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EXPERT

HORS-SÉRIE 2016 LE MEILLEUR DE HBRFRANCE.FR

STRATÉGIE
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inspirantes
LEADERSHIP
INNOVATION
MARKETING pour réinventer
DIGITAL votre carrière
MANAGEMENT et votre entreprise
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techniques et esthétiques d’une authentique montre d’aviateur. Au dos, le fond saphir
dévoile dans ses moindres détails le mouvement mécanique pourvu de composants en
silicium et sa masse oscillante en or. L’histoire continue...
B O U T I Q U E S B R E G U E T – 6 , P L A C E V E N D Ô M E P A R I S + 3 3 1 4 7 0 3 6 5 0 0 – 2 6 , L A C R O I S E T T E C A N N E S + 3 3 4 9 3 3 8 10 2 2 – W W W. B R E G U E T. C O M
F R A N C E . B R E G U E T. C O M
SOMMAIRE
INTERVIEW P.8 STRATÉGIE P.14

DIPLÔMÉ DE PRINCETON, ex-conseiller QUEL EST LE SECRET DES ENTREPRISES


à la Banque de France et au forum qui durent�? C’est d’avoir une stratégie,
de Davos, cet économiste bulgare de une «�raison d’être�» et une vision à long
haut vol est à l’image de son école�: terme. Elles savent «�créer leur futur�»
ouvert sur le monde. Rencontre avec et surtout avoir en permanence un coup
Ilian Mihov, doyen de l’Insead. d’avance sur leurs rivales.

MARKETING P.68 DIGITAL P.86

COMMENT RETENIR L’ATTENTION d’un NE PAS RATER LE COCHE NUMÉRIQUE


client mieux informé et plus exigeant�? s’avère vital pour les entreprises. Mais
En le traitant avec bienveillance et en le digital est un outil, pas une solution
protégeant votre marque du bad buzz. miracle. Reste que, entre plateformes
Plus qu’un ambassadeur, il deviendra et big data, il y a là une mine d’oppor-
alors un «�volontaire de marque�»�! tunités, y compris pour les salariés.
4 Harvard Business Review EXPERT 2016
EXPERT 2016
LEADERSHIP P.34 INNOVATION P.52

À QUOI RECONNAÎT�ON UN LEADER�? VOUS VOULEZ INNOVER DAVANTAGE,


A son charisme et son courage, à sa et surtout mieux�? Oubliez les ruptures
capacité à prendre des risques aussi radicales et la course aux brevets�!
bien qu’à inspirer confiance. Et lorsque L’innovation se vit au quotidien, en
le burn-out guette, à savoir se reposer impliquant tous les salariés, quel
en prenant des vacances méritées. que soit leur «�degré de modernité�».

MANAGEMENT P.102 CARRIÈRE P.120

À L’HEURE OÙ L’AUTORITÉ DU CHEF OUBLIEZ LES CV, quittez votre emploi


est contestée, il faut revoir la façon et osez enfin parler de vos qualités
de manager, (re)donner du sens au et de vos succès. L’envie de réussite
travail, transmettre le goût du collectif, crée la réussite�: c’est un précepte
maintenir une saine pression et donner à garder en tête. Soyez élégant, sûr
l’exemple en étant... exemplaire. de vous, et évitez d’être trop gentil...
EXPERT 2016 Harvard Business Review 5
ÉDITO
UNE BOUSSOLE DANS L’OCÉAN DU SAVOIR

L
e savoir, c’est le pouvoir. » Cet adage, pertinentes, les plus innovantes, contre-intuitives
dont la paternité revient au philosophe aussi et surtout les plus enrichissantes.
anglais Francis Bacon, considéré comme Que l’on parle de leadership, de stratégie, de digi-
l’un des précurseurs de la pensée scien- tal, de marketing ou de management ; que l’on soit à
ti�ique moderne, n’a jamais été autant la tête d’une entreprise ou d’une équipe ; que l’on
d’actualité à l’heure de l’Internet mon- s’intéresse à tout ou que l’on soit spécialiste d’un
dial, des réseaux sociaux et du Web   3.0. sujet, l’objectif de ce hors-série est de vous confronter
Depuis quelques années, on a vu apparaître de à d’autres points de vue et modes de pensée,
nouveaux concepts : on parle d’infobésité, de d’accroître vos connaissances et, ainsi, de vous faire
« Fomo », acronyme de « Fear of missing out », qui gagner en influence.
désigne la peur constante de manquer une nouvelle Car le vrai pouvoir aujourd’hui, c’est cela avant
ou un événement donnant l’occasion d’interagir tout, comme nous l’a con�ié Ilian Mihov, doyen de
socialement... Le Net, on le sait, est une mine de l’Insead, dont le MBA est, selon le « Financial Times »,
savoirs et d’opportunités. Mais comment identifier le meilleur du monde : « Un leader doit savoir donner
ce qu’il faut choisir, lire… En résumé, à quoi faut-il du sens, motiver et surtout avoir de l’influence sur les
consacrer du temps ? autres. » Sur les autres mais aussi sur votre carrière,
C’est de cette question qu’est née l’idée de ce pour la faire décoller ou lui faire prendre un nouveau
premier hors-série Expert. Sur les 600 chroniques virage, et sur votre entreprise, quelle que soit la posi-
de Hbrfrance.fr (le site Internet de Harvard Business tion que vous occupez dans l’organisation. Vous avez,
Review France), écrites depuis trois ans aussi bien entre les mains, le meilleur de Hbrfrance.fr. Nous
par des professeurs, des chercheurs, des DRH, faisons le pari que cela devrait vous aider à y parvenir.
des DG que des consultants, nous en avons Caroline Montaigne, Responsable éditoriale
sélectionné   75. Les 75 qui nous semblaient les plus du site Hbrfrance.fr

EXPERT MARKETING ET DIFFUSION


Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
ADRESSE DE LA RÉDACTION AUX ÉTATS-UNIS
20 Guest St, Suite 700, Brighton MA 02135
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27) Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71) (1) 617-783-7761 | www.hbr.org
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Caroline Montaigne (48 36) Hors-série - Hiver 2016
Rédactrice Charlotte Laurent (47 43) Directeur de la publication Rolf Heinz Imprimé en Pologne�: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11,
Directeur artistique Frank Sérac (45 93) Directrice exécutive Gwendoline Michaelis 30-733 Krak�w, Poland. © PrismaMedia 2013.
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16) Directrice marketing et business development Dépôt légal�: décembre 2016. Diffusion�: Presstalis - ISSN�:
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Secrétaire de rédaction Stéphanie Labruguière (53 91) Chef de marque Katarina Dear (50 78) Commission paritaire�: 1014 K 85861.
Réviseur Michel Wechsler Assistante Valérie Boudon (61 12)
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Comptabilité Franck Lemire (45 36) ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, 13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05 45
0 811 23 22 21, ou www.prismashop.hbrfrance.fr. 45. Internet�: www.prismamedia.com. Société en nom collectif au
Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�: capital de 3�000�000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr
PUBLICITÉ Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�: Média
Directeur exécutif PMS Philipp Schmidt (51 88) 107,40 �€. Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52. Communication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH et
Directrice exécutive adjointe Anouk Kool (49 49) France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction, même
Directeur délégué PMS Premium Thierry Dauré (64 49) RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius partielle, de tout matériel publié dans le magazine est strictement
Brand solutions director Camille Habra (64 53) Rédactrice en chef et responsable des éditions interdite. Pour joindre un correspondant, composer le 01 73 05 suivi
mondiales HBR Amy Bernstein des 4 chiffres du poste.
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57)
Senior account managers Frédérique Anceau (64 06), Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries
Charles Rateau (45 51) Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Luxe et automobile Dominique Bellanger (45 28) Correspondant HBR, Paris David Champion
Trading manager Alice Antunes ( 46 59) Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Planning manager Rachel Eyango (46 39) Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50) Directeur (services analytiques) Alex Clemente

6 Harvard Business Review EXPERT ����


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Nous
apprécions
que nos
étudiants, une
fois en poste,
gagnent très
bien leur vie,
mais nous ne
voulons pas
qu’ils ne
soient motivés
que par cela.
PHOTOS: CORENTIN FOHLEN

8 Harvard Business Review EXPERT 2016


ENTRETIEN AVEC

ILIAN MIHOV
DOYEN DE L’INSEAD

’homme qui a volé la vedette aux MBA américains et


britanniques, c’est lui. Ilian Mihov, professeur de macro-
économie et d’économétrie depuis le milieu des années 1990
à l’Insead, et doyen de l’établissement depuis octobre 2013.
L’école, qui occupe notamment un vaste campus à
Fontainebleau, en région parisienne, s’est vu décerner par le
«�Financial Times�» la distinction très convoitée de «�meilleur
MBA du monde�». Devant celui de la prestigieuse Harvard
Business School et de la London Business School. La clé de
ce succès, selon lui�? La dimension mondiale
de l’Insead, sa diversité et l’ouverture au
monde de ses étudiants. Venant d’un Bulgare,
titulaire d’un doctorat d’économie de
l’université de Princeton et qui partage sa vie
entre la France et Singapour, cela a du sens.

Harvard Business Review France�: Le années : les salaires d’embauche des étu-
MBA de l’Insead a été classé meilleur diants à la sortie de l’école et le niveau de
MBA du monde par le «�Financial Times�». notre recherche. Nous avons amélioré
Comment êtes-vous parvenu à ce notre position sur ce dernier point, car les
résultat�? professeurs de l’Insead ont publié davan-
Ilian Mihov�: Plusieurs facteurs y ont tage d’articles dans différentes revues aca-
contribué. L’une des forces de l’Insead est, démiques majeures. Mais le facteur le plus
depuis sa création en 1957, d’avoir toujours significatif est sans doute les salaires des
été très internationale. Les étudiants étudiants. C’est dû, je pense, au fait qu’ils
viennent du monde entier : on compte plus travaillent de plus en plus dans les mar-
de 90 nationalités. Mais deux autres élé- chés émergents. Or les rémunérations
ments ont pris de l’ampleur ces dernières dans ces régions ont augmenté.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 9


ENTRETIEN AVEC ILIAN MIHOV

« Nous avons
plus de 90
nationalités
à l’Insead  :
les Français
ne sont que
6 à 7%  »
Quel impact cette place de numéro1 a-t-
elle eu sur votre attractivité? Vous a-t-elle
permis de recruter de meilleurs profes-
seurs et étudiants?
L’Insead compte deux promotions de MBA
par an : la première débute en septembre, la
seconde en janvier. Si l’on considère celle
de janvier 2017 (le classement du « FT » a été
publié le 24 janvier 2016), nous observons
une hausse des candidatures de 23%. Ac-
tuellement, nous commençons le proces-
sus de sélection de la promotion de sep-
tembre 2017, et nous constatons déjà une
augmentation de 57%. Quant à celle qui a
commencé en septembre 2016, elle avait
un niveau de GMAT (« graduate manage-
ment admission test », le test de référence
pour tous les MBA) inégalé, de 708. Cet
examen n’est qu’un des critères de sélec- professionnels d’autres grandes écoles eu- leures écoles du monde et ont beaucoup
tion, car ce qui compte aussi, c’est la diver- ropéennes, mais, comme notre culture est d’atouts dans certains domaines, mais nous
sité au sein de nos classes. Les nationalités très différente, nous préférons en général sommes très différents. D’ailleurs, il m’ar-
les plus représentées – américaine et in- faire « grandir » nous-mêmes nos ensei- rive de décourager des étudiants de venir à
dienne – ne dépassent pas les 9%, donc gnants. Pour eux, ce qui importe avant tout, l’Insead lorsque je pense qu’ils n’y seront
chaque pays est une minorité. Les Français c’est l’environnement de recherche. Quand pas à leur place.
ne sont que 6 à 7%, tout comme les Chinois. un jeune professeur arrive chez nous, il Quand on demande à un étudiant d’où il
veut pouvoir écrire des articles et des livres, vient, son histoire est, en général, aussi in-
Et quant aux professeurs? être publié dans des journaux spécialisés, téressante que complexe  : son père est ca-
Le recrutement dépend de chaque dépar- avoir le sentiment d’être utile aux étu- nadien, sa mère originaire d’Afrique du
tement. Il y a au total neuf domaines d’ex- diants… Aucun ne voudrait rejoindre une Sud, il a grandi en France et travaille au
pertise : finance, marketing, stratégie, en- école, même classée numéro  1 mondial, où Brésil… La plupart ont été élevés dans un
trepreneuriat... Nous identi�ions nos les relations entre collègues, par exemple, esprit d’ouverture sur le monde, avec l’idée
besoins en matière d’enseignement et de seraient mauvaises. de faire carrière dans différents pays.
recherche, puis nous recrutons de jeunes Les écoles américaines comptent environ
professeurs qui viennent de �inir leur Que pensez-vous de Harvard Business 65% d’étudiants américains. Quant aux
doctorat et qui ont envie d’évoluer au sein School (2e) et de Stanford (5e)? 35% restants, beaucoup veulent suivre un
de l’Insead. Il nous arrive de faire venir des Elles font sans conteste partie des meil- cursus aux Etats-Unis pour y rester par la

10 Harvard Business Review EXPERT 2016


Ilian Mihov, entouré de Caroline
Montaigne et Gabriel Joseph-Dezaize.

profils qui n’ont pas les moyens d’intégrer années et HBS de plus en plus (celle-ci
l’Insead et qui sont pourtant talentueux. projette même d’héberger des entre-
prises dans ses locaux)�?
ÉTUDIANTS ENTREPRENEURS Je pense même que nous avons plus de
Quel est l’objectif des étudiants au- liens avec le monde de l’entreprise que ces
jourd’hui�: faire carrière ou faire la carrière deux écoles. Notre portfolio Executive Edu-
dont ils ont envie�? cation Programmes (EEP) comporte, depuis
De plus en plus d’étudiants s’intéressent le début des années 1970, une partie consa-
aux questions sociales. Ils veulent créer crée aux entreprises (Company Speci�ic
des entreprises rentables et durables, mais Programmes). Le principe : nous travaillons
qui prennent aussi en compte ces problé- avec des entreprises sur des questions qui
matiques. Cette tendance a pris de l’am- les touchent de près. Nous avons ainsi été
pleur ces derniers mois. Un étudiant me les premiers à coopérer avec des sociétés
racontait, il y a quelques jours, qu’il avait comme Unilever, Microsoft, Google ou en-
déjà des propositions d’embauche mais core Société générale. Aujourd’hui, nous
qu’il cherchait une entreprise qui soit vec- comptons près de 200  collaborations. HBS
teur de sens à ses yeux. La nouvelle géné- n’en fait pas autant. Et l’ensemble des pro-
ration est différente des précédentes. C’est grammes exécutifs de Stanford est bien
l’effet millennials : pour ceux qui sont nés moins important.
dans les années 1990, la satisfaction est Par ailleurs, même si nous n’héber-
liée à des emplois qui ont du sens, qui sont geons pas d’entreprises, il arrive que des
suite. Alors que les étudiants de l’Insead, intéressants, dans des entreprises qui le étudiants créent leur propre structure tout
eux, sont prêts à travailler au Vietnam, au sont tout autant. Pas à des salaires élevés. en restant à l’Insead. Nous avons d’ailleurs
Mexique, en Indonésie ou en Afrique. Il BlaBlaCar, dont le créateur, Frédéric mis en place un incubateur à proximité de
sera difficile par exemple de convaincre un Mazzella, est un ancien étudiant de l’In- notre campus de Singapour, en Asie. Et
étudiant vietnamien de HBS de revenir sead, est un bon exemple. Il suffit d’aller nous voulons faire la même chose à Fon-
dans son pays. Or les grandes entreprises dans leurs bureaux pour comprendre la tainebleau, en Europe.
ont besoin de talents dans les marchés différence avec une entreprise classique :
émergents. les salariés ont l’air impliqués. Beaucoup Quelle est la part d’étudiants qui créent
Pour favoriser cette diversité, nous pro- d’étudiants commencent par intégrer un leur entreprise en sortant du programme
posons des bourses (le coût d’un MBA en un cabinet de consulting, pour rembourser MBA�? A Stanford, cela représente environ
an à l’Insead est de 73 500  euros) dont leur prêt étudiant, mais une bonne partie 16% des étudiants, et 9% à HBS.
peuvent bénéficier des étudiants étrangers – au moins 50 % – finit par lancer sa propre Chez nous, c’est de l’ordre de 7 à 8%. Ce
mais aussi français ou anglais, qui ont les activité. Aujourd’hui, ils n’ont plus envie n’est pas énorme en termes de pourcen-
capacités et l’ambition d’intégrer une busi- de rester à un poste ou dans une entreprise tage, mais, en nombre d’individus, ce
ness school mais qui n’ont pas forcément qui ne leur convient pas. chiffre est similaire à ceux de HBS et de
les ressources financières nécessaires. Nous Stanford, car nous comptons globalement
voulons créer davantage de bourses de ce Avez-vous beaucoup de liens avec les en- plus d’étudiants. Chaque année, à l’Insead,
type, car elles permettent d’attirer des treprises, comme Stanford depuis des un millier d’étudiants sont diplômés,

EXPERT 2016 Harvard Business Review 11


ENTRETIEN AVEC ILIAN MIHOV

« Diriger un
orchestre en
dit long sur
notre façon
d’être.  »
entreprise et, quand ils voient que leurs
solutions fonctionnent, ils se sentent ins-
pirés. Ce ne sont pas les résultats �inan-
ciers qui les animent.
Un autre élément important pour être
un bon leader est la « conscience de soi »,
la capacité à prendre du recul et à réflé-
chir sur la façon de prendre des décisions :
comment gère-t-on les angles morts et les
biais en tout genre ? Lorsqu’on assiste à
des dérives au sein des entreprises, ce
n’est pas parce que les dirigeants sont fon-
cièrement mauvais, mais plutôt parce
qu’ils ont fait des erreurs à cause de ces
angles morts et de ces biais, qu’ils ont pris
des décisions sans réfléchir suffisamment
aux effets néfastes qu’elles peuvent
produire. Si vous aidez les étudiants à
prendre de la hauteur – c’est d’ailleurs
l’un des points clés du programme de dé-
veloppement du leadership que nous
avons introduit récemment – s’ils
prennent conscience de leurs biais, ils
peuvent les combattre et prendre de meil-
leures décisions.

Qu’est-ce que réussir aujourd’hui�?


contre environ 400 à Stanford. En outre, nous voulons continuer à le développer, C’est avant tout très personnel. Certains
au cours des dix dernières années, les en- car de plus en plus d’étudiants veulent ont besoin de se sentir heureux là où ils
treprises créées par nos étudiants ont levé créer leur entreprise. sont, de faire quelque chose à laquelle ils
six milliards de dollars. Les étudiants de croient profondément. Vous ne pouvez
HBS et de Stanford ont, eux aussi, levé des LA CAPACITÉ À DONNER pas avoir un sentiment de réussite en
montants importants, mais, aux Etats- DU SENS ET À MOTIVER fonction uniquement du poste que vous
Unis, c’est nettement plus facile. Hors du Selon vous, qu’est-ce qui définit occupez, du niveau hiérarchique ou du
continent américain, nous sommes d’ail- un grand leader�? salaire que vous avez atteint. Cela ne fait
leurs la première école en termes de levée Les leaders donnent du sens, motivent les que des gens malheureux.
de fonds. Nous avons aussi créé, en 2003, autres. Les salariés de BlaBlaCar, par Il est vrai que, quand on parle de clas-
un centre dédié à l’entrepreneuriat (ICE) exemple, ont le sentiment d’avoir une sement, nous apprécions que nos étu-
pour épauler les étudiants désireux de mission : trouver des solutions, faciliter la diants, une fois en poste, gagnent très
devenir entrepreneurs. L’entrepreneuriat vie des individus grâce à l’économie du bien leur vie. Mais nous ne voulons pas
est donc très important pour nous. Et partage. Ils croient en la mission de leur qu’ils ne soient motivés que par cela.

12 Harvard Business Review EXPERT 2016


L’INSEAD EN CHIFFRES
� CAMPUS à Fontainebleau, ��� PROFESSEURS de 33 nationalités, ������� EUROS ANNUELS�: c’est le
Singapour et Abu Dhabi. dans � DOMAINES D’EXPERTISE. salaire moyen des diplômés, cinq ans
� DE ����� ÉTUDIANTS EN MBA ������ EUROS��: coût d’un MBA après leur sortie.
par an, répartis en 2 promotions en un an à l’Insead. Plus de ������ ANCIENS répartis
(janvier et septembre). ��% des étudiants trouvent dans ��� PAYS.
��% des étudiants effectuent un emploi dans les trois mois ����� PARTICIPANTS aux formations
leur cursus SUR DEUX CAMPUS qui suivent leur sortie. pour dirigeants (Executive Education
(Fontainebleau et Singapour). PRINCIPAUX EMPLOYEURS: Programmes) en 2014-2015, issus
�� NATIONALITÉS McKinsey, The Boston Consulting Group de plus de ����� ENTREPRISES DE
��% d’hommes, ��% de femmes. et Bain & Company. ����PAYS.

Les managers sont de plus en plus sous Analyser votre façon de négocier est aussi Comment voyez-vous l’Insead dans
pression, comment adaptez-vous vos pro- une façon d’en apprendre davantage sur dix ans�?
grammes à cette réalité�? vous. D’ailleurs, 90% des étudiants J’espère que les campus de Singapour et
Nous avons beaucoup de programmes choisissent ce cours parmi les enseigne- de Fontainebleau auront toujours autant
pour les top executives. Notre Advanced ments facultatifs. de poids. Et que nous aurons développé
Management Programme (AMP), qui dure Le deuxième cours le plus prisé s’intitule Abu Dhabi, notre troisième campus, ce qui
quatre semaines, a été lancé au milieu des « Les 100 premiers jours du manager ». Il permettra d’avoir une offre plus globale.
années 1960. Il a été construit, au départ, est basé sur de la simulation : on donne Même s’il y a une très forte activité aux
pour enseigner des savoirs clés comme la aux étudiants les commandes d’une entre- Etats-Unis, je ne pense pas que nous ou-
finance, la comptabilité, l’économie ou la prise qu’ils doivent redresser car elle perd vrirons un campus là-bas.
stratégie. Aujourd’hui, il comprend aussi de l’argent. On entre leurs décisions dans Une chose est sûre : dans dix ans, le di-
des enseignements autour du leadership un programme informatique et on voit ce gital aura pris encore plus de poids. Nous
et de la communication : autrement dit, qui se produit. Par exemple, il est 4  heures avons récemment introduit une période de
comment communique-t-on ? Comment du matin et un professeur vous appelle deux mois, appelée P zero (un MBA, à l’In-
influence-t-on les individus ? Comment pour vous dire que votre usine est en feu. sead, compte cinq périodes de deux mois) :
les motive-t-on également ? Les top ma- Vous devez résoudre ce problème au plus avant d’intégrer l’école, les étudiants
nagers qui suivent ce programme ne le vite. C’est un cours d’apprentissage qui peuvent suivre des cours en ligne
font pas pour acquérir des compétences vous apprend à gérer une entreprise. – quelques sessions en comptabilité, en fi-
de base, mais pour apprendre à mieux Nous avons aussi introduit de nou- nance, etc. – et s’entraîner sur des cas d’en-
communiquer. L’un des exerc ices veaux cours, nous ne savons donc pas treprise, pour travailler sur des questions
consiste à leur faire diriger un orchestre. encore s’ils seront appréciés : Transforma- de stratégie, de marketing ou encore sur
Cela peut paraître curieux, mais diriger tion digitale des entreprises, Marketing des problématiques de marque. Au sein de
un orchestre en dit long sur votre façon digital, Big data... Nous modifions régu- l’Executive Education Programmes, nous
d’être. On leur demande aussi de monter lièrement les cours facultatifs pour que proposons déjà des cours en ligne pour
sur scène et de jouer, par exemple, « Le les étudiants puissent adapter leur cursus Microsoft, Accenture ou d’autres grandes
Roi Lear », de Shakespeare. Dans ce genre aux demandes du marché. Nous identi- entreprises. Or il est certain que, dans dix
de situations, vous devez être particuliè- fions ce qui peut être intéressant pour eux ans, cela sera encore plus développé.
rement convaincant. Or cela passe forcé- grâce à nos Executive Education Pro- J’ai une vision assez duale de l’avenir
ment par votre façon de vous exprimer et grammes, qui ont une place majeure à de l’Insead. Certes, il y aura beaucoup de
l’image que vous renvoyez. l’Insead. Nous voyons très vite quelles contenus digitaux, mais il y aura toujours
sont les demandes des entreprises. Puis aussi une présence en classe, pour
TOUJOURS PLUS DE DIGITAL nous les adaptons pour proposer aux étu- permettre des échanges, des discussions.
Quelles sont les spécialités les plus diants des cours qui vont y correspondre. Certains cours, grâce à leur qualité,
choisies par les étudiants�? Et y a-t-il eu Le cours de marketing digital, par continueront à attirer les étudiants et à les
une évolution ces dernières années�? exemple, que nous avons introduit en inciter à se déplacer.
Dans les années 1970 et 1980, les cours de novembre 2016 dans le portfolio Execu-
marketing et de �inance étaient très tive Education Programmes affiche com-
populaires. Aujourd’hui, le cours où il y a plet, ce qui prouve qu’il correspond bien Propos recueillis par Caroline Montaigne
le plus d’inscrits est « La négociation ». aux besoins du marché. et Gabriel Joseph-Dezaize

EXPERT ���� Harvard Business Review 13


STRATÉGIE
16 POURQUOI LA PLUPART DES ENTREPRISES N’ONT PAS DE STRATÉGIE
Jérôme Barthélemy

18 LES CINQ FORCES DE PORTER SONT EN RÉALITÉ… SIX


Frédéric Fréry

20 OUBLIEZ L’OCÉAN BLEU, PRÉFÉREZ L’OCÉAN GRIS


Frédéric Fréry

21 POUR ÉCHOUER, PENSEZ À COURT TERME !


Bernard Buisson

23 LES SECRETS DES ENTREPRISES QUI DURENT


Cyril Bouquet

24 LA COLLABORATION, NOUVELLE RÈGLE DE LA COMPÉTITION


Hugues Poissonnier

25 VIVRE AVEC PLUSIEURS BUSINESS MODELS… OU PÉRIR


Denis Dauchy

27 IMITEZ LES CHAMPIONS : PROPOSEZ UNE OFFRE GLOBALE


Christophe Chaptal de Chanteloup

29 ET SI L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE ÉTAIT LA VOIE À SUIVRE ?


Mark Esposito, Khaled Soufani et Terence Tse

31 INTERNATIONALISATION : LE PLUS EST�IL L’ENNEMI DU BIEN ?


Pierre-André Buigues, Denis Lacoste et Stéphanie Lavigne

32 COMMENT FAIRE D’UNE THÉORIE INEFFICACE UN PHÉNOMÈNE DE MODE EN ENTREPRISE


GETTY / PICTORIAL PARADE

Ludovic François et Romain Zerbib

EXPERT ���� Harvard Business Review 15


STRATÉGIE

POURQUOI LA PLUPART DES ENTREPRISES


N’ONT PAS DE STRATÉGIE
De nombreuses organisations n’ont pas de stratégie, L’histoire d’Apple illustre bien les avan-
y compris les plus grands groupes internationaux. tages et les inconvénients de la stratégie.
Comment expliquer ce phénomène apparemment aberrant�? Depuis ses débuts, l'entreprise se caracté-

O
rise par une stratégie reposant sur l’inno-
vation, la facilité d’utilisation et le design.
n dé�init souvent la alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre Ce qui lui a permis de connaître des succès
stratégie comme un un haut niveau de performance ? avec l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Et qui ex-
ensemble de choix per- La réponse réside sans doute dans le plique le succès de produits plus anciens
mettant d’atteindre ses « paradoxe de la stratégie », identi�ié par comme l’Apple II ou le Macintosh.
objectifs. Une entre- l’expert en management des affaires Mi- Toutefois, Apple a également connu
prise ne peut pas tout chael Raynor. Les choix qui permettent de des échecs. L’ordinateur Lisa ou l’assistant
faire. Il lui faut donc se singulariser doivent être faits dans un personnel Newton ont été des flops com-
répondre à des questions telles que : sur contexte d’incertitude. Ils impliquent plets, alors qu’ils reposaient sur la même
quels marchés voulons-nous être pré- donc une prise de risques. Une entreprise stratégie que ses plus grands succès. Pour
sents ? A quels clients voulons-nous nous qui refuse de faire ces choix a peu de une entreprise qui a une « véritable » stra-
adresser en priorité ? Quels produits ou chances de connaître un succès éclatant. tégie, il n’y a parfois pas loin du Capitole à
services voulons-nous proposer ? Com- Mais elle minimise aussi ses chances d'être la roche Tarpéienne.
ment voulons-nous nous positionner par confrontée à un échec cuisant ! Si avoir une stratégie accroît les chances
rapport à nos concurrents ? Bonnes et mauvaises décisions. En de connaître le succès, mais aussi de
Réticence à faire des choix. Pour- d’autres termes, les entreprises les plus connaître l’échec, ne pas en avoir est le
tant, la plupart des dirigeants se refusent à performantes ont souvent un point com- moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat
faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur mun avec celles qui connaissent une fail- médiocre. Mais cela permet aussi d’éviter
leur stratégie, ils mettent en avant des ob- lite retentissante : elles ont une stratégie. les catastrophes. Or, de toute évidence,
jectifs (« devenir un acteur de référence de Dans le premier cas, les choix qu’elles ont c’est le choix que font de manière implicite
notre secteur »…) ou ils se contentent de faits se sont révélés être les « bons ». Dans de nombreux dirigeants.
formaliser sous le nom de « stratégie » ce le second, les « mauvais ». En revanche, les
que l’entreprise fait depuis des années. entreprises qui parviennent tout juste à Jérôme Barthélemy est professeur
Pourquoi cette réticence à faire des choix, survivre ont rarement une stratégie. de stratégie et de management à l’Essec.

AVOIR UNE STRATÉGIE NE SUFFIT PAS�: IL FAUT AUSSI AVOIR UNE RAISON D’ÊTRE !

Q uelle est la raison d’être d’une entreprise�? Selon Cynthia


Montgomery, professeure de stratégie à la Harvard
Business School, c’est ce qui définit une entreprise de manière
la valeur pour l’actionnaire�» donne rarement une bonne raison
d’être)�; rechercher la singularité.
La raison d’être d’entreprises comme Ikea («�Proposer une
fondamentale�: pourquoi existe-t-elle�? Qu’apporte-t-elle à ses vaste gamme d’articles d’ameublement, esthétiques et
clients�? Qu’est-ce qui la distingue de ses concurrents�? fonctionnels, à des prix si bas que le plus grand nombre pourra
On pourrait penser que la raison d’être est un concept trop les acheter��»), Google («�Organiser les informations à l’échelle
abstrait pour être utile aux managers. Erreur, car il est bien mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à
plus facile de prendre des décisions lorsqu’une entreprise a tous�») et Nike («�Apporter l’inspiration et l’innovation à tous les
une raison d’être. L’anecdote provient du P-DG de Southwest athlètes dans le monde�») remplit ces deux critères. Elle leur
Airlines, une entreprise américaine qui se définit comme «�LA permet de répondre à un véritable besoin. Et les rend uniques.
compagnie aérienne à petits prix�». Après avoir réalisé une Pour savoir si une entreprise a une raison d’être, il suffit
étude de marché, le directeur marketing lui aurait proposé de souvent de poser trois questions à son dirigeant�:
servir des sandwichs au poulet sur certaines lignes. Réponse �- si votre entreprise disparaissait, qui la regretterait vraiment
du P-DG�: «�Etes-vous sûr que cela fera de nous LA compagnie (à part vous)�?
aérienne à petits prix sur ces lignes�? Sinon, il est hors de �- à quels clients manquerait-elle le plus et pourquoi�?
question que nous le fassions.�» �- combien de temps faudrait-il pour qu’un concurrent comble
Pour développer une «�vraie�» raison d’être, deux règles ce vide�?
doivent être respectées�: partir d’un besoin client qui est non Lorsque les réponses sont «�personne�», «�aucun�» et «�très peu
–�ou mal�– satisfait par les concurrents (la «�maximisation de de temps�», l’entreprise n’a pas de raison d’être. J. B.

16 Harvard Business Review EXPERT ����


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STRATÉGIE

ou de PME, il est indispensable, en France,

LES CINQ FORCES DE PORTER


d’ajouter à ce modèle une sixième force : les
pouvoirs publics.

SONT EN RÉALITÉ… SIX L’Etat, les collectivités territoriales ou


les institutions européennes peuvent fixer
des taux d’imposition et attribuer des sub-
ventions, décider de normes plus ou moins
En France, tout comme les héros des «�Trois Mousquetaires�» favorables à certains concurrents (la défi-
sont quatre, les cinq forces de la concurrence sont six. nition même de ce qu’est une eau minérale

L
naturelle relève de la directive européenne
80/777 du 15 juillet 1980), établir des nu-
a stratégie d’entreprise est une core présents sur le marché pourraient merus clausus, interdire ou promouvoir
toute jeune discipline, dont les décider d’y investir. Si Coca-Cola lance son certaines activités, passer des marchés
fondements sont encore sujets eau Dasani en France, Evian et Vittel ver- publics, voire concurrencer directement
à polémique. Alors que la ges- ront leurs parts de marché amputées. les acteurs privés (notamment dans l’en-
tion des ressources humaines 4- La menace des substituts. Ce seignement, les transports ou la banque).
est aussi vieille que l’humanité, sont toutes les offres susceptibles de rem- Ne pas tenir compte de ce pouvoir dans
que la comptabilité est plu- placer celles des entreprises en présence. l’élaboration d’une stratégie reviendrait à
sieurs fois millénaire et que le marketing Si les consommateurs sont séduits par les négliger un critère majeur de rentabilité.
est au moins centenaire, la stratégie est jus de fruits, cela entraînera une baisse des Or Michael Porter s’oppose fermement
née au milieu des années 1960. Cepen- ventes d’Evian et de Vittel. à cet ajout. Selon lui, les pouvoirs publics
dant, celui qui lui a donné ses lettres de 5- L’intensité concurrentielle. Quel peuvent certes influencer les cinq autres
noblesse académiques est incontestable- est le niveau de rivalité entre les concur- forces, mais ils ne sauraient être considé-
ment Michael Porter, professeur à l’univer- rents présents ? Une guerre des prix ou une rés comme une force à part entière. Il
sité Harvard. Son principal fait d’armes ? surenchère publicitaire entre Evian et Vit- considère que leur rôle n’est intrinsèque-
Avoir réussi à transposer une série de tel peut entamer leurs marges. ment ni bon ni mauvais, et qu’ils se li-
concepts jusque-là utilisés en économie Il ne reste alors plus qu’à hiérarchiser ces mitent à réduire ou à accroître la menace
industrielle de manière à les rendre perti- cinq forces et à en déduire ce qu’il faut faire des entrants potentiels ou à renforcer le
nents pour les dirigeants d’entreprise. La
chaîne de valeur, la domination par les
coûts et les barrières à l’entrée ont ainsi
Même s’il est reconnu pour ses qualités,
rejoint la panoplie des stratèges. le modèle de Porter fait l’objet d’une
Parmi les outils qu’il a élaborés, le plus
célèbre est le modèle des cinq forces de la
singulière controverse transatlantique.
concurrence. Celui-ci prend pour principe
que la concurrence ne se limite pas aux ri- pour les contrecarrer. Bien des stratégies pouvoir des fournisseurs et des clients.
vaux directs (PSA pour Renault, Avis pour ont été élaborées grâce à ce modèle. Dans le Cependant, cette explication ne permet
Hertz, Kering pour LVMH…) : elle doit in- cas de l’eau minérale, on peut ainsi estimer pas de rendre compte du rôle de financeur,
clure tout ce qui pourrait affecter la renta- que le contrôle des sources (face au pouvoir de concurrent, de client ou de fournisseur
bilité des entreprises en présence. L’attrac- de négociation des fournisseurs), l’investis- des pouvoirs publics, sans parler des
tivité de toute société, de biens comme de sement publicitaire (face au pouvoir de né- normes, taxes ou subventions qui favo-
services, est ainsi déterminée, selon Por- gociation des acheteurs) et la diversification risent ou handicapent certains acteurs aux
ter, par cinq forces distinctes : dans d’autres types de boissons (face à la dépens d’autres. Dans certains secteurs,
1- Le pouvoir de négociation des menace des substituts) constituent des fac- les pouvoirs publics constituent même la
fournisseurs. Si les municipalités qui teurs clés de succès. Et c’est naturellement principale force de la concurrence.
possèdent les sources d’eau minérale re- ce que cherchent à faire Evian et Vittel. Le refus de Porter d’ajouter cette si-
voient le tarif des concessions d’exploita- Cependant, au-delà de ses indéniables xième force est vraisemblablement plus
tion à la hausse, les profits d’Evian et de qualités, ce modèle fait l’objet d’une singu- une question d’idéologie que de méthode.
Vittel diminueront d’autant. lière controverse transatlantique. Pour ana- Proche du Parti républicain, ancien conseil-
2- Le pouvoir de négociation des lyser le secteur bancaire, l’agroalimentaire, ler du président Reagan, Porter ne peut se
acheteurs. Si Carrefour ou Auchan les télécoms, l’enseignement, l’énergie, résoudre à considérer les pouvoirs publics
exigent des promotions sur l’eau minérale l’automobile, l’hôtellerie, la pharmacie, la comme une force légitime dans son modèle
à l’approche de l’été, Evian et Vittel de- défense, voire n’importe quel secteur d’acti- de la (très libre) concurrence.
vront s’y résoudre. vité, qu’il soit de biens ou de services, qu’il
3- La menace des entrants poten- s’adresse aux clients finaux ou à des inter- Frédéric Fréry est professeur à
tiels. Des concurrents qui ne sont pas en- médiaires, et qu’il relève de grands groupes ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.

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STRATÉGIE

L’idée d’une régénération du marché Plusieurs exemples illustrent bien cette

OUBLIEZ
par un déplacement du champ concurren- limite. Le Cirque du Soleil a donné nais-
tiel n’est cependant pas nouvelle. Elle sance à de nombreux imitateurs, dont cer-

L’OCÉAN BLEU, remonte au moins à l’économiste autri-


chien Joseph Schumpeter, qui, dans la
tains sont issus de la troupe elle-même : Le
Rêve, Cirque Ingénieux, Cavalia, etc. Le

PRÉFÉREZ première moitié du XXe siècle, a souligné le


rôle essentiel de l’entrepreneur, capable de
positionnement du vin Yellow Tail a lui
aussi été copié par des concurrents : Dan-

L’OCÉAN GRIS redéfinir les bases de la concurrence afin


d’éviter l’érosion des taux de profit et l’af-
cing Bull, The Little Penguin ou Mad Fish.
De même, Sony et Microsoft ont largement
frontement délétère entre rivaux. Selon rattrapé Nintendo, dont la console Wii U a
Schumpeter, l’innovation insuffle une été un échec. Dans tous les cas, la leçon est
Plutôt que de viser un énergie nouvelle dans le système écono- la même : un innovateur qui découvre un
marché séduisant, mieux mique. A bien des égards, la stratégie Océan bleu peut être rapidement suivi,
vaut s’installer là où Océan bleu est une reformulation sédui- copié, voire dépassé. La question n’est
aucun de vos concurrents sante de ce principe, auquel elle a donné donc pas la construction d’un avantage
n’aura envie d’aller. une audience beaucoup plus large. concurrentiel temporaire, mais son main-

L
tien durable. Comment faire pour qu’une
LE BLEU PEUT VIRER AU ROUGE innovation stratégique ne soit pas copiée ?
a « stratégie Océan bleu » élabo- Pourtant, par-delà l’attrait immédiat de la Comment rendre son succès durable ?
rée par W. Chan Kim et Renée formule, l’approche Océan bleu souffre
Mauborgne, professeurs à l’In- d’une limitation intrinsèque qui en réduit EN FAIRE UNE MENACE
sead, consiste pour une entre- l’intérêt stratégique : loin d’être une garan- Une solution consiste à s’assurer que, du
prise à éviter la confrontation tie de succès, elle n’assure au mieux qu’un point de vue des concurrents, l’Océan bleu
directe avec ses concurrents avantage temporaire. ne sera pas considéré comme une opportu-
(l’Océan rouge), pour explorer Rechercher des territoires inexplorés nité, mais plutôt comme une menace. Pour
des marchés encore vierges (l’Océan bleu) : pour sortir de la concurrence frontale est cela, il convient d’adopter une stratégie
une ode stimulante à la différenciation, à certes pertinent, mais cela revient le plus certes pertinente, lucrative et séduisante
la créativité et à l’innovation stratégique. souvent à déplacer le jeu concurrentiel plu- pour les clients, mais que les concurrents
Le livre « Blue Ocean Strategy » (« Straté- tôt qu’à s’en extraire. Le pionnier qui iden- refuseront d’imiter. En fait, du point de
gie Océan bleu ») s’appuie sur des exemples ti�ie un nouveau marché, plutôt que de vue des concurrents, l’Océan ne doit pas
tels que le Cirque du Soleil, qui a révolu- rester le seul à en profiter, défriche le ter- être bleu, mais plutôt gris. Il s’agit, par
tionné l’industrie du cirque en Amérique rain pour tous ceux qui le suivront. Mieux exemple, de proposer une nouvelle offre
du Nord avec ses prodigieux acrobates, ou vaut d’ailleurs être un suiveur ef�icace qui les oblige à renier leurs engagements
le vin australien Yellow Tail, qui a imposé qu’un pionnier téméraire : on reconnaît le stratégiques les plus précieux et à sacrifier
la simplicité de sa marque auprès des pionnier aux flèches des Indiens plantées leurs positions acquises les plus favo-
clients anglo-saxons perdus dans le ma- dans son dos. En un mot, l’Océan bleu n’a rables. Ce type de reniement est générale-
quis des appellations viticoles. Le japonais pas vocation à rester bleu, et ce d’autant ment si coûteux – à la fois financièrement
Nintendo est aussi devenu un cas emblé- plus qu’il est attirant. On peut même pen- et psychologiquement – qu’il agit comme
matique, en prenant de court ses puissants ser que plus l’Océan est bleu, plus vite il une force de dissuasion. Sony a ainsi re-
concurrents Sony et Microsoft avec la Wii, deviendra rouge. fusé de suivre Apple sur l’Océan du MP3,
une console moins sophistiquée, mais plus Or, pour reprendre la célèbre formule de pourtant lucratif, car cela l’aurait contraint
ergonomique et grand public. Michael Porter, la stratégie consiste par es- à sacrifier sa maison de disques Sony Mu-
L’ouvrage « Blue Ocean Strategy » a sence à établir un avantage concurrentiel sic sur l’autel du peer-to-peer.
connu un succès phénoménal : traduit en décisif, durable et défendable. Il s’agit de Mais cela ne fonctionne que face à des
43 langues, vendu à plus de 3,5 millions créer un écart de performance significatif concurrents déjà en place. Pour dissuader
d’exemplaires… On n’imagine pas au- avec ses concurrents. En termes de straté- les nouveaux entrants, qui ont moins à
jourd’hui un cours de stratégie qui ne gie, une bonne idée n’est jamais une bonne perdre, il faut être encore plus subtil et
consacrerait pas une séance à l’Océan bleu idée longtemps : plus elle est pertinente, adopter un positionnement inacceptable
ou un manager qui ne s’en inspirerait pas plus vite elle est imitée et plus vite elle perd pour d’autres raisons : un niveau de risque
lors du lancement d’une nouvelle offre. De alors de son intérêt stratégique. C’est pour- financier jugé excessif, des interrogations
même, nombreux sont les dirigeants qui, quoi faire en sorte de ne pas pouvoir être éthiques, des incompatibilités culturelles,
face à la routine des modèles économiques imité facilement est un des leviers clés de etc. Les eaux de ce nouvel Océan doivent
établis, plaident pour la revigorante succès : les ressources uniques, les compé- sembler plus menaçantes qu’attirantes.
exploration d’un Océan bleu. L’image est tences distinctives, les barrières à l’entrée
séduisante, la démarche mobilisatrice, le ainsi que la propriété intellectuelle figurent Frédéric Fréry est professeur
propos stimulant. au premier rang de l’arsenal du stratège. à ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.

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POUR ÉCHOUER, PENSEZ À COURT TERME!
«THE FLOATING PIERS» PAR CHRISTO - MARCO BERTORELLO/AFP

La plupart des entreprises ont pour obsession de créer tats du prochain trimestre ». Deuxième li-
de la valeur rapidement. Mais cette posture court-termiste mite, plus embarrassante que la réduction
est souvent contre-productive. de l’horizon temporel des équipes diri-

C
geantes : ce mouvement les a entraînées
sur un terrain dangereux. Selon Roger Mar-
’est ce qu’on appelle (dans l’entreprise, il s’agit de l’équipe diri- tin, ce basculement de l’attention des en-
communément les « ré- geante) et le principal (les actionnaires). Il treprises en faveur de la « création de va-
sultats du prochain tri- semble donc possible de régler ce problème leur pour l’actionnaire » a en effet détourné
mestre ». Car le prochain en alignant la rémunération de l’équipe di- l’attention du top management des vrais
trimestre est l’objet de rigeante avec l’intérêt des actionnaires. marchés vers les marchés financiers.
toutes les attentions des C’est ce qu’ont fait les conseils d’adminis- En s’appuyant sur l’exemple du football
entreprises, surtout si tration, en accordant progressivement au américain, il démontre que cela reviendrait
elles sont cotées. Quoi de plus normal dans top management des rémunérations va- à intéresser financièrement les joueurs aux
un monde en perpétuel mouvement, où il riables de plus en plus importantes, sous résultats des paris sportifs plutôt qu’au jeu
est de plus en plus difficile d’avoir une vi- forme notamment de stock-options. lui-même. Cela aurait évidemment pour
sion à cinq ou même deux ans ? La volatilité Dans les Etats-Unis des années Reagan, conséquence que, tôt ou tard, les joueurs
de notre économie n’est pas seule en cause. la « création de valeur pour l’actionnaire » essaieraient de « truquer la partie » (« fixing
Les racines seraient bien plus profondes, est devenue le mantra des entreprises co- the game »), et c’est la raison pour laquelle
comme l’a observé Roger Martin, alors tées, et Jack Welch, le P�DG de General l’accès aux paris sportifs leur est interdit.
doyen de la Rotman School of Manage- Electric, son héros. Des chercheurs ont voulu véri�ier
ment, à Toronto, dans son livre « Fixing the depuis si d’éventuelles dérives se produi-
Game » (Harvard Business Review Press, UN TERRAIN DANGEREUX POUR saient vraiment en entreprise. Dans un
mai 2011). Selon lui, cette dérive court-ter- LES ÉQUIPES DIRIGEANTES article intitulé «Equity Vesting and Mana-
miste découle directement de la « théorie La solution mise en place pour régler le gerial Myopia» (août 2013), Alex Edmans
de l’agence », qui avait elle-même été expo- problème soulevé par la théorie de (London Business School), Vivian Fang
sée en 1976 par les universitaires Michael l’agence avait une première limite : pour (Carlson School of Management) et Katha-
Jensen et William Meckling dans le « Jour- des top managers, dont la durée de vie à rina Lewellen (Tuck School of Business)
nal of Financial Economics ». leur poste est limitée à quelques années, ont ainsi démontré que les P�DG réduisent
Selon cette théorie, il existe une diver- la « création de valeur pour l’actionnaire » les « vrais » investissements (tels que la
gence naturelle d’intérêt entre l’agent s’est naturellement transformée en « résul- R &D) quand les dates d’échéance de leurs

EXPERT 2016 Harvard Business Review 21


STRATÉGIE

Cela reviendrait à intéresser se sont exprimés récemment ne sont pas


des �igurants. D’après le « New York
financièrement les joueurs de football Times », Laurence Fink, le fondateur de

aux résultats des paris sportifs BlackRock (le plus important gestionnaire
d’actifs au monde avec 4 500  milliards de
plutôt qu’au jeu lui-même. dollars sous gestion), et d’autres dirigeants
de poids lourds du secteur (Fidelity Invest-
ments et T. Rowe Price) se sont réunis aux
stock-options approchent. Plus radicaux l’augmentation des plaintes au sein du SAV. côtés de l’homme d’affaires américain
encore, les professeurs de la London Autre variante de cette obsession pour Warren Buffett, à l’invitation de Jamie Di-
Business School, Dan Cable et Freek Ver- la création de valeur à court terme : un top mon, le patron de JPMorgan Chase. Une
meulen, ont montré dans « Stop Paying management qui répond  « Je ne veux pas le des conséquences de cette réunion a été
Executives for Performance » (Harvard savoir » quand on lui fait remonter un pro- l’envoi par Laurence Fink, le 1 er février
Business Review, 23 février 2016) que les blème potentiellement grave. On a vu où 2016, d’une lettre à plus de 500 P�DG du
rémunérations variables attribuées au top cette approche a mené Volkswagen. monde entier pour leur demander d’arrê-
management, quelles que soient leurs Mais qui peut penser sérieusement que ter de se focaliser sur les résultats trimes-
formes (primes, stock-options…), ne pou- Steve Jobs a dédié 90% de son temps, au triels (« La culture hystérique centrée sur
vaient pas être reliées à la performance de cours de la période 2000-2007, aux réduc- les résultats trimestriels est totalement
l’entreprise, et qu’il vaudrait encore mieux tions de coûts et aux résultats trimestriels ? contraire à l’approche de long terme dont
pour tout le monde revenir à la plus simple Pour relancer Apple, il a dû consacrer l’es- nous avons besoin ») et de trouver des
des solutions : un salaire fixe. sentiel de son temps au développement choses plus pertinentes à faire avec leur
produit. Et ce sont justement l’iPod, l’iPad trésorerie que de racheter des actions de
LE TOP MANAGEMENT RÉPOND�: et l’iPhone qui ont permis à l’entreprise de leur entreprise.
��JE NE VEUX PAS LE SAVOIR�� devenir la plus importante capitalisation
Cette obsession pour la valeur créée pour boursière du monde entre 2012 et début RÉTABLIR L’ÉQUILIBRE
l’actionnaire a soulevé d’autres inquié- 2016 (Google occupe depuis la plus haute ENTRE EXPLORATION
tudes, y compris chez les figures embléma- marche du podium). ET EXPLOITATION
tiques de la stratégie d’entreprise. Comme Ironiquement, il semble bien que les Une lettre à 500 P�DG suf�ira-t-elle à
Michael Porter, professeur en stratégie entreprises qui privilégient l’exploitation, rétablir l’équilibre entre exploration et
d’entreprise à l’université Harvard, et Mark au détriment de l’exploration (pour re- exploitation, et à faire reculer l’obsession
Kramer, directeur général de FSG (un cabi- prendre les termes de James March, profes- pour « les résultats du prochain trimestre » ?
net de conseil à but non lucratif), qui ont seur émérite à Stanford), aboutissent à des Pas sûr. Laurence Fink avait déjà envoyé
cosigné sur ce sujet un article intitulé résultats inférieurs en termes de création une lettre similaire en 2015, et il faut croire
« Creating Shared Value », dont le sous-titre de valeur pour les actionnaires. Dans leur que peu de choses ont changé pour qu’il
était « How to Fix Capitalism» (Harvard article « Don’t Let Your Company Get Trap- éprouve le besoin d’en envoyer une
Business Review, édition américaine, jan- ped by Success » (Harvard Business Re- seconde.
vier-février 2011). Si l’attention du top ma- view, novembre 2015), Martin Reeves et La voie de l’exploration est difficile et
nagement est exclusivement consacrée à la Johann Harnoss, deux consultants du Bos- risquée. Si l’exemple de Steve Jobs, qui a
création de valeur immédiate pour l’ac- ton Consulting Group, ont montré que les aligné trois innovations incroyables en
tionnaire, qui va se soucier des intérêts des sociétés qui privilégient l’exploitation d’ac- sept ans, a pu en inspirer beaucoup, qui
autres parties prenantes, telles que la so- tivités maîtrisées ont connu, pendant la pourra reproduire un tel exploit ?
ciété ou l’environnement ? période 2004-2014, une croissance an- Dans le cas de la France, l’endogamie
Sur le terrain, rien n’a vraiment changé. nuelle moyenne de 4,7%, contre 10,4% entre la haute fonction publique et le top
Pour bon nombre d’entreprises, la manière pour les « explorateurs ». Quant au retour management des entreprises du CAC 40 ne
la plus efficace de créer rapidement de la sur investissement pour les actionnaires, il favorise pas l’arrivée aux commandes de
valeur est de… réduire les coûts. Résultat, est également supérieur pour les entre- visionnaires. Le fait que Laurence Fink,
les salariés des entreprises cotées se dé- prises exploratrices (11,5% par an, en dans sa dernière lettre, en appelle au gou-
battent plus que jamais avec des managers moyenne), comparé à celui des autres en- vernement américain pour l’aider à chan-
dont l’unique outil semble être une feuille treprises (9,1%). ger le cours des choses laisse penser qu’il
Excel et avec des départements achats qui Conclusion : au nom de la création de sera dif�icile, aux Etats-Unis également,
remettent aux calendes grecques l’acquisi- valeur pour l’actionnaire, les partisans de d’en finir avec le court-termisme.
tion de nouvelles machines ou changent de l’exploitation se tirent finalement une balle
sous-traitants tous les ans pour d’autres dans le pied.
moins chers, sans se soucier des consé- Il semble que les investisseurs eux- Bernard Buisson est coach
en entrepreneuriat à HEC Paris et
quences à moyen terme, comme la perte de mêmes soient fatigués des manœuvres des professeur de stratégie à l’Ecole de management
compétitivité, la perte de savoir-faire et P�DG pour « truquer la partie ». Et ceux qui Léonard de Vinci (EMLV) à Courbevoie.

22 Harvard Business Review EXPERT 2016


claire. Kodak était une compagnie de pelli-

LES SECRETS DES


cules �ière et très lucrative. Son mode de
pensée interne décidait quels étaient les

ENTREPRISES QUI DURENT efforts d’innovation adéquats et lesquels ne


l’étaient pas, contraignant la liberté d’action
des cadres jusqu’à créer une situation
catastrophique.
Il faut réussir à s’appuyer sur ses acquis et son histoire, Les entreprises coulent lorsqu’elles
mais être capable aussi de s’en détacher pour évoluer. s’arrêtent de bouger. Robert Burgelman,

L
professeur de stratégie à Stanford, parle de
la même chose quand il définit la grandeur
’histoire regorge d’exemples de l’entreprise ne disposait pas. Cela signifiait d’une entreprise comme le produit dérivé
compagnies hautement pros- aussi essayer de créer des revenus au tra- d’un processus de réinvention dynamique
pères (songez à Nokia et Kodak) vers d’un autre écosystème (appareils (« Built to Become : Corporate Longevity
qui paraissaient infaillibles et photo, logiciels et imprimantes) que celui and Strategic Leadership », mars 2015). Cet
auxquelles le temps a joué un des produits « jetables » (pellicules, papier et effort de longue haleine exige deux capaci-
mauvais tour. Leslie Hannah, produits chimiques), entièrement maîtrisé tés essentielles :
professeure d’histoire des af- par l’entreprise dans son marché. L’écosys- 1- la construction d’une «intention stra-
faires à la London School of Economics, a tème qui avait fait la réussite de Kodak est tégique de longue haleine» qui dépasse les
suivi les 100 compagnies bénéficiant de la aussi celui qui provoqua sa chute. objectifs financiers à court terme, et qui in-
plus importante capitalisation boursière en Chacun sait que le succès engendre des tègre de multiples parties prenantes ;
1912. En 1995, près de la moitié avaient dis- failles de compétences, mais aussi de l’arro- 2- une « capacité d’adaptation » qui per-
paru et, parmi celles qui avaient survécu, gance, de la complaisance et fait craindre mette à l’entreprise de gérer les change-
seules 19 faisaient encore partie du top 100. d’essayer quoi que ce soit de nouveau. ments massifs de son secteur, sans perdre
Selon une étude d’Innosight, l’espérance de Lorsque ces pathologies frappent, les socié- son âme au passage. Jean-Paul Bailly, an-
vie moyenne des sociétés de l’index tés comme Kodak prennent du retard dans cien P�DG de La Poste, disait : « Il faut savoir
S & P 500 a chuté de 61 à 25 ans (entre 1958 et le rythme d’évolution de leur secteur. changer pour rester soi-même. »
1980), pour s’établir à 18 ans. Au cours de son histoire, Google a fait
Aussi puissantes soient-elles, les entre- sien ce double impératif. Elle a su embar-
prises sont donc mortelles, et elles Les cadres passent quer un grand nombre de parties pre-
s’éteignent bien plus vite qu’on ne le croit
(leur durée de vie est d’ailleurs largement
��� de leur temps nantes dans une ambition à long terme,
sans cesser d’explorer et d’expérimenter
inférieure à celle des individus qui les com- à « créer le futur » de nouvelles approches pour acquérir le
posent). Pourquoi ? Les sociétés doivent, en
effet, répondre à trois impératifs qui se et ��� à gérer les droit de jouer sur les terrains qui lui per-
mettraient de continuer à exister. L’entre-
concurrencent :
1- fonctionner avec efficacité ;
affaires courantes. prise regorge de passionnés qui pensent
que leur travail changera le monde – à long
2- créer de nouvelles activités répondant terme. Autre atout, elle sait susciter le
aux opportunités futures ; L’histoire de Kodak montre aussi que les changement constant : sa culture d’entre-
3- se défaire de ce qui fut au cœur de entreprises qui réussissent �inissent par prise, ses méthodes de travail prônent à la
l’entreprise mais qui pénalise aujourd’hui être victimes de leur histoire : bon nombre fois la discipline et la liberté, la méritocra-
sa capacité à croître. d’entre elles rebondissent rapidement face tie, le droit d’essayer et d’échouer... Et le
Ce qui fait la réussite peut aussi aux changements auxquelles elles font fait de grandir (62 000 salariés aujourd’hui)
provoquer la chute. Si Kodak inventa le face, mais elles le font souvent en renfor- ne lui a pas fait renoncer à quelques-uns de
premier appareil photo numérique, l’entre- çant les stratégies et les pratiques du passé, ses principes clés.
prise ne sut pas exactement qu’en faire. ce que Donald Sull, professeur et chercheur Le Google que nous connaissions
Résultat, elle fut, trente-six ans plus tard, en stratégie au MIT Sloan School of Mana- jusqu’alors offrait toutes les caractéris-
placée sous le régime de protection contre gement, appelle « l’inertie active ». Les tiques d’une compagnie « construite pour
les faillites (chapitre 11 de la loi sur les fail- cadres font des choix et, si de bons résultats devenir ». L’avenir dira si Alphabet (en 2015,
lites aux Etats-Unis, NDLR). La raison ? Se business les valident, une recette du succès Google s’est restructuré en un groupe inté-
concentrer sur le digital signifiait prendre émerge – symboliquement d’abord (les his- gré, NDLR) peut conserver cet état d’esprit.
pour cible une base de clients bien plus toires que l’on raconte en interne), et puis Il serait dommage que Google devienne
large qu’auparavant, accepter de concevoir plus formellement sous la forme de poli- une entreprise comme une autre.
des photos digitales de moins bonne qualité tiques, de routines, de processus et de sys-
que celles obtenues alors grâce au film, et tèmes de valeur. Avec le temps, « la façon Cyril Bouquet est professeur de stratégie
développer de nouvelles compétences dont dont nous faisons les choses ici » devient à l’IMD de Lausanne (Suisse).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 23


STRATÉGIE

LA COLLABORATION, NOUVELLE RÈGLE


DE LA COMPÉTITION
La compétition entre entreprises a un coût bien souvent l’imitation plutôt que celui de la singula-
sous-estimé. La collaboration, elle, cumule les avantages. rité. On arrive au paradoxe suivant : alors

P
que, selon la théorie économique, la com-
pétition est censée favoriser un maximum
ourquoi privilégier la colla- produits et des services poussée à l’ex- d’innovations, elle peut dans certains cas
boration ? Que cela soit créa- trême, politiques de qualité drastiques conduire au mimétisme généralisé. Avec le
teur de valeur ne suf�it pas malgré la réduction permanente des coûts, risque que se développe un cercle vicieux :
toujours à initier des change- plans marketing et campagnes de commu- la compétition conduit à l’imitation, qui
ments. Voici un autre argu- nication qui, pour certains produits de renforce à son tour la compétition, chacun
ment de poids : les économies grande consommation, représentent l’es- luttant pour les mêmes positions.
en termes de coûts. Contraire- sentiel des coûts de mise sur le marché… Bons élèves. Les exemples de collabo-
ment aux a priori qui donnent à penser que De tels coûts existent également dans les ration entre entreprises sont pourtant
la collaboration est source de complexité et relations client-fournisseur, car vouloir nombreux, avec des modèles parfois divers
de dépenses inconsidérées, les avantages contrôler ses fournisseurs, ou a minima en fonction des cultures et des besoins :
pour les entreprises qui adoptent cette dé- disposer d’informations à leur sujet, repré- systèmes productifs locaux, districts in-
marche sont réels. sente un réel investissement. dustriels (ensemble de petites entreprises
Largement justi�iées par les théories Autre effet inattendu, cette concur- indépendantes spécialisées dans la même
classique et néoclassique, la compétition rence entre individus et entre organisations activité) en Italie, clusters aux Etats-Unis,
(entre concurrents) et les relations de mar- pôles de compétitivité en France. Avec,

50 %
ché (entre client et fournisseur) sont asso- selon les cas, différents degrés de collabo-
ciées à de multiples retombées positives, ration (échange de machines ou de person-
tant pour les acteurs concernés que pour la nel, partage des risques et des gains…).
société (il existe un processus naturel selon La recrudescence des risques variés
lequel la recherche par chacun de son inté- du chiffre d’affaires. joue aussi en faveur de la collaboration.
rêt personnel concourt à l’intérêt général, C’est le cas, par exemple, face à la rareté des
C’est ce que représentent
selon le mécanisme de la «main invisible» ressources. A l’heure où la sécurisation des
d’Adam Smith).
les achats dans certains approvisionnements devient une mission
En fait, la compétition est surtout
secteurs comme l’automobile centrale pour les acheteurs, nouer des liens
source de coûts cachés, comme les frais et l’aéronautique. avec les fournisseurs est vital.
d’hétéronomie (coûts de dépendance à En matière de collaboration, il peut être
autrui). Ces derniers poussent les entre- conduit à devoir constamment rendre des plus aisé d’ailleurs de se concentrer, au
prises à avoir comme référentiel les actions comptes en termes de performances, sous début, sur les fournisseurs : les achats au-
de leurs concurrents avérés ou potentiels peine d’être évincés par d’autres, qui au- près de ces derniers représentent, en
– pour les imiter ou pour s’en distinguer. Or ront su, eux, démontrer leur efficacité. Ces moyenne, plus de 50% du chiffre d’affaires
cette surveillance se traduit par un inves- coûts sont d’autant plus lourds que s’ajoute des entreprises. Dans certains secteurs
tissement en intelligence économique, en une pression pour la performance sociale comme l’automobile et l’aéronautique, ce
veille concurrentielle et, plus largement, et environnementale. chiffre peut atteindre ou dépasser les 80%.
pour maintenir un réseau de relations qui La mise en concurrence des prestataires Un préalable : il faut bien collaborer en in-
permet à l’entreprise de rester informée sur et des fournisseurs, qui devait aboutir à des terne. Les ingénieurs, les commerciaux et
son environnement. gains de productivité, conduit en �in de les acheteurs doivent définir ensemble, et
De plus en plus d’efforts. Ce besoin compte à une augmentation des coûts en tenant compte des compétences des
de protection s’illustre particulièrement lorsque la quantité d’informations à fournisseurs, les produits qui constitue-
bien dans les secteurs de pointe où la contrôler a tendance à augmenter. Dans un ront l’offre de l’entreprise. Cet esprit colla-
course aux brevets, le respect des droits système où la compétition repose sur une boratif aura un autre avantage : il décloi-
d’auteur et les frais juridiques qui y sont transparence des performances, l’image sonnera les services.
liés constituent une part croissante du publique et donc sa préservation prennent
budget des entreprises. En�in, se démar- une place prépondérante. Par peur du
quer de ses concurrents demande aussi de scandale ou d’une différence trop mar- Hugues Poissonnier est professeur associé
plus en plus d’efforts : personnalisation des quée, les acteurs peuvent faire le choix de à Grenoble Ecole de management.

24 Harvard Business Review EXPERT 2016


avec Fortuneo. Le groupe BNP Paribas a,

VIVRE AVEC PLUSIEURS


quant à lui, rejoint le mouvement de ma-
nière plus tardive mais déterminée avec le

BUSINESS MODELS… OU PÉRIR lancement en 2013, à l’échelle européenne,


de la nouvelle banque digitale Hello bank!
qui compte aujourd’hui plus de 2,5  mil-
lions de clients (contre 800 000 fin 2014).
Le temps où les entreprises avaient une activité bien Tâtonnements. Les entreprises tradi-
délimitée –�et un seul modèle économique�– est révolu. tionnelles de la grande distribution ont,

L
elles aussi, été confrontées à différentes
vagues de concurrence via la distribution
e groupe Air France avait-il vrai- Adopter plusieurs business models au spécialisée, le hard discount, l’e-com-
ment le choix ? Pouvait-il rester sein d’une même activité pose certes de merce, etc. Dans ce type d’industrie, les
le même, et ne pas évoluer ? redoutables défis d’exécution. Mais cette effets de taille doivent de plus en plus se
L’option stratégique la moins tendance étant inéluctable, mieux vaut, conjuguer avec des logiques de porte-
déstabilisante à court terme vous aussi, vous y préparer. feuille. Les dynamiques stratégiques sont
était de préserver un seul mo- En général, la motivation la plus fré- diverses et se cherchent parfois, à l’image
dèle, celui de la compagnie aé- quente est défensive, comme dans le cas du groupe Carrefour qui a cédé sa branche
rienne historique. Mais vingt ans après d’Air France. Le mouvement d’intégration hard discount en 2011 pour �inalement
leur émergence dans le ciel européen, les
compagnies low-cost ont capturé 40% du
marché en volume. Selon une étude du
cabinet britannique York Aviation, les
compagnies à bas coût pourraient même
représenter 50 à 60 % du tra�ic passager
intraeuropéen d’ici à 2020. Et en raison des
percées de Lufthansa avec Germanwings,
de British Airways avec Vueling, les diri-
geants d’Air France n’avaient pas d’autres
choix que de poursuivre la transformation
de la compagnie, en optant pour une lo-
gique multibusiness models avec notam-
ment Transavia pour le low-cost et Hop!
pour l’offre régionale.
Mouvement stratégique. Face à la
révolution numérique, au développement
de l’économie de la fonctionnalité (qui vise
à remplacer la notion de vente du bien par
celle de vente de l’usage du bien), aux nou-
veaux concurrents dotés de business mo-
dels de rupture, de nombreuses entre-
prises doivent, comme Air France, intégrer
cette option : organiser et décliner une
même activité selon plusieurs business d’un nouveau business model est alors racheter Dia France trois ans plus tard, en
models. Ce mouvement stratégique n’est assez tardif. Des acteurs plus dynamiques 2014. Sans pouvoir se départir complète-
en soi ni une diversification (puisque l’en- ont déjà créé et préempté un nouvel es- ment du modèle de l’hypermarché, qui
treprise ne sort pas de son activité), ni une pace, devenu crédible en termes de valeur reste archidominant, le groupe Auchan
simple extension ou segmentation de aux yeux des clients. Ne pas être présent montre lui aussi des velléités de diver-
l’offre. L’action ne se limite pas aux leviers sur ce créneau n’est plus tenable. si�ication : création d’un modèle « self
commerciaux et marketing classiques. In- Les banques historiques, par exemple, discount » emboîté dans le modèle de
troduire un nouveau business model im- sont directement confrontées au dévelop- l’hypermarché, développement du drive, y
plique une nouvelle proposition de valeur pement de l’offre bancaire sur Internet. compris en unité distincte (Chronodrive),
et un nouveau modèle opérationnel, donc Certains acteurs ont été proactifs dans et lancement d’une entité internationale
BERNHARD LANG

d’autres modes de relation avec les clients, l’intégration de ce nouveau modèle, à dédiée à l’e-commerce.
d’autres manières de générer de la valeur l’image d’ING Direct, de Société générale Développer ainsi un véritable porte-
et d’autres prismes mentaux. avec Boursorama, de Crédit mutuel Arkéa feuille de business models deviendra de

EXPERT ���� Harvard Business Review 25


STRATÉGIE

plus en plus la norme, quel que soit le sec- BUSINESS MODELS ET PLATEFORMES: LE CAS DE RENAULT
teur. Cette évolution peut d’ailleurs inciter
les entreprises traditionnelles à se réinven- Certaines activités ont
ter en profondeur, à tous les niveaux. intérêt à s’appuyer sur des
écosystèmes ouverts et des Business Business
L’existence d’une filiale de banque en ligne model 1 model 2
partenariats économiques. Business Business
ne dispense pas, par exemple, de dévelop- Renault développe des (voitures citadines) (low-cost) model 3 model 4
per le cross canal au sein de la banque plateformes de partage (véhicules
électriques) (autopartage)
traditionnelle. entre ses business models,
Plateforme partagée entre certaines
Une chose est sûre, les entreprises y compris au sein de unités (actifs partagés sur véhicules
l’alliance avec Nissan et du à motorisation thermique)
doivent être de plus en plus proactives :
partenariat avec Daimler.
identifier différents modèles d’action et se L’autopartage s’appuie sur
structurer en conséquence – en vue d’ac- un partenariat avec Bolloré Plateforme commune à toutes les unités Plateforme
d'un
croître et d’optimiser l’espace occupé – (fabrication de la Bluecar, (actifs et expérience partagés sur tout véhicule) partenaire
préempter selon le bon tempo un nouveau offres communes sur des
contrats d’autopartage).
modèle, initier de nouvelles propositions
de valeur...
Elles doivent aussi comprendre un est… de la créer. Des groupes traditionnels mité), les centres low-cost Carter-Cash, la
point essentiel : vivre avec plusieurs busi- démontrent, à ce sujet, une réelle capacité vente en ligne Oxio-pneus.fr, etc. Cette di-
ness models ne signifie pas adopter diffé- à développer des espaces d’innovation versité de business models favorise une
rents positionnements tactiques portés économique à la fois sur de nouvelles pro- cohérence propre à chaque modèle en
par une même entité organisationnelle, positions et de nouvelles chaînes de va- termes de leviers opérationnels (offre, or-
mais faire coexister différentes proposi- leur, à l’image de Nespresso (remarquable ganisation, etc.). Elle permet également de
tions de valeur et unités opérationnelles innovation business model au sein du partager certains actifs ou certaines fonc-
au sein d’une même entreprise. Le groupe groupe Nestlé) ou de Michelin Fleet Solu- tions entre les différentes unités, comme le
Air liquide, à travers sa seule activité de tions. La vocation de cette entité (dont la sourcing ou l’achat des pneus.
fourniture de gaz médical et de services à position au sein du groupe Michelin n’ap- Les effets de synergie et de plateforme
domicile, déploie des modèles d’action et paraît pas stable) est de concevoir, de dé- entre business models d’une même acti-
des entités multiples : VitalAire pour la velopper et de commercialiser des mo- vité ne sont pas systématiquement réser-
prescription par les médecins, Orkyn pour dèles innovants et créateurs de valeur vés aux activités en amont de la chaîne de
la prescription par les pharmaciens et les pour ses clients professionnels, dans tous valeur (comme les achats ou la R & D). Le
spécialistes, Dinno Santé pour le diabète, les domaines qui touchent à la mobilité : partage d’actifs immobiliers et de pools de
etc. La multiplicité des business models location de pneus avec facturation au kilo- ressources entre les unités du groupe hôte-
est liée ici à une logique historique et per- mètre, solution Ef�ifuel pour réduire la lier Accor (Ibis, Novotel, Aparthotels Ada-
met une couverture optimale des espaces consommation de carburant… gio, Sofitel, etc.) apparaît logique. Les ef-
de marché. Attention à la dispersion. Ces nou- fets de plateforme peuvent du reste
Identifier de nouvelles propositions de veaux repères stratégiques con�irment toucher à la relation client : système com-
valeur ainsi que les business models qui y qu’être capable de gérer un portefeuille de mun de réservation, programme transver-
sont liés doit être une préoccupation business models sur la même activité est sal de �idélité Club AccorHotels (plus de
constante des entreprises. Car cela reste la devenu incontournable. Toutefois, la di- 15 millions de membres), partage d’outils
meilleure stratégie pour éviter d’être versité ne doit pas virer à la dispersion. et de mécanismes d’optimisation des prix
déstabilisé par de nouveaux entrants. Or la Afin de maximiser la valeur, les schémas proposés aux clients, etc. Etre ainsi ca-
meilleure façon «d’accrocher» une nou- d’exécution et d’organisation doivent pable d’organiser en plateforme les diffé-
velle vague d’innovation business model concilier pluralité des modèles et effets de rentes unités est aujourd’hui un levier es-
taille et de plateforme. Il s’agit, pour sentiel face aux nouveaux acteurs de
chaque business model, de distinguer : l’intermédiation, comme Booking.com.
Nespresso ou 1  - les opérations et les ressources Créer de la valeur et avoir une activité

Michelin Fleet consacrées exclusivement à la proposition


de valeur ;
pérenne impliquent de vivre avec plusieurs
business models. Cette logique est un ap-
sont des business 2 - les opérations et les ressources pou-
vant faire l’objet d’un partage et d’écono-
pel à des systèmes plus ouverts, à une cer-
taine agilité, à d’autres modes de pensée.
models innovants mies d’échelle entre différentes unités. Et, surtout, à sortir de sa zone de confort.

créés au sein Le groupe Mobivia, l’un des leaders eu-


ropéens de l’entretien et de l’équipement
d’une entreprise de véhicules, déploie ainsi son activité sur
différentes unités : les centres Norauto, la
Denis Dauchy est professeur de stratégie

traditionnelle. franchise Midas (service rapide de proxi-


d’entreprise et directeur de l’Executive MBA
de l’Edhec Business School.

26 Harvard Business Review EXPERT 2016


et avec certains moyens de fonctionne- l’entreprise avec ses différents sites de

IMITEZ LES ment. Autant dire que les écosystèmes


sont nombreux !
voyage illustre une tendance à vouloir
trop bien faire – dans le but (louable) de

CHAMPIONS: Par exemple, BlaBlaCar est un écosys-


tème de covoiturage où :
traiter la totalité des besoins.
Tout d’abord, le modèle économique

PROPOSEZ • pour des raisons sociales, économiques


ou culturelles, des personnes disposent
Voyages-sncf.com sert à connaître un prix
et à organiser un voyage. En second lieu,

UNE OFFRE d’un véhicule et d’autres pas (ou n’en


ont plus) ;
ce site interagit avec d’autres modèles
économiques (et réciproquement) comme
GLOBALE • la mobilité est un but commun ;
• les personnes cherchant un véhicule se
iDPASS –  une application mobile inté-
grant des services d’autopartage, de vélo
rapprochent de celles qui en proposent, en libre-service, de taxi, de VTC et même
Ne plus se contenter de et vice versa ; de parking aux abords des gares. Tout cela
vendre un bien ou un service • le tout est rendu possible grâce à une forme un ensemble, certes complet, mais
mais tout un écosystème. plateforme de mise en relation. donnant à l’utilisateur un sentiment de
C’est le challenge que La raison pour laquelle les écosys- foisonnement, voire de complexité.
doivent relever les tèmes se sont autant développés tient La SNCF a choisi de ratisser large. D’un
entreprises. Uber, BlaBlaCar, pour une large part aux évolutions tech- côté, cela présente l’avantage de l’exhaus-
Amazon ou Tesla ont déjà nologiques (et en particulier à Internet), tivité, de l’autre, cette multitude de sites
un temps d’avance. qui ont profondément revisité la nature et d’applications ne traduit pas vraiment

O
du besoin et la manière d’y répondre. Il une impression de cohérence, mais plutôt
n’y a encore pas si longtemps, se procurer celle d’un « empilage » de modèles.
ffres hybrides, multi- un bien réalisant correctement une tâche A l’opposé, Uber, dont il a été beau-
c anales, collabora- basique, comme un aspirateur ou un coup question cette année, semble plus à
tives… Un puissant stylo, suf�isait à générer un honnête ni- l’aise avec cette notion d’écosystème :
vent de changement veau de satisfaction. Aujourd’hui, c’est • Uber ne s’adresse pas seulement à un
souffle dans les straté- l’expérience client qui prédomine – soit groupe déterminé d’individus (les
gies des entreprises. Il l’ensemble formé par le produit ou le ser- clients), comme le fait une compagnie
vise à répondre de fa- vice, son environnement ainsi que leurs traditionnelle de taxis (avec obligation
çon exhaustive (et de plus en plus rapide- composantes annexes et connexes. Ce de s’adapter), mais à une communauté
ment) aux multiples besoins et aux sou- n’est plus seulement le produit ou le ser- composée de ceux qui veulent se
haits des clients et utilisateurs. vice qui importe, mais l’univers dans le- déplacer et de ceux qui proposent un
Certains tirent parti de ce mouvement, quel est convié le client ou l’utilisateur. moyen de déplacement. L’ensemble de
d’autres plus difficilement. L’un des as- Mais attention, il ne suf�it pas ces parties prenantes étant intégré dans
pects marquants de cette évolution ? seulement de multiplier les offres, le même écosystème ;
Nous nous trouvons dans un cycle de comme la SNCF semble être tentée de le • l’offre est présentée de manière
l’offre qui combine élaboration d’écosys- faire : le modèle économique créé par particulièrement claire et ef�icace (le
tèmes et maîtrise de la conception-pro-
duction-distribution. En d’autres termes,
nous sommes en train de passer de
« simples » offres produits ou services à
des propositions globales, prenant en
compte l’ensemble des parties prenantes
et maillons de la chaîne de valeur, avec un
réel souci d’efficacité opérationnelle.

PREMIÈRE COMPOSANTE
DE CETTE OFFRE GLOBALE�:
L’ÉCOSYSTÈME
L’écosystème est un environnement ca-
BRUMBRUM (FLAME RED OAK)

ractérisé par des données géographiques,


politiques, sociales, culturelles, technolo-
giques et économiques, dans lequel
des acteurs, reliés entre eux par un but
commun, trouvent des réponses à leurs
besoins. Le tout dans une certaine logique

EXPERT 2016 Harvard Business Review 27


STRATÉGIE

Néanmoins :
Ce n’est plus seulement le produit ou • la stratégie sur le long terme de Jeff
Bezos, le fondateur d’Amazon, n’est pas
le service qui importe, mais l’univers très lisible et les relations qu’il entretient

dans lequel est convié le client. avec les investisseurs, assimilables au


jeu du chat et de la souris, ont toujours
été tendues ;
site et l’applic ation mobile sont Se faire livrer par drone. Quant à la • sa politique de développement a adopté
d’ailleurs des exemples de simplicité) ; distribution, c’est le grand bouleverse- un style « rouleau compresseur ». Citons
• Uber fait preuve d’une réelle facilité à ment : on commande de n’importe où, à la guerre qu’il mène contre les libraires
jongler avec les systèmes en place, n’importe quelle heure et à partir de n’im- et les éditeurs, afin d’imposer à la fois sa
notamment législatifs, ce qui est à la porte quel terminal, et l’on est livré n’im- librairie en ligne et son modèle d’édition
fois une bonne et une mauvaise chose : porte où, par tous les moyens imagi- et de distribution numériques ;
bonne, c ar cela a contribué à nables, des plus classiques aux plus • en�in, son éthique paraît quelque peu
« dynamiter » les positions acquises futuristes, tels les drones (comme pro- élastique, si l’on en juge par les grèves à
d’une corporation ; mauvaise, car cette jettent de le faire Amazon et Google). A répétition que subit l’entreprise ou la
d é m a rc h e p a r t i c i p e d’ u n e s o r te cela il convient d’ajouter la puissance perpétuelle gymnastique d’optimisation
d’anarchie entrepreneuriale où les d’une communication déployée sur Inter- �iscale entre les multiples �iliales du
règles et les lois sont, �inalement, net par les sites d’e-commerce, les ré- groupe – même si l’on note une récente
davantage des obstacles à éliminer que seaux sociaux, les blogs et autres médias évolution de cette pratique.
des obligations à respecter. Toutefois, qui permettent de donner une audience Offrir des avantages déterminants.
l’écosystème existe et il est plutôt bien instantanée à toute proposition, des plus Un autre « champion » de la conception-
maîtrisé. classiques (comme les chaussures à prix production-distribution est Tesla. Ce fabri-
cassé) aux plus étonnantes (des serpil- cant californien de véhicules électriques a
SECONDE COMPOSANTE: LA lières télécommandées !). réussi à bâtir un univers où la maîtrise de
MAÎTRISE DE LA CONCEPTION- Des acteurs comme Oracle, Netflix ou l’ensemble de la chaîne de valeur offre des
PRODUCTION-DISTRIBUTION SAP ont totalement intégré la globalité de avantages déterminants, aussi bien pour
La traditionnelle chaîne de valeur indus- la chaîne de valeur allant de la conception l’entreprise que pour ses clients :
trielle a, en général, le mérite de la simpli- à la distribution : ils considèrent à juste • des véhicules parfaitement adaptés et
cité : concepteurs et producteurs d’un titre qu’il y a un avantage concurrentiel à construits à partir de composants
côté, distributeurs de l’autre. en contrôler toutes les étapes. « maison » ;
Mais l’évolution technologique et le Un autre acteur présentant une réelle • des moyens de production en propre
développement d’Internet ont bouleversé dextérité dans ce domaine est Amazon. A (véhicules et prochainement batteries) ;
les modèles économiques classiques : l’origine, il y avait une idée simple, mais • l’entreprise s’est affranchie de l’inertie et
• il est devenu plus aisé aujourd’hui de brillante : « Tous les livres, pour tout le de la cascade de marges d’un réseau de
concevoir et de fabriquer ou de faire monde, ici et maintenant », c’est-à-dire la concessionnaires non exclusifs pour
f a b r i q u e r, d’a u t a nt q u’ u n e p a r t combinaison d’une vision logistique ex- vendre directement ses modèles via
importante de cette fabrication relève ceptionnelle, d’un esprit d’entreprise hors Internet et au travers d’un réseau détenu
de biens immatériels (développer des du commun et de l’utilisation systéma- à 100% : autrement dit, souplesse et
sites Internet peut être envisagé avec tique de la puissance d’Internet. rentabilité ;
un investissement de départ Maîtriser la chaîne de valeur d’un • elle a aussi décidé de distribuer par elle-
relativement faible) ; bout à l’autre. Aujourd’hui, Amazon est même l’électricité nécessaire aux
• disposer d’un stock volumineux de présente non seulement dans la librairie batteries, grâce aux Superchargers
produits finis ou semi-finis n’est plus en ligne, mais aussi dans les consignes installés partout dans le monde et
une obligation aussi importante automatiques de retrait de commandes, fournissant gratuitement le « carburant ».
qu’auparavant (stocker une production l’hébergement cloud, les jeux vidéo, Proposer au marché une offre globale
immatérielle n’a pas de sens et l’on sait l’électronique grand public, la télépho- suppose donc d’avoir la capacité d’élaborer
de mieux en mieux fabriquer des biens nie, la presse, la production de séries et un écosystème dans lequel on saura maîtri-
physiques à la demande, avec un de films, l’impression 3D… L’entreprise a ser les étapes de conception-production-
niveau de stock minimal) ; intégré dans son modèle économique distribution. A l’image d’Uber, d’Amazon
• avec l’avènement de l’imprimante 3D une large série d’activités qui viennent ou de Tesla.
(technologie encore à perfectionner du enrichir son panel de réponses aux be-
point de vue de la qualité perçue du soins du marché, en créant, lorsque c’est Christophe Chaptal de Chanteloup est
produit �ini), il devrait être possible possible, des passerelles d’une activité à designer de formation (ESDI), diplômé de
l’Insead et ex-directeur marketing dans l’industrie.
pour tout individu de devenir à la fois l’autre, toujours avec l’idée de maîtriser Il a fondé le cabinet en stratégie et organisation
concepteur-producteur-distributeur ; la chaîne de valeur. CC�&�A. Il dirige l’hebdomadaire «�Design fax�».

28 Harvard Business Review EXPERT 2016


comme nous le constatons dans beaucoup

ET SI L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE
de villes aujourd’hui. Nous avons besoin
d’agir autrement. Peut-être en adoptant

ÉTAIT LA VOIE À SUIVRE ? une approche particulièrement en vogue


aujourd’hui : l’économie circulaire.

DU BERCEAU AU... BERCEAU


Augmenter ses revenus et ses marges, réduire ses dépenses L’économie circulaire représente une alter-
et son empreinte écologique, améliorer son image auprès de native viable au modèle dit « linéaire ».
ses clients. L’économie du futur pourrait bien se trouver là… Plutôt que d’aller « du berceau à la tombe »,
cette nouvelle voie de développement
encourage le parcours « du berceau au ber-
ceau » (« Cradle to Cradle : Remaking the
Way We Make Things », de William McDo-
nough et Michael Braungart, North Point
Press, 2002), en privilégiant les modèles
économiques qui prônent la remise en état
et la revitalisation, avec pour objectif de
préserver les produits, les composants et
les matériaux, et de faire en sorte que leur
utilité perdure au fil du temps.
L’impact de l’économie circulaire sur
les entreprises est immense : celles-ci
peuvent se développer sans avoir à comp-
ter lourdement sur des ressources limi-
tées. En s’écartant de la simple orientation
volume et de la réduction des coûts via
une efficacité accrue au niveau des opéra-
tions et de la logistique, les entreprises
prenant la voie de l’économie circulaire
peuvent immédiatement obtenir des
avantages concurrentiels sur leurs rivaux,
par le biais notamment de nouvelles ap-
proches. Plus indirectement, une société
qui opterait pour ce modèle pourrait voir
son revenu disponible augmenter, de nou-
veaux postes être créés et son environne-
ment devenir plus propre (d’où moins de
dépenses de gestion des déchets et de pol-
lution). Mais comment y parvenir ? En
trois étapes :
1- Opter pour le recyclage en
circuit fermé. Il existe deux types de
recyclage : en circuit fermé et en circuit
BARRY ROSENTHAL

ouvert. Le circuit fermé consiste à utiliser


les déchets pour créer de nouveaux pro-
duits sans changer les propriétés intrin-

S
sèques du matériau recyclé. Le circuit ou-
vert, ou « dévalorisation », par contraste,
ans doute avons-nous fait ment des ressources naturelles. Par consé- utilise des matériaux récupérés dont les
quelque chose de travers au quent, nous subissons non seulement qualités ont pu être dégradées. En consé-
cours des 250  dernières une augmentation du prix de ces res- quence, le circuit fermé est le seul recy-
années. L’amélioration de sources, mais nous les voyons aussi s’ame- clage qui respecte vraiment le principe du
nos niveaux de vie et de nuiser rapidement et diminuer en qualité. « berceau au berceau ».
richesse s’est faite à travers La qualité de notre environnement, Dell, par exemple, a mis en place une
l’exploitation et l’épuise- par exemple, se dégrade de jour en jour, chaîne logistique en circuit fermé afin de

EXPERT ���� Harvard Business Review 29


STRATÉGIE

Le consommateur tournées vers la location ou le leasing :


elles mettent en vente l’usage des biens et
intéressante, Rype Office, un fabricant bri-
tannique de mobilier de bureau, offre la
doit retourner non les biens eux-mêmes. Le consomma- possibilité à ses clients de « rafraîchir » leur

le produit qu’il a teur doit retourner le bien en fin de vie au


vendeur, comme si, en dé�initive, il ne
mobilier acheté précédemment en le re-
mettant à neuf. Ce qui permet à ces der-
acheté lorsque ce l’avait jamais vraiment possédé. Exemple :
les voitures électriques de Renault. Les
niers de réaliser une véritable économie.
Au lieu de simplement prolonger la vie
dernier arrive en acheteurs devront louer les batteries à des objets, il est possible aussi d’élargir

fin de vie, comme l’entreprise. Renault pourra ainsi éliminer


convenablement les vieilles unités ou les
leur usage. L’autopartage (Uber, BlaBla-
Car…), par exemple, génère moins de gas-
s’il ne l’avait réutiliser. Autre exemple, Mud Jeans. Bien
qu’elle vende des jeans aux consomma-
pillage car il réduit le nombre de voitures
en circulation. Et selon une étude euro-
jamais vraiment teurs, l’entreprise ne fait, en réalité, que péenne, ce serait une bonne chose car

possédé. leur louer le coton. Elle reste propriétaire


du produit. Lorsqu’un consommateur ne
nous n’utilisons nos voitures qu’environ
8% du temps (elles restent garées les 92%
veut plus de son jean, il doit le lui retour- restants). Et lorsqu’elles sont en marche,
mieux exploiter le plastique utilisé dans ner. Mud Jeans en fabrique alors un elles ne transportent, en moyenne, qu’une
ses produits. Lorsque les appareils électro- nouveau ou le transforme en un modèle personne et demie par trajet (source :
niques de Dell sont recyclés, les parte- vintage. Cela lui permet de faire des éco- « Growth Within : A Circular Economy
naires de l’entreprise trient le plastique et nomies de matières premières, de réduire Vision for a Competitive Europe », Ellen
le revendent de manière à ce qu’il soit réu- ses déchets et d’attirer un nouveau seg- MacArthur Foundation, juin 2015).
tilisé. Celui-ci est broyé, fondu et mélangé, ment de clientèle.
puis façonné pour créer de nouvelles 3- En finir avec la production à tout- LES CONDITIONS DU SUCCÈS
pièces. Cette réutilisation est prise en va. Au lieu de faire fondre les produits in- Mais pour que le modèle de l’économie
compte dès la conception des produits désirables, il est possible d’en recondition- circulaire fonctionne, les entreprises ne
ainsi que lors du procédé d’assemblage. ner certains pour accroître leur longévité. sont pas les seules à devoir s’impliquer :
L’avantage est que les produits Dell sont Beaucoup d’entreprises récupèrent ainsi les gouvernements et les consommateurs
devenus beaucoup plus attractifs pour un des composants de produits en fin de vie ont aussi un rôle à jouer. Les programmes
nombre croissant de consommateurs qui pour les remettre à neuf soit en les répa- gouvernementaux, tels que les primes à la
veulent des produits respectueux de rant, soit en remplaçant les pièces usées. casse, favorisent certes une relance de la
l’environnement mais qui ne sont pas Rolls-Royce, par exemple, rénove ses tur- consommation, mais ils conduisent aussi
prêts, en contrepartie, à les payer plus bines d’avion en y incorporant les der- à une augmentation du nombre de voi-
cher. Autre avantage pour Dell : les coûts nières avancées technologiques. Le fabri- tures inutiles.
de fabrication avec un recyclage en circuit cant américain Caterpillar remet aussi à Au lieu de cela, le législateur pourrait,
f e r m é s o nt l é gè r e m e nt m o i n d r e s neuf ses machines, ainsi que l’équipement par exemple, inciter les fabricants de télé-
qu’auparavant. militaire. Ces pratiques présentent beau- phones portables à mettre au point des
Autre exemple, la firme MTB. L’entre- coup d’avantages environnementaux. Ré- batteries amovibles que l’utilisateur pour-
prise récupère les câblages en cuivre de nover une tête de cylindre générerait 61% rait facilement remplacer en cas de défail-
voitures en �in de vie. Elle enlève les de gaz à effet de serre en moins, 93% d’eau lance. Alors qu’aujourd’hui, lorsque la
polymères qui les entourent, puis coupe et en moins et une réduction d’énergie de batterie d’un iPhone tombe en panne, il
granule le cuivre restant. Il en ressort du 86% par rapport à une nouvelle pièce faut souvent remplacer l’appareil tout
cuivre pur à 99,9% qui, à son tour, sert à la (source : Policy Connect, une organisation entier. En tant que consommateurs, nous
fabrication de nouveaux fils. Qu’est-ce que non gouvernementale du Royaume-Uni). devons nous-mêmes évoluer, en gardant
l’entreprise en tire ? Elle a réussi à devenir De son côté, Renault récupère près de nos appareils électroniques plus long-
le fournisseur privilégié de Renault, le 43% des pièces des voitures pour les temps. Il n’est peut-être pas forcément
constructeur automobile souhaitant lui reconditionner. Chaque année, l’entreprise utile de se procurer sur-le-champ le tout
aussi adopter une gestion en économie rénove aux alentours de 30 000  moteurs, dernier modèle d’ordinateur portable ou
circulaire. 20 000  boîtes de vitesse et 16 000 systèmes de téléviseur.
2- Choisir la location plutôt que la d’injection de carburant. Résultat, les
vente. Recycler, peu importe jusqu’à quel pièces sont de 30 à 50% moins chères pour Mark Esposito est enseignant à Harvard
point, n’est pourtant pas suffisant car les les consommateurs, tout en permettant à University Extension School, professeur
associé à Grenoble Ecole de management et
entreprises dépendent toujours des l’entreprise d’économiser 80% d’énergie, à l’université Cambridge-CPSL (Royaume-Uni).
consommateurs finaux et des objets que 80% d’eau, 80% de produits chimiques et Khaled Soufani est professeur de finance et
ces derniers destinent à la poubelle. Ainsi, de réduire de près de 80% les déchets qui directeur de l’Executive MBA à Cambridge Judge
Business School. Terence Tse est professeur
certaines entreprises, au lieu de vendre auraient été dégagés lors de la fabrication associé de finance au sein du campus londonien
des produits aux consommateurs, se sont de nouvelles pièces. Autre initiative d’ESCP Europe.

30 Harvard Business Review EXPERT 2016


permet d’abord une augmentation de la

INTERNATIONALISATION�: LE
performance, au-delà d’un certain niveau,
la performance des entreprises décroît. La

PLUS EST�IL L’ENNEMI DU BIEN�? recherche d’une grande taille à l’interna-


tional n’est donc pas forcément le Graal en
matière de stratégie de croissance.
Un optimum à trouver. Si ce résultat
Se développer à l’international est souvent perçu comme a déjà été obtenu dans d’autres études, la
un passage obligé pour franchir un certain cap. Mais recherche qui a été menée est allée plus
à quel moment cela peut-il devenir contre-productif ? loin en démontrant que la majorité des

S
entreprises les plus avancées en matière
d’internationalisation au début de la dé-
i l’on en croit la plupart des d’une stratégie de diversification géogra- cennie tendent ensuite à réduire progressi-
chroniqueurs ou experts phique peuvent dépasser les bénéfices at- vement leur présence à l’étranger. Les opé-
économiques, le lien entre tendus, ce qui laisserait penser qu’il existe rations de recentrage géographique
internationalisation des une limite à ne pas franchir en matière observées dans certains grands groupes
entreprises et amélioration d’expansion internationale. Plusieurs élé- confirment l’existence d’un optimum en
des performances semble ments peuvent conduire à une explosion matière d’internationalisation et l’adapta-
évident. S’internationaliser des dépenses lorsqu’on met en place une tion des entreprises à cet optimum. Carre-
encore et toujours devrait permettre de stratégie d’internationalisation : des coûts four est donc loin d’être un cas isolé.
réduire les coûts de production, d’amélio- d’adaptation aux nouveaux marchés d’au- Au-delà de ce constat, quels sont les
rer son image, de tirer parti d’opportunités tant plus élevés que les conditions cultu- facteurs qui ont pu pousser de grands
nouvelles, de réduire les risques... En ré- relles et institutionnelles divergent entre groupes à réduire leur empreinte à l’inter-
sumé, l’internationalisation croissante se- national ? Un recentrage géographique
rait garante d’une meilleure performance
et le rempart le plus sûr contre une concur-
Certaines sociétés peut être lié à :
�. Un manque de ressources financières
rence devenue mondiale. ont opéré obligeant l’entreprise à réaliser des
Pourtant, de très grandes entreprises
multinationales, à l’instar du groupe Car-
un recentrage arbitrages ;
�. Une expansion à l’international trop
refour, n° 6 mondial de la grande distribu- géographique. rapide qui aurait eu pour effet de dégrader
tion (source : Deloitte 2016), ont procédé à la performance et aurait poussé l’entre-
des recentrages géographiques. La dé- les pays, des coûts de coordination et de prise à finalement revenir en arrière ;
marche stratégique n’est alors plus de gouvernance des différentes entités de �. Une intervention des investisseurs
poursuivre son implantation dans de nou- l’entreprise, une expansion dans des pays institutionnels – principaux actionnaires
veaux pays étrangers, mais au contraire de de plus en plus petits, lointains et risqués des grandes entreprises – qui ne valide-
se retirer de certaines zones géogra- (cela sera le cas notamment pour l’entre- raient pas la poursuite de l’internationali-
phiques. Le groupe Carrefour s’est ainsi prise ayant démarré sa stratégie d’interna- sation dans un plus grand nombre de pays
retiré, en 2012, de plusieurs marchés émer- tionalisation par une implantation dans les si cette stratégie n’est pas synonyme de
gents comme la Colombie, la Malaisie et pays les plus attractifs et profitables). rentabilité élevée à court terme ;
l’Indonésie, pourtant très prometteurs en L’étude que nous avons réalisée au �. Un avantage concurrentiel à la base
termes de croissance des ventes. Une telle cours de la décennie 2000 sur les 100 en- trop faible, en termes de coût ou de diffé-
stratégie pose immanquablement la ques- treprises les plus internationalisées en renciation, ne permettant pas à l’entre-
tion de la relation réelle entre internatio- matière d’actifs investis à l’étranger a tout prise de se développer à l’international.
nalisation et performance des entreprises. d’abord cherché à analyser la relation entre En définitive, vouloir aller trop loin, et
L’internationalisation est-elle vraiment internationalisation et performance. Nous trop vite, n’est pas forcément la solution.
une stratégie systématiquement garante nous sommes appuyés sur des données de Sans compter que, en qualité de neuvième
de performance ? la Conférence des Nations unies pour le puissance économique mondiale (selon le
Des coûts supérieurs aux béné- commerce et le développement (Cnuced), FMI, chiffres 2016), la France représente
fices. Si l’internationalisation représente qui présente chaque année un classement déjà un marché d’une belle envergure.
un certain nombre d’avantages (trouver de ces multinationales et fournit des don-
des relais de croissance, réduire la dépen- nées sur les ventes, les actifs et l’emploi à
dance au marché domestique, générer des l’étranger des entreprises. Pierre-André Buigues est professeur de
économies d’échelle, réduire les risques...), Cette étude empirique a mis en évi- stratégie à Toulouse Business School (TBS).
on a souvent tendance à sous-estimer les dence l’existence d’une relation en cloche Denis Lacoste est professeur de stratégie et
directeur de la recherche à TBS. Stéphanie
difficultés engendrées par une surinterna- entre internationalisation et performance : Lavigne est professeure de stratégie à TBS et
tionalisation. Parfois, en effet, les coûts si une internationalisation croissante dirige le laboratoire Entrepreneuriat et stratégie.

EXPERT ���� Harvard Business Review 31


STRATÉGIE

COMMENT FAIRE D’UNE THÉORIE INEFFICACE


UN PHÉNOMÈNE DE MODE EN ENTREPRISE
Pourquoi un grand nombre de managers adoptent-ils 1- Les managers manquent de
de façon quasi simultanée les mêmes méthodes, temps. Ils adopteraient donc des pra-
alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activité tiques au fonctionnement intuitif –
différents�? Bienvenue dans le monde de l’uniformisation simple à comprendre et à utiliser – qui
et du prêt-à-penser. s’appuieraient sur un mode d’emploi

N
standardisé, le tout dans l’attente de ré-
sultats rapides et mesurables [simplicité
ous avons déjà tous as- environ, de multiples pratiques se sont et efficacité].
sisté à un séminaire, une succédé à intervalles plus ou moins régu- �- Les managers sont rationnels.
réunion où nombre de liers pour venir orienter – de façon signifi- Ils jetteraient en conséquence leur dé-
dirigeants employaient cative – les pratiques de gestion des firmes volu sur des dispositifs reposant sur des
le même champ lexical du monde entier. théories et des concepts en apparence
et s’appuyaient sur un Nombre de chercheurs se sont en scientifiques, en partie à cause de l’hy-
même outil, une même conséquence interrogés sur les motifs per-autorité des chiffres et des mesures
logique, émanant généralement d’une d’un tel phénomène. Une première expli- au sein de l’entreprise [rationalité].
firme ou d’un pays affichant une insolente cation suggère que les managers adoptent �- Les managers sont en quête de
croissance. Et quelques mois plus tard… une pratique car elle permet de répondre solutions nouvelles. Mais aussi de
plus rien. La solution miracle semblait déjà le plus simplement et efficacement pos- procédés inédits pour ampli�ier leur
remplacée par une autre formule idoine et sible aux contraintes techniques aux- performance et doubler la concurrence.
son cortège d’histoires incroyables. Les quelles ils sont confrontés. Les profes- Une pratique fondée sur une redéfinition
managers suivent aussi des modes et ont seurs en management stratégique des modalités traditionnelles aurait en
parfois, en la matière, des comportements Royston Greenwood et Bob Hinings, conséquence le double avantage de gé-
peu rationnels. coauteurs de « The Dynamics of Strategic nérer de l’espoir (la méthode n’a jamais
Change », observent toutefois que cette été testée) et de « ringardiser » les offres
UN RECOURS AVEUGLE explication n’est guère satisfaisante dans en présence [modernité].
AUX MATRICES la mesure où elle ne permet pas de com- �- Les managers sont soumis à de
Quels mécanismes sous-jacents induisent prendre pourquoi un grand nombre de puissants mécanismes mouton-
une telle uniformisation ? Sommes-nous managers adoptent de façon quasi simul- niers. Une pratique employée par une
de zélés suiveurs, soumis à une insidieuse tanée la même pratique, alors qu’ils ap- firme leader induirait par voie de consé-
industrie du prêt-à-penser ? Si oui, com- partiennent à des secteurs d’activité diffé- quence une adoption par les entreprises
ment procèdent au juste les architectes en rents, soumis à des logiques distinctes et suiveuses [contexte normatif].
question pour imposer leurs normes sur à des cycles économiques particuliers. �- Les managers sont sensibles à
le marché ? l’avis des experts. Leurs préconi-
Un cas d’école d’abord : en 1972, soit UN DISCOURS SIMPLE, sations agiraient à la fois en qualité
deux ans après le lancement officiel de la MODERNE, EFFICACE –d’assurance – elles séc uriseraient
matrice de portefeuille (qui est une La théorie néo-institutionnelle et la théo- politiquement le manager dès lors qu’il
représentation graphique des différents rie des modes managériales présentent ambitionnerait d’adopter une pratique
domaines d’activités stratégiques de néanmoins deux angles d’analyse en me- nouvelle – et de levier normatif – com-
l’entreprise dans le but d’évaluer sa sure de dénouer cette intrigue à travers la ment expliquer aux parties prenantes
compétitivité et d’en déduire une straté- mise en évidence de cinq facteurs expli- que l’on ne mobilise pas tous les moyens
gie), 100  multinationales américaines en catifs. Ils supposent que les managers – à sa disposition, qui plus est ceux
avaient adopté une. Et six ans plus tard, en partie à cause de la pression normative revendiqués par les experts et les gou-
75% des �irmes du fameux classement qu’ils subissent – convoiteraient en prio- rous comme étant performants ?
Fortune  500 avaient emboîté le pas. rité les pratiques étant présentées, lors du [contexte normatif].
Moult études ont pourtant démontré discours promotionnel, comme simples, Intégrer ces cinq facteurs, au sein du
que les entreprises ayant eu recours aux modernes, efficaces et rationnelles. Nous discours promotionnel, augmenterait de
matrices ont obtenu de moins bons avons identi�ié cinq raisons qui ex- façon signi�icative la probabilité qu’un
résultats que les autres. Et il ne s’agit ici pliquent un tel comportement. Ce sont manager adopte une pratique de gestion.
nullement d’un cas isolé : depuis un siècle schématiquement les suivantes : C’est ce que nous avons voulu tester.

32 Harvard Business Review EXPERT ����


120
DES DÉFAUTS VISIBLES, permis à nombre de firmes leaders telles
ET POURTANT... que Google ou encore Apple d’opérer d’im-
Nous avons élaboré une pratique �ictive portantes économies.
– de A à Z – dans le but de mesurer la vo-
lonté des managers de l’adopter. Notre test
empirique a plus explicitement eu pour
Il ne manquait donc plus qu’à le rendre
simple. Nous l’avons en conséquence ré-
duit à une procédure d’utilisation compo-
experts,
objet d’évaluer s’il existait, ou non, un lien sée de trois étapes élémentaires :
entre les leviers décrits ci-dessus (simpli-
cité, modernité, efficacité, rationalité…) et
1- Le manager note sur une échelle de �
à � chacune des huit variables censées an- 14
rubriques,
le fait d’adopter une nouvelle méthode. ticiper à coup sûr l’avenir du projet de
changement ;

�� �
2- Le manager calcule le score FRE en
s’appuyant sur une formule composée
d’additions et de multiplications ;
3- Le manager relie le score à l’une des
trois cases d’un tableau prévu à cet effet.
600
des
Et à chacune des cases correspond une
courte préconisation standardisée.
La cinquième et dernière étape, enfin, a
chroniques,
un accès
consisté à soumettre le modèle FRE, ac-

répondants compagné d’un questionnaire, à une po-


pulation de chefs de projet et de chefs

étaient prêts d’entreprise de plus de ��� collaborateurs


dont le siège social était situé en Pays de la
gratuit…
à adopter Loire : soit � ��� établissements, selon la
base de données Coface. Et le résultat fut

un modèle
pour le moins étonnant… plus de ��� des
répondants se sont en effet dit prêts à
adopter le modèle FRE dans le cadre de
visiblement leur activité. Certains l’ont même testé
avec admiration sur un projet en cours, là Tout l’univers de
inopérant. où d’autres ont mentionné leur impatience
de le présenter en réunion…
Il apparaît en conséquence plausible
Harvard Business
La pratique fictive fut intentionnelle-
ment conçue de sorte que ses défauts ma-
– en mobilisant les leviers suggérés par la
théorie néo-institutionnelle et la théorie
des modes managériales – de provoquer
Review France
jeurs soient clairement identifiables et ce,
dans un but : mettre en évidence l’effet du
l’intention d’adopter une pratique pour-
tant visiblement inopérante. Ce qui n’est
en un seul clic:
hbrfrance.fr
discours promotionnel sur l’attitude des pas sans poser d’épineuses interrogations,
managers. Nous avons en conséquence au premier rang desquelles : comment limi-
opté pour une pratique prétendument ca- ter – sinon neutraliser – la prolifération du
pable d’anticiper – avec certitude – l’issue prêt-à-penser au sein des organisations ? La
d’un projet de changement avant même question est d’autant plus sensible que les
que celui-ci n’ait encore démarré ! modalités de penser déterminent le fonc-
Nous avons, par ailleurs, mis sur pied tionnement opérationnel d’une �irme et,
un discours promotionnel décrivant cette par extension, sa capacité à dominer, ou
pratique comme étant simple, moderne, non, une concurrence aujourd’hui de plus
ef�icace et rationnelle. « Forecast of en plus vive et innovante.
Rational Efficiency » (FRE), c’est son nom,
a été présenté comme étant le résultat
d’une étude scientifique menée par des Ludovic François est professeur affilié
chercheurs de Harvard sous la direction à HEC, il est l’auteur de plusieurs livres
de Michael Porter. S’appuyant sur une sur la question de l’influence. Romain Zerbib
est enseignant-chercheur en stratégie au
série de fondements scienti�iquement Lara/ICD BS et chercheur associé au Cerege.
reconnus, ce modèle aurait notamment Il est directeur de «�Management & Data Science�».
LEADERSHIP
36 À QUOI RECONNAÎT�ON UN LEADER ?
Gérald Karsenti

38 ÊTES�VOUS FAIT POUR ÊTRE NUMÉRO � OU NUMÉRO � ?


Christian Pousset

39 ÊTRE GENTIL NE FAIT PAS �FORCÉMENT� DE VOUS


UN BON LEADER
Michael Fertik

40 LES CINQ ACTIONS QUE DOIT ACCOMPLIR UN DIRIGEANT


Christian Pousset

41 LE VÉRITABLE DÉFI : PROTÉGER L’ENTREPRISE


DE SES ACTIONNAIRES
Frédéric Fréry

42 POUR DIRIGER, OUBLIEZ LES RÉSEAUX !


Pascal Junghans

44 SUIVEZ VOTRE GPS INTÉRIEUR


Christophe Haag

46 VOUS AVEZ PERDU VOTRE CHARISME ? PAS DE PANIQUE�!


Valérie-Claire Petit

48 CE QUI REND LES CHEFS D’ENTREPRISE HEUREUX…


ET CE QUI PEUT LES FAIRE CRAQUER
Olivier Torrès et Thomas Lechat

51 ENTREPRISE �.� : LE CHEF VA�T�IL VRAIMENT DISPARAÎTRE ?


Jeanne Bordeau
GETTY / TED WEST

EXPERT ���� Harvard Business Review 35


LEADERSHIP

À QUOI RECONNAÎT-ON UN LEADER?


Dresser un portrait type est aussi complexe qu’hasardeux, Puis, il y a celles et ceux qui deviennent
car en réalité il existe plusieurs types de leaders. Tous ont des leaders de par ce qu’ils vivent. C’est le
néanmoins certains points communs qui ne trompent pas. « où » qui compte dans ce cas de figure. Le

Q
lieu et les circonstances de l’action font
alors toute la différence. Winston Chur-
u’est-ce qu’un leader ? En Plutôt que d’ordonner et de forcer l’exécu- chill n’aurait sans doute pas autant mar-
quoi se différencie-t-il de tion, il cherche l’adhésion. Bien entendu, qué le monde de son empreinte si les évé-
l’individu lambda ? Nous rien n’est aussi binaire. Pour réussir, le nements dramatiques de la Seconde
avons tous un a priori sur manager doit disposer d’une équipe moti- Guerre mondiale ne lui avaient pas offert
ces questions. On l’ima- vée et engagée derrière lui, et le leader la possibilité de s’illustrer en tant que Pre-
gine en Alexandre le n’aura pas d’autre choix que de devenir tôt mier ministre du Royaume-Uni.
Grand, l’illustre conqué- ou tard plus directif pour faire aboutir ses Vient enfin le « comment ». Certaines
rant macédonien, en Napoléon Bonaparte, projets. Les lignes qui les séparent sont personnes parviennent à atteindre leur
dans la peau d’un Steve Jobs ou d’un Bill néanmoins très marquées. cible par les moyens qu’ils utilisent. Ce
Gates – des visionnaires qui ont, chacun à sont alors leur méthode ou leur mode
leur niveau, changé le monde – ou encore DE MITTERRAND opératoire qui les distingue des autres.
en guide spirituel et politique. Mais dans À SARTRE Bien entendu, un même individu peut
tous les cas, le leader est quelqu’un qui sait En définitive, qui peut être un leader ? Si la être un « cumulard ». Nicolas Sarkozy, par
jongler avec les mots, entraîner, motiver, réponse est loin d’être simple, il existe exemple, est parvenu au sommet de l’Etat
qui inspire, qui est courageux et souvent
en rupture avec le statu quo. Logique, car
il ne se contente pas de gérer l’existant, il
crée de nouvelles brèches, des ouver-
De Gaulle avait un profil de
tures... Bien sûr, un leader est tout cela.
Mais pas uniquement.
leader très complet. Un «  grand
Tout d’abord, parce qu’il ne suffit pas homme  », au sens de Hegel.
de vouloir être un leader, il faut que les
autres vous voient ainsi. Tout est question
de perception. Personne ne peut donc s’at- néanmoins plusieurs angles d’approche en 2007 pour sa façon d’opérer, ses al-
tribuer ce label. On peut passer une vie à pour tenter d’en apporter une. Le leader- liances politiques, ainsi que sa manière de
vouloir le devenir sans jamais y parvenir, ship est souvent le fruit d’une conjonction communiquer et de gérer les situations. Il
et inversement être perçu comme tel sans d’éléments. s’est principalement illustré sur le « qui »
jamais l’avoir cherché. Sans compter que Il y a d’abord celles et ceux qui se voient et le « comment ». Cinq ans plus tard, au
cette reconnaissance n’est jamais définiti- affublés de ce titre pour ce qu’ils sont, ce cours de l’élection présidentielle sui-
vement acquise. qu’ils représentent. Le « qui » l’emporte vante, alors même qu’il possédait les
L’image que l’on prête au leader est gé- dans ce scénario. Ces individus présentent mêmes atouts, un élément est venu modi-
néralement positive. Alors qu’il n’en est des caractéristiques hors normes leur per- fier et perturber la donne : la crise de 2008
pas toujours de même pour le manager. mettant de s’imposer naturellement, est passée par là, noircissant au passage le
Cela n’est guère surprenant. Le manager a parmi lesquelles le charisme, véritable fac- tableau du « quoi ». Avec son style bien
pour mission de respecter une gouver- teur de différenciation. Exemples : Fran- installé, l’homme est dans l’action, le
nance, de piloter des opérations et plus çois Mitterrand ou Barack Obama. On mouvement. Il aime débattre, convaincre
globalement de gérer les tâches qui lui ont peut ou non les apprécier, mais ils sont et gagner. Il en agace certains pour ses
été confiées. Il doit atteindre certains ob- d’incontestables leaders. excès, est admiré par d’autres mais ne
jectifs définis dans un cadre délimité. En Il y a ensuite ceux qui sont des leaders laisse personne indifférent. Cependant, il
comparaison, le leader est supposé être pour ce qu’ils font. Nous sommes à pré- ne convainc pas par ses résultats. La pé-
l’artisan d’une vision, le catalyseur des sent dans le « quoi ». Ce qu’ils ont réalisé riode ne le place pas en position de force.
énergies et de l’innovation. Ce qui est for- les place au-dessus du commun des mor- Cela pèche à la fois sur le « quoi » et sur le
cément plus grati�iant. L’un incarne le tels. Jean-Paul Sartre en intellectuel chef « où », c’est-à-dire le situationnel.
contrôle, l’autre le changement. Le leader de file – pour ses œuvres et le courant in- Et c’est justement sur ces points que
inscrit son action dans un mouvement per- tellectuel qu’il a su inspirer – en est la par- François Hollande a fondé toute sa
pétuel. Il cherche davantage à convaincre. faite illustration. campagne de 2012. Les circonstances lui

36 Harvard Business Review EXPERT 2016


ont été favorables – renoncement (obligé) d’une communication des plus modernes pour parvenir à leurs fins. Ils croient dans
de Dominique Strauss-Kahn, affaiblisse- (« qui » et « comment »). le futur et sont optimistes. Des leaders
ment du président sortant et mauvais bi- Vouloir dresser le profil du leader idéal pessimistes, cela n’existe pas. Même s’ils
lan du quinquennat précédent. Il a axé ses serait très hasardeux. On en parle beau- ne sous-estiment jamais les difficultés, ils
discours sur le « quoi », en prétendant coup, mais surtout parce qu’il serait plus ont con�iance en leurs capacités et
pouvoir faire mieux, ainsi que sur l’exem- simple pour tout le monde de disposer gardent un moral d’acier, transformant
plarité. On connaît la suite. d’une fiche type. Imaginez qu’il existe un leurs inquiétudes en actions. Qu’ils soient
test pour mesurer le leadership d’un en comité restreint ou interviennent de-
VISIONNAIRE ET… OPTIMISTE individu, comme on le fait pour le quo- vant un plus grand nombre, les leaders
Il n’est pas nécessaire de répondre à tous tient intellectuel… suscitent presque toujours passion et en-
ces items pour réussir et être perçu Néanmoins, certaines caractéristiques vie. Ils ont le don de transformer les situa-
comme un leader, mais le grand homme, se retrouvent de façon quasi systéma- tions délicates en opportunités et les
au sens de Hegel, est censé y parvenir. En tique : un courage sans faille, un potentiel contraintes en atouts. Généralement exi-
offrant une forme de complétude, il ne de visionnaire, un sens des réalités, une geants, ils dé�inissent pour eux et les
peut que marquer l’histoire de façon in- certaine éthique, une authenticité dans autres des objectifs ambitieux. Quand la
délébile. Le général de Gaulle répondait à l’action, une capacité à laisser s’exprimer plupart des concurrents cherchent à ga-
cette description. Il présentait le pro�il les émotions et à en tirer parti, une ai- gner des parts de marché, eux n’ont de
d’un leader très complet. Le 25 août 1944, sance relationnelle, un talent d’orateur, cesse que de vouloir réinventer une in-
il libère Paris (« quoi »), puis il guide la un charisme af�irmé et, en�in, une dose dustrie ou un métier. Certes, cela res-
France d’après-guerre avec méthode et d’humilité. Là encore, le dosage entre ces semble fort au portrait-robot de l’individu
rigueur (« qui » et « comment »), il est différents éléments peut différer d’un ou du salarié idéal. Mais c’est aussi celui
présent lors de quelques-uns des plus individu à l’autre. des vrais leaders.
grands tournants de l’histoire de notre De façon générale, les leaders savent
pays (« où ») et a toujours mené ses actions où ils vont et connaissent le chemin qu’ils Gérald Karsenti est P-DG de Hewlett-
Packard France, professeur affilié à HEC
avec détermination, sans accepter de souhaitent emprunter. Ils ont une vision Paris où il enseigne le leadership, la transforma-
compromis sur ses valeurs, en usant et définissent très précisément les étapes tion des entreprises et le changement.

QUATRE CONDITIONS POUR DEVENIR UN LEADER


Il faut d’abord le vouloir. Tous les présidents – du général de Gaulle à François Hollande – se sont hissés au sommet
de l’Etat parce qu’ils en avaient le projet depuis toujours. Ensuite, même si l’expression du leadership peut être très
personnelle, il faut réussir à imposer son style et son empreinte. Celles et ceux qui n’y parviennent pas ne restent pas
en poste très longtemps. Ils sont tôt ou tard écartés du microcosme où ils évoluent car nous avons tous besoin
d’un chef en qui nous reconnaître, quelqu’un que nous voulons admirer. En réalité, seules les méthodes ont changé…
Hier, un combat de chefs donnait raison au plus fort�; aujourd’hui, un licenciement ou une élection suffit pour en finir
avec un leader défaillant. Si vous voulez devenir un leader, il vous faudra répondre à quatre impératifs�:

ÊTRE PRÊT À PRENDRE ÊTRE FLEXIBLE SAVOIR INSPIRER AVOIR CONSCIENCE


DES RISQUES ET RÉACTIF CONFIANCE DE SOI ET DES AUTRES
Il faut donc le vouloir, et le vouloir En deux ou trois décennies, Le leader doit donner le sentiment Cela va au-delà des compétences,
plus que les autres. Les leaders les modèles ont évolué. d’une relative stabilité, savoir des savoir-faire et des traits
naturels sont disposés à faire un D’organisations hiérarchiques gérer son énergie physique et de la personnalité de chacun.
certain nombre de paris pour au pouvoir centralisé, nous mentale, ne pas communiquer C’est ce que l’on est vraiment. La
atteindre leur but. Des prises de sommes passés à des structures son stress, être empathique conscience. Le cœur du système
risques qu’un individu lambda matricielles, avec des pouvoirs et ne pas être recroquevillé sur de valeurs. Tout est là, scanné,
n’oserait jamais affronter. Ils ne décisionnels répartis et des lui-même au risque de sombrer analysé, décortiqué. Le vécu et le
quittent jamais leur objectif des circuits d’approbation plus courts. dans les affres d’un narcissisme ressenti. Le réel et l’imaginaire.
yeux et sont en général prêts à Davantage de délégation, mais incontrôlé. Etre conseillé ou Conscience individuelle et
beaucoup lui sacrifier. C’est ainsi aussi davantage de risques coaché ne signe pas un acte conscience collective sont deux
qu’ils font la différence. Pour à gérer. D’où l’invention de la de faiblesse mais, au contraire, moteurs puissants. Elles donnent
autant, ils ne transigent pas sur gouvernance, qui s’est peu à peu une preuve d’intelligence. au leader un potentiel illimité, un
l’essentiel. Ils ne prennent que substituée au système pyramidal certain recul par rapport aux faits
très rarement des chemins de où tout était sous contrôle. Le et une profondeur dans l’analyse.
traverse et ne changent de manager expert est devenu avec Tout ce qui sépare justement le
direction que s’ils sont convaincus le temps un manager pilote. leader de l’individu lambda. G. K.
qu’ils n’ont pas d’autre choix.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 37


LEADERSHIP

semble des collaborateurs, des partenaires

ÊTES-VOUS FAIT POUR ÊTRE


sociaux et des administrateurs. Entre 40 et
50% de sa mission consiste à porter le projet

NUMÉRO 1 OU NUMÉRO 2?
de l’entreprise pour que celui-ci soit connu,
compris et accepté de tous.
En tant que conseiller privilégié, le n° 2
doit, lui, consacrer 30 à 40% de son
Bien que complémentaires, ces deux positions sont temps… au n° 1. Il anticipe ses besoins,
très différentes. Et les profils qui y sont adaptés aussi. trouve des solutions aux problèmes qui se

R
posent… Quoique essentiel, il ne doit pas
s’attendre à obtenir de la reconnaissance,
ares sont les personnes ca- détecter les potentiels humains, tech- et cela ne doit pas faire naître chez lui le
pables d’être à la fois n° 1 et niques et technologiques indispensables à moindre ressentiment. Le n° 2 a le pouvoir
n° 2, car les qualités néces- l’évolution de l’entreprise... Les fonctions mais il ne l’exerce pas. Il est celui qui reste
saires pour tenir l’une et de n° 1 et de n° 2 correspondent souvent dans l’ombre quand le n° 1 est constam-
l’autre de ces positions sont aussi à des pro�ils psychologiques diffé- ment dans la lumière.
bien différentes. Et pour- rents, à des aptitudes et à des choix per- Bien entendu, certains n° 2 deviennent
tant, ces deux acteurs ma- sonnels distincts. d’excellents n° 1, mais c’est parce qu’ils pos-
jeurs de l’entreprise doivent fonctionner Ombre et lumière. L’entreprise est sédaient dès le départ l’éventail de compé-
en binôme, ce qui impose une logique aujourd’hui un média, son dirigeant un tences d’un n° 1, en plus des qualités d’un
claire de complémentarité et de synergie. porte-parole et son n° 2 le support de cette n° 2. On pense à Carlos Tavares, n° 2 de
En général, trois grands types de par- parole. Le n° 1 doit pouvoir s’adresser à Carlos Ghosn chez Renault, devenu patron
cours mènent aux fonctions de direction : toutes les strates de l’entreprise et donc du Groupe PSA. Et qui, depuis, a largement
– Le parcours «�chance�». Il est de avoir les qualités relationnelles requises : à fait ses preuves en tant que n° 1.
plus en plus rare dans les grands groupes. l’externe, il doit parler aux actionnaires, aux
Dans ce cas précis, le facteur décisif est banquiers, aux leaders d’opinion, mais éga-
Christian Pousset est dirigeant de
essentiellement… le hasard. Dans les en- lement aux clients et aux prospects ; en in- PeopletoPeople Group, cabinet de conseil
treprises familiales ou patrimoniales no- terne, il doit savoir s’exprimer devant l’en- et d’accompagnement de dirigeants.
tamment, le lien de parenté ou personnel
très fort avec un « héritier » garantissait la
succession. Le n° 2 apprenait du n° 1, en QUE DIT DE VOUS VOTRE VOIX?
attendant son tour.
– Le parcours de «�construction�».
Dans les entreprises occidentales, l’organi-
P our 9 personnes sur
10, le charisme est en
partie lié à sa voix (étude
réunion prend une
mauvaise tournure, raconte
Thierry Boiron, président
sonores, ce qui obligerait
le cerveau à travailler
davantage. Elles activent
sation est traditionnellement faite d’éche-
menée à EM Lyon auprès du conseil d'administration des zones généralement
lons, qu’il faut gravir. Ce type de parcours de 365 managers et des laboratoires du même sollicitées pour traiter
peut provoquer des insatisfactions, car professeurs). Et c’est nom, c’est ma voix qui des bruits complexes,
c’est souvent par l’expérience de l’échec d’autant plus vrai pour les calme le jeu. J’abaisse comme la musique. Et qui
qu’un individu découvre les limites de son dirigeants. Car que font les un peu le rythme et la dit «�analyse de bruits
évolution possible. patrons de leurs journées�? tonalité de façon à obliger complexes�» dit aussi «�plus
Selon des chercheurs de tout le monde à ralentir d’efforts�» pour le cerveau.
– Le parcours «�naturel ». C’est celui l’université Harvard et et à se calmer. » C’est pourquoi les voix
qui repose à la fois sur la connaissance de de la London Business Plus on monte d’ailleurs haut perchées peuvent
soi, la résilience et suffisamment d’humilité School qui épluchent, dans l’organisation, moins être fatigantes.
pour être dans une démarche d’amélio- depuis 2010, les agendas il y a de cadres à la voix Des chercheurs de
ration permanente. Pour suivre un tel de milliers de P-DG, le fluette. Comme si l’on l’université Duke, aux
parcours, il faut aussi une bonne dose dirigeant passe le plus clair partait du principe que le Etats-Unis, ont analysé
d’intelligence relationnelle, une certaine
de son temps à… parler. manager n’avait pas fini sa la voix de 800 dirigeants.
Pourquoi�? Parce qu’on lui mue et qu’il n’était donc Verdict�: ceux à la voix
vision stratégique ainsi qu’une réelle capa-
demande en permanence pas prêt à assumer des très grave sont à la tête des
cité à fédérer, animer et représenter son avis. Il est sans cesse responsabilités, ni à asseoir plus grosses entreprises et
l’organisation. amené à expliquer les son autorité. Pourquoi ont les salaires les plus
Quel que soit le parcours du dirigeant, choses, que ce soit lors une voix fluette est-elle un élevés. Ils restent aussi
le n° 2 doit avoir pour lui une fonction de d’une visite d’usine ou handicap�? Ce n’est pas plus longtemps en place
ressource : il doit être capable de gérer et d’une conférence. Sa voix qu’une question de que les dirigeants à la voix
peut même être un outil ressenti. Les voix aiguës plus aiguë.
de contrôler l’ensemble des dossiers, d'éta-
précieux pour désamorcer contiennent une gamme Christophe Haag, professeur
blir une cartographie des risques et des les conflits. «�Lorsqu’une plus importante d’ondes associé à EM Lyon.
opportunités, de piloter des activités, de

38 Harvard Business Review EXPERT 2016


ÊTRE GENTIL NE FAIT PAS (FORCÉMENT)
DE VOUS UN BON LEADER
Tout manager a envie d’être apprécié de ses équipes. notamment les salariés les plus talentueux
Mais se montrer trop conciliant n’est pas la meilleure et impliqués. S’ils constatent que ceux qui
façon d’y parvenir. Au contraire. sont les moins performants restent impu-

L
nis, ils seront contrariés et mécontents. Du
ressentiment s’installera, pesant sur le
es dirigeants sont soumis à une résoudre le problème. En réalité, il n’en est moral des collaborateurs, et le turnover
forte pression pour être empa- rien. Mieux vaut éviter de jouer les prolon- augmentera. Réfléchissez aussi à la réac-
thiques, humains et… gentils. gations en espérant que la situation s’amé- tion que pourraient avoir vos clients les
Et d’ailleurs, bon nombre liorera. Laisser quelqu’un s’enliser dans un plus fidèles s’ils constataient que d’autres
d’entre eux cèdent à cette ten- poste pour lequel il n’est manifestement profitent de vous. Votre réputation en pâti-
dance, car, après tout, il est pas fait ne rendra service à personne : ni à rait certainement.
plus agréable d’être apprécié. l’entreprise, ni au salarié. Ces problèmes deviennent de plus en
Peu d’individus ont envie, en effet, d’avoir plus difficiles à résoudre lorsqu’ils s’accu-
le mauvais rôle. Sauf que ce que l’on at- mulent. Etre en permanence dans un rap-
tend d’un dirigeant n’est pas d’être gentil,
mais d’être capable de prendre des déci-
C’est ainsi que port de force n’est pas forcément aisé mais,
pour que votre organisation conserve un
sions parfois dif�iciles, qui servent au des entreprises niveau élevé de qualité, vous devez faire
mieux les intérêts de l’entreprise ou du preuve d’un minimum de fermeté. Le fait
groupe. Or le fait d’être (trop) gentil peut adoptent des de fixer des règles vous facilitera du reste
aller de pair avec un comportement un
peu désinvolte, inefficace, voire irrespon- mesures la tâche lorsque vous devrez prendre des
décisions dif�iciles. Plus de retards, pas
sable et, en définitive, préjudiciable aux
salariés et à l’organisation.
absurdes, qui d’objections, pas de discussions.
�- Le manque d’introspection. Etes-
Se montrer gentil peut être bénéfique n’auraient vous trop laxiste envers vous-même? L’in-
uniquement si cette attitude s’accom- trospection est un outil ef�icace pour
pagne d’une réelle lucidité sur les objectifs jamais dû être améliorer notre leadership, mais nous
à atteindre et d’une capacité à prendre,
malgré tout, des décisions difficiles. Sinon prises. omettons souvent d’y avoir recours. En
vous interrogeant sur ce qui vous freine,
vous risquez d’aggraver la situation, vous et votre équipe, vous pourrez rééqui-
comme le montrent les quatre scénarios La solution ? Soyez courtois et clair, librer votre style de management pour le
suivants : mais ne soyez pas « gentil ». L’essentiel est faire progresser. En laissant à vos collabo-
�- L’hypocrisie polie. Vous avez sans d’agir avec respect. Pour cela, par exemple, rateurs la possibilité de formuler les
doute déjà participé à ces réunions de aidez l’individu concerné à se tourner vers choses, même si elles sont difficiles à en-
brainstorming dont l’objectif est de réflé- des missions pour lesquelles il a davantage tendre, sans crainte de représailles, des
chir tous ensemble à une problématique le profil, d’appétence et de compétences. points de vue pertinents pourront s’expri-
donnée. Soudain, quelqu’un de haut placé Avoir le réflexe d’affronter les problèmes mer et vous renforcerez, par la même occa-
énonce une idée absurde. Au lieu de le lui – plutôt que les ignorer – aura un effet po- sion, votre posture de dirigeant.
dire franchement, certains froncent les sitif sur votre image. Et vous attirerez des Il existe une différence majeure entre
sourcils, d’autres font des mouvements de collaborateurs ayant des valeurs et des un manager ef�icace, ayant un niveau
tête, on entend aussi des murmures de convictions proches des vôtres. élevé d’attente, et un autre qui se conten-
désapprobation mais personne n’ose dire �- L’absence de fermeté. Lorsque terait de régler les problèmes au fur et à
pourquoi cette idée ne semble pas très per- vous êtes trop gentil – envers des fournis- mesure, de manière désinvolte. Ne vous y
tinente. Et c’est ainsi que des entreprises seurs qui ne vous livrent pas à temps, en- trompez pas : être gentil ne fera pas de
adoptent des mesures absurdes, qui n’au- vers vos collaborateurs qui ne font pas vous un bon leader.
raient jamais dû être prises. correctement leur travail, envers des
�- Le lien qui s’éternise. Il arrive clients qui refusent de vous payer dans les
qu’un recrutement ne convienne pas. A temps – vous laissez en réalité les autres
Michael Fertik est P-DG et entrepreneur
première vue, il est plus facile de mainte- pro�iter de vous. Or ce laxisme risque du Web, il a fondé Reputation.com
nir le collaborateur à son poste que de d’avoir des conséquences sur d’autres, (maîtrise et contrôle de la réputation sur le Net).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 39


LEADERSHIP

sur la satisfaction client et leur transforma-

LES CINQ ACTIONS QUE DOIT


tion est orientée principalement en ce sens.

ACCOMPLIR UN DIRIGEANT � OPTIMISER TOUTES


LES RESSOURCES
Il s’agit de repenser un modèle à long terme,
comme Patrick Drahi qui rachète des entre-
Un leader ne doit pas se contenter de rendre son entreprise prises du secteur des télécoms (avec des
performante. Il doit aussi la préparer à affronter l’avenir. méthodes souvent critiquées, NDLR). Il ra-
tionalise leur fonctionnement et crée de
nouvelles synergies en profitant de taux bas
et de l’abondance des ressources �inan-
cières. L’offre d’achat de NextRadioTV l'a
également illustré. Possédant « L’Express »,
Patrick Drahi a repris cette idée de la conver-
gence et a construit un nouveau modèle en
matière de création de contenu et de média
associés (presse papier, audiovisuel…).

� INCARNER LA MARQUE
Une entreprise, c’est une réputation,
une marque. Steve Jobs a longtemps in-
carné la marque Apple. A son décès, de réels
doutes sur la capacité de Tim Cook à prendre
la relève ont été émis. Or aujourd’hui, Tim
Cook incarne à son tour le renouveau de la
marque, en transformant l’entreprise en
network global et en s’ouvrant à de nou-
veaux secteurs.

� CRÉER DE LA VALEUR
FINANCIÈRE À MOYEN
ET LONG TERME
GREG VAUGHN � GETTY

Michel Combes, lorsqu’il était DG d’Alcatel


(il est aujourd’hui P�DG de SFR Group), a
réussi à s’adosser à un industriel, Nokia,

L
transformant ainsi son modèle économique
et faisant passer le cours de l’action Alcatel
es entreprises les plus perfor- Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon) de �,�� à plus de � euros (à mi-octobre ����,
mantes ont à leur tête un diri- représentent à eux quatre l’équivalent du au moment de son départ).
geant charismatique, capable CAC 40 en matière de capitalisations.
d’incarner leurs valeurs, leur
stratégie et leur ambition. A ce
prérequis s’ajoute aujourd’hui
Le lien entre le dirigeant et la perfor-
mance globale de l’entreprise est donc plus
que jamais fondamental. Pour incarner au
� INTÉGRER LA RSE
AU PROJET D’ENTREPRISE
Le dirigeant ne peut transformer seul, il doit
la capacité du dirigeant à mieux son entreprise, le dirigeant dispose embarquer tous les collaborateurs dans le
transformer son organisation et à antici- d’un certain nombre de leviers. En voici changement. Les attentes de l’opinion pu-
per les mutations majeures des marchés. cinq qui sont fondamentaux : blique en matière de RSE imposent au diri-
A l’heure où l’uberisation de l’économie geant d'appréhender différemment la place
bouleverse les modèles, la valeur et la
performance de l’entreprise ne se me-
surent plus uniquement en termes de
� ACCOMPAGNER
LA TRANSFORMATION
DE L’ENTREPRISE
de son entreprise dans la société, le poussent
à impliquer ses collaborateurs dans le projet
global d’entreprise et constituent in fine un
produits, de nombre d’emplois créés, Une entreprise qui ne se transforme pas est relais de notoriété capital.
d’usines ou de localisation. La valeur aujourd’hui en danger. Si Airbnb ou Uber
réelle de l’entreprise réside dans son bouleversent l’équilibre de certains sec-
Christian Pousset est dirigeant de
image de marque et dans sa capacité à teurs, c’est parce qu’elles ont repensé le PeopletoPeople Group, cabinet de conseil
générer de la valeur financière. Ainsi, les rapport au client. Elles se sont focalisées et d’accompagnement de dirigeants.

40 Harvard Business Review EXPERT 2016


LE VÉRITABLE DÉFI�: PROTÉGER
L’ENTREPRISE DE SES ACTIONNAIRES
L’intérêt des uns ne sert pas forcément l’intérêt des autres. successeur, Tim Cook, qui a commencé à le
Dans ce cas, le dirigeant a une mission�: tenir bon. faire en 2012), mais le cas le plus exem-

C
plaire à l’heure actuelle est certainement
Carrefour. L’actuel numéro 6 mondial de la
ommençons par une évi- entreprise met en place un vaste plan de grande distribution a été miné par la pré-
dence qu'il est toujours réorientation stratégique, rendu néces- sence à son capital du fonds d’investisse-
bon de rappeler : un ac- saire par l’épuisement de son modèle éco- ment Colony Capital, adossé à Bernard
tionnaire n’est pas un nomique historique, par l’apparition d’une Arnault. Ces deux actionnaires, qui envisa-
propriétaire, mais un in- nouvelle concurrence ou par l’évolution de geaient une lucrative opération immobi-
vestisseur. La différence ses technologies, les restructurations né- lière consistant à céder les magasins à une
est de taille. En tant que cessaires se traduisent par une diminution société foncière, se sont fortement endet-
propriétaire, vous êtes responsable de temporaire des bénéfices, et donc des divi- tés pour la réaliser.
toutes les conséquences que pourrait dendes. Si les actionnaires refusent ce Le hard discounter Dia sacrifié. Or
provoquer ce qui vous appartient : si votre manque à gagner, ils peuvent empêcher la l’opération n’ayant pu être menée à bien,
chien mord votre voisin, vous devrez répa- mise en œuvre de la stratégie, au risque de ils ont prélevé pendant plusieurs années
rer les dommages. En revanche, un action- fragiliser l’entreprise, voire de compro- une part considérable des résultats de
naire voit sa responsabilité strictement mettre sa survie. Carrefour pour rembourser leurs dettes et
limitée à son apport financier : le pire qu’il Il existe ainsi une contradiction au ont orienté la stratégie du groupe afin de
puisse perdre, c’est ce qu’il a investi. cœur du capitalisme : la recherche de ren- dégager des dividendes exceptionnels. La
Lorsque la société BP a provoqué la plus tabilité immédiate est un frein à la crois- filiale de hard discount Dia – pourtant pro-
grande marée noire de l’histoire suite à sance et à l’innovation, et donc à la renta- metteuse – a ainsi été vendue en 2011. Les
l’explosion de la plateforme Deepwater bilité future. Deux exemples le prouvent : dirigeants qui se sont succédé à la tête de
Horizon en 2010, ses actionnaires ont Dell et le Club Med. Dans les deux cas, les Carrefour ne sont pas parvenus à résister à
seulement eu à subir une érosion de leurs dirigeants avaient annoncé de vastes plans leurs exigences, et l’entreprise s’est rapide-
placements. C’est le principe même de la stratégiques qui devaient mettre plusieurs ment retrouvée en situation de paralysie
responsabilité limitée. années à porter leurs fruits, un délai in- stratégique. Il a fallu attendre 2012 pour
Préoccupation récente. Il est égale- compatible avec les attentes des action- que l’actuel P�DG, Georges Plassat, affirme
ment utile de souligner que la priorité don- naires. Fin 2013, Michael Dell a donc dé- lors de sa nomination qu’il entendait bien
née à la création de valeur actionnariale cidé de racheter les actions de son redresser Carrefour en ayant les mains
est une préoccupation relativement ré- entreprise avec l’aide de Microsoft et, un libres, quitte à résister aux pressions de ses
cente, qui remonte aux années 1980. Avant an plus tard, le P�DG du Club Med, Henri actionnaires. Les résultats semblent lui
cela, le capitalisme a très bien vécu pen- Giscard d’Estaing, a fait appel à Axa et au donner raison : en 2015, pour la quatrième
dant deux siècles sans faire de la rémuné- chinois Fosun pour lancer une OPA ami- année consécutive, le chiffre d’affaires de
ration des actionnaires son obsession car- cale sur son propre groupe. Carrefour a progressé. Parallèlement, Co-
dinale. Et pour cause : l’évolution du cours Le courage du dirigeant. Doit-on lony et Arnault ont commencé à se retirer
de son action n’a aucune répercussion pour autant en déduire que la Bourse est le de son capital.
opérationnelle sur le fonctionnement cimetière des ambitions stratégiques ? Pas C’est peut-être là l’une des responsabi-
d’une entreprise. Si une action a été émise nécessairement. Après tout, il peut parfois lités les plus importantes du dirigeant :
à 100 et qu’elle est désormais valorisée à 10 être utile de faire appel au marché pour protéger l’entreprise de l’appétit de ses
ou à 1 000, elle est toujours comptabilisée trouver les fonds nécessaires à une straté- actionnaires. Faute de ce courage, les am-
à 100. Les seules conséquences pratiques gie. Tout le monde n’a pas les moyens d’un bitions stratégiques risquent de se réduire
sont le risque de rachat lorsque le prix de Michael Dell. Le point clé réside alors dans à la simple recherche de l’efficience opéra-
l’action devient trop faible et surtout le le courage du dirigeant, qui doit être ca- tionnelle. Or l’enjeu, pour une entreprise,
risque de renvoi du dirigeant si les action- pable de tenir tête aux exigences des ac- n’est pas d’optimiser la rentabilité actuelle,
naires sont mécontents. tionnaires a�in d’assurer la pérennité de mais de se donner les moyens de la perfor-
Or la primauté donnée depuis quarante son entreprise. mance future.
ans à la satisfaction des actionnaires rend On pourrait évoquer l’exemple de
les décisions stratégiques ambitieuses de Steve Jobs, qui n’a jamais versé le moindre Frédéric Fréry est professeur à
plus en plus difficiles. Souvent, lorsqu’une dividende à ses actionnaires (c’est son ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.

EXPERT ���� Harvard Business Review 41


LEADERSHIP

POUR DIRIGER, OUBLIEZ LES RÉSEAUX!


Dirigeants et politiques ont toujours eu des liens Nous pouvons tirer plusieurs enseigne-
étroits. Pourtant, un nouveau type de patron émerge. ments : l’importance stratégique du Siècle ;
Sa particularité : il n’a pas ou peu de réseaux. la part des anciens de grands corps – non

Q
négligeable – est relativement équivalente
dans les deux échantillons ; les passages
u e l s r a p p o r t s e nt re- CAC 40 (président, P�DG, DG). A l’époque, des dirigeants de grande entreprise dans
tiennent les patrons et les pour des raisons méthodologiques, nous les cabinets ministériels et des déci-
politiques en France ? La n’avions pas pris en compte les cinq diri- deurs politiques en entreprise sont
question semble avoir été geants non français du CAC 40 : Thomas également de nombre équivalent.
largement explorée tant Enders (Airbus), Lakshmi Mittal (Arcelor- Un deuxième tableau établit
l’intérêt des entreprises à Mittal), Alex Mandl (Gemalto), Nicolas Boël le nombre de réseaux entre-
construire des stratégies (Solvay) et Robert Ter Haar (Unibail). tenus par les dirigeants
politiques pour obtenir une législation fa- Nous avons étudié leur présence dans d’entreprise et politiques.
vorable a été établi depuis les travaux des cinq lieux de réseaux relationnels : appar-
professeurs Amy Hillman et Michael Hitt tenance à un grand corps de l’Etat (X- Nombre de réseaux des
dirigeants et des politiques
(« Corporate Political Strategy Formulation: Mines, X�Armement, X�Ponts, X�Télécom,
Nb. réseaux 0 1 2 3 4 5
A Model of Approach, Participation, and Inspection générale des finances…), parti-
Dirigeants 21,74 28,26 15,22 28,26 6,52 0
Strategy Decisions », publié par l’Academy cipation par le passé à des cabinets minis-
of Management). tériels (« Cab » dans le tableau ci-dessous), Politiques 28,57 19,04 38,09 0 14,28 0

Le dirigeant de grande entreprise dis- appartenance au Siècle (principal club


pose d’une connaissance des processus d’influence français, qui regroupe autour Ce tableau nous permet de construire
économiques, ce qui le rend légitime au- d’un dîner mensuel les principaux diri- trois groupes :
près des décideurs politiques, qui re- geants politiques, économiques et média- 1- LES PROPRIÉTAIRES
cueillent et suivent son avis. Les présidents tiques en France), participation au forum Ces dirigeants d’entreprise, propriétaires
de la République ont ainsi eu différents de Davos, appartenance au groupe de Bil- et/ou fon dateurs ou �ils de fondateur,
« visiteurs du soir ». Outre cette expertise, derberg (rassemblement annuel et infor- sont au nombre de 8 dans notre échan-
les grands patrons disposent aussi d’un mel d’environ 130 dirigeants des affaires, tillon, soit 17,39%.
savoir-faire relationnel qui leur permet de la politique et des médias). Ils participent peu aux réseaux : 2 d’entre
d’être écoutés. Le second échantillon de 21 personnes eux n’appartiennent à aucun réseau, 6 à
Nouvelle perspective. Cependant, était composé des principaux décideurs un seul réseau, Le Siècle le plus souvent.
nulle recherche ne s’est penchée sur les politiques ayant à voir au plus haut niveau Cependant, ces propriétaires entre-
réseaux concrets des dirigeants de grandes avec l’économie et les entreprises. Nous tiennent des liens étroits avec des diri-
entreprises dans un contexte mondialisé. transformions alors l’item « participation à geants politiques
Notre étude montre la force des liens qui un cabinet ministériel » (Cab), qui met en – soit par des liens familiaux�: Eli-
unissent les dirigeants d’entreprise et les évidence le lien politique vers entreprise, sabeth Badinter, présidente du conseil de
politiques. Mais surtout, elle met en évi- par « travail dans une entreprise privée » surveillance de Publicis et fille du fonda-
dence trois groupes de dirigeants, dont le (E), qui révèle les parcours entreprise vers teur de l’agence de communication, ne
troisième est le plus nouveau et certaine- politique. participe à aucun réseau mais son mari,
ment le plus intéressant, car il compte un Premier constat, les dirigeants de Robert Badinter, est ancien ministre et
nombre de réseaux très limités, voire grandes entreprises et les décideurs poli- ancien président du Conseil constitution-
inexistants, ce qui peut surprendre à notre tiques disposent de multiples lieux pour nel ; Martin Bouygues ne participe qu’à
époque ultradigitalisée. nouer des liens. un seul réseau (Le Siècle) mais son père,
Pour établir la force des liens, au sens du fondateur du groupe, a été membre de
Les principaux lieux de réseaux
sociologue américain Mark Granovetter cabinet ministériel,
(« The Strenght of Weak Ties », dans l’« Ame- Corps Cab/E
Le
Siècle
Davos Bilderberg – soit par l’intermédiaire de colla-
rican Journal of Sociology »), entre diri- borateurs de confiance�: Danièle Ri-
Dirigeants 36,95 28,26 65,21 30,43 15,21
geants économiques et politiques, nous card, présidente du conseil d’administra-
Politiques 38,09 28,57 42,85 19,04 23,80
avons constitué deux échantillons. tion de Pernod Ricard jusqu’en 2015,
(Lecture du tableau�: 36,95% de notre échantillon de
Le premier était composé des 46 pre- dirigeants d’entreprise appartiennent à un grand
épouse du fondateur, ne participe à au-
miers dirigeants français des entreprises du corps de l’Etat.) cun réseau, mais le directeur général du

42 Harvard Business Review EXPERT 2016


groupe est membre d’un
grand corps (X�Mines), ancien
membre de cabinet ministériel et membre
du Siècle ; Bernard Arnault, P�DG et fon-
dateur de LVMH, ne participe qu’à un seul
réseau (Le Siècle également), mais le di-
recteur général du groupe est membre
d’un grand corps (Cour des comptes), Privilégier
l’international
ancien directeur de cabinet d’un Premier
ministre et membre du groupe de de leur entreprise, diplômés d’écoles moins
Bilderberg.
au franco- prestigieuses que l’ENA ou Polytechnique.
Ils ont fait de brillantes carrières dans la
2- LES «MANAGERS»
Ces dirigeants ont accédé à leur poste par
français. même entreprise. Laquelle est totalement
ouverte au monde. Ils semblent avoir
la voie du diplôme et de l’appartenance à moins besoin de liens avec le politique de
un grand corps de l’Etat. Modèles de la fortement présent dans les lieux où la ren- niveau national. Aussi, dans leur emploi du
« noblesse d’Etat », comme Pierre Bour- contre avec les politiques nationaux ou temps, le réseau passe au second plan. Ce
dieu le décrit dans « La Noblesse d’Etat. européens est facilitée. travail est délégué à des entreprises de
Grandes écoles et esprit de corps » (Les lobbying.
Editions de Minuit), ils en tirent toutes les 3- LES «SANS-RÉSEAUX» Ce troisième groupe démontre la mo-
conséquences en multipliant les liens C’est ici que réside la nouveauté. Ce groupe dernité du capitalisme français, qui se dé-
avec les politiques. Ainsi, ils constituent émergent est constitué de dirigeants qui ne barrasse de ces vieux oripeaux pour foncer
en totalité le groupe « 4 réseaux », le plus participent pas ou peu aux réseaux où se vers l’avenir où les réseaux se construisent
« réseauteur ». Dans son ascension profes- rencontrent les dirigeants économiques et avec de nouveaux pouvoirs transnationaux
sionnelle, ce groupe semble très lié à la politiques. Ils �igurent dans le groupe (ONG, think tanks, universités de rang
décision politique : c’est le cas, par « 0 réseau » ou « 1 réseau ». mondial, etc.).
exemple, de Stéphane Richard (grand Ces dirigeants, dont le modèle est cer-
corps, ancien membre de cabinet minis- tainement Jean-Pascal Tricoire, président
tériel, habitué du Siècle, participant à du directoire de Schneider Electric (qui a Pascal Junghans est chercheur au Cerege
© MOLESKINE

(EA CNRS 1722) et responsable des


Davos), qui a été nommé à la tête d’Orange déménagé son siège social de France à enseignements de stratégie au sein du master
sur décision d’Etat. Ce groupe est donc Hong Kong), sont jeunes, non propriétaires ISMGA de l’Université de technologie de Troyes.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 43


LEADERSHIP

MAIS QU’ENTEND�ON
EXACTEMENT PAR INTUITION�?
SUIVEZ VOTRE GPS INTÉRIEUR Le docteur Jean-François Coget, chercheur
à l’université d’Etat polytechnique de
Californie, et moi-même avons étudié
sept réalisateurs de cinéma en plein tour-
De plus en plus de dirigeants osent faire appel nage pour essayer de mieux comprendre
à leur intuition quand ils ont des décisions à prendre. le phénomène « intuition ». Pourquoi nous
Et visiblement, ils ont raison. être intéressés au cinéma ? Parce qu’un

L
réalisateur est soumis aux mêmes lois
quasi gravitationnelles que celles qui
’intuition, ce n’est pas une pen- laisser vos émotions prendre le pas de s’exercent sur un chef d’entreprise clas-
sée magique qui ferait de temps en temps sur votre approche ration- sique : il doit « savoir décider », « prendre
chaque individu une Pythie en nelle des choses… Utiliser son bon sens, des risques », « agir sous de fortes pressions
puissance. L’intuition n’est pas écouter son intuition plutôt que les résul- temporelles et budgétaires », « jongler avec
de l’ordre de la prémonition, de tats sophistiqués d’un modèle. » Car au fi- des situations de crise ou d’urgence, à la
la divination ou encore de la nal, qui décide ? L’homme ou le logiciel ? fois complexes et incertaines »… Cette
mystique. C’est une forme de Ensuite, il y a eu, ces dernières années, étude empirique nous a permis d’observer
connaissance directe et immédiate. L’in- une prise de conscience du pouvoir de et de décrypter plusieurs formes d’intui-
tuition, et c’est sa force, donne la vision l’intuition. Les neurosciences ont connu tion. Or, parmi elles, deux sont particuliè-
globale d’une situation quand l’intellect un boom avec l’apparition d’outils du type rement efficaces.
permet d’en reconstruire le chemine- IRM fonctionnelle ou électroencé-
ment. » Le propos est de Tristan Farabet, phalographie, qui permettent de localiser �� L’INTUITION ��EXPERTISE��
ex-P�DG de Coca-Cola Entreprise France. Face à une situation que l’on a déjà rencon-
Les dirigeants français sont de plus en trée à plusieurs reprises dans le passé, le
plus nombreux à oser afficher leur « côté
intuitif » qui, jour après jour, les sert plus
Un grand chef cerveau va faire appel inconsciemment à
notre expertise pour prendre une décision.
qu’il ne les dessert. Qu’ils soient à la tête
d’une entreprise du CAC �� ou d’une PME,
peut vérifier L’expertise, c’est la maîtrise d’un ensemble
de connaissances spécifiques à une tâche
beaucoup reconnaissent avoir fréquem-
ment recours à l’intuition pour décider, la cuisson qu’un individu acquiert par une pratique
répétée et sans cesse étudiée et corrigée, le
communiquer, innover, recruter…
Pourtant, l’intuition n’a pas toujours d’un plat rien plus souvent dans le cadre professionnel.
C’est ainsi qu’un regard suf�it au grand
été en odeur de sainteté au sein du haut
management.
Alors pourquoi les dirigeants, dont
qu’à l’œil. chef pour savoir ce qui ne va pas en cui-
sine. « Simplement à l’œil, il est capable de
vérifier la cuisson d’un plat ou la tendreté
certains sont diplômés des plus grandes d’une viande », explique Christian Millau,
écoles, ont-ils viré leur cuti, qui plus est au les zones du cerveau sollicitées lorsqu’un le fondateur du « Gault & Millau ». C’est
pays de Descartes ? individu fait appel à son intuition. Il suffi- aussi à force d’entraînement que les
Tout d’abord, la crise �inancière de rait, selon Alex Todorov, professeur à Prin- joueurs d’échecs professionnels, notam-
���� a révélé les limites des outils mathé- ceton, de seulement ���  millisecondes au ment lorsqu’ils jouent en mode blitz (ultra-
matiques d’aide à la décision. Aucun de cerveau pour évaluer, avec une précision rapide), mobilisent leur intuition pour ten-
ces systèmes dits « intelligents » n’avait su remarquable, la fiabilité, la sympathie et ter de battre leur adversaire.
prédire ni éviter le grand fiasco. Pourtant, les compétences d’une personne en face Certains d’entre vous se souviennent
ils coûtent chaque année très cher à l’en- de soi. De �� millisecondes, selon des peut-être de cette partie d’échecs mémo-
treprise, en euros mais aussi en temps de chercheurs de Harvard, pour déterminer si rable entre Garry Kasparov et le superordi-
formation. C’est pourquoi certains un individu est menaçant (physiquement nateur Deep Blue d’IBM en ����. Dans une
dirigeants, parmi les plus cartésiens, ou psychologiquement) pour vous. De interview accordée à CNN, Kasparov, qui
semblent être revenus à l’essentiel, en quelques secondes pour évaluer la person- avait gagné en six parties cette année-là,
déclarant vouloir couper le cordon qui lie nalité d’un inconnu (extraverti/introverti, déclara que ce fut une victoire de « l’intui-
leur cerveau de décisionnaire aux outils optimiste/pessimiste, etc.), rien qu’en ba- tion contre la force brute du calcul ».
automatisés d’aide à la décision. C’est le layant du regard l’endroit où il travaille. De Une étude menée sur des joueurs de
cas de Jean-Pierre Mustier, ex-grand pa- moins d’une minute, simplement en écou- shogi, l’équivalent japonais des échecs, a
tron des activités de marché de la Société tant la voix d’un vendeur, pour déterminer démontré que les experts activent deux
générale et ancienne �igure de proue du intuitivement s’il réalise un bon chiffre régions cérébrales en particulier, le précu-
« tout rationnel » : « Il est important de d’affaires et si les clients sont satisfaits… néus pariétal (qui permet le traitement et

44 Harvard Business Review EXPERT 2016


l’intégration de la perception des pièces et événement affectif important, notre cer- vivace de la faillite de la biscuiterie de son
de leur agencement) et le noyau caudé (qui veau l’ancre durablement dans la mé- père qui lui donna l’envie de prouver que
intervient dans l’apprentissage et la mé- moire. L’expérience émotionnelle s’appa- non seulement on peut faire vivre des
morisation), pour reconnaître des configu- rente alors à une photographie très nette et entreprises familiales, mais aussi les déve-
rations de jeu et choisir de façon automa- indélébile de cet instant. Via ce mécanisme lopper, voire les réinventer. Pour Pierre
tique et rapide le meilleur coup à opérer. de sauvegarde, notre cerveau s’assure que Kosciusko-Morizet, le souvenir d’une
Ces zones restent désespérément « inac- le passé reste présent. Et, quand il est phrase que lui avait dite un jour son
tives » chez les joueurs débutants. confronté à une situation jugée similaire grand-père : « Si tu ne te sens pas à ta place,
Deux dirigeants ont beaucoup recours à sur certains points, il réactive automati- il ne faut pas rester là où tu es. Si tu n’es
cette « intuition expertise » : Bertrand quement une expérience émotionnelle. pas heureux dans ce que tu fais, il ne faut
Collomb, l’ancien patron de Lafarge, qui ne Ce fut le cas pour Philippe Houzé, pré- pas le faire. » Enfin, pour Thierry Boiron,
jure que par les théories du Prix Nobel sident du directoire du Groupe Galeries c’est la combinaison d’impacts de la vie,
d’économie Herbert Simon (le premier à Lafayette, qui lança le bio en France dans de rencontres marquantes et d’expé-
avoir conceptualisé le lien entre intuition la grande distribution et la marque Mono- riences personnelles.
et expertise), et Tristan Farabet, au- prix Gourmet, et qui par ce biais initia une En résumé, quelle que soit votre posi-
jourd’hui CEO du Groupe Pochet, dont le réinvention de son entreprise ; et de Pierre tion, dépensez moins en conseils dits « avi-
cerveau fait appel aux milliers d’heures Kosciusko-Morizet, qui décida de quitter sés », qu’ils soient promulgués par des
passées à recevoir des candidats pour in- une très belle place dans une banque hommes ou des machines. Faites davan-
tuitivement recruter ou refouler. new-yorkaise pour créer sa start-up, Price- tage con�iance à votre première impres-
Minister. Quant à Thierry Boiron, c’est sion, celle qui survient au bout de quelques
�� L’INTUITION aussi de cette manière qu’il �it un choix millisecondes et qui se manifeste généra-
��SOUVENIRS PERSONNELS�� hautement stratégique, celui de dévelop- lement par une sensation plaisante ou dé-
Mais qu’arrive-t-il quand, confronté à une per l’activité de son entreprise familiale plaisante vis-à-vis de la personne que vous
situation inédite, vous n’avez pas la (leader mondial des médicaments homéo- avez en face de vous. Et, même si cela peut
moindre expertise ? Le cerveau intuitif va pathiques) en Russie, alors qu’il venait à paraître risqué, dites-vous que plus la si-
alors se contenter d’une « nourriture » plus peine d’en prendre les rênes. tuation dans laquelle vous vous trouvez
personnelle, à savoir des expériences Face à ces situations professionnelles est complexe, moins il faut réfléchir.
antérieures, sorte de nutriments riches en nouvelles et faute d’expertise, ces trois
émotions vives que nous stockons dans patrons mobilisèrent des expériences
Christophe Haag est professeur
notre mémoire telles des provisions personnelles enfouies dans leur mémoire. en comportement organisationnel, une
hivernales. A chaque fois que survient un Pour Philippe Houzé, c’est le souvenir branche de la psychologie sociale, à EM Lyon.

Le saviez-vous�?
– C’est sur la base d’une il est possible pour des juges expérience devenue célèbre même que l’idée
intuition et contre l’avis «�naïfs�» (comprenez des qui consistait à demander à d’intuition féminine était
de ses analystes financiers personnes qui ne sont pas des participants de discerner, une invention machiste.
que Louis Schweitzer, forcément des analystes sur des photos de visages – D’un point de vue
emblématique patron économiques aguerris) de humains, les sourires francs neurologique, un réflexe
de Renault de 1992 deviner intuitivement le niveau et les sourires simulés. est une simple réponse
à 2005, a commercialisé de performance financière de Interrogés avant l’expérience, neuromusculaire.
en 2004 la Logan. l’entreprise qu’elle dirige, sa plus des deux tiers des Une atteinte des réflexes est
– 53,6% des individus personnalité et ses qualités de femmes affirmaient avoir souvent due à un problème
utilisent autant leur intuition leadership («�She’s Got the beaucoup d’intuition, bien neurologique du système
qu’un raisonnement logique, Look�: Inferences from Female plus que ces brutes épaisses nerveux périphérique.
selon une étude réalisée Chief Executive Officers’ Faces de mâles, dont seulement Un instinct se réfère à un
auprès de 1�312 top managers Predict their Success�», 58% s’attribuaient cette mécanisme de type animal
de neuf pays («�Intuition: de N. Rule et N. Ambady). qualité. Au jeu du «�Tu souris (comme l’instinct de
The New Frontier of – L’intuition a-t-elle un pour de vrai�?�», les hommes conservation) plutôt que
Management�», de J.�Parikh, sexe�? Non. C’est en tout cas ont obtenu un taux de réussite de haut niveau cognitif.
A.�Lank, F.�Neubauer). ce que montrent les de 72%, contre 71% pour les En résumé, certains associent
recherches du professeur femmes… Autant dire que souvent l’instinct à un
– En observant quelques
Wiseman, psychologue anglais les compétences intuitives mécanisme inné, alors qu’ils
secondes la photographie
de l’université du Hertfordshire. des deux sexes se tiennent considèrent l’intuition comme
du visage d’une dirigeante
Il testa l’intuition des femmes dans un mouchoir de poche. un mécanisme acquis, et
(en supprimant toutes les
et des hommes à travers une Pierre Bourdieu soutenait donc un mécanisme évolué.
informations extrafaciales),

EXPERT ���� Harvard Business Review 45


LEADERSHIP

VOUS AVEZ PERDU VOTRE CHARISME?


PAS DE PANIQUE!

P
Convoité mais fragile, le charisme n’est pas un acquis. ar nature, le charisme est
On peut en avoir un jour... et le perdre le lendemain. éphémère et le leader charis-
matique voué à la dispari-
tion . Telle est la prophétie
formulée il y a un siècle par
celui qui, le premier, concep-
tualisa le charisme : le socio-
logue allemand Max Weber. Cette pro-
phétie en forme de tragédie résonne
étrangement avec le destin de certains
dirigeants et nous permet de répondre à
une question d’actualité qui tourmente de
nombreux leaders ayant connu la gloire :
comment conserver, voire regagner le
charisme que l’on n’a plus ?

GRÂCE ET DISGRÂCE DU
LEADER CHARISMATIQUE
Les histoires de dirigeants qui, du jour au
lendemain, se sont retrouvés dénués de
charisme sont nombreuses : en France, le
destin de Jean-Marie Messier illustre bien
ce type de retournement où un dirigeant
charismatique perd soudain son aura,
passant du statut de nouveau prophète à
celui de bouc émissaire, expulsé brutale-
ment de la communauté des affaires, le
tout dans une effervescence émotionnelle
aussi forte que celle qui présida à son
ascension. Quelques années plus tard,
Jean-Marie Messier a tenté un retour, sans
grand succès.
Il est vrai qu’il n’est pas aisé de redevenir
charismatique une fois que vous ne l’êtes
plus. Tous les dirigeants ne sont pas Steve
Jobs, qui retrouva un charisme intact dix
ans après avoir quitté Apple. Pourquoi est-il
si dif�icile de conserver un certain cha-
risme, ou de le retrouver une fois qu’il a été
perdu ? Et surtout, comment faire ?
Pour répondre à cette énigme, il faut
d’abord rappeler ce qu’est le charisme. En
grec, « charisme » signifie « grâce divine » :
le leader charismatique est celui qui est
touché par la grâce, ce virtuose doué de
multiples dons qui font de lui un être à part,
GREGG SEGAL

capable de relever les plus grands défis.


Les premières mentions du charisme
sont religieuses : dans la Bible (Première

46 Harvard Business Review EXPERT 2016


Epitre aux Corinthiens), Paul utilise le mot sommes épuisés à le suivre. Que faire alors conserver son charisme personnel, alors
charisme au pluriel et au sens de dons de lui ? Fragile, éphémère, le charisme est tentons de le transmettre. Pour ce faire, il
spirituels. La prophétie, la glossolalie ou voué à disparaître ou à se transformer. faut d’abord transformer la vision et la
la capacité à faire des miracles distinguent C’est ce que Max Weber nomme « la routi- personnalité du leader charismatique en
ainsi les vrais des faux prophètes. Notre nisation du charisme ». En nous inspirant une culture d’entreprise riche de valeurs,
définition actuelle du charisme n’est pas de ses travaux, nous pouvons identi�ier d’histoires et de rites. Parmi ces rites, celui
tellement éloignée de son ancêtre : quand trois scénarios et trois recommandations de la désignation du successeur à travers
nous pensons aux leaders charisma- pour ces dirigeants charismatiques : des gestes, des mots et des symboles qui
tiques, nous imaginons généralement des soutiennent l’idée d’une transmission
individus extrêmement doués, vision- 1- LA DISPARITION possible du charisme. Dans ce cas précis,
naires, excellents orateurs et capables de Le premier est celui de la disparition du il sera plus aisé de croire au charisme du
choses incroyables. dirigeant. Cette disparition peut être invo- successeur désigné si le fondateur est de-
A ce portrait, Max Weber ajoute deux lontaire : ceux qui croyaient en lui et en sa venu peu ou prou une figure quasi divini-
caractéristiques qui permettent de com- prophétie se détournent lorsqu’ils dé- sée. Parfois, posséder le même nom que le
prendre le destin de ces leaders charisma- couvrent qu’il n’est �inalement pas cet fondateur suffit ; parfois, un peu plus de
tiques et les alternances de grâce et de homme capable de miracles. La croyance mise en scène autour de ce lien privilégié
disgrâce qui les caractérisent. s’effondre. C’est l’histoire de Jean-Marie est requise. Quoi qu’il en soit, il faut mon-
Le charisme, selon lui, n’est pas un en- Messier, l’un des premiers P�DG français à trer la filiation et convaincre de la trans-
semble de qualités individuelles, mais la avoir été destitué par son conseil d’admi- mission avec force symboles. C’est la re-
croyance d’un groupe d’individus dans les nistration, en ����. Mais le dirigeant cha- commandation que nous pouvons faire à
qualités extraordinaires d’un leader. Ici sur- ces dirigeants qui choisissent de trans-
gissent toute la force et la fragilité du cha-
risme : il n’est qu’une croyance, certes fer-
Les leaders mettre leur charisme. Franck Riboud, l’ex-
P�DG de Danone, est un bel exemple de
vente et capable de nous faire déplacer des
montagnes, mais fragile car purement sub-
charismatiques ces héritiers à qui a été transmis le cha-
risme du fondateur (Antoine Riboud) et
jective. Ainsi, il suf�it qu’un événement,
même anodin, vienne contredire cette
sont des qui ont su le pérenniser.

croyance pour que, d’un seul coup, le roi se figures de la 3- LA RATIONALISATION


retrouve nu, dépouillé des habits de lu-
mière dont nous l’avions nous-même paré. subversion, Le dernier scénario est celui de la rationa-
lisation organisationnelle : ici, le leader
A cette fragilité qui explique pourquoi
certains leaders perdent brutalement leur qui remettent charismatique ne transmet pas son cha-
risme à un autre leader, il façonne l’organi-
charisme s’ajoute une autre caractéris-
tique liée à la fonction historique du
en cause sation de sorte que celle-ci, même après
que le dirigeant a disparu, préserve et
charisme. En effet, pour Max Weber, le
charisme est moins une qualité person-
les traditions poursuive l’essence du projet charisma-
tique. Dans ce contexte, la recommanda-
nelle qu’une force, un mouvement histo-
rique révolutionnaire. Le leadership
établies. tion pour le dirigeant charismatique est de
soigner sa vision et de vérifier que l’organi-
charismatique n’a qu’un but : faire tomber sation dispose d’un processus capable de
les ordres établis, qu’ils soient politiques, rismatique peut aussi décider de quitter de garantir à long terme la mise en œuvre de
religieux ou économiques, ainsi que les lui-même l’entreprise, parce que la période celle-ci… jusqu’à ce qu’un jour, peut-être,
leaders en place, lorsque ceux-ci ne satis- d’institutionnalisation qui l’attend, il le un nouveau leader charismatique surgisse.
font plus les peuples. Voilà qui explique sait, ne lui convient pas : c’est le cas de ces C’est l’histoire de Steve Jobs et d’Apple.
pourquoi tant de leaders charismatiques, serial entrepreneurs et de ces dirigeants de Ces scénarios sur le devenir de ces ré-
de Sheryl Sandberg à Simone Veil en transition qui ne s’épanouissent que dans volutionnaires que sont les leaders charis-
passant par le général de Gaulle et Julian des épisodes de transformation intense. matiques ne doivent pas nous faire oublier
Assange, sont avant tout des figures de la Ce scénario inspire une première recom- que le charisme n’est qu’un ressort du lea-
subversion, qui remettent en cause les mandation pour ceux qui souhaitent dership parmi d’autres. Or l’entreprise a
traditions établies. Voilà qui explique éga- conserver leur charisme : repérez dès à besoin de tous les styles de leadership
lement pourquoi nous voyons souvent présent quelle sera et où sera votre pro- pour réussir, et pas seulement de ceux
surgir ces leaders dans des situations de chaine révolution. tournés vers la transformation.
crise et de renouveau.
Mais une fois la tradition balayée et le 2- LA TRANSMISSION
nouvel ordre établi, le leader charisma- C’est un scénario bien connu des entre- Valérie-Claire Petit est professeure
de leadership à Edhec Business School,
tique perd sa raison d’exister. Dès lors, il prises familiales et de ceux qui les ont fon- auteure de «�Leadership, l’art et la science
s’ennuie et nous ennuie, nous qui nous dées. Puisqu’il n’est pas possible de de la direction d’entreprise�» (éd. Pearson, 2013).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 47


LEADERSHIP

dership transformateur », « un nouveau

CE QUI REND LES CHEFS


destin », « la satisfaction des moyens », « la
satisfaction des résultats »), puis en sous-

D’ENTREPRISE HEUREUX… classe pour la plupart.


Que peut-on en retenir ?
– La satisfaction de la clientèle est
à la fois le « satisfacteur » le plus fréquent
Avoir des clients satisfaits, des salariés impliqués, et le plus intense. Le client est roi et les
bien s’entendre avec ses associés… Quels sont vraiment entrepreneurs ont grand plaisir à le servir.
les leviers de satisfaction des dirigeants de PME�? Il faut reconnaître que, pour des travail-

L
leurs sans supérieur hiérarchique, la satis-
faction de la clientèle est le meilleur indi-
’être humain est naturellement leur fréquence ou leur intensité, n’ont ja- cateur d’un travail bien fait.
enclin à accorder plus d’impor- mais été mises en évidence, car les cher- – Un bon climat social et des sala-
tance aux aspects négatifs que cheurs se sont focalisés en priorité sur le riés impliqués sont également de puis-
positifs de son existence. Cette négatif. C’est tout l’intérêt du travail réa- sants « satisfacteurs ». Ceci illustre qu’une
tendance est si forte que cela lisé par Amarok (observatoire à vocation ambiance sereine et constructive est, dans
est à l’origine d’une loi en psy- scienti�ique dont le but est d’étudier les les PME où les relations de proximité sont
chologie : « Bad is stronger croyances, les attitudes et les comporte- la règle, toujours une grande source de
than good. » Or elle se confirme en matière ments des dirigeants) qui a posé, tous les satisfaction.
de santé au travail. Par exemple, le compte mois pendant plus d’un an, entre 2012 et – Prendre des vacances est, pour le
de pénibilité, mis en place par le gouverne- 2013, une série de questions ouvertes à dirigeant, un facteur essentiel de bien-
ment en 2015 et qui compte les points de 357 dirigeants de PME : « Lors du dernier être. Si les dirigeants prennent significati-
pénibilité des salariés en fonction du poste mois, quel est l’événement qui vous a le vement moins de congés que le reste de la
qu’ils occupent, se focalise exclusivement plus marqué dans votre entreprise ? » ; population active, cette rareté rend l’évé-
sur les aspects négatifs du travail (poids, « Précisez si c’est en positif ou en néga- nement plus pro�itable en termes de
bruits, risques professionnels…). De ma- tif ? »... Il a ainsi répertorié les principales satisfaction.
nière générale, quand on s’intéresse aux sources de satisfaction au travail. L’échan- Dans le même registre des « satisfac-
événements de la vie professionnelle, on teurs » intenses mais cette fois-ci moins
constate une asymétrie béante entre le
traitement des aspects négatifs, très large- Les dirigeants fréquents, on trouve la bonne entente
entre associés (élément crucial en PME), la
ment abordés, et celui des aspects positifs,
totalement ignorés. Ce biais est si pro-
prennent moins formation et le coaching du dirigeant. Les
dirigeants se forment moins que les sala-
noncé que le terme « stressor » en anglais de vacances que le riés. Or, au vu des béné�ices pour leurs
(« stresseur » en français, autrement dit
qui est source de stress), à connotation reste des salariés. compétences comme pour leur moral, ils
devraient se libérer du temps pour le faire.
pathogène, s’est largement popularisé
(plus de 2,5 millions d’occurrences sur
C’est peut-être Par ailleurs, les « satisfacteurs » syno-
nymes de croissance (déménagement,
Google, une définition sur Wikipédia…), pour cette raison agrandissement des locaux) génèrent éga-
alors qu’un terme comparable à connota-
tion positive n’existe pas. qu’ils apprécient lement un fort niveau de bien-être, tout
comme la création d’une nouvelle entre-
L’objectif est d’introduire le concept
opposé, celui de « satisfacteur », un néolo-
autant leurs prise. Logique, car cela incite l’individu à
se projeter dans l’avenir, à faire preuve
gisme aussi simple que nécessaire afin de jours de congé. d’optimisme et d’endurance, et en défini-
rééquilibrer l’analyse du travail et de ses tive lui donne le sentiment de maîtriser
effets sur la santé. Un « satisfacteur » est un son destin.
événement positif, à caractère profession- tillon interrogé était composé à 82% A l’opposé, la catégorie « réponse posi-
nel ou encore personnel, qui génère de la d’hommes, pour un âge moyen de 45 ans. tive de l’administration » est le « satisfac-
satisfaction et dont on peut penser qu’il Les entreprises étaient multisectorielles, teur » le moins intense. Ce résultat laisse
affecte positivement de manière plus ou réparties sur toute la France, comprenant penser que les chefs d’entreprise n’ont pas
moins forte la santé mentale et physique p o u r 83 % d’e nt re e l l e s m o i n s d e d’attentes fortes vis-à-vis des pouvoirs
de l’individu. 50   salariés. publics. De manière plus surprenante, le
Inutile de dire que les « satisfacteurs » Les 2 299 verbatim recueillis ont permis triptyque intitulé « les bons chiffres » (ren-
des chefs d’entreprise sont nombreux, si- de faire émerger 28 « satisfacteurs » qui, trée de liquidités, hausse de l’activité com-
non peu de personnes oseraient entre- grâce à un algorithme, ont pu être regrou- merciale, bonne prospection) est un « sa-
prendre. Toutefois leur nature, comme pés en quatre classes principales (« le lea- tisfacteur » relativement peu intense. Ce

48 Harvard Business Review EXPERT ����


qui sous-entend que les récompenses les … ET CE QUI PEUT faiblesse. D’ailleurs – mais est-ce un biais
plus appréciées des dirigeants ne sont pas
forcément d’ordre pécuniaire, mais plutôt
LES FAIRE CRAQUER d’optimisme ? – l’entrepreneuriat fourmille
de « success stories » dans lesquelles les pro-
d’ordre relationnel (bon climat social, sa- Il existe très peu de travaux scientifiques tagonistes, souvent proches de l’archétype
tisfaction de la clientèle, bonne implica- sur le burn-out patronal. A l’origine, ce sont schumpétérien révolutionnant leur secteur
tion du personnel, bonne entente entre les professionnels de santé – directement d’activité, à l’image de Bill Gates, de Mi-
associés). L’argent apparaît comme une exposés à la souffrance des autres – qui ont chael Dell ou de Richard Branson, affichent
condition nécessaire, mais pas suffisante. fait l’objet des premières mesures en la ma- leurs convictions et leur réussite, mais rare-
Si l’activité professionnelle du chef tière. Elles ont ensuite été étendues à toutes ment leurs échecs, encore moins leurs en-
d’entreprise est faite de hauts et de bas les classes de salariés, jusqu’aux cadres nuis de santé et leur état psychologique.
émotionnels, plusieurs études internatio- supérieurs. Mais le chef d’entreprise a été Pourtant, l’entrepreneur est parfois au
nales ont toutefois révélé que le niveau de longtemps l’oublié de ces recherches. bord de la rupture. Si les mécanismes du
satisfaction des chefs d’entreprise est sys- burn-out patronal restent à dé�inir,
tématiquement supérieur à celui des tra- LE CULTE DE L’OPTIMISME quelques hypothèses, fondées sur les re-
vailleurs salariés, y compris à revenus et Il faut dire que, traditionnellement, l’idéo- cherches de l’observatoire Amarok,
horaires comparables. logie du leadership interdit les aveux de peuvent être émises.

OBSERVATOIRE AMAROK, TORRÈS & LECHAT

EXPERT ���� Harvard Business Review 49


LEADERSHIP

UNE PROFESSION ÉPARGNÉE Ce risque est amplifié dans les PME et En revanche, la fonction de dirigeant
Tout d’abord, une bonne nouvelle : le les TPE, où le dirigeant est la personne clé protège contre la dépréciation de soi (les
risque général de burn-out est faible chez au centre de tous les enjeux. Il s’expose dirigeants enregistrent en effet le score le
les dirigeants. La fonction d’entrepreneur de ce fait à de nombreux « stresseurs » de plus faible en moyenne et en écart-type à
n’expose pas les individus à un risque de natures diverses (surcharge de travail, la question « Vous sentez-vous sans va-
burn-out anormalement plus élevé que problèmes de trésorerie, retards de livrai- leur ou en échec ? »). Comme si l’évoca-
d’autres professions. Environ 90% des son…). En début de carrière, les pro- tion de cette pensée était contre nature
dirigeants suivis ont déclaré ne jamais, ou blèmes du quotidien semblent tous diffé- pour la fonction entrepreneuriale, qui
presque jamais, ressentir de signes rents et sont vécus comme autant de valorise sans cesse le succès. La norme de
d’épuisement. Pour autant, le risque zéro challenges à relever mais, au bout de la réussite personnelle joue ici comme un
n’existe pas : environ 10% de notre popu- quelques années, ils �inissent par user antidote à la dépréciation de soi et au
lation étudiée déclare en moyenne éprou- nerveusement et physiquement. Cette sentiment d’échec.

47  %
ver parfois (9%) ou souvent (0,9%) un état accumulation de « stresseurs », même
d’épuisement professionnel. Quelles sont NE PAS RESTER ISOLÉ
les principales causes de ce risque de Le burn-out des dirigeants ne vient donc
surmenage patronal ? On en relève trois pas d’une dépréciation de soi, mais d’une
en particulier : déception causée par les autres. Partant
1- Un sentiment de déception qui de ce constat, voici quatre conseils pour
découle d’attentes trop élevées éviter de craquer :
Les chefs d’entreprise donnent beaucoup �- Désillusionnez-vous�
de leur temps et de leur énergie pour leur des dirigeants Un salarié ne peut pas être aussi impliqué
entreprise. En moyenne, ils travaillent ��
à �� heures par semaine, et parfois le di-
dorment moins de qu’un dirigeant. Il n’est pas propriétaire
de l’entreprise dans laquelle il travaille, à

17 %
manche soir pour préparer le travail de la 6 heures par nuit et moins de l’impliquer en termes de patri-
semaine à venir. En échange de cet enga- moine et d’en faire un associé. Les sala-
gement total, ils ont tendance à attendre riés ne vous appartiennent pas. Ne tom-
beaucoup de leurs collaborateurs, peut- bez pas dans le piège du sentiment de
être trop. La démission d’un salarié, par trahison dès que l’un d’eux vous quitte.
exemple, est souvent vécue comme une �- Rendez votre vie profession-
trahison. Ils s’exposent ainsi à un fort nelle� plus diversifiée
risque de déception, qui résulte de l’écart moins de 5 heures. Le développement d’une nouvelle acti-
entre les attentes et la réalité. Plus cet vité au sein de votre entreprise sera une
écart est grand, plus le sentiment d’insa- C’est beaucoup moins source de diversi�ication des risques
tisfaction s’accroît, avec une question
majeure : qui porte la responsabilité de
que la moyenne de la aussi bien qu'un antidote à la lassitude.
�- Aérez votre esprit et gérez
cette déception ? Le dirigeant ou les population française. mieux votre fatigue�
salariés ? Exiger trop des autres est peut- Ne rognez pas sur votre temps de som-
être un des principaux dangers de la meil, car ce dernier est un bien précieux.
fonction patronale. lorsqu’il s’agit de petites contrariétés, fi- Eventuellement, octroyez-vous des
�- Une lassitude qui peut émous- nit par affecter les organismes les plus siestes pour regagner en tonicité dans la
ser les meilleures volontés robustes et par émousser les meilleures journée.
Le second risque est la lassitude. Malgré volontés. �- Renforcez vos liens sociaux
l’enthousiasme initial dont font preuve �- Une fatigue chronique due au Lorsqu’ils ne vont pas bien, les dirigeants
les entrepreneurs et le sentiment de fierté manque de sommeil ont tendance à s’isoler, augmentant ainsi
que suscite le fait de pouvoir pérenniser Les dirigeants dorment moins longtemps le risque de burn-out. Syndiquez-vous
une entreprise et garantir un salaire et moins bien que la moyenne de la popu- (Medef, CGPME, UPA…), adhérez à un
régulier à ses employés, diriger une entre- lation française : ��� comptabilisent réseau patronal (CJD, APM…). En résumé,
prise engendre aussi de la lassitude, des moins de � heures de sommeil par nuit et ne restez pas seul.
astreintes, voire des contraintes fortes. La ��� moins de � heures. Ils dorment
lassitude vient de cette sensation d’être moins pour travailler plus, et moins bien Olivier Torrès est normalien et agrégé
confronté toujours aux mêmes pro- car ils sont exposés à des « stresseurs » d’économie. Il a fondé Amarok, le premier
observatoire de la santé des dirigeants de PME
blèmes, aux mêmes types de comporte- insomniaques (les problèmes de trésore- et des entrepreneurs, implanté à l’université du
ments, aux mêmes revendications des rie, par exemple). Cette mauvaise qualité Kansai à Osaka (Japon) et à la Haute Ecole de
salariés, aux mêmes récriminations des du sommeil induit un état de somnolence gestion à Fribourg (Suisse). Thomas Lechat,
ingénieur de recherche au Labex Entreprendre
clients, aux mêmes injonctions de et une fatigue chronique qui augmentent de l’université de Montpellier-1 et à l’observatoire
l’administration… le risque de burn-out. Amarok.Il est décédé en juin 2015.

50 Harvard Business Review EXPERT 2016


ENTREPRISE 3.0: LE CHEF
VA-T-IL VRAIMENT DISPARAÎTRE?
Les codes du management ont changé. Notre époque savoir-faire… Il doit aussi être source d’ins-
conteste l’autorité, récuse le chef. Ce statut serait-il tombé piration : il est celui qui possède l’ « auctori-
en désuétude�? tas », l’ « autorité ». Mais dans les mains d’un

C
chef sans étincelle, l’autorité semble arbi-
traire. Il doit inspirer vision et con�iance
haque année, les soumise aux maîtres mais au savoir. » dans le projet. Sans oublier que, à l’ère de la
équipes de l’Institut de C’est vrai, jamais le savoir n’a été aussi marque employeur, il est également le
la qualité de l’expres- déterminant… coefficient multiplicateur, celui qui réalise
sion observent l’évolu- Mais alors, qu’est-ce que diriger en la synergie du groupe et augmente la
tion du langage dans 2016 ? C’est prendre conscience de l’enjeu somme des valeurs individuelles. A ce
dix secteurs d’activité. de ses prises de décision et de parole, éva- titre, il doit conjuguer les talents de chaque
Cet observatoire sé- luer les risques de diffusion d’une infor- collaborateur, être capable de les révéler…
mantique passe au crible, en particulier, mation à l’heure du fact-checking et d’In- Est-ce un hasard si, aujourd’hui, Serge
le lexique des ressources humaines. Or, ternet, qui fait frissonner une information Papin (Système U), Frédéric Mazzella
depuis plusieurs années, le thème de la (BlaBlaCar), Jean-Baptiste Rudelle (Cri-
disparition du chef, matérialisé par des
termes comme « le chef ? » ou « sans chef », Dans les mains teo) ou encore Elon Musk (Tesla Motors,
Space X) tweetent à propos de culture
est dans l’air du temps.
Aujourd’hui, la société et l’entreprise
d’un leader interne, de con�iance, de principes
éthiques partagés, d’innovations et d’in-
seraient managées plutôt que gouver-
nées. Dans une société hédoniste, le chef
sans étincelle, telligence collective. C’est un appel com-
mun « à sortir de sa tour d’ivoire », sou-
ne posséderait plus cette légitimité qui le l'autorité semble ligne Jean-Baptiste Rudelle.
liait au sacré. Avec le développement du
digital et de la transparence à tous les ni- arbitraire. Nouveaux rôles pour nouveau
chef�? A l’ère du numérique, un chef est
veaux, le pouvoir a été transféré au collec- un storyteller. Il doit pouvoir transporter
tif. De plus en plus, les notions de décloi- jusqu’au bout du monde en un instant... son auditoire, avoir un discours qui allie
sonnement et de travail partagé prévalent. Aujourd’hui, le dirigeant doit pouvoir se instinct, force et « dire juste ». Il sent
Et le chef, au sens de « caput », la tête, justi�ier de tout : combien gagne-t-il ? mieux que quiconque « ce qui se passe au-
l’homme du sommet, change de rôle. Quelles sont les raisons de ce choix straté- delà de la colline », convoque la raison
Pourquoi ce désaveu ? Sans doute gique ? A-t-il le droit de vendre cette pour convaincre et persuade grâce à
l’idée du « chef fort » est-elle associée à filiale ? l’émotion. Il doit séduire sans mentir.
des concepts vieillis, parfois inquiétants : Tout doit-il donc être immédiatement Hyperconnexion et big data semblent
le sacré, la tyrannie, la hiérarchie. « Les expliqué ? Un dirigeant ne doit-il pas res- faire prévaloir connaissance, prospective
valeurs sur lesquelles la société moderne ter maître des horloges et décider du juste et prédiction. La disparition du chef aura-
s’est construite – l’individualisme, la va- moment pour transmettre et donner les t-elle lieu ? Non. Il portera toujours le sens
leur travail, le rationalisme, l’utilita- raisons de ses choix ? et la direction de l’entreprise. Plus que ja-
risme – s’effondrent », observe le socio- Marcel Dassault, François Michelin, mais, sa parole incarnera la cohérence de
logue Michel Maffesoli. Antoine Riboud, Jean-Claude Decaux, ces l’écosystème complexe d’une entreprise
La fin des «�petits chefs�». Le temps grands dirigeants d’un autre temps ne devenue un média. Le pouvoir sera dans le
est venu d’une société collaborative. Dans commentaient pas toujours leur vision ou savoir, mais aussi dans le dire et le voir. Le
les entreprises, une transversalité qui leur intuition. Il leur arrivait d’être seuls, problème se situe plutôt ailleurs : le chef de
« désîlote » s’installe, crée de la transpa- mais ils avaient en commun cette force du demain devra être légitime et doté de tel-
rence et vient tuer les « petits chefs » retranchement. lement de qualités paradoxales qu’il risque
dénués de légitimité qui ne faisaient que Au pays des idées fécondes, un chef de devenir rare. Voire introuvable.
retenir l’information. doit penser vite, agréger des paramètres
Dans son livre « Petite Poucette » (édi- jamais réunis jusqu’alors : progrès, renta-
tions Le Pommier), paru en 2012, le philo- bilité et développement durable, effica- Jeanne Bordeau est conférencière,
professeure à la Sorbonne, à l’ESG et
sophe Michel Serres avait déjà cette for- cité, compétitivité et bien-être du colla- à l’Ecole Holden (Turin). Elle a fondé l’Institut
mule éloquente : « Notre époque n’est plus borateur, transparence et protection des de la qualité de l’expression.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 51


INNOVATION 54 QUATRE IDÉES REÇUES SUR L’INNOVATION
Frédéric Fréry

58 PENSER COMME UN �ALIEN�� :


L’EXEMPLE DE ��SOLAR IMPULSE��
Cyril Bouquet

60 POUR ÊTRE CRÉATIF, INSPIREZ�VOUS DES FUTURE CENTERS


Eric Seulliet

61 OPEN OU HYBRIDE : QUEL MODÈLE D’INNOVATION CHOISIR�?


André-Benoît de Jaegere, Ulrich Hege et Jean-Michel Huet

63 POURQUOI FAUT�IL ADOPTER LE CROWDSOURCING�?


Imed Boughzala

64 COMMENT L’INNOVATION PEUT DEVENIR L’AFFAIRE DE TOUS


Cathia Birac

65 ET S’IL VALAIT MIEUX IMITER SES CONCURRENTS�?


Jérôme Barthélemy

66 LES BREVETS SONT�ILS UN OUTIL DE MESURE FIABLE�?


Antoine Decelle

67 TROIS QUESTIONS À SE POSER POUR INNOVER


DE FAÇON RESPONSABLE
Xavier Pavie
GETTY / BETTMANN

EXPERT ���� Harvard Business Review 53


INNOVATION

QUATRE IDÉES REÇUES SUR L’INNOVATION


Ni rupture radicale ni éclair de génie, l’innovation tient plus de l’amélioration
continue et quotidienne que de la grande révolution. Décryptage.

V
ous avez certainement On suppose qu’elle découle de la re- rester dans la théorie, alors que l’innova-
déjà vu ces images : une cherche, qu’elle repose sur les dernières tion relève de la pratique.
tortue marine enfouit ses avancées technologiques, qu’on la mesure Une des définitions de l’innovation les
150 œufs sur une plage par le nombre de dépôts de brevets, qu’elle plus élémentaires – même si elle est
puis rampe péniblement implique des investissements considé- quelque peu radicale – provient de Lewis
vers la mer. Huit se- rables et qu’on la doit au talent de quelques Duncan, recteur de l’U.S. Naval War Col-
maines plus tard, les rares visionnaires, seuls capables de dé- lege : « L’innovation consiste à transformer
œufs éclosent et les bébés tortues se préci- clencher de véritables révolutions. A en des idées en factures. » Loin d’être une pro-
pitent vers l’eau. Rares sont ceux qui y par- croire le sens commun, c’est un processus vocation, cette dé�inition a le mérite de
viennent : la plupart sont dévorés par des à la fois exceptionnel, incertain, coûteux et souligner la question essentielle de la mise
prédateurs (frégates, corbeaux, crabes, radical. Or tout cela n’est qu’une série en œuvre, qui se traduit généralement par
rats), attirés par l’aubaine d’un festin. A d’idées reçues, qui peuvent se résumer à une mise sur le marché. Tant qu’une idée
bien des égards, ce redoutable processus de quatre confusions majeures : n’a pas débouché sur une offre nouvelle,
sélection est comparable à celui qui frappe c’est-à-dire sur une innovation, elle reste
les idées nouvelles dans les entreprises : �� L’INNOVATION, sans intérêt du point de vue de l’entre-
beaucoup éclosent, mais seules quelques- CE N’EST PAS LA CRÉATIVITÉ prise. Le reste n’est que discours.
unes deviennent des innovations. Contrairement à ce que l’on pourrait pen- Coût versus gain. Pour une entre-
Les entreprises ne manquent pas ser, innovation et créativité sont deux pro- prise, il importe beaucoup plus d’être in-
d’idées nouvelles mais, avant d’avoir pu cessus très différents. Etre créatif, c’est novant que d’être créatif. En effet, si la
déboucher sur une réalisation concrète, la avoir des idées. Etre innovant, c’est mettre créativité a généralement un coût, seule
plupart de celles-ci sont en effet impitoya- ces idées en œuvre. La créativité relève de l’innovation est susceptible d’apporter un
blement éliminées par de multiples la réflexion, alors que l’innovation relève, gain. Se focaliser sur la première en suppo-
obstacles : elle, de l’action. Si vous avez eu des mil- sant qu’elle débouchera nécessairement
– les inerties culturelles poussent à liers d’idées dans votre vie, vous êtes in- sur la seconde, c’est se mettre dans la posi-
considérer qu’on a toujours plus à perdre contestablement créatif. Cependant, si tion d’une tortue marine qui ne pondrait
qu’à gagner et que la nouveauté engendre vous n’en avez appliqué aucune, vous qu’un seul œuf : une suicidaire naïveté.
le désordre ; n’êtes pas un innovateur. Réciproque-
– les pressions budgétaires limitent les ment, si vous n’avez jamais eu qu’une �� L’INNOVATION,
expérimentations et privilégient l’ef�i- idée, votre créativité est assurément limi- CE N’EST PAS L’INVENTION
cience immédiate ; tée, mais si vous avez mis cette idée en Si l’invention consiste à mettre au point
– les choix d’investissement favorisent œuvre, vous avez innové. quelque chose qui n’existait pas aupara-
les projets les plus sûrs et écartent ceux Théorie versus pratique. La créati- vant (une découverte), l’innovation
dont la rentabilité est incertaine ; vité étant affaire de psychologie, elle peut concerne la diffusion de cette invention
– les ressources obtenues et les compé- être encouragée par diverses techniques auprès du public. Tant qu’un produit nou-
tences acquises sont considérées comme comme le brainstorming, le raisonnement veau est un prototype cantonné aux labo-
des atouts qu’il faut préserver, parfois au analogique ou les schémas heuristiques. ratoires de recherche, c’est une invention.
prix de l’inertie. L’innovation, à l’inverse, est affaire de Le jour où cette invention devient acces-
En dé�initive, tout comme les bébés management : il s’agit de passer à l’acte, de sible – le plus souvent grâce à une com-
tortues, bien peu d’idées survivent. Com- faire en sorte que les idées nouvelles ne mercialisation – cela devient une innova-
ment éviter cette ruineuse déperdition ? soient pas tuées par l’organisation, ses tion. L à e ncore , ce qui i nté re s s e
Comment accroître la capacité d’innova- routines, ses contraintes budgétaires et l’entreprise, c’est bien l’innovation et non
tion d’une entreprise ? Peut-être faut-il ses enjeux de pouvoir, et qu’elles trouvent l’invention.
commencer par se débarrasser d’une série le chemin du marché. Bien entendu, il faut Les inventions ne paient pas tou-
de confusions et d’idées fausses. s’assurer d’un flux d’idées nouvelles pour jours. Or le passage d’une invention à une
L’innovation est en effet un sujet qui irriguer le processus d’innovation. Cepen- innovation peut prendre un temps consi-
fait l’objet de nombreuses approximations. dant, se cantonner à la créativité, c’est dérable. Pour une entreprise, qui cherche

54 Harvard Business Review EXPERT ����


légitimement à maximiser son retour sur faudrait plutôt faciliter la tâche des entre- Or cette vision absolutiste de l’innova-
investissement, il est impératif de réduire preneurs, qui sont les premiers artisans tion se focalise sur quelques cas emblé-
ce délai, faute de quoi l’effort de re- de la transformation des brevets en offres matiques mais néglige ce qui fait pourtant
cherche n’est plus rentable. En règle gé- nouvelles. Encourager la recherche n’a le quotidien du progrès : toutes ces in-
nérale, il est même plus intéressant d’in- bien entendu rien de répréhensible, mais fimes améliorations continues qui, petit à
dustrialiser des inventions déjà mises au cela ne revient pas à stimuler l’innova- petit, jour après jour, contribuent à chan-
point par d’autres. Vaut-il mieux ainsi tion. Les crédits d’impôt recherche ger le monde. La comparaison entre le
être le Français Edouard-Léon Scott de peuvent éventuellement accroître le TGV français et l’ICE allemand est parti-
Martinville, qui a réalisé le premier enre- nombre de dépôts de brevets mais, pour culièrement symptomatique. Le TGV est
gistrement sonore en 1860, ou l’Améri- stimuler l’innovation, il serait bien plus certes plus rapide, mais il implique la
cain Thomas Edison, qui a commercialisé pertinent de simplifier les démarches ad- construction de voies dédiées : il faut tout
le phonographe dix-sept ans plus tard ? ministratives, d’encourager l’initiative, de changer pour que le progrès s’impose,
Même question pour l’invention du télé- tolérer les erreurs et d’éviter les fluctua- même si la dette de Réseau ferré de
phone par Charles Bourseul en 1854, qui tions fiscales. France en est le prix. A l’inverse, l’ICE al-
a finalement été industrialisé par Alexan- lemand est certes un peu moins rapide,
der Graham Bell en 1876. Plus près de �� L’INNOVATION, mais il utilise les voies ferrées existantes :
nous, si le laser a été inventé en 1960, ses CE N’EST PAS LA RUPTURE il démontre ainsi que les innovations in-
premières applications industrielles (mi- Troisième confusion, penser que l’inno- crémentales jouent un rôle déterminant.
cro-usinage) et commerciales (lecture de vation est nécessairement radicale, et Le cas du Walkman. Les Japonais
codes-barres) ne remontent qu’à la �in donc intrinsèquement risquée et coû- partagent la même philosophie que les
des années 1970. Un des exemples les teuse. Cette idée est particulièrement ré- Allemands en matière d’innovation conti-
plus étonnants est certainement la pile à pandue en France, terre de révolutions nue : entre 1979 et 1999, Sony a lancé plus
combustible, dont on nous annonce l’ar- réelles ou fantasmées, qui n’admire que de 200 modèles de son célèbre Walkman,
rivée dans nos automobiles depuis déjà les innovations dé�initives, capables de chacun étant légèrement plus évolué que
plusieurs décennies, et dont le premier faire table rase du passé, si possible avec le précédent, ce qui a permis de passer
modèle en laboratoire remonte en fait à panache. Le château de Versailles, la tour sans rupture du premier modèle
1839. Si le temps de passage de l’inven- Eiffel et le Concorde trônent au panthéon (435  grammes, la taille d’une cassette
tion à l’innovation dépasse la durée de de notre fierté nationale. Connaît-on un VHS, 8 heures d’autonomie, vendu 500
vie du brevet, l’inventeur risque de autre pays capable de construire une tour dollars) au tout dernier (170 grammes, la
perdre tout le bénéfice de sa découverte. de 300  mètres uniquement pour démon- taille d’une cassette audio, 24 heures
Simplifier les démarches. Dans ce trer que c’est techniquement possible (et d’autonomie, télécommande et écouteurs
contexte, on peut s’interroger sur la dé- accessoirement pour éclairer symbolique- sans fil, vendu 200 dollars). Les Japonais
marche de bien des gouvernements, qui ment le monde de ses lumières) ? Dans ces ont d’ailleurs un terme pour désigner
cherchent à stimuler l’innovation en in- conditions, l’innovation n’est que rupture cette démarche d’amélioration continue
vestissant massivement dans la recherche et elle est réservée aux audacieux, voire qui caractérise leur approche linéaire de
– c’est-à-dire dans l’invention – là où il aux téméraires. l’innovation : le kaizen. Il s’agit d’innover

LE TICKET�RESTAURANT, L’ANTI�INNOVATION TECHNOLOGIQUE

L e titre restaurant, inventé


par l’entrepreneur
Jacques Borel dans les années
il rembourse les commerçants,
il peut placer les fonds qui
dégagent un revenu financier.
de cette activité, qui consiste
après tout à gérer des fonds,
aient été non pas des banques,
rêvaient que de transactions
dématérialisées. C’est donc le
faible contenu technologique
1960, est un produit A cela s’ajoutent les gains mais un groupe hôtelier de leur innovation qui a permis
particulièrement innovant, qui marginaux liés aux titres (Accor) et un groupe de à Accor et à Sodexo de se
se caractérise par de multiples perdus ou périmés, et même restauration rapide (Sodexo). protéger de la concurrence.
sources de revenus. Il est la possibilité d’imprimer Cette bizarrerie s’explique D’ailleurs, le Ticket-Restaurant
vendu par l’émetteur aux des publicités sur les chèques. notamment par le fait que dématérialisé lancé en avril
entreprises qui le distribuent à Au final, il s’agit d’un produit la technologie utilisée par 2014 fait un flop. Il ne
leurs salariés. Les salariés extrêmement rentable, qui a les titres restaurant est restée représente qu’environ 5%
utilisent les titres pour payer financé une large part de la rudimentaire pendant des du marché en volume.
leurs achats chez des croissance du groupe Accor, décennies�: il s’agissait Même s’il permet de payer au
commerçants affiliés, qui après son OPA sur le groupe d’imprimer des chèques, de les centime près, il limite la
versent une commission à Jacques Borel International distribuer physiquement dans dépense à 19��euros par jour et
l’émetteur. Entre le moment en 1983. les entreprises, de les récolter uniquement la semaine, pas le
où l’émetteur vend les titres On peut cependant s’étonner chez les commerçants, etc., week-end. Ce qui évidemment
aux entreprises et celui où que les deux leaders mondiaux alors que les banques ne ne séduit pas les salariés. F. F.

EXPERT ���� Harvard Business Review 55


INNOVATION

De fait, l’innovation ne doit surtout pas


être une fonction dédiée dans les entre-
prises, réservée à quelques créatifs hors
norme ou à une poignée de chercheurs
chevronnés, car cela reviendrait à dispen-
ser tous les autres de proposer des amélio-
rations permanentes. En outre, si les spé-
cialistes peuvent se montrer créatifs et
inventifs, cela n’augure en rien de la vo-
lonté ou de la capacité du reste de l’organi-
sation à transformer leurs idées en inno-
vations. Là encore, on retrouve la notion
essentielle de l’innovation comme étant
un passage à l’acte pragmatique et collec-
tif. Il faut donc considérer à l’inverse que
l’innovation relève de la responsabilité de
chacun, et qu’à force de déplacer des cail-
loux on finit par déplacer des montagnes.

�� L’INNOVATION,
CE N’EST PAS
LA TECHNOLOGIE
La quatrième et dernière confusion repose
sur l’idée que l’innovation est indisso-
ciable de la technologie. De plus en plus,
on a tendance à croire qu’aucune innova-
tion ne peut voir le jour sans recourir à un
CHRIS WOOD

type de technologies en général liées à


Internet et qualifiées de « nouvelles ».
Or bien des innovations de service ou
La clé  ? Avancer en douceur plutôt que de de modèle économique ont un impact sur
passer par de coûteuses transformations. notre bien-être et notre prospérité tout
aussi considérable que les innovations
purement technologiques. Bien des inno-
en douceur et de manière simple et prag- lancer des innovations plus simples, vations organisationnelles comme le tay-
matique plutôt que de chercher de coû- moins coûteuses et donc à terme plus lorisme, la planification budgétaire ou le
teuses et brutales transformations. répandues. juste à temps ont profondément trans-
On voit ainsi s’opposer une vision Le micro-ordinateur, l’appareil photo formé les entreprises, fait décupler leur
héroïque de l’innovation « disruptive » – numérique ou l’imprimante à jet d’encre performance et significativement contri-
par nature exceptionnelle – et la réalité sont ainsi des innovations disruptives : au bué au bien commun. Réduire l’innova-
quotidienne de l’innovation modeste et départ moins perfectionnées que les pro- tion à la technologie, c’est une nouvelle
permanente, ce kaizen qui est à la portée duits qui les ont précédées, elles ont tout fois nier sa dimension nécessairement col-
de tous. Soulignons au passage que la de même fini par les remplacer. lective et managériale, sans laquelle les
notion de disruption, définie en 1997 par Amélioration au jour le jour. Si l’in- inventions restent cantonnées aux labora-
Clayton Christensen, professeur à la Har- novation est continue et que les révolu- toires et les idées aux beaux esprits.
vard Business School, est le plus souvent tions sont l’exception plutôt que la règle, Airbus A380, fusée Ariane et TGV.
mal comprise. L’innovation disruptive – chacun peut être innovateur, en cherchant La France, toujours fière de ses ingénieurs,
ou disruption – est souvent considérée tout simplement à mieux faire son travail cite volontiers l’Airbus A380, la fusée
comme le remplacement brutal des mo- jour après jour. On peut aussi souligner les Ariane ou le TGV parmi les innovations les
dèles économiques existants par des innovations élémentaires, mais ingé- plus importantes de ces dernières décen-
offres encore plus perfectionnées. En fait, nieuses, qui émergent dans les conditions nies. C’est faire trop peu de cas d’innova-
Clayton Christensen – bien plus subtile- de pénurie extrême : c’est tout l’intérêt de tions françaises qui ne doivent rien ou
ment – faisait référence à l’éviction pro- la réflexion actuelle sur l’innovation presque à la technologie, et qui pourtant
gressive des offres établies par des substi- frugale qui, par nature, s’oppose à la ont eu une influence au moins aussi consi-
tuts moins élaborés, capables de séduire mythologie grandiose de l’innovation dérable sur la croissance, la création
de plus nombreux clients. Il s’agit de révolutionnaire. d’emploi et le commerce extérieur, comme

56 Harvard Business Review EXPERT 2016


l’hypermarché ou le club de vacances. concurrence ne se fait que sur les prix, ce recombinaison de l’existant. L’innovation
Dans certains cas, le faible contenu qui finit par éroder les marges et donc la n’est pas un éclair de génie, c’est une dis-
technologique d’une innovation peut création de richesses, l’investissement, les cipline organisationnelle.
même expliquer son succès (lire l’encadré rentrées �iscales et l’emploi. Heureuse- Pour reprendre la métaphore des bé-
« Le Ticket-Restaurant, l’anti-innovation ment, de temps à autre, un entrepreneur bés tortues, deux solutions s’offrent à
technologique »). est capable de proposer une innovation nous pour accroître le nombre de survi-
Si on adopte une perspective plus large qui déplace pour un temps le jeu concur- vants : multiplier à outrance le nombre
– et plus réaliste – de l’innovation, on rentiel et qui permet de rétablir les marges, d’œufs et faire confiance aux statistiques
constate que l’innovation française la plus jusqu’à ce qu’à son tour il soit rattrapé par (en espérant que cela n’attirera pas plus
utilisée dans le monde est certainement… ses rivaux. C’est un phénomène indispen- de prédateurs), ou protéger les bébés lors
la TVA. Ou qu’à côté des start-up Internet, sable au capitalisme, qui assure son dyna- de leur traversée de la plage (en espérant
bien des entrepreneurs se lancent dans les misme et sa régénération continue. que cela ne sélectionnera pas des préda-
innovations sociales (microcrédit, banques Ne pas viser en permanence l’éclair teurs plus habiles). La première solution
alimentaires, coopératives, économie du de génie. Afin de jouer ce rôle positif, les est la plus dispendieuse, mais c’est celle
partage, etc.). L’innovation ne se résume entreprises ne doivent pas se méprendre qui est le plus souvent privilégiée par les
donc certainement pas à la technologie. sur la véritable nature de l’innovation : si entreprises et les gouvernements. Il est
L’innovation est le moteur de notre son impact est considérable à long terme, grand temps d’explorer la seconde et d’ac-
prospérité durable. Comme l’a souligné sa démarche peut être modeste et compagner véritablement les idées
l’économiste autrichien Joseph Schumpe- progressive. Elle n’est pas toujours jusqu’au marché.
ter, c’est l’innovation qui permet de s’ex- exceptionnelle, ni forcément originale, ni
traire de la concurrence directe, forcément nécessairement complexe. C’est avant
délétère. Lorsque les entreprises s’af- tout un processus pragmatique de facilita- Frédéric Fréry est professeur
frontent avec des offres identiques, la tion quotidienne du changement et de à ESCP Europe et à l’Ecole centrale Paris.

TROIS RÈGLES FONDAMENTALES À SUIVRE


En définitive, une fois que l’on accepte que l’innovation, ce n’est ni la créativité, ni l’invention,
ni la rupture, ni la technologie, on peut proposer trois règles essentielles qui caractérisent
l’innovation pour ce qu’elle est�: le passage de l’idée au marché. Les trois règles fondamentales
qui permettent de faciliter ce passage sont�: copier, combiner et transformer.

COPIER COMBINER TRANSFORMER


Afin de limiter les risques de déperdition, Plutôt que de chercher absolument à mettre La troisième règle de l’innovation consiste
il est plus sûr de s’appuyer sur des offres déjà au point une offre inédite, mieux vaut à transformer des offres existantes plutôt qu’à
validées. D’ailleurs, plutôt que de railler l combiner des éléments existants�: l’innovation inventer des offres radicalement nouvelles.
’artifice des imitateurs, on peut questionner résidera alors dans cette combinaison Cette transformation passe notamment par la
l’orgueil des pionniers. L’histoire de l’innovation originale, dont la viabilité – chacun des transplantation d’offres ou de services d’une
montre, en effet, que les grandes découvertes composants étant déjà accepté par le marché industrie à une autre�: utiliser dans la banque
ont toujours été collectives, et que derrière un – sera naturellement supérieure. Un des une démarche utilisée dans la distribution,
supposé inventeur solitaire on trouve toujours meilleurs exemples de cette approche est très transposer à l’automobile un modèle venu de
une lignée de précurseurs qui lui ont ouvert la certainement l’iPhone. Dans sa célèbre keynote la téléphonie, etc. Bien des innovations sont
voie, dont il s’est plus ou moins ouvertement de janvier 2007, Steve Jobs a ainsi introduit ainsi des greffes, à l’image des grands
inspiré. Pablo Picasso se plaisait à souligner l’iPhone comme étant fondamentalement gagnants de l’Internet, dont certains ne sont
que «�les bons artistes copient, les grands la combinaison de trois produits existants�: un au départ que des libraires (Amazon), des
artistes volent�», ce à quoi Steve Jobs ajoutait�: iPod à écran large et à commandes tactiles, un salles d’enchères et des brocantes (eBay),
« Nous n’avons jamais eu honte de voler téléphone mobile et un système de communi- ou des annuaires d’élèves (Facebook)�: c’est la
les excellentes idées. » cation sur Internet. La véritable innovation de transposition de ces modèles économiques
Certaines entreprises ont même fait de l’iPhone consistait à cumuler en un seul objet traditionnels dans un contexte inédit – le
l’imitation leur stratégie, à l’image de Rocket ces trois appareils, que Steve Jobs – avec son Web�– qui leur a donné toute leur saveur et qui
Internet, l’incubateur berlinois dont le modèle extraordinaire talent d’orateur – a d’abord pris a permis leur évolution ultérieure. De même, le
économique consiste à cloner des idées de soin de présenter comme trois produits succès de l’iPad, alors que le premier Tablet PC
sites Web, à développer rapidement des distincts. N’oublions pas que la première avait été lancé – sans succès – par Microsoft
copies, puis à les revendre aux entrepreneurs, version de l’iPhone était moins avancée neuf ans plus tôt, s’explique par le fait qu’Apple
inquiets de se voir dépassés. Bien souvent, techniquement que les smartphones Nokia a eu l’intelligence de positionner l’iPad comme
une copie est imparfaite, ce qui fait émerger ou BlackBerry de l’époque (pas de 3G, une évolution de l’iPhone (même ergonomie,
des orientations nouvelles, dont certaines pas de MMS, pas de vidéo), mais cette même système d’exploitation, possibilité de
peuvent se révéler plus cohérentes avec le combinaison en faisait une offre éminemment retrouver tous ses achats), et non comme un
contexte concurrentiel. plus attractive. produit radicalement nouveau. F. F.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 57


INNOVATION

L COMME LATÉRALISATION
DE LA PENSÉE
PENSER COMME Deuxième règle : penser latéralement, pen-

UN ��ALIEN���: L’EXEMPLE
ser autrement, créer des relations entre des
domaines qui jusqu’alors n’avaient pas de

DE ��SOLAR IMPULSE��
lien entre eux. Quand Bertrand Piccard et
André Borschberg ont commencé à parler
d’un avion de l’envergure d’un Airbus A340,
aussi léger qu’une petite voiture, et de le
Le tour du monde de l’avion solaire suisse devait être bouclé faire voler jour et nuit à la seule force de
en cinq mois. Finalement, il lui en aura fallu dix-sept. l’énergie solaire, tous les spécialistes de
C’est pourtant un succès dont on peut tirer plusieurs leçons. l’aviation leur ont dit : « Impossible. » Il leur a

L
fallu chercher ailleurs, réunir d’autres com-
pétences pour aller au-delà des convictions
e 26 juillet 2016, « Solar Im- d’innovation. Elle est pourtant essen- de la branche aéronautique. Ce qui fait dire à
pulse » s’est posé à Abu Dhabi, tielle. C’est d’être capable d’observer la Bertrand Piccard : «Une innovation n’est pas
achevant ainsi le premier tour réalité comme un expert anthropologue, une idée nouvelle de plus, mais une vieille
du monde d’un avion fonc- de voir le monde, les problèmes et les certitude en moins. On ne peut créer qu’en
tionnant uniquement à l’éner- êtres humains comme ils sont et non pas envisageant les choses autrement.»
gie solaire. Un périple digne comme on voudrait qu’ils soient. « Solar Impulse » est né de l’association
des plus grands romans de Dans « Changer d’altitude » (Stock), d’un psychiatre-explorateur et d’un ingé-
Jules Verne, qui a fait passer l’appareil par Bertrand Piccard raconte comment il est nieur-entrepreneur qui n’avaient jamais
Hawaï, la côte ouest des Etats-Unis, venu à bout du refus de Pékin de l’autori- construit un avion de leur vie. Cela leur a
l’Espagne, Le Caire… Une aventure hu- ser à survoler la Chine au cours de son permis non seulement d’être tous deux
maine sans précédent et un message fort tour du monde en ballon avec « Breitling ouverts à d’autres idées, à d’autres techno-
en faveur des énergies renouvelables, des Orbiter ». Lors de ses deux premières ten- logies, mais aussi de fonctionner entre eux
cleantech et d’une économie globale qui tatives, l’équipe avait demandé l’autori- comme une pile qui fournit de l’énergie
se donne les moyens d’être propre. Mais sation au nom du droit. Les règlements grâce à ses pôles aux potentiels différents.
que cette réussite fut longue et difficile à internationaux sont clairs : chaque pays On ne peut pas innover seul. Il faut des
construire ! Intempéries, immobilisation doit délivrer une autorisation pour les spécialistes de plusieurs disciplines pour
de huit mois à Hawaï pour réparer les vols civils occasionnels. Ce qui n’avait pas développer un nouveau projet, un nou-
batteries... Cette aventure, qui devait veau produit.
durer à l’origine cinq mois, en a �inale-
ment pris dix-sept.
Ces deux I COMME IMAGINATION
Les péripéties de ces « savanturiers » « savanturiers » La troisième règle en découle. Il faut avoir
suisses, Bertrand Piccard et André Bor-
schberg, ne sont pas seulement passion-
n’avaient jamais de l’imagination, envisager un autre
monde, d’autres manières de penser, une
nantes pour les amateurs d’aventures construit un réalité différente. En deux mots, rêver
inédites. Elles sont aussi utiles pour com-
prendre les conditions qui rendent pos-
avion de leur vie. d’autre chose. Sur ce plan, Bertrand Piccard
a été gâté dès son enfance. « Captivé, j’écou-
sible l’innovation dans toute entreprise. tais les récits que mon père me faisait de la
A toutes les époques, ces «conquérants empêché Pékin de refuser. Après analyse conquête des pôles, de l’Everest, de l’es-
de l’impossible », qui partent à la décou- de la situation, Bertrand Piccard est allé pace, des abysses. » Sans compter que son
verte du monde, des pôles, de l’Everest en Chine pour rencontrer ses interlocu- père, Jacques Piccard, et son grand-père,
ou de la Lune, ont en effet appliqué les teurs et les écouter. Au lieu de chercher à Auguste, ont joué un rôle personnel dans
mêmes règles pour réussir. L’aventure de imposer « son » droit de survol, il a essayé, cette exploration des extrêmes. C’est à
Bertrand Piccard (psychiatre et aéro- selon ses propres termes, « de comprendre 11 ans, nous sommes alors en juillet 1969,
naute), d’André Borschberg (pilote pro- le problème et de trouver une solution que Bertrand Piccard décide que c’est le
fessionnel d’avion et d’hélicoptère) et du avec eux ». Et ça a marché. Les Chinois lui type de vie qu’il désire mener, lui aussi.
drôle d’oiseau qu’ils ont créé ne fait pas ont donné l’autorisation de survoler le Son père venait alors d’embarquer dans le
exception. pays dans les zones nord et sud, où leurs mésoscaphe (un sous-marin) qu’il avait
radars pouvaient suivre le ballon. Parce construit pour étudier le Gulf Stream. Et
A COMME ANTHROPOLOGIE que c’était là que résidait le nœud du pro- quelques jours plus tard, l’équipage
La première règle risque de décontenan- blème. La Chine de l’époque n’avait de d’« Apollo 11 » débarquait sur la Lune. Ce
cer car elle va à l’encontre de ce qu’on radars que le long de ses frontières et des genre de passion précoce se retrouve
imagine d’un passionné d’aventure ou couloirs de navigation aériens. d’ailleurs chez beaucoup de pionniers. A

58 Harvard Business Review EXPERT ����


l’image de Neil Armstrong, qui a obtenu son prendre, le psychiatre-explorateur recourt à PENSER COMME UN «ALIEN»
brevet de pilote à 16 ans, avant même de l’image du ballon. Le pilote ne peut pas A�L�I�E�N. Chacune de ces règles de
passer son permis de conduire. modifier la force ni la direction du vent, il conduite a été consciencieusement appli-
est prisonnier de ces éléments-là. Mais il quée dans le développement de « Solar Im-
E COMME EXPÉRIMENTATION peut changer d’altitude pour trouver une pulse ». Il n’est guère étonnant de les retrou-
Mais rêver ne suf�it pas pour aller sur la autre couche d’air et c’est ainsi qu’il par- ver dans les grandes explorations qui ont
Lune ou faire voler un avion solaire. Il faut vient à se diriger. réussi, de la première circumnavigation de
encore tester ses idées, les expérimenter, l’histoire entreprise par Fernand de Magel-
souvent longuement. C’est la quatrième N COMME NAVIGATION lan à la conquête spatiale. On les trouve
règle. Cela suppose d’accepter l’échec et La cinquième règle consiste à naviguer, à aussi dans l’histoire de l’innovation,
d’avoir le courage de recommencer. faire avancer le projet, c’est-à-dire embar- comme le souligne Bertrand Piccard : «Sou-
Pour Bertrand Piccard, « un échec n’est quer les autres dans votre aventure, savoir vent, la créativité et l’innovation ne
un échec qu’à partir du moment où l’on leur communiquer votre vision, les motiver viennent pas de l’intérieur du système, car
abandonne. Si l’on continue d’essayer, cela en leur faisant partager vos valeurs, pour ce dernier se trouve trop sclérosé par les a
s’appelle une expérience, une preuve de parvenir à créer une organisation, une priori pour pouvoir inventer quelque chose
persévérance, une étape pour atteindre le équipe capable d’atteindre votre but. de nouveau. Ce ne sont pas les fabricants de
succès (…) La réussite, elle, arrivera, si vous Malgré les doutes des spécialistes de bougie qui ont inventé l’ampoule élec-
essayez une fois de plus que le nombre l’aviation, Bertrand Piccard a réussi à ras- trique. » « Solar Impulse » est un exemple de
d’échecs. A condition bien sûr d’essayer sembler 80 entreprises partenaires autour plus qui montre qu’il faut penser comme
chaque fois autrement, à une altitude diffé- de « Solar Impulse », dont deux seulement un « Alien », comme un extraterrestre,
rente et par d’autres moyens. Sinon, cela sont des entreprises aéronautiques. Et à pour réussir à innover.
s’appellera de l’acharnement et non de la constituer une équipe d’une centaine de
persévérance. » Comment essayer autre- personnes, dont 30 ingénieurs, 25 techni- Cyril Bouquet est professeur de stratégie
ment, direz-vous ? Pour se faire mieux com- ciens et 22 opérateurs de mission. à l’IMD de Lausanne (Suisse).

EN MATIÈRE D’INNOVATION, NE CROYEZ PAS AUX HÉROS !

PRENONS ELON MUSK. En différente. Bien sûr, certaines décoller. Pour innover, dans le domaine des systèmes
quelques années, il a bâti des personnes innovent là où on peut certes penser grand, de paiement ou des véhicules
entreprises prospères�: PayPal, d’autres préfèrent maintenir le mais il faut avancer par petits électriques. Mais n’est-ce pas
l’un des premiers systèmes de cap. Mais quand on s’intéresse bouts. C’est la théorie de justement ce manque
sécurisation des paiements au parcours d’Elon Musk, l’«�effectuation�», qui voit les d’expertise qui lui a permis de
en ligne, SolarCity, un fabricant on se rend compte qu’il n’y a entrepreneurs fonctionner en porter un regard neuf�? Il est
de panneaux solaires qui veut rien de magique dans ses lien étroit avec le marché afin difficile pour toute personne
apporter une réponse au démarches. Celles-ci peuvent de faire bouger leurs idées. devenue «�expert�» dans un
réchauffement climatique, être analysées de façon 2- Les révolutions ne se domaine de remettre en cause
ou Tesla, le constructeur de systématique, sans raccourcis mènent pas en dormant. Elon les croyances qu’elle a élevées
bolides électriques haut de mystiques. Au regard Musk est un patron exigeant au rang de vérités. Faudrait-il
gamme qui n’auront bientôt notamment de trois points. qui travaille près de cent exclure nos a priori du
plus besoin de conducteurs. 1- Les nouvelles opportunités heures par semaine et dont on processus d’innovation� ? Non,
On associe souvent de telles d’affaires ne s’inventent pas, dit qu’il n’est jamais satisfait. bien sûr. L’essentiel est de
avancées aux talents de leurs elles se créent. On dit souvent Ses critères de performance varier les points de vue avec
capitaines d’industrie�: des d’Elon Musk qu’il cherche à sont si élevés qu’il recherche, des équipes pluridisciplinaires
êtres à part, visionnaires qui «�réaliser l’impossible�». Mais il pour composer ses équipes, et de structurer les discussions
vivent dans le futur et qui ont œuvre aussi constamment à la des «�forces spéciales » d’un qui s’ensuivent pour éviter les
des idées géniales avant tout le concrétisation de ses projets, style proche de celles que l’on débats sans fin. Mais aussi de
monde. Elon Musk –�comme afin de les rendre moins fous. trouve dans l’armée. De telles remettre en question les
Henry Ford, Bill Gates ou Steve Pour construire une équipes fournissent des efforts postulats existants. Cela
Jobs avant lui�– fait partie de gigantesque usine de batteries incroyables, mais sur une demande une réelle liberté
ces héros magnifiques qui électriques au Nevada, période limitée. Faire parti d’un de pensée, un esprit non
donnent l’impression de créer il a organisé une compétition commando perd de son intérêt conformiste qui aide à sortir
le progrès pendant que entre les Etats susceptibles une fois le but atteint. du cadre. Car, selon Albert
d’autres s’occupent de la d’accueillir le site et ses 3- Pour innover, il faut penser Einstein, «�si une idée ne paraît
gestion des affaires courantes. 6�500��emplois. Une façon autrement – mais comment�? pas d’abord absurde, il n’y a
C’est une vision romantique du moderne de tester la valeur Elon Musk a étudié la physique aucun espoir qu’elle devienne
business, qui renforce le mythe de son idée, tout en mobilisant à l’université de Pennsylvanie. quelque chose�».
de l’entrepreneur «�surhomme�» les ressources et les fonds En apparence, ce parcours ne Jérôme Barthélemy,
schumpétérien. La réalité est susceptibles de la faire le prédestinait pas à innover professeur à l’Essec.

EXPERT ���� Harvard Business Review 59


INNOVATION

IRL (« in real life ») sont beaucoup plus maximiser les échanges et l’implication
riches que les interactions virtuelles. Le des usagers.

POUR ÊTRE réel présente beaucoup d’avantages.


Contrairement au virtuel, il offre la possi-
Cette description est proche du concept
japonais de « ba », théorisé par le profes-

CRÉATIF, bilité de dimensions multisensorielles. Il seur Ikujiro Nonaka et son collègue No-

INSPIREZ-VOUS
favorise la socialisation, les relations em- boru Konno comme étant « un espace par-
pathiques et le sentiment d’appartenance. tagé de relations émergentes entre des

DES FUTURE
Par définition, les échanges dans un lieu individus et entre des individus et leur
réel sont aussi plus directs et donc plus environnement. Il leur permet de partager

CENTERS riches. On peut être à la fois dans le high-


tech et dans le high-touch, dans le partage,
du temps et de l’espace ; il peut être phy-
sique (le bureau ou des lieux de travail dis-
l’intelligence collective et la communion. persés), mental (expériences, idées,
En réalité, loin de se faire concurrence, idéaux), ou une combinaison des deux ».
Des espaces qui favorisent espaces physiques et espaces virtuels sont Un programme européen, Open Futures, a
la créativité, le partage complémentaires et ont vocation à se ren- étudié les lieux dont la vocation est de
et l’intelligence collective�: forcer mutuellement. faire émerger des solutions innovantes en
les entreprises ont matière Mais comment concevoir des espaces à mobilisant l’intelligence collective. Leur
à s’inspirer de ces lieux la fois connectés au monde extérieur et nom ? Future Centers. Cette exploration a
d’innovation. configurés pour innover efficacement ? Ils

P
doivent réunir, au sein d’un même lieu,
une grande diversité de fonctions (espace
Un design et une
ar nature, les lieux d’inno-
vation se doivent d’être ou-
de coworking, fablab, makerspaces, living
lab, incubateur de start-up…) et être parti-
configuration
verts sur l’extérieur. Les culièrement étudiés dans leur forme : ar- bien réfléchis
principes d’open innovation
impliquent qu’ils soient re-
chitecture, agencement, design, équipe-
ments et outils, mobilier, décoration…
ont une influence
liés à leur écosystème local.
Au-delà de ces relations de
Parce que créativité, prospective, design
thinking, cocréation, prototypage et expé-
déterminante
proximité, ils sont aussi connectés à la to- rimentation sont étroitement dépendants sur le degré
talité du monde extérieur. Car grâce à de
nombreux outils interactifs basés sur les
de la con�iguration même des espaces.
Cette prise de conscience ne s’est traduite
d'innovation.
technologies d’Internet et du virtuel, fron- qu’assez récemment par des recherches
tières et distances sont désormais abolies : dans ce domaine. L’entreprise Steelcase, donné lieu à la création de la Future Center
la montée en puissance depuis quelques spécialisée dans les espaces de travail, a Alliance (FCA), qui a pour vocation de
années des plateformes de crowdsour- montré dans une étude récente qu’une conduire des études sur ce thème et de
cing, collaboratives, d’échanges d’idées, configuration et un design bien réfléchis constituer une communauté de praticiens
de prototypage 3D et des réseaux sociaux ont une influence déterminante sur le de- dans ce domaine. Selon Hank Kune, un des
ont permis une extension infinie des es- gré d’innovation. Elle a identifié huit mo- fondateurs de la FCA, « un Future Center
paces. Et, paradoxalement, ces outils sont dèles d’innovation et a montré qu’à cha- est un espace organisationnel, physique,
utilisés non seulement pour établir des cun d’eux correspondait un certain type méthodologique et virtuel. C’est un espace
relations avec des communautés vir- d’espace. A chaque fois néanmoins, on mental, un espace affectif et surtout un
tuelles distantes, mais aussi de plus en retrouve les mêmes principes de base : espace humain ». Une définition qui cor-
plus au sein de dispositifs d’innovation – une réelle flexibilité grâce à une respond bien à l’image que l’on se fait des
qui fonctionnent en présentiel. Dès lors, reconfiguration simple destinée à encou- lieux d’innovation. Les entreprises au-
on pourrait penser que des espaces déma- rager la spontanéité des usagers et la po- raient donc tout intérêt à s’en inspirer.
térialisés peuvent suffire pour innover et lyvalence des lieux ; Actuellement, la FCA regroupe plus de
qu’un lieu réel n’est pas indispensable. – une atmosphère stimulante pour 150 Future Centers dans le monde, dont 30
Ce serait pourtant un leurre que de favoriser la créativité : une attention par- en Europe. En France, seul un projet a été
nier l’importance d’avoir un vrai ancrage ticulière doit être portée à la lumière, aux lancé. On mesure le chemin à parcourir
physique, car au contraire, à l’ère du couleurs, au confort du mobilier, etc. ; pour que nos entreprises prennent en
virtuel, les lieux réels jouent plus que – une infrastructure efficace grâce compte l’importance d’espaces physiques
jamais un rôle majeur pour qu’émergent notamment à des outils de travail spéci- conçus pour favoriser l’innovation.
et se déploient les germes de l’innovation. fiques et facilement accessibles, la possibi-
Les dernières avancées en sciences hu- lité d’intégrer de nouvelles technologies ;
Eric Seulliet est expert en open innovation,
maines, et notamment en psychologie – un climat favorisant la collabo- à la tête du Discovery Innovation Lab, créé
cognitive, montrent que les interactions ration et l’esprit de groupe, a�in de notamment par La Fabrique du futur et Epitech.

60 Harvard Business Review EXPERT 2016


OPEN OU HYBRIDE�: QUEL MODÈLE
D’INNOVATION CHOISIR�?
FLORENT TANET

Les modèles classiques d’innovation sont en train de se transformer, et surtout de s’ouvrir


sur l’extérieur. Mais jusqu’à quel point faut-il accompagner cette évolution�?

T
raditionnellement, les les mutations de son environnement. Car Ainsi, l’Incubator Program Of�ice de
entreprises considèrent aujourd’hui, aucun modèle économique Michelin a pour vocation d’identifier de
l’innovation comme ex- n’est à l’abri d’une rupture technologique nouvelles idées, de nouveaux business
trêmement stratégique ou de business. models, de nouvelles manières de travail-
et mettent cette activité Des entreprises comme Michelin, ler et de rendre les produits innovants at-
sous haute protection. Schneider Electric et Sanofi, ou des orga- tractifs pour les clients. De son côté, Aster
Un tel mode de fonction- nisations comme le Commissariat à Capital (ex-Schneider Electric Ventures)
nement repose notamment sur la fidélité l’énergie atomique et aux énergies alter- investit plus de 5 millions d’euros par an,
des ingénieurs et des collaborateurs qui se natives (CEA), sont en train de transfor- principalement dans des start-up du
sentent liés à vie à l’entreprise. En agis- mer leur modèle d’innovation en l’ou- green business, comme Solairedirect (ins-
sant ainsi, l’entreprise protège certes sa vrant à un écosystème. Elles se dotent de tallateur solaire) ou nke Watteco (spécia-
propriété intellectuelle, mais elle se prive dispositifs d’incubation corporate, parfois lisé dans l’efficacité énergétique).
aussi de sang neuf et de contacts exté- en partenariat avec des fonds de corpo- Ces entreprises l’ont bien compris, le
rieurs. Elle prend alors le risque de rater rate venture. modèle d’innovation fermée n’est plus

EXPERT ���� Harvard Business Review 61


INNOVATION

pertinent. Et ce, pour plusieurs raisons : Elles sont acheteurs des résultats de l’in- croissance potentielle, en prenant le risque
Une interdisciplinarité des savoirs novation qu’elles n’ont pas inventée ou de laisser émerger un concurrent.
scientifiques et techniques de plus en développée elles-mêmes (souvent par le D’un autre côté, la création d’une nou-
plus forte. La convergence des technolo- biais de l’acquisition d’une entreprise in- velle entreprise autour de cette solution
gies de l’information, des biotechnologies, novante). Elles sont aussi vendeurs dans la peut aussi s’avérer pro�itable. Bien que
des nanotechnologies et des sciences co- mesure où certains des fruits de l’innova- l’investissement en ressources soit plus
gnitives est un accélérateur d’innovation tion sont réalisés par une autre entreprise important, le spin-out permet de créer un
de rupture. avec un meilleur potentiel de développe- modèle d’affaires sur mesure, radicale-
Des collaborateurs qui s’engagent ment. L’une des entreprises qui illustre ment différent de celui de la société mère.
moins facilement et demandent un cette façon d’innover est Apple, avec l’iPod Il peut en effet être difficile pour l’entre-
nouveau style de leadership. Les inno- et sa plateforme iTunes. Apple a déve- prise existante de s’adapter aux besoins du
vateurs et créateurs de toute origine, hau- loppé ce projet en huit mois, en faisant nouveau produit ou de la nouvelle solu-
tement éduqués, membres d’une généra- appel à des tiers  : à Alan Fadell, ex-General tion. Dans ce cas, il est pertinent de les
tion Y aux valeurs différentes de celles des Magic et Philips, qui a apporté une idée de développer ailleurs, dans une structure ad
décideurs, ont de nouvelles attentes. Ils concept, et à une plateforme de Portal hoc. Plus la solution est éloignée de la
sont mobiles et dépourvus d’une loyauté a Player, start-up de la Silicon Valley. compétence de l’entreprise, plus ce cas de
priori vis-à-vis de l’entreprise. Habitués à Cependant, pour les décideurs peu ha- �igure est probable. Philips ou General
fonctionner en communauté et en réseau, bitués à partager la propriété intellectuelle Magic, les deux ex-employeurs d’Alan
ils veulent un management collaboratif, de leurs connaissances, le modèle de Fadell, auraient-ils été capables de déve-
plus horizontal que hiérarchique. l’open innovation paraît parfois trop radi- lopper son projet de nouveau player MP3,
Une accélération de la production cal. Ils cherchent à dé�inir des modèles le futur iPod dont il avait la vision ?
et de la diffusion de l’innovation sous En ce qui concerne la motivation des
l’effet de la révolution digitale. Le cu- équipes, ce modèle permet d’observer que
mul des capacités numériques, le rythme Pour chaque la possibilité même de laisser partir cer-
des gains de productivité des NTI et
l’émergence d’un marché mondial de plus
nouvelle idée, la taines innovations constitue une source de
créativité en interne : les innovateurs sont
d’un milliard de consommateurs connec- même question se stimulés par la perspective de trouver
tés favorisent une explosion « darwi-
nienne » de l’innovation. pose  : la garder ou l’idée qui fera leur succès et leur permettra
peut-être de créer leur propre structure.
Une démultiplication des sources
possibles de rupture technologique.
la laisser partir  ? L’effet net peut s’avérer positif pour l’en-
treprise, même si elle ne retient qu’une
L’émergence de communautés scienti- partie des produits qui partent.
�iques au sein des Brics (Brésil, Russie, hybrides, à mi-chemin entre le modèle Elle doit toutefois mesurer l’enjeu de
Inde, Chine et Afrique du Sud), les straté- classique et l’innovation ouverte. Mais où l’effort (comme les capital-risqueurs qui se
gies nationales d’excellence en matière placer le curseur ? Quelle activité de re- posent la question de leur stratégie de sor-
d’innovation de certains pays (Finlande, cherche doit rester sous haute protection, tie en amont de leur décision d’investisse-
Israël, Singapour...) et le développement quelle partie peut être organisée de ma- ment) : dans quelles circonstances, et avec
au niveau mondial de clusters R & D dé- nière plus ouverte et participer au marché ? quelle probabilité, un nouveau produit
multiplient les sources externes possibles Quels sont donc les éléments détermi- créera-t-il plus de valeur s’il quitte l’entre-
d’innovation pour l’entreprise. nants qui devraient guider ce choix ? prise d’origine ? Tout dépend des spécifici-
Un changement de paradigme, de Pour chaque innovation, la même tés du secteur. Si les résultats attendus de
l’innovation produit à l’innovation de question se pose : la garder ou la laisser l’innovation dif�èrent sensiblement du
modèle d’affaires. Nombre d’entreprises partir, soit via un spin-out (en créant, de capital historique, mieux vaut choisir un
industrielles constatent un rendement manière planifiée ou spontanée, une nou- modèle plus ouvert. L’entreprise pourra du
décroissant ou stagnant de leurs investis- velle entreprise innovante à partir d’une reste profiter de la discipline et du génie du
sements en R & D tandis que le développe- société existante), soit via un acquéreur marché qui, à la différence des organisa-
ment de leurs services et de leurs solutions industriel. Pour l’innovateur, il peut être tions, sait mieux arrêter les pistes deve-
s’accélère. Comme le souligne le profes- intéressant que sa solution soit dévelop- nues obsolètes, et ressusciter celles aban-
seur américain d’innovation, inventeur du pée dans l’entreprise. Il bénéficie alors de données trop tôt.
concept d’« open innovation », Henry toutes les ressources de l’organisation, de
Chesbrough, ils doivent passer d’une inno- sa capacité financière et commerciale, et
vation centrée technologie à une innova- de toutes ses fonctions support. Idem pour André-Benoît de Jaegere
tion centrée modèle d’affaires. l’entreprise car, après tout, en laissant est vice-président de Capgemini Consulting.
Dans l’open innovation, l’innovation partir une innovation, elle perd également Ulrich Hege est directeur général de Toulouse
School of Economics. Jean-Michel Huet
est organisée comme un marché : les entre- les compétences des salariés qui la quittent est associé chez BearingPoint, spécialiste de
prises sont alors acheteurs et vendeurs. et elle se coupe d’une opportunité de l’Afrique et du développement international.

62 Harvard Business Review EXPERT 2016


Columbia mettent à la disposition des par-

POURQUOI FAUT-IL ADOPTER


ticipants les données nécessaires (rap-
ports, statistiques, usages…) pour élaborer

LE CROWDSOURCING ? ces nouveaux services.

DES CAPACITÉS
ENCORE TROP LIMITÉES
Réduire les coûts, trouver de meilleures idées, gagner Deux étapes sont essentielles dans le
en performance… Voici comment tirer pleinement profit crowdsourcing. La première consiste à gé-
de cette approche qui fait de plus en plus d’émules. nérer des idées. Pour cela, une entreprise

A
peut mettre en place un processus de col-
laboration ouverte, où tous les membres
vec le développement diversifier et les plateformes Web dédiées peuvent voir les contributions de chacun,
des technologies colla- à cet exercice fleurissent à travers le les commenter ou en proposer d’autres.
boratives, les organisa- monde. On en compte des centaines : Elle peut également utiliser un modèle
tions publiques et pri- Freelancer.com, Innocentive.com, 99de- fermé, où les membres se retrouvent en
vées sont de plus en signs.com, Threadless.com, etc. (source : situation de compétition pour proposer la
plus amenées à explorer www.crowdsourcing.org). meilleure idée, sans avoir la possibilité de
de nouvelles idées au- Les entreprises y sont aussi de plus en voir les autres contributions.
delà de leurs frontières organisationnelles, plus sensibles : pour son 140e anniversaire, La seconde vise à sélectionner les meil-
en impliquant clients, partenaires, concur- Heineken a organisé un concours auquel leures idées. Pour y parvenir, l'entreprise
rents ou communautés en ligne. plus de 10 000 designers du monde entier peut demander aux membres de voter, for-
Ce phénomène de collaboration « ou- ont participé pour créer une bouteille en mer un jury d’experts pour effectuer ce
verte » est aujourd’hui connu dans la litté- édition limitée, sortie début 2014 ; KLM a travail de sélection ou le confier à une so-
rature managériale sous différentes appel- créé une plateforme en ligne, KLM Blue- ciété spécialisée.
lations : « collaboration de masse », lab, sur laquelle les PME néerlandaises Toutefois, ce nouveau mode de fonc-
« collaboration ouverte », « innovation ou- peuvent intervenir pour répondre aux tionnement n’est pas sans poser des pro-
verte », « intelligence collective » ou problèmes de KLM ou de ses clients, en blèmes de mise en œuvre, car il impose de
« crowdsourcing ». Le crowdsourcing serait proposant des solutions produits ou ser- passer d’un management traditionnel de
le terme le plus exact pour désigner ce vices. Elles sont mises en concurrence à groupes restreints, où la collaboration est
phénomène. Signifiant littéralement « ex- travers le vote des clients et la proposition planifiée et fermée, à un environnement
ternalisation vers la foule », il peut être gagnante peut se transformer en contrat dans lequel la collaboration massive,
défini comme un modèle de collaboration avec KLM. Objectif pour l’entreprise : émergente et non structurée, est la norme.
basé sur les technologies du Web social améliorer sa qualité de service. En�in, Les processus de génération et de sélec-
pour trouver des solutions aux problèmes Unilever a mis en place des discussions tion d’idées peuvent être difficiles en rai-
d’organisation, en partenariat avec les ouvertes avec certains de ses partenaires son de la nature de la collaboration de
communautés en ligne. pour améliorer ses produits ou même en masse et de la capacité limitée de l’organi-
créer de nouveaux. sation à gérer de tels projets. L’anonymat
AU PLUS PRÈS DES BESOINS Côté secteur public, les initiatives se des participants, la faiblesse des structures
DES CLIENTS concentrent généralement sur la mobilisa- de gouvernance pour gérer les participants
Le crowdsourcing doit permettre d’accé- tion en ligne des citoyens comme nouvelle en ligne et le manque de responsabilisa-
der à une multitude d’idées novatrices ; ressource pour innover et résoudre les tion vis-à-vis des résultats laissent place à
de collecter des idées pertinentes au plus problèmes des organismes gouvernemen- des idées frivoles, des commentaires lu-
près des besoins réels des clients ou des taux (Challenge.gov, Policypitch.com…). diques ou des avis génériques. Et même si,
citoyens ; d’atteindre de meilleures per- L’exemple du district de Columbia, aux dans le meilleur des cas, toutes les idées
formances que celles obtenues par les Etats-Unis, est révélateur. Depuis 2009, sont excellentes, les ressources limitées de
petites équipes d’experts de l’organisa- les développeurs indépendants, les entre- l’organisation ne permettent pas de toutes
tion. S’ajoute à cela l’indéniable avantage prises et les centres de recherche publics les examiner ou les exécuter. C’est pour-
de réduire les coûts et les délais de R & D, ou privés peuvent se mesurer les uns aux quoi, même si bon nombre d'organisations
parfois de façon drastique. autres lors d’un concours annuel, Apps reconnaissent le potentiel du crowdsour-
Collecter des avis ou des informations For Democracy. L’objectif est de créer des cing, beaucoup encore ne savent pas abor-
auprès de la « foule » pour innover, créer services innovants (applications pour der ce sujet de manière efficace.
un logo ou un slogan publicitaire, conce- iPhone, applications Web…), destinés à
voir une application mobile ou encore résoudre des problèmes concrets que les
Imed Boughzala est professeur en
tester un service client… Les applications administrés ont exprimés à travers les ré- systèmes d’information à l’Institut
du crowdsourcing ne cessent de se seaux sociaux. Les agences du district de Mines-Télécom�-�Télécom Ecole de management.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 63


INNOVATION

trouvent-ils du sens ? Cela correspond-il à

COMMENT L’INNOVATION PEUT


ce qu’ils sont ou à ce qu’ils voudraient être?
Source 2�: la capacité personnelle.

DEVENIR L’AFFAIRE DE TOUS


Ont-ils les connaissances, les compé-
tences et le mental pour adopter le com-
portement attendu, même quand c’est
difficile ?
Il n’est pas forcément facile de mettre tout le monde Sources 3 et 4�: l’influence sociale
au diapason lorsqu’on veut développer une culture de (motivation et capacité à faire). Au-
l’innovation. Voici la méthode à adopter. trement dit, les autres (vous y compris) 

A
encouragent-ils le bon comportement ?
Dissuadent-ils du mauvais ? Donnent-ils
u cours des dix der- Comprenez ce qui bloque et em- l’aide et les ressources nécessaires, en
nières années, la mon- pêche d’adopter ces comporte- particulier dans les moments critiques ?
dialisation, le dévelop- ments. Vous devez être conscient que Source 5�: la motivation structu-
pement des moyens de nous agissons trop souvent comme si tous relle. Les récompenses (rémunération,
communic ation, les les problèmes importants n’avaient promotions, évaluations annuelles, avan-
consolidations au sein qu’une seule cause. Nous cherchons alors tages en nature, etc.) ou les sanctions
de groupes de plus en une seule et unique solution. Or il faut au sont-elles ef�icaces pour encourager les
plus larges ont conduit à une complexifica- contraire balayer l’ensemble des causes bons comportements et év iter les
tion importante des entreprises. Ces muta- qui empêchent d’adopter un comporte- mauvais ?
tions ont profondément modifié leur façon ment vertueux. Et se poser deux ques- Source 6�: la capacité structurelle.
de fonctionner : elles ont notamment en- tions essentielles : « A-t-on la capacité de L’environnement général (outils, condi-
gendré davantage de processus et de le faire ? » et « Cela en vaut-il la peine ? ». Si tions de travail, politiques, pratiques, ac-
consignes, des structures matricielles tou- les gens pensent qu’ils ne savent pas faire cès à l’information, processus, etc.) faci-
jours plus compliquées, des rôles et des lite-t-il le bon comportement ? Existe-t-il
responsabilités plus diffus… Ces boulever- suffisamment d’indicateurs pour aider les
sements étouffent aujourd’hui l’esprit
d’entrepreneur, essentiel à l’innovation Nous pensons individus à maintenir le cap ?
Une fois que vous aurez identifié l’en-
dans les entreprises.
Pourtant, pour se différencier et réussir
souvent que semble des éléments qui potentiellement
freinent l’innovation au sein de votre en-
dans un monde de plus en plus concurren-
tiel, l’innovation est incontournable. Que
les problèmes treprise, il sera possible d’élaborer une
stratégie adéquate, en lien avec ces six le-
faire alors quand la complexité freine la
créativité des équipes ?
ont une cause viers d’influence. Et ainsi créer une véri-
table culture de l’innovation : en trouvant
Le vrai challenge est avant tout de faire
de l’innovation l’affaire de tous. Comment y
unique. C’est le moyen de créer du lien entre le rôle que
peuvent avoir les individus dans ce proces-
parvenir ? Via un processus en trois étapes. pourquoi nous sus d’innovation et les valeurs person-
Définissez clairement les résultats
escomptés. Ils devront être mesurables, cherchons une nelles de chacun ; en donnant à tous les
compétences nécessaires pour atteindre le
spéci�iques, atteignables, pertinents et
définis dans le temps. En résumé, détermi-
seule solution. but voulu ; en donnant envie, grâce à l’in-
fluence sociale, d’adopter les réflexes qui
nez les indicateurs qui vous permettront favorisent l’innovation ; en adaptant à tous
de mesurer l’innovation dans votre entre- les récompenses et les sanctions en fonc-
prise (X nouveaux produits lancés d’ici X quelque chose, il est peu probable qu’ils tion des comportements attendus ; en fai-
mois, Y nouveaux projets…) tentent de le faire. Et s’ils pensent qu’ils sant en sorte que l’environnement soit le
Identifiez les comportements at- savent le faire mais que l’action ne mène plus favorable possible à une culture
tendus de la part de toutes les parties pre- pas à des résultats appréciés, il n’y a rien d’innovation.
nantes pour atteindre ces résultats. Il faut qui les encouragera à changer leurs Les recherches ont démontré que les
notamment évaluer si les salariés ont le habitudes. entreprises qui utilisent au moins quatre
réflexe d’échanger l’information, de Par ailleurs, vous devrez prendre en des six sources, de manière simultanée,
prendre des risques, de dire ce qu’ils compte six sources d’influence : ont dix fois plus de chances de réussir.
pensent, de challenger le statu quo, d’ex- Source 1�: la motivation person-
primer leurs idées et de les confronter aux nelle. Seuls, face à leur conscience, les in-
Cathia Birac est directrice associée d’Axel
autres, de mettre la critique hors jeu, de dividus sont-ils disposés à adopter le com- Performance. Elle a exercé pendant plus de
suivre leur intuition… portement attendu ? Cela leur plaît-il ? Y 17 ans des fonctions de direction à l’international.

64 Harvard Business Review EXPERT ����


lieu de trois, elle ressemble elle aussi

ET S’IL VALAIT MIEUX IMITER


beaucoup à celle de l’Alto…

SES CONCURRENTS�? COPIER POUR AMÉLIORER


Si Steve Jobs s’est fortement inspiré de
l’Alto, il ne s’est toutefois pas contenté de
le copier. Il lui a apporté de nombreuses
Même si on vante souvent l’innovation, il peut être plus améliorations. Cette capacité à combiner
judicieux de combiner imitation et innovation. On parle imitation et innovation est une constante
alors d’«�imovation�». dans l’histoire d’Apple. L’entreprise n’a in-

L
venté ni le micro-ordinateur (mis au point
par la société française R2E en 1972), ni le
’innovation est bien souvent QUAND APPLE baladeur MP3 (lancé par le coréen Mpman
portée aux nues, car elle S’INSPIRA DE XEROX en 1998), ni le smartphone (proposé par
permet d’être le premier à En 1970, Xerox crée le Parc (Palo Alto Re- IBM dès 1992), ni la tablette (due à Grid
entrer sur un nouveau mar- search Center). Les ingénieurs du centre Systems, une entreprise américaine fon-
ché. Pourtant, l’imitation, bénéficient alors d’une liberté totale et de dée par un ancien de Xerox en 1979), soit
quant à elle, présente de budgets confortables pour créer des pro- aucun des produits qui font aujourd’hui
nombreux avantages. Elle duits innovants. Trois ans plus tard, ils son incomparable succès. En revanche,
coûte moins cher en R & D, puisque le mettent la touche finale à l’Alto, le pre- elle détient une capacité hors norme à
produit existe déjà. Les dépenses de mier ordinateur personnel. Ce produit transformer les idées – notamment celles
marketing sont également plus limitées, révolutionnaire comporte un système de des autres – en gains. Si Apple est peu créa-
les consommateurs étant déjà familiers navigation à fenêtres et une souris. tive, elle est remarquablement innovante.
avec l’offre proposée. En 1979, Xerox signe un accord avec Un bon « imovateur » n’est donc ni un
Comme le suggère le professeur d’éco- Apple, qui autorise Xerox à acheter innovateur pur, ni une entreprise qui
nomie Oded Shenkar dans son ouvrage 100 000 actions Apple au prix préféren- copie purement et simplement les pro-
« Copycats » (Harvard Business Press), il tiel d’un million de dollars. En échange, duits de ses concurrents. Il s’en inspire,
faut en fait sortir de cette opposition. En Steve Jobs peut effectuer plusieurs visites mais les améliore et innove sur d’autres
effet, les entreprises à succès n’innovent au Parc. C’est alors qu’il tombe sur l’Alto. caractéristiques. Tout l’enjeu de l’« imo-
pas forcément. Mais elles ne se contentent Cinq ans plus tard (et après avoir débau- vation » consiste à trouver le juste équi-
pas non plus de simplement copier les ché une quinzaine d’employés de Xerox), libre entre ces deux dimensions, imita-
produits de leurs concurrents. Le plus Apple commercialise le Macintosh. Or tion et innovation.
souvent, elles concilient imitation et in- son système d’exploitation n’est qu’une
novation. Ces sociétés sont ce qu’on ap- version améliorée de celui de l’Alto. Et Jérôme Barthélemy est professeur de
pelle des entreprises « imovatrices ». même si sa souris comporte un bouton au stratégie et de management à l’Essec.

LES � PIÈGES QUI EMPÊCHENT LES ENTREPRISES D’INNOVER


Ce n’est pas parce que l’on
est une structure installée
qu’on a plus de facilités à
Lorsqu’une nouvelle activité
est suffisamment proche des
activités existantes et que le
2 Le piège de la maturité.
Elles privilégient les
activités matures par
En 1972, l’entreprise était sur
le point de commercialiser la
HP-35. Le cofondateur de HP,
innover. Au contraire. Comme marché pèse plus d’un milliard rapport à celles qui sont Bill Hewlett, fit alors appel
l’illustre l’exemple de Hewlett- de dollars, l’entreprise se en train d’émerger. à SRI International (une

3
Packard. A la fin des années lance. Malheureusement, société spécialisée dans les
1990, le chiffre d’affaires de Le piège de la
toutes ses initiatives se soldent consanguinité. Elles études de marché) pour l’aider
l’entreprise américaine s’élève par un échec. La raison? Si les préfèrent les activités qui à fixer le prix de vente de ce
à 30��milliards de dollars. Entre grandes entreprises éprouvent s’appuient sur des produit révolutionnaire. SRI lui
1939 et 1999, il a augmenté de
des difficultés à innover, c’est technologies éprouvées à rétorqua�: «Ce n’est pas une
18% par an, en moyenne.
souvent parce qu’elles celles qui utilisent des question de prix. Il n’y a pas
Les dirigeants utilisent alors
deux critères pour identifier tombent dans trois pièges�: technologies novatrices. de marché pour ce produit…�»
les opportunités qui lui
permettront de continuer
à croître�: la proximité avec
1 Le piège de la familiarité.
Elles favorisent les activités
qu’elles connaissent bien
Si Hewlett-Packard avait
adopté un tel état d’esprit
dès ses débuts, elle n’aurait
Mais Bill Hewlett ne se
découragea pas. Il fit fabriquer
un millier d’exemplaires de
les activités existantes par rapport à celles qu’elles jamais créé le marché de la HP-35, qui s’écoulèrent...
et la taille du marché. connaissent mal. la calculatrice scientifique. en quelques semaines. J. B.

EXPERT ���� Harvard Business Review 65


INNOVATION

De nombreuses entreprises consacrent de charge supplémentaire pour les équipes


des ressources importantes à cette course de recherche et permet de se comparer faci-

LES BREVETS à l’innovation. C’est d’ailleurs le fonds de


commerce d’une grande variété de start-
lement à ses pairs. Mais comme tout indica-
teur indirect, il comporte des biais. Un bre-

SONT-ILS up qui se développent sur ce créneau. C’est vet protège une innovation sans présumer

UN OUTIL
aussi une branche d’activité majeure dans de son utilité, de son potentiel de marché,
la plupart des grands groupes, qui dé- ou de l’avantage réel qu’elle apporte à son

DE MESURE
fendent par ce biais leurs positions concur- détenteur. Certains sont immédiatement
rentielles et tentent de conquérir de nou- exploitables, d’autres le seront plus tard, et

FIABLE? veaux marchés.


Plus de 40% des brevets ne sont
d’autres encore n’auront jamais la moindre
utilité business. Environ 40 % des brevets
pas exploités. Pour une petite structure déposés à l’Office européen des brevets ne
innovante, la notion de pilotage de la R & D sont pas du tout exploités, et une règle em-
Le nombre de brevets n’est pas fondamentale : l’innovation est pirique parmi les directeurs de la R & D éta-
est souvent vu comme un inscrite dans ses gènes, elle est la condi- blit que seul un brevet sur 1 000 permet de
indicateur clé. Mais il n’est tion de sa survie à court terme. Pour les dégager des profits exceptionnels.
pas suffisant pour évaluer entreprises de taille intermédiaire et supé- Une évaluation plus qualitative des
le potentiel réel d’innovation rieure, la problématique devient plus résultats de la R&D. Aller plus loin dans
d’une entreprise. complexe. Les dirigeants et les action- l’évaluation de la performance des investis-

L
naires doivent pouvoir juger de l’efficacité sements d’innovation passe par l’enrichis-
de leurs investissements et de leur impact sement des indicateurs observés. Le suivi
’innovation est un levier fon- sur l’activité, mais la nature même des tra- des brevets, par exemple, devient nette-
damental de croissance pour la vaux de recherche rend la chose difficile : ment plus nuancé dès lors que des notions
majorité des entreprises. Cette comment définir la part du business ou de d’efficacité et d’utilité y sont adjointes. En
réalité s’accentue même dans la croissance du chiffre d’affaires impu- observant le taux de succès des demandes
un contexte de concurrence table à ces efforts ? de brevet, on obtient une information utile
exacerbée, où la recherche de sur le niveau d’aboutissement des dossiers
monopoles devient nécessaire
à la sauvegarde des marges. La course aux
C’est une règle présentés et sur la réelle nouveauté des
concepts déposés. Nombreuses sont
dépôts de brevets à laquelle se soumettent
les entreprises les plus innovantes en est
bien connue des même les entreprises à recenser les cita-
tions de leurs travaux dans les publica-
une parfaite illustration et donne la me- directeurs R & D : tions scienti�iques et techniques, pour
sure de l’intensité concurrentielle actuelle
dans le domaine de la recherche.
seul un brevet avoir une vision plus précise de l’influence
de leurs brevets.
Mais le pilotage de l’innovation est une
science complexe, difficile à maîtriser. Les
sur 1  000 permet Le taux de renouvellement des pro-
duits est aussi un indicateur intéressant.
indicateurs sur lesquels il repose ne de dégager Seul, il ne donne qu’un aperçu biaisé de la
peuvent pas se résumer au seul suivi du
nombre de brevets déposés. Il faut mettre
de gros profits. performance de la R & D. Mais il apporte
une vision pragmatique orientée sur les
en place des moyens complémentaires résultats et complète intelligemment la
pour jauger l’efficacité réelle des activités L’achat d’une nouvelle machine permet vision très « R & D centrée » des modalités
de recherche et développement. d’augmenter de manière tangible les de suivi plus classiques. Il permet en outre
Une stratégie de R & D gagnante doit capacités de production ; le recrutement de rendre compte de la capacité des entre-
permettre, par une offre de produits et de d’un opérateur, de réduire visiblement les prises à assimiler les innovations issues de
services adaptés aux marchés, de se diffé- délais d’attente du service client ; mais leur environnement.
rencier de ses concurrents et de s’extraire, quels bénéfices peut-on réellement mesu- Le cycle d’innovation, qui démarre
même partiellement, des règles de compé- rer après une augmentation du budget d’une idée pour aboutir à sa mise en œuvre,
tition où les prix occupent une place pré- consacré à la recherche ? peut être modélisé comme un des proces-
dominante. C’est souvent à cette condition Le produit des activités de recherche sus clés de l’organisation. Les outils clas-
que les marges peuvent être préservées, étant généralement matérialisé par des siques de pilotage de processus, comme la
mais pour un temps seulement, car la nou- dépôts de brevets, leur nombre est bien mise en place de tableaux de bord et la
veauté est une notion qui se diffuse, inévi- souvent suivi comme principal indicateur nomination d’un pilote transverse, se
tablement. Rechercher la différenciation quantitatif de performance de la R & D. Les révèlent alors très efficaces.
par l’innovation s’apparente à une course avantages, dans la pratique, sont
de fond, où les succès d’un jour ne pré- indéniables : cet indicateur est simple à Antoine Decelle est consultant en
sagent pas des réussites du lendemain. calculer, sans ambiguïté. Il ne génère pas management à Colombus Consulting.

66 Harvard Business Review EXPERT 2016


TROIS QUESTIONS À SE POSER
POUR INNOVER DE FAÇON RESPONSABLE
Innover, c’est bien, mais pas à n’importe quel prix. entreprise se pose des questions quant
La solution�? Agir avec conscience et maturité. aux impacts directs de ses innovations sur

S
les consommateurs : quelles sont, par
exemple, les incidences des cigarettes ou
cience sans conscience 1- Devons-nous toujours répondre des alcools que je commercialise, ou des
n’est que ruine de l’âme », aux besoins des individus? ondes sur les clients de mes téléphones
af�irmait Rabelais au Si l’individu est par nature voué à inno- portables, réseaux Wi-Fi ou lignes à très
XVIe  siècle. Pouvait-il ima- ver, c’est parce qu’il est continuellement haute tension ? Il convient d’aborder ces
giner que, près de cinq insatisfait. Rien ne semble pouvoir rassa- questions avec une certaine maturité, en
cents ans plus tard, cette sier sa soif de consommation et de pos- dépassant les simples limites économiques
question serait toujours session. C’est pourquoi les équipes mar- court-termistes.
d’actualité ? Quant à Descartes, il allait, le keting s’efforcent en permanence de
siècle suivant, inscrire ses contemporains détecter les besoins d’aujourd’hui et de 3- Quelles conséquences indirectes
dans la modernité en proposant de se demain et de juger s’ils constituent un nos innovations pourraient-elles avoir
« rendre comme maître et possesseur de marché justifiant de s’y investir. L’inno- sur la société?
la Nature ». vateur doit lui aussi s’interroger sur les Une innovation a des impacts qui dé-
C’est bien de ces deux dimensions besoins des consommateurs, mais égale- passent son cadre d’origine. Nous devons
proposées par Rabelais et par Descartes ment sur les réponses à y apporter. La intégrer l’idée que nous interagissons tous
qu’il faut partir pour comprendre ce question est : faut-il toujours répondre à les uns avec les autres. Ainsi, le lancement
qu’est l’innovation responsable, notion ces besoins, sous couvert d’intérêts �i- d’une innovation peut avoir un impact sur
qu’il ne faut pas confondre avec l’innova- nanciers ? Non, évidemment. les clients qui l’acquièrent, mais aussi sur
tion sociale ou sociétale. En France no- les autres qui ne s’en dotent pas. Il faut être
tamment, l’amalgame est courant.
L’enjeu de l’innovation sociale est Une innovation capable de rendre des comptes à quelqu’un
qui semble se trouver hors du champ di-
d’innover pour mieux appréhender les
problématiques des populations les plus
peut avoir un rect de l’innovation en question. Ainsi, un
nouvel avion plus rapide et plus puissant,
défavorisées, quitte à ne pas toujours être
responsable (on peut ainsi imaginer
impact sur mais générant des nuisances sonores im-
portantes, ne peut pas uniquement s’éva-
qu’une voiture à bas prix, donc accessible les clients qui luer en fonction des conséquences qu’il
au plus grand nombre, soit fabriquée avec
des matériaux polluants). L’innovation l’acquièrent, aura sur le personnel de bord, le personnel
au sol et les clients. Les nuisances qu’il
responsable, pour sa part, ne cherche pas
forcément à être sociale. Son objet est d’in-
mais aussi sur les provoque ont également un impact direct
sur les riverains, comme sur l’écosystème
tégrer, tout au long des processus d’inno-
vation, de la conception à la mise sur le
autres, ceux qui des aéroports.
Innover de façon responsable, c’est
marché, des mesures favorisant le respect ne l’achètent pas. donc faire preuve de maturité et de sa-
de l’environnement, l’utilisation de maté- gesse  : innover, d’accord, mais pas à n’im-
riaux non polluants, le tri des déchets, le porte quel prix. L’innovateur doit avoir
recyclage, la protection des ouvriers, des 2- Quelles conséquences directes conscience de son rôle et de son impact sur
clients mais aussi des collaborateurs, etc. nos innovations pourraient-elles la société. Cela signifie agir conformément
Elle vise notamment à évaluer les consé- avoir sur les consommateurs? à des processus qui s’articulent autour de
quences d’une innovation. Cette question renvoie à l’incertitude qui la performance et du leadership, mais
Si le processus de l’innovation respon- accompagne la mise en place de toute aussi en phase avec des méthodes qui pré-
sable s’érige en plusieurs étapes définies innovation : se traduira-elle par un succès servent l’intégrité de l’écosystème.
et structurées, il peut être néanmoins ou un échec ? Elle est aussi liée à notre
résumé autour de trois questions phares incapacité à anticiper les conséquences à
permettant à la fois de comprendre cette long terme d’un produit ou d’un service Xavier Pavie est professeur, directeur
du centre iMagination et directeur
notion de façon opérationnelle et d’iden- sur la santé ou sur le mode vie de académique du programme Grande Ecole
tifier où il faut agir. l’utilisateur. Il est donc essentiel qu’une Singapour Essec Business School.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 67


MARKETING
70 POURQUOI LE CLIENT FAIT DÉSORMAIS LA LOI
Nicolas Rousseaux

71 L’ATTENTION, NOUVEAU GRAAL DU MARKETEUR


Pierre-Antoine Allain

72 TRANSFORMATIONS DE LA MARQUE OU TRANSFORMATIONS PAR LA MARQUE�?


Jean-Noël Kapferer

73 LA BIENVEILLANCE, NOUVEAU LEVIER DE PERFORMANCE�?


Gérard Lopez et Patrick Mercier

74 DÉCODER LES NOMS DE CODE DES PROJETS D’ENTREPRISE


Christophe Bénaroya

76 QUELLE STRATÉGIE ADOPTER SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX�?


David Dubois

78 COMMENT LES ENTREPRISES PEUVENT�ELLES SE PROTÉGER DU BAD BUZZ�?


Andreas Kaplan

79 ET SI VOUS RECRUTIEZ DES ��VOLONTAIRES DE MARQUE���?


Bernard Cova

81 LES � RAISONS QUI FERONT RENONCER UN INTERNAUTE À ACHETER SUR VOTRE SITE
Ronald Boucher

82 LES PROMOTIONS, UNE ARME À DOUBLE TRANCHANT POUR VOTRE RENTABILITÉ


GETTY / H. ARMSTRONG ROBERTS

Nicolas Glady

83 LE VOLUME DES PORTIONS, UN ENJEU DE TAILLE POUR L’AGROALIMENTAIRE


Pierre Chandon

85 LA LEÇON DE MARKETING DE TESLA


Christophe Chaptal de Chanteloup

EXPERT ���� Harvard Business Review 69


MARKETING

multinationale publiait « à livre ouvert »


les cahiers des charges de ses principales

POURQUOI LE CLIENT pistes de recherche, visibles aussi bien par

FAIT DÉSORMAIS LA LOI


ses consommateurs, ses concurrents, ses
sous-traitants que ses fournisseurs. Tou-
tefois, pour certains « proctériens », le bou-
chon a été poussé trop loin, si bien que
Plus exigeant, mieux informé, le client dispose aujourd’hui l’entreprise aurait rendu ses recherches
d’un véritable pouvoir de négociation. Cela a un impact moins transparentes, au risque de ralentir
sur toute la chaîne de valeur, de la R�&�D à la distribution, le rythme de ses investigations (c’était
en passant par le marketing. l’objectif visé par cette transparence).

A
D’autres entreprises ont embrayé le
pas. De Fiat au Brésil à la RATP à Paris, ou
vant-hier, dans l’écono- mémoire, ses frustrations, ses désirs, son encore la marque de bagages Delsey, en
mie de l’offre et de la pouvoir de prescription et d’influence… lutte frontale contre Samsonite. Via une
demande, l’entreprise La conséquence pour les entreprises forte campagne publicitaire, elle a invité
générait des produits et est de taille. Désormais, l’offre seule ne ses clients à « inventer la valise de leurs
des services dans le plus commande plus. C’est l’écoute du client rêves » sur une plateforme ouverte. Entre
grand des secrets, pour qui prévaut. Cela a un impact sur tous les la prise jack et l’enceinte Bose intégrée qui
les fabriquer et les tester échelons du processus de création de transforme votre valise en chaîne hi-fi à
ensuite sur un marché territorialisé, secto- valeur puisque cela peut déboucher sur de peine arrivé à votre hôtel jusqu’au bagage
risé, identifié. Si la demande était au ren- nouvelles idées de produits, de promo- géolocalisable, les trouvailles des clients
dez-vous, l’opération était gagnante. De là tion, d’amélioration ou de services. Nestlé ont dépassé les attentes de l’entreprise.
est née la notion de « satisfaction client ». a ainsi créé un centre mondial d’écoute
Hier, le rapport de force a commencé à des réseaux sociaux, Amazon s’est trans- FAVORISER LA PRISE
évoluer. En se segmentant de plus en plus, formé en supermarché mondial, Nike D’INITIATIVE
de style de vie en catégorie socioprofes- fabrique et livre, pour 250 dollars, des Plutôt que de subir la remise en question
sionnelle, la demande est devenue multi- chaussures à l’unité en moins de quatre complète de son business model, l’entre-
forme. Ce qui nécessita, pour les entre- semaines, dans le monde entier. prise n’a plus d’autres choix que de bascu-
prises, d’adapter leur système en ler dans l’open innovation. Pour cela, elle
conséquence : diversi�ic ation des
gammes, packagings différenciés, publi-
Delsey a demandé doit agir à deux niveaux :
– en multipliant les partenariats, en
cité ciblée, « plus produit »… C’est à partir à ses clients développant des plateformes collabora-
de là qu’est apparu le concept de « relation
client ». Un premier niveau d’interactivité,
d’imaginer la «  valise tives avec ses clients, des joint-ventures
avec des laboratoires, des start-up ou des
une nouvelle proximité voyait le jour. de leurs rêves  ». centres de recherche, en faisant de l’incu-
bation de projets, en adoptant le « test and
PRESSION SUR LE PRIX Demain – dans un futur très proche – learn », le prototypage, etc.
ET LA QUALITÉ en pénétrant de plus en plus dans les orga- – en opérant une refonte radicale de
Aujourd’hui, le client n’attend plus nisations, le client fera imploser la chaîne ses systèmes managériaux afin de faciliter
patiemment, assis sur son canapé, en de valeur et ouvrira la porte à toutes les et de récompenser la prise d’initiative (et
feuilletant son catalogue de vente par parties prenantes (sous-traitants, médias, donc le risque), de responsabiliser les col-
correspondance, derrière le guichet ou ONG, concurrents, actionnaires, syndi- laborateurs, de transformer les réseaux de
dans le rayon d’un magasin, que l’entre- cats, collectivités, fournisseurs…), qui distribution en chambres d’écho actives,
prise veuille bien subvenir à ses besoins. Il n’hésiteront pas un instant à intervenir. de « veiller » en permanence, de partager
interpelle, se plaint sur les réseaux Cela va faire naître des entreprises à la fois la réflexion stratégique, qui est désormais
sociaux, dénonce les abus, réclame du sur- plus resserrées et plus ouvertes, qui n’au- l’affaire de tous les collaborateurs.
mesure, commande 24 heures sur 24, met ront plus de frontières, s’apparentant à de Cette nouvelle « économie des usages »
la pression sur les prix, se bat pour la qua- vrais écosystèmes. D’Unilever à Facebook, impose aux organisations de reconnecter
lité, la rapidité de livraison à domicile, im- ces géants organiques font en sorte d’être l’expérience vécue par le client avec celle
pose ses valeurs morales… C’est ainsi qu’est de plus en plus en phase avec leurs  pu- vécue par le collaborateur. Une triple mu-
né le concept d’« expérience client ». Ce blics, quitte à leur laisser, le temps d’un tation est en marche : commerciale, mana-
dernier n’est plus seulement un consom- projet, les clés de la maison. Proc- gériale et anticipatrice.
mateur à un moment donné, il est désor- ter & Gamble a été parmi les premiers à
Nicolas Rousseaux dirige le cabinet
mais un tout, avec sa vie, ses rêves, ses remplacer sa direction R & D mondiale par de conseil en conduite du changement
tentations versatiles, son entourage, sa des plateformes Internet sur lesquelles la Mediation Consulting.

70 Harvard Business Review EXPERT 2016


comprise. Mais comment y parvenir ? En entreprises qui sous-traitent cette « inti-

L’ATTENTION, jouant sur quatre leviers. Selon le philo-


sophe suisse Yves Citton, il existe en effet
mité client » aux seuls algorithmes. Or l’at-
tention prolongée viendra toujours d’une

NOUVEAU quatre techniques pour capter l’attention :


– L’attention captive�: l’individu est
attention humaine.

GRAAL DU exposé à un élément d’information et son GARE AUX EFFETS PERVERS

MARKETEUR
attention est captée qu’il le veuille ou non. A l’opposé de cette stratégie visant à
Par exemple, lorsqu’il va au cinéma et qu’il inscrire l’attention dans la durée, le socio-
est exposé aux spots public itaires logue français Dominique Boullier pro-
précédant le film qu’il est venu voir. C’est pose, dans son livre « Les Industries de
Les consommateurs étant également le cas des pop-up qui s’affichent l’attention : fidélisation, alerte ou immer-
de plus en plus sollicités, au moment de la consultation d’un sion », le « priming », qui consiste à générer
tout l’enjeu est de réussir contenu ou encore des bannières de retar- des alertes permettant d’obtenir des pics
à susciter leur intérêt et à geting, souvent perçues comme intrusives d’attention. Les réseaux sociaux, en parti-
retenir leur attention. Mais et polluantes quoique de plus en plus culier Facebook, en sont la nouvelle ex-
comment être présent sans personnalisées. pression et démultiplient les possibilités de
devenir «�trop présent�»�? – L’attention attractive�: c’est le cas captation de l’attention en lui donnant un

T
lorsqu’il y a un gain ou un plaisir en pers- caractère   social (l’attention aversive). Le
pective. Par exemple, quand un individu téléphone mobile lui aussi devient un gé-
out individu « normale- décide de jouer à un jeu promotionnel sur nérateur d’alertes et de buzz. Mais si ces
ment » connecté est sou- Facebook. pratiques sont au cœur des stratégies ac-
mis à plus de 30 000 sti- – L’attention volontaire�: ce type d’at- tuelles des marques, on peut déjà en
muli commerciaux ou tention est le fruit d’un choix. Par exemple, craindre les effets pervers : à la fois pour le
publicitaires par jour, lorsqu’un individu décide d’utiliser ses consommateur, exposé à une saturation
contre seulement 500 en applications mobiles lors de ses trajets en cognitive inédite (avec un risque d’agace-
1970. Un constat qui ment et de fuite), et pour l’entreprise, qui
illustre l’emprise de l’économie de l’infor-
mation où nous sommes plongés depuis
Une «intimité sacrifie les principes de fidélité au nom de
l’« alerte permanente ».
l’essor d’Internet et des nouvelles techno- industrialisée », La troisième stratégie est celle de l’im-

c’est ce qu’a réussi


logies. Ce déferlement d’informations et de mersion. Elle combine la durée (fidélité) et
messages publicitaires en tous genres a créé l’intensité (priming) pour en réduire les ef-
une nouvelle rareté : l’attention.
Pour l’entreprise et les directions mar-
à créer Amazon. fets pervers. Elle capte une attention vo-
lontaire par une approche multisensorielle.
keting en particulier, il s’agit d’un change- Elle invite à partager une expérience plutôt
ment radical. Les professeurs américains bus ou en métro. C’est le domaine du que de la vivre de manière passive. Les jeux
Thomas Davenport et John Beck décrivent, « content » et de l’« entertainment marke- vidéo en sont une bonne illustration. Bur-
dans « The Attention Economy: Understan- ting » par excellence. berry, par exemple, a parfaitement réussi
ding the New Currency of Business », ce – L’attention aversive�: c’est l’atten- cette immersion dans l’univers de marque
basculement de la manière suivante : « Ja- tion portée, par exemple, à une informa- avec une juste imbrication du digital et du
dis, l’attention était considérée comme ac- tion par crainte de se retrouver exclu des réseau physique. Son flagship de Regent
quise, et c’étaient les biens et les services discussions de son cercle d’amis. Street, à Londres, entièrement rénové en
qui étaient perçus comme porteurs de va- Or tout l’enjeu du marketing est de trou- 2012, offre une expérience client connectée
leur. A l’avenir, beaucoup de biens et de ver un juste équilibre entre ces quatre inédite grâce à plus de 100 écrans et
services seront fournis gratuitement en leviers. 500 haut-parleurs (qui permettent de vi-
échange de quelques secondes ou minutes Une première finalité est la fidélisation sionner des défilés ou de créer des averses
d’attention de la part de l’utilisateur. » En client. Le packaging, par exemple, est un virtuelles), à des miroirs interactifs, des
d’autres termes, c’est désormais le consom- levier de fidélisation dans la mesure où il vendeurs équipés d’iPad…
mateur qui est source de valeur. canalise l’attention d’un consommateur Les stratégies marketing qui réussiront
sur les qualités d’une marque. A ce titre, le sont celles qui sauront utiliser à bon escient
LA SIMPLICITÉ COMME big data est devenu un levier puissant pour l’attention des clients et qui proposeront
PREMIER OBJECTIF créer une « intimité industrialisée » sur la une relation vécue comme un enrichisse-
Ce constat fournit un premier enseigne- base de la connaissance du client, de ses ment. Et non comme une aliénation.
ment : rien ne sert de bâtir une offre com- parcours d’achat, et pour lui proposer une
plexe. Le maître mot est la simplicité. L’en- offre personnalisée au bon moment et au
Pierre-Antoine Allain est consultant
jeu est de savoir attirer l’attention d’un bon endroit. C’est ce qui fait la force d’Ama- manager en marketing stratégique chez
client avec une offre qui soit facilement zon, mais aussi la faiblesse de nombreuses Equancy et intervenant à Sciences Po Paris.

EXPERT ���� Harvard Business Review 71


MARKETING

TRANSFORMATIONS DE LA MARQUE
OU TRANSFORMATIONS PAR LA MARQUE?
Les marques ont un poids croissant, au point d’incarner pour devenir chef de marque. Mais depuis
l’entreprise, son ambition, sa vision et ses valeurs. que sa valeur financière se mesure, que le
Mais de la marque et de l’entreprise, qui influence qui�? simple fait de l’acquérir peut être inscrit au
bilan des entreprises, la marque intéresse la
direction �inancière. Elle crée de la
confiance chez les investisseurs, les parte-
naires potentiels. La marque est ainsi pas-
sée du tactique au stratégique. Elle n’est
plus l’apanage exclusif du marketing, elle
est prise pour ce qu’elle est : un agent clé de
la croissance des entreprises.
Hier, on parlait des marques de l’entre-
prise, désormais on parle de l’entreprise de
la marque. BSN n’est-il pas devenu Danone,
comme EADS est devenu Airbus ? Car au-
jourd’hui, la marque est porteuse d’une
ambition, d’une vision et de valeurs qui
imposent une unité et une finalité aux en-
treprises bien plus fortement que ne le fai-
saient tous les « mission statements » d’hier
LINUS MORALES

ou autres projets.
Culture de marque. Qu’est-ce que

R
Renault, si ce n’est le désir de porter haut la
marque au losange sur les marchés mon-
ien n’est plus difficile que de de la masse via une identité visuelle remar- diaux ? L’entreprise tout entière se mobilise
définir ce qu’est une marque. quable ; les publicitaires – sous la pression dans cette voie. Car la marque concerne
Chacun peut bien sûr citer du spot télévisé de trente secondes – ont désormais tout autant la production que la
des marques, mais l’énoncé réduit la marque à une promesse. vente, la logistique que la communication.
simple de ce qu’est une Créer de l’engagement. Face aux co- D’ailleurs, l’idée que l’on se fait de Renault
marque se dérobe. En réalité, pies de distributeurs, que reste-t-il aux tient tout autant à la qualité du produit
il existe plusieurs dé�ini- marques, si ce n’est ce que le produit seul ne (donc à la production) qu’au fait d’avoir été
tions, selon l’angle de vue retenu. La plus dit pas, cet intangible qui créé un surplus de livré dans les délais (donc à la logistique),
connue est juridique : un signe qui authen- valeur ? Aujourd’hui, Internet structure la qu’à l’accueil chez les concessionnaires.
tifie l’origine d’un produit et le différencie pensée, et la marque devient un agrégateur Culture d’entreprise signifie aujourd’hui
de ceux de la concurrence. Une autre de valeurs capable de créer de l’engage- culture de la marque, un agent majeur de
émane des designers : une identité qui dis- ment, en dehors même de tout achat. La transformation des sociétés elles-mêmes.
tingue. Une troisième a été inventée par les transaction commerciale n’est qu’une des C’est pour cela que de nombreux groupes
publicitaires : la marque est une promesse. finalités. La marque veut créer de l’engage- entreprennent des plans de transformation
Avec l’arrivée des marques de distributeurs ment, dont la première manifestation est majeurs. Cette démarche a conduit France
copiant au plus près les produits des que l’on interagisse avec elle sur le Net ou Télécom à acheter l’enseigne commerciale
grandes marques, la marque est devenue sur les réseaux sociaux, qu’on en devienne Orange et à en faire sa raison sociale, phase
un nom qui crée de la valeur au-delà de le porte-parole, l’ambassadeur. ultime d’une mutation programmée de
celle créée par les produits eux-mêmes. En parallèle de ces transformations, la longue date. On comprend aussi pourquoi,
Que retenir de l’évolution de ces défini- notion de marque a évolué au sein même en tant qu’agent majeur de changements, la
tions au fil du temps ? Elle témoigne de la des entreprises. Elle a gravi les échelons. marque est désormais un sujet incontour-
modification des préoccupations managé- Hier outil tactique du département publi- nable des comités exécutifs.
riales. Le droit est focalisé sur la défense de cité qui inventait des noms et des slogans,
Jean-Noël Kapferer est expert français
la propriété intellectuelle, l’authenti�ica- la marque est venue structurer le marke- des marques. Il est professeur à HEC Paris
tion ; le design doit faire ressortir les objets ting, le chef de produit prenant du galon et intervient auprès de nombreuses entreprises.

72 Harvard Business Review EXPERT 2016


LA BIENVEILLANCE, NOUVEAU LEVIER
DE PERFORMANCE?
Améliorer la vie des individus, avoir un impact positif sur la société… Etre perçu ainsi
est le rêve de toute entreprise. Mais seule une poignée d’entre elles y parviennent.

L
e temps où les marques ven- marques qui se distinguent le plus sont ces trois marques ? Avoir réussi à dépasser
daient uniquement un produit les « life changers ». Celles qui ont un leur rôle marchand.
ou un service est révolu. Les impact positif sur la société et les indivi- A�in de perdurer, les entreprises de-
consommateurs, qui sont de dus, qui sont passées d’une logique de vront de plus en plus s’interroger sur le
moins en moins attachés à la « service au consommateur » à celle de sens qu’elles veulent donner à leur(s)
propriété et de plus en plus « bénéfice pour la planète ». Comme Yves marque(s). L’un des éléments de réponse
séduits par la mutualisation Rocher avec son opération visant à pré- est peut-être là, dans la bienveillance.
des biens et des services – l’économie col- server les forêts, Leroy Merlin à travers
laborative – attendent autre chose. Que les son implication pour l’amélioration de
Gérard Lopez est président du directoire
marques, à travers leurs offres, leurs prix l’habitat ou encore Dove avec sa campagne de BVA. Patrick Mercier a fondé l’agence
et leurs actions, améliorent la vie des indi- sur l’estime de soi. Le point commun de de communication Change en 2009.
vidus et les traitent avec respect et consi-
dération. Autrement dit, qu’au-delà de
leurs ambitions commerciales elles fassent
preuve également de « bienveillance ».
Un nouvel outil, l’indice de la bienveillance�
Le rapport de force a changé. Les LES TOPS…
marques ne peuvent plus se permettre Honneur à l’économie collaborative avec une 1re place attribuée à BlaBlaCar, partagée avec
d’être dans un rapport dominant-dominé, Europ Assistance. En 3e position, on trouve un acteur installé de la distribution, Decathlon.
autrefois la norme. C’est dans ce contexte 1 1
qu’est né, en 2015, l’observatoire annuel de
la bienveillance des marques, créé par
3 4 5 6
l’agence de communication Change, en
partenariat avec BVA. Chaque année, un
échantillon de 5 000 personnes, représenta-
tif de la population française, sera interrogé Le podium change lorsqu’on interroge seulement les consommateurs des marques. Europ
sur le Web. La première enquête a eu lieu en Assistance serait donc mieux perçu auprès de la population qu’auprès de sa clientèle.
décembre 2015 : 150  marques issues de 1 2
20  secteurs – grande consommation, distri-
bution, restauration, high-tech, banque, 3 4 4 4
téléphonie, médias, transport… – ont été
évaluées et passées au crible d’un « indice
4 4 4 10
de la bienveillance » (IDB).
Sans surprise, les résultats ne sont pas
les mêmes d’un secteur à l’autre. Si le retail
bricolage (Leroy Merlin, Castorama, Brico … ET LES FLOPS
Dépôt…) et l’alimentaire s’en tirent plutôt On retrouve des enseignes de la restauration rapide, des marques touchées par des
bien (avec une seule enseigne qui « manque scandales comme Volkswagen et, de manière plus surprenante, les réseaux sociaux.
de bienveillance », Sodebo), le secteur des 136 136
médias compte, lui, essentiellement des
marques dans le rouge (BFMTV, Canal+,
138 139 139 141
TF1…). Seul épargné, Google. Même chose
pour les banques, visiblement très mal
perçues quand on parle de bienveillance. 142 143 144 145
Dépasser leur rôle purement
marchand. Quel que soit le secteur, les

EXPERT 2016 Harvard Business Review 73


MARKETING

projet. Contrairement à la marque, gérée

DÉCODER LES NOMS DE CODE


de manière dynamique, le nom de code est
une dénomination « statique ». Ne nécessi-

DES PROJETS D’ENTREPRISE tant pas d’organisation particulière ni de


ressources spécifiques à sa gestion, il n’a
pas de visée commerciale et ne bénéficie
pas, à ce titre, d’un soutien marketing ou
A3XX, X06, Snow Leopard, Serval… sont tous des noms de de campagne de communication. Il ne fait
code de produits connus. Pourquoi les entreprises y ont- d’ailleurs pas nécessairement l’objet d’une
elles recours et, surtout, quels sont les enjeux sous-jacents�? attention importante lors de son processus

L
de création, dans la mesure où il a une vo-
cation essentiellement interne.
e nom de code est le nom auto- Dans le commerce et l’industrie, le nom Sur le plan industriel, le nom de code
risé pour désigner de manière de code se rencontre dans les phases de permet de bien décorréler les phases ini-
distinctive, con�identielle et développement des produits, notamment tiales du projet (souvent à fort risque
concise – mais sans précisé- pour les protéger de la concurrence. d’échec) des phases de développement
ment le nommer – un projet, Ce fut le cas de la Twingo et de la Mé- plus abouties, en trouvant un premier nom
un concept, une personne ou gane, appelées X06 et X95, ou de l’A380, pour le projet, puis un nom dé�initif,
une activité. Il sert à faciliter préalablement désigné par A3XX. Les SSII lorsque ce dernier est suf�isamment
l’échange entre les parties impliquées, en charge de projets informatiques en avancé. Les noms de code sont souvent
mais ce n’est pas sa seule fonction. font également un usage fréquent. Micro- utilisés pour désigner les projets afin d’im-
Utilisé dans les services de renseigne- soft a ainsi utilisé des noms de villes ou de pliquer plus facilement les équipes in-
ments pour garantir le secret, le nom de lieux pour ses systèmes d’exploitation : ternes autour de noms totems, mais aussi
code l’est également dans le monde mili- Memphis (Windows 98), Daytona (Win- les acteurs externes (fournisseurs, inves-
taire pour désigner des missions et des opé- dows NT 3.5), Whistler (Windows XP), tisseurs...), sans trop en dévoiler.
rations : lors de la Seconde Guerre mon- Longhorn (Windows Vista), Blackcomb
diale, l’opération allemande Barbarossa (Windows 7), même si, plus récemment, UN ENJEU DE POUVOIR
visait à envahir l’Union soviétique, l’opéra- l’inspiration est venue des jeux vidéo « L’effet mystère » du nom de code suscite
tion américaine Overlord devait orchestrer « Halo » ou « Minecraft » avec Threshold et souvent la curiosité. Son existence laisse
le débarquement allié en Normandie (la Redstone (Windows 10). De son côté, entendre que le projet n’est pas une simple
procédure aurait voulu que le débarque- Apple a préféré le registre animalier : Pan- nouvelle version d’un produit déjà pré-
ment du 6 juin 1944 ait pour nom Mothball, ther (MacOS X 10.3), Tiger (Mac OS X 10.4), sent, mais bien une offre distincte. Si cer-
« boule de naphtaline », mais Winston Chur- Leopard (Mac OS X 10.5) ou encore Snow taines entreprises ne diffusent pas les
chill intervint pour faire renommer l’opéra- Leopard (Mac OS X 10.6). noms de code de projet à l’extérieur,
tion), et le projet de recherche Manhattan Recourir à un nom temporaire (nom d’autres au contraire les laissent s’échap-
devait conduire à la fabrication de la d’attente ou pré-nom) permet de ne pas per pour créer du buzz autour du projet.
première bombe atomique. révéler trop vite la véritable intention du Cela permet en retour d’exploiter le sou-

PLANS STRATÉGIQUES: GARE AUX IMPAIRS


Quand une entreprise prévoit Carrefour, la restructuration premières annonces de pont éponyme. Facile, mais
un plan d’économies ou une du siège annoncée en octobre suppressions d’emploi. pas très fédérateur. L’autre,
réorganisation, en général elle 2012, en pleine opération Le nom donné au plan un poil cynique, consiste à ne
choisit aussi un nom de code. commerciale du Mois stratégique doit refléter rien cacher de ses intentions.
Mais vu le caractère sensible Carrefour, s’est vue affublée une réalité, coller à la Pour encourager 400 de ses
du projet, mieux vaut ne pas du sobriquet «�Le Moins culture maison et éviter les collaborateurs à s’externaliser
se tromper. Or il arrive, même Carrefour�». Même un nom a superlatifs, sans quoi chez Accenture, la Société
aux plus grandes entreprises, priori neutre peut être personne n’y croira. générale a choisi, il y a
de commettre des impairs. détourné au moindre Pour prévenir les dérapages, quelques années, le délicat
Les salariés se chargent alors dérapage. En 2011, Alain deux solutions. La première nom de code Mikado. Ou l’art
vite de rebaptiser le plan en Dehaze avait inauguré sa prise est de se réfugier derrière un de se séparer d’un élément
question. Un plan de de fonctions à la tête terme ésotérique ou neutre, sans que les autres bougent…
performance de PSA est ainsi d’Adecco en imposant le comme le fit Air liquide, en
devenu le plan Varin, le P-DG slogan «�Be magic�». C’est 2007, avec son plan Alma,
de l’époque, celui de la Fnac devenu au bout de quelques parce que les fenêtres de la Francis Lecompte,
le plan Bompard. Chez mois «Be tragic», dès les direction donnaient sur le journaliste à «�Management�».

74 Harvard Business Review EXPERT ����


tien externe généré, pour obtenir notam- Faut-il alors privilégier une « crypto- Pour connaître
ment des budgets internes, ou bien de
prendre en compte les commentaires et
appellation » ésotérique, voire absconse ?
Le contenu du projet sera certes préservé les dernières
les réactions a�in de réviser le contenu, des personnes externes, mais au risque
voire le périmètre du projet.
Au sein de l’organisation, le nom de
aussi d’en limiter la compréhension par les
équipes impliquées. Si des efforts de com-
analyses du monde
code est attribué pour « discrètement »
identi�ier le projet de manière certaine.
munication sont nécessaires pour expli-
quer l’appellation, quel est alors l’intérêt
des affaires,
Facilitant la communication entre les
membres du projet, il peut toutefois créer
de cette désignation secrète ?
Une appellation créative suscitera plus
consultez tous
un cloisonnement entre « ceux qui savent »
et ceux qui sont hors du cercle immédiat.
d’enthousiasme car elle traduira l’ambi-
tion du projet et les bénéfices qui en sont
les articles parus
Ce jeu de pouvoir peut conduire à un rejet
potentiel ou à une adhésion plus fragile
attendus. Plus séduisant, ce type d’appel-
lation permet la projection de sentiments et les chroniques
par les exclus du nom de code. (attachement, humour…), mais il présente
aussi le risque d’être en décalage avec d’experts sur
Le nom A3XYLR l’univers commercial dans lequel le projet
sera lancé. Quelles seront les réactions des hbrfrance.fr
a de fortes chances actionnaires, des partenaires, des clients,
des fournisseurs ou de l’opinion face à un
de désigner nom fantaisiste censé incarner un projet

un nouveau projet industriel sérieux ? Le cas du projet Sonic


Cruiser, abandonné par Boeing, a ainsi
Airbus d’avion laissé des traces et conforté la tendance à
un certain conservatisme dans l’aéronau-
long-courrier. tique en matière de nom de projet.
En dépit du caractère temporaire,
Dans l’industrie, le nom de code confidentiel et d’usage interne du nom de
émane en général des services techniques code, une réflexion marketing s’impose.
(bureau d’études, R & D, laboratoires). Elle est essentielle pour prendre en compte
Cette appellation est parfois considérée les publics internes et externes, anticiper
comme un nom égocentrique ancrant la le marché sur lequel le projet sera lancé et,
primauté de la technique. Le nom de code pourquoi pas, favoriser la capitalisation
fait l’objet alors d’un autre enjeu de pou- autour du nom. En effet, dès lors que le Abonnement Access :
voir entre les départements techniques et projet requiert plusieurs années de déve-
les départements marketing-vente : loppement (aérospatiale, nucléaire, dé- 1 an, 6 numéros +
lorsque les équipes de développement se
voient, par exemple, dessaisir de leur
fense…), le nom de code s’installe, se par-
tage avec de plus en plus de parties
l’accès illimité au site
nom totem au pro�it d’une appellation
marketing (nom de marque) lors du lance-
prenantes et �init par devenir le nom du
projet, voire une « marque temporaire ».
de HBR France pour 89 €.
ment effectif du projet (devenu produit) Tout changement de nom peut alors se
sur le marché. révéler douloureux pour les équipes impli-
quées, et coûteux pour l’organisation.
ALORS, QUEL NOM DE CODE? C’est pourquoi une véritable approche
Le nom de code doit éviter les appel- de « naming » (anglicisme désignant l’acte
lations trop descriptives et factuelles. Les de nommer et l’activité de création de
noms de code techniques fonctionnels, noms), coordonnée par le marketing, per-
par exemple, présentent un danger car ils met de bénéficier des leviers organisation-
peuvent être décryptés par les acteurs nel, managérial et de communication de
initiés du secteur : A3XYLR a de fortes l’appellation pour le projet engagé et d’an-
chances de désigner un nouveau projet ticiper la future mise sur le marché.
Airbus d’avion long-courrier. Sans poten-
tiel évocateur, ce type d’appellation aura Christophe Bénaroya est professeur
la fade attractivité d’une classi�ication de marketing à Toulouse Business School,
directeur des programmes Aerospace MBA
administrative : le projet « sans âme » (France, Inde) et responsable du master 2
mobilisera difficilement. B2B Management (Barcelone).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 75


MARKETING

QUELLE STRATÉGIE ADOPTER


SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX?
Avoir une stratégie marketing digital efficace est devenu
vital. En pratique, beaucoup d’entreprises tâtonnent cherchent un modèle sur Internet. Cela si-
encore. Or avant d’essayer de communiquer avec gni�iera qu’il y a un intérêt grandissant
les consommateurs, il faut commencer par les écouter. pour les voitures vertes et que ce marché
va sans doute prendre de plus en plus de

C
place et de poids dans les prochaines an-
nées. L’écoute continue sur plusieurs an-
omment les marques et en parlent de façon positive ou négative ; nées ajoute une précision notable : la vi-
les entreprises peuvent- est-ce que la marque est associée à des tesse à laquelle l’intérêt pour un sujet
elles tirer le meilleur problèmes ou à des questions de société augmente, ainsi que les endroits où cet
parti des médias so- qui pourraient s’avérer des challenges po- intérêt se manifeste le plus fortement, per-
ciaux ? Quelle plate- tentiels… et ainsi donner aux managers mettant ainsi aux entreprises de localiser
forme utiliser, comment des informations clés pour les aider à les marchés sur lesquels les nouveaux pro-
créer du contenu « viral » prendre d’éventuelles mesures correctives duits devraient avoir le plus de succès.
ou comment générer de l’engagement à court terme. Par exemple, si une entre- Effet dégradé et joli coup commer-
consommateur ? Bien que, ces dernières prise de luxe se rend compte que les cial pour L’Oréal. Pour être efficace, une
années, les entreprises se soient considé- consommateurs parlent de plus en plus stratégie de médias sociaux doit être déci-
rablement familiarisées avec les réseaux des contrefaçons liées à sa marque sur les dée et intégrée à tous les niveaux de l’en-
sociaux, toutes ces questions restent en- médias sociaux, elle pourra évaluer l’im- treprise. Après avoir mis en place des ou-
core d’actualité. pact potentiel sur son image et, le cas tils de veille il y a quelques années, L’Oréal
Adopter une bonne stratégie marketing échéant, appliquer une stratégie de com- Paris a découvert un intérêt croissant pour
digital est crucial, car cela permet aux en- munication visant à corriger cette percep- un nouveau type de soin capillaire. En
treprises de promouvoir plus efficacement tion du côté des consommateurs. s’appuyant sur des données à la fois quan-
et plus rapidement leurs produits et leurs Le second niveau est celui de l’entre- titatives (augmentation du nombre de re-
services. Cependant, l’accent mis sur ces prise et de la concurrence. L’écoute des cherches sur Google) et qualitatives
questions se fait souvent au détriment conversations peut donner des indica- (augmentation du nombre de vidéos de
d’une autre utilisation tout aussi impor- tions intéressantes sur la façon dont une consommateurs potentiels et fans associés
tante des médias sociaux : l’écoute et l’ana- marque se démarque de ses concurrents à cette coiffure sur YouTube), l’équipe
lyse des conversations sur ces plateformes. au fil du temps, et ce en comparant direc- marketing a décidé de créer un produit
En effet, l’écoute et l’analyse systématique tement la marque avec ses concurrents sur répondant directement à la tendance iden-
des innombrables conversations on line de plusieurs niveaux (produit, prix, position- tifiée et de concentrer ses efforts promo-
consommateurs sur les marques, mais nement marketing…). Si une marque tionnels sur les médias sociaux et les
aussi sur les activités dans lesquelles ils s’aperçoit que les consommateurs uti- consommateurs potentiels ayant exprimé
s’engagent quotidiennement, est une lisent de plus en plus de mots similaires un intérêt pour ce soin. Rapidement, le
source de création de valeur car elle per- pour parler d’elle et des marques concur- nouveau produit, un colorant pour che-
met aux entreprises de mesurer et d’antici- rentes, cela peut constituer un signal de veux qui donne un effet dégradé dé-
per les réactions non seulement des danger dans la mesure où cela signifie que nommé « ombré », s’est imposé sur le mar-
consommateurs, mais aussi d’acteurs clés les consommateurs perçoivent de moins ché et a connu une croissance continue à
des marchés sur lesquels elles opèrent. en moins ses particularités. deux chiffres.
Que faire de toutes ces données ? Le troisième et dernier niveau est celui Mais comment écouter les consomma-
Comment les entreprises peuvent-elles ti- de l’industrie ou du secteur. La façon dont teurs et les autres acteurs clés sur les mé-
rer parti de ces énormes quantités de don- les consommateurs parlent des différentes dias sociaux ? Un certain nombre d’outils
nées désormais accessibles ? L’écoute de activités (par exemple, la recherche et le d’écoute des médias sociaux, comme Digi-
l’ensemble du big data des médias sociaux choix des hôtels pour les vacances) peut mind, Isentia, Crimson Hexagon, Synthe-
peut créer de la valeur à trois niveaux. donner des indications sur une industrie et sio ou YouWatch, permettent de quantifier
Le premier est celui de l’entreprise elle- sur l’évolution qu’elle vit. Ce sera le cas, ce que le commun des mortels fait sur In-
même. Cela peut, en effet, fournir des indi- par exemple, si les acheteurs de voitures ternet (mention sur les médias sociaux,
cations en temps réel sur la réputation de tiennent de plus en plus compte des impli- conversation, etc.). La plupart de ces outils
la marque : est-ce que les consommateurs cations environnementales lorsqu’ils indiquent la quantité de contenu générée

76 Harvard Business Review EXPERT 2016


par les consommateurs sur différentes pla-
teformes : par exemple, le nombre de hash- Il suffit de Au-delà de ces outils, l’entreprise doit
dé�inir avec soin l’objectif d’écoute, les
tags sur Twitter, d’images sur Instagram
ou de posts sur Facebook sur des sujets comparer plateformes adéquates et les « bonnes »
sources d’information. Elle doit aussi

le nombre
précis ainsi que des informations sur la s’appuyer sur d’autres sources, ne pas
nature de ce contenu (degré de positivité hésiter, par exemple, à compléter cette
ou d’émotion, les mots clés associés qui écoute en ligne par des recherches « off
reviennent le plus souvent, le rythme de
production de ces contenus...).
de tweets line » (un questionnaire consommateur…)
pour con�irmer ou in�irmer la tendance
Ce type d’analyses sert à quantifier et à
qualifier l’intérêt des consommateurs pour
positifs sur observée.
Les stratégies de médias sociaux les
une marque ou un produit : en comparant,
par exemple, le nombre de #chanel versus Chanel et plus créatrices de valeur sont celles qui
sont à la fois réactives et proactives.
le nombre de #dior ou encore le nombre de
tweets positifs sur Chanel et sur Dior. sur Dior Lorsqu’elle est menée habilement, l’écoute
des médias sociaux peut fournir des infor-
D’autres sites plus sophistiqués,
comme Tsquared Consulting, combinent pour évaluer mations clés aussi bien sur l’entreprise et
son environnement compétitif que sur

l’intérêt
l’analyse des médias sociaux avec celle des l’avenir de son secteur industriel et de son
données de recherche de moteurs tels que marché. Cela peut permettre à une marque
Google ou Baidu, offrant ainsi un prisme de rester en phase avec ses clients, mais
d’analyse et un niveau de granularité en-
core jamais atteint. Cela peut être utile
des clients aussi de repérer les premiers signes d’un
nouveau levier de croissance.

pour ces deux


GETTY � MIGUEL NAVARRO

notamment pour valider une campagne de


publicité ou le lancement d’un projet, me-
ner un audit longitudinal d’une marque,
choisir un marché en fonction de la situa-
marques. David Dubois est professeur
de marketing à l’Insead, où il enseigne
la stratégie digitale et la communication
tion compétitive, etc. par les médias sociaux.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 77


MARKETING

Le cas de JetBlue est un bon exemple.


Cette compagnie aérienne américaine

COMMENT LES ENTREPRISES low-cost a mal géré une tempête de neige


qui a perturbé des milliers de vols et, par

PEUVENT-ELLES SE PROTÉGER conséquent, des centaines de milliers de

DU BAD BUZZ?
passagers, qui ont fait part de leur mécon-
tentement sur les réseaux sociaux. Le
P�DG a non seulement choisi de s’excuser
sur YouTube mais il est allé plus loin, en
Les marques doivent agir comme si elles étaient des annonçant la mise en place d’une « bill of
boutiques de petite ville soucieuses de leur réputation. rights », une charte donnant des droits aux

S
consommateurs en cas d’annulation de
vol ou de retard important. Un engage-
i, aujourd’hui, une marque campagne de Greenpeace dénonçant ment aussitôt salué par la Bourse : les ac-
se doit d'être présente sur l’utilisation de l’huile de palme dans ses tions de JetBlue, qui étaient passées de
les réseaux sociaux, ce barres Kit Kat. 4,30 à 3,40 dollars pendant cette semaine
n’est toutefois pas sans Pendant�: réagir rapidement et de chaos, ont dépassé les 6 dollars immé-
risque. Faut-il accepter efficacement. diatement après les excuses du P�DG.
d’être vulnérable ou tenter Si on détecte un bouche-à-oreille négatif Après : remédier véritablement à
de se protéger ? Pour éviter qui peut se transformer en bad buzz, il la cause du problème.
tout bad buzz, il existe des solutions à faut réagir sans tarder. En cas de faute, A moyen et à long terme, la seule solution
mettre en place avant,  pendant et après d’erreur ou de manquement, les marques pour remédier à un bad buzz est de corri-
tout épisode de crise. peuvent s’excuser et promettre des amé- ger concrètement l’erreur ou la faute qui a
Avant�: créer des relations de liorations. Mais attention, « s’excuser pour déçu la communauté. Les médias sociaux
confiance et mettre en place un sys- s’excuser » n’est pas suffisant, comme l’ont poussent à la transparence, mais ils
tème de détection rapide. démontré plusieurs études, notamment amènent aussi les entreprises à devenir
Pour être prêt à faire face une situation de celle de Daryl Koehn, professeur spécia- plus authentiques et socialement respon-
bad buzz, les marques ont intérêt tout liste des questions éthiques dans le busi- sables. C’est le cas de Versace et d’Armani
d’abord à se constituer un puissant réseau ness. Publiée dans « Business Ethics Quar- qui, après que des révélations sur le « sa-
d’ambassadeurs, avec qui elles nouent de terly », sa recherche souligne que, pour blage » de leurs jeans eurent été relayées
fortes relations de con�iance. Une arme être ef�icaces, les regrets doivent appa- sur Facebook, ont décidé de mettre un
toutefois à double tranchant, car ces raître sincères, et pour cela il faut les faire terme à cette méthode à l’origine de nom-
mêmes internautes sont aussi ceux qui suivre d’engagements immédiats pour breuses maladies, voire de décès parmi
peuvent se sentir le plus trahis par une préserver l’éthique de l’entreprise. Dans ce leurs ouvriers souvent employés dans des
marque en cas de faux pas. S’inspirer des genre de situation, il faut également pays à la main-d’œuvre peu coûteuse. Le
« règles d’une petite ville » peut permettre activer le réseau d’ambassadeurs de la sablage est une technique utilisée pour
d’éviter ce type d’écueil. Ces « Small Town marque pour qu’ils puissent contre- conférer un aspect vintage au denim. Elle
Rules » (ouvrage de Barry Moltz et de attaquer avec des messages positifs et, in consiste à pulvériser du sable à très haute
Becky McCray, deux spécialistes de l’en- fine, affaiblir le bad buzz. pression, avec le risque que les travail-

�� %
trepreneuriat) suggèrent que les marques, leurs inhalent des particules invisibles et
aussi grandes et connues soient-elles, contractent ainsi la silicose, une affection
doivent toujours anticiper les consé- pulmonaire mortelle.
quences de leurs actions, à l’instar des En�in, même lorsqu’une marque est
gérants d’une petite boutique de quartier dans son droit et que l’initiateur d’un bad
dont la réputation leur collera toujours à la buzz a tort, il est vivement déconseillé
peau, et ce quoi qu’il arrive. d’engager des procédures judiciaires.
En parallèle, il faut mettre en place un des internautes D’une part, cela pourrait être perçu
système de détection composé d’équipes comme une attaque injuste et dispropor-
de veille et de tableaux de bord. Grâce à expriment en tionnée de Goliath contre David. D’autre
leurs nombreux indicateurs, ces derniers
permettront de savoir ce qui se dit sur la
priorité leur part, une telle démarche risque de créer in
�ine encore plus d’échos négatifs sur les
Toile à propos d’une marque et de ses mécontentement réseaux sociaux, et donc d’être contre-
concurrents. Un tel dispositif sonnera
immédiatement l’alerte en cas de bouche-
sur Twitter, contre productive.

à-oreille négatif. C’est ce qu’a fait Nestlé 31% sur Facebook. Andreas Kaplan est enseignant-
chercheur en marketing à ESCP Europe,
après s’être retrouvé au cœur d’une SOURCE : VISIBRAIN expert des réseaux sociaux et du digital.

78 Harvard Business Review EXPERT 2016


Ce volontariat peut être organisé hors

ET SI VOUS RECRUTIEZ DES


ligne ou en ligne. Sur la plateforme en
ligne Nel Mulino che Vorrei (« dans le

«VOLONTAIRES DE MARQUE»? moulin que je voudrais ») lancée en 2009,


l’entreprise Barilla dispose d’un groupe de
50 000 passionnés prêts à donner de leur
temps pour envisager le futur des biscuits
Le volontariat ne se cantonne plus aux organismes Mulino Bianco.
à but non lucratif. De plus en plus de consommateurs Le consommateur volontaire doit
acceptent de travailler bénévolement pour des marques. d’abord s’inscrire sur la plateforme. En-
Pour le plus grand plaisir des entreprises, évidemment. suite, il peut poster ses idées et/ou voter

L
pour les idées des autres. Les idées les plus
appréciées sont celles dont Barilla va étu-
es consommateurs fidèles sont qu’ils aiment. « Je pose une journée ou je dier la faisabilité. La première phase, très
souvent mobilisés par les entre- m’arrange, raconte un volontaire d’un pro- rapide, est dite d’évaluation : il s’agit de
prises pour promouvoir leurs gramme de collaboration de Decathlon. Je voir si cette idée n’est pas similaire à une
offres par le bouche-à-oreille. teste du matériel, je donne mon avis. autre idée déjà écartée par le passé pour
On parle ainsi d’ambassadeurs J’adore ça, pouvoir dire ensuite, une fois les des raisons d'infaisabilité.
et même d’évangélistes de la produits lancés – comme dans le cas du tee- La seconde phase, dite d’estimation,
marque. Un pas supplémen- shirt pour lequel j’ai suggéré un déplace- permet à Barilla d’effectuer des premiers
taire semble cependant avoir été franchi ment de la poche – “C’est grâce à moi !” » tests produits avant d’entrer en phase de
ces dernières années avec des consomma- réalisation.
teurs qui acceptent de « travailler » béné- RÉDUIRE LES COÛTS La troisième et dernière phase, dite de
volement pour des marques. DE MARKETING réalisation, est celle qui prend le plus de
Ces individus sont plus que de simples Cet engagement gratuit peut s’expliquer temps ; en moyenne, la mise en production
consommateurs, ce sont des adeptes, des par le besoin de reconnaissance qui nous d’un nouveau produit demande entre
fans, des amoureux d’une certaine taraude dans les sociétés actuelles ; douze et vingt-quatre mois. Les idées les
marque. Cela va des ducatistes (fan des quand ce besoin n’est pas satisfait au tra- plus plébiscitées sont récompensées par
motos Ducati) ou porschistes (fan des vail, on va le chercher en dehors, dans un l’envoi d’une « montagne » de biscuits.
voitures Porsche) aux Apple fans, Afols hobby ou dans le volontariat. Les indivi- Parmi celles mises en production par Ba-
(Adults Fans of Lego) et autres. Ils vouent dus sont de plus en plus nombreux à affir- rilla à partir de la plateforme de volonta-
un culte à leur marque préférée et ont pris mer exister grâce à leur engagement dans riat, on peut citer : la transformation du
l’habitude, grâce à Internet, de se regrou- un volontariat dit de loisirs. paquet de Pan di Stelle (« pain des étoiles »)
per et d’organiser des actions en faveur de En outre, gros avantage pour les entre- avec des étoiles phosphorescentes permet-
cette marque. Ils travaillent ainsi pour elle prises, les volontaires de marque trouvent tant aux enfants de jouer dans le noir ; de
en dehors de toute organisation. assez de satisfaction intrinsèque dans ces nouvelles offres de produits comme le
Certaines entreprises ont vu là un phé- tâches volontaires pour ne pas chercher croissant à la cerise ou les biscottes mille
nomène à organiser afin de faire baisser les ou demander de satisfaction d’ordre ex- grains ; un concours de fables pour une
coûts de production et augmenter l’aura trinsèque (réductions, cadeaux, rétribu- nouvelle gamme de biscuits...
de leurs produits. Barilla, Decathlon et tion financière, etc.). Grâce à ces idées mais aussi à l’engoue-
Fiat, par exemple, font appel à ces fans ment généré par la plateforme, Mulino
pour tester de nouvelles approches de Bianco a retrouvé sa place de marque la
marketing collaboratif, respectivement
PALMARÈS DES MARQUES plus populaire en Italie en 2015 (selon le
pour Mulino Bianco, Kalenji et Alfa Romeo.
LES PLUS POPULAIRES EN ITALIE rapport Brand Footprint de Kantar World-
Elles leur proposent d’intégrer des pro- Mulino Bianco est la marque favorite des panel), après avoir été devancée par Nu-
grammes de collaboration formalisés en Italiens, après avoir été devancée durant tella et Illy pendant plusieurs années. Elle
tant que volontaires de marque.
plusieurs années par Nutella et Illy. a aussi augmenté sa pénétration des
Alors que, jusqu’à aujourd’hui, le volon- foyers transalpins pour atteindre un taux
tariat renvoyait à une organisation à but record de 92%. De plus, Barilla a fait dras-
non lucratif, ces organisations à but lucratif tiquement baisser ses dépenses d’études
demandent à des consommateurs de pro- et de tests de marché maintenant qu’elle
duire un travail non rémunéré pour le déve- bénéficie d’un immense focus group per-

1
loppement d’une marque. Et ça marche ! manent de 50 000 consommateurs dispo-

2 3
Les fans de marque vont jusqu’à prendre un nibles pour répondre à des questions dans
jour de congé pour travailler gratuitement la section Rispondi al Mulino (« réponds
pour l’entreprise qui produit la marque au moulin »).

EXPERT 2016 Harvard Business Review 79


MARKETING

Si une entreprise veut mobiliser propre- programme de collaboration avec les al- peuvent arguer du fait que le temps passé à
ment des volontaires autour de sa marque, fistes (fans d’Alfa Romeo), a vu les volon- faire du volontariat par le consommateur
elle ne doit pas chercher à les satisfaire taires le déserter. Et Dell, qui n’avait pas est insignifiant par rapport au temps nor-
comme des consommateurs ou à les moti- organisé un niveau d’interaction assez si- mal de travail d’un employé.
ver comme des employés, mais à les mobi- gni�icatif entre ses volontaires et ses em- En fait, ce volontariat de marque modi-
liser dans un programme de collaboration ployés sur sa plateforme collaborative Dell fie la notion de volontariat telle qu’elle était
qui répond aux sept clés suivantes : l’entre- Idea Storm, a dû faire face à un mouvement perçue jusqu’à présent pour des organisa-
prise remercie et récompense les volon- de contestation. tions à but non lucratif. Bien sûr, cela crée
taires pour leurs efforts ; elle s’assure de de nouveaux risques et de nouveaux pro-
mettre en jeu les compétences les plus adé- UNE PRATIQUE blèmes juridiques pour les entreprises : la
quates de chacun ; elle organise le pro- RÉPRÉHENSIBLE? loi devra s’adapter, de façon à prendre acte,
gramme de manière flexible de façon à Les fans de marque sont satisfaits de ce vo- d’une manière ou d’une autre, du fait que la
s’adapter aux préférences personnelles de lontariat d’un nouveau genre ; les entre- passion des consommateurs pour les
modes de collaboration ; elle reconnaît le prises aussi, bien évidemment. Doit-on marques se développe et que ces derniers
travail effectué par tous ; elle génère un néanmoins considérer que cette nouvelle sont délibérément prêts à collaborer avec
attachement émotionnel au programme et approche ne pose pas de problème ? Les des organisations à but lucratif.
aux autres volontaires ; elle explique le sens entreprises qui font appel à ces volontaires Aujourd'hui, les individus sont moins
moral de l’action collective ; enfin, elle dé- sont-elles en infraction ? C’est théorique- enclins à se mobiliser pour de grandes
veloppe chez les volontaires la fierté de par- ment le cas en France comme aux Etats- causes, comme dans les années 1970. Mais
ticiper à ce programme. Unis. Outre-Atlantique en effet, le Fair ils sont prêts à s’engager pour les marques
Ne pas intégrer l’une de ces sept clés Labor Standards Act (1938) affirme claire- qu’ils aiment tout en étant critiques vis-à-
peut rapidement entraîner une baisse de ment que le volontariat pour une entreprise vis des entreprises qui les possèdent,
l’engagement des volontaires de marque, à but lucratif est condamnable. Toute per- lorsque ces dernières font des erreurs.
tant quantitatif (moins de volontaires) que sonne travaillant pour une entreprise à but
qualitatif (moins d’idées pertinentes ou lucratif doit être rémunérée en fonction du Bernard Cova est docteur en sciences
de gestion. Il est enseignant-chercheur
d’implication). Ainsi Alfa Romeo, qui avait temps passé et quel que soit le type de tra- en marketing et sociologie de la consommation
organisé de manière trop taylorienne son vail effectué. Cependant, les entreprises à Kedge Business School.

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DES LIVRES POUR RÉFLÉCHIR
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ET AGIR AVEC UN TEMPS D’AVANCE !


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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Vous
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .êtes
. . . . . . . . . . .cadre
. . . . . . . . . . . ou
. . . . . . . . . dirigeant
. . . . . . . . . . . . . .et
. . . . . . . . . . . . . souhaitez
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .progresser
. . . . . . . . . . . . . . . . . vos
. . . . . . . . . . . . . . . ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .dans
. . . . . . . . . .pratiques
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Explorez
. . . . . . . . . .une
. . . . .collection
. . . . . . . . . . .d’excellence
. . . . . . . . . . . . . .sur
. . . les
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .thématiques
. . . . . . . . . . . . . .essentielles
. . . . . . . . . . . . .du
. . . business,
. . . . . . . . . . .véritable
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. . . . . . . .d’inspiration . . .de
. . . . . . . . . . . . . . .et . . . connaissances.
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. . . . . . . . . . . . . . de
. . . . . . . . . . . . . .référence
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Des . . . . . . qualité
. . . . . . . . . . . . . . et
. . . . . . . . . . . . .de. . . . . . . . . . . pour
.......................
...............
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .gagner
. . . . . . . . . . .compétences
..............................................
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Des. . . . . . . . . . . . . . . . . . .FDFHV
. . . . . . . . . . . . .convaincre,
.........................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . WHFKQLTXHVHIƓ
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pour
...............................
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . négocier
. . . . . . . . . .ou
. . . manager
. . . . . . . . . . une
. . . . .équipe
..............................
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .•. .Une. . . . méthodologie
. . . . . . . . . . . . . . . . validée
. . . . . . . . par
. . . . . . . .experts
.....................
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .de . . .la
. . prestigieuse
. . . . . . . . . . . . . .Harvard
. . . . . . . . Business
. . . . . . . . . .School
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.........................................
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LES 5 RAISONS QUI FERONT RENONCER
UN INTERNAUTE À ACHETER SUR VOTRE SITE
Quand un internaute arrive sur un site, tout l’enjeu place peut entrer en ligne de compte au
est de le retenir, pour qu’il passe ensuite à l’acte d’achat. moment de la décision d’achat.
Mais parfois, cela ne se produit pas. Voici pourquoi. Le défaut de stock, enfin, reste le motif

T
de rupture le plus courant : le produit pro-
posé ne sera disponible que dans plusieurs
out parcours d’achat dé- recherche de la bonne affaire. Mais atten- semaines... Quelques sites de meubles
bute naturellement par un tion, cela ne suffit pas. Car une modifica- design ont ainsi perdu beaucoup d’occa-
point de contact entre l’in- tion non justifiée du prix initial entre l’an- sions lorsque les internautes ont été infor-
ternaute et le site. Il peut nonce sur un moteur de recherche et la més des délais de production et de livrai-
prendre plusieurs formes : page produit, ou entre la mise au panier et son, et ce malgré un prix très attractif.
contenu rédactionnel sur la validation du paiement, entraînera une Pouvoir délivrer immédiatement le pro-
d’autres sites et blogs d’ex- rupture dans le cycle d’achat. Proposer des duit qui a été acheté fait partie aujourd’hui
perts, partenariats, display… Toutefois, produits complémentaires (options de des problématiques des sites Internet.
dans plus de 95 % des cas, le référencement customisation, ventes additionnelles,
SEA (search engine advertising, publicité montées en gamme…), entraînant une E COMME ERGONOMIC
sur les moteurs de recherche)/SEO (search augmentation significative du prix, risque La fluidité de la navigation contribue aussi
engine optimization, optimisation pour les tout autant de faire fuir l’internaute. à une expérience réussie. Une ergonomie
moteurs de recherche) reste la première Dans ce contexte, le prix à fixer pour les des menus mal pensée, un parcours
source de contact. C’est une fois que ce pre- frais de livraison est une question cruciale. d’achat ou de paiement trop compliqué
mier lien a été établi que l’internaute peut Combien est-on prêt à payer pour se faire peuvent nuire à la transaction.
décider de « churner », c’est-à-dire « change livrer un album de Tintin à 10 euros ? Une En outre, un trop grand nombre
to turn » pour un autre site, ou de changer machine à laver ? Cela dépendra de la va- d’étapes pour finaliser la vente pourrait
d’avis quant à ses motivations d’achat. leur d’usage. Mais si les frais sont trop éle- entraîner une certaine lassitude. L’idéal
Quelles en sont les raisons ? Il en existe vés, l’internaute n’hésitera pas à aller est de limiter les étapes intermédiaires,
cinq, résumées sous l’acronyme Appel : « benchmarker » d’autres sites. en proposant plusieurs façons d’aboutir à
la requête du client : moteur de recherche
A COMME AFFECTIVE P COMME PHYSICAL interne, doubles menus et sous-menus,
On touche à l’émotionnel, au ressenti. Une Le terme « physique » peut être interprété sitelinks (liens affichés sous certains sites
annonce sur un moteur de recherche qui de trois façons lors du parcours digital : la dans les résultats de recherche de Google)
ne correspond pas au contenu du site, une technique, le déplacement et le stock. pertinents…
offre à – 60% qui n’est pas reprise sur la L’aspect technique concerne l’en-
homepage, un produit proposé qui n’existe semble des problèmes liés au hardware et L COMME LEGAL
plus… Tout cela sera perçu comme une au software lors de la connexion. Une page L’internaute étant en mode « total access »
duperie. L’internaute quittera le site avec qui se charge difficilement, un navigateur dans un univers d’e-commerce mondialisé,
une image négative et peut-être le qui bugge, une page de paiement qui ne l’achat sur un site étranger est devenu mon-
« blacklistera »-t-il définitivement. répond pas, sont autant d’exemples de naie courante : le produit est-il conforme à
Un descriptif trop court ou « copié- « churn software ». Le hardware, quant à la législation, aux normes et aux certifica-
collé », qui ne donne pas la possibilité de se lui, regroupe l’ensemble des pannes maté- tions ? Avec certains mots clés de l’univers
projeter avec le produit, une mauvaise rielles venant de l’internaute (ordinateur des marques de luxe, la page de résultats
compréhension du positionnement de défaillant), du réseau (pannes physiques, des moteurs de recherche présente jusqu’à
l’offre ou encore une page « paiement » non coupures de câble…) ou de l’hébergeur, 40% de sites de contrefaçon. L’internaute
conforme ou ne présentant pas les garan- qui peuvent elles aussi générer de véri- risque, malgré lui, des déconvenues avec la
ties classiques de sécurité auront eux aussi tables ruptures. justice, et c’est pourquoi, là encore, il préfé-
pour conséquence de freiner l’achat. Le déplacement, ensuite, correspond à rera abandonner la transaction.
l’effort physique que va fournir l’inter-
P COMME PRICE naute pour obtenir son produit. Il sera plus Ronald Boucher est titulaire d’un doctorat
Le prix sur le Net représente un enjeu réel. important si le bien est livré dans un Point en sociologie des organisations et
d’un DEA en marketing et NTIC. Il est professeur
Apparaître compétitif au premier abord a Relais plutôt qu’à son domicile. Opter pour associé au Cnam Paris et chercheur à l’Istec.
toutes les chances d’attirer l’internaute à la la livraison à domicile ou pour l’achat sur Il dirige le cabinet de conseil Simbiotic.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 81


MARKETING

LES PROMOTIONS, UNE ARME À DOUBLE


TRANCHANT POUR VOTRE RENTABILITÉ
clients mais que celle-ci est mal conçue,
Doper temporairement les ventes en proposant une offre
car trop attractive, et ne génère pas finale-
plus attractive, c’est l’atout majeur des bons de réduction.
ment de bénéfices sur le court ou le long
Mais attention, cela peut avoir un impact sur vos résultats.
terme. S’il est toujours possible d’annuler

R
une promotion lorsqu’on se rend compte
de son impact négatif, un tel rétropédalage
ien qu’en 2015, les fabri- le shampoing d’une certaine marque pour peut être dommageable en termes d’image
cants américains ont distri- toute la famille. La consommation de ce et de relation client.
bué 323 milliards de dollars produit ne dépendra pas de la quantité dis- A utiliser à bon escient sur le long
de bons de réduction. Au- ponible, mais plutôt du nombre d’utilisa- terme. Les bons de réduction restent tou-
delà des économies qu’ils tions par tous les membres de la famille. tefois un élément puissant du mix marke-
permettent aux consomma- Or, s’il est possible de bénéficier d’un bon ting (qui combine politique de produit, de
teurs de réaliser, les bons de de réduction temporaire, le chef de famille prix, de distribution et de promotion). Il
réduction ont aussi un impact sur les avisé pourra acheter plus de shampoing faut donc dé�inir quand ils sont pro�i-
ventes. Puisque le prix est moindre, des que d’habitude et le stocker pour un usage tables, et quand ils ne le sont pas. Pour
consommateurs qui ne pouvaient pas ac- ultérieur. Lorsque la promotion ne sera cela, le processus doit être analysé dans
quérir un produit sont désormais en me- plus disponible, la famille en question son ensemble. Il ne faut pas regarder les
sure de l’acheter, et les clients habituels pourra alors compter sur cette réserve et résultats d’une campagne promotionnelle
peuvent en prendre de plus grandes quan- limitera les dépenses en la matière pen- de manière isolée, mais mesurer les inter-
tités qu’à l’accoutumée. dant un certain temps. actions entre le nombre d’unités vendues,
Les bons de réduction sont particuliè- Un impact négatif à moyen terme. les revenus et le nombre de clients tou-
rement pertinents pour les entreprises Il y a donc une dynamique en deux temps. chés, dans le temps. En définitive, ce sont
dans deux cas : pour acquérir de nouveaux La promotion peut d’abord avoir un im- les résultats en fin d’année qui diront si les
clients, et pour les conserver par la suite. pact positif sur le volume des ventes, en actions marketing ont été bénéfiques.
Lorsqu’un consommateur hésite à acheter particulier sur le nombre d’unités ven- Pour mettre en place des campagnes
un produit qu’il ne connaît pas, une baisse dues, au détriment d’une diminution lé- efficaces, il faut donc analyser le compor-
de prix peut l’encourager à vouloir le tes- gère de la marge. Mais ensuite, le risque, tement individuel du client et sa réaction
ter. Et si, lors de chaque achat, les clients en fonction du type de produit, des capaci- face aux différentes actions, mais aussi
existants reçoivent un bon de réduction tés de stockage des ménages et d’autres sélectionner avec soin les produits concer-
pour l’achat suivant, il sera d’autant plus facteurs, est que la quantité vendue dimi- nés et cibler ceux qui pourront bénéficier
dif�icile pour un concurrent de proposer nue au prorata des ventes supplémentaires de ces promotions. Faut-il faire connaître
une offre plus attractive. C’est donc un bon qui avaient été générées précédemment. A le produit ? Est-on dans un marché où le
moyen d’acquérir de nouveaux clients, ou terme, si on observe les achats sur la du- client va chercher à varier sa consomma-
de retenir les anciens. rée, l’effet du bon de réduction peut donc tion ? Le produit est-il facile à stocker ? Est-
Un risque pour les marges. Cepen- s’avérer négatif : le nombre d’unités ven- ce un achat régulier, qui devrait être fait de
dant, pour la plupart des produits, et en dues n’a pas augmenté sur le cycle entier toute façon ? Est-ce qu’avec l’usage, l’expé-
particulier ceux qui sont sur le marché mais la marge globale a, elle, diminué. Ce rience ou l’habitude, le client aura envie
depuis longtemps, cet effet n’est que tem- mécanisme pourrait même être très dom- d’en consommer plus ? Le timing de la pro-
poraire. Dès que le bon aura été utilisé, les mageable pour les vendeurs si les ménages motion est-il prévisible? N’encourage-t-il
consommateurs reviendront à leurs an- parviennent à anticiper ces promotions et pas les comportements opportunistes ?
ciennes habitudes. Bien sûr, il est possible à faire leurs achats uniquement lorsque les C’est seulement en mesurant l’ef�icacité
de répéter l’action de manière régulière, prix sont au plus bas. des opérations d’une manière rigoureuse
mais cela reviendrait à baisser le prix en Prenons l’exemple de la plateforme et en ciblant les actions d’une façon intel-
permanence et donc à diminuer la marge d’achat de jeux informatiques Steam, qui ligente que les promotions en tout genre
pour le vendeur ou le fabricant. « casse » les prix en été. Les joueurs ont pourront permettre de vendre plus et à des
Pour ces produits dits « matures », qui ne compris qu’il suffisait d’attendre pour avoir marges intéressantes.
peuvent plus bénéficier d’un effet de lance- des réductions considérables. Et le pro-
Nicolas Glady est docteur en économétrie
ment, que risque-t-il de se passer ? Imagi- blème peut être le même quand l’objectif et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
nons qu’un ménage achète régulièrement de la réduction est d’attirer de nouveaux la chaire Accenture Strategic Business Analytics.

82 Harvard Business Review EXPERT 2016


gens sous-estimaient la taille des maxipor-

LE VOLUME DES PORTIONS, tions actuelles. C’est particulièrement pré-


occupant chez les personnes en surpoids,

UN ENJEU DE TAILLE qui choisissent de grandes portions sans


nécessairement s’en rendre compte (voir

POUR L’AGROALIMENTAIRE « Portions réelles et portions perçues »).


Pourquoi sous-estime-t-on autant les
grandes portions ? Parce que notre œil est
mauvais en géométrie. Quand on augmente
En quelques années, nos portions alimentaires ont les trois dimensions d’un objet, cela a un
considérablement augmenté. Une faute due en partie aux effet multiplicatif sur le volume réel de
industriels, qui doivent repenser leurs emballages. l’objet (car volume = hauteur x largeur x

L
profondeur), alors que notre œil se contente
d’additionner les dimensions au lieu de les
’accent mis actuellement sur consommateurs et les industriels, du moins multiplier lorsque nous cherchons à esti-
l’amélioration de la qualité nu- sur le court terme et si on oublie ses effets mer, subjectivement, le volume. Par
tritionnelle des aliments se fait indirects sur la santé. exemple, alors qu’une augmentation de
au détriment d’une réflexion 26% de la hauteur, de la largeur et de la pro-
indispensable sur la quantité de GAGNER PLUS fondeur double le volume d’un objet (1,26 x
l’apport énergétique et la taille EN VENDANT MOINS 1,26 x 1,26=2), le volume perçu n’augmente
des portions. Il ne suffit pas de Les maxiportions sont si rentables que l’on que de 78% car notre œil fait l’addition sui-
s’interroger sur ce que l’on mange ; il faut peut douter de la possibilité de concilier vante : 26+26+26=78%. Ceci explique no-
aussi réfléchir à la quantité de ce que l’on santé publique et santé financière des en- tamment que nous sous-estimons davan-
mange. Or, c’est un fait, nos portions ali- treprises du secteur. Heureusement, des tage la taille des portions ou des emballages
mentaires ont explosé au cours des der- solutions existent. Pour commencer, il faut alimentaires lorsque les trois dimensions
nières décennies. rappeler une évidence : non, les entreprises augmentent (par exemple, les gobelets de
Les portions alimentaires servies dans de l’agroalimentaire n’ont pas vocation à soda dans les fast-foods) que lorsque l’aug-
les restaurants, en particulier dans les vendre toujours plus de calories, et encore mentation porte sur une seule dimension
chaînes de fast-foods, mais également à la moins à faire grossir leurs clients. Leur ob- (par exemple, pour des tubes de Pringles).
maison, sont devenues deux à trois fois jectif est de croître tout en gagnant de On peut bien sûr tenter d’améliorer
plus grosses que ce qu’elles étaient à la fin l’argent. Dès lors, pourquoi ne pas essayer notre acuité visuelle. Un autre doctorant,
des années 1970 (voir « Des sodas de plus de gagner plus en vendant moins ? Yann Cornil, et moi-même avons montré
en plus XXL »). Il est aujourd’hui acquis La solution de cette énigme passe par les que les estimations des volumes s’amé-
que l’augmentation de la taille des por- travaux que j’ai menés avec mon ancienne liorent lorsque les consommateurs sont
tions a joué un rôle critique dans ce que doctorante Nailya Ordabayeva, aujourd’hui ambivalents vis-à-vis du produit, c’est-à-
l’on appelle l’« épidémie d’obésité », no- professeure au Boston College. Nous nous dire lorsqu’ils le désirent tout en sachant
tamment aux Etats-Unis. A plat équiva- sommes rendu compte que la plupart des qu’il n’est pas très bon pour la santé.
lent, les portions sont en moyenne plus
importantes de 70% dans les restaurants
chinois aux Etats-Unis que dans les res-
DES SODAS DE PLUS EN PLUS XXL
taurants chinois en France.
Mais pourquoi les portions ont-elles au- La taille enfant d’un soda vendu aujourd’hui dans les fast-foods
tant augmenté ? Dans la restauration, une (25�cl) est supérieure à ce qui était la taille normale (19 cl) d’une
grande partie des coûts est fixe (immobilier, petite bouteille de Coca-Cola jusque dans les années 1970.
main-d’œuvre…). Avec les gains importants
Les tailles maximales proposées sont sans cesse
plus grandes : jusqu’à près de 2 litres aux Etats-Unis.
de productivité dans l’industrie agroali-
mentaire (à l’exception majeure des fruits et
des légumes), cela ne coûte aujourd’hui pas 190cl
grand-chose d’ajouter quelques décilitres 817cal
120cl
de soda ou quelques dizaines de grammes 516cal
100cl
de frites. Mais si le coût marginal des ali- 50cl 430cal
ments est faible, la valeur perçue par les 40cl 215cal
consommateurs d’une augmentation de la 172cal
25cl
quantité est bien réelle. Dans ce contexte, 108cal
une maxiportion pour quelques centimes 19cl
de plus est une bonne affaire pour les
81cal

EXPERT ���� Harvard Business Review 83


MARKETING

Néanmoins, ce phénomène reste mesuré. réalité, le rayon compte à la puissance  2 ATTENTION À ��L’EFFET
Alors qu’en moyenne les consommateurs dans le calcul du volume d’un cylindre,
sous-estiment de 65% la taille d’une grande mais pas la hauteur ! Nous avons ainsi aidé
DE HALO SANT��
portion de chips, les individus « ambiva- un fabricant à réduire de 38% la taille d’un
lents » ne la sous-estiment que de 40 %. emballage alimentaire sans que celui-ci En trente ans, le nombre d’Américains
perde en attractivité face à la concurrence. considérés comme cliniquement en
JOUER SUR LE PACKAGING Bien évidemment, cette approche peut surpoids par l’OMS est passé de 45 à
Une meilleure approche consiste à conce- être taxée de « paternaliste ». A cette cri- 65%. En France, ce n’est guère mieux,
voir des emballages et des portions qui tique, il faut néanmoins rappeler qu’actuel- avec une augmentation de 30 à 40%
tirent avantage des biais de perception vi- lement les consommateurs sous-estiment
de la population. Bien que les causes
soient multiples (environnement, modes
suelle pour inciter les individus à moins la taille des portions qu’ils achètent et donc
de vie…), le marketing alimentaire
consommer. Par exemple, en utilisant ce surconsomment sans s’en rendre compte, porte sa part de responsabilité.
que nous savons sur la perception des vo- ce qui constitue un gâchis pour tous : le fa- Pour répondre à ces critiques, de
lumes, il est possible de réduire la taille des bricant, dont les maxiportions ne sont pas nombreuses start-up, imitées par des
portions d’un quart sans qu’on puisse s’en valorisées à leur juste taille, mais aussi le géants comme Danone, PepsiCo,
rendre compte. Pour cela, il suffit de réduire consommateur, qui se trompe sur ce qu’il Unilever ou McDonald’s, ont réagi en
reformulant leurs recettes avec moins
les portions en af�inant (beaucoup) et en consomme et ne réussit pas à maîtriser sa
de gras, de sucre et de sel. Cependant,
allongeant (un peu) le packaging. Comme consommation. une telle approche a des limites en
pour les « slim cans », ces canettes longues raison de l’effet de halo santé. C’est la
et étroites de 25 cl proposées par Red Bull. tendance que nous avons à catégoriser
Pierre Chandon est professeur de
Elles semblent presque aussi volumineuses marketing à l’Insead, titulaire de la chaire
un aliment comme «�bon pour la santé�»
que les canettes classiques de 33  cl. Or, en L’Oréal Marketing, innovation et créativité. dès lors qu’il met en avant un seul
attribut perçu comme tel. Des
recherches ont prouvé, par exemple,
que l’on pense qu’une canette de jus de
PORTIONS RÉELLES ET PORTIONS PERÇUES pomme Minute Maid «�sans sucres
ajoutés�» contient 43% moins de calories
Plus le nombre de calories est élevé, plus la perception est faussée. qu’une canette de Coca-Cola, alors
Par exemple, les consommateurs attribuent 700 calories à un menu de restauration qu’elle en compte en réalité 10% de plus
rapide qui en compte en réalité 1�150, soit 450 calories de plus. (139�calories pour le Coca-Cola contre
154 pour le Minute Maid). De même,
2�000
il suffit qu’une marque soit associée
à la protection de l’environnement
pour que les consommateurs sous-
estiment les calories de ses produits et
en consomment jusqu’à 3% de plus.
Au cours d’une expérience, des M&M’s
1�500 labellisés «�à teneur réduite en matière
grasse�» ont été donnés à des
ais

consommateurs. Résultat, ces derniers


bi
ns

ont eu tendance à sous-estimer le


sa
CALORIES PERÇUES

nombre de calories réelles et ont pensé


io
at

qu’ils pouvaient en manger beaucoup


tim

plus, avec à la clé une augmentation


Es

1�000
de la consommation de 16% en
moyenne, et jusqu’à 46% pour les
consommateurs en surpoids.
Pour concilier les intérêts de l’industrie
agroalimentaire et les objectifs de santé
publique, il est donc impératif de
500 combiner une approche quantitative
(relative à la taille des portions) à une
approche qualitative (relative aux
recettes et ingrédients). On ne peut plus
se contenter de changer les recettes,
et cela d’autant plus que diminuer la
0 teneur en sucre, en gras ou en sel peut
0 500 1�000 1500 2�000 appauvrir le goût des aliments, qui reste
CALORIES RÉELLES le premier critère de choix. P. C.
Répondants avec un poids normal
Répondants en surpoids

84 Harvard Business Review EXPERT ����


LA LEÇON DE MARKETING DE TESLA
véhicule procurant un plaisir et des presta- marketing des plus classiques. Ce qui l’est
Depuis sa création, tions inégalées – entre 400 et 500 kilo- moins, c’est l’introduction du Powerwall,
il y a treize ans, la firme mètres d’autonomie selon les modèles – et une batterie résidentielle qui peut être ali-
américaine de véhicules l’accès à un réseau de près de 4 000 Super- mentée par panneaux solaires ou par le ré-
électriques haut de gamme chargers – des stations ultrarapides de re- seau électrique en heures creuses. Le sys-
ne cesse de croître. Au-delà chargement offrant 270 kilomètres d’auto- tème délivre ensuite son énergie la nuit ou
de ses produits reconnus, elle nomie en trente  minutes. durant les heures pleines.
a mis au point une stratégie Bilan : Tesla raisonne en termes d’éco- Cette proposition installe Tesla comme
redoutablement efficace. système – c’est-à-dire un environnement un spécialiste de la génération et de la

E
où l’ensemble des variables de fonctionne- conservation d’énergie, soucieux d’animer
ment sont prises en compte, afin de former le marché avec un moyen original de pro-
ntre 2010 et 2015, le nombre de un tout cohérent et autonome – alors que duire et de consommer de l’électricité.
salariés de Tesla a été multi- ses concurrents suivent des business mo- Bilan : Tesla démontre ainsi son apti-
plié par 15, passant de 899 à dels traditionnels. tude à répondre de manière différenciée à
14 000. Quant à la production, des besoins essentiels, tout en définissant
elle devrait passer d’un peu PROPOSER DE LA SIMPLICITÉ des systèmes économiques rémunérateurs
plus de 50 000 exemplaires en AUX UTILISATEURS – sorte de chaîne de valeur vertueuse où
2015 à 90 000 en 2016. La technologie mise en œuvre par Tesla est chaque offre supplémentaire vient à la fois
Alors que ses concurrents directs de bon niveau – elle est même excellente. légitimer l’existant et défricher de nou-
comme Fisker sont en quasi-déconfiture et Batteries, moteurs, systèmes de gestion ou veaux territoires de croissance.
que les plus grands groupes automobiles interfaces, l’utilisateur se trouve devant A ces atouts, on pourrait opposer les
n’ont toujours pas résolu l’équation per- une accumulation de technologies rare- points faibles de l’entreprise – des prix de
mettant d’atteindre une pénétration et une ment rencontrées dans un seul véhicule. vente que certains estiment trop élevés,
rentabilité satisfaisantes (véhicules hy- Pourtant, quelle que soit la masse d’in- une �inition intérieure pas toujours pre-
brides mis à part), Tesla enchante le mar- formations nécessaires pour faire avancer mium ou une percée en Chine laborieuse,
ché par son optimisme et son dynamisme la voiture, le conducteur a juste à faire glis- même si la situation s'est améliorée en 2015
– même si Elon Musk, l’un des cofonda- ser son doigt sur un écran tactile où sont avec 3 000 véhicules vendus.
teurs et actuel dirigeant, n’escompte pas présentés avec clarté et fluidité les para- Mais qui, hormis Tesla, a su rendre la
réaliser de pro�its avant 2020. Sa force ? mètres afférents au voyage (navigation, voiture électrique si évidente, si élégante,
Avoir réussi à se démarquer, en particulier climatisation, connexion Internet, re- et en même temps si singulière ? Cela
sur trois points. cherche de Superchargers, etc.). constitue la véritable leçon de marketing de
Cette facilité d’usage, qui nous est fami- Tesla : avoir défini ses propres lois marke-
PENSER EN TERMES lière avec Apple – la performance intrin- ting, en jouant sur une vision spécifique du
D’ÉCOSYSTÈME sèque n’est pas intéressante, seul le résultat besoin, une maîtrise technologique inédite
Le contraste est significatif : d’un côté, des compte – est relativement inédite dans le et la construction d’un univers au centre
fabricants qui raisonnent par sous-en- secteur automobile. duquel se trouve l’utilisateur. Ce qui corres-
sembles dans une logique prioritairement Bilan : en décidant de garder la com- pond à une configuration qui sera amenée
économique, a�in de combler une éven- plexité du côté fabricant et d’offrir unique- à se développer : la production d’écosys-
tuelle demande du marché de disposer ment la simplicité à l’utilisateur – c’est le tèmes – ou éco-industries – où ce n’est plus
d’un véhicule électrique ; de l’autre, Tesla, concept de la complexité simplifiée – Tesla la seule fabrication du produit qui importe,
qui impose d’entrée de jeu une stratégie se positionne comme une marque de réfé- mais l’ensemble composé de l’utilisateur,
reposant sur le fait que l’électrique n’est pas rence du point de vue de l’utilisateur. du produit et de son environnement, orga-
une solution alternative au moteur ther- nisés de telle sorte que cet ensemble s’in-
mique, mais une façon de penser autre- AVOIR UNE STRATÉGIE tègre de façon utile, plaisante, éthique et
ment, et globalement, la mobilité. D’OFFRE OPPORTUNE profitable dans un contexte postindustriel
Autant dire que Tesla ne répond pas à Cantonnée depuis 2012 à un seul modèle en forte évolution.
un prétendu besoin de « rouler électrique », (la Model S, une berline familiale), la
mais considère le besoin de déplacement gamme s’est étoffée, en 2015, avec la Christophe Chaptal de Chanteloup est
dans son ensemble. Le constructeur Model  X pour prendre pied dans le segment designer de formation (ESDI), diplômé de
l’Insead et ex-directeur marketing dans l’industrie.
propose, dans cette optique, une offre tant en forte croissance du crossover. Admet- Il a fondé le cabinet en stratégie et organisation
produit que service, composée d’un tons que c’est là un travail de segmentation CC�&�A, et dirige l’hebdomadaire «�Design fax�».

EXPERT 2016 Harvard Business Review 85


DIGITAL
88 LE DIGITAL EST UN MOYEN, PAS UNE FIN EN SOI
Xavier Pavie

90 QUAND LA TRANSITION DIGITALE MENACE


L’INDUSTRIE TRADITIONNELLE
Albert Meige

91 MUTATION NUMÉRIQUE DE VOTRE ENTREPRISE :


COMMENT NE PAS RATER LE COCHE
Cyril Pierre de Geyer

92 COMMENT DÉMULTIPLIER L’IMPACT


DE VOS INVESTISSEMENTS DANS LE DIGITAL
Bruno Berthon

94 LANCER SA PLATEFORME WEB : LES TROIS ERREURS


À ÉVITER
Nicolas Glady

96 POURQUOI LES PLATEFORMES PEUVENT CRÉER DES SERVICES


À PLUS FORTE VALEUR AJOUTÉE
Pascal Delorme

97 APRÈS NOS MAISONS, L’INTERNET DES OBJETS


VA CONQUÉRIR LES ENTREPRISES
Fabrice Asvazadourian

98 COMMENT BIEN EXPLOITER LES DONNÉES


Nicolas Glady

101 LE BIG DATA, UNE RÉVOLUTION QUI TRANSFORME


L’ENTREPRISE EN PROFONDEUR
GETTY / HULTON ARCHIVE

Kévin Carillo

EXPERT ���� Harvard Business Review 87


DIGITAL

pas révéler avec pertinence les besoins

LE DIGITAL EST UN MOYEN,


conscients ou inconscients des clients.
Avant de s’engager tête baissée dans cette

PAS UNE FIN EN SOI voie, il faut donc d’abord identifier pour-
quoi il est important d’y aller.

AIDER LES ENTREPRENEURS


Indispensable, incontournable, le digital est À RELEVER LES DÉFIS
désormais partout. Néanmoins, il reste avant tout Innover grâce au digital consiste souvent à
un outil. Rien de plus. « co-innover » dans la conception de pro-

D
duits et de services. Pour cela, de nou-
velles plateformes, entièrement digitales,
igital », « digitalisation », digitalisée » tant en interne qu’en externe. proposent à des inventeurs d’échanger
« transformation digi- Cela explique pourquoi toutes les entre- avec des concepteurs pour passer de l’idée
tale », « entreprise numé- prises, petites et grandes, doivent être au- à l’innovation. Sur Quirky, une plateforme
rique »… Depuis déjà plu- jourd’hui dotées d’experts du digital, les lancée en 2009, toute personne peut sou-
sieurs années, ces notions fameux « chief digital officer » (CDO). Pour mettre une idée à la communauté, en es-
font partie de toutes les autant, quel est clairement leur rôle ? En pérant que son invention sera sélection-
conversations, et ce phé- quoi ces transformations digitales sont- née, développée et lancée sur le marché.
nomène va certainement encore s’accen- elles réellement essentielles pour rendre Sur InnoCentive, une plateforme d’in-
tuer. Beaucoup d’entreprises se sont do- les entreprises plus compétitives et à novation ouverte, des entreprises ou des
tées d’un responsable digital. C’est même l’écoute de leurs clients ? Quelle est l’in- institutions, dépensant pourtant déjà des
devenu une compétence transverse re- fluence réelle du digital sur la réactivité millions d’euros en R & D, comme Proc-
cherchée puisque les connaissances tech- des organisations ? S’agit-il d’un phéno- ter & Gamble, AstraZeneca ou la Nasa, sol-
niques les plus attendues d’ici à 2020 sont, mène de mode ou d’une lame de fond ? licitent l’intelligence collective pour ré-
en plus de la maîtrise de la relation client et soudre des problèmes des plus complexes.
de la maîtrise de l’innovation, la maîtrise UN OUTIL AU SERVICE Quelques heures seulement après la créa-
des technologies digitales (selon une étude DU… SERVICE tion du défi, des milliers de personnes se
Ernst  &  Young et LinkedIn). D’ailleurs, 67% Il ne s’agirait pas d’oublier que les entre- retrouvent déjà à réfléchir simultanément
des managers reconnaissent que le numé- prises digitales en pointe sur ce sujet, à pour tenter de remporter le grand prix.
rique les a conduits à faire évoluer leur l’instar des Gafa mais aussi d’Uber, La plateforme Clarity propose, elle,
mode de management (étude IDC France d’Airbnb, de Trainline (ex-Capitaine d’être mis en relation avec des experts. Le
pour Microsoft). Quant aux collaborateurs, Train) ou de BlaBlaCar, sont avant tout but ? Aider les entrepreneurs à relever les
ils sont 69% à considérer que la généralisa- exemplaires comme organisation de ser- défis auxquels ils sont confrontés en leur
tion des compétences numériques est un vices. Et ce n’est pas parce que les sociétés offrant la possibilité d’appeler directement
avantage concurrentiel déterminant pour traditionnelles de taxi vont ouvrir un les spécialistes référencés par le site : in-
leur entreprise, et 61% d’entre eux sou- compte sur Facebook, qu’Accor va rendre vestisseurs, professeurs émérites… Il est
haitent consacrer une partie de leur temps accessible ses réservations sur mobile ou ainsi possible de contacter des spécialistes
libre à acquérir ces compétences (étude que la SNCF va se déclarer digitale que les de l’entrepreneuriat comme Eric Ries, le
VMware de décembre 2015). uns vont acquérir un esprit de service, les père de la théorie du lean start-up, ou du
Dans un contexte de mondialisation autres multiplier les chambres d’hôtel marketing comme Dave McClure, ex-direc-
des marchés et des fournisseurs, de chez l’habitant ou améliorer leur ponc- teur marketing de PayPal.
concurrence de plus en plus accrue, toute tualité. Le digital n’est qu’un moyen. S’il En définitive, le digital dans l’innova-
tentative semble utile pour aider les orga- peut contribuer à faire progresser l’entre- tion, c’est surtout la capacité de dévelop-
nisations à être plus réactives et à se diffé- prise vers une meilleure relation client, per un réseau, un écosystème qu’il n’au-
rencier, tout en se rapprochant du client. s’il peut permettre de faire gagner en rait pas été possible d’appréhender sans
Dès lors les nouvelles technologies, la dé- flexibilité ou encore d’accroître la rentabi- cet outil.
matérialisation et le digital au sens large lité, pourquoi pas ? Mais à la base, tous ces
apparaissent comme des facteurs qui enjeux n’ont rien à voir avec le digital. QUID DE L’EXPÉRIENCE
peuvent aider les entreprises à être plus Bon nombre d’actions permettent d’amé- CLIENT�?
performantes. Même les structures les liorer la flexibilité, la rentabilité et la rela- Une expérience client réussie est une ex-
plus traditionnelles se sentent concernées. tion client sans passer obligatoirement périence qui répond aux attentes des
La SNCF, par exemple, a lancé un plan de par le digital. Et un mauvais service, aussi consommateurs, parce qu’en connaissant
transformation digitale – #Digital SNCF – digitalisé soit-il, est condamné à n’avoir bien ces derniers on peut mieux les cibler.
qui a pour objectif de faire de l’entreprise aucune existence, ni aucun avenir. En ré- Le digital peut avoir un rôle à jouer dans ce
publique « une organisation totalement sumé, le digital n’existe pas s’il ne vient domaine s’il ne cherche pas simplement à

88 Harvard Business Review EXPERT 2016


multiplier les canaux, sachant que dans pour coller au mieux à la demande on line.
bien des cas ils ne sont pas tous cohérents Elle a également repensé sa stratégie mo-
entre eux. Il nous arrive souvent d’être bile et a compris comment utiliser avec
face à un discours bien différent lorsque pertinence les datas des clients afin qu’ils
nous achetons un produit en ligne ou vivent une expérience personnalisée.
dans un magasin pourtant de la même Là encore, le digital n’est pas juste un
enseigne. Conditions d’achat ou de retour moyen de toucher une énième fois le
qui changent, prix qui varient… Le coût client. C’est un fil rouge, un liant, tout au
de la « switching economy » (le fait que les long de son parcours.
consommateurs, de manière générale,
quittent une marque pour une autre), qui ASSOCIER INNOVATION
provient généralement d’une insatisfac- ET EXPÉRIENCE CLIENT
tion du client, est estimé à presque L’innovation rendue possible par le digital,
6 000 milliards d’euros, selon une étude associée à l’expérience client, c’est par
d’Accenture. exemple Trainline. Si cette start-up n’a rien
Il s’agit donc d’utiliser le digital en pen- inventé de vraiment nouveau – elle ne fait
sant « expérience vécue », « relation que vendre des billets de train – elle n’en a

5 0billets
00
unique » et « simplification » en fonction de pas moins innové en construisant autour
l’accès au client. Autrement dit, il faut fu- d’elle un réseau, composé d’acteurs du fer-
sionner les différents modes de commer- roviaire. Et elle a tout autant veillé à l’expé-
cialisation grâce à une stratégie où omni- rience client : outre une accroche originale,
canal rime avec choix et cohérence. Car un billet « simplement, rapidement et avec
chaque canal joue un rôle différent : de la beaucoup d’amour dedans », la fonction-
recherche d’informations en ligne à l’expé- nalité du service est un atout majeur car il
rimentation in situ sur le lieu de vente, il est possible de réserver son billet en cin-
peut y avoir des dizaines de points de
contact entre l’entreprise et le client. Et
C’est ce que vend quante-six secondes. Le site est simplifié à
l’extrême pour que la navigation soit
chacun d’eux est une occasion de solliciter
la raison autant que l’émotion des pros-
chaque jour fluide. Rendu possible grâce à l’ouverture
des données de la SNCF, le site vend aux
pects. C’est ce qu’a compris Burberry qui Trainline. alentours de 5 000 billets par jour.

La start-up
cherche à faire ressentir à ses clients les Ne succombons donc pas naïvement
mêmes émotions, que l’achat se fasse en aux sirènes du digital. Si en tant que
ligne ou en magasin. On retrouve ainsi
dans le Burberry digital store à Londres
ne pèse pas banque vous fermez à 17 heures, si votre
community manager ne répond pas après
des écrans interactifs qui se confondent
avec des miroirs, ainsi que des tablettes
lourd face au 19 heures ou si ses réponses invitent à
contacter les conseillers aux heures d’ou-
permettant de concevoir le vêtement idéal mastodonte verture, vos efforts sur le digital ne servi-

SNCF, mais la
que l’on a pu imaginer chez soi. Les ven- ront à rien. Et c’est pour cela que les orga-
deurs peuvent accéder au profil du client, nisations doivent bien réfléchir au
à ses goûts, à ses précédents achats –  en
résumé à son histoire – afin de lui faire des
simplicité de son positionnement du chief data of�icer, le
directeur des données : doit-il être rattaché
suggestions, à la manière d’Amazon.
Le message délivré à chaque point de
site (réservation au marketing ou à l’innovation ? Ou encore
à la DSI ? Si ce que souhaite le client, c’est
contact au �il du parcours d’expérience d’un billet avoir une chambre chez l’habitant, un bil-

en 56 secondes
client n’est pas une redite, il est complé- let de train pour voyager, une voiture pour
mentaire du contact précédent. Le client se promener, on se rend compte alors que
est toujours accompagné, valorisé, et vit
une expérience positive et « différen-
seulement) le digital n’a pas d’existence propre : il est
au service du service. L’objectif est qu’il
ciante ». Cependant, ne nous trompons
pas, le succès de Burberry ne tient pas à la
séduit. prenne naturellement sa place aux côtés
d’autres outils de la relation client, qui
simple mise en place d’outils numériques vont du CRM à l’application mobile, en
sur le mobile, sur Internet ou en magasin. passant par le site Internet.
La marque a transformé l’ensemble de
l’expérience dans le point de vente certes Xavier Pavie est professeur, directeur
du centre iMagination et directeur
grâce à des outils technologiques, mais académique du programme Grande Ecole
elle a tout autant modifié sa supply chain Singapour Essec Business School.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 89


DIGITAL

fabrication additive (impression 3D), la


maintenance prédictive... tout cela consti-

QUAND LA TRANSITION tue les principaux axes de rupture qui per-


mettront à certains – y compris à des ac-

DIGITALE MENACE L’INDUSTRIE teurs non industriels comme les Gafa – de

TRADITIONNELLE
s’octroyer une plus large part du gâteau et
de ne laisser que des miettes à ceux qui
n’auront pas su s’adapter.
La question de la transformation digi-
Les secteurs industriels traditionnels sont l’un des tale dans l’industrie n’est donc pas tech-
derniers bastions encore peu touchés par la transition nologique, mais bel et bien stratégique,
numérique qui s’opère dans le monde des affaires. puisqu’il s’agit, pour survivre, de repen-
Mais cela pourrait bien changer. ser son positionnement et sa proposition

E
de valeur dans un environnement en
mutation accélérée. Pour cela, l’entreprise
n 2003, en lançant l’iTunes rique. Pourtant, ces digues apparaissent pourra capitaliser sur ses forces – clien-
Music Store, Apple s’apprê- aujourd’hui de moins en moins solides, tèle, savoir-faire, propriété intellectuelle,
tait sans le savoir à établir montrant déjà par endroits d’inquié- image de marque, réseau de parte-
un cas d’école en matière de tantes fragilités. Tout indique que le naires… – mais il lui faudra aussi gommer
rupture digitale. Initiale- moment est venu pour l’industrie, même certains travers culturels.
ment conçue pour faciliter dans ses activités les plus lourdes, d’es- En interne comme avec l’extérieur, la
le téléchargement légal afin suyer à son tour l’ouragan digital. nécessité d’innover et de se tourner da-
de doper la demande d’iPod, la plate- Pour les industriels, la menace est de vantage vers le client impose notamment
forme a révolutionné l’industrie musi- deux ordres. Tout d’abord, de nouveaux de décloisonner les organisations, les pro-
cale en devenant un intermédiaire incon- acteurs très innovants, aux �inances cessus et, surtout, les mentalités. Ce qui
tournable, c apable d’imposer à ses solides, peuvent faire irruption sur leur sera peut-être le dé�i le plus ardu. Des
fournisseurs les exigences de ses clients marché, bousculant les codes et les initiatives stratégiques, comme le lance-
(achat de morceaux à l’unité plutôt que modèles. ment par General Electric de son cloud
par album, abandon des « digital rights
management », ou DRM, c’est-à-dire la
gestion des droits numériques comme la
protection des droits d’auteur et de re-
Longtemps, les entreprises
production dans le domaine numé- industrielles ont regardé de loin
rique…) A l’époque, cinq majors se parta-
geaient le marché du disque ; elles ne les turbulences qui secouaient
sont plus que trois.
Depuis, ce scénario exemplaire s’est
les transports ou l’hôtellerie.
répété dans d’innombrables secteurs de
façon quasiment identique : grâce au di- C’est le cas le moins probable, mais les industriel Predix (une plateforme digitale
gital et à une approche renouvelée du exemples de SpaceX et Blue Origin dans le disponible sur le cloud Azure de Microsoft
métier, un nouvel entrant s’insère dans spatial ou de Tesla et Faraday Future dans en 2017 et avec laquelle GE ambitionne de
la chaîne de valeur, capture la relation l’automobile prouvent que certaines bar- devenir le champion mondial de l’Internet
client, définit un nouveau standard d’ex- rières à l’entrée ne sont pas aussi infran- industriel des objets) ou l’apparition dans
périence et s’accapare les marges, ne chissables qu’on pouvait l’imaginer. les organigrammes de certains grands
laissant d’autre choix aux acteurs tradi- Ensuite, l’accélération de l’innovation groupes de pro�ils issus du numérique,
tionnels que de s’adapter ou de mourir. et la montée en puissance de la donnée témoignent d’une certaine prise de
Longtemps, les entreprises industrielles peuvent bouleverser l’équilibre des conscience. Mais au vu de l’urgence et de
ont regardé d’assez loin ces turbulences chaînes de valeur. La capacité à recueillir l’ampleur de la tâche, celle-ci semble
qui emportaient tour à tour la distribu- de l’information et à la monétiser sous encore bien (trop) timide.
tion, la banque, l’hôtellerie ou les trans- forme de ser vices deviendra ainsi
ports. Elles se sentaient protégées par prépondérante par rapport à l’activité in-
leurs années d’expérience, l’importance dustrielle proprement dite, qui se verra
des investissements nécessaires pour potentiellement reléguée au rang de com- Albert Meige est le fondateur
entrer sur leur marché et l’absence de modité. L’association ingénieuse de l’In- et le DG du cabinet Presans. Il détient
un MBA d’HEC et un doctorat en physique
relation directe avec les clients �inaux, ternet des objets, du cloud et du big data, de l’Australian National University. Il résout le
vrais catalyseurs de la révolution numé- mais aussi les stratégies de plateformes, la Rubik’s Cube en moins de 50�secondes.

90 Harvard Business Review EXPERT ����


MUTATION NUMÉRIQUE DE VOTRE ENTREPRISE:
COMMENT NE PAS RATER LE COCHE
Il ne suffit pas d’ouvrir un compte Facebook ou Twitter Longtemps resté en retrait sur le sujet,
pour être une entreprise digitale. Il faut effectuer un travail l’Etat est depuis quelques années bien
de fond, changer certaines pratiques. Et surtout, agir vite. conscient de l’intérêt pour le pays d’être

L
mobilisé sur le numérique. Si certaines
actions boivent la tasse comme le « cloud
e XXIe siècle sera digital. C’est L’approche par l’usage et le projet est souverain » (qui devait offrir la possibilité
une réalité, avec le risque pour d’autant plus cruciale que la mutation des pour l’internaute de garder le contrôle de
beaucoup d’entreprises d’être entreprises doit s’accompagner d’un travail ses données, hébergées sur le territoire
marginalisées sur leur propre de fond sur les méthodes de travail. national ou, du moins, sur un serveur fran-
marché. Les « early adopters » Cycle en V contre Scrum. Par çais), d’autres plus axées sur de l’accompa-
ont déjà fait leur mue et chal- exemple, le modèle du cycle en V (un mo- gnement génèrent de belles réussites,
lengent les acteurs historiques. dèle issu du monde de l’industrie et de- comme la French Tech, les actions de la
Dans le même temps, la société s’ap- venu, depuis les années 1980, un standard région Ile-de-France et de la CGPME. La
proprie le numérique et l’intègre à son du secteur du logiciel), encore beaucoup branche CGPME Rhône, par exemple, a
quotidien, générant ainsi de nouveaux utilisé aujourd’hui, devra dans certains cas mené une expérience grandeur nature
modes de consommation. BlaBlaCar en est s’incliner face à d’autres modes de gestion pour accompagner le développement des
une bonne illustration : le digital a permis de projets plus agiles, comme Scrum. L’ap- PME via le numérique. A l’origine du dis-
au covoiturage de concurrencer les autres proche structurée du cycle en V, où tout est positif, un constat étonnant : 80% des ad-
acteurs du transport, y compris un masto- défini depuis le début dans un cahier des hérents – essentiellement des PME
donte comme la SNCF. charges très complet, est remise en cause – n’avaient aucune démarche numérique.
Si les entreprises se numérisent, elles par des approches plus itératives tel Depuis, la confédération organise des ren-
le font, pour la plupart, en douceur. Les Scrum, où, en fonctionnant par petits pas, contres entre acteurs « classiques » et
dirigeants, issus de générations anté- on apprend au fur et à mesure. On évite jeunes start-up. L’objectif : l’hébergement
rieures à celles des digital natives, sont ainsi l’effet tunnel en adaptant au �il de dans leurs locaux des uns contre le partage
encore timides sur la question et ont sur- l’eau le produit final. de connaissances et d’expériences des
tout la tête dans le guidon. Heureuse- autres. Une incubation mutuelle qui a
ment, il n’est pas trop tard. Le cas des
supermarchés physiques, désormais im-
80% des PME pour ambition de créer de la valeur de ma-
nière partagée, en insufflant une démarche
plantés à la fois sur le terrain et sur la n’avaient aucune d’open innovation dans les entreprises.
Toile, montre que la disruption de leur
activité n’est pas inéluctable. démarche Pas seulement des montres et des
balances. L’enjeu est de taille car, si vous
Faire évoluer les usages. L’enjeu
majeur pour les dirigeants consiste à com-
digitale. ratez le coche du numérique, vous risquez
de rater celui de l’Internet des objets. Un
prendre les évolutions actuelles et à s’en- marché jeune mais en plein essor.
tourer de compétences qui maîtrisent les « Mon grand-père a créé l’entreprise, mon Ne vous laissez pas berner par les pre-
solutions adaptées à cette mutation. Il est père l’a industrialisée et mon rôle est de mières applications, l’Internet des objets
plus que jamais nécessaire pour eux et l’accompagner dans l’ère du numérique, ne se limite pas à des montres ou à des
leurs équipes de combler ainsi les fossés raconte Alexandre Lacour, directeur exécu- balances connectées. Le potentiel est
culturels existants, de créer des liens avec tif de Someflu (conception et fabrication de énorme. Sigfox, un opérateur télécom du
les experts, d’être en mesure d’échanger… pompes centrifuges). Les opportunités secteur, a d’ailleurs levé, il y a quelques
Devenir numérique, ce n’est pas juste sont extraordinaires et le challenge d’autant mois, 100  millions d’euros pour �inancer
gérer une page Facebook ou un compte plus passionnant que l’entreprise vit en son développement à l’international. Pas
Twitter. Ces outils doivent être perçus même temps une transition intergénéra- mal pour une petite start-up toulousaine
comme un support au service des activités tionnelle. » Pour Cyril Ihssan El Younani, créée en 2009.
de l’entreprise. Il faut aborder cette transi- responsable de la nouvelle économie à
tion numérique en faisant évoluer les CGPME Rhône, « les entreprises doivent sa-
usages, via des projets, des ROI (retour sur voir ce qu’elles veulent être à l’horizon 2020. Cyril Pierre de Geyer est directeur
des Executive MBA du groupe Ionis
investissement), et non plus sous l’angle Se remettre en question a toujours été et professeur affilié au département
technologique, comme par le passé. nécessaire, et l’est davantage aujourd’hui. » Entrepreneuriat et innovation d’HEC.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 91


DIGITAL

COMMENT DÉMULTIPLIER L’IMPACT DE


VOS INVESTISSEMENTS DANS LE DIGITAL
Quels outils, quels moyens et quelles ressources exploiter en priorité pour tirer
le maximum du digital? Si la réponse varie en fonction des entreprises, la démarche,
elle, est la même pour toutes.
ALAN SAILER

L
’économie digitale pourrait sont encore à l’aube de leur transforma- sente déjà plus de 26% du PIB (contre 25%
générer 2 000 milliards de dol- tion. Mais où et comment investir pour en Allemagne et 33% aux Etats-Unis).
lars de revenus supplémen- tirer parti de ces opportunités ? L’étude Cependant l’innovation, même expo-
taires dans le monde d’ici à d’Accenture Strategy, présentée au Forum nentielle, n’a pas un impact instantané sur
2020 (« Digital disruption : The de Davos �in janvier 2016, délivre trois l’économie d’un pays. En France, les
growth multiplier », une étude messages qui ont l’ambition d’éclairer quelques brillantes réussites d’entreprises
d’Accenture Strategy et d’Ox- cette problématique. dites « digital natives » (Vente-privee.com,
ford Economics). Et pourtant, les entre- BlaBlaCar, Criteo…) n’ont pas transformé
prises affirment que la moitié de leurs in- UNE MUTATION D’UNE l’économie de notre pays ni son rapport à la
vestissements digitaux sont perdus ou AMPLEUR INSOUPÇONNÉE croissance. Aujourd’hui, les entreprises tra-
inefficaces… Comment combler le déca- L’économie digitale prend rapidement ditionnelles ont, à leur tour, l’ambition de
lage entre ce potentiel extraordinaire et une dimension que nul n’aurait pu antici- devenir digitales : L’Oréal investit fortement
cette perception ? En ciblant mieux les per. Elle représente désormais 22,5 % de dans le marketing digital, le président d’En-
investissements en fonction de leur effet l’économie mondiale alors que son po- gie affirme que « le futur est digital », Publi-
démultiplicateur sur la croissance. tentiel de création de valeur est loin cis rachète des acteurs experts du secteur
La transformation digitale de l’écono- d’avoir été complètement exploité. D’ici (comme l’américain Sapient, spécialisé
mie mondiale est certes en marche, mais à 2020, la part de l’économie digitale dans dans le marketing et la communication
elle manque encore de maturité : il existe le produit intérieur brut (PIB) devrait numériques, acquis en novembre 2014)…
ainsi de fortes opportunités de croissance croître de 2,1% dans la plupart des pays Bien sûr, certains secteurs sont plus
pour les secteurs traditionnels, qui en développés. En France, cette part repré- touchés et/ou avancés que d’autres. Les

92 Harvard Business Review EXPERT ����


services �inanciers ou les médias, par formations adaptées, de partenariats et Comment et où investir ? Toute entreprise
exemple, sont à la pointe. D’autres, par d’alliances… est d’abord contrainte par l’infrastructure
contre, semblent encore peu concernés par Il est nécessaire de hiérarchiser les in- de son environnement géographique
le digital, comme les « utilities » (les entre- vestissements digitaux pour démultiplier lorsqu’elle veut hiérarchiser ses investisse-
prises de service public). Pourtant, l’un des leur impact, au niveau d’un pays comme ments digitaux. Prenons l’exemple d’une
principaux axes d’investissement de ce sec- d’une entreprise. Le choix des investisse- banque digitale ou mobile qui se déve-
teur est le déploiement des compteurs élec- ments à venir exige une réflexion appro- loppe à l’international : si l’infrastructure
triques intelligents tel Linky – en France, fondie et pertinente sur les outils, les digitale du pays où elle veut investir est
35 millions de compteurs devraient ainsi moyens et les ressources à privilégier : favorable et si la pénétration du digital
être remplacés d’ici à 2021 – ou des ther- technologies, talents et accélérateurs. dans le secteur bancaire y est faible, elle
mostats connectés Nest, avec un retour sur béné�iciera alors d’un environnement
investissement qui dépendra des nouvelles COMMENT TROUVER LA idéal pour déployer un meilleur concept
pratiques digitales. Le secteur automobile, COMBINAISON ADÉQUATE? que celui proposé par la concurrence ; a
quant à lui, se focalise sur les services d’aide Prenons l’exemple du Japon et de la Corée contrario, si l’environnement est très digi-
à la mobilité à partir de plateformes numé- du Sud, qui ont surinvesti dans les techno- tal et si de grands acteurs sont déjà pré-
riques, mais aussi sur l’économie du par- logies mais n’ont pas encore formé suffi- sents, il sera alors difficile de prendre des
tage et l’économie circulaire (qui vise à ré- samment de talents pour en tirer parti. parts de marché. La stratégie de déploie-
duire l’empreinte écologique). Leur multiplicateur de croissance indique ment d’Amazon montre comment l’on
A terme, tous les secteurs seront peut adapter un tel format hybride – nu-
concernés par le digital. C’est pourquoi les
chefs d’entreprise comme les dirigeants BlaBlaCar est un mérique et physique – à de très nombreux
marchés, en fonction de la taille de ces
politiques devraient le voir comme un le-
vier de croissance.
succès, mais ne derniers, de la présence ou non des talents
requis et de l’infrastructure adéquate.
représente qu’une L’expérience montre aussi qu’il existe
QUAND UN RETARD DEVIENT
UN LEVIER DE CROISSANCE
fraction très un réel décalage entre les opportunités
très attractives des nouveaux business
La taille d’une économie et l’importance faible du marché models exponentiels – les fameuses li-
de la pénétration digitale ne garantissent
pas automatiquement une croissance
des transports. cornes – et leur capacité à générer de la ri-
chesse et de l’emploi. BlaBlaCar est un suc-
économique supplémentaire. Inverse- cès, mais ne représente finalement qu’une
ment, le fait d’être relativement en retard que ces deux pays doivent investir majori- fraction très faible du marché des trans-
dans le développement digital peut être tairement dans leurs talents, tout en main- ports. Quel est l’impact de Facebook sur
une opportunité, car la promesse de gains tenant un excellent niveau technologique. l’économie mondiale, en dehors de la Si-
devient plus intéressante : le « rattrapage La France est en retard par rapport à licon Valley ? Il est modeste, évidemment.
digital » à opérer s’ajoute alors à la nou- l’Allemagne, aux Pays-Bas ou au Japon en La valeur issue de ou libérée par les tech-
velle croissance. matière d’investissements privés et pu- nologies digitales ne vient pas exclusive-
Mais il ne suffit pas d’accumuler tech- blics dans les technologies. Elle a de bons ment des pure players. Elle se dissémine à
nologies et compétences digitales pour savoir-faire, mais doit former des spécia- travers tous les acteurs économiques par
créer de la croissance : aujourd’hui, listes de l’analyse des données et renforcer effet de concurrence (Uber), par contagion
l’avance ou le retard de la pénétration ses expertises en termes d’économie colla- (distribution multicanale), par souci de
digitale (appelée « densité digitale ») borative. Sa réglementation du travail et productivité (la digitalisation des métiers
dépend d’un juste équilibre entre ces trois l’accès aux �inancements restent encore tels que la fonction finances – nanorobots
leviers que sont les technologies, les trop contraignants pour exploiter tout le comptables, outils décisionnels…) et/ou
talents et les accélérateurs. potentiel de croissance du digital. par la transformation des business models
– Les technologies incluent la connecti- Bien entendu, il n’existe pas d’algo- (économie circulaire).
vité mobile et la pénétration d’Internet rithmes qui permettraient de savoir En répartissant ef�icacement leurs
chez les acteurs économiques. comment les entreprises peuvent optimi- investissements digitaux entre techno-
– Les talents correspondent aux nou- ser leurs investissements digitaux. Il serait logies, talents et accélérateurs internes ou
veaux métiers issus des technologies trop simple d’avoir un manuel unique et externes, entreprises et gouvernements
digitales et à la digitalisation des métiers identique pour toutes. Chacune d’elles seront en mesure d’exploiter au mieux
plus traditionnels. doit au contraire construire son modèle en l’effet multiplicateur du digital sur la
– Les accélérateurs sont externes à fonction de son environnement, de son croissance.
l’entreprise – réglementation favorable, secteur d’activité et de sa culture. Quelle
facilité d’accès aux �inancements… – ou est la combinaison de technologies, de Bruno Berthon est responsable mondial
du conseil en stratégie digitale chez
internes à celle-ci – basculement dans le talents et d’accélérateurs la plus pertinente Accenture Strategy et fondateur de l’activité
cloud, déploiement d’incubateurs, de pour telle entreprise ou tel secteur ? Sustainability d’Accenture.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 93


DIGITAL

LANCER SA PLATEFORME WEB:


LES TROIS ERREURS À ÉVITER
Les plateformes sont le nouvel eldorado en matière un client à s’inscrire dans un système
de business. Mais attention à ne pas vous précipiter dont il n’a souvent que faire… Au
en lançant la vôtre. Certaines erreurs pourraient bien contraire, l’idée de la « customer centri-
vous être fatales. city » n’est pas de déplacer le client au sein

E
d’un processus qui existerait sans lui mais
de se mettre à son service. C’est le service
lles s’imposent dorénavant en essayant au passage de monétiser le qui doit s’adapter – se déplacer – et ac-
comme le nouveau modèle contenu. C’est donc une activité centrali- compagner le client, et non l’inverse. Le
économique dont chaque sée et qui, en pratique, tient peu compte centre de l’activité économique n’est plus
secteur doit tenir compte : d’une logique en réseau. l’entreprise mais le client. C’est une révo-
d’Amazon à Uber en passant Comme le soulignent David Evans lution copernicienne.
par Airbnb, les plateformes (président du Global Economics Group au Et puisqu’il s’agit de s’appuyer sur une
semblent le nouveau stan- bureau de Boston) et Richard Schmalen- logique en réseau, il faut même chercher
dard. Les entreprises établies s’inté- see (professeur de management et d’éco– à se mettre au service d’échanges entre
ressent donc à ce modèle. Mais quelles nomie au MIT Sloan School of Manage- utilisateurs ou clients qui pourraient exis-
sont les erreurs à éviter ? ment) dans « Matchmakers : The New ter sans nous… mais que nous pouvons
Economics of Multisided Platforms » (2016), faciliter et accélérer.
ERREUR ��: CONFONDRE les conditions du succès du lancement Prenons le cas d’Uber. En arrivant à
PLATEFORME ET PORTAIL WEB Paris en 2008, le créateur de la firme amé-
Les plateformes sont au cœur de l’écono-
mie participative. Uber n’est propriétaire
Le centre de ricaine n’arrivait pas à trouver un taxi lors
d’une soirée enneigée : « Si seulement un
d’aucune voiture, Airbnb d’aucune
chambre et Spotify ne produit aucune
l’activité service automatisé de mise en relation
pouvait m’aider à trouver quelqu’un qui
musique. Les plateformes sont des archi- économique n’est pourrait m’emmener à destination… »

plus l’entreprise
tectures qui animent et valorisent des Uber était né. Et BlaBlaCar suit exacte-
contenus ou des services qu’elles ne ment la même logique. Mais pour que ces
créent pas. Uber et Airbnb sont des plate-
formes de mise en relation (matchma- mais le client. plateformes soient pérennes, il faut main-
tenir un équilibre entre les deux types
king), eBay ou l’App Store d’Apple des d’acteurs : cela implique qu’il y ait assez
places de marché (marketplace). Ces mo- d’une plateforme sont multiples, mais de personnes à transporter pour que ce
dèles ont en commun de s’appuyer sur la peuvent se résumer à deux objectifs com- soit intéressant pour les chauffeurs, et
création d’autrui : particuliers ou entre- plexes : animer un écosystème aussi large qu’il y ait assez de chauffeurs pour que la
prises. La génération de contenus ou de que possible (et donc s’appuyer sur de plateforme soit utile aux clients transpor-
services n’est donc pas le fait d’un acteur l’innovation ouverte) et se mettre au ser- tés. Un équilibre qui, en pratique, est bien
central, elle est décentralisée et se met au vice des échanges entre les participants difficile à atteindre et à maintenir.
service des réseaux qu’elle anime. de cet écosystème. Geoffrey Parker (professeur de mana-
A l’inverse, un portail Web n’est que gement à l’université Tulane), Marshall
très rarement participatif. Le plus sou- ERREUR ��: NE PAS TRAITER Van Alstyne (professeur à l’université de
vent, il s’agit de mettre à disposition des SES UTILISATEURS Boston) et Sangeet Paul Choudary (spé-
services que l’entreprise propriétaire du POUR CE QU’ILS SONT cialiste des plateformes, des effets de ré-
portail a conçus par ailleurs ou a été cher- Que signi�ie « se mettre au service des seaux et de la transformation digitale des
cher elle-même sans faire appel à des par- échanges entre les participants de son business models), coauteurs de « Platform
ties tierces. Par exemple, MSN avait pour écosystème » ? Il faut d’abord s’entendre Revolution » (2016), ont mis en évidence
but de faciliter l’accès aux services de sur le concept de « customer centricity », que les plateformes permettaient d’auto-
Microsoft. Les opérateurs mobiles tels qui est souvent mal compris. Chercher à matiser des échanges qui auraient eu lieu
qu’Orange ou SFR ont aussi utilisé ce mo- « mettre le client au centre de son proces- par ailleurs. Leur rôle est alors de réduire
dèle pour distribuer leurs produits et ser- sus » amène souvent à bien des frustra- les frictions qui pourraient survenir au
vices. Le principe était simple : contrôler tions ; à la fois pour le client et pour l’en- cours de ces échanges et donc de faciliter
un accès unique des clients à des services, treprise qui s’épuise à essayer d’amener ces derniers. Mais elles doivent aussi

94 Harvard Business Review EXPERT 2016


veiller à ce que chaque acteur impliqué y ERREUR 3: VOIR SIMPLEMENT Leboncoin pour la vente entre particu-
trouve son compte, au risque sinon de LA PLATEFORME COMME UN liers, etc. Dans chaque cas, parce qu’elles
voir apparaître un déséquilibre au sein de CANAL DE DISTRIBUTION ont un contact direct avec le client final,
son écosystème, ce qui mettrait son acti- S’il faut changer d’état d’esprit vis-à-vis des les plateformes bouleversent les rapports
vité économique en péril. utilisateurs, il est aussi nécessaire de le faire de force qui pouvaient prévaloir avant
Or, parmi les différents enjeux, parve- avec ses fournisseurs, ses distributeurs, et elles en matière de relation client.
nir à atteindre une « masse critique » même avec les concurrents que l’entreprise Même entre entreprises agissant au
d’utilisateurs est une problématique com- peut se découvrir avec le temps. sein d’un même secteur d’activité, les pla-
plexe. Surtout dans le cadre d’une plate- Puisque la plateforme s’appuie sur une teformes font bouger les lignes. Amazon a
forme « multiface » (qui anime des acteurs logique participative, elle permet à toute commencé comme distributeur de livres
de nature différente). Si le nombre d’utili- une série de parties tierces (entreprises ou avant de devenir généraliste et de se tour-
sateurs est réduit, il n’y aura pas beau- non) d’accéder à de nouvelles opportuni- ner vers le cloud et la publicité ciblée.
coup d’activité. Or, sans activité, la plate- tés commerciales. Les fournisseurs ou Apple s’intéresse à des secteurs proches
forme n’aura que peu d’intérêt. Et elle fabricants historiques sont donc mis en de son activité historique (les acteurs de
n’arrivera pas à attirer assez d’utilisa- concurrence avec la masse. Et s’il est cer- l’univers de la musique notamment,
comme Beats) ou à d’autres beaucoup
plus lointains comme la voiture connec-
tée. Et il n’existe pas un seul secteur qui
ne se sente pas menacé par ce que Google
pourrait y faire.
Les plateformes, par leur dimension
évolutive, ont la possibilité de se dévelop-
per de manière organique. Elles peuvent
aller dans plusieurs directions à la fois, et
commencer un nouveau type d’activité à
la suite de ces développements. Finale-
ment, la notion de secteur d’activité s’ef-
face devant la nature organique des mo-
dèles économiques en réseau.
Une plateforme n’est pas un portail
Web qui ne ferait que mettre à disposition
des produits ou des services disponibles
ailleurs. Elle s’appuie sur l’économie parti-
cipative. Elle ne peut donc plus avoir une
approche contraignante et dominatrice
MINA DE LA O

vis-à-vis de ses clients et utilisateurs. Elle


doit les traiter pour ce qu’ils sont : l’alpha
et l’oméga de son activité économique.
Elle ne peut pas non plus se concevoir sim-
teurs… C’est le problème de l’œuf et de la tain que l’image de marque ou le savoir-faire plement comme un nouveau canal de dis-
poule étudié dans les travaux du Prix ne se trans�èrent pas toujours facilement tribution. C’est un changement totalement
Nobel Jean Tirole et de son collègue Jean- (une entreprise établie peut avoir un savoir- disruptif du positionnement d’une entre-
Charles Rochet au début des années 2000. faire qui n’est pas facilement imitable), il ne prise dans son écosystème : clients, four-
Malheureusement, il n’existe pas de for- fait pas de doute que cela aura un impact sur nisseurs, distributeurs, partenaires et
mule magique. le positionnement de beaucoup d’entre- même concurrents... tous les acteurs de la
Les utilisateurs de la plateforme n’en prises : les marges et les parts de marché en chaîne s’en trouvent bouleversés.
sont pas seulement les clients, ils sont seront certainement chamboulées.
aussi la condition nécessaire à son acti- De l’autre côté de la chaîne, les distri-
vité. Dans l’économie participative, utili- buteurs sont eux aussi mis en concur-
sateurs et clients sont l’alpha et l’oméga rence. Mais cette fois-ci par la plateforme
de l’activité économique. Tout part d’eux. elle-même. L’exemple d’Amazon dans le Nicolas Glady est docteur en économétrie
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
L’entreprise doit prendre acte de cette domaine de la distribution est éloquent. la chaire Accenture Strategic Business Analytics.
révolution et changer d’état d’esprit. Mais ce n’est pas le seul. Les plateformes Jan Ondrus est professeur associé et titulaire de
L’entreprise-plateforme doit se mettre ont eu un impact majeur sur tous les la chaire Networked Business Models à l’Essec.
Il y est également directeur de recherche pour le
entièrement au service des utilisateurs secteurs qu’elles ont pénétrés : l’iTunes centre d’excellence Digital Business et la chaire
auxquels elle s’adresse. Store ou Spotify pour la musique, eBay ou Media & Digital.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 95


DIGITAL

POURQUOI LES PLATEFORMES PEUVENT CRÉER


DES SERVICES À PLUS FORTE VALEUR AJOUTÉE
Parce qu’elles permettent Dans tout secteur d’activité, ces nou- services, tout en développant une forte
des partenariats diversifiés, veaux business models obligent les diri- connaissance utilisateurs.
les plateformes présentent geants à se questionner : comment posi- Acquérir l’agilité d’une approche
un réel potentiel pour tionner mon entreprise par rapport aux «�lab�». Pour trouver et maintenir sa place
les entreprises. Et pour plateformes ? Doit-elle devenir dans son dans l’écosystème des plateformes, l’entre-
les clients qui bénéficient ensemble, ou seulement en partie, une prise doit cultiver deux forces : l’agilité et la
d’avantages en plus. plateforme ? Ou doit-elle interagir avec rapidité d’exécution. Elle doit s’interroger

C
des plateformes existantes ou à venir ? sur la pertinence de son positionnement,
Prenons le cas de Transavia, la filiale low- savoir le faire évoluer et s’adapter en per-
’est sans doute la plus cost d’Air France-KLM. Devenir une plate- manence : autrement dit, appliquer le « test
grande mutation macro- forme de réservation de voyages n’est pas and learn » à toute l’organisation. Certains
économique depuis la l’axe stratégique qu’elle a choisi. En re- �inancements seront peut-être investis à
révolution industrielle : vanche, la compagnie aérienne veut inté- perte, car il faut accepter de se tromper.
les nouveaux business grer ses services aux plateformes de Cette approche de type « lab » est particuliè-
models fondés sur les voyages ou de déplacements. Pour cela, rement efficace pour avancer. Et lorsque ce
plateformes. Airbnb, Transavia a investi pour faire connaître « lab » a démontré qu’il était capable de gé-
Amazon ou Google en sont les exemples ses services de réservation, ses vols et sa nérer de nouveaux revenus, il rejoint le
emblématiques. Ces « digital natives » sont politique de prix. Une entreprise qui veut cœur de métier de l’entreprise.
des précurseurs, mais toute entreprise doit les inclure dans son offre en fait la de- BMW Labs permet aux propriétaires de
désormais se poser la question de sa straté- mande et s’identifie sur un portail dédié. BMW d’expérimenter et de béné�icier de
gie de plateforme : quelles sont les options Transavia ne veut pas créer de plateforme, nouveaux services liés à la voiture connec-
pour se positionner ? Comment faire pour mais s’arrange pour avoir une existence tée. Pour cela, BMW Labs a récemment si-
ne pas passer à côté d’opportunités ? dans les écosystèmes de partenaires valo- gné un accord avec IFTTT (If This Then
«�Plateformisation du business�». risés par les plateformes en devenant une That) : cette plateforme innovante et
L’économie des plateformes est une ques- « easy to do business with » compagnie. simple à utiliser crée des interactions iné-
tion technologique mais surtout straté- S’associer pour innover et créer dites entre un grand nombre de partenaires
gique. Les API (Application Programming de la valeur. En résumé, il existe pour développer des services à valeur ajou-
Interface) permettent d’ouvrir les systèmes aujourd’hui deux grands types de plate- tée. Par exemple, en utilisant IFTTT, un
d’information et d’encourager ainsi une formes : conducteur de BMW peut recevoir dans sa
vraie collaboration entre fournisseurs, dis- – les plateformes sectorielles : elles voiture les grands titres du « New York
tributeurs, partenaires... qui construisent excellent sur une niche et n’opèrent que Times » dès leur publication.
une offre commune pour des clients. sur un secteur d’activité, comme Airbnb. Chaque société doit déterminer sa stra-
Cette tendance à la « plateformisation Combien de temps une entreprise peut- tégie de plateforme, ne serait-ce que pour
du business » nécessite bien sûr une tech- elle vivre sur un marché de niche ? Ce trouver sa juste place dans des écosys-
nologie digitale innovante. Mais Airbnb débat sur l’avantage concurrentiel est tèmes pilotés par d’autres entreprises. Ou
(qui ne se contente pourtant que de faire le bien antérieur à l’ère digitale et oblige simplement pour prendre une position
lien entre des propriétaires de biens immo- l’entreprise à constamment innover. défensive. Adopter ces nouveaux business
biliers à louer et des voyageurs) est allé plus – les plateformes intersectorielles : models ne signi�ie pas abandonner les
loin, en proposant une forme inédite d’in- elles servent de socle pour créer des par- anciens, qui s’appuient sur une chaîne de
termédiation, à la fois plus pertinente et in- tenariats entre entreprises ou secteurs valeur éprouvée et représentent de solides
novante que celle proposée par les agences d’activité. Une banque peut concevoir fondations pour construire ces plate-
de voyages en ligne il y a dix ou quinze ans. une plateforme de paiement et s’associer formes. Une entreprise comme Philips, par
Comment le secteur de l’hôtellerie se posi- à un acteur de la grande distribution pour exemple, qui a lancé Healthcare avec ses
tionne-t-il face à cette offensive ? AccorHo- gérer son programme de fidélité. partenaires pour améliorer le suivi des
tels a choisi d’inviter sur sa propre plate- Pour les plateformes intersectorielles, patients, reste d’abord un fournisseur de
forme de réservations, Accorhotels.com, c’est l’ampleur de l’audience et des parte- matériel médical.
des offres d’établissements indépendants nariats qui crée la valeur. Ces derniers
pour accroître sa couverture géographique vont permettre d’accroître le volume de Pascal Delorme est directeur exécutif
et améliorer ainsi l’audience du site. transactions et d’imaginer de nouveaux d’Accenture Digital en France et au Benelux.

96 Harvard Business Review EXPERT 2016


APRÈS NOS MAISONS, L’INTERNET DES OBJETS
VA CONQUÉRIR LES ENTREPRISES
Passer d’une économie de produit à une économie centrée risque financier en cas de pannes plus fré-
sur les usages, c’est la promesse de l’IIoT. Un défi à la fois quentes que prévu ? Devenir un acteur de
technologique, stratégique et managérial pour les sociétés. référence, oui, mais sur quels types

L
d’usage ? Bien que 57% des cadres diri-
geants interrogés voient dans l’IIoT une
’IIoT (Industrial Internet of passer à côté du potentiel le plus important opportunité de croissance des revenus à
Things ou Internet industriel de l’IIoT : grâce aux objets connectés, nous long terme, 73% d’entre eux reconnaissent
des objets) représente pour les passons d’une économie centrée sur les que leur entreprise n’a pas encore réalisé
entreprises à la fois un fort po- produits à une économie centrée sur les d’investissements dans ce domaine. Pour-
tentiel de gains de productivité usages. C’est une opportunité pour créer de quoi ce décalage entre perception et réalisa-
et une source de nouveaux re- nouvelles sources de revenus, mais qui im- tion ? Parce que cette évolution constitue
venus. Pourtant, seule une mi- plique une révolution culturelle du côté des une remise en cause du modèle écono-
norité porte cette réflexion de façon proac- industriels. Il ne s’agit plus de fabriquer et mique de nombreuses entreprises mais
tive et articulée, ou en mesure tous les de vendre des produits avec un rapport aussi de leur �inalité. D’où la dif�iculté à
impacts sur ses marchés. Pourquoi cette qualité-prix-service compétitif, mais d’of- dépasser les conservatismes.
frilosité ? Et comment y remédier ? frir une valeur d’usage de bout en bout. Il Par où commencer? En premier lieu,
Les dirigeants interrogés sur les avan- ne s’agit plus de vendre des pneus, mais le dirigeant doit porter ce changement de
tages de l’Internet des objets pour leur en- d’apporter des solutions pour réduire la paradigme, du produit à l’usage. Il doit
treprise citent en priorité la hausse de pro- consommation d’essence ; de vendre des « embarquer » ses équipes de direction en
ductivité et l’optimisation des actifs (46%), machines-outils, mais des objectifs de pro- leur montrant, par des exemples concrets,
suivies de la réduction des coûts (44%) et ductivité. C’est à la fois tout un univers de que le sujet est beaucoup plus mûr qu’elles
de l’amélioration de l’efficacité opération- valeur ajoutée qu’il faut appréhender et de ne le pensent. S’intéresser aux usages po-
nelle (43%), selon une étude d’Accenture de nouveaux modèles de revenus et de profits tentiels n’est pas suffisant, il faut agir. Com-
2015, « L’Internet des objets pour définir les qu’il faut réinventer. ment ? D’abord, en incitant les expérimen-
stratégies futures des entreprises ». Equipés Exploiter en temps réel quantité tations de proximité dans chacun des
de capteurs intelligents, les entrepôts et d'informations. Les entreprises ont, de- métiers. Inventer les valeurs d’usage de
magasins peuvent collecter et transmettre puis plus de vingt ans, développé des stra- demain doit être au cœur du dialogue stra-
des informations en temps réel pour ré- tégies pour offrir toute une gamme de ser- tégique entre la direction et les patrons de
duire de plus de 30% le coût lié au contrôle, vices autour de leurs produits : elles métiers. Ensuite, en facilitant la démarche
au suivi et aux pertes de stocks. Ces cap- proposent du conseil avant-vente, du �i- des métiers par la création d’une structure
teurs permettent aussi à des opérateurs de nancement, du service après-vente… des centrale regroupant technologie, incuba-
production connectés de gagner en produc- activités souvent plus lucratives que les tion, conformité ; d’un centre de compé-
tivité sur leur ligne : par exemple, une éco- produits eux-mêmes. En quoi l’IIoT trans- tences permettant d’accélérer la mise en
nomie de temps de 20% pour aligner parfai- forme-t-il cette situation ? Il permet de re- œuvre et de partager l’expérience au sein
tement des sièges d’avion ou de 30% pour monter et d’exploiter en temps réel quan- du groupe ; et, en�in, d’écosystèmes avec
régler un problème dans un data center. tité d’informations sur les usages que les l’extérieur (fournisseurs, start-up…).
Secteurs industriels en tête. Les sec- clients font des produits. Les industriels Il reste alors à la direction à choisir les
teurs les plus actifs en matière d’IIoT sont doivent alors repenser leurs offres et leurs usages sur lesquels positionner l’entreprise
les secteurs industriels ayant des carnets de services pour qu’ils correspondent au comme acteur de référence. Quelle place
commandes sur le long terme ou travaillant mieux aux besoins des clients, voire qu’ils occuper au sein de l’écosystème (position
en flux tendu, qui peuvent facilement les devancent. dominante ou non) ? Comment passer au
transformer des gains de productivité en Cela incite les entreprises à nouer des stade industriel ? Quels sont les usages pour
hausse du chiffre d’affaires. Par contre, partenariats avec d’autres acteurs des lesquels l’entreprise doit intégrer des parte-
dans d’autres industries pour lesquelles la services. Si un industriel ne vend plus, par naires ? Tout en veillant, bien sûr, à préser-
matérialisation des gains de productivité exemple, une machine mais un nombre ver sa valeur ajoutée.
est une question plus sensible, on constate d’heures de fonctionnement à l’année, il va
encore des hésitations et des résistances. devoir intégrer des réseaux de maintenance
Fabrice Asvazadourian est directeur
Nous focaliser uniquement sur la pro- dans la prestation pour garantir une conti- général d’Accenture Strategy France
ductivité risque toutefois de nous faire nuité de service. Mais comment couvrir le et Benelux.

EXPERT ���� Harvard Business Review 97


DIGITAL

COMMENT BIEN EXPLOITER LES DONNÉES


Comment tirer parti de toutes les données et possibilités offertes par le big data�?
L’enjeu est double pour les entreprises�: c’est à la fois une source d’information et
potentiellement de profits.
SASAKI MAKOTO - TOKYO LAYERS

O
n dit partout que « data n’est aussi simple. En effet, quelle est la achats des clients de la Fnac, elle en tire-
is the new oil ». Or, si valeur d’une base de données ? L’écono- rait certainement avantage. Alors que ces
l’ère du big data est miste pourrait répondre que la valeur mêmes données auraient très peu d’inté-
certes prometteuse, d’un bien est liée à sa valeur d’échange  : rêt pour Danone, par exemple. Sans parler
elle renverse les bases le montant auquel les données seraient du fait que les informations provenant
de la vieille économie. vendues ou achetées. Malheureusement, des consommateurs d’un pays ont une
Comparer la data au il n’y a pas (encore) de marché de la don- valeur pratiquement nulle pour une en-
pétrole est donc inadéquat. Lorsqu’on née. Certaines initiatives (comme Datave- treprise qui n’y a pas d’activité. A l’in-
parle d’économie numérique, les réfé- nue) visent à mettre les données de cer- verse, un baril de pétrole a une valeur
rences aux révolutions industrielles pré- taines entreprises en commun, mais on quasiment identique à Paris ou à Berlin.
cédentes sont trompeuses et nous in- est encore loin d’un marché transparent Contrairement au pétrole, la donnée
duisent en erreur quant à ses enjeux et et accessible à tous. n’a pas une valeur objectivement et
l’approche à adopter. On pourrait ensuite s’intéresser à la globalement quantifiable. Mais elle n’en
Il n’y a pas (encore) de cours offi- valeur d’usage de la donnée. Mais là où reste pas moins précieuse pour prendre
ciel de la donnée. Il existe un cours du elle pourra être très utile à une première des décisions. Et, à l’instar de nombreux
pétrole. Sa valeur – même si elle est chan- entreprise, cette même donnée pourra biens numériques, elle permet bien
geante – est une réalité factuelle mesu- avoir une valeur très faible pour une souvent de dégager des externalités posi-
rable mondialement. Pour la donnée, rien autre. Si Amazon pouvait analyser les tives (le fait de procurer à autrui, par son

98 Harvard Business Review EXPERT 2016


activité et sans contrepartie monétaire, propriété intellectuelle du film n’appar- directement utilisables  : open data (don-
une utilité ou un avantage). Imaginons tient plus seulement à George Lucas. Mais nées en libre accès), résultats de sondage
qu’un distributeur d’énergie (gaz ou élec- à tous ceux qui ont contribué au dévelop- ou de panels à partir d’informations collec-
tricité) puisse partager ses données de pement de cet univers ! » Cette anecdote tées auprès des ménages pour la grande
consommation avec une entreprise spé- souligne combien il est difficile d’identi- consommation, etc.
cialisée dans la rénovation des habita- fier clairement la propriété d’une œuvre Enfin, il faut s’intéresser aux données
tions. L’information sur les « gros consom- dont le périmètre a évolué au cours du non structurées qui alimentent le monde
mateurs d’énergie au mètre carré » est très temps et qui est produite de « manière numérique d’aujourd’hui, c’est-à-dire le
utile à cette entreprise puisqu’elle pourra participative ». fameux big data : données des réseaux so-
identifier les habitations à cibler en prio- Il faut donc repenser la notion de pro- ciaux, recommandations, avis en tout
rité pour proposer des travaux d’isolation. priété – au cœur de notre système juri- genre, voire informations sur l’entreprise
Cela crée de la valeur pour l’entreprise de dique depuis Rome – et trouver un cadre dont la gestion n’est pas encore internali-
rénovation, sans que le distributeur légal qui corresponde mieux aux réalités sée dans le processus de traitement et
d’énergie perde quoi que ce soit. de cette nouvelle économie. d’analyse des données (par exemple, des
Si je donne un baril de pétrole à Nouvelles causes, anciens effets. contrats ou de la documentation générale
quelqu’un, je perds un baril de pétrole. A D’autres facteurs distinguent l’économie sous format Word). Ces informations
l’inverse, si je partage de la donnée avec numérique de la vieille économie  : les créées par les utilisateurs (« User-genera-
une autre entreprise – qui n’est pas en infrastructures nécessaires peuvent être ted content ») sont rarement livrées dans
concurrence avec moi – je ne perds rien du plus réduites pour le numérique, ce sec- un format directement exploitable, mais
tout. Le partage du bien numérique en gé- teur est naturellement écologique (il per- elles contiennent des données précieuses
néral, et de la donnée en particulier, dégage met d’éviter les transports de biens et de dès qu’elles concernent une entreprise. Il
naturellement de la valeur ajoutée. C’est personnes, énergétiquement très coû- faudra donc, dans un premier temps, les
l’un des avantages de cette nouvelle écono- teux, et la copie de biens numériques n’a adapter pour qu’elles soient analysables.
mie, elle encourage la collaboration. pas d’impact sur l’environnement), il fa- Puis parvenir à les exploiter dans une op-
La conséquence est que la notion de vorise le capital intellectuel sur le capital tique commerciale.
propriété elle-même est renversée. On économique, etc. De la bière et des couches pour
voit apparaître, depuis quelques années, Ces deux époques ont toutefois enfants. La plupart des entreprises sont
des formes de propriété basées sur le quelques points communs. De grandes capables de mesurer la performance de
développement en commun et le crowd- fortunes sont nées aux premières heures leurs différentes activités. Cela peut don-
sourcing (comme le système d’exploi- de la deuxième révolution industrielle et ner lieu à des rapports visant à contrôler et
tation GNU, l’organisation Creative Com- de l’exploitation des sous-sols pétroliers. à gérer le marketing, les opérations, la fi-
mons, etc.). Pour la data, la problématique Alors que la troisième révolution indus- nance ou la comptabilité. C’est la base de
est identique, en particulier pour les trielle, la révolution numérique, est tou- l’analyse quantitative. Ensuite, l’on en
données ouvertes, accessibles à tous : « A jours en plein essor, de grandes fortunes vient rapidement à analyser s’il n’existe
qui appartient l’open data ? » peut paraître émergent également (Gafa en tête) et pas des structures ou des associations
une question absurde pour un digital na- créent des déséquilibres qui risquent de cachées au sein des données. On sait par
tive, mais elle restera néanmoins une pré- menacer notre modèle de société. Du fait exemple depuis le début des années 1990
occupation pour les habitués de l’an- notamment des économies d’échelle et de que, entre 17 et 19 heures, les clients des
cienne économie. En outre, cette question la dynamique des réseaux, le numérique grandes surfaces ont une propension à
ne se limite pas à l’open data, puisque de est un monde où le gagnant prend tout. acheter de la bière et des couches pour
plus en plus d’entreprises cherchent à par- La question de la redistribution et de enfant. Le gestionnaire de grande surface
tager leurs données pour créer de la valeur l’équilibre des forces se pose donc de ma- pourra alors réorganiser son offre, afin de
ajoutée (voir « Monétiser ses données : à nière urgente. mieux les servir.
quelles conditions ? »). Quelles sont les sources de don- En�in, le dernier niveau de maturité
Les fans de «�Star Wars�» se re- nées�? La toute première source utilisable dans l’analyse de données est atteint
bellent. Un exemple emblématique est par une entreprise recouvre évidemment lorsqu’on arrive à comprendre la relation
celui de la grande communauté de fans celles qui ont été générées et stockées par entre les causes et les effets d’une activité,
qui s’est constituée autour de « Star ses soins  : données de ventes ou d’usages et que l’on peut en tirer des conclusions
Wars ». Ces fans ont eux-mêmes contribué qui permettent d’analyser les comporte- quant à son futur. C’est cette partie induc-
au développement de l’univers de la saga ments clients (via des outils CRM, par tive et prédictive de l’analyse de données
en organisant des conférences, en créant exemple), mais aussi informations sur les qui lui a donné ses lettres de noblesse et qui
des publications, des sites Web ou même processus internes provenant d’outils de est au cœur des techniques d’analyse avan-
des films sur YouTube. gestion de type ERP. cées. En effet, elle permet, à partir d’obser-
Et lorsque le réalisateur George Lucas Viennent ensuite les données externes, vations factuelles, de tirer des conclu-
a décidé de modi�ier une scène impor- qui ne sont pas générées par l’entreprise sions sur la dynamique générale d’une
tante, les fans ont crié au scandale : « La mais sont disponibles sous des formats activité et donc d’établir des scénarios,

EXPERT 2016 Harvard Business Review 99


DIGITAL

d’anticiper le futur sur la base de modèle,


MONÉTISER SA DATA: À QUELLES CONDITIONS?
et donc d’optimiser un business.
La première étape consiste à extraire
De nombreuses entreprises s’interrogent sur la monétisation de leurs
les informations pertinentes des bases de
données. Avant de déterminer le modèle économique à adopter, il faut
données. Dans le cas d’un « data ware-
tout d’abord distinguer les données qui peuvent être mises à disposition
house » (la base de données centrale d’une
de celles qui doivent absolument être conservées.
entreprise), il faudra aller chercher plu- �� SÉLECTIONNEZ LES DONNÉES QUI N’ONT PLUS DE VALEUR POUR L’ENTREPRISE
sieurs tables et les manipuler a�in de ne La première question qu’une entreprise doit se poser est�: «�Ces données pourront-elles
être exploitées par mes concurrents� ? » Si la réponse est oui, il est essentiel de les
garder que les informations pertinentes.
conserver. Si ce risque est écarté, l’étape suivante consiste à identifier quelles sont les
Dans le cas de données non structurées données générées par l’entreprise qui vont perdre de la valeur dans le temps.
(par exemple, des textes ou des images), il Souvent pour des raisons opérationnelles, les entreprises produisent énormément de
faudra extraire les attributs qui semblent données qu’elles n’exploitent pas nécessairement à long terme�: la position des
les plus pertinents. Si on s’intéresse aux véhicules dans une entreprise de transport, les stocks pour le commerce au détail, etc.
Or, au bout d’un certain temps, ces données perdent souvent toute valeur pour
avis des utilisateurs, on pourra savoir si les
l’entreprise. Mais avec quelles entreprises partager ces informations� ? Et à quelles
commentaires sont positifs ou négatifs conditions�?
grâce à des outils de « text mining » (fouille �� IDENTIFIEZ CE QUE L’ACQUÉREUR ATTEND PRÉCISÉMENT
de texte). En�in, après avoir sélectionné Une fois que les données à partager ont été identifiées, il faut déterminer les conditions
l’ensemble des variables les plus adé- de leur mise à disposition.
L’usage qu’en fera celui qui va les acquérir peut être de deux types �: un usage tactique
quates, il faudra procéder à certains calculs
pour des actions en temps réel et ponctuelles (pour mieux cibler une campagne
spécifiques en fonction des différents mé- commerciale ou de communication...)�; un usage stratégique, lié à une réflexion à plus
tiers. Calculer le rapport entre certaines long terme (meilleure compréhension des attentes clients, analyse de ses processus...).
variables (par exemple, pour le calcul du Dans le premier cas, le choix se portera sur un service puisque l’usage est instantané et
ratio financier) ou faire les agrégations et qu’il n’est pas utile de garder l’information. Google ou Facebook, s’ils ne vendent pas
directement leurs données, permettent toutefois à des entreprises de cibler «�en temps
les découpages nécessaires (en marketing,
réel�» des profils précis, identifiés grâce à la connaissance (les données) qu’ils ont de
on pourra calculer les revenus par segment leurs utilisateurs. La tarification se fait alors à la performance�– au clic ou à l’exposition.
de consommateurs). Dans le deuxième cas, en revanche, le choix se portera plutôt sur une mise à disposition
Pour aller plus loin, on peut aussi procé- définitive des informations recherchées.
der à des régressions ou même à des ana- �� OPTEZ POUR LE MODÈLE ÉCONOMIQUE LE PLUS ADAPTÉ
lyses plus poussées issues de l’apprentis- En fonction de ces deux axes d’analyse –�temporalité de la valeur de la donnée pour le
sage automatique (« machine learning »). fournisseur et type d’usage pour l’acquéreur�– quatre scénarios sont envisageables� :
Ce qui permettra d’identifier les variables
TEMPORALITÉ DE LA VALEUR DE LA DONNÉE POUR LE FOURNISSEUR
qui sont les causes des effets recherchés.
Dans le cas d’une régression, la variable Longue (ex.�: actif stratégique) Courte (ex.�: utilité opérationnelle)
d’effet sera appelée variable dépendante, Service basé sur la donnée
Non-temps réel
TYPE D’USAGE POUR L’ACQUÉREUR

Mise à disposition des données


(stratégique)

et les variables de cause potentielle seront dont le résultat prend du temps


les variables indépendantes. Il ne faut pas Monétisation
Monétisation
oublier non plus d’ajouter des variables de Vente-tarification au volume
Service-tarification au livrable
contrôle, c’est-à-dire des variables qui per- ex.�: cartes de fidélité (distributeurs)
ex.�: société d’études (Nielsen, Kantar...)
mettront de s’assurer que les effets sont
bien signi�icatifs quand on tient compte Service immédiat basé Service d’accès temporaire
sur la donnée aux données
Temps réel

d’autres facteurs. A partir de là, il sera pos-


(tactique)

sible d’appliquer les méthodes quantita- Monétisation Monétisation


Service-tarification à la performance Service-tarification à l’usage
tives en fonction de l’objectif recherché :
ex.�: pure player média (Facebook ex.�: indicateurs temps réel
des statistiques simples aux prédictions, ou Google) (Flux Vision d’Orange)
en passant par la reconnaissance de struc-
tures. Enfin, une fois que la donnée aura
Le deuxième cas est celui où la donnée a une valeur qui ne dure pas dans le temps pour
été préparée et analysée, on pourra en tirer l’entreprise qui la crée. Il est alors possible de proposer à autrui d’y avoir accès. Soit de
les conclusions métiers : produire des rap- manière définitive en la vendant, comme les données des cartes de fidélité qui, si elles
ports, identifier de nouvelles opportunités, sont rendues anonymes, ne présentent plus le risque que le détenteur de la carte soit
ou encore détecter de quelle manière on identifié, mais qui donnent aux marques des informations sur les habitudes d’achat des
consommateurs. Soit en vendant des indicateurs temps réel comme c’est le cas de Flux
peut rendre le business plus performant.
Vision, un service d’Orange qui convertit, chaque minute, 4 millions de données mobiles
en indicateurs statistiques pour mesurer la fréquentation d’une zone géographique
et le déplacement des populations. A chaque fois, il s’agit de données opérationnelles
du côté du fournisseur mais qui peuvent avoir une autre utilité pour leurs acquéreurs.
Nicolas Glady est docteur en économétrie En fonction des différents cas de figure, le type de tarification ne sera pas le même (au
et professeur à l’Essec, où il est titulaire de livrable, à la performance, au volume ou à l’usage).
la chaire Accenture Strategic Business Analytics.

100 Harvard Business Review EXPERT 2016


connaissances, d’optimiser les activités
mais aussi d’innover. Les organisations qui

LE BIG DATA, UNE RÉVOLUTION sauront transformer ces données en infor-


mations stratégiques auront donc un avan-
QUI TRANSFORME tage déterminant.

L’ENTREPRISE EN PROFONDEUR
C’est le cas de Netflix. Grâce à l’analyse
de plusieurs années de données sur le
comportement de ses utilisateurs, l’entre-
prise américaine est passée avec succès
Une organisation qui convertit les flux de données en d’un simple fournisseur de contenu en
information stratégique, qui est en prise directe avec son ligne (des séries et des films accessibles en
environnement… Voici le visage de l’entreprise de demain. streaming) en créateur de contenu, en pro-

L
duisant, par exemple, des séries telles que
« House of Cards ».
e big data est souvent présenté Blu-ray). Rajoutons à cela l’augmentation Big data, better decisions�? Le rôle
comme la solution miracle qui du nombre d’appareils connectés par indi- prépondérant donné à la data dans le fonc-
pourrait permettre aux entre- vidu : on en comptera, en moyenne, 2,5 par tionnement des entreprises n’est toutefois
prises de créer de la valeur et personne sur Terre en 2017. pas synonyme de recul du facteur humain.
d’acquérir un avantage com- Finalement, l’intégration de systèmes Le big data offre la possibilité aux diri-
pétitif. Mais au-delà du buzz, d’identi�ication électronique dans un geants et aux managers de mesurer, de
y a-t-il une réalité « big data » ? nombre grandissant d’objets engendre un manière très précise, les activités d’une
Et comment ce phénomène peut-il redéfi- bouleversement massif d’Internet, baptisé entreprise. Cette prise directe d’informa-
nir le fonctionnement et la nature même Web 3.0 par certains et Internet des objets tion a un effet immédiat sur la prise de
des entreprises ? par d’autres. Les maisons sont de plus en décision. A l’avenir, au lieu de s’appuyer
La nature insaisissable du big data plus « smart » et connectées par le biais de sur l’expérience et l’intuition, les décisions
semble en partie due à l’usage même de ce vont avoir une dimension plus scienti-
terme dont l’origine est jusqu’à ce jour tou-
jours débattue. S’ajoute à cela une allusion
20 000 disques fique, grâce au recours à ces données. Cela
aura en outre un impact direct sur la fonc-
indirecte à Big Brother, soulevant une Blu-ray tion de manager. Celui-ci devra être ca-
touche d’hostilité quant à la perception du
big data par les médias et le grand public. Il de données pable d’évaluer le potentiel de certaines
données et d’identifier les problématiques
est donc important de s’affranchir du buzz
big data si l’on veut appréhender le chan-
transitent métier qui y sont liées.
Déjà en 2011, un rapport McKinsey
gement en train de s’opérer dans le monde
de l’entreprise et plus globalement dans
chaque jour avait fait part de son inquiétude quant au
manque d’expertise et de compétences
notre société. par Facebook. « big data » au sein des entreprises, permet-
A l’origine du phénomène big data. tant d’organiser les données, d’en extraire
Plusieurs phénomènes technologiques divers appareils (télévision, réfrigérateur, des informations pertinentes et d’en tirer
sont responsables de ce volume toujours machine à laver, mais aussi thermostat et des décisions stratégiques.
plus important de données. Tout d’abord, compteur électrique…). Néanmoins, l’In- Cette prise de conscience de l’impor-
grâce au Web 2.0, Internet est passé d’une ternet des objets va bien au-delà des tance de la data va bouleverser les règles
phase statique où le contenu Web était foyers. Ainsi, la quasi-totalité des équipe- de compétitivité. La data a franchi un cap,
figé et uniquement produit par des déve- ments des avions – moteurs, volets, trains passant de fonction support à celle de res-
loppeurs et autres webmasters à une d’atterrissage – possède une connexion à source stratégique, ce qui transforme en
phase dynamique dans laquelle les utili- Internet et génère des données. Selon profondeur les organisations. Les straté-
sateurs ont acquis la capacité de générer Virgin Atlantic, un Boeing  787 fournit ainsi gies d’entreprise seront de plus en plus
du contenu via les blogs, les sites de par- près de 0,5 téraoctet de données par vol. « data-driven », car le big data est un mo-
tage de vidéos et bien évidemment les Les capteurs ont envahi les chaînes de pro- teur d’innovation. L’entreprise de demain
réseaux sociaux. duction, tandis que les villes elles aussi sera une « entreprise quantitative », en
Le succès de Facebook (plus de 1,7  mil- deviennent smarts et connectées. prise directe avec son environnement. Une
liard d’utilisateurs actifs) et de Twitter Le nouveau carburant de l’inno- entité en constante évolution dont la res-
(313  millions) est un autre facteur vation. Etre capable de traiter, de stocker source la plus précieuse sera sa data.
ampli�icateur du nombre de données par ou encore d’analyser ces vastes flux de don-
utilisateur : 500  téraoctets de données tran- nées continus offre une in�inité de possi-
sitent chaque jour par les serveurs de Face- bilités nouvelles permettant d’accompa- Kévin Carillo est professeur en systèmes
book (soit l’équivalent de 20 000  disques gner les prises de décision, d’acquérir des d’information à Toulouse Business School.

EXPERT ���� Harvard Business Review 101


MANAGEMENT 104 LE MANAGEMENT À LA FRANÇAISE SERAIT�IL DÉPASSÉ ?
Patrick Benoît

106 CRÉER DES EMPLOIS DE QUALITÉ, ET SI C’ÉTAIT LA CLÉ ?


Thomas Peaucelle

108 SALARIÉS SURSOLLICITÉS, COMMENT REMÉDIER AU PROBLÈME


Philippe Burger

109 POURQUOI LES MANAGERS DOIVENT ÊTRE EXEMPLAIRES


Tessa Melkonian

110 MANAGER SANS S’ÉPUISER


Tessa Melkonian

112 COMMENT ATTIRER LES TALENTS LORSQU’ON EST UN CHALLENGER


Laurent Choain

114 N’AYEZ PAS PEUR DE RECRUTER VOS RIVAUX


Gérald Karsenti

115 POURQUOI LA PRODUCTIVITÉ BAISSE


QUAND VOUS AUGMENTEZ LES EFFECTIFS
Nicolas Dugay

116 ÉQUIPES VIRTUELLES, DÉFIS RÉELS : COMMENT MANAGER


À DISTANCE SANS HEURTS
Barthélemy Chollet

117 CONDUIRE LE CHANGEMENT QUAND VOS TROUPES S’Y OPPOSENT


Anne Canato

118 LE FACTEUR HUMAIN N’EST PAS UN FACTEUR DE RISQUE


Valérie Ader

119 LA COHABITATION HOMME�MACHINE,


UN DÉFI POUR L’ENTREPRISE
UNIVERSAL

Céline Laurenceau

EXPERT ���� Harvard Business Review 103


MANAGEMENT

grandes organisations françaises, le chan-


gement ne va pas dans « la bonne direc-
LE MANAGEMENT tion». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne

À LA FRANÇAISE
reste donc qu’un tiers des cadres pour
supporter le changement : moitié moins

SERAIT-IL DÉPASSÉ? qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne


(63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne
managériale française est massivement
fragilisée à un moment où nos organisa-
Comment susciter plus d’engagement chez les salariés, tions sont confrontées à des dé�is ma-
mais aussi permettre aux organisations de réagir jeurs. Imaginer qu’elles peuvent les sur-
plus vite�? Peut-être en commençant par changer notre monter avec des managers aussi peu
façon de manager... engagés est une pure illusion. Il est donc

L
indispensable de comprendre les causes
de cette situation.
e modèle économique et so- trouvent fragilisés. Les modèles de déve-
cial français perd jour après loppement agiles et agressifs de la « nou- UN MÉPRIS
jour son efficacité tant au plan velle économie» mettent en souffrance la DE L’ÉCONOMIE
macro que microéconomique. plupart des organisations historiques. Il existe des réactions nationales très dif-
La précarisation des emplois Elles vont avoir besoin de ressort et de férentes face au changement. Dans
et le chômage de masse en tonus social pour affronter cette nouvelle nombre de pays, il est d’abord vu comme
témoignent. Mais ce n’est pas donne. Or, dans les organisations fran- une opportunité (pour plus de 70% des
tout. Selon une étude de Capgemini çaises, près de la moitié des salariés sont salariés aux Etats-Unis, au Brésil, en
Consulting, le désengagement des cadres « désenchantés », en retrait vis-à-vis de Chine, en Allemagne…). C’est beaucoup
est de plus en plus massif, surtout dans les leur entreprise, et 50% considèrent avoir moins le cas en France.
grandes organisations – de plus de un « retour sur investissement » perdant. On sait que, de longue date, les dyna-
1 000 salariés. Désengagement que l’on Côté management, le constat n’est pas miques économiques ont été assujetties à
n’observe pourtant dans aucun des six plus brillant. Pour 25% des managers des une tutelle politique d’un Etat centralisa-
autres pays étudiés (Etats-Unis, Espagne,
Grande-Bretagne, Allemagne, Brésil et
Chine). Peut-on s’y résigner ? Certaine-
ment pas. Car il n’est pas là seulement ET SI NOUS REVENIONS AUX FONDAMENTAUX?
question du « moral » des salariés français.
Mais aussi de la compétitivité de nos orga-
nisations et de leur capacité à s’adapter. C ertes, le management
est un art difficile, qui
doit composer avec la
entreprise ; seuls 23%
estiment que l’évaluation
managériale de leur
reflétant la logique
du «�toujours plus�».
En fait, c’est la logique
Des pistes concrètes existent, qui re-
réalité du fonctionnement performance est contractuelle profonde
quièrent certes des changements d’atti- d’un groupe humain, des efficace et pertinente. qui a disparu, et avec
tude et de pratiques, mais qui restent modes d’organisation Et lorsqu’on regarde elle la confiance sans
néanmoins à portée de main. Une chose contraignants et des la perception des laquelle il est difficile
est sûre, certaines de nos méthodes de exigences de résultats qui managers, on frôle la de poursuivre un but
management sont à revoir. Sans attendre. ont un impact sur chacun. schizophrénie: 82% partagé. La solution�:
Il est assez naturel que les déclarent s’intéresser revenir aux fondamentaux
collaborateurs –�comme au développement du management,
UN MODÈLE HISTORIQUE les managers�– n’aient pas professionnel de leurs avec un esprit positif
À BOUT DE SOUFFLE une perception «�toute équipes et, en même sur la déclinaison
Le modèle économique et social français rose�» de ce qu’ils vivent temps, ils ne sont plus projet-stratégie-missions-
construit dans l’après-guerre a soutenu les au quotidien. Néanmoins, que 33% à estimer qu’ils objectifs-tâches�; et en lieu
succès des Trente Glorieuses. Puis, choc la perte de repères semble évaluent de manière et place du «�command
après choc (choc pétrolier, mondialisa- atteindre une cote d’alerte efficace et pertinente and control�», développer
significative. C’est en tout la performance de un leadership de proximité
tion, révolution numérique…), il a perdu
cas le constat dressé par leurs collaborateurs. fondé sur le triptyque
de sa superbe. Il montre aujourd’hui des ADP, spécialiste en gestion Une chose est sûre, c’est confiance-autonomie-
signes élevés d’inef�icacité collective au des ressources humaines. que le management s’est responsabilité. Le reste
moment même où nous devons affronter Et pour cause, seuls 26% dilué progressivement n’est que mauvaise
un monde en mutation majeure. des salariés se déclarent dans diverses pratiques de littérature.
Avec l’ère numérique, nous sommes satisfaits de la culture supervision plus ou moins
entrés dans une phase de transition accé-
managériale et désincarnées, avec des Patrick Bouvard est rédacteur
organisationnelle de leur techniques de pression en chef de «�RH info�».
lérée où les équilibres traditionnels se

104 Harvard Business Review EXPERT 2016


teur et interventionniste : de la manufac- homologues allemands (56%), britan- mentation tous azimuts au service des en-
ture des Gobelins au volontarisme indus- niques (57%), américains (58%) ou brési- jeux tant business que sociaux de nos
triel gaullien, la France est marquée par liens (69%) en sont convaincus. Comment structures professionnelles.
un mépris de l’économie, une culture ne pas associer cette faible conviction à
française de centralisation et de planifica- une forme de certitude que les positions PARIER SUR LE MANAGEMENT
tion visant à constituer des champions installées sont solides, qu’il n’y a pas ur- DE PROXIMITÉ
économiques et industriels de long terme, gence… ? C’est pourquoi un réel change- La qualité du management de proximité
protégés par une volonté d’Etat et une ment doit s’opérer à la tête des organisa- est l’un des leviers majeurs de l’engage-
économie réglementée. tions, sur le niveau d’engagement dans la ment des salariés et de l’adaptation de
Les années passant, nous avons gardé révolution numérique en cours. nos organisations. Un peu plus de la moi-
la culture d’un modèle dont l’ef�icacité tié des Français considèrent avoir un bon
tant micro que macroéconomique est CASSER LE MONOPOLE DU manager de proximité. Or, parmi eux,
contestée par les faits. Et s’il y a un monde CENTRALISME DÉCISIONNAIRE 80% font confiance à leurs équipes diri-
qui aujourd’hui est aux antipodes de cette Un modèle managérial hiérarchique vit sur geantes, alors qu’ils ne sont que 10% à af-
culture héritée, c’est bien celui du digital. l’évidence que le « haut » pense et décide, et ficher la même confiance lorsqu’ils esti-
En même temps, toute une partie de la que le « bas » obéit et exécute. Nombre de ment, au contraire, avoir un mauvais
société civile fait preuve d’un réel dyna- cadres et de salariés français sont donc les manager. Le management de proximité
misme entrepreneurial qui permet, chaque spectateurs passifs d’un processus de ré- incarne l’organisation et son équipe diri-
année, à de jeunes champions de l’écono- flexion et de décision. Si les deux tiers des geante. Il influe sur le « capital confiance »
mie digitale d’émerger : ainsi la France do- cadres des grandes organisations fran- des salariés. Il est également déterminant
mine-t-elle largement l’Allemagne au clas- çaises ne sont pas du tout convaincus par le dans l’acceptation du changement.
sement des 500 start-up ayant connu les changement qui leur est proposé, c’est cer- Autre enseignement marquant de cette
plus fortes croissances. Ce n’est donc pas la tainement parce qu’ils ont le sentiment de étude, les implantations françaises d’entre-
société française qui est bloquée, mais ses ne pas avoir eu un grand rôle à jouer dans prises étrangères font mieux que nous en
grandes organisations. son élaboration. Pour sortir de cette im- matière d’engagement. C’est donc moins
passe, où les uns décident et les autres re- « l’état d’esprit » des salariés français qui est
��HOPE IN FRENCH gardent, il faut repenser les grands proces- en cause que les systèmes managériaux
MANAGEMENT���: LES VOIES sus d’orientation de l’entreprise : auxquels ils sont confrontés au quotidien.
DU RENOUVEAU responsabiliser davantage, prôner une La transformation de nos modèles et de
Passer d’une culture crispée de la rente à culture du dialogue, de l’expérimentation, nos pratiques est une évolution nécessaire
une culture positive du mouvement, tel de l’initiative… Tout ceci est indispensable et attendue dans nos grandes organisa-
est l’objectif. Il nécessite d’adopter des pour faire évoluer la culture managériale. tions. Car seules les entreprises adaptées
modes de management propices à l’enga- dans leurs modes de fonctionnement et
gement des salariés et au développement VALORISER leur management sauront répondre aux
de nos organisations dans une société dé- LE COURAGE ET LA nouvelles exigences d’un monde digital,
sormais numérique. PRISE D’INITIATIVE ouvert et décentralisé.
Plus que dans d’autres pays, les grandes Pour nombre d’organisations, l’enjeu est Cette (r)évolution est attendue par la
organisations françaises et leurs équipes moins l’innovation par exception que la jeune génération, Y et bientôt Z. D’ailleurs,
dirigeantes doivent avoir le courage et la capacité à changer, à expérimenter, à mu- si les jeunes salariés sont aussi volontaires
lucidité de voir que « ça ne marche plus »… ter… Dans un pays où 40% des managers et motivés à « mentorer» leurs cadres diri-
L’« open management » implique de re- perçoivent le changement comme un geants, c’est qu’ils voient là un levier positif
mettre en question nos convictions et nos risque, le cœur du sujet est justement la de transformation de cultures organisa-
pratiques. Car ce renouveau pose deux exi- prise de risque managérial : les innovations tionnelles qui les frustrent au quotidien.
gences : le réengagement des salariés sont là, partout, de toute nature… Le pro- Mais ce renouveau est tout aussi at-
comme de leurs managers, et l’adaptation blème est que nos entreprises sont rétives tendu par les managers qui veulent rede-
de nos modes de fonctionnement pour per- et lentes à les absorber. venir des acteurs impliqués dans les choix
mettre à l’organisation de survivre et de se Le numérique constitue un terrain de l’entreprise, et ne pas être uniquement
développer. Croire aux seules vertus des favorable pour cette mutation. D’ailleurs, les « porteurs spectateurs » de décisions
technologies sans revisiter nos pratiques et pour plus de 80% des salariés, les outils plus ou moins comprises.
nos valeurs, c’est croire dans les vertus cu- digitaux représentent un avantage tant
ratives du cautère sur une jambe de bois. pour leur entreprise que pour eux. Ils y
Alors même que toutes les rentes sont voient une opportunité d’améliorer les Patrick Benoît est ex-directeur associé
attaquées, seuls 20% des cadres dirigeants modes de fonctionnement, souvent chez Capgemini Consulting. Il accompagne
français considèrent que les technologies déficients, qu’ils subissent au quotidien. des petites structures de la nouvelle économie.
Nicolas Mariotte est sociologue et directeur
digitales ont un impact « très positif» sur la Raison de plus pour utiliser ces outils au sein du pôle Innovative Strategy &
performance. Alors que la majorité de leurs comme un levier de renouveau, d’expéri- Transformation de Capgemini Consulting.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 105


MANAGEMENT

CRÉER DES EMPLOIS DE QUALITÉ,


ET SI C’ÉTAIT LA CLÉ ?
Le travail n’est pas qu’une source de revenus. Il est aussi souligne que le bonheur ne réside pas dans
un moyen de s’épanouir et de se sentir impliqué dans l’oisiveté mais bien dans l’activité. Le tra-
un projet plus large. C’est pourquoi il faut lui donner du sens. vail n’est pas uniquement un moyen de
gagner sa vie, il lui donne aussi du sens. Il
fait partie de notre nature et il est constitu-
tif de notre identité.

SE SENTIR UTILE
Ce constat vient souligner que la première
responsabilité sociale des entreprises
consiste non seulement à créer des emplois,
mais aussi des emplois de qualité permet-
tant à ceux qui les occupent d’y trouver des
voies d’accomplissement et des motifs de
fierté. Pour les managers, il convient donc
de s’interroger : qu’est-ce qu’un emploi de
qualité et sous quelles conditions le travail
peut-il apporter – à ceux qui l’accom-
plissent – une légitime satisfaction ? La
question m’a semblé suffisamment impor-
tante pour que je me risque à y apporter
quelques éléments de réponse tirés de ma
propre expérience de manager.
Le premier point clé me semble être la
question du sens. Quelle que soit la posi-
tion hiérarchique qu’il occupe, un travail-
leur a besoin de vérifier que ses efforts sont
TERESA MAIRAL-BARREU

utiles et qu’en les accomplissant il rend un


véritable service aux autres. Or, contraire-
ment à une idée reçue, la question du sens
ne concerne pas seulement les postes à

L
haute valeur ajoutée mais bel et bien tous
les emplois. Et cela vaut en tous lieux et en
’information n’a pas obtenu XXIe   siècle. Après avoir suivi quelque toutes circonstances. Une expérience me-
toute l’attention qu’elle méri- 6 000   volontaires pour observer les effets du née dans une cafétéria par des chercheurs
tait. Une étude publiée dans la chômage sur la santé, Pierre Meneton et son en management de la Harvard Business
revue médicale « International équipe ont montré que les personnes pri- School et de l’University College de
Archives of Occupational and vées d’emploi présentaient une surmortalité Londres a démontré que les cuisiniers pré-
Environmental Health » a établi presque trois fois supérieure à celle des per- paraient de meilleurs plats lorsqu’ils pou-
que « le chômage tuerait entre sonnes actives, notamment en raison de la vaient voir leurs clients. Et que, dans cette
10 000 et 20 000 personnes par an en dimension psychologique du chômage. configuration, ils se montraient plus fiers
France » (« Unenmployment is associated Ces résultats rappellent que la bataille de leur travail et plus enclins à prendre des
with high cardiovascular event rate and in- pour l’emploi doit être une priorité. Ils sou- initiatives pour l’améliorer.
creased all-cause mortality in middle-aged lignent aussi que le travail est plus qu’une
socially privileged individuals », de Pierre simple source de revenus. Comme l’ont MOINS DE CONTRÔLE,
Meneton, Joël Ménard et alii, janvier 2014). observé nombre de psychologues et de so- PLUS DE CONFIANCE
Voilà de quoi remettre en cause de nom- ciologues, il est aussi une indispensable Cette observation mène à un second
breuses idées reçues et nous inciter à chan- source de bien-être et de plaisir. A rebours constat d’importance : comme les cuisiniers
ger de regard sur le monde du travail au d’un certain discours dominant, cette étude de cette cafétéria, tous les travailleurs

106 Harvard Business Review EXPERT ����


aiment le travail bien fait et font sponta- Au cours d’un sondage, il a été demandé sociales distingue les « Gesellschaft » – les
nément tous les efforts nécessaires pour à un panel de managers ce qui les moti- sociétés fondées sur l’intérêt individuel
accomplir leurs tâches du mieux qu’ils le vait pour aller travailler le matin : 46,6% et le calcul – des « Gemeinschaft » – les
peuvent. Les entreprises doivent donc d’entre eux ont répondu « les relations communautés transcendées par des liens
résister à leur propension naturelle à tout avec les collègues » (3e baromètre des ma- fraternels et des objectifs exaltants. L’en-
contrôler, jusque dans le moindre détail, nagers CSP�Formation/Manageris). Un treprise doit être à la fois l’une et l’autre.
pour offrir à leurs salariés des marges de emploi de qualité doit répondre à ce be- Elle doit veiller à satisfaire le désir de réa-
manœuvre leur permettant de s’appro- soin naturel de relations humaines. Les lisation individuelle de ses salariés. Mais
prier leur travail. Un emploi de qualité est salariés apprécient d’accomplir des elle doit aussi leur offrir l’opportunité de
un emploi dans lequel le salarié se sent choses ensemble. Tout ce qui peut favori- sortir d’eux-mêmes, en participant à des
libre de mobiliser ses compétences et son ser la coopération entre les membres des réalisations collectives de plus grande
intelligence. équipes et entre les équipes est positif, ampleur.
Troisième point, le travail n’est pas car cela crée un sentiment d’apparte-
seulement un moyen de réalisation per- nance à une communauté plus large. CONJUGUER DES
sonnelle, il est aussi une activité sociale. Une typologie classique en sciences ASPIRATIONS DIVERSES
On pense souvent que concilier les aspira-
tions individuelles et collectives est un
exercice délicat. L’expérience prouve le
LA RECONNAISSANCE, ATTENTE NUMÉRO1 DES SALARIÉS contraire. D’après une étude portant sur
quelque 15 000  personnes, le chercheur
LES ÊTRES HUMAINS font du bon travail�». même du contrat en psychologie soc iale Matthew
EN GÉNÉRAL –�et les En définitive, près de professionnel qui est Killingsworth a mis en évidence que « le
salariés en particulier�– trois salariés sur quatre remise en cause. Pas le bonheur au travail résulte avant tout de
ont deux besoins culturels considèrent que leur avis contrat juridique qui l’interaction avec les collègues, du projet
fondamentaux�: affirmer n’est pas reconnu ni pris définit les contributions
dans lequel nous sommes investis et de la
leur identité et satisfaire en compte. Dès lors, et les rétributions mais
leurs besoins personnels… comment attendre d’eux le contrat moral, qui qualité des contributions quotidiennes »,
tout en s’inscrivant dans qu’ils soient engagés, s’ils amène à considérer tandis « qu’un salaire élevé ou un titre
un projet, sans lequel ne se sentent pas parties les salariés comme des prestigieux n’a qu’un impact limité » (voir
l’épanouissement prenantes de l’entreprise�? investissements et non « L’avenir de la recherche sur le bonheur »,
personnel est limité. De la reconnaissance comme des charges fixes. par Matthew Killingsworth, Harvard Busi-
Dans les deux cas, la naissent en effet la Voici plusieurs pistes
ness Review France, décembre 2015-jan-
reconnaissance est motivation et l’implication. pour que les salariés se
un puissant moteur L’absence de prise en sentent à nouveau vier 2016).
de développement : compte du travail reconnus : restaurer une Au travail, la satisfaction n’est jamais
pour se situer autant accompli entraîne de véritable logique solitaire. Elle provient de notre participa-
que pour exprimer son nombreuses frustrations, contractuelle qui permette tion à des projets collectifs qui nous dé-
implication aux yeux voire un refus de coopérer. à chacun d’apprécier passent mais dont la réalisation dépend de
des autres. Or ce besoin Si l’effet peut être son autonomie, c’est-à-dire notre engagement. Via la participation,
de reconnaissance tempéré au début, des sa marge de manœuvre,
aspirations individuelles et collectives se
induit diverses attentes répercussions surviennent son pouvoir d’initiative
des collaborateurs : sur le long terme�: et les limites de ses conjuguent dans un même élan créateur
de l’écoute, une prise en baisse de performance, responsabilités�; considérer de valeur et de bonheur pour l’entreprise
compte de leurs retours, démobilisation, de manière systématique et ses membres.
de l’équité lors des absentéisme, etc. qu’un objectif atteint est Du reste, l’entreprise n’a pas le choix,
processus d’évaluation, Le carriérisme une satisfaction du dit car les salariés qui ne se sentent pas utiles,
des retours concernant et le turnover chez les «�contrat�» professionnel�;
investis et sollicités finissent toujours par
leur travail, leurs managers conduit ces enfin, partager les
résultats, leurs efforts, etc. derniers à un cynisme réussites, et pas seulement s’ennuyer et chercher ailleurs de meil-
En réalité, on est loin du policé. Ils ne voient plus les difficultés. C’est leures raisons de se lever le matin. Four-
compte�: 50% des salariés leurs collaborateurs pourquoi la performance nir des emplois de qualité n’est donc pas
estiment travailler dans qu’à travers un prisme : doit être reconnue. seulement pour l’entreprise une respon-
une entreprise qui ne servent-ils ou non leurs L’objectif est de retrouver sabilité sociale. C’est aussi un impératif
prend pas en compte leurs propres intérêts ? En une motivation profonde, managérial.
feed-back ; seuls 7% découlent une certaine sans laquelle une véritable
jugent les évaluations indifférence et de fracture entre les salariés
justes et appropriées et l’insensibilité face aux et l’entreprise sera
11% seulement disent êtres qui les entourent. inévitable.
recevoir la reconnaissance Il faut bien en comprendre Patrick Bouvard est rédacteur
qu’ils méritent «�lorsqu’ils l’impact : c’est la nature Thomas Peaucelle est président de
en chef de «�RH info�».
Kairos-c2i, société de conseil en stratégie
et en management.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 107


MANAGEMENT

ou de résoudre des problèmes qui se com- les moyens alternatifs comme le télé-

SALARIÉS SUR- plexifient au fil du temps. Pour une entre-


prise de taille moyenne, cette sursollicita-
phone, les espaces collaboratifs ou encore
les messageries instantanées.

SOLLICITÉS: tion pourrait coûter jusqu’à 10 millions


d’euros par an, rien qu’en temps perdu (si
Le culte des grandes réunions doit être
également abandonné, au pro�it de réu-
COMMENT l’on considère qu’une entreprise moyenne nions courtes, ponctuelles, avec peu de

REMÉDIER AU
emploie 1 000 salariés, que le coût horaire participants : 88% des individus consi-
du travail est de 27  euros en moyenne et dèrent que les réunions dans leur forme

PROBLÈME que les salariés sont interrompus une


heure par jour au total).
Pour exploiter au mieux les opportuni-
actuelle constituent une perte de temps et
un tiers cherchent des excuses pour les évi-
ter. Amazon a donc mis en place la « règle
tés qu’offrent les technologies, un chan- des deux pizzas » : une réunion ne doit pas
Happés par de plus en plus gement de paradigme s’impose. C’est une excéder six à huit personnes, soit le nombre
de tâches périphériques, condition sine qua non pour l’ef�icacité d’individus qui peuvent se nourrir avec
les salariés sont de moins des actions mises en place par la suite. Les deux pizzas (taille américaine !).
en moins productifs. Cela a entreprises ne doivent plus considérer Traitement des demandes en un
un coût pour les entreprises, que c’est au salarié de gérer son temps, clic. Par ailleurs, les processus et les sys-
qui peut aller jusqu’à comme c’était le cas historiquement. Les tèmes d’information doivent être simpli-
10�millions d’euros par an. collaborateurs sont tellement débordés et �iés : selon une étude récente, 72% des

D
interrompus qu’il devient de plus en plus personnes estiment ne pas trouver les infor-
difficile de faire la différence entre ce qui mations qu’elles cherchent dans leur entre-
ans un monde de plus en est urgent, important, et ce qui relève du prise, car les systèmes d’information sont
plus connecté, où les détail. Or les organisations peinent à ré- complexes et rarement centralisés. De plus,
entreprises mondiales ne

Un salarié vérifie son smartphone


dorment jamais, les orga-
nisations font face à un
nouveau dé�i : les colla-
borateurs sursollicités. Ils
150 fois par jour et passe 41% de
sont constamment interrompus (par un son temps sur des tâches mineures
lui apportant peu de satisfaction
e-mail, le téléphone, un pop-up, etc.), ce
qui limite leur productivité.
Ce phénomène préoccupe de plus en
plus les entreprises et les départements
personnelle ou professionnelle.
des ressources humaines. D’après une
étude mondiale HC Trends publiée par le pondre à cette attente : 57% des entre- dans une société de plus en plus consumé-
cabinet Deloitte, les DRH sont près de 65% prises ont du mal à aider leurs collabora- riste, les collaborateurs sont habitués à trai-
à penser que ce problème est important, teurs dans la gestion des plannings et des ter leurs demandes en un clic ou par un
voire urgent à traiter, mais 44% ne savent flux d’information. formulaire unique. Les RH doivent donc
pas comment y remédier. La pression sociale et l’essor des tech- travailler avec les équipes techniques pour
Surchage personnelle et enjeu réel nologies développent le sentiment que simplifier leurs systèmes d’information et
pour les entreprises. Si le développe- l’on est obligé d’être constamment limiter le nombre d’étapes dans les procé-
ment des télécommunications a fluidifié les connecté et réactif. Pour nombre de colla- dures. Adobe estime avoir ainsi gagné plu-
échanges, les entreprises et leurs collabora- borateurs, « être débordé » peut être révé- sieurs semaines en simplifiant son système
teurs doivent encore apprendre à les maîtri- lateur du « degré d’importance » qu’ils ont d’entretiens annuels (depuis, l’entreprise
ser et à en faire bon usage. Ainsi, on estime au sein de la société. Une telle vision n’in- les a supprimés au profit d’un coaching plus
qu’un collaborateur vérifie 150  fois par jour cite pas à déléguer ou à mieux partager le fréquent, NDLR).
son smartphone et qu’il passe 41% de son travail : c’est un frein majeur au change- Toutefois, ces solutions ne sont efficaces
temps sur des tâches périphériques ne lui ment des habitudes. Il en résulte une que si elles sont soutenues par un manage-
apportant ni satisfaction personnelle ni ré- baisse de la productivité et un désengage- ment qui montre l’exemple. Car comment
sultat professionnel. ment de la part de certains salariés, dé- vous autoriser à vous déconnecter quand
Cette sursollicitation n’est pas seule- laissés au milieu de la frénésie ambiante. votre manager vous envoie des e-mails
ment un problème de surcharge person- A�in de limiter cette sursollicitation, toutes les nuits et tous les week-ends ?
nelle, avec les risques psychosociaux qui en une meilleure gestion des mails est tout
découlent, elle est un enjeu réel pour les d’abord nécessaire : limiter le nombre de Philippe Burger est associé en charge
des activités Capital humain chez Deloitte.
entreprises car les salariés sont moins pro- personnes en copie, vider sa boîte mail Il dirige les différents domaines de conseil RH
ductifs. Ils n’ont plus le temps de réfléchir une fois par semaine et surtout privilégier du cabinet.

108 Harvard Business Review EXPERT 2016


POURQUOI LES MANAGERS
DOIVENT ÊTRE EXEMPLAIRES
Avoir des collaborateurs motivés et engagés, c’est coopération active et à un engagement
l’ambition de tous les dirigeants. Pour y parvenir, leur fort peut être observée dans d’autres
première action est peut-être de… donner l’exemple. contextes que celui de l’entreprise.

J
C’est le cas, par exemple, dans le monde
militaire. Au cours des recherches que
ustice, exemplarité… Autant dirigeants à ce sujet sont scrutés et doivent nous avons menées, l’impératif d’exem-
de thèmes qui irriguent la être irréprochables sous peine de créer in- plarité –  ou les méfaits de la contre-exem-
recherche et la pratique ma- satisfaction et rejet. plarité – sur l’engagement et la coopération
nagériales mais qui, parado- Pour autant, aucun manager ou diri- des militaires s’est révélé essentiel. Lors de
xalement, restent difficiles à geant ne peut être exemplaire sur tout et en nos interviews avec les membres des
mettre en œuvre en entre- toutes circonstances. Il doit donc choisir forces spéciales, l’exemplarité est revenue
prise. Les contre-exemples stratégiquement les comportements qu’il systématiquement comme élément clé
ne manquent pas. En 2015, la démission cherche à promouvoir autour de lui et les pour inciter l’ensemble des commandos à
exigée d’Agnès Saal de la présidence de incarner impérativement. s’impliquer. Malgré un danger et une in-
l’INA (et son retour mouvementé au minis- Pourquoi un tel besoin aujourd’hui�? certitude très forts, le fait que leur chef soit
tère de la Culture) a rappelé à quel point, en Malgré la simplicité du concept d’exempla- avec eux au combat et s’expose aux mêmes
situation de crise économique, le manque rité managériale et son évident bon sens, il risques et aux mêmes exigences person-
d’exemplarité des dirigeants et des mana- faut admettre que certains managers ou nelles de courage et d’abnégation au nom
gers est inacceptable pour le corps social dirigeants en oublient parfois l’impor- du collectif pousse les militaires à dépasser
dans son ensemble. tance. Il est vrai que la tradition française a leurs intérêts personnels. A contrario, le
Mais que signi�ie être exemplaire, et souvent conduit la société à accepter que manque d’exemplarité – c’est-à-dire le fait
pourquoi est-ce si important aujourd’hui ? ses élites bénéficient de conditions d’exer- que le chef ne soit pas soumis aux mêmes
Au niveau philosophique, l’exemplarité cice de leur fonction différentes de celles exigences que ses soldats – a un effet délé-
comporte l’idée de modèle souvent associé du commun des salariés. Pendant long- tère sur l’engagement et la capacité à gérer
à une exigence éthique. Pour Christian temps, même si l’exemplarité a toujours le stress. Exemple, la différence de règles
Giordano, auteur de « Gérer l’exemplarité été une caractéristique des plus grands di- d’engagement entre l’armée américaine et
en (re)mettant l’histoire à jour » dans rigeants et managers, elle n’était pas une australienne pendant la guerre du Viet-
« Saints, sainteté et martyre, la fabrication nécessité absolue pour garantir la coopéra- nam : côté américain, les officiers étaient
de l’exemplarité » (éditions de la Maison tion des salariés. Les salariés constataient présents six mois sur le terrain, contre
des sciences de l’homme), elle peut se défi- les écarts, pouvaient les critiquer, mais cela douze mois pour les soldats du rang. Alors
nir comme l’« ensemble de vertus destinées n’entravait pas pour autant leur intention que, côté australien, ces durées étaient
à être admirées et si possible imitées ». de réaliser leur travail correctement. identiques. Résultat, le taux de trauma-
Dans ce cas, l’exemplarité renvoie à la no- Aujourd’hui, à l’heure où les ressources tismes au sein de l’armée australienne s’est
tion de bonté, de qualité d’âme. redistribuées aux salariés fondent comme avéré largement inférieur à celui de l’ar-
Montrer le chemin à suivre. Au ni- neige au soleil, la volonté de coopérer dans mée américaine.
veau managérial, nous définissons l’exem- un contexte de manque d’exemplarité se Les mondes civil et militaire partagent
plarité de manière plus circonstanciée, fait rare. Or, face au changement quasi des caractéristiques bien particulières : des
comme la capacité d’une figure d’autorité continu que les entreprises connaissent demandes d’engagement et d’adaptation
(manager, dirigeant, politique) à mettre en (fusions acquisitions, réorganisations in- très fortes combinées à des ressources hu-
œuvre à son niveau les comportements ternes, révolution digitale et refonte asso- maines et �inancières en diminution qui
qu’il/elle déclare attendre du reste des sala- ciée des métiers), la coopération des colla- placent les hommes et leur volonté de coo-
riés ou des citoyens. L’exemplarité, c’est borateurs est vitale. Une simple résistance pérer au cœur de la réussite, voire de la
pouvoir montrer à travers ses propres com- passive peut en effet mener à l’échec ; on survie de ces organisations. 
portements ce qui est attendu et le chemin parle alors de problèmes liés au « facteur
à suivre à l’ensemble du corps social. En humain » pour expliquer les échecs des
période de restrictions budgétaires, par programmes de changement.
exemple, lorsqu’il est attendu de l’en- Du monde militaire au monde civil�: Tessa Melkonian est professeure en
comportement organisationnel et
semble des salariés des efforts d’économie, une même attente. Cette nécessité responsable du département Management,
les comportements des managers et des d’exemplarité comme préalable à une droit et ressources humaines à EM Lyon.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 109


MANAGEMENT

santé afin de préserver leurs ressources et


retrouver du plaisir à exercer leur fonction
MANAGER SANS S’ÉPUISER au quotidien.
Manager, un métier périlleux? Beau-
coup d’entreprises peinent aujourd’hui à
Des équipes réduites, une charge de travail qui n’en finit trouver des candidats pour des postes de
pas de s’alourdir… La tâche se complique pour certains management. Lorsqu’ils sont interrogés, ces
managers. Dans ce contexte, comment se préserver�? derniers expriment clairement leur manque
d’envie : « Manager ? Je pré�ère éviter le plus
longtemps possible », ou encore  « Je n’ai pas
envie de gérer les problèmes humains, je
pré�ère garder mon poste actuel [d’expert] ».
A l’heure où les perspectives de carrière
verticale se réduisent drastiquement et où
la prise de fonction managériale ne s’accom-
pagne pas toujours d’une revalorisation sa-
lariale, les candidats potentiels n’y voient
plus forcément leur intérêt. Le travail
s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en
charge de l’humain en plus est jugé péril-
leux. Les managers intermédiaires, qui
combinent fortes responsabilités et faible
marge de manœuvre opérationnelle, pré-
sentent d’ailleurs plus de symptômes dé-
pressifs (19%) que leurs subordonnés (12%),
ou même leurs supérieurs hiérarchiques
(11%). C’est ce qui ressort de l’étude menée
auprès de 22 000 salariés américains et pu-
bliée en 2015 par Seth Prins, Lisa Bates, Ka-
therine Keyes et Carles Muntaner dans
« Sociology of Health & Illness ».
Les managers d’aujourd’hui ont donc à

PHILIPPE RAMETTE � EXPLORATION RATIONNELLE DES FONDS SOUS�MARINS : PROMENADE IRRATIONNELLE � ���� � ADAGP,
gérer la désillusion générale des collabora-
teurs, mais aussi la leur, vis-à-vis du monde
du travail qui ne peut plus offrir ni la sécu-
rité ni la stabilité dont il était jadis porteur,
sans avoir forcément d’alternatives satis-
faisantes à proposer.
Abandon de poste. Ce qui est plus
alarmant, c’est que, face à ces difficultés, de
nombreux managers sont aujourd’hui ten-
tés par une logique de retrait, qui peut

L
prendre plusieurs formes : un retour vers PARIS, ���� � CLICHÉ : MARC DOMAGE � BANQUE D’IMAGES DE L’ADAGP

des positions d’expert jugées plus «  repo-


e modèle managérial issu du Dans ces conditions, il n’est pas éton- santes », vers de l’entrepreneuriat pour
XXe  siècle est à bout de souffle, nant de trouver la France en queue de pelo- créer des conditions d’exercice plus proches
surtout en France. Les patrons ton des pays européens en termes de qua- de leurs valeurs, ou encore la reconversion
et managers sont stressés, les lité de la relation managériale et de niveau dans un métier tout à fait différent. Le suc-
collaborateurs démotivés et de stress professionnel. Les managers cès du livre « Eloge du carburateur », de
désabusés. Une forme de désa- s’épuisent dans leur fonction pour un Matthew Crawford (éd. La Découverte), qui
mour de la fonction managé- résultat souvent jugé insuffisant par leurs parle d’un cadre qui quitte son entreprise
riale s’est installée : on ne prend plus un collaborateurs, et les entreprises peinent à pour ouvrir un garage, illustre bien ce phé-
poste à responsabilité parce qu’on en a en- trouver des solutions organisationnelles à nomène comme réponse au surmenage et à
vie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a ce problème. Entre épuisement et insatis- l’absence de sens.
pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire faction, et dans l’attente de solutions, les Et pourtant, l’entreprise traditionnelle a
pour sa carrière. managers doivent devenir acteurs de leur plus que jamais besoin de managers suffi-

110 Harvard Business Review EXPERT ����


samment en forme pour conduire les nom- identifier les leviers d’action à leur disposi- 3- S’assurer des plages de récupération
breux projets de transformation nécessaires tion pour maintenir cet équilibre délicat. régulières (idéalement quotidiennes) : c’est-
à son adaptation et pour emmener le collec- Trois sont particulièrement critiques : à-dire des moments complètement « off the
tif. C’est pourquoi il faut repenser le quoti- 1- Focaliser son attention sur l’essentiel : job » pour recharger les batteries et retrou-
dien des managers. Mais, dans l’attente au vu des multiples sollicitations, il est vital ver la bonne distance par rapport aux en-
d’évolutions organisationnelles et cultu- pour le manager d’allouer en priorité son jeux humains liés à sa fonction. Les activi-
relles profondes, les managers doivent attention aux dossiers clés et de savoir en tés combinant respiration et mouvement,
prendre en main leur santé et repenser leur décaler ou en abandonner d’autres. Avoir pratiquées au moins vingt minutes d’affi-
propre « écologie ». cette réflexion en amont permet de réduire lée, semblent les plus ef�icaces pour per-
Se préserver, oui, mais comment? les activités non stratégiques (reporting, ré- mettre cette récupération.
Pour continuer à assumer leurs missions unions) au profit de dimensions « cœur de Ces principes simples n’ont de valeur
sans s’épuiser, ils doivent mieux tenir métier », comme la relation humaine ou le que dans leur mise en œuvre. Il est évident
compte de l’équilibre entre leurs ressources fait de bien gérer le collectif. que si les entreprises peuvent renforcer les
et leurs dépenses énergétiques. A l’heure où 2- Renoncer à être un manager idéal : efforts des managers par des principes or-
les demandes d’adaptation se multiplient pour ne pas s’épuiser, il faut accepter ses li- ganisationnels adaptés, le gain n’en sera
(projets de changement, augmentation des mites. Managers et dirigeants vivent sou- que plus grand. Mais, dans l’attente d’une
reporting, équipes virtuelles à gérer à dis- vent comme un échec personnel le stress et telle (r)évolution, tout manager devrait
tance, etc.) tandis que les ressources énergé- le surmenage. Pourtant, ils sont tout à fait s’obliger à devenir acteur de sa santé.
tiques, elles, diminuent (moins d’opportu- normaux. Admettre que l’on est stressé ou
nités de récupération, moins de sens aux surmené est une première étape vers la mise
actions, moins d’activité physique, une ali- en œuvre de stratégies personnelles adap- Tessa Melkonian est professeure en
comportement organisationnel et
mentation globalement moins bien adaptée tées. Sinon, on s’épuise à cacher la situation, responsable du département Management,
à nos besoins, etc.), les managers doivent et l’on perd le peu d’énergie qu’il nous reste. droit et ressources humaines à EM Lyon.

COMMENT FAIRE PROGRESSER SES ÉQUIPES GRÂCE À L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

I ntelligence collective,
entreprise libérée,
management agile… autant de
Première étape : l’audit. Arbre
de connaissances, cartographie
de toutes les compétences
possibilité de sortir de son
périmètre, d’utiliser
différemment ses acquis et de
plus exigeantes dans leur
processus de recrutement.
Ce processus est basé sur
mots qui, à force d’être –�allant au-delà des intitulés de monter en compétence. un double engagement�: celui
employés à tort ou à raison, postes souvent restrictifs�– Deuxième étape : repenser de l’employeur qui promet
ont perdu de leur sens et de permettent de disposer de les équipes, une fois le un espace propice au
leur valeur. Tant et si bien données précises et, surtout, concept balisé et les gains développement de l’individu,
qu’on en arrive à les confondre, exploitables. Dès lors, ce sont escomptés mesurés. celui du salarié qui accepte
ce qui complique leur mise les compétences et Comment transformer un les codes et le projet de
en application. Pourtant l’expérience qui priment sur le simple groupe d’individus en l’organisation. Cela engage
l’intelligence collective, périmètre du poste. Ces un écosystème vertueux ? l’entreprise autant que cela
c’est-à-dire l’addition des données devront être suivies Peut-on mesurer l’intelligence responsabilise le salarié.
compétences de chaque dans le temps grâce à de collective ? C’est la question Dernière étape : l’application.
collaborateur, est un levier nouvelles applications de que s’est posée l’American La SNCF, par exemple, met en
d’efficacité sans pareil. collecte et de visualisation. Association for the place des séminaires, où ses
Ce n’est pas un concept Que ce soit en faisant appel à Advancement of Science. Il en managers se retrouvent à un
abstrait, c’est une des géants de l’informatique, ressort que certains facteurs moment et dans un lieu
mutualisation ordonnée, comme Information Builders ou comme la constitution des déterminés pour échanger sur
structurée et réfléchie qui, Oracle, ou à de petites start-up équipes, la sensibilité sociale leurs problématiques, gagner
comme toute construction, comme Ligamen, qui utilise du groupe, l’égalité du temps en efficacité et in fine répondre
doit se faire avec une idée bien l’analyse topologique (l’étude de parole ou la mixité sont des aux défis de l’entreprise. Cette
précise de la finalité, et même des données communes à des leviers de succès. Au-delà de réponse peut prendre la forme
de la rentabilité. Cela implique entreprises et/ou à des ces critères, il faut souligner d’un plan d’action ou même
aussi de responsabiliser individus). Faire appel à l’importance du contrat passé d’une application mobile.
l’ensemble des acteurs, l’intelligence collective est entre l’entreprise et le salarié. Mettre en place ces nouvelles
entreprises et salariés. source de plus-value. Pour Favoriser et développer politiques, c’est prendre
Chacun doit connaître son rôle l’entreprise�: mobiliser les l’intelligence collective, c’est aujourd’hui un avantage qui
dans le projet d’entreprise. personnes les plus adaptées au aussi s’assurer en amont que sera décisif demain.
Dès lors, comment traduire projet, les plus à même de culture et projet d’entreprise
cette nouvelle approche proposer des solutions et de sont en adéquation avec le Christian Pousset est à la tête de
concrètement�? Avec un les mettre en œuvre. Pour le profil du candidat. Ainsi, les PeopletoPeople Group (conseil et
programme en trois temps. collaborateur�: avoir la Gafa sont parmi les sociétés les accompagnement de dirigeants).

EXPERT ���� Harvard Business Review 111


MANAGEMENT

COMMENT ATTIRER LES TALENTS


LORSQU’ON EST UN CHALLENGER
Pas facile d’être perçu comme attractif quand on innovant, c’est particulièrement usant. Mais
n’est pas leader sur son marché. Et pourtant, être un challenger conventionnel, c’est par-
la position de challenger comporte bien des avantages, ticulièrement idiot. Il est naturel pour un
y compris quand il s’agit de recruter des talents. leader de renforcer les codes et les standards

P
d’une profession, en particulier dans le re-
crutement des talents, où la réputation se
lus de 4 000. C’est le nombre outils ; elle résulte d’un état d’esprit nou- construit aussi lentement qu’elle peut être
de participants qu’a réuni veau, disruptif, que l’on peut résumer en instantanément détruite. L’effort nécessaire
l’événement Talent Connect, quatre lois contre-intuitives, mais simples. pour réinventer en permanence ces codes
organisé par LinkedIn à Las Règle n°�1�: ayez un discours attrac- exige des compétences contraires à celles
Vegas en octobre dernier. tif sur votre secteur et n’écornez pas consistant à installer des processus robustes
Mais au-delà de l’affluence l’image du métier en critiquant vos sur le long terme, stratégie privilégiée par
suscitée par cette conférence concurrents. La compétition pour acqué- les leaders. Par ailleurs, lorsqu’une entre-
dédiée aux professionnels du recrute- rir des talents ne doit pas détruire l’attrac- prise a déjà une taille conséquente et une
ment, ce sont les titres figurant sur leur tivité globale du secteur. Prenons le cas réputation bien installée, il se peut qu’elle
carte de visite qui méritaient d’être obser- des sociétés d’audit. Elles béné�icient attire moins les personnalités créatives, ce
vés en premier lieu. Il y a cinq ans, jamais d’une image de « troisième cycle profes- qui, là encore, n’incite pas à s’extraire des
vous n’auriez croisé autant de personnes sionnel » et attirent plus que de raison un codes et des conventions.
portant le titre de Senior Vice-President Si les grands groupes ont du mal à
Talent Acquisition. Des « campus mana- s’émanciper, les challengers ont aussi un

Etre un leader
gers », sans aucun problème : jeunes, à travers : beaucoup pensent qu’il est judi-
l’aube de leur carrière, séparés de quatre cieux d’adhérer aux standards de la profes-
étages du patron des RH et ne bénéficiant sion qu’imposent les leaders (une carrière
d’aucun accès aux dirigeants. Mais au-
jourd’hui, les plus grandes entreprises ont
innovant, prédictible, une évolution régulière, des
opportunités de mobilité, etc.), en espé-
créé des postes de cadres dirigeants en
charge « d’acquérir » les talents, avec tout
c’est usant. rant ainsi leur ressembler. Or ce n’est pas
un bon calcul, car ils ne seront que de pâles
ce que ce terme comporte comme enjeux.
Comme souvent, ce sont les grandes en-
Mais être un suiveurs. Mieux vaut, pour se distinguer et
être attractif, jouer la carte de la disrup-
treprises qui dictent les bonnes pratiques.
En matière de stratégie d’acquisition de
challenger tion, avec une offre en décalage par rap-
port à l’offre conventionnelle des leaders.
talents, il existe toute une littérature au-
tour de la « marque employeur », qui s’ap-
conventionnel, Règle n°�3�: faites confiance aux
jeunes talents pour attirer les jeunes
puie sur un phénomène observable dé-
sormais à l’œil nu : la convergence
c’est idiot. talents. Quand vous êtes un challenger,
les recruteurs que rencontrent les candi-
croissante de la marque employeur et de dats comptent plus que votre marque. Ils
la marque globale. sont la marque.
Pourtant, s’il y a un type d’entreprise nombre élevé de diplômés des meilleures Nous connaissons tous des représen-
pour qui cette question est cruciale, ce écoles. Si vous êtes un challenger des Big tants des leaders sur les campus qui trans-
sont les challengers, pour la simple et Four, vous devez veiller à profiter de l’effet pirent l’arrogance et pour autant restent
bonne raison que pour eux, par définition, d’attractivité des métiers d’audit et du attractifs : leur marque suffit. En revanche,
la marque ne suffit pas. Pour eux, la révo- conseil, et ne pas développer un position- si vous êtes un challenger, ne jouez pas la
lution digitale appliquée au recrutement nement qui critiquerait implicitement la carte de l’arrogance, y compris envers les
représente une opportunité nouvelle de nature même du métier d’auditeur ou de leaders. Mettez en face des talents des
construire une stratégie d’acquisition de consultant en pensant juste écorner recruteurs qui ne sont pas dans l’entreprise
talents beaucoup plus puissante et efficace l’image des leaders. C’est votre capacité depuis trop longtemps et qui gardent de ce
que ne le permettaient jusqu’alors les d’attraction que vous endommageriez. fait une capacité de recul, y compris dans
moyens coûteux mis à leur disposition. Règle n°�2�: ne cherchez pas à suivre l’acte de promotion de l’entreprise. Ces
Mais cette ef�icacité n’est pas liée aux les conventions à la lettre. Etre un leader phénomènes correspondent à des attributs

112 Harvard Business Review EXPERT ����


très marqués de la génération Y, très peu mais aussi psychologique avec lui. Ce remarque plus subtile. Les challengers ont
sensible aux discours institutionnels. contrat psychologique est d’autant plus un avantage d’avenir que n’ont pas les lea-
Beaucoup trop de recruteurs cherchent fort que l’acte de rejoindre un challenger ders : celui d’une certaine souplesse. Le
à présenter des personnalités seniors, est contre-intuitif : si quelqu’un qui a le travail, hier, consistait à engager des gens
voire des dirigeants de leur organisation, choix de s’engager chez un leader décline pour qu’ils fassent ce qu’on leur demande
lors des campagnes de recrutement. C’est l’offre pour choisir le challenger, le risque de faire. Mais demain, le travail consistera
une projection servile contre-productive, de dissonance cognitive est plus élevé. plutôt à engager des gens pour qu’ils
particulièrement chez les challengers. Aussi, les premières années postrecrute- fassent ce qu’ils ont choisi de faire. Com-
Cette règle vaut autant pour les recrute- ment comptent plus chez un challenger prendre et respecter cette nouvelle logique
ments de profils expérimentés : une per- que chez un leader. est soit la marque de fabrique de quelques
sonne récemment recrutée sera plus cré- Au cours de ces trois premières années, très rares leaders, soit la chance absolue
dible pour démontrer l’ouverture et les un challenger doit concentrer son effort des challengers qui n’ont rien à perdre à
capacités d’intégration de l’organisation sur trois éléments essentiels : le sentiment encourager une marginalité acceptable.
que quelqu’un qui af�irmera la même que l’on s’amuse plus que chez les leaders,
chose en n’ayant connu qu’elle. que l’on reçoit un meilleur feed-back et
Règle n°�4�: promettez beaucoup et que l’on progresse plus vite. En résumé,
donnez plus – surtout les trois pre- que l’environnement est bienveillant, at-
Laurent Choain est chief people
mières années. Lorsqu’on recrute tentif et en permanence éducatif. & communication officer chez Mazars.
quelqu’un, on passe un contrat effectif, A ces quatre conseils, il faut ajouter une Il a été DRH dans plusieurs grands groupes.

VERS UN NOUVEAU CONTRAT DE TRAVAIL�: LE CONTRAT D’AUTONOMIE

L’ENTREPRISE DU XXIE SIÈCLE, C’est au contraire une Il faut aussi être deux pour «�comment�» ne peut pas se
soumise à des nécessités relation forte, mais qui n’a qu’il puisse être conduit. construire sans que l’exécutant
d’agilité et d’adaptabilité, simplement rien à voir Cela implique qu’il y ait d’un s’approprie ledit «�cadre de
pousse souvent ses salariés avec le contrôle de l’action. côté un responsable avec sens�». Or cette appropriation
à être autonomes dans leur Autre constat, l’autonomie, suffisamment d’autorité est en soi une activité.
travail. Cette injonction ce n’est pas faire ce que l’on et qui obtient de ses équipes La psychologie du travail
d’autonomie est, à première veut, c’est vouloir ce que l’on qu’elles fassent volontairement a depuis longtemps montré
vue, paradoxale�: «�J’exige que fait. Dans autonomie, il y a ce qu’il leur demande�; et de que la prescription donnée
tu sois libre de décider.�» «�nomos�», c’est-à-dire «�la loi�» l’autre, un collaborateur qui à un opérateur ne peut
En réalité, le salarié n’est pas en grec, et par extension veut ce qu’il fait. pas être transformée en acte
là pour faire ce qu’il veut, la règle, qui peut être vue Pas si facile. D’une part, tant qu’elle n’a pas fait
mais pour faire ce qu’on lui comme une contextualisation parce que la véritable autorité l’objet d’un travail
demande de faire. Cette de la loi. Etre autonome, c’est suppose un «�non-agir�» de la d’appropriation, autrement
injonction paradoxale inhibe avoir intégré et fait siennes les part du chef. Or c’est une dit de «�represcription�».
l’action du collaborateur tant lois et les règles de son action. posture complexe�: ce n’est pas Cette represcription,
que n’a pas été clairement Si un ouvrier métallurgiste «�ne rien faire�», c’est faire généralement silencieuse et
contractualisé ce qu’est met ses chaussures de sécurité l’effort d’être suffisamment conduite de manière intuitive
l’autonomie dans une relation parce qu’il a peur de la présent et attentif pour trouver par l’opérateur, a lieu en
de subordination. sanction, il n’est pas le petit geste approprié, confrontant sa représentation
Quel manager ne s’est pas autonome. On peut dire qu’il la bonne question qui, de la prescription et la réalité
donné comme objectif de est «�hétéronome�», il dépend au bon moment, agira comme de l’action qu’il conduit à partir
rendre ses collaborateurs de la loi d’un autre. l’aiguille de l’acupuncteur pour de cette représentation.
réellement autonomes�? L’hétéronomie appelle le que les problèmes se Cette confrontation lui
Malheureusement, ce n’est pas pouvoir sanctionnant et dissolvent avant de devenir permet, en outre, de réguler
si simple. «�Je voudrais bien jugeant. Mais si ce même de véritables casse-tête. plus efficacement son
que mes collaborateurs soient ouvrier met ses chaussures de D’autre part, parce qu’être comportement et d’ajuster
autonomes�» cache souvent sécurité parce qu’il pense que autonome, c’est être capable, sa compréhension de la
une autre demande moins c’est nécessaire, dans ce cas en tant que collaborateur, prescription. Il pourra ainsi
politiquement correcte�: il est autonome, car il a intégré de se confronter à son chef mieux comprendre
«�J’aimerais qu’ils se les lois de son action. et de remettre en question «�comment�» s’y prendre
débrouillent seuls et qu’ils me Ses actes ne sont pas guidés sa manière d’encadrer. et agir plus efficacement.
laissent tranquille.�» par une contrainte extérieure Le leader est responsable du
Denis Bismuth est psycho-
Mais être autonome, ce n’est mais par une contrainte «�pourquoi�», du «�cadre de pédagogue, fondateur et directeur
pas laisser son chef tranquille. choisie�: il veut ce qu’il fait. sens�», et l’exécutant est du cabinet Métavision. Il accom-
L’autonomie n’est pas Par définition, le contrat chargé, lui, du «�comment�» pagne le management intermédiaire
une absence de relation. d’autonomie se signe à deux. du process. Mais le des grands groupes industriels.

EXPERT ���� Harvard Business Review 113


MANAGEMENT

bien de devenir le chef d’orchestre d’indivi- et d’excellence était constante – pour un

N’AYEZ PAS
dualités talentueuses et charismatiques. autre plus fluctuant, plus incertain, où
N’est-ce pas ainsi qu’Abraham Lincoln a l’échec – sans être recherché – est utilisé

PEUR DE permis l’abolition de l’esclavage ?


Alors pourquoi fait-on l’inverse�?
pour optimiser les processus de fonctionne-
ment. C’est autre chose. Et c’est pour cela

RECRUTER Les raisons sont multiples. La première


tient aux liens d’amitié professionnelle qui
qu’il faut bâtir d’autres équipes. Les critères
de mesure de la performance sont en train

VOS RIVAUX nous unissent à certaines personnes alors


que nous gravissons les marches une à
de changer. Sans nier l’impératif de résul-
tats, nous allons devoir reconsidérer notre
une. On se sent le devoir de renvoyer l’as- approche en de nombreux points, revoir
censeur à ceux qui nous ont aidés. Si l’atti- notre échelle de temps – les marchés ne
S’entourer de proches tude est louable, ce n’est pourtant pas la pourront pas continuer de saluer les résul-
et de semblables est certes meilleure façon de remercier la loyauté de tats immédiats qui se font souvent au détri-
confortable. Mais si vous ses proches. Rien ne doit aveugler le diri- ment du long terme, des salariés et de l’éco-
voulez une équipe plus geant, pas même le sentiment de recon- nomie – et suivre de nouveaux indicateurs,
performante, vous devrez naissance. La deuxième tient au narcis- comme la contribution sociétale de l’entre-
accepter un compromis sisme qui vient souvent anesthésier les prise. Face à la complexité de notre envi-
de taille�: intégrer certains capacités neuronales de certains leaders, ronnement, un individu seul ne peut rien.
de vos ennemis d’hier les poussant à s’entourer de béni-oui-oui Fût-il le plus brillant de sa génération. Il y a
ou d’aujourd’hui. plutôt que de chercher l’efficacité et la per- trop à maîtriser. L’équipe devient plus que

B
formance. La troisième tient à notre édu- jamais primordiale et de sa construction
cation et à notre modèle de référence dépend en réalité notre futur.
arack Obama faisait souvent culturelle. Celles et ceux qui sont aux com- Mode d’emploi pour constituer une
référence, durant ses deux mandes aujourd’hui ont été formés pour équipe. Il n’y en a pas, bien sûr. Mais il est
mandats, à l’un de ses il- gérer un monde qui n’existe plus. Ils ont des travaux auxquels on peut se référer :
lustres prédécesseurs, Abra- été formatés pour se cloner, comme s’il ceux du psychologue américain Daniel
ham Lincoln, qui eut l’intel- était plus confortable de n’avoir autour de Goleman sur l’intelligence émotionnelle et
ligence et le courage de soi que des semblables. Même culture, les styles de leadership, ou ceux du psycha-
s’entourer de rivaux, ceux-là même formation, même comportement, nalyste néerlandais et professeur de leader-
mêmes qui l’avaient combattu. Etrange. Et mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éter- ship à l’Insead Manfred Kets de Vries et ses
potentiellement dangereux. Pourquoi nellement, sauf que le monde a évolué. archétypes du dirigeant. Connaître ces
prendre le risque de voir son autorité re- Le philosophe et historien Michel Serres théories permet de constituer ou de renfor-
mise en cause à la moindre occasion ? Mais a déclaré, à propos de ce que nous vivons cer une équipe en prenant soin de s’entou-
à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même depuis quelques années, que « ce n’est pas rer de profils complémentaires et d’esprits,
d’un leader que de faire passer la cause une crise, c’est un changement de monde ». certes brillants, mais avant tout libres. Ca-
commune au-dessus de tout le reste ? S’il Avant la Seconde Guerre mondiale, on en- pables de sortir du champ habituel, d’ac-
faut s’entourer de certains de ses ennemis censait les « bacs philo ». Après le chaos, les cepter l’incertitude, la prise de risque et la
d’hier pour le bien de tous, il n’y a pas trop ingénieurs ont pris le contrôle et les mathé- remise en cause permanente.
à hésiter. Il faut savoir faire fi de ses senti- matiques sont devenues le critère principal C’est d’autant plus fondamental que
ments, choisir les meilleurs talents, accep- de sélection. La nécessité de reconstruction manager de nos jours n’est pas aussi simple
ter le risque d’être bousculé dans ses opi- allait donner aux Trente Glorieuses une qu’hier. Le management n’est plus statique
nions les plus arrêtées... teinte très cartésienne. On s’est attaché à mais dynamique. On pilote des équipes à
Un leader ne doit pas avoir peur d’être former des bataillons de têtes bien faites, distance qui de fait ont besoin de plus d’au-
entouré par d’autres leaders. Il ne peut d’esprits binaires particulièrement adaptés tonomie. Le leader moderne doit faire
qu’en être enrichi et donc renforcé. Abra- à la réindustrialisation du pays et à l’émer- con�iance, rendre les membres de son
ham Lincoln n’a jamais abandonné une gence informatique. Mais hier était hier. Il équipe responsables de leurs engagements
once de son pouvoir. Mais il a vite compris convient à présent de substituer à ces QI et leur donner les moyens de les tenir.
qu’il lui était impossible de gouverner flamboyants d’autres formes d’intelligence, En choisissant nos dirigeants actuels, les
seul, sans l’appui de ceux qui font la diffé- des talents en rupture, créatifs, capables de conseils d’administration feraient bien
rence dans leur domaine respectif, peu donner des coups de pied au statu quo am- d’être vigilants, car ce sont eux qui identi-
importe �inalement qu’ils soient dans biant et d’évoluer dans des organisations �ient, forment et propulsent nos futures
l’autre camp. Ces nobles principes sont matricielles aux pouvoirs répartis, des élites. En sont-ils seulement capables ?
toujours valables aujourd’hui, que l’on soit structures où agilité, réactivité et vitesse
aux commandes d’un Etat ou d’une entre- sont devenues les facteurs de réussite. Gérald Karsenti est P-DG de
Hewlett-Packard France, professeur affilié
prise. Diriger ne signi�ie pas évoluer au Nous avons quitté un univers structuré à HEC Paris où il enseigne le leadership, la
milieu d’une « bande de copains », mais et prévisible – où la recherche de perfection transformation des entreprises et le changement.

114 Harvard Business Review EXPERT ����


POURQUOI LA PRODUCTIVITÉ BAISSE
QUAND VOUS AUGMENTEZ LES EFFECTIFS
Est-on vraiment plus performant à plusieurs ? mitants qui génèrent ces comportements.
Cela dépend, car l’effet de groupe pousse souvent L’objectif n’est évidemment pas de deman-
le salarié à en faire moins. Consciemment ou non. der toujours plus, avec toujours plus de
pression. Mais de maintenir une saine pres-
sion en lien avec les ressources de l’équipe,
et non en dessous ou au-dessus, car dans
les deux cas cela démotive de manière in-
consciente les esprits.
Comment maintenir une saine pres-
sion ? Voici les quatre règles à suivre  :
1- connaître précisément les tâches de
chacun avant d’organiser un redéploie-
ment. Le fait d’être débordé n’étant pas ra-
tionnel, la feuille de temps, chère à l’ingé-
nieur améric ain et promoteur de
l’organisation scientifique du travail, Frede-
rick Winslow Taylor, pour mesurer les acti-
vités est indispensable. L’idée n’est pas
d’opposer la con�iance au contrôle, mais
d’être équitable lors de la prochaine réparti-
JENNA JOSEPHER

tion des tâches.


2- augmenter l’exigence sur tous les col-

M
laborateurs lors du changement et ne pas
dire : « Tu verras, cela va aller mieux. Cette
aximilien Ringel- L’effet Ringelmann. On parle ici de nouvelle recrue va te soulager », car cela
mann, agronome force physique, mais peut-on transposer envoie un message inconscient qui va géné-
français du début ce résultat à une équipe ? Avez-vous déja rer l’effet Ringelmann. Optez plutôt pour :
du XXe siècle, a réa- constaté que vous réussissiez à réaliser des « Nous faisions 100 à 4, avec ce recrute-
lisé une expérience miracles en période de tension, voire de ment, j’espère que nous ferons 130 à 5, car
où il demandait à de sous-effectif ? Dans le domaine du sport, nous devrions gagner en productivité. »
jeunes hommes de une équipe qui perd un joueur et en a donc 3- donner l’exemple en tant que mana-
tirer le plus fort possible sur une corde, un de moins que son adversaire devrait ger. L’idée ? Se fixer des objectifs et les tenir,
seul, par deux, par trois ou par huit. Il avait perdre dans 100% des cas. Or il est courant mais aussi montrer que le travail à 150%
constaté qu’un individu moyen pouvait de voir le contraire se produire. n’est pas votre vocation. Etre capable de
exercer une force moyenne de 63 kilos. Avez-vous déjà constaté que l’em- partir tôt est aujourd’hui une qualité recon-
Deux personnes qui tirent ensemble la bauche d’un collaborateur supplémentaire nue des leaders. Un bon manager attire
corde devraient donc exercer une force de n’apportait pas forcément la création de l’attention, pas la tension.
126 kilos, trois personnes une force de valeur attendue  ? Dans une agence ban- 4- construire les missions avec les
189 kilos, etc. En théorie car, en pratique, caire, le recrutement d’une personne de- équipes : si vous embauchez une personne,
les résultats ont montré que plus le nombre vrait réduire le temps d’attente en caisse, responsabilisez votre équipe avec une
de personnes augmentait, moins les ef- par exemple. Or ce n’est pas toujours le forme de mentoring inversé. Valider en
forts individuels fournis étaient impor- cas. Là encore, c’est l’effet Ringelmann. commun les futurs objectifs et missions
tants. Tout se passe comme si les membres Cela démontre que le corps social va justement garantir une hausse de la
du groupe réduisaient leurs efforts en fai- s’organise de lui-même et « dilate » le travail productivité.
sant reposer le travail à fournir sur les pour que chacun donne l’impression d’être
autres. Ce phénomène de paresse sociale très sollicité, voire happé par la tâche. Nicolas Dugay est directeur général
s’accentue d’autant plus que le nombre de Puisque la nature a horreur du vide et qu’il de Booster Academy. Conférencier
en préparation mentale et en performance
personnes dans le groupe augmente, en- faut désormais être débordé pour justifier commerciale, il accompagne des dirigeants
traînant ainsi une perte d’efficacité. son poste, ce sont ces deux facteurs conco- et des sportifs professionnels.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 115


MANAGEMENT

ÉQUIPES VIRTUELLES, DÉFIS RÉELS: COMMENT


MANAGER À DISTANCE SANS HEURTS
Pas toujours facile de fonctionner en équipe lorsqu’on distance. Et à chaque fois que c’est possible,
est éloigné de plusieurs milliers de kilomètres. Il existe toute nouvelle équipe doit se construire
pourtant des recettes pour éviter impairs et malentendus. autour d’un noyau de personnes ayant déjà

L
eu l’occasion de travailler ensemble.
La deuxième préconisation est d’utiliser
e 23 septembre 1999, la sonde en face-à-face : elle permet d’évacuer les au maximum les outils qui permettent de
« Mars Climate Orbiter » se dé- ambiguïtés qui menacent toute communi- communiquer de manière synchrone (vi-
sintégrait dans l’atmosphère cation humaine. Froncements de sourcils, déoconférence) et de visualiser les choses
martienne et, avec elle, 125 mil- acquiescements et autres expressions non (écrans partagés, tableaux interactifs). Le
lions de dollars investis par la verbales sont autant de signaux qui per- but est de se rapprocher des conditions de
Nasa. La raison ? Un simple mettront à chacun de s’ajuster et de clari- la collaboration en face-à-face. Le réflexe
malentendu sur les unités de fier ce qui doit l’être avant que ne grandisse naturel, lorsqu’on communique à distance,
mesure. Le logiciel qui calculait la force de le malentendu. est de privilégier les e-mails ou les forums
propulsion requise générait des données en Attention à Thanksgiving. Lorsque la de discussion. C’est compréhensible, car
unités anglo-saxonnes (livres), alors qu’un collaboration se fait à distance, le socle com- planifier une réunion peut rapidement virer
autre logiciel les utilisait en supposant mun est dif�icile à construire. Ignorant le au casse-tête lorsque plusieurs fuseaux
qu’elles étaient exprimées en unités mé- contexte dans lequel évolue l’interlocuteur, horaires sont concernés. Mais il faut com-
triques (newton). Ces couches logicielles on émet des hypothèses – souvent fausses battre ces habitudes et instaurer des vidéo-
avaient été conçues par des équipes diffé- – sur le sens de certains de ses propos ou de conférences régulières tout au long du pro-
rentes, distantes l’une de l’autre de 1 500 ki- ses actes. Exemple, le calendrier des jours jet. Le manager doit aussi, en amont d’un
lomètres. Chaque équipe avait fait sa part fériés, qui varie énormément en fonction projet, consacrer du temps pour élaborer
du travail en pensant que l’autre utilisait le des pays. Connaissez-vous, par exemple, le avec son équipe une charte qui définit clai-
même langage et, malgré les échanges, ja- jour exact de Thanksgiving ? Si votre colla- rement les règles de communication : tech-
mais cette divergence n’avait été mise au borateur est localisé aux Etats-Unis, il ne nologie utilisée, fréquence, délais de ré-
jour. Illustrant à merveille la difficulté que faudra attendre aucune réponse ce jour-là. ponse requis, etc.
représente la collaboration à distance, cette Sans cette information de contexte, vous User de subterfuges. La troisième
histoire est aujourd’hui un cas d’école. interpréterez peut-être son silence comme piste est d’inventer des subterfuges pour
Entre-temps, bien sûr, la technologie de la du désintérêt. Pire, vous pourriez le consi- que la compréhension et la con�iance se
collaboration à distance a progressé : outils dérer comme une approbation tacite et pas- construisent malgré la distance. L’idéal est
de partage de documents et d’agendas très ser à l’étape suivante. De retour de congé, il d’assortir la collaboration virtuelle de
fluides, systèmes de vidéoconférence ultra- vous reprochera de n’avoir pas pris en quelques rencontres, même rares.
réalistes, etc. Mais les dysfonctionnements compte son avis. Ainsi peuvent naître des Enfin, les défis que pose la collaboration
subsistent dans toutes les entreprises un conflits. Le phénomène est d’autant plus à distance ne doivent pas occulter ses avan-
tant soit peu globalisées, suggérant que le pervers que, en l’absence de discussions tages. Il a été prouvé qu’en utilisant davan-
progrès technologique ne suf�it pas : les informelles régulières, l’abcès ne peut pas tage l’écrit dans la communication (e-mail,
comportements aussi doivent s’adapter. être crevé aussi facilement : la communica- échanges de documents…) on a tendance à
Une valeur inestimable. Partager un tion se dégrade et de nouveaux conflits mieux expliquer ses idées. De même, elle
même espace physique avec ses collabora- peuvent apparaître. atténue la part non verbale de la communi-
teurs permet des interactions informelles Comment éviter ces écueils ? La re- cation, certes pour le pire, mais aussi parfois
répétées, qui ont une valeur inestimable. cherche en management montre plusieurs pour le meilleur. Les équipes géographique-
Elles permettent de s’imprégner de leur voies. La première est liée à la composition ment dispersées sont moins sujettes au
manière de penser, de leurs croyances, des équipes : les qualités relationnelles et le phénomène de « pensée de groupe » et l’im-
mais aussi de comprendre les contraintes savoir-être doivent être pris en compte bien portance du statut des interlocuteurs s’atté-
qui sont les leurs (équipements à disposi- plus que dans une équipe classique, où l’ex- nue, ce qui permet de libérer la parole.
tion, conditions de travail…). Se construit pertise pure pourra être privilégiée. L’empa-
alors un socle de références partagées, qui thie, la capacité à comprendre et à s’intéres-
sera la « toile de fond » permettant aux dis- ser au contexte dans lequel évolue son Barthélemy Chollet est professeur
associé à Grenoble Ecole de management,
cussions futures d’être correctement inter- interlocuteur sont autant de compétences où il enseigne le management de l’innovation
prétées. Autre avantage de la collaboration qui limiteront les dommages causés par la et la gestion des opérations.

116 Harvard Business Review EXPERT 2016


processus opérationnels, même si certains
aspects du changement ont été rejetés.
CONDUIRE LE CHANGEMENT Attendre et accompagner, plutôt

QUAND VOS TROUPES


que mesurer. Il est relativement fré-
quent de voir des cadres supérieurs se

S’Y OPPOSENT plaindre du déploiement d’une nouvelle


technologie qui n’a pas donné les résultats
escomptés dès le premier jour. Or tout
changement demande du temps. Un bon
Instaurer un changement est complexe. C’est l’un des manager doit reconnaître la nécessité de
rares principes de management à faire l’unanimité. cette période d’apprentissage et ne tient
Pourquoi�? Parce que les individus sont naturellement pas ses équipes pour responsables des dif-
à l’aise dans la routine. ficultés rencontrées. Bien au contraire, il

L
sait faire preuve de patience.
L’un des concepts les plus solides pour
orsqu’on demande à des spé- Resistance to Change », de Jeffrey Ford et les experts est celui de « valley of despair »
cialistes de conduire le chan- Laurie Ford). Dans tous les cas, permettre (« vallée du désespoir »). Avant de porter
gement de manière ef�icace aux individus de partager leurs points de ses fruits, tout changement implique des
dans une organisation, ils vue peut être plus efficace que d’investir coûts ainsi qu’une perte initiale de perfor-
mettent d’abord l’accent sur la dans une vaste campagne de communica- mance. Les managers expérimentés ne
manière dont les managers tion descendante. doivent pas être découragés par ce phéno-
doivent agir pour convaincre La culture est plus flexible qu’on mène, mais plutôt se raccrocher à la lo-
l’ensemble des collaborateurs que le ne le pense. L’inadaptation culturelle gique économique qui a conduit initiale-
changement est important et inévitable. est souvent citée comme l’une des raisons ment au changement.
Ensuite, ils pensent à la manière dont ils de l’échec du changement : « Cette réorga- Planifier, planifier et planifier. Un
doivent s’adresser à tout le monde afin de nisation ne correspondait pas à la culture programme de conduite du changement,
créer un sentiment d’urgence et de de la structure », « On ne peut pas changer c’est d’abord un processus organisation-
consensus. Or la réalité est bien diffé- du tout au tout ». Même si la culture et nel qui repose sur une planification rigou-
rente : il n’est pas toujours possible d’arri- l’identité peuvent représenter de fortes reuse, un personnel qualifié et des actions
ver au consensus ni de faire en sorte que contraintes, les chercheurs commencent clés en matière de communication, de
chacun adapte ses habitudes. Et pour à comprendre que la culture d’entreprise formation et d’accompagnement à chaque
cause, changer ses pratiques nécessite un est en réalité plus flexible et complexe étape. Même si de plus en plus d’entre-
effort qui, chez la plupart des individus, qu’on peut le penser, et que son analyse prises ont compris qu’instaurer un chan-
n’est pas inné. approfondie permet de donner du sens au gement est un enjeu complexe et que le
Mais alors, que doit faire le manager changement à venir et de le façonner dans « facteur humain » peut constituer une
lorsqu’il est impératif d’instaurer un la continuité des priorités et des valeurs menace, y compris pour des technologies
changement (mise en place d’une nou- de l’entreprise. éprouvées, la plupart d’entre elles n’ap-
velle technologie, d’une nouvelle organi- Plus d’actions, moins de paroles. préhendent pas la conduite du change-
sation…) et que les salariés s’y opposent ? Les personnes changent plus en agissant ment comme un projet stratégique. Elles
Si la recette miracle n’existe pas, certaines d i f fé re m m e nt q u’e n r é fl é c h i s s a nt s’imaginent qu’un bel événement d’entre-
idées peuvent contribuer à trouver un différemment. Traditionnellement, les prise peut contourner toutes les difficul-
équilibre entre le nouveau et le familier. patrons cherchent à convaincre en amont tés et accélérer l’apprentissage. Or le
L’écoute, plus que le discours. Les les individus des bienfaits du change- changement est l’aboutissement du tra-
individus ont tendance à penser que, à ment, au risque que ces derniers refusent vail acharné d’une équipe spécifique.
force de répéter que tel changement est d’emblée. Leur faire vivre le changement Les nouveaux managers du change-
important, ils finiront par convaincre les peut être un moyen plus ef�icace. Dans ment doivent se considérer moins comme
individus d’abandonner leurs vieilles ha- certains cas, mettre en œuvre le change- de puissants évangélistes, dont la mission
bitudes. Pourtant, des recherches mettent ment sans préambule et avec une cer- serait de convaincre les collaborateurs les
en évidence que les salariés se laissent taine autorité peut s’avérer la voie à plus sceptiques, et davantage comme des
plus facilement convaincre du bien-fondé suivre pour en garantir l’ef�icacité et la facilitateurs capables de comprendre,
d’un changement lorsqu’ils ont la possibi- durabilité. C’est ce qui s’est passé chez d’écouter et de planifier correctement le
lité de s’exprimer et ont le sentiment 3M au début des années 2000, lors de la changement voulu.
d’être écoutés. En outre, la résistance mise en place de la méthodologie Six
d’un salarié n’est pas forcément négative, Sigma. Le changement a été brusque,
Anna Canato est professeur-chercheur,
elle peut cacher des informations pré- mais positif pour l’organisation, qui a par directrice du département Management
cieuses pour le manager (« Decoding ce biais gagné en ef�icacité dans ses à l’Ieseg School of Management (Lille et Paris).

EXPERT ���� Harvard Business Review 117


MANAGEMENT

contrôle animés par des gestionnaires


dont cela devient la raison d’être.
LE FACTEUR HUMAIN N’EST Un double coût. Les études qui sou-

PAS UN FACTEUR DE RISQUE


lignent la faiblesse de l’engagement des
managers et de leurs collaborateurs,
particulièrement en France, évoquent de
manière centrale le manque de confiance
A force de considérer la machine comme infaillible et réciproque entre salariés et dirigeants.
l’homme comme une source potentielle d’erreur, on ne fait Face à une supervision dont ils ne per-
que créer de la défiance et du désengagement. Il est temps çoivent pas le sens, les managers comme
de changer de point de vue. les salariés y voient une marque de

A
dé�iance et se contentent souvent, par
réaction, de se conformer a minima aux
près les robots de Spirale négative. Prenons l’exemple normes ou aux procédures. Les outils
science-�iction, puis de cette grande entreprise dont les diri- comme les prévisions ou le CRM (custo-
ceux de l’industrie, une geants ont souhaité, pour réduire cer- mer relationship management), qui
nouvelle génération taines dérives �inancières, mettre en pourraient être perçus comme des leviers
d’automates est en place une procédure de service après- pour favoriser la coopération et respon-
train de voir le jour : vente plus économe, mais également sabiliser, apparaissent au contraire
drones, automobiles plus défavorable au client. Peu confiants comme des dispositifs de contrôle. Cette
sans chauffeur, agences bancaires sans d a n s l a c a p a c ité d u m a n a ge m e nt supervision excessive engendre un
employés, ateliers sans ouvriers, etc. intermédiaire à mettre en œuvre cette double coût : celui du contrôle lui-même
L’homme se voit exclu de bien des nouvelle procédure dans toute sa rigueur, et celui des conséquences négatives qu’il
domaines. On évoque même très sérieu- ils ont fait en sorte que les opérateurs génère. Cela va du renoncement à cer-
sement des conseils d’administration soient contraints à l’appliquer, notam- taines innovations, par souci de confor-
robotisés grâce à des systèmes de prise de ment en modi�iant leur outil informa- mité aux standards, à la constitution de
décision automatiques et infaillibles. tique. Résultat, les promoteurs du projet provisions cachées, pour anticiper les
Neuf accidents de voiture sur dix. se sont coupés du feed-back remontant et moments difficiles. Sans compter le coût
Si indéniablement cette évolution vise à li- donc des possibilités de concertation et du désengagement.
bérer l’individu de tâches pénibles, il est d’ajustement du processus à la réalité du La persistance de cette vision péjora-
difficile de ne pas y voir aussi la confirma- terrain. Les défauts non corrigés ont gé- tive paraît en contradiction avec les cou-
tion d’une tendance à considérer ce dernier néré à la fois des insatisfactions du côté rants des sciences humaines qui, depuis
comme un facteur de risque, un fauteur de des clients et un désengagement de la des années, tentent de s’implanter. Dé-
trouble, qu’il faudrait essayer de contrôler part des opérateurs. Les managers inter- marches participatives, projets d’entre-
autant que possible. Il est vrai que l’erreur médiaires, court-circuités, ont été discré- prise, leadership humain, se multiplient,
humaine est souvent la cause d’accidents dités aux yeux de leurs collaborateurs. Et sans que les mécanismes produisant un
(neuf accidents automobiles sur dix se- ainsi de suite... effet contraire aient été supprimés. Cette
raient liés à une intervention de l’homme). Il ne s’agit pas d’un cas isolé. Le mo- contradiction déroute encore plus le per-
Lorsqu’il s’agit d’évoquer les erreurs com- dèle standard de management traite, de- sonnel des entreprises.
mises par un être humain aux cours d’un puis ses origines, le facteur humain Pour restaurer la confiance et la crédi-
processus qui, sans lui, se déroulerait par- comme un problème. Au XVIIe  siècle, bilité des équipes de management, il ap-
faitement (catastrophes industrielles, acci- Vauban disait déjà : « La surveillance du paraît nécessaire de prendre conscience
dents du travail…), on utilise le terme de travail coûte moins cher que la diminu- des effets négatifs des préjugés et de re-
« facteur humain ». Il est le plus souvent tion de travail résultant d’une absence de mettre en cause les règles explicites et
employé de manière négative et on lui asso- surveillance. » Dans son organisation implicites de fonctionnement. Deux
cie spontanément l’idée de faute. scientifique du travail, l’ingénieur améri- compétences sont pour cela nécessaires
Dans la conduite des entreprises, la cain Frederick Winslow Taylor était, aux managers : savoir détecter dans les
méfiance vis-à-vis du facteur humain peut quant à lui, motivé par la volonté de lut- pratiques et les comportements ce qui
être liée à une croyance absolue et quasi ter contre la « flânerie » naturelle des ou- relève d’un réflexe de défiance non justi-
mystique en la technique. Elle peut aussi vriers. Dans une culture technicienne et �ié ; intégrer véritablement l’apport des
résulter d’une crainte que l’économiste rationaliste, l’homme est source d’incer- sciences humaines en mettant en accord
écossais Adam Smith formulait ainsi vis-à- titude. On ne peut pas lui faire confiance. les pratiques et les discours.
vis des gestionnaires : « Il ne faut pas s’at- Il est l’esclave de ses passions, de sa pa-
tendre à ce que les régisseurs de l’argent resse, de son ignorance. A défaut de pou-
Valérie Ader est présidente et responsable
d’autrui y apportent autant de vigilance voir tout surveiller directement, le diri- du développement du cabinet de conseil en
que les actionnaires. » geant met donc en place des systèmes de management Colombus Consulting.

118 Harvard Business Review EXPERT ����


LA COHABITATION HOMME�MACHINE,
UN DÉFI POUR L’ENTREPRISE
Comment les collaborateurs accueillent-ils la nouvelle ère de premier niveau se disent tout à fait d’ac-
des machines intelligentes�? Cette question n’est que peu cord, alors que cette proportion atteint les
abordée, même si l’impact des nouvelles technologies fait 50% chez les cadres dirigeants.
parfois l’objet de spéculations excessives. Comment restaurer la confiance entre

C
les managers et les machines intelligentes ?
Il faut non seulement accélérer l’introduc-
ertaines entreprises ont donc pas étonnant que les directions d’en- tion des nouveaux systèmes, mais aussi
déjà commencé à inté- treprise partagent l’optimisme de leurs col- encourager les expérimentations de façon
grer l’intelligence artifi- laborateurs. Il reste cependant un défi de à ce qu’ils s’intègrent parfaitement au sein
cielle dans leur organisa- taille à relever. Les managers, qui sont des équipes et des processus existants.
tion et doivent faire chargés de mettre en œuvre ces change- Cette approche montrera que le digital
face, en conséquence, à ments, se retrouvent en position délicate, n’est pas « quelque chose qui arrive aux
de nouveaux dé�is ma- pris entre les impératifs de changement et collaborateurs », mais une dynamique
nagériaux. Selon une enquête mondiale leurs collaborateurs à qui ils doivent les qu’ils mettent eux-mêmes en œuvre pour
menée par Accenture Strategy, la grande faire accepter. Ils sont d’ailleurs ceux qui, le bien de leur organisation.
majorité des collaborateurs accueille posi- en général, se montrent le plus préoccupés Savoir motiver et évoluer en per-
tivement les technologies digitales. En par ces évolutions. manence. L’autre étape cruciale sera de
France, ils sont environ quatre fois plus à Pourtant, beaucoup d’activités qui ac- déterminer les qualités essentielles des
penser que le digital va améliorer leurs caparent le temps des managers se prêtent managers de demain. Il semble, en effet,
perspectives d’emploi, par rapport à ceux très bien à une certaine forme d’automati- que ces derniers appréhendent mal toute
qui estiment qu’il va les détériorer. sation : plani�ication et coordination des l’étendue des nouvelles compétences re-
Aujourd’hui, cependant, les salariés travaux, suivi et reporting, application des quises. Si un tiers estime que les compé-
n’ont pas encore toutes les compétences normes et des règlements… Le développe- tences digitales et technologiques feront
nécessaires pour exploiter tout le potentiel ment de l’intelligence artificielle va les li- partie des exigences clés au cours des cinq
de la transformation digitale. Il est vrai que bérer de ces tâches chronophages, leur prochaines années, seulement la moitié
la montée en puissance de la génération Y, permettant ainsi de se focaliser sur des d’entre eux (soit environ 17%) cite la créa-
par exemple, aura vraisemblablement activités mobilisant des compétences plus tivité, l’expérimentation, le développe-
pour effet de conduire à une plus grande humaines, nécessitant un jugement per- ment personnel, le coaching ou encore la
acceptation des machines intelligentes et sonnel, de la réflexion ou des raisonne- maîtrise des réseaux sociaux comme des
de l’intelligence arti�icielle. Certains do- ments complexes : par exemple, en offrant compétences essentielles.
maines d’activité ont déjà pris de l’avance : des services sur mesure à ses clients ou en Or les qualités interpersonnelles seront
dans le secteur agricole, de nouveaux sys- proposant un soutien personnalisé à cer- primordiales : les managers devront savoir
tèmes intelligents permettent déjà d’opti- tains collaborateurs. Les managers pour- motiver et diriger des équipes moins
miser non seulement la productivité mais ront aussi se focaliser davantage sur la structurées, évoluer en permanence, tout
aussi la précision des tâches, grâce aux créativité et l’innovation. en gérant en parallèle l’arrivée de nou-
capteurs, drones et autres technologies. Résistance et déficit de confiance. velles technologies. Toutes ces compé-
Dans le secteur financier, des robots-ana- Pourtant, il ressort que 56% des managers tences, relativement dif�iciles à trouver,
lystes prodiguent des conseils financiers interrogés en France ne sont pas sûrs de feront l’objet d’une forte demande, car les
aux clients bancaires. Il existe aussi des posséder les compétences requises pour entreprises auront besoin de managers
lunettes intelligentes qui aident le person- réussir dans leur fonction au cours des capables de faire progresser leurs collabo-
nel d’intervention technique à accéder aux cinq prochaines années. Beaucoup d’entre rateurs et de les aider au fur et à mesure
données et aux instructions dont ils ont eux se montrent préoccupés par l’impact qu’ils apprendront à travailler avec des
besoin pour effectuer leurs tâches de de l’intelligence artificielle sur leur emploi. machines intelligentes.
maintenance et de réparation. Il semble que cette réticence s’explique en
Ces innovations ne font pas de partie par un dé�icit de con�iance.
nous des «�superhumains�». Elles Lorsqu’on leur demande s’ils se fieraient
rendent simplement les humains « super- aux conseils fournis par des systèmes
Céline Laurenceau dirige l’activité
ef�icaces ». L’intelligence arti�icielle leur intelligents pour prendre des décisions conseil en gestion des talents d’Accenture
permet de travailler mieux et plus : il n’est d’affaires, seuls 13% des managers français Strategy France.

EXPERT ���� Harvard Business Review 119


CARRIÈRE
122 POURQUOI LES CV SONT UN FREIN AU RECRUTEMENT
Mark Esposito, Olaf Groth et Terence Tse

124 OSEZ ENFIN PARLER DE VOS SUCCÈS ET DE VOS QUALITÉS


Michel Lejoyeux

125 COMMENT TRANSFORMER UNE CRITIQUE EN OPPORTUNITÉ


Marianne Robert de Massy

126 POUR DÉCROCHER UN NOUVEAU POSTE, QUITTEZ LE VÔTRE


Isabelle Sathicq-Ruffin

127 TROIS CONSEILS POUR OPTIMISER VOTRE RÉSEAU


Barthélemy Chollet

128 PETIT ÉLOGE DU � PAS GENTIL�� :


Laurent Bègue

130 CES �HAUTS POTENTIELS� QUI ONT DU MAL À S’INTÉGRER


Nicolas Glady

131 INFLUENCE : POURQUOI CERTAINS EN ONT, ET D’AUTRES PAS


Alban Jarry

132 APPRENEZ À GÉRER VOS ÉMOTIONS EN CAS DE CONFLIT


Cathia Birac
« AMICALEMENT VÔTRE »/COLLECTION CRISTOPHEL

134 À QUOI JUGE�T�ON LA RÉUSSITE ?


Isabelle Bastide

136 VOTRE EMPLOYABILITÉ EST�ELLE MENACÉE ?


Denis Monneuse

EXPERT ���� Harvard Business Review 121


CARRIÈRE

recruteurs à accorder trop d’importance entre les mains des individus issus de

POURQUOI aux notes, à la réputation des universités


et à l’expérience professionnelle anté-
milieux plus privilégiés. Une étude menée
au Royaume-Uni montre, par exemple,

LES CV SONT rieure. Le problème, c’est que ces critères


d’embauche favorisent les candidats issus
que trois juges sur quatre, deux médecins
sur trois, trois directeurs �inanciers sur

UN FREIN AU des milieux les plus aisés. En général ces


familles, qui béné�icient de meilleurs
quatre et un directeur sur deux viennent
de familles plutôt aisées.

RECRUTEMENT réseaux et relations, peuvent offrir de


meilleures possibilités d’éducation et se
Comment y remédier ? En abandonnant
cette pratique de filtrage par le CV. Les re-
permettre de payer les droits d’inscription cruteurs doivent chercher les preuves des
élevés d’écoles de renom. De plus, les aptitudes afin de trouver les candidats les
Un curriculum vitae, une
enfants ayant grandi dans les couches plus prometteurs, ceux qui sont capables
lettre de motivation… Même
supérieures de la société sont bien plus de devenir des dirigeants sensés et perfor-
si les habitudes ont la
habitués aux règles sociales qui dictent mants et qui disposent des compétences
vie dure, il faut se rendre
un comportement « acceptable » condui- nécessaires pour réussir dans un monde
à l’évidence�: le modèle
sant à la réussite. interdépendant en constante évolution.
est peut-être à revoir.

B
De nouveaux outils et de nouvelles pro-
cédures d’embauche peuvent aider les
ien que nous soyons entou- recruteurs à trouver des profils plus diver-
rés par une foule de nou- sifiés et à atteindre des candidats qui au-
velles technologies et d’ap- raient pu autrefois être ignorés. Si les ca-
plications perturbatrices, les binets de recrutement accordaient moins
ressources humaines n’ont
toujours pas amélioré leur Plus d’un d’importance aux CV et s’intéressaient,
par exemple, davantage aux traits socio-

million.
façon d’évaluer les candi- affectifs, cognitifs et comportementaux
dats à l’embauche. Or les procédures tra- des candidats, ceux issus de milieux éco-
ditionnelles centrées sur les CV ne suf- nomiquement défavorisés bénéficieraient
�isent plus  : en effet, elles n’identi�ient
pas les qualités requises des dirigeants
C’est le nombre de perspectives d’emploi bien plus éten-
dues. Cela entraînerait une plus grande
d’aujourd’hui, et leurs critères dépassés de CV que reçoit ef�icacité professionnelle ainsi qu’une
empêchent de repérer de nombreux pro-
fils talentueux.
chaque année meilleure répartition et diversi�ication
des couches sociales de la main-d’œuvre.
Pas de distinction entre compé- L’Oréal, dans Certaines entreprises ont déjà ouvert la
tences et aptitudes. Pourtant, les CV
n’ont rien de mauvais en soi : ils sou-
les 130   pays où le voie, dont de grandes multinationales
telles Coca-Cola, qui se sert de stratégies
lignent l’accomplissement et l’expérience numéro    1 mondial analytiques pour accroître l’innovation
passés du candidat. Le problème est que,
s’ils sont efficaces lorsqu’il s’agit de pré-
des cosmétiques dans son QG d’Atlanta, des start-up comme
Seedcamp, qui utilisent la psychographie
senter les compétences formelles d’un est présent. (étude de la personnalité, des centres d’in-
individu, ils ne sont guère utiles pour térêt, etc.) pour identifier les équipes ayant
identifier les valeurs et le comportement C’est ainsi qu’à l’inégalité des revenus les plus grandes chances de réussir, ou
d’un candidat. En général, les CV ne font s’ajoute l’inégalité des perspectives de car- encore des sociétés de technologie comme
pas la distinction entre les compétences rière. Avec ce mode de fonctionnement, Kestral, en Australie, qui identifie les can-
(savoir faire quelque chose) et les apti- les recruteurs manquent du reste l’occa- didats les plus performants grâce à des
tudes (le faire vraiment bien, avec une sion d’exploiter une plus grande réserve de processus d’optimisation des équipes.
grande �iabilité et facilité). Par consé- talents. Même s’ils prétendent vouloir Des algorithmes pour gérer les res-
quent, ils ne font ressortir que l’admissi- trouver ces derniers dans un vaste éventail sources humaines. Une embauche réus-
bilité et non la pertinence d’un candidat. de milieux sociaux, l’utilisation des CV sie dépend beaucoup également de « l’adé-
Et bien qu’un CV permette de savoir si un pour sélectionner les candidats exclut sou- quation » entre le candidat et l’entreprise.
candidat possède les compétences qui vent ceux qui ne peuvent se permettre de Les recruteurs doivent donc prendre en
correspondent à un poste, il ne peut pas suivre de longues études ou d’effectuer considération d’autres éléments ne figurant
prévoir de quelle façon celui-ci s’entendra des stages en entreprise non rémunérés. pas dans le CV. L’entreprise londonienne
avec ses futurs collègues et intégrera la C’est pourquoi ils se retrouvent, en géné- Saberr s’intéresse aux valeurs fondamen-
culture de l’entreprise. ral, dans des emplois moins bien payés, tales des candidats, à leur comportement et
D’inégalités de revenus en inégali- aux perspectives d’avenir limitées. Ainsi, à leur personnalité, afin de créer une « car-
tés de carrière. Les CV ont conduit les les meilleurs postes ont tendance à rester tographie métrique individuelle ». Celle-ci

122 Harvard Business Review EXPERT 2016


est l’élément principal de sa stratégie RH En quoi ces derniers parviennent, par Saberr, IBM et Quid suggèrent que le re-
analytique. A l’aide d’algorithmes visant à exemple, à avoir des expériences profes- crutement et la gestion des ressources
traiter les valeurs fondamentales, les com- sionnelles plus intéressantes grâce aux humaines se feront à l’avenir à l’aide de
patibilités comportementales ainsi que la échanges qu’ils peuvent avoir sur le Net et technologies intelligentes qui permettent
diversité, l’entreprise arrive à prévoir si la aux médias sociaux. De leur côté, des en- de prévoir le comportement des futurs
relation entre un candidat et un éventuel treprises comme Quid, à San Francisco, employés ainsi que leur capacité à s’inté-
employeur sera ou non solide. Pour cela, utilisent l’analyse sémantique pour analy- grer à une équipe – ce que les CV ne sont
elle soumet un sondage à la fois au candidat ser et représenter visuellement où sont pas en mesure de faire. Cette nouvelle
et à l’employeur, ce qui optimise la compa- dépensées sur Internet le plus d’atten- donnée va sans aucun doute transformer
tibilité potentielle tout en s’intéressant aux tion, d’énergie créative et de ressources la façon dont les entreprises trouvent et
compétences non techniques et en s’éloi- financières. Bien que les investisseurs de recrutent leur main-d’œuvre.
gnant des références plus traditionnelles ou capitaux privés et les agences de publicité
des antécédents professionnels. L’algo- soient les principaux utilisateurs de cet
rithme permet ainsi à l’entreprise de prévoir outil, celui-ci représente un énorme po-
de quelle façon les nouveaux employés tentiel pour les spécialistes du recrute- Mark Esposito est enseignant à Harvard
parviendront à s’intégrer. ment, car il leur permettrait de voir à University Extension School, professeur
associé à Grenoble Ecole de management et à
Certaines grandes entreprises techno- quels sujets les candidats consacrent leur l’université Cambridge-CPSL (Royaume-Uni).
logiques, comme IBM, travaillent aussi sur énergie professionnelle. Olaf Groth est professeur en stratégie, économie,
cette notion de « compatibilité » mais en Même si de nombreuses interroga- gestion et innovation à HULT International
Business School (Etats-Unis).
utilisant les réseaux sociaux et en obser- tions sur la confidentialité doivent encore Terence Tse est professeur associé de finance
vant la présence des individus sur le Web. être résolues, des entreprises telles que au sein du campus londonien ESCP Europe.

ET SI, DEMAIN, VOUS ÉTIEZ RECRUTÉ PAR DES STATISTIQUES?

ENVIRON ��% DES CADRES EN POSTE RENONCENT À LEUR du big data et un accès aujourd’hui plus facile aux technologies
CANDIDATURE AVANT L’ÉTAPE DE LA SHORTLIST. La mobilité de collecte et de traitement des données, cette technique
interne est évidemment plus sécurisante que l’aventure du se généralise de plus en plus. Et c’est bien là que l’affaire se
départ. Mais, à y regarder de plus près, la méthode de complique.
recrutement n’est sans doute pas étrangère à cette sédentarité. La corrélation statistique n’a ni conscience ni morale. Le
De l’annonce à l’entretien, en passant par les tests d’évaluation, logiciel de traitement de données n’est pas sensible au ridicule,
les processus de recrutement sont l’appartement témoin de même lorsqu’il affirme qu’il y a un lien entre la couleur des yeux
l’entreprise. Confiance ou défiance commencent ici�: description et la mention obtenue au baccalauréat. A l’arrivée, le risque est
claire ou survente du poste, transparence ou usage écervelé donc de favoriser les stéréotypes et les discriminations. Par
d’outils sans validité... C’est pourquoi le recrutement prédictif est exemple, on sait que l’adresse ou l’origine ethnique du nom de
bien plus qu’une mode �: c’est la promesse de plus de fiabilité famille déterminent le succès par le jeu des discriminations. Mais
dans l’évaluation. Mais de quoi s’agit-il exactement�? Cette évidemment ni l’adresse ni le nom n’influencent la performance.
technique permet, grâce à des outils statistiques, de comparer Or une lecture approximative, erronée ou malhonnête des
un candidat avec un échantillon de salariés performants dans données pourrait suggérer que les habitants d’une banlieue ayant
l’entreprise qui recrute. Elle devrait donc aider à identifier mauvaise réputation feraient de fort mauvaises recrues. Alors
aisément les bons profils et, finalement, à rendre plus fiables qu’une interprétation plus théorique dirait qu’ils sont victimes de
les décisions de recrutement. discriminations dues à leur appartenance sociale. Dans ce
Sur le papier, le principe est simple. Il s’agit de trouver des contexte, le risque est grand que les maigres informations qui
liens statistiques significatifs entre deux familles de données. se dégagent ne soient que des tautologies, des stéréotypes
D’un côté, des indicateurs de performance (rémunération, ou des liens illusoires. Dans ce cas, le recrutement ne serait que
chiffre d’affaires, atteinte des objectifs...) et, de l’autre, des du «�data washing »�: une illusion de scientificité.
caractéristiques individuelles (personnalité, informations Or les candidats sont très sensibles aux stéréotypes et aux
biographiques...). Tout l’enjeu est de trouver les caractéristiques discriminations qui les menacent. L’emploi massif des tests de
des salariés qui déterminent leur performance pour en faire personnalité nuit d’ailleurs à la crédibilité des recruteurs �: les
des critères de sélection lors de recrutements futurs. cadres craignent que ces interprétations aléatoires, qu’elles leur
Le tout en tenant compte du contexte particulier, celui d’une soient favorables ou défavorables, ne servent à rationaliser des
entreprise donnée��: le principe est donc de déterminer décisions pas très éthiques.
les clés du succès dans un métier, une culture et/ou un mode Pour que ces interprétations soient pertinentes, il faut donc
de management spécifique. qu’elles écartent les croyances et les fausses évidences. C’est
Cette idée, même si elle paraît étonnante, n’est en fait pas aussi à cette condition que le recrutement prédictif pourra être
particulièrement innovante �: l’étude des prédicateurs du succès source de confiance entre candidats et recruteurs.
de carrière est même un sujet plutôt classique en psychologie
expérimentale et en management. La nouveauté réside dans Jean Pralong est professeur associé de gestion des ressources humaine
la démocratisation de ce processus�: avec le développement et titulaire de la chaire Nouvelles Carrières à Neoma Business School.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 123


CARRIÈRE

reproches, mais plutôt quand nous


connaissons une première réussite qui
OSEZ ENFIN PARLER DE VOS nous fait continuer.

SUCCÈS ET DE VOS QUALITÉS


La solution ? Remplacer cette tendance
à l’autoflagellation par une petite cure
d’autoencouragement, si ce n’est d’autosa-
tisfaction. Pourquoi ? Parce qu’elle va
C’est une tradition toute française de ne pas se mettre en nourrir notre �ierté personnelle, notre
avant et d’éviter de faire l’inventaire de ses réussites. Il est « bon » narcissisme et notre estime de soi.
peut-être temps d’en finir avec cette mauvaise habitude. Voici quelques conseils pour enclencher
un processus d’anticipation positive :
– prenez conscience de vos atouts.
Vous possédez dans certains domaines
une bonne réputation. Vos talents ou votre
présence sont appréciés. Ce peut être au
travail, parce que vous avez, par exemple,
un excellent sens de l’écoute ou de la négo-
ciation, mais aussi en dehors. Dans les
moments de doute, gardez-le à l’esprit.
– identifiez quel est votre trait de carac-
tère le plus positif et mesurez ce qu’il vous
apporte, en renonçant pour une fois au
cynisme et au reproche.
– discernez des qualités dans ce que
vous croyez être des défauts : vous avez un
goût trop prononcé pour la rêverie ? Vous
êtes sans doute plus créatif que les autres.
Vous êtes timide et méfiant ? Voyez-y une
forme de prudence. En résumé, le verre à
moitié plein plutôt qu’à moitié vide.
Posez-vous des questions diffé-
rentes. L'objectif : apprendre à se poser
les bonnes questions, celles qui font du
bien au moral et obligent à considérer la
réalité sous un jour nouveau. Cela n’a rien
à voir avec de l’orgueil ou de la satisfaction
naïve. Quelle qualité physique ou intellec-
JACK LALANNE PAR GREGG SEGAL

tuelle ne prenez-vous pas assez en


compte ? Quelle a été votre principale réus-
site ces derniers mois ou années ? En géné-
ral, cette réflexion sème un doute salutaire
chez ceux qui ne voient que leurs échecs.

D
Puis acceptez le poids du hasard et même
de l’accident. Parce qu’il peut y avoir de
ans une époque de crise, il travail ce qui nous déplaît, nous �âche et vraies difficultés et de vrais défauts. Pour-
est de bon ton de se nous déçoit. On programme notre esprit à quoi ne pas les voir comme des accidents
conformer à l’air du ne repérer que le négatif. Et une fois l’habi- de parcours, des étapes incontournables,
temps, et donc de parler tude prise, on cherche aussi les défauts de des aspérités normales ? L’objectif : ne plus
davantage de ses difficul- ceux qui nous entourent : collègues, fa- se considérer comme maudit du destin ou
tés que de ses réussites. mille, amis... prisonnier de sa nature. Et surtout, ne plus
C’est une forme de mo- Cette critique permanente n’est se dire que tout ce qui nous arrive de mau-
destie, certes, mais qui contribue à long pas productive. Au contraire. L’éduca- vais est mérité.
terme au pessimisme et à la perte d’envie. tion comme le progrès économique se
A force de ne raconter que ses échecs, on nourrissent plus d’encouragements et de Michel Lejoyeux est professeur de
psychiatrie à l’université de médecine Paris
ne risque pas d’avoir l’esprit d’entreprise. grati�ications que de menaces. Nous ne Diderot. Son dernier ouvrage, «�Les quatre saisons
Peu à peu, on cherche en soi et dans son nous améliorons pas sous l’effet des de la bonne humeur�», est paru chez Lattès.

124 Harvard Business Review EXPERT 2016


s’agisse de vos compétences techniques

COMMENT TRANSFORMER UNE comme de votre personnalité.


Au niveau émotionnel, ensuite. Ai-je

CRITIQUE EN OPPORTUNITÉ bien identi�ié les émotions qui ont ten-


dance à surgir quand on me fait une objec-
tion ? Suis-je capable de les maîtriser ? L’ob-
jectif est de se mettre virtuellement en
Trop vieux, trop jeune, trop cher, pas assez expérimenté… situation et, lorsque l’émotion vous sub-
Comment faire face à de telles remarques en entretien merge, d’apprendre à la contenir.
d’embauche�? Enfin, il y a des «�comportements

I
gagnants�» qui permettent d’avoir plus
d’impact. Tout d’abord, essayez d’obtenir
l n’est pas toujours facile de trouver le rents. Posez des questions ouvertes, cela plus d’informations. Puisque derrière les
bon mot, la réplique appropriée vous permettra de trouver le véritable mêmes mots peuvent se cacher des réalités
lorsqu’on est confronté à la critique. point à traiter pour rassurer votre interlo- différentes, le premier réflexe est de cher-
Bien souvent même, on fait exactement cuteur. Mais cela ne sera possible que si cher à en savoir plus : « C’est-à-dire ? »,
ce qu’il ne faut pas faire. On a tendance vous n’êtes pas déjà parti bille en tête sur « Pouvez-vous m’en dire plus ? », « Qu’est-ce
à se justifier un peu trop, à se défendre une réponse en vous justifiant. que vous entendez par là ? » Ensuite, refor-
à tout prix, à trop parler également… Et Deuxième enseignement�: se maî- mulez. La reformulation est l’occasion de
surtout à adopter tout à coup une posture triser, ça s’apprend. Si vous êtes stressé valider votre compréhension des enjeux.
rigide ou à vous recroqueviller, ce qui for- par la peur de l’échec ou si vous doutez de Elle permet aussi à votre interlocuteur de
cément ne met pas en valeur. vos compétences, vous ne serez pas assez compléter, voire de faire un focus sur un
Il faut voir cette critique, cette objec- ouvert. Il y a alors un travail de fond à point. C’est aussi le moment où il va relâ-

�� %
tion, quelle qu’elle soit, comme un coup cher la pression car il se sentira écouté. Ce
porté lors d’un combat en art martial. Celui seront autant de points marqués en ma-
qui reçoit le coup, s’il se rigidifie, prend de tière de ressenti. Or, on le sait, le feeling sur
plein fouet l’impact. Alors qu’au contraire les postes de direction pèse pour quasi-
celui qui sait être souple, absorber le coup ment 50% dans la décision.
et utiliser l’énergie de son adversaire pour En�in, parlez de faits concrets. Plutôt
réagir va être plus percutant. L’objectif est que dire « J’ai telle ou telle compétence »,
donc d’acquérir cette souplesse. Mais pour
y parvenir, plusieurs choses sont à savoir.
des DRH ont prouvez-le en décrivant ce que vous avez
réalisé et réussi. C’est la meilleure justifica-
Il y a une intention derrière chaque besoin de faire tion possible, qui, du reste, vous procure
critique, et il faut la décrypter. Lors du
processus de sélection, les recruteurs su- passer entre 1 et un double avantage. Tout d’abord, cela
vous replace dans votre domaine de com-
bissent eux aussi un certain stress. Car ils
prennent un risque : recruter représente
3   entretiens avant pétences, ce qui au passage améliore sou-
vent la posture ; ensuite, cela donne à votre
un investissement financier important, il d’embaucher un interlocuteur une vision de vous en poste.
s’agit donc de ne pas se tromper. Au risque
de se décrédibiliser aux yeux de sa hié-
candidat, 36,5% Et dans ce cas, c’est déjà à moitié gagné.
L’objectif est de gagner en fluidité, de
rarchie. Ainsi, toutes les objections du entre 3 et 6, savoir s’adapter à différents « adversaires »,
type : « Vous êtes trop cher », « Vous n’avez
pas telle expérience », « Vous ne connais-
et 4,5% plus de de ne pas être dans un rapport de force
mais, au contraire, de créer un climat de
sez pas assez ce secteur »… cachent en 6 entretiens. confiance. Ce qui, au départ, pouvait s’ap-
réalité un doute, une peur bien réelle �SOURCE�: ROBERT HALF� parenter à une objection se transformera
mais qui parfois n’a rien à voir avec la ainsi en opportunité. Opportunité de ga-
question posée. Tout l’enjeu est de cher- réaliser. Au niveau mental, tout d’abord. gner des points en ce qui concerne vos ca-
cher ce qui se cache derrière cette cri- Quelles sont les pensées qui vous agitent ? pacités relationnelles mais aussi vos com-
tique. Par exemple, une objection sur le Quelles sont vos croyances sur vos com- pétences, en particulier celles qui n’avaient
manque de connaissance du secteur peut pétences ? Etes-vous sûr de pouvoir occu- pas encore forcément été décelées par le
signifier que le DRH se pose des questions per ce poste ? Avant d’aller à un entretien, recruteur.
sur votre légitimité future auprès des préparez-vous : renseignez-vous sur vos
équipes, ou sur votre capacité à avoir une interlocuteurs, l’entreprise, le secteur, et
réelle vision stratégique. anticipez les questions délicates. Faites Marianne Robert de Massy est
consultante, coach et psychologue
Derrière les mêmes mots peuvent se une liste de ce que vous apporteriez à au sein du cabinet de conseil en évolution
cacher des questionnements très diffé- l’entreprise si elle vous recrutait, qu’il professionnelle L’Espace dirigeants.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 125


CARRIÈRE

POUR DÉCROCHER UN NOUVEAU POSTE,


QUITTEZ LE VÔTRE
Quand on cherche un emploi, on croit souvent être les tensions que vous subissez en interne
plus attractif en poste qu’au chômage. C’est un fait. ont un effet négatif sur votre énergie, sans
Mais cela ne veut pas dire que s’accrocher à sa place doute de manière plus visible que vous ne
soit la bonne stratégie. le pensez. Ne perdez pas non plus de vue

V
les répercussions négatives qu’aura votre
moindre implication dans vos projets quo-
ous n’avez pas de pers- RAISON 2�: si vous cherchez en tidiens : tensions internes, impact sur
pectives d’évolution étant en poste, vous aurez les mains l’estime que vous avez de vous-même si
dans votre entreprise ? liées. Vous serez gêné(e) pour mener vos vous devenez moins performant(e)… Et si
Vous percevez des si- entretiens ou pour rencontrer des votre relation avec votre employeur de-
gnaux négatifs émis par membres de votre réseau, puisque vos vient compliquée, les références dont
votre environnement démarches ne doivent pas remonter aux vous auriez pu béné�icier seront moins
professionnel ? Dans les oreilles de votre employeur. Or la probabi- positives. Or en shortlist, ce ne seront pas
deux cas, votre premier réflexe est sans lité pour un cadre supérieur ou un diri- vos compétences qui feront la différence :
doute de tenir bon : vous voulez maîtriser le geant de trouver son futur poste via son vous aurez sans doute un niveau d’exper-
timing de votre départ et êtes convaincu(e) réseau est de l’ordre de 80%. Si vous re- tise très proche de celui de vos concur-
que vous trouverez plus facilement un nou- noncez à rencontrer une bonne partie de rents. Ce sera l’envie que vous donnerez
veau poste si vous en avez encore un. vos contacts, ce seront autant de car- de travailler avec vous. C’est pourquoi
Une solution radicale consiste juste- touches en moins pour atteindre vos ob- votre enthousiasme et votre confiance en
ment à prendre l’initiative d’un départ né- jectifs. En outre, beaucoup de démarches vous doivent rester intacts.
gocié. A une situation subie, vous substi- seront délicates à mener discrètement RAISON 3�: quitter une entreprise
tuez une décision délibérée qui vous (passer des appels téléphoniques, hono- pour une autre sans passer par la
permet de réaliser une coupure nette entre rer des rendez-vous…). Vous ne pourrez case négociation n’est pas forcément
les deux périodes, celle du poste que vous utiliser des outils tels que LinkedIn un bon calcul, notamment si vous
occupez et celle de la préparation de votre qu’avec précaution. Le risque, en effet, avez été poussé(e) vers la sortie. Si
prochaine étape. Risqué, pensez-vous ? est qu’une forte activité sur votre profil, vous entamez une négociation avec votre
Voici trois raisons qui pourraient vous inci- l’apparition de mots clés judicieusement employeur, vous pourrez sans doute ob-
ter à vous lancer. choisis ou une mise en avant des résultats tenir une transaction qui vous octroie
RAISON 1�: le regard des recruteurs que vous avez atteints ces derniers mois quelques mois de salaire supplémentaires
a changé sur le cadre supérieur ou le n’éveillent les soupçons. et souvent un outplacement. Cette pres-
dirigeant en recherche d’emploi. Il y a Le temps de préparation dont vous dis- tation peut vous permettre de gagner plu-
dix ans, un cadre qui se faisait licencier était poserez sera aussi plus limité. Or des sieurs mois dans votre recherche d’em-
dans la plupart des cas vaguement suspect études montrent que les conditions opti- ploi. Vous serez accompagné(e) par un
aux yeux de potentiels employeurs. Sans males pour retrouver un emploi résident professionnel qui vous aidera à définir ce
doute avait-il démérité, se disaient-ils. Au- dans la régularité et l’intensité des dé- que vous voulez vraiment et à structurer
jourd’hui, les choses ont changé, chacun marches de prospection et de networking. votre démarche. Il vous fera aussi bénéfi-
sait qu’un dirigeant peut être licencié sans Il est donc indispensable d’y consacrer de cier de son réseau.
que ses compétences soient remises en l’énergie et du temps. Il faut, en moyenne, Certains salariés peuvent considérer
cause et nous avons tous dans notre entou- contacter 100 personnes de son réseau qu’il est déloyal de négocier une indem-
rage plusieurs amis talentueux qui restent pour identi�ier 10 pistes et aboutir à un nité de départ alors que la volonté de par-
quelques mois sur le marché de l’emploi. emploi. En étant en poste, vous aurez peu tir vient d’eux-mêmes. Dites-vous que,
Dans ce contexte, les a priori négatifs des de temps pour préparer vos entretiens. Et votre entreprise n’ayant pas de solution à
chasseurs de têtes se sont considérable- si vous les ratez, vous risquez de perdre vous proposer pour évoluer en interne,
ment allégés, surtout vis-à-vis des diri- confiance en vous et de renoncer. mieux vaut un salarié qui négocie son
geants dont on sait qu’ils sont facilement En�in, le manque de satisfaction que départ qu’un salarié démotivé qui s’ac-
sur un siège éjectable en cas de changement vous ressentez dans votre poste risque croche à son poste.
de stratégie. Ainsi, prendre le risque d’être d’avoir un impact sur vous et donc sur
Isabelle Sathicq-Ruffin est experte en
« sur le marché » n’est plus l’obstacle que l’image que vous renvoyez. En effet, votre outplacement de cadres et de dirigeants,
cela a pu représenter auparavant. démotivation professionnelle ou encore coach certifiée, associée à L’Espace dirigeants.

126 Harvard Business Review EXPERT 2016


la qualité de votre réseau. Le principe sui-
vant lequel « les amis de mes amis de-
TROIS CONSEILS POUR viennent mes amis » est une mécanique

OPTIMISER VOTRE RÉSEAU


sociale tout à fait naturelle mais dange-
reuse. De nombreuses recherches ont mon-
tré que les personnes qui ont un réseau très
dense, c’est-à-dire dans lequel « tout le
Avoir un bon carnet d’adresses, c’est bien. Mais encore monde se connaît », sont celles qui ont les
faut-il savoir l’exploiter intelligemment. Ce qui implique moins bonnes progressions de carrière. A
d’aller à l’encontre de certaines idées reçues. contrario, celles dont les contacts ne se

E
connaissent pas ont tendance à mieux
réussir. Pourquoi ? Parce que leur réseau les
n quelques années, l’expres- travaillé pour des clients, etc. Vous avez connecte à des sources d’information et à
sion « faire carrière » a complè- ainsi accumulé une somme considérable des opportunités plus variées. Chaque
tement changé de sens. D’un de relations : il ne vous reste plus qu’à les contact y joue un rôle particulier, sans au-
côté, les entreprises ne sont entretenir ! Ce réseau-là est particulière- cune redondance avec les autres. Ces résul-
plus en mesure d’offrir à leurs ment solide, car il est composé d’individus tats con�irment que le véritable enjeu
collaborateurs suffisamment qui vous ont vu à l’œuvre et qui seront d’une relation, c’est sa capacité à vous ou-
de perspectives d’évolution donc plus enclins à partager avec vous des vrir l’accès à d’autres milieux que celui que
pour nourrir une vie professionnelle en- opportunités. Restez notamment en rela- vous côtoyez au quotidien.
tière. De l’autre, les salariés sont moins at- tion avec vos anciens managers. Une étude N’évaluez pas vos contacts à l’aune
tachés à leur entreprise, n’hésitant plus à réalisée pour l’Apec (« Six questions pour de ce qu’ils peuvent vous apporter
opter pour des « carrières nomades » et à évaluer votre réseau professionnel ») dans l’immédiat. Une vision court-ter-
réévaluer constamment leur situation, montre que garder le contact avec ses miste et hyperutilitariste est rarement
quitte à aller chercher ailleurs de nouvelles payante. Il est impossible de savoir au-
opportunités. Dans ce contexte de mobi- jourd’hui quelles portes vous ouvriront un
lité accrue, le réseau de relations person- Garder le contact contact dans cinq ou dix ans. Les bons ré-
nelles et professionnelles constitue un
complément indispensable à vos compé- avec ses anciens seauteurs sont ceux qui entretiennent
leurs relations comme un ensemble d’op-
tences et à vos expériences pour accélérer
votre carrière. C’est souvent votre réseau
chefs améliore tions, dont la valeur se révélera à terme, au
gré des événements, et pas forcément par
qui vous informe d’une opportunité d’em- les perspectives le biais de coups de pouce tangibles. En ef-
bauche, qui vous conseille sur la stratégie
à adopter ou qui vous recommande aux de carrière. fet, les gens qui vous entourent constituent
de manière inconsciente une source d’ins-
bonnes personnes. Comment en profiter piration déterminante dans vos choix. En
au mieux ? Si le développement de plate- anciens supérieurs hiérarchiques améliore offrant des points de comparaison, des
formes telles que LinkedIn ou Viadeo fortement les perspectives de carrière. exemples de choix professionnels auda-
semble faciliter les choses, il est nécessaire Evoluant dans d’autres sphères que la cieux, ils influencent vos décisions de car-
de commencer par se débarrasser de vôtre, ils ont accès à des informations que rière. Songez à ce qui se passe en nous
quelques idées reçues. vous n’avez pas. Ils vous connaissent et lorsqu’une vieille connaissance nous ap-
Privilégiez la qualité de vos occupent généralement des positions im- prend qu’elle vient d’accéder à un poste à
contacts plutôt que la quantité. Vous portantes (souvent plus encore que lorsque haute responsabilité, ou qu’elle va « tout
pensez que la meilleure manière de déve- vous avez fait leur connaissance), des- quitter » pour changer radicalement de
lopper votre réseau consiste à être quelles ils peuvent intervenir en votre fa- métier. Cela déclenche généralement un
constamment à l’affût de nouveaux veur. Faites le test : dénombrez toutes les questionnement très bénéfique sur nous-
contacts, à écumer les salons profession- personnes qui vous ont supervisé depuis le même : « Et moi, suis-je à ma place ? Suis-je
nels pour engranger les cartes de visite et à début de votre carrière. Avec combien satisfait de ce que j’ai ? » Etre entouré de
« inviter » systématiquement de nouvelles d’entre elles êtes-vous encore en relation gens brillants, originaux et inventifs a par-
personnes sur LinkedIn ou Viadeo ? Erreur. aujourd’hui ? Si ce nombre est bas, il est fois plus d’impact sur le long terme que
Plusieurs recherches ont montré qu’une temps d’y remédier . connaître quelques personnes haut placées
heure consacrée à essayer de créer des re- Evitez de vous enfermer dans un dont vous pouvez espérer les faveurs.
lations nouvelles est en fait bien moins cercle restreint. Parmi les dix personnes
béné�ique que la même heure passée à que vous considérez comme les plus im-
entretenir ses relations existantes. Tout au portantes pour votre carrière, combien
Barthélemy Chollet est professeur
long de votre parcours, vous avez participé sont déjà connectées les unes aux autres ? associé au département Management
à des projets, appartenu à des équipes, La réponse à cette question en dira long sur et technologie à Grenoble Ecole de management.

EXPERT 2016 Harvard Business Review 127


CARRIÈRE

PETIT ÉLOGE
DU ��PAS
GENTIL�»
La gentillesse est à la mode.
Pourtant, ce qui est perçu
comme une qualité peut,
dans certaines situations,
s’avérer un handicap.

D
ans le langage des sciences
psychologiques, la gentil-
lesse correspond au trait
appelé « amabilité », qui
représente l’une des cinq
grandes dimensions de la
personnalité, appelées
aussi les Big Five. L’acronyme Ocean per-
met de s’en rappeler facilement : ouver-
ture, conscience, extraversion, amabilité
et névrosisme (appelé aussi instabilité
émotionnelle). On les mesure au moyen
d’instruments psychométriques validés.
Or, depuis plusieurs dizaines d’années,
il est connu que ces grands traits se trans-
mettent de génération en génération et
sont la cause de comportements très di-
vers. Par exemple, les personnes conscien- ont été rémunérés 40 euros pour prendre chaque fois qu’il se trompait. Les électro-
cieuses sont non seulement plus métho- part à un pilote de jeu télévisé nommé « La chocs (�ictifs, comme l’étaient les cris et
diques et organisées, mais elles adoptent Zone extrême ». Grâce à une mise en scène supplications de la victime) ont été regrou-
des modes de vie qui les amènent à avoir ayant nécessité un studio de télévision pés en sept zones, de « choc léger » (20 volts)
une espérance de vie supérieure aux avec les décors du jeu, une équipe tech- à « XXX » (460 volts).
autres. Qu’en est-il des personnes ayant un nique, des effets sonores et des projec- «�Ne vous laissez pas impression-
niveau élevé d’amabilité ? Les études teurs, un public d’une centaine d’individus ner.»  Ceux qui rechignaient à poursuivre
montrent qu’elles se montrent plus coopé- et la complicité d’une vedette de télévi- étaient rappelés à l’ordre : « Ne vous laissez
ratives, moins agressives et font plus faci- sion, 80  personnes ont été amenées à pas impressionner, il faut continuer »,
lement con�iance aux autres. Jusqu’ici, croire qu’elles venaient tester un nouveau « Vous devez continuer, c’est la règle », ou
tout va bien. Mais que se passe-t-il quand jeu télévisé. Après un faux tirage au sort, encore « La logique du jeu veut que vous
une personne aimable accorde sa confiance les vainqueurs devaient faire passer un test continuiez ». Plusieurs variantes de l’expé-
à mauvais escient ? Par exemple, à une au- de mémoire à un candidat (en réalité un rience ont été réalisées. Dans un cas, les
torité qui exigerait d’elle une coopération comédien). Le sujet sélectionné lisait au participants pensaient participer à un test
sans faille et dont les conséquences se- comédien une liste de paires de mots (par qui ne passerait pas à la télévision, dans
raient néfastes pour un tiers ? exemple « fortune colossale »). Puis il pro- un autre on leur a dit qu’ils passeraient
Dose mortelle. Cette troublante ques- posait successivement 27 paires de mots et vraiment à la télévision. Dans une troi-
tion a été posée lors d’une expérience me- le partenaire-comédien devait reconnaître sième variante, une (fausse) assistante du
née en France, en 2010, sur la soumission à l’association parmi quatre : fortune im- producteur se présentait (quand les dé-
l’autorité, inspirée d’une célèbre étude de mense, insoupçonnée, colossale ou ca- charges administrées atteignaient
LAURA ZALENGA

psychologie sociale de l’université de Yale chée. Le faux partenaire était attaché dans 200  volts) et contestait le principe du jeu,
dans les années 1960. Les participants, re- une cabine capitonnée et le participant demandant que l’on arrête le « dérapage »,
crutés parmi un panel de 13 000 personnes, devait lui administrer un choc électrique à puis se retirait après avoir été remise à sa

128 Harvard Business Review EXPERT ����


était « maître du jeu ». Dans tous les cas, un désagréable avec l’animatrice. Cet effet
public était présent. était indépendant du sexe, de l’âge ou de
Les résultats ont montré que, à l’excep- la catégorie sociale des participants. Il
tion de cette dernière situation (où seule- n’est pas toujours possible d’être gentil
ment 28 % des participants ont administré envers tout le monde au même moment,
460 volts), plus de 70% des participants dans le cas présent envers l’autorité (une
ont continué à administrer des chocs célèbre animatrice de télévision) et la vic-
jusqu’au terme de l’expérience. Ce taux de time. Lorsque la situation semble les accu-
soumission, supérieur à celui observé ler à faire des choses qui contreviennent à
dans les études de Milgram dans les an- leurs convictions profondes, les per-
nées 1960 (du fait de la présence d’un pu- sonnes désagréables semblent moins em-
blic), suggère que, dans une situation de pêtrées dans l’exigence de répondre aux
fortes pressions circonstancielles cumu- attentes et de faire le travail pour lequel
lant les influences de l’autorité et de la elles ont signé. C’est ce qui fait leur force.
foule, plus des deux tiers des participants Elles étaient capables de ne pas obéir,
administrent des décharges électriques parce qu’elles n’étaient pas paralysées par
(supposées) mortelles, poursuivant le jeu, l’envie impérieuse d’être quelqu’un de
malgré les hurlements de la victime qui bien, qui remplit ses obligations.
implore que l’on arrête, ou qui finit par ne Il n’est donc pas certain qu’une gentil-
plus réagir de manière inquiétante. lesse synonyme de soumission soit tou-
Les plus aimables étaient aussi les jours bénéfique aux individus et à la so-
plus tortionnaires. Pour évaluer l’in- ciété. Comment limiter ce risque ? En
fluence de la personnalité sur la soumis- instaurant une journée de la méchanceté ?
sion à l’autorité, 90% des participants à la Non, mais en se demandant si la gentil-
fausse émission « La Zone extrême » ont lesse envers quelqu’un ne fait pas de vic-
été recontactés. Il leur a été demandé de times collatérales. On peut alors en
répondre à un sondage d’une durée de conclure deux choses : la gentillesse mé-
vingt minutes et rémunéré 20 euros. Il rite d’être couplée à la lucidité pour rester
s’agissait, entre autres, des questions du une force ; les personnes désagréables
fameux questionnaire mesurant les Big peuvent se transformer en d’héroïques
Five. Cette prise de contact ayant lieu plus rebelles dans certaines circonstances.
de huit mois après le jeu, les participants
n’ont pas fait le lien avec cette expérience.
place par l’animatrice. Enfin, dans une der- Qu’ont montré les résultats ? Les parti-
Laurent Bègue est professeur
nière situation, l’animatrice se retirait cipants qui avaient un niveau élevé d’ama- de psychologie sociale à l’université
après l’administration d’un choc de bilité électrocutaient davantage la vic- de Grenoble-Alpes et directeur de
80  volts en précisant que le participant time, probablement pour éviter un conflit la Maison des Sciences de l’homme.

EST�IL RENTABLE D’ÊTRE GENTIL�?

NON, BIEN AU CONTRAIRE. salaire. Il est vrai que, si les à leurs intérêts. En tout cas, fiche de paie�: les salariés
C’est en tout cas ce que révèle personnes considérées comme plus souvent que leurs pénibles gagneraient 18%
une étude américano- gentilles et serviables ne collègues un peu rustres. de plus que leurs collègues
canadienne de trois finissent pas toujours en queue Ainsi, lors des négociations, plus conciliants.
chercheurs, Beth Livingston de peloton, on les retrouve salariales ou autres, les Mais qu’entend-on par «�peu
(université Cornell, Etats- rarement sur le podium. personnes peu aimables aimable�»�? Il ne s’agit pas de
Unis), Timothy Judge Pourquoi�? Parce qu’elles ont obtiennent des règlements personnes égoïstes qui n’ont
(université Notre-Dame, tendance à privilégier individuels souvent plus aucun respect pour les autres.
Etats-Unis) et Charlice Hurst «�l’harmonie sociale�». Elles favorables. Alors que les De manière générale, elles
(université de Western sont donc moins enclines à autres salariés, qui sont même plutôt affables,
Ontario, Canada)�: «�Do Nice remettre en question les entretiennent de bons mais, à la différence des
Guys - and Gals – Really Finish normes en place et cherchent, rapports avec leurs collègues, personnes aimables, elles
Last ? The Joint Effects of Sex avant tout, à éviter le conflit. exigent moins et donc deviennent désagréables dans
and Agreeableness on� Par conséquent, elles sont obtiennent moins à court certaines situations, comme
Income.�» Selon eux, l’amabilité susceptibles de faire des terme. A l’arrivée, la différence lorsqu’elles défendent leur
a même un effet néfaste sur le concessions qui peuvent nuire est bien réelle en bas de la position lors d’un conflit.

EXPERT ���� Harvard Business Review 129


CARRIÈRE

Erreur n°�2�– Se concentrer sur le

CES ��HAUTS POTENTIELS�� fond� sans tenir compte de la forme.


Le haut potentiel apporte en général un

QUI ONT DU MAL À S’INTÉGRER contenu brillant : rigoureux sur le plan de


l’analyse, carré en termes de conclusions.
Par contre, il ne passe pas toujours le
temps qu’il faudrait à mettre en forme
Contrairement à ce que son travail et les messages clés à commu-
l’on pourrait penser, niquer. La première réaction du manager
les esprits brillants peinent risque d’être négative face à si peu d’ef-
parfois à s’épanouir en forts de présentation. Dans certains cas, il
entreprise. Du moins dans se sentira même obligé de reprendre l’in-
les premiers temps. Pour tégralité du travail a�in de le « mettre à
y parvenir, ils doivent se niveau ». La forme et le fond doivent être
départir de certains réflexes perçus comme un tout au service de l’in-
acquis lors de leurs études. formation que l’on veut faire passer. « La

B
forme, c’est le fond qui remonte à la sur-
face », disait Victor Hugo.
ien formés, travailleurs, Erreur n°�3�– L’abus de certitudes :
intelligents, les « hauts «�J’ai raison, il n’est donc pas néces-
potentiels » sont avidement saire de me fatiguer à convaincre.�»
recherchés par les em- L’école enseigne des vérités scientifiques.
ployeurs. Pourtant, très L’entreprise est une organisation hu-
souvent, lors de leurs pre- maine, et donc politique. Bien souvent, le
miers pas, ces pro�ils ont haut potentiel, parce qu’il est convaincu
des comportements problématiques de ses connaissances et de son intelli-
envers leur manager ou leurs collègues… gence, rencontre bien des difficultés d’in-
La raison ? Trois erreurs qu’ils com- teraction avec ses collègues. Un compor-
mettent en général et qui les empêchent tement du type « Je sais qu’ils ont tort, ils
de s’intégrer. n’ont qu’à faire comme je dis » n’aboutira
Erreur n°�1�– Ne pas assez commu- certainement pas à des relations saines et
niquer avec son manager direct. risquera même de conduire à des blo-
Le jeune salarié à haut potentiel a typi- cages à moyen ou à long terme.
quement été un étudiant très performant. La première qualité des grands leaders
Il suffisait de lui donner un exercice, un est leur capacité à convaincre. Car si vous
travail ou un devoir, et, quelques jours avez raison tout seul, vous n’irez pas bien
plus tard, il revenait avec une copie im- loin. C’est pourquoi vous devez ap-
peccable. Il ne posait pas de question prendre à identi�ier les arguments qui
idiote au professeur et faisait preuve touchent, et donc ceux qui sont adaptés à
d’une autonomie exceptionnelle. votre audience.
Or ce qui était alors une qualité risque Tous ces problèmes ont un point com-
d’être un problème lors de son premier envisager la situation dans son ensemble mun : le manque de capacités relation-
poste. Habitué à travailler seul, le haut fait qu’il choisira une approche trop théo- nelles, les fameuses « soft skills ». En
potentiel pense que ce que l’on attend de rique et déconnectée de la réalité. Et France, cet aspect est bien souvent mis
lui, c’est qu’il soit autonome, capable de comme il s’isolera pour travailler, cela ne de côté, y compris au sein des formations
se gérer seul, sans poser de questions : fera qu’empirer les choses. les plus réputées. Il est toutefois possible
lorsqu’on lui donne une tâche, il pense La solution ? En tant que débutant, de progresser en se mettant en situation
qu’il lui suf�it de ramener une copie soyez proactif dans votre communica- concrète. C’est toute la force du « learning
impeccable quelques jours plus tard, tion, surtout auprès de votre manager di- by doing », car l’expérience s’acquiert en
comme il le faisait lors de ses études. rect. Il ne s’attend pas à ce que vous pratiquant et au fil du temps.
Erreur. Ce comportement n’est pas connaissiez tout, tout de suite. En re-
HENRIK SORENSEN � GETTY

adapté au monde de l’entreprise. Pour vanche, il voudra que vous lui fournissiez
plusieurs raisons. D’abord, parce qu’il des rapports réguliers sur les tâches ac-
manque d’expérience, il risque de complies et en cours. Souvenez-vous de
Nicolas Glady est docteur en économétrie
s’engager dans une voie sans issue ou l’adage : « Il n’y a de mauvaise nouvelle que et professeur à l’Essec, où il est titulaire de
absurde. En outre, son incapacité à celle dont on a été informé trop tard… » la chaire Accenture Strategic Business Analytics.

130 Harvard Business Review EXPERT ����


INFLUENCE�: POURQUOI CERTAINS EN ONT,
ET D’AUTRES PAS
Comment identifier les acteurs qui ont réellement du poids (comme LinkedIn ou Viadeo). L’indicateur
dans votre secteur d’activité�? Avec les réseaux sociaux le plus simple pourrait alors être la liste des
et la place grandissante qu’ils ont prise, la tâche devient de compétences déclarées accompagnées de
plus en plus complexe. recommandations de tiers. Cette tech-

I
nique a cependant des limites, car des per-
sonnes n’ayant jamais travaillé ensemble
l y a encore quelques années, parler « moderne » d’un influenceur de l’« ancien peuvent se recommander et ainsi fausser
d’influence dans le monde profession- temps », la présence dans la presse aurait l’impression qu’aura le lecteur.
nel était un sujet tabou réservé aux été remplacée par une présence sociale D’autres éléments donnent une idée
seules relations publiques. L’influence intense qui aurait pour point commun plus précise de la légitimité d’un individu :
était cachée et il était difficile d’en per- l’expertise. les récompenses dans son domaine d’ex-
cevoir les mécanismes. Pourtant, avec Souvent, l’identi�ication des influen- pertise ; les responsabilités au sein d’asso-
la mondialisation de notre société et la ceurs dans le monde numérique est sim- ciations professionnelles qui reflètent la
communication qui l’accompagne, cette plifiée par l’utilisation de « scores » quanti- confiance accordée par des pairs ; les inter-
notion est rapidement entrée dans les tatifs qui reflètent l’impact de la présence ventions dans les écoles et les universités
mœurs et s’est presque banalisée. digitale de chaque personne. Ainsi, les qui illustrent la capacité à faire passer des
LinkedIn a même matérialisé, début Klout, Kred, Social Selling Index et autres idées ; les publications, interviews et cita-
2016, la notion d’« influencer » en sélec- tions dans les médias qui traduisent l’im-
tionnant dans chaque pays les internautes
qui représentaient le mieux ce concept.
Un influenceur, c’est pact sur certaines thématiques ; la partici-
pation à des conférences qui prouvent une
Au-delà de cet exemple, il est souvent un relais d’opinion, certaine aisance à l’oral…
complexe d’identifier les influenceurs, car
ils vont de plus en plus au-delà des cercles
dont l’avis guide Malgré tous ces éléments accessibles en
quelques clics, l’appréciation humaine
des dirigeants les plus connus. A l’heure un grand nombre reste souvent l’élément le plus fiable pour
où les réseaux sociaux ne cessent d’étendre
leur toile, il est intéressant de s’interroger
d’individus. distinguer un influenceur parmi une foule
d’experts. Dans l’univers réel, le bouche-à-
sur les méthodes qui existent pour identi- oreille, la présence dans les médias ou
fier les influenceurs, qu’ils soient numé- outils de scoring classent les utilisateurs en dans les événements professionnels per-
riques, réels, ou le plus souvent… les deux. fonction des résultats d’algorithmes im- mettront de les identifier. Dans l’univers
Un influenceur, c’est un relais d’opinion plémentés par ces plateformes. Mais ces numérique, l’engagement sera le critère le
qui, par sa notoriété, son expertise, son cotations trouvent rapidement leurs li- plus important, c’est-à-dire l’interaction
charisme ou une activité sociale intense, a mites en n’étant pas assez précises en de- générée par leurs tweets ou publications,
un avis qui guide un grand nombre d’indi- hors de l’étude de profils hyperspécialisés au-delà du nombre de followers qui n’est
vidus. Avant le développement d’Internet, en communication ou en marketing. pas le critère le plus pertinent.
c’est par les relations presse et les relations Une autre approche repose sur des mo- L’influence d’une personne se caracté-
publiques que les relais d’opinion exer- teurs d’analyses thématiques. Des outils rise aussi par la diversité de ses relais et sa
çaient leur influence sur la société. Depuis, comme Traackr ou Augure offrent une ap- faculté à propager un signal le plus loin
le pro�il de ces individus a beaucoup proche plus ciblée en classant les experts possible. La présence numérique accentue
changé, notamment avec l’arrivée de nou- en fonction de critères de recherche déter- la visibilité d’un influenceur, mais ne la
veaux outils destinés à véhiculer et à par- minés par leurs utilisateurs (généralement crée pas, car la notoriété est d’abord étroi-
tager leur avis sur un sujet précis ; on parle des agences ou des entreprises). Ce type tement liée à l’expertise. Le meilleur indi-
désormais d’influenceur électronique. d’analyse est complémentaire de la tech- cateur sera sa capacité à générer de l’au-
La question de la légitimité est le nique des scores et donne une vision plus dience dans des lieux très différents. Plus
premier élément qui explique le passage exhaustive des différents types d’influen- son impact sera étendu et varié, plus la
du statut de simple internaute à celui ceurs sur les réseaux sociaux. probabilité qu’il soit vu comme un influen-
d’influenceur électronique. En effet, Une méthode complètement diffé- ceur sera forte.
l’expertise ou la notoriété rend un individu rente, et souvent manuelle, consiste à
plus légitime aux yeux des autres inter- consulter les pro�ils dans une CVthèque Alban Jarry est spécialiste en stratégies
nautes. Pour distinguer un influenceur détaillant l’expertise de ses membres numériques et intervenant à HEC.

EXPERT ���� Harvard Business Review 131


CARRIÈRE

APPRENEZ À GÉRER VOS ÉMOTIONS


EN CAS DE CONFLIT
Comment garder son sang-froid en toutes circonstances? En apprenant à décoder
ses émotions, bonnes ou mauvaises.
MAUD FERNHOUT

L
a plupart des gens ont du mal à et nous conduit vers des positions de dé- nous. Lorsque les émotions prennent le
garder leur sang-froid face à un fense ou de fuite. Cette partie primitive du dessus, que vous êtes agacé, voire blessé
problème ou à un danger. cerveau prend également le dessus par la tournure que prennent les échanges,
Cette difficulté se fait plus for- lorsqu’une discussion s’envenime ou voilà trois questions qui pourront vous
t