UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS, CONTABLES
Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD

CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA: BALANCE SCORECARD

DOCENTE: CARLOS GONZALEZ CHÁVEZ

CICLO: VIII – H

INTEGRANTES:

- ASCOY CHOLAN CAROL PATRICIA

- BRICEÑO CABRERA JUNIOR ARON
- OROYA OBANDO XIOMARA CAROLINA
- PIZAN PULIDO BRYAN WILLIAMS

CHIMBOTE – PERÚ

2018
 INDICE

Presentación.............................................................................................................................. 1
Balance ScoreCard (BSC) ............................................................................................................... 2
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC). ................................................................................... 2
¿Qué es Balanced Scorecard? ................................................................................................... 4
Indicadores de las Perspectivas del Balanced Scorecard. ......................................................... 5
Beneficios de Balanced Scorecard ............................................................................................ 8
Objetivos Típicos de un BSC. ................................................................................................... 10
¿Cómo se usa?......................................................................................................................... 10
Limitaciones del BSC................................................................................................................ 11
Tipos de implementación de un BSC. ...................................................................................... 12
Conclusiones ........................................................................................................................... 14
Recomendaciones ................................................................................................................... 15
Bibliografía .................................................................................................................................. 16
 Presentación

Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor

competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también
crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos
en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto,
mediano y largo plazo.

Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se

está y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el
llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir así al
logro de las metas.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se

convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la
definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas,
estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en
cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente
relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a
iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la participación de
personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

1
 Balance ScoreCard (BSC)

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las

organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación
de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balance Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también

detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el

control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y

2
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

3
 ¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través
de objetivos e indicadores tangibles.

La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles

como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de

planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara.

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo

fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto, el
BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más
concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna,1999).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.

La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja

competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos
físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los
empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén
alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001).

4
 Indicadores de las Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

 Indicador de la perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,

pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el
valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

 Indicador de la perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el

cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda
información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular
la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).

 Indicador de la perspectiva de los procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar

con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una

5
 forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.

 Indicador de la perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas
e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información

que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

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Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre
sí por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el
procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:

1) Definir la visión y misión colegiadamente.

2) Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
3) Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4) Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (perspectiva interna)
5) Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y
crecimiento).

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la

clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e
internamente consistente. Esta relación de causa y efecto de las cuatro
perspectivas, es la estructura de un mapa estratégico. Establecer los objetivos
estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestión
enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán
explicar la secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los
objetivos estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del
buen desempeño de los procesos internos y de la habilitación del capital
humano, organizacional y tecnológico. (Santos y Fidalgo, 2004).

La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará

valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una
de las perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención
de las metas a largo plazo de la empresa (visión).

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 Beneficios de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el
convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en
las organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita
adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica
causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:

Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al

establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas.

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar

los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en
recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se
requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por
ende contribuya al crecimiento.

Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,

financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la
organización a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de
mando para cada departamento, equipos e incluso personas.

Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una

nueva estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del
proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma
que los cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y no por
imposición.

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 Objetivos Típicos de un BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica (Penta D.O.)

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los

empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo

10
de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que
afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho,
recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

Limitaciones del BSC

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que

considera elementos de medición y que permite evidenciar que la empresa
avanza en la dirección definida en la planificación estratégica, contribuyendo
así al logro de los objetivos planteados. Sin embargo, presenta algunas
debilidades, mismas que se presentan en la Tabla No. 1. Santos y Fidalgo
(2004) describen como fortalezas y debilidades las situaciones mencionadas en
la Tabla 1.

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 Tipos de implementación de un BSC.

El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos

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que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no

existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar
los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
máximos beneficios.

Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación del

BSC estriba principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definición de
la estrategia, 2) selección de indicadores, 3) proceso de creación y 4) filosofía
que se trata de comunicar a través del BSC. Estos factores, si no se adecuan a
las características de la organización y a la cultura empresarial se convertirán
en limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar al BSC
como un modelo de gestión estratégico.

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 Conclusiones

Después de lo anteriormente expuesto, se concluye lo siguiente:

 El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico

permite a la organización el establecimiento de la visión y misión, y la
descripción de objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro
perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento, así como la definición de metas e indicadores y las
iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta de
gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de
personas de los diferentes niveles de la organización.
 El ambiente actual de negocios, ha traído como consecuencia dos
nuevas realidades para la gerencia: (1) las organizaciones busquen
DIFERENCIACIÓN de sus competidores a través de proveer una
propuesta de valor única para sus clientes, y (2) buscan ALINEAR todo
su potencial, hacia conseguir dicha diferenciación, al mismo tiempo que
aseguran impacto y efectividad en el uso de sus escasos recursos.
 El BSC como parte del sistema de gestión integral realiza una función
que va más allá de la medición, evaluación y gestión del rendimiento
organizativo, así como del seguimiento de la estrategia. Se trata más
bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo de gran
magnitud.

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 Recomendaciones

Se recomienda a la empresa tener en cuenta a la hora de implementar

cualquier tipo de herramienta de planificación estratégica lo siguiente:

 Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el

último estén comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos de
la empresa.
 Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos
que se utilizarán para implementar la metodología del Balanced
Scorecard.
 Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable
para todo el personal estén motivados y sean más productivos.
 Que la opinión y satisfacción de los clientes sea el principal motor que
impulse a la empresa a brindar productos y servicios de calidad, que
sean altamente competitivos en el mercado, tanto nacional como
internacional.
 Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad,
innovación y productividad, lo que se traducirá en un crecimiento de las
ventas que a largo plazo generará valor a los clientes y rentabilidad a los
accionistas.

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 Bibliografía

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