REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN DOCENTE

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION.

MODELO BUROCRATICO DE ORGANIZACIÓN
TEORÍA ESTRUCTURALISTA

OBJETIVO:

Explicar al estudiante el enfoque estructural para que identifique los fundamentos del modelo
burocrático de la organización (Weber) y la teoría estructuralista de la administración.

CONTENIDO:
Modelo Burocrático de la Organización. Orígenes de la teoría de la burocracia, orígenes de la
burocracia. Tipo de sociedad y tipos de autoridad. Características de la Burocracia, según Weber.
Racionalidad Burocrática. Dilemas de la Burocracia. Disfunciones de la Burocracia. Críticas a la
Teoría de la Burocracia.
Teoría Estructuralista: Orígenes de la Teoría Estructuralista. Sociedad de Organizaciones: las
organizaciones y el hombre organizacional. Análisis de las Organizaciones: organización formal e
informal, recompensas materiales y social, diferentes enfoques de la organización, diferentes
niveles, diversidad y análisis intraorganizacional e interorganizacional. Tipología de las
organizaciones: Etzioni, Blau y Scout, Udy y Pugh, Hickson y Hinings. Evaluación Crítica del
Estructuralismo.

INTRODUCCIÓN.

A comienzos del siglo XX, el sociólogo alemán Max Weber publicó una bibliografía acerca de las
grandes organizaciones de su época, a las que denominó burocracias, y consideró el siglo XX
como el siglo de las burocracias, pues creía que éstas eran las organizaciones características de
una nueva época, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. Las burocracias surgieron
después de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las
organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo
burocrático de organización surgió como reacción en contra de la crueldad, el nepotismo y los
juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas
de comienzos de la Revolución Industrial. Aunque tenga sus raíces en la Antigüedad histórica, la
burocracia fue una invención social perfeccionada durante la Revolución Industrial, con la finalidad
de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible.
La forma burocrática de administración se difundió rápidamente en todos los tipos de
organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas de prestación de servicios, oficinas
públicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas,
filantrópicas, etc. Ante la aparición de las burocracias, su crecimiento y proliferación, la teoría
administrativa -hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada sólo hacia los fenómenos
internos de la organización- obtuvo una nueva dimensión a través del enfoque estructuralista:
además del enfoque intraorganizacional, surgió el enfoque interorganizacional. La visión estrecha y
limitada de los aspectos internos de la organización se amplió y fue sustituida por una visión más
general que involucró la organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una
sociedad más extensa. A partir de allí, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el

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enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el énfasis en la
estructura, la visión teórica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. En los dos siguientes
clases estudiaremos el enfoque estructuralista a través de la teoría de la burocracia y de la teoría
estructuralista, que le dio continuidad.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA.

La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración hacia la década de 1940,

cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de
espacio en la teoría administrativa pero ya presentaban señales de obsolescencia para su época,
debido a las siguientes circunstancias:

• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, para

presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• Era necesario encontrar un modelo de organización racional (es decir, la adecuación de los
medios a los objetivos (fines)), aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de
organización humana, y en especial a las empresas.
• El creciente tamaño de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
• El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos
de su creador Max Weber, quien consideraba que se le podía pagar a un hombre para que
actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien debía explicársele la actividad a
realizar, sin permitir por ningún momento que sus emociones interfirieran en su desempeño. La
sociología de la burocracia propusieron este modelo de organización, y los administradores no
tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aquí surge la teoría de la burocracia en la
administración.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA.

Aunque los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica, la burocracia, el

capitalismo y las ciencias modernas, constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron de
cambios religiosos ocurridos inicialmente en los países protestantes. Estas tres formas de
racionalidad se apoyaron en cambios religiosos. Weber no consideró la burocracia como un
sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudió los tipos
de sociedad y los tipos de autoridad.

TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD.

Según Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.

Tipos de sociedad Tipos de autoridad

1. Sociedad tradicional, en la que predominan Autoridad tradicional, el dominio patriarcal del padre
características patriarcales y hereditarias: la familia, el de familia, del jefe de clan y el despotismo real
clan, la sociedad medieval representan el tipo más puro de autoridad tradicional.
El líder tradicional es el señor que manda, en virtud
de su condición de herederos o sucesor. Aunque sus
ordenes sean personales y arbitrarias, sus límites los
fijan las costumbres y los hábitos, y sus súbditos
obedecen por respeto a su estatus tradicional. Se
basa en un aparato administrativo para garantizar su
supervivencia, que son la forma hereditaria y la forma
feudal.

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 Tipos de sociedad
2. Sociedad carismática, en la cual priman
características místicas, arbitrarias y personalistas:
los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las
naciones en revolución, etc.
Tipos de autoridad
Autoridad carismática, el líder se impone por ser
alguien fuera de lo común, que posee habilidades
mágicas, da muestras de heroísmo o tiene poder de
persuasión, que no proviene de su posición o
jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción
afectiva y las emociones que despierte en sus
seguidores. El personal administrativo se escoge por
la devoción, autenticidad y confiabilidad del
subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del líder, es sustituido por otro mas
confiable. De allí la inconstancia e inestabilidad del
aparato administrativo en la dominación carismática.

Sociedad legal, racional o burocrática, en las que
predominan las normas impersonales y la
racionalidad en la selección de los medios y los fines:
las grandes empresas, los estados modernos, los
ejércitos, etc.
Autoridad racional, legal o burocrática, los
subordinados aceptan que las órdenes de los
superiores son justificadas porque concuerdan con un
conjunto de preceptos o normas que consideran
legítimos, y de los cuales se deriva el poder. El grupo
gobernante elegido ejerce autoridad sobre los
subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en
normas legales racionalmente definidas. En la
dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es
el fundamento de la legitimación. El aparato
administrativo que corresponde a la dominación legal
es la burocracia y su fundamento son la leyes y el
orden legal.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER.

El modelo burocrático de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
características, en busca de inspiración para formular una nueva teoría administrativa. Las
características estudiadas fueron las siguientes:

• Carácter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabra, se basa en una
serie de legislación propia ( como la Constitución del estado, los estatutos de la empresas
privadas, etc) que define por anticipado como deberá funcionar la organización burocrática.
• Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organización unida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia.
• Carácter racional y división del trabajo. Existe una división sistemática del trabajo, del
derecho y del poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para
implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempeña un cargo
específico, cumple funciones específicas y tienen su campo específico de competencia y
responsabilidad.
• Impersonalidad en las relaciones. La distribución de actividades es impersonal, es decir, se
desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. La
administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan
cargos y cumplen funciones.
• Jerarquía de la autoridad. La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía.
Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo
queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar

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 las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica
de la organización. La autoridad –poder de control resultante de una posición reconocida- es
inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial.
• Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas y normas técnicas para
el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo –el funcionario- no puede hacer lo
que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la
conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos.
• Competencia técnica y meritocracia. La burocracia basa la selección de las personas en el
mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y
promoción de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluación y clasificación válidos para
toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estoa criterios son universales
son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad de del funcionario
respecto del cargo o función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos,
pruebas y títulos para la admisión y el ascenso de funcionarios.
• Especialización de la administración. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organización y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión
de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El funcionario no puede
vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni
formar parte de su patrimonio privado.
• Profesionalización de los participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional,
por las siguientes razones: es un especialista (especializado en las actividades de su cargo)
es asalariado (al participar en la organización, reciben salarios correspondientes al cargo que
ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal función en la organización y le absorbe
todo su tiempo), es nominado por un superior jerárquico (el funcionario es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o
despedido de la organización por su superior jerárquico), su mandato es por tiempo
indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de
permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya
sea en el cargo, ya sea en la organización), hace carrera dentro de la organización (si un
funcionario demuestra méritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos
superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no
tiene la propiedad de los medios de producción y administración (el administrador
conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción; el empleado
utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellos) y es fiel al cargo y se identifica
con los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la
organización).
• Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de la suposición de que el
comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los
funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

La burocracia se basa en: Consecuencias

previstas Objetivo
1.-Carácter legal de las normas y
reglamentos. Máxima eficiencia
2.-Carácter formal de las Previsión del
de la organización
comunicaciones. comportamiento
3.-Carácter racional y división del humano
trabajo. Estandarización
4.-Impersonalidad de las relaciones. del desempeño de
5.-Jerarquía de la autoridad.
los participantes
6.-Rutinas y procedimientos
estandarizados.
7.-Competencia técnica y el mérito.
8.-Especialización de la
administración.
9.-Profesionalización de los
participantes.
10.-Completa previsión del

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VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.

El modelo weberiano ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el
desconocimiento de las personas que participan en la organización y los propios dilemas de la
burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no
consiguió resolver de modo adecuado.

Según Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo mismo que
comparar la producción de la máquina con otros modos no mecánicos de producción. Para Weber
las ventajas de la democracia son:

• Racionalidad en relación al logros de los objetivos de la organización.

• Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los
deberes.
• Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo.
• Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.
• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de
costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
• Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.
• Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se
exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y la de los demás.
• Coherencia, pues los mismos tipo de decisión deben tomarse en la misma circunstancias.
• Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido,
para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
• Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran número
de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera.
• Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se
formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo
favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción.

RACIONALIDAD BUROCRÁTICA.

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organización es racional si

escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. De este modo, el hecho de
que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuánto más
racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten más en
simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su
comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que –según Weber- se
alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento científico que sirven para
dirigir –partiendo desde arriba- todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta
concepción de racionalidad es la base de la teoría de la administración científica, que busca el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA.

El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: por un
lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas
diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas
burocráticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances.

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DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en
vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización.

Merton llamó disfunciones de la burocracia a las anomalías e imperfecciones en el funcionamiento

de ésta. Cada disfunción es el resultado de algún desvió o exageración de una de las
características del modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunción es una consecuencia
no prevista por el modelo weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:

interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burócrata se
vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser
medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata);

formalismo y papeleo excesivo (la necesidad de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente
certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en
consecuencia, de papeleo);

resistencia la cambio (al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el
funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el
correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el
funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto, representa
peligro para su seguridad y tranquilidad),

Despersonalidad de las relaciones (Una de las característica de la burocracia es la
despersonalización de las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los
cargos y no en las personas que los ocupan);

jerarquización como base del proceso decisorio (la burocracia se sustenta en una
rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier
situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente
de su conocimiento sobre el asunto),

conformidad extrema con rutinas y procedimientos (esta conformidad extrema con las
normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el
comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en
las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la
organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al
desempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación);

exhibición de símbolos de autoridad (como la burocracia destaca la jerarquía de la
autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De
allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición
jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del
estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc) y

dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público (el funcionario se
orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño.
En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la
clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca
atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales).

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que ésta no
tiene en cuenta la llamada organización informal –que existe en cualquier tipo de organización- ni
se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), que
necesariamente introduce variaciones en el desempeño de las actividades organizacionales.

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Debido a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las
consecuencias imprevistas de la burocracia.

CARACTERÍSTICAS Y DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Características de la burocracia Disfunciones de la burocracia

1.-Carácter legal de las normas 1.-Inteorización de las normas

2.-Carácter formal de las 2.-Formalismo y papeleo excesivo.
comunicaciones. 3. Resistencia al cambio.
3.-División del trabajo. 4. Despersonalización de las
4.-Impersonalidad de las relaciones. relaciones.
5.-Jerarquización de la autoridad. 5. Jerarquización de las relaciones.
6.-Rutinas y procedimientos. 6. conformidad extrema con rutinas y
7.-Competencia técnica y mérito. procedimientos.
8.-Especialización de la 7. Exhibición de símbolos de
administración. autoridad.
9.-Profesionalización de los 8. Dificultades en la atención de los
participantes. clientes y conflicto con el público.

Previsión del funcionamiento Imprevisibilidad del funcionamiento

CRÍTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.

Una cuidadosa valoración crítica de la burocracia lleva a la conclusión de que, a pesar de todas
sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organización,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

• Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo

ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y
procedimientos, pero más en un sentido altamente mecanicista que como criaturas que
establecen relaciones sociales. " La organización burocrática está influenciada por factores
unidos al comportamiento humano, que no fueron tenidos en cuenta por Weber. Merton, al
estudiar las disfunciones de la burocracia, buscó mostrar cómo la forma burocrática influye en
la personalidad de sus miembros y estimula una adhesión inflexible a las normas y
reglamentos, por mero y rígido respeto a éstos, que dejan de ser medios y se con- vierten en
fines en sí mismos, desviando los objetivos de la organización. Selznick, al estudiar el modelo
burocrático, sugiere modificaciones y destaca, en especial, la delegación de autoridad y el
mantenimiento de la organización como sistema adaptable y cooperativo. Gouldner, al
investigar las dimensiones burocráticas, mostró que los mecanismos burocráticos originan
ciertas formas de liderazgo y control autoritarios que conducen a consecuencias disfuncionales
para la organización.
• Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque el maestro
haya discutido la "combinación de diferentes tipos de autoridad". Como sugirió Etzioni, existen

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 muchos tipos mixtos, como algunas organizaciones semitradicionales y semiburocráticas que
existieron en el antiguo Egipto, en la China imperial y en el Bizancio medieval.
• En la organización, el conflicto interno se considera altamente indeseable. De hecho, se
supone que el conflicto no debe existir en un conjunto de estructuras integradas racionalmente,
en que las personas siguen comportamientos preestablecidos.
• El concepto objetivos organizacionales presenta una variedad de cuestionamientos: ¿son
válidos sólo los objetivos determinados por escrito en documentos oficiales? ¿O también son
válidos los objetivos establecidos en forma verbal? Si se establecen verbalmente, ¿quién debe
hacerlo? ¿Qué grado de consenso debe considerarse acerca de los objetivos?

CONCLUSIÓN.

De manera general, podemos concluir que la teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la
organización en cuanto al énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la
organización, así como en el predominio de la organización empresarial, proponiendo una solución
al problema. Con todo, ambas teorías presentan ciertas diferencias entre sí:

• La teoría clásica se preocupó por detalles como amplitud óptima del control, asignación de
autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupación de funciones, etc.,
mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes- esquemas de la
organización y su explicación.
• En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo,
mientras que Weber es esencialmente inductivo.
• La teoría clásica se refiere casi exclusivamente a la moderna organización empresarial,
mientras que la teoría de Weber es parte integrante de una teoría general de la organización
social y económica.
• La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptiva, mientras que la orientación
de Weber es más descriptiva y explicativa.

Al comparar la teoría de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificación didáctica,
puede decirse que:

• Taylor buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia.
• Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección.
• Weber se preocupó por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.
Su mayor contribución fue para la organización en general.

Los tres se ocuparon de lo que podría llamarse componentes estructurales de la organización.

La dificultad se presenta porque no todos piensan de la misma manera.

TEORIA ESTRUCTURAL

La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su

estructura interna y en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades
sociales.

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Las burocracias conforman un tipo específico de organización denominado organizaciones
formales, constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propósito de alcanzar un
objetivo específico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y
estructuras jerárquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite:

Reducir las diferencias individuales entre las personas

Obtener ventajas de los beneficios de la especialización

Facilitar el proceso de decisión

Asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas

Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De allí el hecho de que la teoría
Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como teóricos de la
burocracia.

RAZONES PARA EL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

La oposición surgida entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas.

La necesidad de considerar “la organización como una unidad social y compleja donde
interactúa con muchos grupos sociales.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para
el estudio de las organizaciones sociales.

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la época era una sociedad de
organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones
están muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas características de
personalidad que permiten la participación simultanea de las personas en varias organizaciones en
las cuales varían los roles desempeñados.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL

Mientras que la Teoría Clásica se caracteriza al homo economicus, y en la de Relaciones

Humanas al hombre social, ésta caracteriza al hombre organizacional, es decir, el que desempeña
roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes características de
personalidad para tener éxito:

Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organización.

Paciencia pera evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones
entre las necesidades individuales y las organizacionales.

Adaptarse al trabajo rutinario de la organización en perjuicio de las preferencias y

vocaciones personales por otro tipo de actividades profesionales.

Deseo de realización para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que
controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organización, las cuales proporcionan
recompensas y sanciones materiales y sociales.

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 ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional mucho

más amplio que cualquier otra teoría anterior La teoría estructuralista pretende conciliar la
teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El
análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías
mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista abarca:

La organización formal y la informal.

Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas. Los
diferentes enfoques de la organización.

Los diversos niveles jerárquicos de la organización.

La diversidad de organizaciones.

El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.

A continuación estudiaremos cada uno de esos factores.

Enfoque múltiple: organización formal e informal

En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría de las

relaciones humanas lo hace en la organización informal, la teoría estructuralista estudia la
relación entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque
múltiple.

Según los estructuralistas, la teoría de las relaciones humanas sólo presentaba una visión
parcial de la organización, la cual favorecía a la compañía, en perjuicio de los trabajadores. Los
estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y compleja, integrada por
muchos grupos sociales. La teoría de las relaciones humanas dedicó mucha atención a las
relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, pero descuidó las relaciones
formales o la articulación de éstas con las relaciones informales. En el fondo, hubo poco
esfuerzo sistemático para unir los dos conjuntos de factores. Una de las contribuciones de la
teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y
fuera de la organización. Los estructuralistas no modifican los conceptos de la organización
formal ni de la organización informal. En opinión de ellos, la primera se refiere, generalmente,
al estándar de organización determinado por la administración: el esquema de división del
trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; la segunda
se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre el personal o los
trabajadores, además de las formales (no sólo trabajan en el mismo equipo, sino que también
son amigos).

La teoría estructuralista se sitúa en el problema de las relaciones entre la organización formal y

la informal. En este sentido, el estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica (formal) y la
teoría de las relaciones humanas (informal): "Encontrar el equilibrio entre los elementos
racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida,
de la sociedad y del pensamiento modernos. Constituye también el problema central de la
teoría de las organizaciones".

El estructuralismo critica la visión ingenua y romántica de la teoría de las relaciones humanas y

la sustituye por un enfoque múltiple de las organizaciones formal e informal, según el cual la
organización formal debe estudiarse tomando en cuenta la organización informal, y viceversa.
Ambas se compenetran y están íntimamente relacionadas entre sí. La comprensión de la una
sólo será completa con el estudio simultáneo de la otra.

El estructuralismo critica también a algunos teóricos de las relaciones humanas cuando

afirman que en la mayoría de las organizaciones (principalmente las empresas) el control se

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 utiliza para hacer posible que quienes están en las posiciones superiores controlen a los de las
posiciones inferiores. Estos últimos son invitados a participar en discusiones "democráticas"
que los llevan a aceptar la decisión, cuando, en realidad ya está tomada y el verdadero
propósito de la reunión es hacer que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que
se crea aquí, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participación, intencionalmente
provocado, con el fin de despertar la cooperación de los obreros o reducir su resistencia. Por
ejemplo, los "buzones de sugerencias" son recursos utilizados para reducir la alienación de los
obreros, sin que mejore con ello su vida en la organización. Los teóricos de las relaciones
humanas dicen que, en cierto modo, los obreros y la administración intentan controlarse unos a
otros. Sin embargo, es necesario reconocer que muchas organizaciones empresariales, las
que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situación social
del obrero, sin sacrificar los intereses económicos de la organización.

Al tener en cuenta la organización formal y la organización informal en conjunto, esta

perspectiva más amplia y equilibrada no sólo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo -
ni a favor de la administración ni a favor del obrero-, sino que también amplía su campo, con el
fin de incluir todos los elementos de la organización.

Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales

En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas, los
estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relacioneshumanas24
porque el enfoque de ambas teorías es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el
significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye
en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o la oficina, automóviles de la empresa,
etc.) es importante en la vida de cualquier organización.

Incluso, para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien las recibe debe
estar identificado con la organización que las concede. Además, los símbolos y significados
también deben ser apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas,
los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos
eficientes en los empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones más altas. Para
el obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridículo de sus
compañeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen
la importancia de las recompensas materiales y salariales.

Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización

Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones
diferentes: el modelo racional y el natural.

Modelo racional de organización: concibe la organización como un medio deliberado y racional

para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo,
maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organización, en
función de su contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con
el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que
los resultados coincidan con lo planeado. De allí el enorme énfasis puesto en la planeación y el
control. En la organización todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo con un plan
establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo más económico, con el objetivo
buscado. Las partes de la organización están completamente sometidas a una red monolítica
de control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema lógico cerrado que
excluye la incertidumbre. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la
administración científica, en el que la única incógnita importante en la ecuación era el operador
humano; de ahí que la administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer control
sobre aquél. Acoge también el modelo burocrático de Weber, en el cual toda contingencia es

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 prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias
ambiéntales, bajo la forma de clientes, se controlan a través del tratamiento impersonal de
éstos, así como de reglas estandarizadas.

Modelo natural de organización: concibe la organización como un conjunto de partes

interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y
recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con el
ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los
modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a través
de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y
equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo
fundamental que gobierna espontánea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus
actividades para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del
medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con 1
ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio ~ las complicadas
interdependencias dentro del sistema o entre éste y el medio ambiente. Aquí, el concepto de
sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema
natural llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas que perturban el
delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no
puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su
comportamiento no es gobernado por una red de control monolítica y todopoderosa, sino que
es determinado por la acción del medio ambiente y obedece a una lógica de sistema abierto.

Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización

Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por la jerarquía de

autoridad, como ya se estudió en el modelo burocrático de Weber. Parsons, surgiere que todas las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizar
para que la responsabilidad de la solución de los mismos se asigne a diferentes niveles jerárquicos
de la organización. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles
organizacionales:

Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios.
También se denomina nivel estratégico, pues se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la
totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la
organización.

Nivel gerencial: es el nivel intermedio; está situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, y se
encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para que el
nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los
recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización, y distribuir y colocar los
productos y servicios de la organización.

Nivel técnico: es el nivel inferior de la organización. También se denomina nivel operacional; allí se
ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las técnicas. Se encarga de la
ejecución de las operaciones y tareas, y está orientado a corto plazo y sigue los programas y
rutinas establecidos en el nivel gerencia!

Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones

Mientras que la teoría de las relaciones humanas y la administración científica se concentraron casi
exclusivamente en las fábricas, el enfoque estructuralista amplió el campo de análisis de la
organización, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del

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estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, además de las fábricas:
organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos
tipos (fabriles o productoras de bienes, prestado ras de servicios, comerciales, agrícolas, etc.),
organizaciones militares (ejército, marina, fuerza aérea), organizaciones religiosas, organizaciones
filantrópicas, partidos políticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la
administración ya no se restringió a las fábricas, sino que se extendió a todos los tipos posibles de
organizaciones.

Toda organización, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada
adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus características de tamaño y, dimensión
interesaron profundamente a los autores estructuralistas.

Enfoque múltiple: análisis intraorganizacional e interorganizacional

Todas las teorías administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente, los fenómenos que
ocurren dentro de la organización. Tanto es así, que son criticadas por adoptar en sus estudios el
enfoque de sistema cerrado, es decir, el modelo racional de organización.
Los estructuralistas amplían ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por estudiar los
fenómenos externos a la ¿organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenómenos
internos. Además, muchos de éstos se comprenden mejor cuando se conocen los fenómenos
externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque de sistema abierto en sus
estudios y utilizan el modelo natural de organización. De este modo, se pone en práctica un
enfoque múltiple en el análisis organizacional: se combina el análisis intraorganizacional
(fenómenos internos) con el análisis interorganizacional (fenómenos externos, en función de las
relaciones de la organización estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente).

Además de preocuparse por el análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los
primeros en ocuparse del análisis interorganizacional. Por otra parte, el análisis del
comportamiento interorganizacional se volvió significativo gracias a la creciente complejidad
ambiental y la interdependencia gradual de las organizaciones. Hasta entonces, los autores no se
habían preocupado por el ambiente organizacional como unidad de 'observación y análisis. Esta
aparente negligencia con respecto a las relaciones ínterorganizacionales sorprende aún más
cuando se observa que todas las organizaciones formales están involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, así como en un complejo de normas, valores y organizaciones de una
sociedad mayor. Esa relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia
de la organización en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teoría organizacional se
amplió recientemente con investigaciones sobre las relaciones ínterorganizacionales.

El análisis de las relaciones ínterorganizacionales parte del supuesto de que toda organización
funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte interdependencia 'entre ellas. Cada
organización interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones presentes en él.

TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme
variabilidad. No obstante, ciertas características permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos.
Estas clasificaciones o taxonomías34 -que denominaremos tipología de las organizaciones-
permiten realizar un análisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta
característica común o de una variable importante. La tipología, como cualquier esquema de
clasificación, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable número de agrupamientos
genéricos que faciliten la comparación; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y
posibilitar análisis comparativos. La utilización de tipologías basadas en características comunes
del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. Así lo demuestra el hecho de
clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y

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grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformación y terciarias
o de servicios), mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo) o
posesión (empresas públicas o empresas privadas).

Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores
estructuralistas desarrollaron tipologías de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo
con ciertas características distintivas.

TIPOLOGÍA DE ETZIONI

Según Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes características:

División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: de acuerdo con una

planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos específicos.

Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen

hacia sus objetivos, Esos centro de poder necesitan reexaminar continuamente el
desempeño de la organización, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el
fin de aumentar su eficiencia.

Sustitución de personal: cuyo desempeño es poco satisfactorio pueden ser despedidas

por otras personas para realizar su tarea. La organización también puede recombinar su
personal mediante transferencia y ascenso.

Medios de Control por una Organización

Control Físico: Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas o sanciones
físicas, imposición, fuerza o temor a las consecuencias. La motivación es negativa y se
basa en castigos. Corresponden al poder coercitivo.

Control material: se basa en la aplicación de medios y recompensas materiales

constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es el control basado en el
interés y en los incentivos económicos.

Control Simbólico o normativo: se basa en valores morales cuya utilización no constituye

amenaza física ni posibilidad de recompensas materiales. Existen símbolos formativos
(prestigio y estima) y símbolos sociales (amor y aceptación). Es el control moral y ético por
excelencia, se basa en la convicción, la fe, le creencia y la ideología.

Tipos de interés de los participantes en la organización

Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar pero es

coaccionado a permanecer en la organización.

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan

una compensación económica inmediata o alguna ventaja.

Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella,

desempeñando de la mejor manera posible.

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 Tipos de controles aplicados a los participantes

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza física o controles basados

en premios o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ej.: Campos de
concentración, prisiones e instituciones penales.

Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos económicos

Utiliza la remuneración como base principal de control. Ej.: El comercio y las corporaciones
de trabajo.

Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza de influencia

sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales y otras de tipo político y
sociales.

TIPOLOGÍA DE BLAU Y SCOUT

Por un lado, las relaciones existentes entre los miembros de la organización y por el otro, el
público, los clientes y las instituciones externas son aspectos importantes que las tipologías de la
organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos
mutuos, los consorcios, etc.

Según Blau y Scout, existen cuatro categorías de participantes que pueden beneficiarse de una
organización formal:

• Asociación de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los propios

miembros de la organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas,
los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.

• Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son los

principales beneficiarios de la organización, como en la mayor parte de las empresas
privadas, sean sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada.

• Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.:

Hospitales, Universidades, Escuelas, organizaciones religiosas y sociales

• Organizaciones del Estado: En que el beneficiario es el público en general. Ej.: Fuerzas

militares, Correos, instituciones jurídicas y penales, instituciones de seguridad publica,
instituciones de salud básica, etc.

Sin embargo, tal como le ocurre a la tipología de Etzioni, esta clasificación no suministra
información con respecto a las diferentes tecnologías, estructuras o sistemas, psicosociales y
administrativos existentes en las organizaciones. ES igualmente, una tipología sencilla y
unidimensional

TIPOLOGÍA DE UDY

Para superar las limitaciones de las tipologías de Etzioni y Blau y Scout, el sociólogo Stanley H.
Udy propuso bases multidimensionales para el análisis comparativo de las organizaciones.
Visualiza la organización como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacías
la consecución de objetivos para la colectividad social.

Organizaciones orientadas a la opción económica: su principal función es la económica aunque

pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y armonía con el
sistema ambiental. Aquí se incluyen las empresas de producción y distribución de productos o
servicios. Organizaciones orientadas o objetivos políticos, persiguen objetivos de poder, así como

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generar y conseguir apoyo social. Esta clasificación incluye organizaciones gubernamentales y
partidos políticos.

Organizaciones integradoras: se relacionan con la solución de conflictos y la motivación de

dirección para cumplir ciertas expectativas sociales esta clasificación incluye el sistema de las
cortes la profesión de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las
necesidades sociales para el cuidado médico

Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal función es cultural,

educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes
de este tipo de organización.

TIPOLOGÍA DE PUGH, HICKSON Y HUNNINGS

Basados en las relaciones de la burocracia presentadas por Hall, los teóricos Pugh, Hickson y
Hunnings llevaron a cabo un estudio sobre dimensiones de las estructuras organizacionales de 52
organizaciones inglesas, a través de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por establecer tres
dimensiones ara determinar un taxonomía de las organizaciones. Estructuración de las actividades:

• Especialización o diversión de trabajo: indica el grado de división y fraccionamiento del

trabajo en la organización.
• Estandarización o patronización: indica el grupo de estandarización de los cargos y
funciones así como las rutinas y procedimientos.
• Formalización: indica el grado de codificación por escrito en manuales de las normas
instrucciones, procedimientos y comunicaciones.
• Concentración de autoridad: indica el grado de centralización de autoridad en los niveles
jerárquicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera del a organización.
• Control de líneas sobre el flujo de trabajos: indica el grado de control ejercido por el
personal de líneas frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A
medida que se desarrolla la tecnología, el sistema de control se convierte cada vez mas en
procedimientos dictados por la estandarización y los nuevos especialistas que delinean
detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL ESTRUCTURALlSMO

Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teoría en la TGA, se le asignó un lugar especial
en la presente obra, con propósitos didácticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teoría
administrativa, puede destacarse lo siguiente:

Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo sintetiza de modo gradual

varios enfoques: la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas y la teoría de la burocracia,
para integrar y ampliar los conceptos de tales teorías en un enfoque múltiple de análisis
organizacional.

Ampliación del enfoque: El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teoría clásica) ni

en el grupo (teoría de las relaciones humanas), sino en la estructura de la organización como un
todo. En este contexto, la teoría estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo
percibe la organización y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organización total como
sistema social cuya estructura debe estudiarse en sí misma. Aunque se estudia la relación entre
individuo y organización, el énfasis se hace por completo en la organización, que se convierte en el
centro de atención del analista. La visión se amplía y, con el surgimiento del neoestructuralismo,
nace la preocupación por el ambiente.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006. 16
Doble tendencia teórica: En el estructuralismo se notan dos tendencias teóricas muy marcadas:
la de integración y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor énfasis en la estructura y los
aspectos de integración de la organización. El objeto de análisis es la organización como un todo.
Otros autores enfatizan más en los aspectos de conflicto y división en la organización. El objeto de
análisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto
puede ser más pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras que en
otros tipos de organizaciones el enfoque de la integración parece más útil (en las organizaciones
juveniles y en las (cooperativas). Parece obvio afirmar que una teoría debe explicar tanto el
aspecto de la integración como el del conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos
enfoques (de integración y de conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradicción inherente
entre ambos antagonismos no pueden relegarse simplemente al campo de los roces personales,
pues para comprenderlos es necesario prestar mayor atención a su base, la estructura
organizacional y social. De igual manera, se preocupa por los conflictos sociales y las relaciones de
poder, los cuales se dejaron, deliberadamente, por fuera de este libro.

Análisis organizacional más extenso: La teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de

organizaciones no empresariales y organizaciones sin ánimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, cárceles, etc. Este hecho indica una toma de conciencia
sobre lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas,
campo de estudio preferido por la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. El
estructuralismo estudia, sobre todo, las organizaciones complejas y se orienta predominantemente
hacia el estudio y análisis de las organizaciones formales, término que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propósitos explícitos, e incluye
tanto los aspectos informales como los formales de tales organizaciones. Las organizaciones
complejas -aquella cuya estructura y proceso presentan un elevado grado de complejidad,
independientemente de su tamaño, como los hospitales y las universidades- constituyen el objeto
de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresión "organizaciones complejas",
al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde más a la opinión
de los autores estructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en sí, pues
algunos autores -como Blau y Scout- hablan de organizaciones formales. Lo importante es que la
organización puede analizarse en el contexto total de la sociedad (macro nivel), en el contexto
intergrupal o, incluso, en el contexto interpersonal (micro nivel). Las organizaciones, en la forma
como las conocemos, son parte de una sociedad más amplia sobre la cual influyen y de la cual
reciben influencias.

Inadecuación de las tipologías organizacionales: Las tipologías de las organizaciones

presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la
aplicación práctica y por el hecho de basarse en un único principio o aspecto fundamental. Su
aplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez.

En realidad, los proyectos de clasificación son necesarios para el pensamiento y la acción en cada
faceta de la vida' social. Las tipologías son necesarias porque no se dispone de un esquema
adecuado para estudiar las organizaciones. Las divisiones basadas en el "sentido común"
(organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro o gubernamentales y no
gubernamentales), introducen más confusión que claridad. Las tipologías apoyadas en un simple
principio básico, como las de Etzioni y Blau y Scout, no discriminan suficientemente las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa. La intención de
elaborar una taxonomía basada en un conjunto de datos empíricos peca por la debilidad de los
datos y las limitaciones de la importancia de las variables medidas. .

En suma, esas tipologías son sencillas y unidimensionales, y reducen las organizaciones a una
única dimensión para poder compararlas entre sí. Las tipologías o taxonomías son útiles porque
especifican conjuntos de criterios que definen el significado de cada tipo de organización. Además,
presentan las siguientes ventajas:

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006. 17

Ayudan a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodología de clasificación
de las organizaciones.

Proporcionan modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las
organizaciones.

Teoría de la crisis: La teoría estructuralista puede denominarse "teoría de la crisis", pues tiene
más qué decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas, que acerca de
su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente críticos y se preocupan por localizar
en las organizaciones el centro de sus problemas.

Teoría de transición y de cambio: El estructuralismo es una teoría de transición y de cambio en

la que el campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando
todavía una exacta definición de los componentes y relaciones que la teoría de sistemas definió
posteriormente. Con frecuencia, los estructuralistas se quejan de que ciertas áreas de análisis
carecen de estudio y de definición, como el medio ambiente, las relaciones ínterorganizacionales,
etc. El estructuralismo no es propiamente una teoría, sino, ante todo, un método que Levy-Strauss
tomó de la lingüística y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante éxito. Este método se
extendió posteriormente al campo de estudio de la economía, la psicología, la sociología, y pronto
llegó también a la administración85. En el fondo, la idea de la integración de los elementos en una
totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea básica que sustenta la teoría de los
sistemas: la comprensión de la interdependencia recíproca de todas las organizaciones y de la
consiguiente necesidad de integración. La misma palabra sistema da idea de plan, método, orden,
organización.

CONCLUSIÓN

Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribución es muy grande en el campo de la
teoría administrativa. El intento de conciliación e integración de los conceptos clásicos y
'humanísticos, la visión crítica del modelo burocrático y su desarrollo teórico, la ampliación del
enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrado el contexto ambiental y las relaciones
ínterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistémico, son aspecto que
marcaron profundamente la teoría administrativa. El estructuralismo representa una clara
transición hacia el enfoque sistémico.

BIBLIOGRAFÍA.

Chiavenato Idalberto (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill.

Quinta Edición.

Sergio Hernández y Rodríguez (2005). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y

vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edición.

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