionais
Pontos Fortes
2. Resulta em melhor alinhamento entre as metas corporativas e as
metas de cada divisão
1. Tem potencial para excessiva sobrecarga administrativa
Pontos Fracos
2. Conduz a conflitos entre divisões e departamentos corporativos

3.4 Estrutura Organizacional do Tipo Matricial

A matriz é uma poderosa forma de ligação horizontal. A característica especial da

estrutura matricial é a implementação simultânea da estrutura divisional por produto ou
linha de produtos e da estrutura funcional, objetivando, assim, maior flexibilidade.
Dessa forma, em vez de dividir a organização em partes separadas como na estrutura
híbrida, os gerentes de produto e os gerentes funcionais têm igual autoridade dentro da
organização, e os funcionários são subordinados a ambos. Na estrutura matricial, os
gerentes de produto (nível horizontal da hierarquia) têm autoridade igual à dos gerentes
funcionais (nível vertical da hierarquia).

Em [DAF 99] tem-se que a matriz é a estrutura correta nas seguintes condições:
• Há necessidade de compartilhamento de recursos entre as linhas de produtos. A
organização geralmente é de porte médio e tem um número médio de linhas de
produto. Ela é pressionada pelo uso compartilhado e flexível de pessoal e
equipamentos através desses produtos. Por exemplo, a organização não é
suficientemente grande para designar engenheiros, em tempo integral, para cada
linha de produto, de modo que os engenheiros são indicados em tempo parcial para
diversos produtos ou projetos.
• Existe forte pressão ambiental para resultados como, a qualidade técnica (estrutura
funcional) e o lançamento freqüente de produtos novos (estrutura divisional). Essa
dupla pressão indica que é necessário o equilíbrio de autoridade na organização
entre os lados funcional e de produto. Além disso, uma dupla estrutura de autoridade
é necessária para que o equilíbrio seja mantido.
• O domínio ambiental da organização é complexo e incerto. A freqüente mudança no
ambiente e a alta interdependência entre as unidades organizacionais requer um alto
grau de coordenação e de processamento de informações nas direções vertical e
horizontal da hierarquia.
 28

Sob estas três condições, as linhas vertical e horizontal de autoridade devem

receber igual reconhecimento. Desse modo, é criada uma estrutura de dupla autoridade,
e o poder entre elas deve ser equilibrado.
O aspecto problemático da matriz é que alguns membros da organização
respondem a dois chefes, o que pode causar ansiedade e ambigüidade. Trabalhar com
uma estrutura matricial é difícil para muitos gerentes, porque a mesma requre um novo
conjunto de habilidades em comparação às exigidas por uma estrutura de uma única
autoridade.

A estrutura organizacional matricial é indicada quando o ambiente é instável.

Além disso, a dupla autoridade contribui para que as comunicações e a coordenações
lidem com as rápidas mudanças ambientais, possibilitando a igualdade entre os chefes
de produto e chefes funcionais. Este tipo de estrutura organizacional costuma funcionar
melhor nas organizações de porte médio com poucas linhas de produtos. A Tabela 11
resume as principais características da estrutura matricial [ROB 00].

TABELA 11 – Características da estrutura organizacional matricial [DAF 99]

Estrutura: Matricial
Ambiente mais adequado: Ambiente instável
Contexto
Tecnologia mais adequada: Não-rotineira
Tamanho da organização: médio e com poucas linhas de produto
1. Permite a coordenação necessária para atender às duplas demandas
do ambiente
2. Promove o compartilhamento flexível de recursos humanos entre
os produtos
Pontos Fortes
3. Demonstra-se adequada para decisões complexas e ambientes
instáveis
4. Proporciona oportunidades para o desenvolvimento de habilidades
funcionais e de produto
Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o
que pode ser frustrante e confuso. Além disso, os participantes
Pontos Fracos
precisam de grande habilidade para lidar com pessoas e de
treinamento intensivo
 29

Decano da
Faculdade de
Computação

Chefe do Dpto. Chefe do Chefe do Chefe do

de Dpto. de Dpto. de Dpto. de
Gerenciamento Marketing Finanças Contabilidade
Diretor do
Programa de
Graduação

Diretor do
Professor Programa de
de Mestrado em
Finanças Administração

Diretor do
Programa de
Doutorado

FIGURA 7 – Exemplo de estrutura organizacional do tipo matricial [DAF 99]

3.5 Estrutura Organizacional do Tipo Orientada a Processos

A estrutura organizacional orientada a processos é, em grande parte, resultante de

um processo de reengenharia sobre a organização que, além de recriar os métodos de
produção da mesma, transforma as pessoas, dando-lhes novo papel e senso de
participação na administração [CRU 98].

Esta estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura funcional, principalmente

porque pode minimizar seus principais problemas: a rigidez estrutural; a falta de
participação dos empregados; e as falhas no esquema de autoridade. A Figura 8
apresenta o esquema de uma estrutura organizacional orientada a processos.

Diretorias Recebimento
Transformação
Compras

LÍDER DO Acabamento e
Faturamento PROCESSO Expedição

Laboratório
Vendas

FIGURA 8 – Exemplo de estrutura organizacional orientada a processo [CRU 98]

 30

Considerando a Figura 8 tem-se que:

• A diretoria passa a atuar como elemento facilitador das operações provendo os
meios necessários para o processo seguir sem interrupções. Ela tem, também, a
função de planejar estrategicamente, criar objetivos e manter a unidade de
pensamento e ação em toda a organização.
• O líder do processo é a pessoa que mais entende do processo em sua totalidade. Ele
tem que estar apto a resolver qualquer exceção que ameace a continuidade do fluxo
de processo sob sua responsabilidade. É uma espécie de facilitador, treinador e
educador. Deve assumir o papel de elo de ligação entre todos os elos do processo,
conhecendo o que cada atividade deve produzir, o papel de cada trabalhador e como
serão medidos os desempenhos de todos, individualmente, e do processo como um
todo.
• As atividades são os elos do processo. Associada a cada uma delas há um executor
que, além de saber seu próprio papel dentro do processo, sabe quais são suas
responsabilidade em relação a tal processo. Na Figura 8, todas as unidades
organizacionais como, por exemplo, diretoria, vendas e laboratório, executam
atividades.

Além de saber seu papel, cada executor sabe qual a importância que sua atividade
tem no contexto produtivo, e como cada uma das outras atividades contribui para o
sucesso do processo como um todo.

Em [CRU 98] são identificados três tipos diferentes de estrutura organizacional

orientada a processos:
• física: devido a um processo de reengenharia, a organização constrói novas
instalações para implantar seus novos processos.
• lógica: as organizações que não possuem condições de realizar uma reestruturação
física optam por uma plataforma de tecnologia de informação que permite usufruir a
reengenharia sem alterar a estrutura física existente.
• física e lógica: refere-se a combinação dos dois tipos anteriores. É o tipo ideal, pois
alia as vantagens da estrutura física com as da estrutura lógica.

3.6 Características que Influenciam no Tipo de Estrutura

Organizacional

Um tipo de estrutura organizacional compreende, basicamente, a combinação de

três características estruturais. Tais características referem-se ao ambiente, categoria
tecnológica e a interdependência entre as unidades organizacionais. Cabe salientar que,
como já visto neste trabalho, a categoria tecnológica é determinada pela variedade, ou
seja, freqüência com que ocorrem exceções na execução de uma atividade, bem como,
pela analisabilidade, isto é, possibilidade de tratar determinada exceção. Além disso,
outras características estão associadas diretamente a um tipo específico de categoria
tecnológica. Como exemplo, pode-se citar a formalização na execução das atividades, a
freqüência de comunicação requerida entre as unidades organizacionais e a intensidade
 31

de centralização na tomada de decisões. A Tabela 12 mostra a relação entre as

características estruturais e os tipos de estruturas organizacionais.

TABELA 12 – Características estruturais e os tipos de estruturas organizacionais

Tipo de Estrutura Organizacional

Característica Orientada a
Funcional Divisional Híbrida Matricial
Estrutural Processos
Ambiente Estável Instável Instável Instável Instável
Tecnologia Rotineira Rotineira Rotineira ou Não- Não-
Não-Rotineira Rotineira Rotineira
Interdependência Associativa Recíproca Seqüencial Recíproca Recíproca

Analisando a Tabela 12 tem-se que a estrutura organizacional funcional

caracteriza-se por um ambiente estável, tecnologia rotineira e interdependência,
principalmente, associativa. Já a estrutura organizacional divisional é ideal quando o
ambiente é instável, a tecnologia é rotineira e a freqüência de comunicação entre as
unidades organizacionais é alta, ou seja, a interdependência recíproca predomina com
maior intensidade. Por outro lado, a estrutura organizacional híbrida tende a ser
empregada quando o ambiente é instável e a tecnologia é rotineira ou não-rotineira,
devido a não sistematização das dimensões de variedade e analisabilidade. Além disso,
a interdependência em uma estrutura organizacional híbrida, normalmente, é seqüencial.
Por fim, as estruturas matricial e orientada a processos apresentam ambiente instável,
tecnologia não-rotineira e interdependência, essencialmente, recíproca.

É importante salientar que a principal distinção entre a estrutura organizacional

matricial e a orientada a processos é o fato de alguns funcionários responderem a dois
chefes na estrutura matricial. Como já discutido, no presente trabalho, esta
particularidade pode gerar conflitos e ambigüidades na execução das atividades.
 32

4 Uma Introdução a Tecnologia de Workflow

Os primeiros produtos de workflow surgiram no final dos anos 80, sendo

utilizados, basicamente, para roteamento de imagens e documentos eletrônicos. A
motivação para o uso do workflow restringia-se a redução no tempo de execução dos
processos, fato que ocasionava grande impacto nos custos da organização [SET 00].
Todavia, o maior avanço da tecnologia ocorre no início da década de 90, quando a
mesma passa a ser valorizada, principalmente, pela grande eficiência que apresentava na
automatização e controle do fluxo de atividades que constitui os processos de negócio.

Conforme [WMC 99], por workflow entende-se a automatização de um processo

de negócio, durante a qual, documentos, informações e/ou atividades são passadas de
um participante a outro, a fim de que sejam tomadas ações, de acordo com um conjunto
de regras e procedimentos.

Atualmente, a necessidade de maior documentação, padronização e coordenação

dos processos de negócio está fazendo com que as organizações, considerem, cada vez
mais, uma solução de workflow como forma de minimizar tais carências. Esta aceitação
pela tecnologia de workflow é devida, principalmente, a algumas de suas
potencialidades como, por exemplo: a redução de custos, tempo, erros e redundância na
execução dos processos; o maior controle e qualidade na execução dos processos; a
possibilidade de integração de tecnologias já existentes na organização; e a integração
com a World Wide Web, ou seja, inicialização e controle do workflow através de um
browser.

A tecnologia de workflow tem sido, nos últimos anos, um campo de grande

interesse de pesquisa. No entanto, a mesma ainda apresenta algumas carências,
principalmente, quanto a modelos e técnicas de modelagem, bem como, metodologias
de desenvolvimento. O presente trabalho não traz uma análise profunda de tais
carências. Todavia, no Capítulo 5 são feitas algumas considerações sobre estas, visando
introduzir a discussão referente à utilização do conhecimento da estrutura
organizacional no processo de modelagem do workflow.

Por outro lado, em 1993 foi criado um órgão, denominado Workflow Managment
Coalition (WfMC), que tem a missão de promover a área de workflow através da
divulgação da tecnologia e do desenvolvimento de padrões para a interoperabilidade de
sistemas de workflow, tanto entre si quanto com outros sistemas de informação. Este
órgão elaborou um glossário, o qual define um vocabulário de termos para a área de
workflow [WMC 99]. Além disso, outra importante contribuição da WfMC, foi a
criação do Meta-Modelo de workflow para definição do processo.

4.1 Conceitos Inerentes a Workflow

Esta Seção define um conjunto de termos básicos, relativos a workflow, os quais

são fundamentais para o contexto de análise deste trabalho individual. Cabe ressaltar
que, tais conceitos, constam no dicionário de termos encontrado em [WMC 99].
 33

4.1.1 Processo de Negócio

A base conceitual de um sistema de workflow está centrada na definição de

processo de negócio. O termo processo é usado como simplificação. O conceito de
processo já foi introduzido na Seção 3.5. Sendo assim, nesta seção, apenas é ratificada a
definição introduzida.

Segundo [WMC 99] um processo de negócio compreende o conjunto de um ou

mais procedimentos ou atividades estruturadas, as quais, coletivamente, realizam um
objetivo de negócio no contexto de uma estrutura organizacional.

Para demonstrar o conceito, pode-se considerar um processo de licenciamento

ambienta executado em um órgão governamental. Conforme [IOC 98], tal processo
avalia se um determinado empreendimento pode iniciar ou prosseguir sua operação de
acordo com as exigências ambientais.

De acordo com [IOC 98] o processo de licenciamento inicia com a entrada de

documentos, ou seja, a abertura do processo no setor de protocolo. Após, o processo é
encaminhado para determinada Divisão do Departamento de Controle de Poluição, onde
é efetuada uma Análise Técnica. Nesta fase, pode ser necessária uma Vistoria, a qual
pode implicar em uma Análise Laboratorial, a qual é considerada na Análise Técnica.
Além disso, durante a Análise Técnica ou Vistoria podem ser emitidos autos de
infração, notificando irregularidades. O processo tem sua continuidade com a emissão
da Licença pela Divisão de Licenciamento. Por fim, sendo a Licença concedida ou
negada, uma justificativa de indeferimento é preparada.

Entrada de Analise Emissão da

Documentos Técnica Licença

Auto de
Vistoria
Infração
Análise
Laboratorial

Legenda: condicional Incondicional

FIGURA 9 - Esquema do processo de Licenciamento Ambiental adaptado de

[IOC 98]

Segundo [WMC 99], um sub-processo é um processo coordenado por outro

processo e integrado a este. Considerando o Licenciamento Ambiental, acima descrito,
tem-se que a Emissão da Licença é um processo integrado ao Licenciamento Ambiental.
O mesmo inclui as seguintes etapas: elaboração e registro da Licença; revisão do texto
da Licença por um funcionário do setor; e assinatura do presidente da organização.
 34

4.1.2 Sistema de Gerência de Workflow

Um Sistema de Gerência de Workflow (WFMS) permite, a seus usuários, a

definição, criação e gerência de execução de processos de workflow. É capaz de
interpretar a definição do processo de negócio, interagir com os participantes e, quando
necessário, invocar ferramentas e aplicações de sistemas de informação. Um WFMS,
também pode ser referenciado como, sistema de automação de workflow ou sistema
computadorizado de workflow.

O WFMS é responsável por controlar o andamento do processo, seguindo

rigorosamente a ordem definida pelas dependências entre as atividades, e garantindo as
regras de consistência especificadas. Os principais WFMS disponíveis, atualmente, no
mercado, são o Oracle Workflow e o Domino Workflow desenvolvidos,
respectivamente, pelas Empresas Oracle [ORA 00] e Lótus [LOT 00].

4.1.3 Atividade

Uma atividade é um fragmento de trabalho que contribui para a execução de um

processo. Conforme [WMC 99] uma atividade é automatizada ou manual. Uma
atividade automatizada pode ser gerenciada por um sistema de gerência de Workflow.
Em contrapartida, uma atividade manual não pode ser gerenciada por um sistema de
gerência de Workflow. Em [WMC 99] são destacados alguns sinônimos do termo
atividade, tais como: passo, nodo, tarefa, elemento de trabalho, elemento de processo, e
operação ou instrução.

No processo de Emissão de Licença, uma atividade automatizada é a assinatura

eletrônica do presidente. Já a revisão do texto de uma Licença por um funcionário,
caracteriza uma atividade manual.

4.1.4 Instância de Processo

Quando um processo é iniciado, o WFMS cria uma instância de processo. No

processo de Licenciamento Ambiental, cada abertura de processo de Licença Ambiental
gera uma instância de processo.

4.1.5 Instância de Atividade

Uma instância de processo compreende as respectivas instâncias de atividades

manuais e automatizadas previstas no processo original. Segundo [WMC 99], uma
instância de atividade também é denominada instância de tarefa ou instância de
elemento. Como exemplo, pode-se considerar a atividade de cadastrar documentos
referentes a uma Licença.
 35

4.1.6 Participante

Um participante é o responsável pela execução de uma ou mais atividades

pertencentes ao workflow. O mesmo pode ser tanto um ser humano, por exemplo, um
membro da organização, quanto um software. Em [WMC 99], tem-se que um
participante, também pode ser chamado de ator, agente, usuário ou executor do trabalho.

Como ilustração de tal conceito, tem-se que os participantes do processo de

Licenciamento Ambiental são, por exemplo, o chefe de uma divisão ou setor, o
presidente da organização ou um software para digitalização de documentos.

4.1.7 Papel

Quando se deseja criar uma abstração em torno dos participantes, a fim de se

evitar que, nomes de usuários façam parte, explicitamente, do modelo de processo,
pode-se utilizar o conceito de papel. Ou seja, se há um grupo de participantes do
workflow com determinados atributos, qualificações e aptidões, então, pode-se definir
um papel que represente este grupo. Por exemplo, todos os funcionários que revisam o
texto de uma Licença, podem assumir o papel de reviso. Em [WMC 99], o termo papel
é também denominado papel organizacional.

4.1.9 Item de Trabalho

Para o participante do sistema de workflow, as atividades são apresentadas como

uma coleção de itens de trabalho. Cada item de trabalho é o resultado da instanciação de
uma atividade, como a avaliação de uma prova de determinado candidato, em um
Concurso Vestibular. Conforme [WMC 99], os termos objeto de trabalho, elemento e
tarefa são sinônimos, do termo item de trabalho.

O item de trabalho é composto por uma descrição textual da atividade, podendo

possuir documentos e aplicações associadas. Além disso, o item de trabalho é uma
notificação enviada para o participante da atividade. Uma instância de uma atividade
sob a responsabilidade de um funcionário.

4.10 Modelo Organizacional

Um esquema composto por entidades que representam as unidades

organizacionais e seus relacionamentos é denominado, em [WMC 99], modelo
organizacional.

Um modelo organizacional inclui, normalmente, os níveis hierárquicos da

organização, o esquema de autoridades e responsabilidades e os atributos associados a
um papel organizacional. Tal modelo pode ser utilizado pelo WFMS na decisão de qual
 36

participante será associado a uma determinada atividade ou conjunto de atividades.

Além disso, durante a execução do processo, o WFMS pode obter detalhes dos
participantes por meio dos atributos contidos no modelo organizacional.

4.2 Meta-Modelo de Workflow Proposto pela WfMC

O Meta-Modelo de Workflow, presente na Figura 9, foi proposto pela WfMC em

1995. Apesar deste modelo ser considerado um padrão para definição de processo, o
mesmo ainda está em desenvolvimento.

Definição do Processo de Workflow

refere-se a
Definição do
consiste de Su-Processo
pode incluir
Dados do faz uso Atividade do é implementado
Atividade
Ambiente e Dados Processo de Atômica
do Sistema Relevantes Workflow
ao Processo
de Workflow Loop

é realizado
pode usar de para
invoca
Definição dos Definição da Informação de
Participantes do Aplicação de Transição
Workflow Workflow

Modelo
Organizacional

Relacionamento n:n Relacionamento 1:n Direção

FIGURA 9 - Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]

Considerando o Meta-Modelo proposto pela WfMC, tem-se que o sistema de

workflow precisa ser provido com uma descrição do processo de negócio. Tal descrição
compreende, basicamente, o nome, número da versão e condições de início e término do
processo. A definição de um processo consiste em atividades e dados relevantes à
execução destas. Relacionados a definição do processo estão o participante, responsável
pela execução de determinada atividade ou conjunto de atividades, e aplicações
invocadas, necessárias para a execução de tais atividades. Além disso, na definição de
um processo, pode haver referência para sub-processos. Por fim, o fluxo de controle
 37

dentro de um processo é determinado pelas informações de transição, normalmente,

expressões booleanas baseadas em dados relevantes.

Cabe ressaltar que, apesar das entidades, dados do modelo e/ou sistema e modelo
organizacional, estarem incluídas no meta-modelo, estas são utilizadas,
esporadicamente, pelo projetista. A entidade modelo organizacional, por exemplo, é
utilizada para obtenção de informações dos participantes do workflow, tais como papel
assumido na organização e nível de autoridade. Na Tabela 13 são apresentadas as
principais entidades da Meta-Modelo, com a descrição da função destas e principais
atributos.

TABELA 13 – Funções das Entidades do Meta-Modelo de Workflow [WMC 95]

Entidade Função Principais Atributos

Processo de • nome do processo
Identifica o processo de workflow
Workflow • descrição
Atividade de • papéis que a executam
Identifica as atividades que compõem o
Processo de • aplicativos invocados
workflow
Workflow • pré-condições/pós-condições
Definição de • custo
Define os participante e papéis que executam o
Participante de • estratégia de alocação de
processo
Workflow trabalho
• atividades predecessoras
Informações de Armazena os relacionamentos de dependência
• atividades sucessoras
Transição entre as atividades
• condições para a transição
Definição de
Descreve as ferramentas disponíveis para • aplicativo
Aplicação de
serem invocadas pelo WFMS • parâmetros utilizados
Workflow
Dados gerados por uma determinada ação e que
Dados Relevantes são necessários em próximas atividades, ou
• tipo de dado e valor
ao Processo para uma transição ou para uma ferramenta
invocada
O WFMS pode consultar o modelo
organizacional, a fim de obter informações
Modelo • papéis e unidades
sobre os participantes do workflow, unidades
Organizacional organizacionais
organizacionais, níveis de autoridade e
responsabilidade
 38

5 Estruturas Organizacionais e Modelagem de

Workflow

De acordo com [VAS 89] toda a organização executa, pelo menos, um processo
produtivo. Tal processo se baseia na estrutura organizacional, isto é, a estrutura pode
influenciar na forma como o processo é executado.

Conforme [WMC 99], um processo consiste de um conjunto de atividades

logicamente relacionadas. Estas atividades são determinadas por normas escritas, ou
seja, bem documentadas, estabelecidas pela organização. Portanto, a conclusão de um
processo implica na execução das atividades inerentes a este. Um exemplo de processo
foi visto na Seção 4.1.1 do Capítulo 4.

Um modelo de workflow consiste em um conjunto de atividades e os

relacionamentos existentes entre estas. Dessa forma, um modelo de workflow é a
descrição fiel de um processo [CAS 95]. O mesmo possibilita a visualização das
atividades que podem ser executadas, a ordem de execução das mesmas e o responsável
por cada execução.

Devido ao crescimento que a área de workflow vem tendo, nos últimos anos,
diversas técnicas e modelos para modelagem dos processos de workflow foram
desenvolvidos. No entanto, a maioria destes utiliza apenas parte do conhecimento da
estrutura organizacional no processo de modelagem. Por exemplo, o Meta-Modelo da
WfMC, descrito no Capítulo 4, referencia o modelo organizacional, apenas para obter,
em tempo de execução, informações sobre os participantes do workflow.

Neste contexto, o presente Capítulo analisa outro modelo de workflow, o qual

utiliza, certos aspectos da estrutura organizacional, principalmente, durante a execução
do workflow. O modelo foi proposto pelo Projeto WIDE - Workflow on Intelligent
Distributed database Environment. Além disso, em uma última análise, são feitas
considerações sobre aspectos da estrutura organizacional e sua aplicabilidade na
modelagem de workflow considerando, também, os modelos de workflow estudados.

5.1 Modelo de Workflow WIDE

O modelo de Workflow WIDE é composto por três sub-modelos denominados,

respectivamente: Modelo Organizacional, Modelo de Informações e Modelo de
Processo. O Modelo Organizacional descreve as partes da Organização envolvidas na
execução do workflow. Já, o Modelo de Informação expõe o conjunto de informações
gerenciadas pelo workflow. Finalmente, o Modelo de Processo detalha os
relacionamentos estabelecidos entre as atividades do workflow. Destes, o Modelo
Organizacional apresenta especial importância para o escopo do presente Trabalho. Por
este motivo, o mesmo é analisado na próxima Seção.
 39

5.1.1 Modelo Organizacional

O objetivo do Modelo Organizacional, proposto pelo Projeto WIDE, é descrever

as partes da organização envolvidas na execução do workflow e não modelar a
organização como um todo. O modelo, o qual tem como base o formalismo EER -
Enhanced Entity Relationship - pode ser visualizado na Figura 10.

Modelo de
TAREF Processo
1:n

exec-est

1:m

PAPEL
0:n
Atribuir/
Obter exec-din
0:m Modelo
AGENT Organizacional

é um

tem-func parte- de TIME

FUNÇÃ
tem-func parte-de

parte-de
GRUP ATOR
supervisiona
parte-de substitui

FIGURA 10 – Modelo Organizacional e Modelo de Processo [SAN 97], [SAN 99].

De acordo com [SAN 97], as entidades presentes na Figura 10 podem ser descritas
da seguinte forma:

• Tarefa: É uma tarefa atômica do workflow, a qual deve ser executada por uma única
entidade.
• Papel: Descrição da entidade que deve executar uma tarefa específica.
• Agente: Um agente - conceito mais genérico no Modelo Organizacional - é uma
entidade que pode executar tarefas durante a execução do workflow. Um agente
pode ser uma função, um ator, um grupo ou um time.
 40

• Função: É a especificação de uma classe formada por grupos, atores ou times

que possuem características em comum, com relação às tarefas que os mesmos
podem executar.
• Time: Um time é uma lista de funções baseada na estrutura organizacional. Por
exemplo, o time de um projeto pode ser constituído por um coordenador geral,
um coordenador técnico e dois pesquisadores.
• Ator: É uma entidade que pode ser de natureza humana ou mecânica/eletrônica.
• Grupo: Um grupo é a especificação de uma classe de atores, os quais possuem
características organizacionais comuns.

Além das entidades, acima descritas, a Figura 10 apresenta diversos

relacionamentos entre estas:
• Executa-estaticamente (exec-est): este relacionamento conecta uma atividade a um
papel, o qual, de fato, a executa.
• Executa-dinamicamente (exec-din): tal relacionamento conecta um papel que pode
executar uma atividade ao agente que a executa.
• Tem-função (tem-func): o relacionamento “tem-func” liga um ator ou um grupo a
uma função.
• Parte-de: este relacionamento conecta um ator a um grupo, um subgrupo a um
grupo, um sub-time a um time ou uma função a um time.
• Substitui: o relacionamento “substitui” liga um ator “a” a um ator “b”. O ator “a”
assume as responsabilidades do ator “b”, quando o ator “b” estiver indisponível.
• Supervisiona: este relacionamento conecta um ator a um grupo. Este ator deve
supervisionar o grupo, no qual foi conectado.

Conforme [SAN 97] as atividades “atribuir e obter”, (Figura 10), não representam
relacionamentos, mas métodos para direcionar uma tarefa a determinado executor.
Dessa forma:
• quando a tarefa é atribuída, significa que o sistema direciona a mesma, à lista de
tarefas de um possível executor.
• quando a tarefa é obtida, significa que o sistema apenas disponibiliza a tarefa em
uma lista pública de tarefas e, determinado usuário, o qual tem acesso a tal lista,
responsabiliza-se por sua execução, ou seja, o usuário tem que obter a tarefa.

A cardinalidade nos modelos é expressa da seguinte forma: Um modelo de

processos pode ter 1 ou mais modelos de informação. Um modelo de informação pode
ser usado por 0 ou mais modelos de processos. O modelo organizacional não possui
cardinalidade devido ao fato de esta, não poder ser formalizada. Ou seja, o modelo
organizacional é definido em tempo de execução.

Finalmente, a diferença básica, entre os dois métodos, é o comportamento passivo

ou ativo do usuário em relação ao sistema. No método de atribuição, o usuário
simplesmente espera pelo trabalho a ser realizado. Todavia, no método de obtenção, o
mesmo tem que obter os itens de trabalho em um ambiente compartilhado.
 41

5.2 Considerações sobre Estruturas Organizacionais e Modelagem de

Workflow

Partindo da análise do Meta-Modelo, proposto pela WfMC, e do Modelo de

Workflow da WIDE é possível concluir que ambos, utilizam o conhecimento da
estrutura organizacional de forma limitada. O primeiro apenas referencia o Modelo
Organizacional, a fim de obter informações sobre os participantes do workflow. O
segundo, apesar de apresentar uma estrutura bem mais complexa que o primeiro,
basicamente, utiliza o Modelo Organizacional para mapear os agentes que devem
executar as tarefas.

Portanto, nenhum dos modelos propõe uma analise detalhada da estrutura

organizacional. Esta análise poderia possibilitar, principalmente, a identificação de
atividades que não estão previstas no contexto de atividades inerentes ao processo. Tais
atividades podem ser denominadas como atividades inerentes à estrutura organizacional.
.
Uma atividade inerente à estrutura organizacional significa, a princípio, que a
mesma é decorrente de uma característica organizacional. Além disso, é muito provável
que tal atividade não conste na documentação das atividades inerentes ao processo,
passando desapercebida no estágio de entrevistas com as chefias e/ou gerências. À
necessidade de inclusão, desta atividade, ao processo pode ser constatada durante a
análise das características estruturais. Como exemplo de atividade inerente à estrutura
organizacional, pode-se citar: uma assinatura eletrônica, uma notificação, a elaboração
de relatório à chefia e, a emissão de determinado parecer. A Figura 11 ilustra o conceito.

Ap1 Ap2 Legenda

UO1 UO2
Ap – Atividade Inerente ao Processo
UO – Unidade Organizacional
G - Gerente
Documentos

Assinatura

G1

FIGURA 11 – Exemplo de atividade inerente à estrutura organizacional.

A Figura 11 demonstra que, além das atividades básicas do processo, ou seja, Ap1
e Ap2 executadas, respectivamente, pelas Unidades Organizacionais UO1 e UO2, deve
ser adicionada ao processo de workflow uma atividade decorrente de uma característica
da estrutura organizacional. É muito provável que esta característica seja a centralização
na tomada de decisões. Ou seja, a assinatura do gerente G1 indica uma autorização para
a continuação do processo.

Além disso, alguns aspectos do workflow podem ser determinados pelas características
estruturais. Por exemplo:
 42

• a variedade e analisabilidade podem influenciar no esquema de tratamento de

exceções em atividades inerentes ao processo. É importante ressaltar que, em muitas
organizações, as exceções e respectivo tratamento para tais, não estão previstos e
tampouco documentados.
• o esquema de autoridade implica no esquema de assinaturas. Dependendo da
centralização na tomada de decisão, podem ser identificadas e integradas ao
workflow novas adicionadas atividades como, por exemplo, assinaturas eletrônicas.
Conclusões

Cada tipo de estrutura – funcional, divisional, híbrida, matricial ou orientada a

processos – representa uma ferramenta que pode auxiliar os gerentes a tornar uma
organização mais eficaz. É importante frisar que a estrutura adotada pela organização
deve ser, periodicamente reavaliada, a fim de verificar sua adequação às necessidades
da organização. Além disso, a mesma é refletida em um organograma, o qual representa
cargos, funções e responsabilidades dos membros da organização.

O presente trabalho mostrou que, independentemente do tipo de estrutura adotada

pela organização, pelo menos, um processo produtivo é executado por ela. O ponto
variante esta na forma como o mesmo é executado, ou seja, dependendo dos valores
assumidos pelas características estruturais pode ser necessária a adição de atividades
inerentes a estas. Dessa forma, é evidente que as características estruturais influenciam
na forma de execução do processo.

Por outro lado, a busca por melhoria na execução dos processos de negócio, fez
aumentar o interesse das organizações pela tecnologia de workflow devido,
principalmente, à eficiência que, tal tecnologia vem demonstrando para a automatização
de processos de negócio.

A revisão feita neste trabalho focou, principalmente, os modelos e as técnicas para

modelagem de workflow. O que se discutiu é a melhor utilização do conhecimento da
estrutura organizacional no processo de modelagem do workflow. Evidentemente, o
trabalho não cobriu a análise de todos os modelos existentes. No entanto, foram
analisados dois modelos que são de especial importância ao contexto de análise do
presente trabalho. Da análise verificou-se que o Meta-Modelo de Workflow da WfMC
utiliza, de forma bastante superficial o conhecimento da estrutura organizacional.
Também, o Modelo de Workflow da WIDE, apesar de bem estruturado, inclui um
Modelo Organizacional, essencialmente, para o mapeamento das tarefas e, respectivos
agentes executores.

Dessa forma, é possível concluir que os modelos estudados não utilizam, de forma
completa, as informações sobre a estrutura organizacional. Além disso, as informações
estão sendo, utilizadas, principalmente, em tempo de execução do workflow. Neste
contexto, o presente trabalho defende o uso do conhecimento dos aspectos estruturais
como forma de tornar a modelagem do workflow mais eficiente e correta.

Portanto, a integração do conhecimento da estrutura organizacional à modelagem

do workflow deve ser foco de maior atenção da comunidade pesquisadora. Sendo assim,
considerando a abordagem apresentada no presente estudo, trabalhos futuros poderiam
contemplar, principalmente, duas linhas de pesquisa. A primeira, referente a maior
sistematização das características estruturais. A segunda deveria investigar a aplicação
das informações sobre a estrutura organizacional no processo de modelagem do
workflow.
 44

Bibliografia

[AMA 97] AMARAL, Vinícius L. Técnicas de Modelagem de Workflow. Porto

Alegre: CPGCC da UFRGS, 1997. (TI - 622).

[ARA 94] ARAUJO, Luis César G. de. Organização e Métodos: Integrando

comportamento, estrutura, tecnologia e estratégia. São Paulo: Atlas, 4ª ed.,
1994.

[BAR 95] BARTHELMES, P. Sistemas de Workflow: Análise da Área e Proposta

de Modelo. São Paulo: Instituto de Computação - UNICAMP, 1996. Tese.

[BAR 99] BARESI, L.; CASATI, F.; CASTANO, S.; CERI, S. WIDE Workflow
Development Methodology. Milano: University of Twente, 1999. (WIDE
Document 3027-6.

[CUR 00] CURY, Antony. Organização & Métodos: uma visão holística. São
Paulo: Atlas, 7. ed, 2000.

[CRU 98] CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais: tecnologia da

informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998.

[DAF 99] DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro:
LTC, 6ª ed., 1999.

[DET 96] DETONI, Mônica M. M. L. Aplicação de Metodologia Multicritério de

Apóio à Decisão na Definição de Características de Projetos de
Construção. Florianópolis: UFSC, 1996. Dissertação.

[FER 86] FERREIR, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua

Portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

[FRI 97] FRITZ, Robert. Estrutura e Comportamento Organizacional. São

Paulo: Pioneira, 1997.

[GAR 00] GARAY, Ângela Beatriz Scheffer. Reestruturação produtiva e desafios

de qualificação: algumas considerações críticas. Disponível por
http://read.adm.ufrgs.br/read05/artigo/garay.htm

[HEH 99] HEHN, Herman F. Peopleware: Como Trabalhar o Fator Humano nas
Implementações de Sistemas Integrados de Informação (ERP). São Paulo:
Ed. Gente, 1999.

[IOC 98] IOCHPE, Cirano; AMARAL , Vinicius L.; MANGAN, Marco A. S.

Levantamento de Fluxos de Trabalho da Fundação Estadual de
Proteção Ambiental Henrique Luís Roessler. Porto Alegre: Instituto de
Informática da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
1998.
 45

[LOT 00] LOTUS, Development Corporation. 2000. Dispponível por

http://www.lotus.com

[MAT 00] MATSUDA, Kelcy Mayumi. Análise de Problemas para a Implantação

de Workflow. São Paulo: Universidade de Campinas (UNICAMP), 2000.
Dissertação de Mestrado.

[PRA 00] PRATES, Maurício. Os Sistemas de Informação no Planejamento

Estratégico Empresarial – Um Roteiro Básico. Disponível por
http://www.puccamp.br/~prates/sisplan.html.

[ROB 00] ROBBINS, Stephan P. Administração – Mudanças e Perspectivas. São

Paulo: Saraiva, 2000.

[THI 00] THIVES Jr., Juarez Jonas. Workflow – uma tecnologia para
transformação do conhecimento nas organizações. Florianópolis:
Insular, 2000.

[THO 99] THOM, Lucinéia; SCHEIDT, Neiva; MOLZ, Kurt W. Estudo Sobre
Modelagem e Aplicação de Sistemas de Workflow. In.: Workshop de
Computação (WORKCOMP’99) V ENCITA, 1999, São Paulo.
Anais...São José dos Campos, SP: Instituto Tecnológico de Aeronáutica
CTA/ITA, 1999, p.77 – 84.

[THO 00] THOM, Lucinéia H. Um Estudo Sobre a Identificação e Tratamento de

Resistências Humanas no Processo de Desenvolvimento de Sistemas
de Informação com Base em Workflow. Porto Alegre: PGCC da
UFRGS, 2000. (TI – 912).

[THO 00b] THOM, Lucinéia H.; IOCHPE, Cirano; GUS, Ida; VICARI, Simone.
Desenvolvimento de Sistemas de Workflow Considerando Fatores
Humanos e a Análise da Dinâmica Organizacional. Curitiba: Universitária
Champagnat. In: International Symposium on Knowlegment
Management / Document Management (ISKM-DM2000), 2000, p.269-
284.

[THO 98] THOMAS, Malone W. et al. Tools for inventing organizations: Toward
a handbook of organizational proceses. Center for Coordination Science
Massachusetts Institute of Technology, 1998. Disponível por
http://ccs.mit.edu/21c/mgtsci/index.htm.

[SAN 97] SÁNCHEZ, G. The WIDE workflow model and language. WIDE
Document 4080 – 2. 1997.

[SAN 99] [SAN 99] SÁNCHEZ, G. The WIDE Project: Final Report. WIDE
Document 4111 – 2. 1999.

[SEI 98] SEIDEN, Robin. Oracle Workflow. Oracle Corporation, 1998.

 46

[SET 00] SETTI, Mariângela et. al. Projeto Businebpress: Um Workflow para Web,
Modular e Integrável. Curitiba: Universitária Champagnat. In:
International Symposium on Knowlegment Management / Document
Management (ISKM-DM2000), 2000, p.297-316.

[VAS 89] VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das

Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 2ª. Ed. 1989.

[WAG 99] WAGNER III John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento

Organizacional: criando vantagem competitiva. Ed. Saraiva, 1999.

[WEN 99] WENCK, Maristela R. W. Modelagem de Sistemas de Informação para

Internet tendo como Enfoque a Gestão de Documentos Dinâmicos e
Workflows. Porto Alegre : PGCC da UFRGS, 1999. (TI - 749).

[WMC 95] WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. The Workflow Reference

Model. Bruxelas, Jan. 1995. 53p.
Disponível por http://www.wfmc.org

[WMC 99] WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. Terminology &

Glossary. Bruxelas, Feb. 1999. 65p. Disponível por http://www.wfmc.org