Vous êtes sur la page 1sur 228
1
1

-6 dltlons-

elffS

MANAGEMENT

&

SOCIETE

Les Essentiels de la Gestion

J

Phili ppe DESBRIÈRES et Eve lyne POINCELOT

Collection dirigée par

G. CHARREAUX I P. JOFFRE I G. KŒ.NIG

Gestion de trésorerie

2e édition

Philippe Desbrières et Evelyne Poincelot

éditions-

enis

l&f!JIf!tïl:ll1!:llH

l\Wi•lïO:H•

17 rue des Métiers

14123 Cormelles- le -Royal

-

Poincelot éditions- enis l&f!JIf!tïl:ll1!:llH l\Wi•lïO:H• 17 rue des Métiers 14123 Cormelles- le -Royal -

© Editions EMS, 2015 Tous droits réservés www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-84769-680-6 (versions numériques)

Sommaire

l'ntroduction

7

Chapitre 1. La trésorerie et sa gestion

9

1 . Définitions

et concept ionsde l at résorerie

9

2.

Les enjeux de lagestion de trésorerie

 

13

Chapitre 2.

et le contrôle des opérations bancaires

renvironnement financier du trésorier

• 25

1 . Les condi ti ons bancaires sur les opér at ions de crédit et de débi t

25

2.

Les taux d'int érêt

29

3. Les commissi ons

37

4. Le cont rôle des opérat ions bancaires

Chapitre

des flux financiers

1 . La prévision des fl ux financiers

3. La trésorerie en valeur: prévision et positionnement

4 1

45

46

Sommaire

Chapitre4. Les décisions et les ilbitrages de placement et de finnement ·- ----- --·······-··---- ---71

l. Les décisions de placement et de financement

z. la présentation des décisions d'arbitrage

Chapitre 5. La gestion des risques financiers

73

104

115

1.

la

gestion du risque de change

115

z.

la

gestion du risque de taux d'intérêt

146

3.

la gestion des risques de liquidité et de signature

161

4.

Les oormes et la gestion des risques financiers

162

Chapitre6. La gestion de trésorerie dans les

167

1.

Les avantages d'une gestion de trésorerie de groupe

169

z.

Mise en œuvre de lagestion de trésorerie de groupe

175

3.

Contraintes juridiques et fmles d'une trésorerie de groupe

195

Lexiquedesprincipalesabréviations

---215

Bibliographie

··-----

--217

lndexthématique

219

Tabledesmatières··········--······················································223

lntrodudion

parmi les fo ncti ons financièr es qui ont

subi l e plus d 'évolutions durant les t ro i s derni èr es décennies. Des t ra nsfor-

ont eu lieu, de l'appa ri-

ti on de logiciels professionnels et de la connexion bancaire jusqu'à l'éclo-

sion des mar chés et l'apparition d 'instruments particulièr ement complexes destinés à la couverture des ri sques de change et de t aux d 'intérêt. Ces évolutions concernent tout autant les gr ands groupes industriels et com-

m ercia ux que les petites et

l'obj et de cet ouvr age est de présenter au l ecteur, pas nécessairement

f amiliarisé

trésorier s, d'actualiser ses connaissances, par exemple sur les conditions bancaires, sur l es instruments de couverture des ri sques ou plus gl obal e-

m ent sur l a façon de r éaliser ses différ entes

La pr emière difficulté rencontrée ti ent à la définiti on mêm e de ce qu'il es t conve nu d 'appel er « l a trésor eri e », com pt e t enu de sa dim en sion mul- ti forme (elle peut être appréhendée à pa rtir de l'équilibre fin ancier de la firm e ou comme ét ant le solde des multiples flu x de liquidité qui la com- posent), de ses enjeux et de son r ôle (gestion des liquidités, réduction des

aux contours impr écis. l'obj et du

frais financier s, maîtrise des risques

p remier chapitre de cet ouvr age est d'apporte r quelques éclairages à ce sujet, sur lesquels les développements ultérieurs pr ennent appui.

l'ét endue des r ôles dévolus aux

m ations m ajeures de l'environnement du trésorier

La gesti on de trésor eri e compte

moyennes entrepri ses indépendantes.

avec les techniques fin ancièr es,

missi ons.

)

La gesti on de trésor eri e est éminemment t echnique. Il est donc néces- saire de pr ésenter, dan s un deuxi ème chapitre, l'environnement financie r d u trésori er, qu'il s'agisse des j ours de valeur sur les opér ati ons de débit et

Introduction

de

cr édit, des t aux d 'intér êt et

des commissions pratiqués par les banques

o u

@n v i g u e ur s ur l es m a r c h és

m o n é t a ir e e t ob li ga t a ir e . La n égoc i a ti o n de

ces différents él éments et l e contrôl e de l eur bonne applica ti on l or s des opér ati ons banca ires font l'obj et d 'une attention parti culièr e.

Le rôle majeur du trésorier est la gestion des liquidités. Il doit veiller à ce que l'entrepri se di spose d'une enca isse suffisa nte pour faire face, au moindr e coût, aux paiements pr évus. Derrière cette définition lapidaire, se dessine, en fait, l'accomplissement de deux tâches essentielles. La pre-

fi ables,

quel que soit l'horizon tempor el retenu. Pour ce faire, plusieurs documents

sont au-

indi spensabl e d 'une fi che

en valeur. Ils seront étudiés dans le troisième chapitre .

La seconde t âche essentielle du trésorier consiste, une fois les soldes de trésor erie pr évisionnels connus, à adapter au mieux les décisions de pla- cem ent et de financement. !'.obj et du quatrièm e chapitre est d 'aider à les sélectionner de façon optimale en s'appuyant sur une pr ésentati on synop- tique et illustrée des différentes possibilités de p lacement et de finance-

mièr e consiste à r éaliser des pr évi si ons des différ e nts flux qui soi ent

(plan fin ancier, budget de tant d'outils pr écieux sans

trésor eri e, prévisions négliger la r éalisati on

m ensualisées

)

ment,

et des ar bitrages qui s' offrent au trésorier.

Un

autre r ôle du trésori er, dont l'importance s 'est accru e au cours des

deux dernières décennies, est la maîtrise des risques (de change, de taux d 'intér êt, de liq uidité e t de si g nature). Dan s l e cin qui èm e ch apitre, l es d if-

fér entes techniques de couverture, traditionnelles ou utilisant les instru- ments accessibles sur les mar chés à terme ou d'options, sont illustrées au travers de nombreux exemples.

Enfin, on peut se demander si la fonction trésor erie est conditionnée, et dans quelle m esure, par les choi x or ganisati onnels de l'entrepri se . Not amment, à l'intérieur des groupes, les possibilités de gains ou les sources d'économies de frais fin ancier s dépendent-elles égalem ent du ni- vea u de décentralisation de la gestion des flux de liquidités? Quels sont les ava ntages et inconvénients de cette centralisation, sachant que pèsent sur elle de multiples contraintes techniques, juridiques et fi sca les? Le sixième et dernier chapitre v ise à fournir les éléments permettant de répondr e à ces questions.

profondément r emaniée intègre les évolutions

r écentes de la fonction ainsi que les aspects jur idiques préoccupant les trésorier s depui s qu el qu es ann ées (en vironn em ent SEPA. évo luti on des m oye n s de r èg l em e nt s, in cide n ce des n orm es IFRS , mi se en pl ace des ER P,

arrêt s de la Cour de cassation concern ant les cond itions de valeur

termin e par une liste des prin cipales abr éviati ons utilisées

ainsi que par un glossaire explicit ant les termes p résentés.

Cette seconde ver sion

).

L'ouvr age se

Chapitre1

La trésorerie et sa gestion

La concep ti on de la trésor eri e des organisati ons (entrepri ses indus-

tri elles et commercia les, associati ons

.) est traditionnellem ent

multiforme.

On peut en effet l'appr éhender à partir de la

no tion d'équilibr e

financier ou

comme étant la r ésultante de multipl es flu x

ca issés. Il en va de mêm e concernant la fin alité et les modalités opér ation-

n elles de sa gesti on. Après une pr ésentati on des différ entes dimensions de l a trésorerie, nous nous intéresserons à ses enjeux, not amment en matière

de r éducti on

des frai s financier s et de maîtri se des ri sques. La place et le

rôle de la fonction trésor erie dans l'or ganisation seront ensuite étudiés.

de liquidités encai ssés et dé-

1. Définitions et

conceptions de la trésorerie

d 'une or ganisati on est sou vent défini e à partir du pa tri-

m oine de celle-ci (ensemble de ses emplois et de ses ressources). On peut opposer à cette conception permett ant de mesurer un stock de liquidités, une approche davantage centrée sur les flu x, qui permet d'obtenir une me- sure de l a trésor erie à partir d 'un processus dynamique d'enca issements et

de décaissements de liquidités.

La trésorerie

1.1. Équilibre financier et trésorerie

l'équilibre financier d 'une sociét é peut être appréhendé dans un pre-

mi er t emps à partir

investissements ou emplois et, au passif, les ressources mobilisées pour l es fin an cer. Dan s ce contex t e, l a trésor e ri e es t l a diffé r en ce al gébri qu e entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement ( BFR) de l'entreprise.

de son bilan . Celui-ci r épertori e à l' actif ses différ ents

1.1. 1

Le besoin en fonds de roulement

Gestion de trésorerie - 2' édition

Le BFR provient fondamentalement des décalages dans le cycle achat· production-vente, c'est·à·dire le cycle d'exploitation, qui sont alimentés par diverses contraintes d'ordre commercial et te chnique supportées par l'entrepri se. Par exempl e, il est souvent nécessaire, dans l'industrie, d'avoir à supporter un certain niveau de stock de m atières premières et de produits finis afin de ne pas provoquer de rupture dans les processus de production et de commercialisation. Il est aussi courant de voir les firmes s'aligner sur l es usages sectori el s en ma tière de crédit client. Il s'agit l à d'empl oi s, d'actifs d'exploitation, dont le financement est coûteux. Parallèlement, le cycle d'exploitation peut générer des ressources comme le crédit fournis- seur. Au total, le BFR peut être défini comme dans l'encadré 1.1.

HUdiJ:tm

Définition du besoin en fonds de roulement

BFR =Stoc ks * • Créaoces clients** - Dette s fournisseurs***

* Ensembledesstocllsdétenus par rentreprise.des matières premières et mardlandisesaux produits finis.

**Clients• corrptes rattadlés (Effetsà recevoir• Effets escorrptés non édlus - lwancesclients•

Chargesconstatéesd'<11ance•Acomptes1ersés

***fournisseurs•comptes rattachés (Effetsàpaier - lwances fournisseurs•

davance•Acomptes reçus

).

).

Produ~sconstatés

Ce besoin en fonds de roulement est fonction du niveau d'activité

de l'entreprise.

d'activité et/ou des prix entraîne une augmentation (diminution) plus ou moins proporti onnelle' du BFR. De plus, peut venir se greffer sur ce derni er, que l'on qualifie alors de BFR d'exploitation, un besoin de financement pro· venant d'éléments du bas de bilan, disparates et non liés au cycle d'exploi·

En effet, tout accroi ssement (toute réduction) du volume

tation. On y trouve notamment les acomptes versés et le montant dû au titre de l'impôt sur les sociétés ainsi que les sommes dues aux fournisseurs d'immobilisations et aux actionnaires 2

Au total, en dehors de cert aines entreprises appartenant à des secteurs d'activité bien précis (bâtiment et travaux publics, distribution, presse par

abonnement ),

le BFR est positif. Il représente alors un besoin de finan·

1. L'évol ution du BFR au

hausse

2. On a ain si BFR h ors expl o it ation =ac ompte 15 ·fourn i sseurs d' i mmob ili sa tion s· 15 à pa y er· div i dendes .

cours du temps comb ine en fa it une tend an ce à l a

de l' ac ti vité de l' entreprise et des mouvements sai sonniers.

110

La trésorerie et sa gestion

cernent provenant essentiellement du cycle d'exploitation et doit être cou- vert par des ressources stables, le fonds de roulement (FR). pour que l'équilibre financier de la firme soit assuré. Pour cette ra ison, ce besoin de financement est appelé besoin en fonds de roulement.

1.1.2. Le fonds de roulement (FR)

Selon la conception fonctionnelle du bilan 3 et comme le montre la fi· gure 1.1, l e FR est défini comme étant l a différence entre l es ressources et les emplois acycliques stables de l'entreprise, c'est· à·dire entre les res· sources et les emplois relevant de ses cycles de financement et d'investis· sement (le terme cyclique étant réservé aux emplois et ressources résul· t ant du cycle d'exploitation).

lllffil:IM

Le fonds de roulement à partir du bilan fonctionnel horizontal

mplois ac) cliques stables Rcssou rces a cycliques ~tables lmmobehsaoons brutes (mç<lf'PO- =Fond~ propre~
mplois ac) cliques stables
Rcssou rces a cycliques ~tables
lmmobehsaoons brutes (mç<lf'PO-
=Fond~ propre~ d'ong1ne cxleme
llc~.corporelles cl linanc.Crcs)
• l-OO<lspropn
--s
d·onglOC tntcme
réwn-~. amoru~mmts. pro' '"'oos)
Emprunts a Ion&et moyen •crmc
T résorerie
BFR
(cf. encadré 1.2)

1.1.3. la trésorerie

Selon la conception privilégiée dans ce premier par agr aphe, la tréso· rerie apparaît, à un instant t donné, comme une résultante de l'équilibre financier de l'entreprise. La première rel ation présentée dans l'encadré 1.2, qui explique la trésorerie de l'entreprise à partir de ses déterminants struc· turels, est vérifiée à tout moment.

3. «Dans la concept ion fonct ionnell e. le bilan représente l'ensemble des stocks d' em·

ploi s (utilisati on des capitaux inves tis)

taux inves tis). Cette concept ion

différents cy cles d 'opération et a pour objet fina l de faci liter la compré hension du fonct ionnement de l'entreprise•. Elle s'oppose à la conception patrimoniale du bilan. qu i v i se à mesurer l a va l eur du patrim oin e des acti onna ires (cf. G. Ch arreaux. Finance

d'entreprise. Corme ll es·

et des stocks de ressources (origine des cap i·

s'appuie sur une an alyse de l'activ it é fondée sur les

le· Roya l. EMS . 3° ed iti on. 2014, p. 54 et s.).

Gestion de trésorerie - 2' édition

Le fonds de roulement r epr ésente alor s le montant des capitaux st ables mobilisés par la firme (en excès du financement des investissements en actifs immobilisés) pour couvrir le besoin de financement provenant du

positive si ces ressources (le

cycle d'exploitati on ( BFR) . La trésorerie est

FR) excèdent le besoin à financer (le BFR). Elle est négative dans le cas

contraire (BFR > FR), c' est-à-dire que l'entrepri se a dû couvrir l'insuffisance de ressources st ables pour fin ancer le BFR par des cr édits de trésor erie

(décou vert, escompte

) .

IUllJiJ:lm

Mesure de la trésorerie à un instant t donné

l atrésorer~.résultantede l'é~ililJefinaocier de rent reprise .

Trésorer~,= FR, - BFR,

Latrésorer~constatée dans le bilan • TréscrerieNette,=Encaisse,- CcocoursBancairesCourants,

Le niveau de trésor eri e obtenu à pa rtir de cette différ ence algébri que

est évidemment confirmé par le solde de trésor eri e lisible directement dans le bilan de l'entrepri se, à partir des postes compt ables qui n'ont pas ét é

calcul du FR et du BFR. Fi gurent en effe t à l'ac tif

disponibles

(sol des bancaires cr éditeurs et ca i sse) ou placées da ns des OPCVM' mo- nétaires ou obliga taires (valeurs mobilières de p lacement) . On trouve au passif du bilan l'ensem ble des concours bancaires à court t erme, c' est-

à-dire les r essources de trésor erie éventuellement mobilisées par la firme

au x-

échu s ( EEN El qui corres-

pondent à un financement banca ire à court term e gagé par des effet s de commer ce. La mesure algébrique du solde de trésorerie ou trésor eri e nett e est précisée dans l'encadr é 1.2.

Quelle qu'en soit la mesure, la trésor erie de l'e ntrepri se et ses compo-

santes explica ti ves sont des indicateurs par essence statiques. Il s'agit en effet de la mesure instantanée de gr andeurs fin ancièr es qui peuvent

connaître d 'importantes

tuante de la trésorerie et de ses déterminants fondamentaux rend-elle dif- ficil e l eur utilisati on pa r l e trésori er désirant r éaliser des pr évi si ons pour l es périodes futures.

variati ons dans le temps. Aussi la nature fluc-

pour combl er son insuffisante liquidité (découvert, qu ell es il f aut r aj outer les effets escomptés non

pri s en comp t e dan s le l es post es r epr ésentant

l'enca isse, c 'est-à-dire, les liquidités

cr édits bancaires

)

La trésorerie et sa gestion

Par ailleurs, les développements présentés jusqu'ici, fondés sur une ap- proche compt able, ne r endent compte que de la trésorerie courante. Ces définiti ons et mesures de la trésor erie, nécessairement limitées, peuvent être utilement complét ées par la noti on de trésorerie potentielle qui intègre la capacité théorique d 'endettement n on utilisée, la contrepa rtie des engagements pris sur les mar chés à t erme (cf. chapitre 5) ainsi que l'incidence de certaines décisions comme le r èglement compt ant de four- nisseurs en contrepartie d'un escompt e.

1.2. La trésorerie en tant que solde de flux

Cette approche permet d'expliquer les vari ations passées de la trésor e-

à pa rtir des flu x qui affectent di-

r ectement l'encaisse: les flux d'encaissement et

obser ve alor s l a premièr e rel ati on pr ésentée da ns

flux sont pris en compt e : flux d 'expl oit ati on (achats de mati ères, sal aires,

char ges sociales

sement d'emprunt, nou veau x emprunts

ments, cessions d'actifs

La va ri ation de la trésoreri e peut aussi être m ise en évidence à pa rtir de

l a mesure du flu x de liquidités généré par l'expl oit ati on courante de l'entre-

p ri se, appel é Excédent de trésorerie d'exploitation ( ETE), duquel on

r etire les dépenses ou recettes hors exploitation, liées aux opérations d 'in- vestissement ou d'endettement (cf. la deuxième relation de l'encadré 1.3).

point essentiel. Dan s une ap -

proche a posteriori, la première permet de découper librement la période d 'analyse de l'évolution de la trésorerie alor s que la seconde est génér ale- m ent contra inte par le r ythme annuel de produc tion des documents de syn-

.) ; flux excepti onnel s (in vestisse-

; flu x fin ancier s (annuités ou mensualités de rembour-

ri e ou d 'appr éhender son évolution future

de décaissement . On l'encadr é 1.3. Tous l es

)

).

Ces deu x approch es s'opposent sur un

th èse com pt ables. Aussi, pour de nombr euses entrepri ses, cette pr emièr e m éthode appar aît-elle plus simple et plus opér ationnelle, et est souvent

r etenue dans l a mise en pl ace

du pl an

de trésor eri e (cf. chapitre 3, 1.).

2. Les enjeux de la gestion de trésorerie

Les trésori er s et les r esponsables de la fonction fin ancièr e sont très sou-

cieux de réduire - ou de ne pas faire croître - les frais financiers qui leur sont facturés du fait de l'oc troi de concours ba nca ires 5 C'est cet enjeu ma-

j eur de la gestion de trésor erie qui ser a traité dans le premier par agr aphe

5 . Nou s supp os on s ici que l e ni veau de FR . pro v en ant f ond a ment al ement de s

déci sion s

straté gique s (et acy clique s) d' inv esti ssement et de fin ancement. s'impo se au tré so· rier qui n'a donc pas la possibilité de ré ali ser des a rbitrage s entre fr ais fin anciers à court et à long terme.

113

Gestion de t résoreri e - 2'

édi t ion

La variation de la trésorerie

Mesure à jllrtir du sGlde desellGliœnents et déGi~s

Trésmrie finale

=Trésorerieinitiale

+encaissement s de la périlde

- décaissements de la période

La variation de la t résorerie. àpiiltirdel'm •

Trésorerie firele

=EBE* - Variat iln du BFR=ETE

- Investissements

+Cessilnsd'actifs

+Nouveauxemprunts

- Remboursement d'emprurt

+Produitsfiik!nciers

- Chargesfllklncières

-lmJXits +Appor ts des actionnaires +Trésorerieinitiale

* Excédent brut d'exploitation = Production - Achats consommés & Charges externes - frais personnel-lmpiîts&Taxes• Subventionsd'exploita'.ion.

de

de cette section. Ser a ensuite présentée l'utilité de la gestion de la tréso-

r erie en m atièr e de maîtrise des ri sques de contreparti e, de liquidité, de

change, et de taux d'intér êt supportés par la firme . Cette section t ra iter a

enfin du rôle et de la place de la fonction trésore rie, comme du trésori er,

dans les or ganisations.

2.1. foptimisation du niveau d'encaisse et la réduction des frais financiers

l'idéa l en gesti on de trésor eri e, si l'on fait abstracti on de l'incertitude, est d'atteindre une tré sorerie zéro afin de ne support er ni soldes crédi- teurs peu « productifs », ni soldes débiteurs coûteux. Le trésorier cher cher a donc à optimiser l e niveau d'encai sse du compte bancaire en réalisant un arbitrage entre le coût de la trésor erie pléthorique et le coût de finance- ment d'une insuffisance de liquidités.

La complexité de la gesti on de trésoreri e et le r isque d'accroi ssement des frai s fi nanci ers au gment ent avec l e nombre de comptes bancaires de la firme.

114

La trésorerie et sa gestion

Da ns sa quêt e d'efficie nce, l e trésori er devra évit er tro is erreurs fonda-

m ental es : l'erreur d 'équilibr age ; l'erreur de surmobilisation et l'erreur de

sous-m obilisati on.

2.1.1. Arbitrage entre coût de détention d'encaisse et frais financiers

l'entrepri se un coût

d 'opportunité. En effet, les liquidités disponibles r ésultent de son équi·

de fin ancements sans pour autant

être affectées à des emplois productifs. En l'absence de financement spé·

libr e financier et donc indirectement de la surmobilisation coûteu x (la trésor eri e est positive ca r le FR excède l e BFR),

Un compte ba ncaire créditeur fait supporter à

ci

fi que, on peut facilement admettre que ce coût d 'opportunité est le coût

m

oyen pondéré des r essources financièr es de l a firm e (ou coût du capital 6 ) .

Ce coût ne peut qu'être r éduit - et non supprimé - par un placement de la

trésor eri e en OPCVM non ri squées (les liquidités constituant théoriquement

un actif sans ri sque).

Lor sque l'entrepri se se trouve en trésorerie nette négative, le coût de

financement de cett e insuffisance de liquidités (découvert, escompte est un coût réel.

Pour l e compt e ban ca ire consi dér é, l e trésori er va ar bitrer entre l e coût de détention d 'une enca isse positive et l e coût d 'obt ention des liquidités

au fin ancement du déséquilibre fin ancie r. Le r ésultat de ce t ar-

bitrage est fondamentalement fonction du coût des ressources finan- cières mobilisées pa r la firm e, c 'est-à-dire des taux d 'intér êt en vi gueur

sur les ma rchés et de la pri me de ri sque spécifique exi gée par l es appor-

t eurs de ressources (actionnaires et pr êteurs) compte t enu de ses carac·

t éristiques économiques et fin ancièr es (cf. encadré 1.4). En génér al, cet arbitrage conduit les trésorier s à déterminer un niveau cible d 'e ncaisse légèrement négatif.

Toutefois, comme le montre le prochain par agraphe, l'arbitrage entre

fin ancier s devient singulièrement

coût

p lus complexe lor sque, comme da ns la plupart des cas, l'entrepri se pos·

sède plusi eurs com pt es bancaires.

n écessaires

)

d 'opportunité sur encaisse et frais

2.1.2. Minimisation des erreurs d'équilibrage et de mobilisation

de t ro is

erreurs fondamentales, particulièrement coûteuses, que le trésorier cherche · ra à annuler pour rédu ire les fra is financiers supportés par l'entrepr ise 1

L'exi st ence de plusieurs comptes bancaires peu t être à l'orig ine

6 . Le l ecteur désirant p arfaire ses connai ssances de b a'5e en ges tion fin ancière se repor- tera uti lement à G. Ch arre aux. op.cit.

7. Dan s la première édition de son ou vr ag e publi é en 1989, J.·P. Roumi lh ac a été l e pre· mier à formaliser ces trois sources d'erreur.

115

Gestion de t résoreri e - 2' édi t ion Recherche du niveau optimal d'encaisse

Gestion de t résoreri e - 2' édi t ion

Recherche du niveau optimal d'encaisse

Preoons l'exemple d'ure ertreprise dont les actifs écooomiql)e5 sont financés à hauteur de 40 % jllr fonds propres (taux de rertabili t é espéré par les actionnaires égal à 20 %) et de 6o % par dett e (coût après impôt égal à 6 %) Le coût moyen pollléré des ressources

financières mobilisées -ou coût

Si cette ent reirise décide de se dot er d'une t résorerie de précaution. elle support era un coût de financemert de 11.6 % qu'elle peut réduire en plaçant cette somme sur le marché

de 1.6 %. La détenhin de cette encaisse

lui fait donc support er un coût net de 10 % jllr an. Dans cet exemple précis. l'entreirise aura intérêt à ne pas che rcll!r à déleiir de bés«ere

plét illriqie lilll •ie le a.il •ès O.ôt* oo crédft de t résorerie négoc~ avec la ballQue 2ra infmr à10 %(ce qui reirésente ici un taux d'irtérêt de ~usde 16.6 % si ron retient pour

de 40 %). Ce taux es t fooctiln du niveau de

l'insuffisance de t résorerie et du risque de la firme perçu par le D<lnquier. Sauf pour les firmes les plus risquées. cet arbi trage collduit généralement les trésoriers à« viser »un niveau de trésaerielégèrement négatif

simplifier un t aux d'impôt sur les sociét és

monétaire pour obtenir une rentabili téaprès impôt

du capital- est donc de 11. 6 % (0.4 x 20 %• o.6 x 6 %)

* Lecoût après imprît d'un financement par dette est égal à i(H) . iet 'tétant respectilement le taux d'intérêt et le taux de l'impôt sur les sociétés.

1) !'.erreur d'équilibrage

La premièr e est l'erreur d'équilibrage, qui provient de l'existence si- multanée de soldes créditeurs en valeur sur certains comptes ban-

caires et de soldes débiteurs sur d' autres. Cette erreur est très coû- teuse puisque les premier s sont en principe peu rémunér és alor s que les seconds font supporter des intérêt s débiteurs plus importants.

Le coût de l'erreur d'équilibrage peut être calculé par référ ence à la situ ation qui aurait été obser vée sur un compte bancaire unique (cf. enca- dré 1.5). On parl e al or s de banque cumul, ou d e banque fi cti ve, dont l e solde est éga l au solde net de tous les comptes de la firme8.

t:erreur d'équilibrage est la première source de gain du trésorier. Une erreur port ant sur 1 million d'euros (provenant par exemple d'un solde bancaire moyen de + 4 millions dans une banque et de - 5 millions dans

autre b anqu e) co ût e, si l es inté r êt s dé bit eu rs sont fa cturés à 10, S %,

un e

105 000 euros par an, soit environ 288 euros pa r j our (en négligeant les inté rêts cr éditeurs sur le compte coura nt). À ces montants s'aj oute l'inci-

dence de cette erreur sur la commission de plus fo rt découvert 9

8. To us les soldes se co mpen sent sans j ours de val eur (cf. ch api tre 2, 1).

9. Comm issi on ca lcu lée sur la base du pl us fo rt découvert du mois. d ont le t aux es t

La trésorerie et sa gestion

Notons que lor squ'une entreprise a plusieurs comptes dans une seule b anque, le trésorier peut demander la fusion des échelles d' intérêts 10 trimestrielles afin de compenser les soldes de ces différents comptes et d'annuler le risque d'équilibrage. Évidemment, le problème ne ser a que p artiellement traité si l'entreprise est cliente dans plusieurs établissem ents b an caires. Not ons que, sel on le magazine Ch alfenges (nov. 20 13), 72 % des entreprises ayant un chiffre d'affaires inférieur à 2, 5 millions d'euros n'ont qu'une seule banque.

2, 5 millions d'euros n'ont qu'une seule banque. Coût de l'erreur d'équilibrage avec: (I '

Coût de l'erreur d'équilibrage

avec:

(I

'

Nc, . N'c) (Td-Tc)

36 000

~

+L

)

CPF[),- CPFD'

N~ = oombres créditeurs* de la ba11<1uej ; N'c =oombre créMeur de la ballQue cumul ; Td =taux du découvert** en% ; Tc = taux de rémunéra t ion des soldes créditeurs ; CPFD, =commission de plus fort découver t de la ballQuej ; CPFO' =CPFOde la bal'(jue cumul.

*Un nombre crédite ur est le produit : solde créd~eur x normre de jlurs pend ant lesquels ce solde reste inchangé.

** (erreur d'équilibrage est valorisée en considérait le differentiel entre le taux du découvert et le taux de rémunérafon des soldes créditeurs car elle pr<Ment de rex~tencesimultanéededécouverts et desoldescréditeurs inutil~s

10. L'éc hell e d 'intér ê t d 'un compte b anca ire e t des sol des cr édite urs et dé bit eur s cl

s'agit d'un docume nt

balan ce d es mou ve ments en capit au x

par da t es d e val eur au j our le j our. Il

essentie l car les sold es en va le ur perm ette nt d e r econ stitu er le

es t la assés

2) l'erreur de surmobilisation

Gestion de trésorerie - 2' édition

Cette deuxième erreur résulte de l'existence de soldes créditeurs à

vue peu rémunérés sur les comptes bancaires de l'entreprise. Elle traduit

soit un recours inutile aux crédits (escompte, crédit de trésorerie défaut de placement.

l'erreur de surmobilisation est déterminée en valorisant les soldes cré- diteurs par le différentiel entre le taux moyen de fin ancement ou le taux de placement selon que la firme se trouve en situation emprunteuse ou prêteuse et le taux de rémunération appliqué au compte courant (cf. enca- dré 1.6). Il s'agit d'un coût d'opportunité puisque les sommes en ques- tion ne sont pas incorporées dans le cycle d'exploitation ou dans le cycle d'investissement, et que l'entreprise renonce ainsi à la rentabilité qu'elles auraient pu produire". Si elle n'est pas corrigée, cett e erreur de surmobi- lisation et le coût qu'elle entraîne affecteront d'autant plus lourdement la rentabilité des placements effectués par ailleurs, que les nombres crédi- teurs sur la durée de placement sont élevés 12

), soit un

l'erreur de surmobilisation survient généralement lorsque l'entre- prise, prévoyant une insuffisance de trésorerie sur une certaine période (par exemple, 15 millions sur un mois) mobilise le financement nécessaire (par exemple en remettant à l'escompte des effets de commerce arrivant à l'échéance dans un mois) alors qu'un encaissement imprévu survient pendant ce laps de temps (produisant par exemple un solde créditeur de

est de 10 %

10 millions d'euros pendant 16 jours). Si le t aux d'escompte

l'an, cette surmobilisation fait perdre à l'entreprise, dans notre exemple,

44 444 éuros dé frais financiérs (10 000 000 x 10 % x 16/360), én supposant

les intérêts créditeurs sur le compte courant comme étant négligeables.

3) l'erreur de sous-mobilisation

Enfin, la troisième source d'inefficience est l'erreur de sous-mobilisation, qui provient d'une utilisation du découvert en lieu et place de crédits alternatifs moins coûteux.

Cette erreur se ca lcule par l a valorisation du différentiel entre le taux du découvert et le t aux - inférieur - du financement concurrent, auquel s'ajoute la commission de plus fort découvert qui n'aurait pas été facturée en cas de fin ancement du déséquilibre de trésorerie à l'aide d'un crédit bancaire (cf. encadré 1.7).

11. Par essence, ce coOt d' opportunité n' a aucu ne traduc tion comp t able.

12. En effet. ce tte rentabilité a posteriori

int érê t s des

p lacements effectués ( lp) aux nombres placés (Np) auxquels s'ajoutent les nombres créditeurs non placés (Ne) sur la durée de l'erreur.

sera calcu lée en rapportant l es

La trésorerie et sa gestion Coût de l'erreur de surmobili.sation le coût de cette erreur

La trésorerie et sa gestion

Coût de l'erreur de surmobili.sation

le coût de cette erreur peut être représenté par le gain qui résulterait du ~acemert(au taux Tp) ou du non-financement (au taux Te) des nombres créditeurs obse!Vés (si ron se place dans une optique d'audit) ouantici~s (dans ure optique prévisionnelle} relativement au taux de rémunération sur le compte courant. Tc)

(ootde lasurmolfüation= Nc xff p -Tc)

avec:

36 000

ou Ne , ,Te -Tc) 36 000

Ne= nombre créditeur de la ba~ sur la période d'erreur ;

nombre créditeur de la ba~ sur la période d'erreur ; Coût de l'erreur de sous-mobili.sation avec:

Coût de l'erreur de sous-mobili.sation

avec:

Nd X ( Td - 1)

36000

+C PFD

Nd= nombres débiteurs de la ba~ sur la période d'erreur ; Td =taux du découvert en% ; T=taux du financementalternatif* en %; CPFO=commission de ~usfort découvert sur la période

*En casdecréd~smulti~es.il s'agit soit du taix moyen de financement. so~du taux du meilleur crédit (pour évaluer la perte maxi ma e de frais fi nanciers)

Dan s l a m esure où elle n'inter vi ent qu e sur un différ entiel de t au x,

l'erreur

de sous-mobilisation est génér alement moins coûteuse

que les

autres

erreurs. !'.économie possible de frais fin ancier s, en valeur

absolue,

n'est t outefois pas for cément négligeable lor sque le solde débiteur moyen est élevé . Tel est l e cas pour certaines gr andes entreprises. Par exemple,

si ce solde est de 100 milli ons d'euros sur un an, pour un éca rt de t aux de

0,4 %, le coût brut de l'erreur de sous-mobilisation est égal à 400 000 eu- r os. À ce montant s'aj oute la commission de plus fort découvert qui n'aurait

p as été due en cas de r ecours à un financement alternatif.

Finalement, la gestion quotidienne des soldes de trésor erie vise à mini- miser l'ampleur et l e coût des erreurs d'équilibrage, de surmobilisation ou sous-mobilisati on. l'approche présentée dans ce par agraphe, axée sur l a caractéri sati on des erreurs pou vant être commises, permet, avant l a mise

Gestion de trésorerie - 2' édition

en p lace d 'un syst ème de gestion de trésorerie en dates de valeur (cf. cha- pitre 3), de mesurer a priori assez finement l'ampl eur des gains ou des économies r éa lisables .

La décomposition de l'erreur pouvant être commise dans la gestion de

trésor erie de la firme favorise aussi le contrôle a posteriori du trésorier.

Cette approche

permet en

effet d'attribuer les éca rts à chaque t ype

d'er-

r eur, d'orienter les actions

correctrices et, fin alem ent, de r éduire les

frais

finan ciers.

2.2. Le rôle de la fonction trésorerie et sa place clans l'organisation

Il est important de situer les dével oppements concern ant l'optimi sati on du niveau d'encai sse et l a réducti on des frai s fin anci er s de l a firm e dans un cadre plus général précisa nt le rôle et la place de la fonction trésorerie, comme du trésorier, da ns l'or ga nisati on.

2. 2 .1. Les mi ssions du trésorier

Quelles que soient la taille et l'activité des entreprises dans lesquelles ils exer cent leurs foncti ons, les trésori er s sont fon dam entalem ent char gés, premièrement, de la gestion des liquidités et, deuxièmement, de la maî- trise des risques financiers.

1) La gestion des liquidités

Da ns le cadr e de sa pr emièr e missi on, le trésori er doit const amment

veiller au r espect de deu x contraintes essentielles. La pr emièr e est la contrainte de liquidité qui, lorsqu'elle est satisfaite, gar antit à la firme

d'honor er t ous ses engagements immédiat s (paiem ents des fact ures émises pa r l es fournisseurs, des m ensualités d 'em-

) Lor sque cette contrainte n'est pas respectée, le trésori er doit ob-

tenir des liquidités en mobilisant des cr édits de t r ésoreri e, génér al ement aupr ès de ses banquier s. Selon l'ampleur et la nature du déséquilibr e finan- cier, ceux-ci exigeront une prime de risque subst antielle qui renchérira les ressources financières mobilisées pa r l'entreprise. Au pire, c' est un par- tenaire d 'expl oit ati on ou un cr éancier financier qui, cr ai gnant la défaillance de la firme, engager a une procédure judiciaire à l'encontre de celle-ci afin

prunt

la possibilité sal aires, des

de t enter de r écupér er, le plus souvent da ns le cadre d'une liquidation, t out ou partie des sommes dues.

De plus, le trésorier doit s'assurer que les engagements actuels et qui exer ceront à terme une contra inte de liquidité, pourront être honorés lor s de l eur échéance contractu elle. La capaci té qu'a l'entreprise de faire face

actifs dét ermine sa sol vabilité. Une

donc, par exemple, lor s de la sous-

cription de nouvea ux em prunts et lor s d 'achat s de mar chandises ou de ma-

à ces engagem ents en liquidant ses contrainte de solvabilité s'exer ce

120

La trésorerie et sa gestion

ti ères pr évoyant un pa iement à une date ultéri eure : les liquidités devront être suffisantes pour couv rir chacun des r èglem ents futu rs.

2) La maîtri se des risques

Chacune des décisions prises par le trésorier com porte des risques financiers spécifiques qu'il faut évidemment m aîtriser. li s' agit fonda-

m entalement du risque de signature qui réside dans le non-respect des

engagements de la contrepartie (risque de contrepartie) ou dans la dé- f aillance de celle-ci (risque de défaut). Le principal ri sque de défaut est

celui att aché aux clients. Une pr évention interne fondée sur un suivi indi-

v idualisé de la clientèle, ainsi significativem ent .

Le risque de liquidité tient à l'impossibilité de céder ou d 'acquérir un

instrum ent fin ancier sans subir des pénalités de dél ai ou de pri x . li

vent limité à l'aide de clauses de r embourseme nt anticipé dans les conven-

tions de cr édit .

de taux d' inté-

rêt que l'on couvre à l'aide d 'opérati ons sur les mar chés à t erme et sur les

m ar chés d'options, qu'ils soient or ganisés ou de gré à gré (swaps, caps,

Pour contrôler tout comportement spéculatif (actif ou pas-

sif) du trésorier et afin de le canaliser ver s des instruments de couverture

appropriés, il est important qu'un mandat prévoie la nature et le degr é de

ses inter ventions sur l es mar chés (dans l e financier s de l'or ganisa ti on) .

La réduction des risques est t outefois coûteuse, ce qui peut entrer

en conflit avec l'un des r ôles du trésorier consistant à minimiser les coûts financier s support és par l'entrepri se . Aussi, comme en matière d 'optimi-

sa ti on du niveau d'enca i sse (cf. 2.1.1.), le trésorier pourra être conduit à

ca dre de l a gesti on des ri sques

est sou-

le r éduire

que l'affacturage 13 , concourent à

À ceux-ci s'aj outent le risque de change e t le risque

).

floors, col/ars

effectuer certains

arbitrages. Par exemple, accept er un cert ain niveau

de ri sque fin ancier

peut se justifier si le coût des couvertures est supéri eur

Sous-traiter la ges ti on du ri sque de t aux

des institutions financièr es spécialisées permet aux entreprises

dont l'équipe de trésoreri e est trop r éduite d 'aiccéder à un nivea u d'exper-

ti se dont elles ne disposent pas, de r éa liser des économies sur les coûts de gestion interne et sur le coût des couvertures et, enfin, de bénéficier

d 'intér êt à

au

x gains fin ancie r s espér és

d

'une nouvelle source d 'information utile en m atièr e d'anticipa tions et de

p

révisions" . Ces aspects r envoient à la questi on importante de la marge

13. L'affacturag e (ou factoring) est un t ra nsfert de cré ances commerci al es de l' entre· pri se à un facteur (ou factor) qui assure tout ou partie de s fonction s suiva nte s :

gestion des compte s clients et re couvrement des cré ances; cou verture du ri sque d' insol va bilité ou de non· paiement des débiteurs pré alab lement agréé s; mobili sa· tion de s crédit s c on senti s p ar l' entrepri se à ses client s.

Gestion de trésorerie - 2' édition

de manœuvre laissée au trésorier et de la définiti on de celle-ci par la direction génér ale de l'entreprise.

Au t otal, on peut spéci fi er davantage - et san s pr ét endr e à l'exhausti- vité - les différentes tâches devant être accom plies dans le cadr e des acti vités de gesti on des liquidités et de maîtrise d es ri sques financier s, qui seront assumées par le trésori er, pa r le directeur financier ou pa r le direc- teur génér al de l a firme sel on l e niveau de décent ra lisati on retenu :

• définiti on d 'une politique de r el ati on banca ire ; négocia ti on et contrôl e des conditions bancaires ; négocia ti on des conditions de financement et de placem ent (cf. chapitre 2) ;

• prévision des flux fin ancier s ; action sur les flu x permettant un déca-

décai ssem ents et en ca issements en da te de

l age dans l e temps des va l eur (c f. ch apitre 3) ;

• ar bitrages e t virement s

• choix des modes de fin ancement ou des form es de placement sur les mar chés ba ncaires et financier s (cf. chapitre 4);

• évaluation, définition d 'une politique risques de change et de t aux d'intér êt

• participation à la définiti on et à la mise en œuvr e des aspects or ga- nisationnels de la gestion de trésor erie, parti culièr em ent dans les groupes où elle est plus com plexe : or ganisation de la fonction tréso-

r erie et de son système d 'information ; suiv i et contrôle de la trésor e-

de couverture et gestion des (cf. ch apitre 5) ;

entre ba nques (cf. c hapitre 4) ;

ri e des filiales ; reporting de trésor erie

(cf. chapitre 6) .

2. 2 . 2 . La fonction tr ésorerie dans l'organi sa tion

li est peu aisé de traiter de l'import ance de la fonction trésor erie dans les diffé r entes entrepri ses t ant celles-ci sont différ entes, en t aille et en com- pl exité. Il est donc nécessa ire de distinguer i ci l es gra ndes organisati ons des petites et moyennes entrepri ses. Ces derniè res n'ont génér alement pas de trésorier et ne sont pas toujours dotées d'un directeur financier.

ser vi ce spécialisé ne si gnifie pas que l a fo nc-

tion trésor erie ne soit pas assurée en tant que telle par l'un des dirigeants (PDG, direc t eur gén ér al) ou des cad res supéri eurs de l'entrepri se (directeur administratif et fin ancier .) .

Par ailleurs, bien que les gr andes sociétés, dont l'ar chét ype est la firme inte rnationale cot ée en bourse, aient des activités, un cheminement et des structures très vari és, on peut trouver quelques tendances communes con cernant l'évolution passée de la fonction trésorerie et son statut ac- tuel. On distingue en effet plusieurs phases.

Dans un premier t emps et jusque dans les années soi xan t e, les entrepri ses ont souvent considéré la gestion de trésorerie comme une activi té marginale,

Toutefoi s, l'inexi stence

d'un

La trésorerie et sa gestion

annexe de la comptabilité 15 Puis, la fonction trésorerie a été créée en tant que telle, souvent sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier, et ne constituai t qu' un centre de coûts .

Ces entreprises l'ont ensui te souvent laissée se développer parfois de ma- nière incontrôlée au cours des années quatre-vingt. Cette dérive fut provoquée par plusieurs phénomènes : le fort accroissement de la volatilité des taux ; la

déréglementation et la globalisation des marchés ; la désintermédiation finan - cière ; la sophistication des instruments financiers ; des taux réels monétaires

D' un centre de coûts au service

de la firme, l a trésorerie a eu tendance à deveni r un centre de profit à part entière . Il est vrai que cette évolution a permis à certains groupes industriels et commerciaux de se diversifier avec succès dans les métiers de la finance .

Depuis, les diverses crises boursières survenues depuis octobre 1987 ont

conduit nombre d'organisations à développer progressivement l'intégration

des responsabilités et

giant ainsi une attitude préventive (pas de positions spéculatives ni de cou - verture superflue ; pas d' intervention particul ièr e) et l a qualité de service (optimisation interne de la gestion de trésorerie).

Enfin, depuis quelques années, avec l'élargissement des différents moyens i nformatisés de gérer l a trésorerie (de l'application autonome jusqu'à des solu - tions totalement intégrés au sein de progiciels de type ERP ou Enterprise Resource Planning), il est devenu essentiel de bien situer la fonction tréso - rerie au sein du système d'i nformations de l'entreprise . Par exemple, des solutions intégrées aux systèmes d' information de l'entreprise permettent de centraliser et de partager les informations avec d'autres logiciels (logiciel de comptabilité notamment, évitant l a double saisie des flux, en trésorerie puis en comptabilité) .

le respect des grands équilibres financiers, pri vilé -

supérieurs à la rentabilité des actifs industriels

Cette évolution souligne le rôle devenu de pl us en plus opérationnel de l a fonction de trésorerie, plus particulièrement dans les activités bien définies comme l a gestion des risques de change et de taux d' intérêt, l'ajustement de

De plus, bien que

l'équilibre financier par le recours à des crédits de trésorerie

l a gestion de trésorerie ait la capacité à générer ses propres produits (revenus

il est difficile d'i maginer qu'elle

financiers, réduction des coûts financiers

devienne un centre de profit autonome dans les entreprises industrielles et commerciales . En effet, un centre de profit est une unité organisationne lle

cohérente dont le responsable a la possibilité de combiner au mieux coûts

et recettes, c' est-à-dire qu'il peut contrôler les différents facteurs qui condi- tionnent son activ i té et sa performance. « Ce ne peut être le cas de l' activité

gestion de liquidi té de l'entreprise que remplit la trésorerie .

tradi tionnelle de

La structure des flux monétaires est la traduction de l'activité économique et financière de l'entreprise ; le trésorier ne peut que constater l'existence de ce

),

15. Cette vision est toujours car actéristique de cert ain es PME.

Gestion de trésorerie - 2' édition

réseau de flux sur lequel il ne joue qu'à la m arge en les décal ant dans le temps

ou en recouran t à des flux additionnels » 16 En re vanche, ce pourrait être le cas

d'int érêt dans la mesure où ce tte

celle de l a gesti on des liqui dités (ce qui implique que soi ent alloués), et sa perfo r mance, mesurable .

Évidemment, l a situati on act uelle n' est pas fi gée . l e rôle et la place dans l'or- gan isa tion de l a fo ncti on t résorer ie év olueron t encore, vrai semblab lem en t en

t ermes d'autonomie et et politique.

de dével oppement de ses dimensions stratégique

de l a gesti on des r isques de change et de t au x

activité est di ssoci able de des moyens spécifiques y

Résumé

1) la tréscrerie est une oofon tracfü~nnellemertmultiforme. Elle peut être coosidérée comme la résultante de l'équilibre financier de l'entre11ise. tradit~nnellement défini. à un

instant donné. à partir de la relat~n• Tréscrerie = FR- BFR. ou plus directement à partir des

postes com~ablesqui n'oot

=Encaisse- (encoursbancairescouralis. La tréscrerie peut aussi être définie comme étant la résultante des multiples flux d'encaissement et de décaissement proverent du cycle d'expklitation et d'opérat~ns financières et exceptionnelles 2) Un des enjeux essentiels de la gest~n de trésorerie est la réduction des frais financiers supportés par l'elireprise du fait de loctroi de corcours bancaires. Pour œfaire. le trésorier à intérêtàsefixerun niveaucibled'encaisse proche de zéro. voire légèrement négat[ li cherchera aussi à minimiser trois erreurs fondamentales : l'erreur d'équilibrage (existence simultanée de soldes créditeurs et de soldes débiteurs sur les comptes bancaires de rentreprise) : l'erreur de surmobilisation (existence de seIdes créditeurs à vue oon ou insuffisamment rémunérés) :

l'erreur de sous-roobilisation (utilisation du découvert en lieu et place de crédits alternatifs moinscoûteux). 3) Les trésoriers sent fondamentalement chargés • premièrement. de la gest~ndes flux financiers (en respectant les contraintes de l~uidité et desolvabiliteî et . deuxièmement. de la mâltrise des risques financiers (risques de signature. de liquidité. de change et de taux d'intérêt) Pour éviter tout comportement s~culatif(actif ou passin oon désiré et afin de le canaliser vers des instruments de couverture ap11opriés. il est important qu'un mandat prévoie la nature et le degré des interventions du trésorier sur les marchés. dans le cadre de la gest~ndes risques financiers de rentreprise

4) le rôle et la place de la fonttion trésorerie dans les entreprises ont graooement évolué

au cours de ces vingt dernières années. ~n caractère opérat~nnel s'est fortement accru. de

même que soo niveau d'autooomie ainsi que ses dimensions stratégique et polit~ue

pas été pris en com~e dans le calcul du FR et du BFR • Tréscrerie

16. H . La Bru sleri e (d e) et C. Eli ez, Trésorerie d'entreprise, gestion des risques et des liquidités, Pari s. Dun o d. co ll. « Ges ti on -Fin an ce». 3• é diti on , 201 2.

124

Chapitre2

renvironnement financier du trésorier et le contrôle des opérationsbancaires

La négociation des conditions ba ncaires, t au x et commissions, et le contrôle des opér ati ons bancaires constitu ent deux étapes import antes dans l a r ati onalisati on de l a gesti on de trésor erie . Ils permettent au x firmes de réduire leurs frais fin ancier s et r eprésentent une pa rt importante de l eurs r elations contractuelles avec les banques.

Il est donc v ital pour le trésorier de connaître parfaitement l'environne-

m ent fin ancier pr ésenté dans

ce chapitre, not amment les dates de valeur

appliquées aux opér ations de crédit et de débit, les t aux de référ ence des financements et placements, ainsi que les différ entes commissions factu- r ées aux entrepri ses . Le contrôl e des opér ations bancaires fait l'obj et d'une

attention parti culière en fin de chapitre.

1. Les conditions bancaires sur les opérations de crédit

et de débit

Les conditions bancaires sont très spéci fiq ues, d 'une pa rt, aux diffé-

r entes opér ations

de l'entrepri se. Il est donc utile de distinguer les conditions r elatives aux

p rin cipa les opér ati ons de cr édit (ou

aux opér ations de débit (ou de décaissement) les plus courantes. De plus, compt e tenu du car actèr e fortem ent contingent de leur négociati on, nous axerons notre présentati on sur les conditions st andar ds.

définir les termes

d'encai ssement) de celles qui ont trait

effectuées et d'autre part, à la capacité de négociation

Préalablem ent à ces développements, il co nvient de

q ui détermin ent le plus couramment les conditions ba ncaires.

125

1.1. Quelques définitions

Gestion de trésorerie - 2' édition

Les dates de valeur sont les da tes de débit ou de cr édit en com pt e. Pour chaque mode de r èglement, ces dates sont dét erminées à pa rtir de

la date d 'opéra tion en aj outant ou en r etranchant des j ours calenda ires ou

ouvrés.

Les

Les jours ouvrés sont ceux où la banque travaille effectivement pen·

jours calendaires sont

l'ensembl e des j ours du cal en dri er .

da nt toute la j ournée.

hebdom ada ire qui sont l es samedis et diman ch es ou l es dimanch es et lun·

dis.

La date d'opération (ou dat e d'enregi strement com pt able à la banque,

c' est- à- dire à partir de l aqu elle

de l' opér ati on (date de r emise d 'un chèque pa r exemple) que si l'heure

de cai sse n'a pas été dépassée. L'heure de caisse est l'heure à pa rtir de

laqu elle les remises ou instructions sont considér ées comme aya nt eu lieu

le lendemain.

Par exem ple, si l'heure de caisse est 16h, une r emise de chèques sous con dition bancaire standar d (date d'opér ation plus 1 jour ou vr é, cf. tablea u

2.1) au guichet de la

Dan s l e se -

con d cas, la dat e de r emise (lundi) ne correspond pas à la date d'opér ation (mar di). Évi demment, il est plus ava ntageu x qu e l'heure de ca i sse soit l a plus t ardive possible et le trésorier doit être parti culièrem ent vigilant pour apporter les chèques avant l'heure de caisse la veille des week- ends.

l e ma r d i.

banque le lundi à 15h ser a cr éditée sur le compt e

la dat e de va leur est calculée) n'est celle

On ne tient donc pas comp t e des j ours de ferm eture

Elle l e ser a

le m er cr ed i en cas de re mi se à

16h 30.

Not on s q u e depuis fin oc t ob r e 2008 , le sys t èm e CORE (COm pen sa ti on

REt a il) assure l' éch an ge, l a co m pen sa ti on moyens de pa iement scrip turau x utilisés en

m ent s na ti on aux, y com p ri s les m odes de r ègl em e nt SEPA (cf. chapitre 4) .

e t l e r ègl em ent de t o us les France. c 'est-à-dire les instru-

1.2. Les dates de valeur standards sur les prinâ pales opérations de débit

et de crédit

Da ns ce paragr aphe, n ou s f ai sons un br ef hist ori que des

différ ent s ar·

r êt s r endus par la Cour de cassa tion à propos des dat es de valeur, allant d'une cert aine t olér ance (en 1993) jusqu'à leur suppr ession quasi-complèt e

(en 2011, excepté pour les chèques).

standar ds de cert ains instrume nts de paiement ont ét é

modifiées depuis l'arrêt Suren r endu par la Cour de cassation le 6 avril 1993, selon lequel « les opér ations litigieuses, autres qu e les r emises de chèques en v ue de leur encaissem ent, n'impliquent pas que pour le calcul des inté-

Les conditions

126

L'environnement financier du trésorier

r êt s, les dates

il n'existe pas de délai technique pour disposer des fonds pour les dépôts et les r et ra its d'espèces et par chèques, les da tes de valeur pour ces ru-

b riques sont illégales.

27 juin 1995 de la Chambr e commer ciale

de l a Cour de cassa tion, l es virements ne devr ai ent égal ement pas ê tre affectés de jours de valeur puisque ce sont des opér ations ne nécessitant pas de dél ai s t echniques. l.'.absence de cause se résume à une absence de délai de traitement. Ainsi, les j ours de valeur sur les remises de chèques

sont par exemple valides.

l'insécurité juridique issue des flu ctuations de jurispru dence, l'absence

de cr édit ou de débit soient différées ou avancées » 1 Comme

Par ailleurs, selon l'arrêt du

nature à fausser européen a donc

poursuivi un obj ectif d'harmonisati on des p r ati ques. Ainsi, depuis no-

vembre 2009, il était prévu désormais des mesures concernant :

de règles ne sa ine

u

communes et les écarts constat és, ét ant de concurrence entre l es ba nques, l e l égi sl ateur

• l es enca issements et l es débit s sous forme de v irem ents ;

• ver sements d'espèces ;

• enca issements d 'un chèque .

les

l es

Concern ant l es encai ssements sous fo rm e de

virements

La dat e de valeur d'une somme portée au cr édit du compte du bénéfi-

ciaire ne peut être postérieure à celle du j our ouvr able au cours duquel

l

e m ontant de

l'opér ati on de paiement est crédité sur le com pte du

pr est a-

t

a ir e de se r v i ces de pa i e m e nt d u bé n é ficia ire ~ j o ur o u v r ab l e J po ur

l' e ntr e -

p ri se et sa ba nque.

du payeur ne

peut être antérieure au j our où le m ontant de l'opéra ti on de pa iement est

débité de ce compte ~ J pour l'entrepri se et la banque qui ser a débitée.

La dat e de va leur du débit inscrit au comp t e de pai ement

Concern ant les ver sem ents d 'espèces

Pour un professionnel (per sonne physique o u m or ale)

Lor sque le ver sement est effectué par une per sonne pour des besoins professionnels, le montant ver sé est mis à dis.position et il le r eçoit à une

date de valeur au plus tard le j our fonds ()).

ouvr able suivant celui de la r écepti on des

Gestion de trésorerie - 2' édition

Concernant les encaissements des chèques

La dat e de valeur d 'une opéra tion de paiement par chèque libellée en

euros

dépôt s (arti cle LBl-1-1 du Code m oné- (maximum) .

Enfin, dans son arrêt du 31 mai 2011, la Cour de cassa tion a r épété que les ba nques doi vent cesser d'attendre plusieurs j ours avant de créditer ou de débiter le compte de leurs clients apr ès une opérati on, avec une seule exception pour les chèques, puisqu'il faut att endr e que la banque émettrice paye pour l'en cai sser. Par con séquent, l es dat es de val eur concernant l es

r emises de

À titre d 'exempl e, l es dat es de val eur applicab l es à l a Cai sse d' Épar gne

sont consignées da ns les t ableaux 2.1 et 2.2.

n e peut différ er de plus d'un j our ou vr é de la da te retenue pour sa

com pt abilisati on sur un compt e de taire et financier) ~ J+l j our ouvr é

chèques r estent licites.

lij:HUIM

Les conditions standards sur les opérations domestiques au crédit (exemples de dates de valeur pratiquées par la Cai.sse d'Epargne en 2014)

OPERATIONS

 

VALEURS

REMAR•QUES DIVERSES

STANDARDS

Dépôt d' espèces

J

 

Remise de

J+ 2 JO

 

chèques euros

Virements reçus

J

 

Remise d'effets à lenc aisse ment sur la France

E

+ 4 JC +

Condition qui peut être applicable selon les banques si l'effet est remis à l'encaissement

4 jours calen-

daires

si x jours

au moins avant la da te d'échéance.

Remise d'effets

MiniR + lOJC +

Les effets sont • brûl ants • lorsqu 'ils sont remis à l'encaissement sans respecter le dél ai de 6 jours. Les effets à vue n'ont pas de date d'échéance spécifiée.

brûlants

LCR ( lettre de ch a ng e rele v é). L'initiative re v ient au cré a n- cier BOR (billet à ordre rele vé). L'initiative rev ient au débi- teur

E

+ 4 JC

Les LCR existent sous

forme mag nétique ou

 

sous forme papier. Dans le cas des LCR • magnétique •. le cré ancier remet à sa b anque par un support

magnétique ou pa r télétransmission toutes les

inform ations utiles (RI B

du débiteur, mon- a pas de circul ation

tant. éché ance

).

Il n'

y

de traite et le banquier se trou ve pri vé des recours c ambi aire:s des lettres de ch an ge cl as- siques, e xcepté en cas d'acceptation du tiré (reconn aiss ance de sa qualité de débiteur).

Remise d'effets à lescompte sur la France

E

+ 1 JC

 

E : d.ate

compte

d' en ca issement ; JC : jours calend aires ; J : date de comptabi li sa tion sur le client ; R : date de remise.

IM:HtJlflJ

L'environnement financier du trésorier

Les conditions standards sur les opérations domestiques au débit

(exemple de dates de valeur pratiquées par la Cai.sse d'Épargne en 2014)

OPERATIONS

VAILEURS STANDARDS

Retrait d'espèces

J

Virements émis

J

Chèques émis

J

Paiements des effets domicili és

E-

lJ C

Retour d'effets impayés

J

E : date d'encai ssement ; JC : jours calendaires ; J : date de comptabilisation sur le

compte client.

2. Lestauxd'intérêt

De nombreux taux d'intérêt peuvent servir de référence aux opérations de placement et de financement. Le trésorier doit en connaître les spéci- ficités afin d'optimiser sa négociation avec ses banquiers et ses décisions.

2.1. Les différents taux de réfërence

La référen ce utilisée pour l'octroi aux entreprises de crédits à court ou moyen terme a longtemps été le taux de base bancaire (TBB), qui exprime le loyer de l'argent affiché par l'ensemble de la profession ban- ca ire. Le taux exact du fin ancement est défini par la banque en ajoutant au T BB une prime (ou commission) de risque fonction des caractéristiques de l'entreprise, en fait essentiellement de son niveau de chiffre d'affaires. Pour les grandes et moyennes entreprises, la référence à ce t aux conventionnel et rigide 2 est de plus en plus obsolète comme l'indique l'enquête, réalisée en 1992 par la CEGOS auprès de 2 000 entreprises, qui montre que, dans 81 % des cas, le coût des financements est indexé sur un taux du marché monétaire (92 % des cas pour les placements).

Il est donc aujourd'hui usuel de faire référence aux taux de marché,

que l'on peut regrouper en trois catégories : (1) les taux directeurs sur le

m ar ché monétaire ; (2) les taux à référence monétaire ; (3) les taux à réfé- rence obligataire.

2 . Le TBB représente en effet le coOt fixe de coll ecte de :s dépôts par les banques et in clut des frais de struc ture.

129

Gestion de trésorerie - 2' édition

2.1.1. Les taux directeurs sur le marché monétaire

Les inter venants sur le mar ché monétaire ét ant limités depuis 1986 aux institutions financières, il s'agit de t aux résultant des transactions sur l e mar ché inter bancaire, celles- ci étant r éalisées sa ns support (prêts en blan c) ou par le biais d 'une pri se en pension d 'eff et s (pr êt s contre papier) . Le t ableau 2.3 r épertori e ces différ ents t aux .

L'EONIA (Euro Ovemigt lnterest Average) : tau x calculé par la

Ban

qu

e Central e

Eu ropéenne ( BCE) e t d iffu sé pa r

l a FBE (Fédér ati on

Ban

ca ire de l' Uni on eu ropéenne) . Il

r ésulte de l a m oyenne pon dé r ée de

toutes l es t ra nsacti ons au j our le j our de pr êt s non gar antis r éa lisées pa r les ba n q ues r et e nu es po ur l e calcul de l' EURIBOR (source: Ban q ue de Fran ce) .

L'EURIBOR (Euro lnterlJank Offered Rate) : tau x inter bancaire offert entre les banques de meilleures signatures pour la r émunér ation de dépôt s

da ns l a zone euro. Il est ca lculé en effectu ant une m oyenne quoti dienne

échéances communiqués pa r un échantillon des

des t au x prêteurs sur 13

est calculé sur l a

base de 360 j ours et est diffusé à ll h le matin si au moins 50 % des ét ablis-

sem ents constituant l'échantillon

La

(le n ombre éliminé est toujours arrondi) et exprimée avec trois décim ales (source : Ba nq ue de Fra nce). Comp t e t enu d u f ait q u'il co ns titu e l e sou s·

jacent du contrat à terme coté sur le UFFE (filiale de NYSE· EURONEXT) per· mett ant aux opéra teurs de se couvrir contre le risque de taux d 'intér êt à court terme, l e taux EURIBOR à échéa nce 3 moi s est l'une des r éférences pri v ilégiées par les inter venants sur le mar ché m onétaire (cf. chapitre 5 pour un exempl e d 'utilisati on de ce contrat) .

De plus, depuis le 1"' janvier 1999, le SEBC (Système Européen des

la dé finiti on e t de la mi se

en œuvre de la politique m onétaire unique de la zone euro. S'agissant des

une contribution.

m oyenne est effectu ée apr ès éliminati on des 15 % de cotation extrêmes

ét ablissements banca ires l es plus actifs de l a zone euro. Il

ont effectivem ent fourni

Ban qu es Central es)

ass ume l a r espo nsabilit é de

taux d 'intér êt applicables aux facilités permanentes du SEBC, qui sont con çus pour délimiter le corridor d 'évolution des taux à court terme

du m ar ch é mon ét aire, le Con seil des gouvern eurs de l a BCE a décidé qu'à

le t aux d 'intérêt de la facilité de prêt mar ginal (taux

partir de j anvier 1999,

auquel l es banques se r efin ancent) sera it fi xé à un niveau de 4, 5 % et celui de la facilité de dépôt (taux de r eprise des liquidités) à un niveau de 2 %.

Depuis, ce corridor a évolué. Par exem ple en novembr e 2013, le t aux d 'in· tér ê t de la facilité de pr êt mar ginal est de 0, 75 % et celui de la facilité de

dépôt de

O % (source: bulletin d 'avril 2014 de l a BCE .).

130

L'environn ement fi nanci er du trésori er Les taux directeurs sur le marché monétaire

L'environn ement fi nanci er du trésori er

Les taux directeurs sur le marché monétaire

Taux

 

Détermination

EONIA

Taux

Moyen Pondéré, résultant de toutes les opéra ·

tions au jour le jour de prêts non garantis, réalisés par

les banques retenues pour le calcul de l'EURIBOR.

EURI BOR

Moyenne arithmétique des taux déclarati fs, obtenue à partir d'un panel des établissements bancaires repré· sentatifs de la zone euro.

Corridor de la BCE

Corridor d'évolution des taux d'intérêt à court terme du marché monétaire de la zone euro, fi xé par la Banque Centrale européenne.

2.1.2. Les taux d'intérêt à référence monétaire

Parmi ces nombreux t aux, trois d'entre eux utilisent directement ou indirectement l'EONIA (cf. t ableau 2.4). li s'a git premièrement du taux moyen mens uel du marché monétaire (TMM ou T4M) qui est calculé et publié par !'Association Française des Banques (AFB) le premier jour ouvré de chaque mois. Le taux annuel monétaire (TAM) est le t aux de ren- t abilité d'un placement mensuel à intérêts composés, renouvelé chaque fin de mois au TMM. sur les 12 derniers mois écoulés. li est calculé par la Caisse des dépôts et consignations (CDC) et diffusé en début de mois par l'ensemble des courtiers sur le marché monétaire. Enfin, le taux annuel glissant (TAG), qui comme le TAM se réfère au TMM mais dont le calcul diffère, est peu utilisé par les trésoriers d'entreprise.

Deux autres indices sont fonction du taux de rendement des bons du Trésor. li s'agit du taux hebdomadaire des bons du Trésor à 13 se- maines (THB). calculé par la COC lors des adjudications hebdomadaires de ces bons et publié chaque mercredi, et du taux moyen mensuel des bons du Trésor (TMB). publié par la COC en même temps que le dernier T HB du mois.

Gestion de trésorerie - 2' édition Les taux d'intérêt à référence monétaire Taux Détermination

Gestion de trésorerie - 2' édition

Les taux d'intérêt àréférence monétaire

Taux

Détermination

TMM ouT4M

Moyenne arithmétique de l' EONIA de chacun des jours du mois calendaire.

 

Moyenne géométrique des TMM des 12 derniers moisi :

TAM (d'un mois m)

TAM(m) = [ in ( 1+ TMM(i) , nbj(i) ) -1]x 100

i=m-11

36 000

 

où nbj(i) = nombre de jours exact du moisi.

TAG

Moyenne arithmétique des TMM au jour le jo ur, des 12 mois précédents.

THB

Taux de rendement actuariel pondéré correspondant aux soumissions servies lors des adjudications hebdomadaires des bons du trésor.

TMB

Moyenne arithmétique des 4 ou 5 THB du mois.

2.1.3. Taux d'intérêt à référence obligataire

Les entreprises désirant prêter et emprunter à plus long terme peuvent souhaiter se référer aux taux en vigueur sur le marché obligataire. Bien qu'ils ne constituent pas en tant que tels des références usuelles pour les placements et financements de trésorerie, ces taux font néanmoins partie de ! 'environnement financier du trésorier. La définition et la mesure de ces taux de référence sont très semblables, comme l'indique le tableau 2.5.

On trouve le taux hebdomadaire des émissions obligataires à taux fixe (THO), qui prend en considération les t aux bruts des émissions effe ctuées pendant une semaine, et donne lieu a.u calcul du taux moyen des émissions obligataires à taux fixe (TMO). Ces deux taux sont pu· bliés par la COC.

autres t aux sont ca lculés, directement ou indirectement, à partir

des prix de marché d'un échantillon d'obligations à t aux fixe émises par

l'État. li s'agit du taux hebdomadaire des emprunts d'État à long tenne (THE) et du taux moyen des emprunts d'État à long terme (TME).

Ces références obligataires sont souvent critiquées, notamment du fait de l 'instabilité de l'échantillon de référence. Comme exemple de taux, ci· tons également le taux de l'éc héance constant·e à 10 ans (TEC 10), fon· dé sur le rendement d'une obligation (QAT) fictive dont les car actéristiques sont maintenues constantes (notamment échéance égale à 10 ans). Ce taux est publié vers 12 heures par le ministère de !'Économie et des Finances.

Deux

132

L'e nvironn ement fi nanci er du tr ésori er Lestaux d'intérêt à référence obligataire

L'e nvironn ement fi nanci er du tr ésori er

Lestaux d'intérêt àréférence obligataire

Taux

 

Détermination

 

Moyenne du taux actuariel r valeur règlement des n émis· sions k de la semaines, pondérée par leur volume (valeur nominale V) :

THO

THO(s) = ± rk

·-· t .vk

vk

TMO

Moyenne des THO du mois, pondérée par les volumes des émissions publiques de chaque semaine.

 

Moyenne des taux de rendement actuariels d'un

échantil ·

THE

Ion d'emprunts d'État à long terme négociés sur le marché secondaire obligataire.

TME

Moyenne arithmétique des THE du mois.

 

TEC 10

Taux calculé quotidiennement par interpolation linéaire à partir des cotations des Spécialistes en valeurs du Trésor prises à 10 heures.

2.2. Quelques préâsionstechniques

Plusieurs précisions d'ordre technique doivent être apportées au sujet de certains calculs effectués lors de la mise en place des concours et finan-

cements bancaires, tant sur le plan de la détermination des taux de décou·

vert et d'escompte, du calcul du nombre de jours d'agios et de la référence à des taux in fine ou précomptés, qu'au niveau de la différence entre taux variables et t aux révisables.

2.2.1. Taux du découvert et taux d'escompte

Ces taux ont longtemps reposé sur le taux de base bancaire (TBB). auquel les banques ajoutent une prime ou commission de risque (d. enca-

dré 2. 1) spécifique à l'entreprise cliente. Cette dernière est toutefois né- gociable, et a tendance à diminuer sous l'effet de la concurrence entre

b anques (cf. 2.3.).

Depuis le début des années quatre·vingt·dix et à la demande des entre·

prises, les t aux d'escompte et de découvert facturés aux entreprises sont de plus en plus calculés par référence à des taux d ' intérêt à référence monétaire (cf. encadré 2. 1). Le coût de fin ancement ainsi obtenu est géné- r alement beaucoup moins élevé (de 1 % à plus de 2 % selon les entreprises) que celui calculé à partir du TBB.

133

Gestion de trésorerie - 2' édition

Dans l es deux cas, l'ampleur de la majoration prati quée pour l e ca lcul du t aux d'escompte dépend directement du pouvoir de négociation de l'entreprise. Les firm es disposant de la plus grande surface fin ancière sont évidemment celles qui peuvent davantage tirer profit de la concur- ren ce banca ire.

IUIQiJ:lm

Le coût de l'escompte et le coût du découvert

ùlm par réfélmce au TBB:

taux d'escompte =TBB• commissilnd'endos* • 0.10 %** •CR taux de découvert =taux d'escompte • majl ratiln avi>c rn = commissi on de r~que

ùlm par réfélmce àun taux dum;rdlé mooétiiire:

taux d'escompte = TR • marge• CR

taux de découvert =taux d'escompte • majl ratiln avec • TR = taux de référence • TMM. EURIBOR. EONIA

*La commission d'endos. égale à o.6o %. rémunère la billque pour Félaboration des bordereaux d'escompte.

** La commission de 0.10 %. instituée en 1919. correspond à une taxe sur les encours que les banquesontrépercutéesurleursdients.

2.2.2. Le calcul du nombre de jours d'agios

Le nombre de jours d'agios est égal au nombre de jours, bornes in- cluses, de mise à disposition du crédit (date d'échéance - date de valeur au c rédit) auquel il faut généra lement ajouter 1 ou 2 jours supplémen- taires, dits« jours de banque ».

Ce calcul est va lable pour tous les types de crédit, sauf pour l'escompte de traites pour lequel la banque prélève un minimum de 10 jours d'agios, ainsi qu'un montant minimal d'agios à facturer.

2.2.3. Taux in fine et taux précompté

Le taux in fine ou taux proportionnel est le taux d'intérêt simple qui s'applique pour le paiement d'intérêts à l'échéance de l'emprunt ou du pla- cement. Les intérêts sont donc post-comptés. Le t aux in fine exclut la composition des intérêtsl et est essentiellement utilisé dans les opérations

3. Lorsque les intérêts sont capit alisés au taux actuariel du prêt ou de l'emprunt, il s'agit

d ' un t aux dit « zéro coupon •.

134

L'environnement financier du trésorier

de pr êt s ou de cr édits sur le mar ché monét aire, dont la périodicit é de calcul des intér êt s est inféri eure ou éga le à 1 an. Le t au x in fine fa it traditionnelle-

m ent r éfér ence

pour l'entreprise de demander à bénéficier d 'u n t aux calculé sur une base

de 365 jours.

Les intér êt s sont précomptés lor squ'ils sont per çus d 'avance par le pr ê-

t eur. Leur montant est donc déduit du nominal de l a cr éance, ce qui fait

Da ns l a m esure o ù

ces intérêt s, perçus en début de période, peuvent être placés sur le marché

financier pendant la durée du pr êt/emprunt (sa chant que de plus l es agents écon omiques peu vent très facilement r éa liser des ar bitrages), le t au x pr é-

compt é est

Au t otal, les éléments décrits da ns ce par agr aphe contribuent à accroître

à une année financièr e de 360 j ours. Il est t outefois possible

q ue l e cap ital initi al en gagé est inféri eur à ce no minal.

systématiquement inférieur au t au x in fine' .

l

a d iffé re nce entre l e t au x nomin al e t l e

coût

réel des crédits. Dan s le cas

de l'escompt e (cf. encadré 2.2), il

s' agit

de l a

ch arge fin ancièr e suppl émen-

t aire qu'entraîne le r ecours à ce fin ancement par r apport à une situation

où l'entreprise se borner ait

à r ecouvr er le montant des effets à l'échéance.

2.2.4. Taux ftXes et taux révisables

payé ou r eçu sur une créance peut être fixe pour t oute

l a durée du contrat, et, à ce titre, est connu dès sa con clu sion.

vari able, c' est-à-dire être directem ent indexé

sur un taux de référence défini contractuellem ent entre les parti es, pr ê-

Le t aux d'intér êt

Le t aux peut aussi être

e urs et e m prunt eurs. Ce t a ux de r éf é re nce est m esuré péri od iq u em e nt. e n fonction de la périodicité (mensuelle, trim estri elle, annuelle) avec laquelle

t

il

est pr évu que l'emprunteur rémunèr e et r embourse le pr êt . Parmi les

t

aux de r éfér ence, on distingue généra lement les taux variables au sens

strict qui sont connus a posteriori, étant par définition détermin és à partir de l'évolution du taux de r éfér ence sur la péri ode portant intérêt (c' est le

cas not amment du TMM et du TAM), des taux révisables qui sont, quant- à -eux, prédéterminés avant la période à laquelle ils s'appliquent (comme

l es taux EURIBOR à 1 mois, à 3 mois

).

4. La corresp ond ance entre t aux in fine (TIF) et t aux précompté

+(TIF x n) / 36 000 ), n ét ant la durée

à éta bli r : TP = TF x (1 financement.

135

(TP) est d'ailleurs fac ile en jours du plac ement /

IUlij1J:tm

Gestion de trésorerie - 2' édition

Le coût réel des crédits à court terme : le ns de l'escompte

Un t résorier remet un effet de 1 million d'euros à l'escompt ele 11 mai.~échéaoce de l'effet est le3ojuin. le taux d'escomptenominal (ouannonce)est égalà 10% le coût réel de l'escompte. c. s'évalue de préférence en calculant un taux actuariel annualisé. en t enant compt e des facteurssuivants:

- le gân de jw-s de banque: si l'elfe! avai t été remis à l'enœissemert (au moins six jours avant l'échéance). rentreprise n'aurai t été créditée que le 4 juillet (cf ta~eau21 ) aklrs que rescompte lui permet d'être crédit ée en valeur le 12 mai. Ell e bénéfcie dooc du financement ~ndant22 jours alors que 20 jours d'agils lui sort facturés (cf supra. 222.). le financement par escompteapportedonc un gain de deuxjours ;

- le net d'esc•e : l'ertrepr~eest créd~ée du montant de l'elfe! diminué des agils précomptés. 5555.56 euros (1millilnsd'euros x l O %x zo/3ffJ).soi t 994 444. 44 euros ;

- les 360jw-s bnares : le décomptedes intérêts s'effect ue sur une !Jase de 360 jours alorsque rannée comprend365jours le taux act uariel ~otidien de rescompte c 1 = 0.025326 % est la solutiln de l'équatioo suivante:

994 444,44 =

1000000

22

( J+cj)

le coût réel de rescompteest alors c=(1+c 1 y11 - 1 = g,68% On coosta t e donc que. compt e t enu de la durée de rescompt e. le gain de jours de ilanque compense largement les eti! ts défavorables du net d'escompte et du calcul des agios sur

}6ojours

2.3. La négociation des taux d'intérêt

La négociation peut difficilement s'effectuer sur le taux de réfé- rence lui·même, surtout lorsqu'il s' agit d'un taux de mar ché auquel se refi·

na n ce la banque

de solliciter une réduction de la commission (ou prime) de risque qui

s'aj oute au t aux de référence du financement.

Cette maj oration propre au client, dite « m ajoration catégorielle », a longtemps été fon ction du chiffre d'affaires des firmes, et cela indépendam- ment de leur performance économique et financière. Les banques ont de-

varié es

puis affiné l eur système de cl assement,

(dia.gnostic fin ancier, scoring , cot a tion Banque de France et des agences

de notation

Une modulation peut intervenir au regard de critères d'ap-

En revan ch e, il est plus ai sé pour l' entrepri se

).

en utilisa nt des techniques

).

préciation plus qualitatifs voire subjectifs (qualité de l'équipe de direction, dyn amisme commercial, profondeur et équilibre de la gamme des produits,

équilibre global de la relation banque/entreprise, cara ctéristiques des opé-

r ations affectées au compte

La négociation de cette majoration est

).

136

L'environnement financier du trésorier

efficace puisque la fourchett e de celle-ci s'est considér ablement r étrécie, surtout dans les gr andes entrepri ses et parmi les firmes ri squées, pour

d

ispar aître dans cert ains cas. En effet, il n'est plus ra re, sans doute à tort,

q

ue soit nulle la maj or ation d'une entrepri se dynamique et financièrement

saine qui traite quel ques dizaines de millions d 'euros de chiffre d'af fa ires.

Toutefoi s, comme pour l a négocia ti on des conditions bancaires, l a négo-

de fin ancement et de

p lacement est une import ante t âche du trésori er (ou du directeur financier

selon le niveau de déléga tion dans l'entreprise) qui engage l 'é quilibre de la relation banque-entreprise ainsi que la réputation de ce tte der- nière.

Il est donc import ant pour lui de connaître à la fois : (1) les opérations

bancaires qui ont l e plus gr and impac t sur l e compte de résultat et qu'il faut

cia tion des taux d 'intér êt, c 'est-à-dire des cond itions

négocier en priorité ; (2) la rentabilité que la firme laisse à la banque, si possible par t ype d'opér ation.

3. Les mmmissions

Pa rmi l es diver ses commi ssi ons pr é levées pa r l es ba nques e t qui sont censées rémunérer des services, les commissions liées aux mouve-

m ents sont traditionnellem ent mises

en ava nt . Les autres commissions

seront pr ésentées ultéri eurement. Tout et les t aux d 'intér êt, nous axerons notre

st andar ds, en m entionnant le cas échéant les possibilités de négociati on de

certaines d'entre elles.

comme pour l es dat es de val eur pr ésentation sur les commissions

3.1. Les commissions liéesaux mouvements

Elles sont au nombr e de trois :

la commission de m ouvement, la commis-

si on de plus fort découvert et la commissi on de forfaitisation.

3.1.1. la commission de mouvement

Elle est assise sur tous les mouvements débiteurs sur le compte

ban caire. Son t au x

négociable, les banques justifiant cette commission par le fait que ces

m ouvem ents provoquent des traitements banca ires alor s que la tenue du

compt e n'est pas facturée.

Pour réduire l'impact fin ancier de cette commission, les entrepri ses

peuvent négocier l'exonér ation des opér ations fin ancièr es internes (vire-

ou r ésultant des r elations contractuelles

m ents de compte à compte

avec la banque (mensualités ou annuités d'emprunt, paiem ent d'agios et

Elles peuvent aussi négocier la rémunéra tion de leurs

d'intérêts débiteurs

u su el égal à 1 / 4 000 (soit 0,025 %) est difficilement

)

).

137

Gestion de trésorerie - 2' édition

soldes crédi teurs sous forme de rétrocession de commission de mouvement (la rémunération des comptes courants étant illicite) .

Dans tous les cas, compte tenu de son incidence financière, il est important de contrôler rigoureusement l 'application de cette commission sur tous les mou vements débi teurs non exonérés.

3.1.2. Commission de plus fort découvert (CPm)

Cette commission est calculée sur la base du plus fort découvert du mois, mais n' est payée qu' en fin de trimestre civil lors de l'arrêté du compte . Son tau x est habi t uellement égal à 1/2 000 (soit 0,05 %), c'est· à· di re le double du taux de la commission de mouvement. Ainsi, si le solde débi teur maximal des mois de j uillet, août et septembre est respectivement égal à 400 000, 25 000 et 150 000, la CPFD du trimestre sera égale à 575 000 x 0,05 % = 287,5 euros .

Bien que cette commi ssion soit limitée à la moitié des intérêts débi teurs du trimestre, son impact est important lorsque le compte bancaire enregistre un fort découvert alors qu'il est par ailleurs régulièrement faiblement débiteur ou crédi teur. Contrairement à la commi ssion de mouvement, l'entreprise peut négocier la commi ssion de plus fort découvert, voire obtenir sa suppression pure et simple.

3.1.3. Commission de forfaitisation

Depuis quel ques années, on voit les ban ques proposer à leurs clients l'abandon des conditions bancaires standards sur les débi ts et crédi ts, ainsi que des commissions de mou vement et de découvert, moyennant le paiement d' un forfait et l'adoption d' une d ate de valeur uni que pour les débi ts et les crédits (j ou j + 1

Ce forf ait, généralement payé trimestriellement avec les intérêts débiteurs, est naturellement fonction du volume des mou vements débiteurs et/ou créd i·

révisable périodiquement

en fonction de sa rentabilité pour la ban que et de l'évolution de la concurrence .

La pratique de la forf ai tisation a l'avantage de simplifier grandement la relation banque-entreprise . En effet, elle clari fie l a tarification des cond i· tion s bancaires et des commissions, ce qui permet au trésorier d'arbitrer plus facilement entre les différentes banques et d' être davantage attentif à la quali·

té du service rendu qu' à son prix . La forf aitisation a a ussi l'avantage de réduire les écri tures comptables passées par le service de trésorerie et de limi ter les vérifications sur les différentes condi tions bancaires et donc de réduire les risques d'erreur (c f. 4. de ce chapitre) . Le forfait est aussi intéressant pour la ban que : souvent assorti d'un engagement sur les volu mes confiés par l'entre·

prise, il permet à celle-ci

le rencontrer régu lièrement

teurs trai tés ainsi que du type d'opération . Il est

) .

de fi déliser son client, de

L'environnement financier du trésorier

La commission de forfaitisation n' est toutefois pas aisée à dé terminer. Pour ce faire, les trésoriers et les banquiers doivent évaluer ce que leur coûtent les dates de valeur et commissions concernées par le forfait (cf. encadré 2.3).

3.2. Les autrescommissions

li s'agit de commissions liées à l'octroi d'un crédit, et de frais fixes sur

certaines opér ations.

3.2.1. Les commissions liées à l'octroi de crédits

Calculées sur le tot al du financement autorisé, elles sont perçues lor s de l'octroi de celui-ci. La commission d'engagement est perçue qu'il y ait

n'est

p ayée qu'en l'absence de mobilisation du crédit p ar l'emprunteur.

ou non tirage du crédit, alors que la commission de non· utilisation

IUIOil:lm

La commi.ssion de forfaiti.sation : le cas de ClaA-6E6Y

Depuis 1992. la filiale frarçaise du groupe pharmaceut~ueull.l.fi6r 11e supporte ~usdejlurs de valeur et ne paie plus ses commissi ons baocaires par opération. mais S()US la for me d'un forfa~.la commissi on de forfa~isationaalors été établie de la manière suivante •

À partir d'u11e prévisiln des flux détaillée en nombre. en montant et par type d'opératilns. ~'ilconfierait àsa banque dans rannée. le trésorier de uai. a commencé par évaluer. grâce aux derniers tarifs commun~iiésl)dr la banque. les difi'rentes rnmmissions que le groupe aura~ euà payer. lia ensuite ajouté le coût pour la banque d'un reoorcementaux dates de valeur. le

floatétant

De leur

minimal correspondant à leur coût de revient. obtenu en add itilnœnt les coûts de traitement

administratifs de chaque opératiln et le coût

commercial (cakulé sur la base du temps passé

jllr les commerciaux à la gestiln du co mpte du groupe}. Unautre forfait . supérieur au plancher minimal. a fiœlement été retenu •il s'agit du coût de renonœment aux dates de valeur et aux

différentes commissi ons.

vaklriséau T4M de rannée précédente.

côté. les services co mmerciaux du Crédit lyonœ is ont d'abord établi un forfa~

correspondant à l'évaluatiln faite J><lr le tréS()rier de CBA.fi6r.

Ce point réS()lu. il a fallu également prévoir le cas où les volumes de flux pris co mme hypothèse ne seraient pas atteints. ou au contraire seraient dépassés. Aux termes de l'accord. chacune des parties bénéficiera d'u11e régularisatiln en cas de variation de plus de 10 % par rapport

aux hypothèses de

ou d'un crédit sur le co mpte de l'entreprise .

déjllrt. des flux confiés. Cette régularisatiln prendra la for me d'un déb~

Source. « Oba-Geigy forfaitise ses commissions bancaires•,

Fin ance, n• 339, janvier 1995.

Opti on

139

Gestion de trésorerie - 2' édition

Les entreprises ne se focalisent généralement pas sur ces commis- sions qui ne constituent qu'un élément - assez m arginal - du coût global du c rédit. À ce titre, une négociation trop dure de l'entreprise sur le taux de référence de son emprunt pourra conduire la banque à inclure dans le contrat de prêt une commission d'engagement (dont la perception est cer- taine) m aximale. Inversement, si le t aux de marge au-dessus du t aux de ré- férence du prêt satisfait la banque, celle-ci sera plus encline à accepter une commission de non-utilisation ou une commission d'engagement réduite.

3.2.2. Les frais ftXes sur opérations

Ces frais sont prélevés à la suite d'opérations précises. Compte tenu de leur caractère fortement contingent du fait de leur grande variation entre établissements bancaires et de la possibilité de les négocier, il nous semble préférable de lister les opérations qui les suscitent (cf. t a- bleau 2.6).

lij:HtJldd

Opérations pouvant donner lieu à commi.ssion fixe

 

• opposition sur chèque

• opposition sur avis de prélèvement

Les opérations de caisse

• chèque impayé

• virement débiteur

 

• dépôt de nuit

 

• remise de LCR ou de BOR

• impayés

• réclamés prorogés

Les op é rations sur Je Portefeuille commercial

• avis de sort par courrier

• remise d'effet non domicilié

 

• changement de domiciliati on

• cession de créances Oailly

 

• commission de change

• commission de transfert

Les opérations

Internationales

• commission à l'export

• commission à l'import

 

• renseignements commerciaux

• renseignements sur le fonctionnement du compte

Les opérations diverses

• information des cautions

• avis à un tiers détenteur d'une saisie-arrêt

140

L'environnement financier du trésorier

4. Le contrôle des opérations bancaires

Comp te tenu de l a multiplicité, de l a compl exité et de l a per sonnalisation ( à l a suite de négocia ti ons) des composantes d es opér ati ons bancaires, l es sources d 'e rreur sont nombreuses et l'entreprise se doit de procéder,

dans

l'idéa l, à un contrôle permanent de toutes les opér ations effectuées

avec un intermédiaire financier. En cas d'erreur, le trésorier interviendra syst émati quement aupr ès de celui-ci pour réclamer l es r edr essements per-

m ett ant de r evenir à la situati on correspondant à une juste application

des données contractuelles pr éa lablem ent défini es et accept ées par les

parties.

Les contrôles, gra ndement facilités par les l ogiciels de gestion de tréso-

r eri e connectés aux ba nques pa r télétransmission, s' effectu eront à niveaux : conditions banca ires, t aux d'intér êt et commissions.

4.1. Le contrôle des conditions bancaires

tous les

Les j ours de va leur pr atiqués sont aisém ent vérifi ables à partir des ex- traits de compte et avis d 'opéré (vérificati on manuelle) ou apr ès té- létransmission des opéra ti ons par la banque (vérificati on à l'aide d 'un

l

ogiciel de gestion de trésor erie). Indépendamment du contrôle quasi sys-

t

ématique des opér ations

exceptionnelles (opér ati ons internationales en

devises

)

ou ponctuelles

(virem ents

).

les entreprises ne vérifient pas

t oujours la t otalité des opér ations courantes. Cert aines se fixent un seuil minimal de contrôle, fonction de leur taille et des car actéri stiques de leur trésor erie, d'autres procèdent par sondage.

Le trésorier peut aussi décider de contrôler systématiquement,

l or squ'elles sont minorit aires, t outes les opér ations coura ntes dont les

conditions ont été négociées, afin d 'identifier les éventuelles erreurs com- mises pa r l a banque (applicati on des j ours de va leur st an dar ds plutôt que ceux, plus avantageux, qui ont été négociés).

4.2. Le contrôle des taux d'intérêt

Quels que soient les t aux de r éférence pri vilégiés, le trésorier doit véri-

fi

er l a bonne applica ti on des conditions négociées sur l es différentes opér a·

ti

ons de pl acement et de fin ancement à

court terme. Un contrôl e spéci fi que

et sys témati que est opér é au sujet des crédits bancaires ponctuels (cr é-

d it spot, mobilisation de cr éances nées sur l'étranger .) .

Concern ant les fin ancem ents courants par découvert, le contrôle s'ef-

f ectue à l'aide des échelles d ' intérêts trimestrielles qui expliquent et

justifient les agi os pr élevés sur les différents comptes de l'entrepri se da ns

une mêm e banque (cf. tableau 2.7).

141

Gestion de trésorerie - 2' édition Exemple d'échell e d'inté r ê·t Date    

Gestion de trésorerie - 2' édition

Exemple d'échell e d'inté r ê·t

Date

       

de

val eur

capitaux

Soldes

 

Nb de

jours

Nombres

 

Débit

Crédit

Débit

Crédit

 

Débiteurs

Créditeurs

17/08

12

600.28

1 600.28

12

18/08

603.25

8

327.00

20

324, 03

1 324,03

20

19/08

23 372.50

 

3 048.47

 

2 3 048.47

21/08

5 815.00

19

854,90

10

991, 43

1 991.43

10

22/08

   

Total

             

Le t aux des intérêts débiteurs sera re calculé, à partir du cumul des nombres débiteurs 5 , pour vérifier qu'il correspond bien à celui négocié 6 :

intérêts débiteurs

taux =

.

x 36 000

nombres débiteurs

Les inté r êts débite urs pourront ensuite être contrôlés à l'aide du cal c ul suiva nt :

intérêts débiteurs

nombres débiteurs x taux découvert 36 000

Il convi ent enfin de s'assurer que l e ca lcul des agios a bien été réalisé en conformité avec, le cas échéant, la demande de fus i o n des éc he lles d'int é r êts des différents comptes (cf. chapitre 1, 2.1.1.).

4. 3. Le contrôle des commissions

Les commissions de plus fort découvert (CPFO) et de mouvement (cf. 3.1.), lorsqu'elles ne sont pas supprimées, appar aissent sur les éc he lles d'intérêts trimestrielles.

Une fois le montant de celle· ci contrôlé, il est in téressant de calculer le poids absolu de la CPFD par r apport aux nombres débiteurs, et son évo· lutio n au cours des derniers trimestres :

CPFD

------ X 36 000

nombres débiteurs

5. Un nombre débiteur est le produit : solde débiteur x nombre de j ours pend ant lesquels

ce sol de re st e

inch angé.

6. comm i ssion de p lu s fort décou ve rt au num éra t eur de ce r atio . o n ob-

En aj ou t ant la

ti e nt un

tau x gl obal appro xim atif du fi nanceme nt par décou ve rt auprès de la ban que.

142

L'environn ement fi nanci er du trésori er

La commission de mouvement est plus délicate à contrôler lor sque

l a banque ne signale pas les opérations exonérées sur l'échelle d'intérêt s.

Dans ce cas, l'assi ette de l a

m ouvem ents exonér és de la somme des mouvements débiteurs du tri- mestre.

commission doit ê tre corrigée en retira nt l es

inter venant plus ponctuellement comme les commis-

sions liées à l'octroi de cr édits ou à cert aines opéra tions (cf. tableau 2.6)

font l'obj et d 'un contrôle spécifique, apr ès survenance de ces événements.

Les commissions

Résumé

1) l e décalage entre la date d'opérahin (date à laquelle se fait l'enregistrement comptable à

la banque) et la date de valeur (date réelle de déllt ou de crédit en compte) des opérations

de crédit et de débit sent à rol'igine des jlurs de valeur prat~ués par les banques Ces jlurs de valeur. qui font que les recettes sont créditées en valeur après ropérahin et les dépenses débitées avant. trouvent leur j ustification dans le délai nécessaire à r échange des moyens de jlliement entrelesétablissementsbancaires.

2) De no m!Jeux taux d'intérêt peuvent seivir de référence aux opérations de place ment et

financement à court ou rooyen terme. Si la référence aklngte mps été le taux de base bancaire

(T BB) . les taux de ma rcl'é sont actuellement les plus utilisés lors des opérations de trésererie .

qu'il s'agisse des

référeoce monétaire (TMP. T41t .) ou des taux d'intérêt à référence obligataire (TMO. TML ) les modes de cakul intégrés dans les formules de financement (nombre de j ours d'agils. intérêts précomptés .) font que le coût réel descrécits est très seuvent supérieurà leur taux

nominal.

3) Plusieurs co mmissions. censées ré munérer des seivices qu'elles fournissent à leurs entreprises clientes. sent facturées jllr les bal'(jues (commissilns de roouvemeli . de plus fort découvert. de forfaitisatiln. ) 4) l a négociation des conditions bancaires. taux d'intérêt et commissilns est une prat~ue courante pour les entreprises désirant réduire leurs frais financiers. Cependali. toute négociatiln ponctuelle engage la réputatiln de la firme et l'équilibre gklbal de la relatiln banque-entre11ise. l e maintien de ces dernières doit être une préoccupation constante pour

le tréserier.

5) l esopérations bancaires sont multiples. complexes et personnalisées rentre prise doit donc lescontrôler.notammentauregard desconditions négociéespréalablemeli.Encas d'erreur. le

trésorier récla mera les redresse me nts per mettant de revenir à une j uste application de œlles-

de gestion de trésererie connectés aux

ci . l es contrôles. grandement facilités par les logiciels

banques par télétransmission. s'effectueront à tous les niveaux : conditilns bancaires. taux

d'intérêt et commissilns.

taux directeurs sur le marché morétaire (EONIA. EURIBOR ) ; des taux à

de

Chapitre3

La trésorerie en valeur :

prévision et positionnement desfluxfinanciers

Un

des r ôles maj eurs du trésorier mentionné dans le pr emier chapitre

est la

gesti on des liquidités' .

Il doit veiller à ce que l'entreprise dispose

d 'une encai sse suffisante pour

coût . Cette

1) Elle suppose d'obtenir la prévision la plus rigoureuse possible des

encaissements et des décaissements quotidiens. Pour atteindre ce

b ut, il convient :

faire face au x pai ements pr évus, au moindr e

missi on entraîn e l a r éa lisa ti on de p lusi eurs t âches :

d'adopt er une gestion de trésorerie en dates de valeur et non en dates d 'opér ati on afin de connaître au mieu x l e sol de bancaire quoti -

di

en et, l e cas échéant,

les agi os à payer (cf. chapitre 2, 1.) ;

d

'identifier le car actèr e

certain ou incert ain des flu x de trésor erie. Une

r emise de chèques est une opération certaine puisque le trésorier maîtri se exactement sa date de valeur. Il suffit d'appliquer la condi- tion bancaire à partir de l a r emise afin d 'obt enir l a date r éelle de débit en com pte. En r evanche, émettre des chèques est une opération

remise des chèques à la banque

da te de va leur.

leur dat e de débit . Le choi x

Dan s ce derni er cas, l e trésori er estimer a

par l e fo urnisseur qui conditionner a l'appli ca ti on d 'une

incertaine. Ainsi, c 'est la da te de

du mode de r èglement n'est pas neutre quant à la précision da ns la

pr évision

de flu x . En choisi ssa nt un paiem ent par virem ent plutôt que

par chèque, le trésori er connaît parfaitem ent la da te de débit .

1. Cf. ch apitre 1. 2.2. et H. La Bruslerie

dan s la fonction

fin ancière de l'entreprise : é vol ution et perspectiv es• . La Rev ue du Financier. n• 91.

1993.

(de). « La ge stion de tré sorerie

Gestion de t résoreri e - 2' édi t ion

2) La réalisati on de cette mission au moindre coût implique l'obtention

d'un solde ban ca ire quotidien global nul aprè s prise en compte des paie-

m ent s prévus et des jours de

tenir, si possible, le solde bancaire quotidien global en valeur le plus proche de zéro, selon le principe de la trésorerie zéro 2 . Ce principe de gestion

valeur. En l' occurre n ce, il convi ent de m a in-

permet en e ffet de minimiser les erreurs d'équilibrage, de surmobilisati on

ou

sou s-mobilisati on (cf. ch apitre 1, 2.). La conve rg en ce vers une trésore-

rie

zéro implique une

connaissance des flux sur un hori zon tempor el de

plusieurs dizaines de j ours et la possibilité de les décaler. Évidemment,

reporter ou non un flux financier en agissant sur les éléments du besoin en fond s de roulement (relancer les clients, payer comptant les fournis-

seurs contre escompte

l'entreprise a une trésor erie structurellement excédentaire ou déficitaire, le

solde global ser a souvent respectivement positif et négatif. Dans ce cas, le décalage des flux de quelques j ours ne modifier a pas subst antiellement son évolution. Le trésori er devra également prendre préalablement les déc i- sions de placement et de financement optimales, c 'est-à-dire adap- tées en termes de durée, de t aux et de montant.

Une gestion optimale des liquidités suppose donc l'accomplissement simultané de deux t âches. D'une part, une bonne connaissance des compo- santes du BFR et une évaluation de la trésorerie sur un h ori zon t empor el très large, de quelques j ours à plusieurs années. La première secti on est con sacrée à la présentation des documents comme éléments d'aide aux décisions de placement ou de fin ancement, quel que soit l'hori zon tempo- r el. D'autre part, la réalisation d' une fi che en valeur qui implique au préalable l'appr entissage de plusieurs t echniques abordées dans la deu- xième section.

)

ne suffit pas toujours pour réaliser cet obj ectif. Si

1. La prévision des flux financiers

Avec l'obj ec tif d'atteindre le principe de la tr ésoreri e zéro , la gestion des liquidités au jour le jour suppose de réaliser une bonne prévision des fl ux financiers sur des horizons temporels différents (quotidiens, mensuels,

ann uels

).

Dans ce cadre, il exist e plusieurs docu ments (budget annuel de

2. L'appli ca t ion de ce principe impli que

de con sidérer la tré soreri e comme l a d iffé ren ce

entre des li qu id ité s et des co ncours b anca ire s rée ls. Or. par exemp le. afi n de financer des i nves t issements n on prévus. il se r ait judicieux de détenir une capaci té d 'endet-

tement inempl oyée et des placements

al ors davantage comme la diffé ren ce entre des liquidités et des re sso urces finan- dères potenti ell es (cf. M. Levasseur. Gestion de la trésorerie. Eco nom ica. 1979). La re cherche de cette flex ib ili té est alors un obstacle à une applicat ion str icte du prin · ci pe de la tré sorerie zéro. « Nou s ne disposons pas d 'une bonne théorie permettant de déterm iner le niveau d'encai sse potentiel et avec que lle r apidité la société devrai t

être en mesure

liquides à co urt terme. La tré soreri e s'an alyse

de l' obten ir. Cel a fa it parti e des quest ions non ré sol ue s en finance•

RA. Brealey. SC. Myer s. Princip/es of Corporate Finance. McGr aw- Hill. 11• édit ion. 2013.

1 46

La trésorerie en

valeur : prévision et positionnement

synthétisan t ces

i nformati ons sur des durées différen t es, au ta nt d'ou til s précieu x pour opti- miser les déci sions de placement ou de finan cement, voire décaler les fl ux.

Ceux-ci

trésorerie, prévisions mensualisées, fi ches en vale ur

)

seron t dével oppés successivement dans les paragraphes suivants .

1.1. Le plan de financement

Le plan de fin ancem ent intègre la prévision pluriannuelle des flux de fonds 3 . JI es t utili sé p a r l e directeur fin a nci e r e t éventuellement p a r l e tré sorier lor sque ces deux fonctions sont distinctes.

l e tré sorier lor sque ces deux fonctions sont distinctes. Exemple de plan de finannment

Exemple de plan de finannment

le directeur financier aœlyse le plan de financemert de sa société afin d'estimer le besoin à financer ou l'excédert à placer. Il décide de financer le bescin de 13 millil ns d'euros (cf tableau3.1) par •

1. une augmentatioo dmptal pour un roontant de 8 millions d'euros. œqui entrâlnera un accroissement des dividendes de 240 ooo euros :

2. un endellemelll à long et rooyen terme à hauteur de 6 milli ons d'euros au taux de 8 % pour une durée de 10 ans. le remboursement est réalisé par annuité constante. Le

mo rtant

de l'annuité est obtenu en appliquant la relah:Jn •

1

A = M ----

( 1- (I +ir 11 J

avec A. M. i et n représertant

le taux et d'intérêts

res~ctivement le montant de l'annuité . le roontant emprunté .

la durée de l'emprurt . ~annuité est égale à 895 ooo euroS* avec 48o ooo euros

et 415 ooo euros d'am1Ytissemert pour la première année :

J des coocmbiincaresconrts pour le solde.

Remarque • le montant nécessaire est supérieur au bescin à finarcer (13 milli ons) en raiscn de raugmentation de la variatiln du BFR induite et des nouveaux remboursements d'em1rnrt .

nouveau plan de financement (cf tableau 3.z) intègre les dernières dédsilns financières ainsi que leur incidence sur la tréscrerie. en supJXJsant un taux d'IS de 33.33 %.

le

*6000000[o.o8/(1- (1+0.o8).ID]

3 . Les flux de fo nd s donnent li eu sys tém atiquement à des encai ssements ou à des

dé·

caissements par opposition aux flux ca lcu lés comme, par exemple, les dotati ons sur amorti ssements.

Gestion de trésorerie - 2' édition

Après analyse de ce document (cf. t ableau 3.1), le responsable financier pourra agir. en cas d'évolution structurellement négative• de la trésore- rie, en mettant en place des financements durabl es en vue de préserver

l'équilibre financier de l'entreprise. Dans ce cas, connaissant le besoin à fin an cer, il déterminera la répartition entre l'endettement stable et les fonds propres externes. Le trésorier en déduira la proportion des concours bancaires courants 5 puis il évaluera l'incidence de ses déci- sions sur la trésorerie (intérêts, remboursements d'emprunt, distribution

(cf. supra, encadré 3.1). Ces décisions et leurs incidences

sont synthétisées dans le plan de fin ancement (cf. t ableau 3.2).

de dividendes

)

lij:Hülm

Le plan de financement avant la pri.se de déci.sions financières

(en milliers d'euros)

PLAN AVANT FINANCEMENTS

 

N

N+l

N+2

Investissements noweaux (HT) Remboursement des emprunts existants Dividendes sur fonds propres externes existants Variation BFR d'exploitation ou hors exploitation

11800

   

5

000

200

5

000

Total des emplois

22 000

Capacité d'autofinancement (CAF) avant incidence des frais fin anciers li és aux décisions fin ancières Cessions d'actifs Nouvelles subventions d'investissement

5

000

   

2

000

1

000

8

000

Total des ressources