FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

GERENCIA MODERNA.

1. Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna

2. El trabajo gerencial
3. El gerente
4. Habilidades de un gerente
5. Las funciones del gerente
6. Bibliografía

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas
ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización;
segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo
que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y
cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario , para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes
del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la
acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la
respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede
ser descrito y analizada en términos de varias funciones fundamentales. En ese
sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función
del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo
compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar
a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es
necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y
una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes
elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en
gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La
tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que
tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los
conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La
última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la
ejecución en línea con las normas establecidas.
Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna
El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latín "GENERE" que significa
servicio (a servicio de) dirigir
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación,
organización, dirección y control.
Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos
humanos, físicos, financieros y recursos.
tecnológicos.
Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos
comúnmente relacionados con económicos y generar beneficios
beneficios sociales. sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como:
eficiencia, efectividad, productividad,
excelencia, competitividad, calidad.
El trabajo gerencial
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.
1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se
ha vinculado a las clásicas funciones de la administración
señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber:
planificación, organización, coordinación y control.
2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se
centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales
se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales:
distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar
sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas también
directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder),
informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y,
 decisionales (asignador de recursos, solucionador de
problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones);
(c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y
documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la
preparación y administración del presupuesto; (d) técnicas:
envuelven el uso de herramientas y la ejecución de
habilidades técnicas para la solución de problemas.

El gerente
Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminismo para designar
el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
órdenes.
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según
las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades
básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el
estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3)
darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer
a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia
es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a
ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de
otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
Habilidades de un gerente
Autores como, García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y
Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades
para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1. 1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el
conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios
para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través
de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente
para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y
lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás
elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la
escala jerárquica.
Las funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. 1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más
que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la
suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos
los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar
y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí
mismo.

En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la

eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
 Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organización.
 Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
 Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma
de decisiones y solución de problemas.
 Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
 Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
 Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
 Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
 Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
 Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
 Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para
buscar culpables.
 Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito
personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí que
resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que
actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la
administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión
cuyo significado y trascendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

BIBLIOGRAFÍA
Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas:
Ediciones UPEL.
Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper
and Row, publishers.
Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill.
Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente?. México: McGraw Hill.
Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.
Caracas: UPEL-IPC.
Garcia, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. Buenos
Aires: Diana.
Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior:
utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall.
Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: ¿Terapeútas de las organizacio-
nes? Gerente. Mayo.
Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administración y gerencia de empresas.
Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co.
Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México:
Continental.
LA PARABOLA DEL ANCLA
Hace unos meses atrás me invitaron a correr una regata en el Río de la Plata.
No es una actividad que practique habitualmente, pero siempre que puedo me
subo a un barco a disfrutar, entre otras cosas, del código de los que navegan
– que es casi indescifrable , como sabrán los que tienen un nauta cercano.

El día no tenia nada de extraordinario y las nubes presagiaban frío. Pero el

clima no importa demasiado cuando uno sabe que va a pasar varias horas en
una realidad aparte. Creo que el encanto de navegar pasa en gran medida
por allí. Por alejarse, en silencio.

Entre la tripulación de nuestro velerito había algunos expertos de renombre y,

como siempre que el capitán es respetable, todo marchaba a la perfección.
Algunos eran compañeros de equipo, otros no, y algunos poco tenían que ver
con la situación. Tal era mi caso. Solo me tocaba estarme quieto y, desde tan
privilegiada posición, ver como cinco personas ponen en perfecto
funcionamiento y armonía un centenar de telas, sogas y accesorios pensados
hace mas de tres mil años.

No recuerdo si largamos bien, pero si que a las dos horas de estar

moviéndonos el viento desapareció y nos quedamos en silencio, esperando.
Estábamos a un par de cientos de metros de la costanera, rodeados por unos
cuantos barcos mas, en nuestra misma situación. La tensión de estos
momentos es una de las cosas que mas disfruto de ese deporte. Todos los
tripulantes, esperando indicaciones del capitán, son uno. No hay mucho que
hacer en esos momentos, excepto compartir algún mate y mirar a la costa, al
horizonte y a los demás barcos, a lo lejos.

Creo que había pasado cerca de una hora cuando el capitán pidió que
subieran el ancla a cubierta. Con un gesto, pidió que quien lo trajo se ubicara
hacia proa. Le dijo que lo bajara hasta tocar el agua, y se quedo por un
instante, en una concentración infinita, mirando. “Bájala un poco mas. Mas ...
mas. A ver, espera. Sigue bajándola. Toco fondo? Déjala ahí. Tira?” La
respuesta fue que no. “Déjala”. Quedamos a la espera otra vez. “Esta tirando,
que hago?”. “Hazlo firme que ahí vamos.”
Creo que ninguno entendía lo que estaba intentando pero parecía útil. Nadie
pregunto y así seguimos algunos momentos, en silencio, mirando como se
comenzaba a formar una estela a un lado de la soga del ancla. La corriente
estaba tirando hacia atrás y nosotros nos quedábamos en el lugar.
Muy, pero muy lentamente, los barcos que nos rodeaban fueron cayendo
hacia atrás y nosotros, sin movernos, avanzábamos posiciones. Nadie
hablaba pero todos nos miramos con cómplice fascinación. Paso algo mas de
una hora y alcanzamos el segundo puesto.
Cuando volvió el viento, el capitán pidió que levantaran el ancla y disparo dos
o tres ordenes con respecto a las posiciones de las velas. Como piezas de un
reloj, todos volvieron a ponerse en movimiento y media hora mas tarde
estábamos pasando al primero. Atravesamos la línea de llegada al frente de
toda la flota “La corriente parece arrastrarlo todo”.
Muchos minoristas tuvieron tiempo de equipar sus locales, aprender el oficio y
conocer mejor al cliente cuando el viento soplaba bien y de popa. Son los que
realizaron operaciones sostenibles durante toda la década pasada. Los que
abrieron locales en base a trabajo, conocimiento del terreno y mucho esfuerzo.
Los que escucharon al cliente cuando este se animo a hablar.

Varios se armaron de equipos eficientes y competitivos que les permitieron

capear varios temporales. Son los que, consolidando sus equipos de trabajo,
la oferta de sus locales y hábiles estrategias comunicacionales, pudieron
enfrentar aperturas de competidores, guerras de precios, restricciones
gubernamentales y un sin numero de obstáculos que los últimos años les
depararon. Fueron los que supieron sacarle clientes al local de al lado a
fuerza de ofertas y promociones.
Y otros pocos son los que cuentan con capitanes con experiencia y
respetados por toda la tripulación. Son los que han encontrado una estrategia
– y supieron utilizarla como ancla - que les permitirá superar esta calma
insoportable con entereza. Son aquellos que se han dado cuenta del valor del
cliente actual y no paran de escucharlo y de prestarle atención cuando les
pide un producto nuevo o se queja por uno viejo. Son los que aplican la
política de ojos abiertos y, atentos, se aseguran el lugar que hoy tienen
mientras el mercado es arrastrado hacia atrás por la corriente.
Por que en algún momento el viento va a volver, y tanto los que volvieron a
puerto como los que fueron arrastrados por el agua no van a alcanzar la punta
lo suficientemente rápido. Mientras tanto, los que utilizaron recursos
inteligentes para mantenerse vivos, serán los principales beneficiados por el
esfuerzo sobrehumano que a todos nos demanda esta regata.

LA GERENCIA DEL DESARROLLO PERSONAL

‘Un empresario exitoso se ve a si mismo, antes que todo, como una persona
destinada al éxito. Cuando un negocio particular fracasa, una lección es
aprendida y un nuevo plan es elaborado."

Tu plan puede haber fracaso, pero tu no has fracasado.

'Mantener este marco mental es lo que te ayudará a verte a ti mismo como una
persona exitosa, y verse a si mismo como una persona inherentemente exitosa
es un patrimonio empresarial.

Tu necesitas creer que ser exitoso es el estado natural de las cosas y que el
fracaso es un accidente aislado o una aberración.’ Pootsam Sharma, Presidenta
del Club de Empresarios de la Universidad de Harvard

Ahora que ya tiene tus perspectivas empresariales visualizadas y planificadas.

No debes olvidar que TU eres el principal capital de tu empresa, y que tienes que
desarrollar tus capacidades para que puedas liderarla bien y tener éxito en tu
iniciativa.

El autodesarrollo de un empresario no es una tarea simple, ni tiene receta paso a

paso. Ello dependerá mucho del carácter de cada uno y de las condiciones en
que te toque crear tú empresa. Sin embargo, existen algunos elementos que
pueden ser de utilidad como orientaciones para una persona que ha decidido
desarrollarse en la actividad empresarial.

Este capítulo final se propone entregarte algunas orientaciones útiles para que
manejes tu desarrollo personal como empresario. Nos estamos basando en las
experiencias exitosas de jóvenes empresarios y en personas que se destacaron
mundialmente por sus análisis en ese campo.

Algunas habilidades necesarias y útiles

1. El sentido de Propósito: El empresario necesita tener en mente la razón de ser

de su actividad empresarial. Tener una visión del aporte de tú empresa al
desarrollo de la sociedad y no rebajarla a una simple máquina de obtener dinero.
Imbuir a todos de la idea de que la principal contribución social de una empresa
no está dada por los empleos que genera ni por los impuestos que paga, sino
por el valor de los productos y servicios que elabora, por la utilidad de esos
productos y servicios para mejorar las capacidades y elevar la calidad de vida de
los clientes.

2. Asumir cambios: Un empresario es alguien que necesita estar dispuesto a

asumir cambios y tomar los desafíos de su nueva actividad empresarial como
una oportunidad para adquirir nuevas actitudes y capacidades. Según el exitoso
empresario Ross Perot, la habilidad para reaccionar con energía e inteligencia
ante las oportunidades imprevistas es una habilidad más importante que saber
hacer buenos planes.

3. Capacidad de persuasión: En la vida de una empresa su líder tiene que

inspirar confianza y persuadir a sus posibles clientes, a los inversionistas ya sus
empleados. Para ello el joven empresario necesitará estar seguro de sus
propuestas, no automarginarse ni sentirse inferior a nadie, y conocer bien la
forma de ser y de pensar de sus contrapartes.

4. El manejo de la imagen: El empresario que inicia su negocio no sólo vende

sus productos e ideas> vende su imagen de líder con visión y capacidad. Él
necesita dar una imagen superior a lo que podría esperarse por su poca
experiencia. Para ello el empresario deberá demostrar tener conocimientos del
negocio, buena lógica en sus exposiciones y capacidad de pensar antes de
tomar decisiones.

5. El demonio está en los detalles: En esa fase inicial de la empresa todos los
logros y todas las fallas caen sobre los hombros del empresario. Es necesario
ser minucioso y chequear todos los detalles. Cada tarea debe ser asumida con
mucha seriedad y cuidado. Así se reducirán notablemente los errores típicos de
las fases iniciales de cualquier negocio. Además es en esos momentos que se
establecerán prácticas que algún día serán los parámetros de excelencia de la
cultura empresarial.

6. Organización del tiempo: En la fase inicial de su negocio un empresario tiene

que operar como gerente general, vendedor, encargado de compras y de
distribución, etc. En esa fase la actividad empresarial implicará, con seguridad,
una gran cantidad de actividades, con un alto porcentaje de situaciones
imprevistas. El nuevo empresario necesitará dotarse de algún mecanismo de
organización de sus actividades y de su tiempo. Algunos autores sugieren el uso
de una agenda, otros la elaboración de rutas críticas de las actividades y otros
prefieren el uso de una lista de tareas.

7. La superación de los fracasos: Es imposible que una empresa que se inicia no

sufra fracasos en sus primeros tiempos. El empresario debe verse a si mismo
como una persona destinada al éxito. Debe tomar los fracasos de su negocio
como una oportunidad de aprendizaje y autodesarrollo personal. En el Valle del
Silicio, la mayor incubadora de empresas del planeta, los inversionistas confían
más en aquellos empresarios que, habiendo fracasado una o más veces, están
liderando nuevas iniciativas.

Recuerda Un producto, una estrategia, un plan y hasta una empresa pueden

fracasar. Pero no significa que el empresario no haya fracasado. El empresario
es una persona destinada al éxito. Aprende de la experiencia. Y se lanza de
nuevo al mar, con más energías y con mejores proyectos, estrategias y planes.

8. La persistencia: Como empresario necesitas cultivar la persistencia. Tu estás

iniciando una nueva vida en un mundo nuevo. Existen posibilidades maravillosas
esperando por ti, pero deberás realizar esfuerzos continuos para alcanzarlas. Es
como escalar montañas, muchos quedarán a la mitad, sentados entre las
piedras, porque no han tenido energía para llegar hasta la cima. Los que fueron
capaces de llegar arriba disfrutan de su logro y de los paisajes grandiosos. Tu
necesitas conquistar muchas pequeñas victorias, todos los días. La clave de
esas pequeñas victorias es la persistencia. El entusiasmo te da el arranque, pero
la persistencia es lo te mantiene en carrera y es lo que te permitirá llegar lejos.

Nada en el mundo puede sustituir la persistencia.

"El talento no lo puede; nada es más común que los fracasados con talento. El
genio no lo puede; los genios sin reconocimiento son casi un proverbio. La
educación no lo hará; el mundo está lleno de parias muy educados.» Calvin
Coolidge

9. La visión estratégica: Todos los empresarios exitosos tienen algún tipo de

visión estratégica. Visualizar el futuro en los cambios del presente, aprender a
ver y analizar las oportunidades que nadie está viendo o comprendiendo, prever
los pasos de la competencia y saber como anularlos de antemano, conocer las
fortalezas y debilidades de su empresa y analizarlas respecto a los desafíos que
se le presentan, concentrar los recursos en los elementos clave para el éxito,
etc.; son habilidades que requieren ser cultivadas y tiempo para ser adquiridas.

Ser empresario va ha requerir estas y otras habilidades más, y nadie es

superhombre. Necesitarás tiempo para desarrollarlas, y mientras avanzas
deberás mantener en alto tu espíritu empresarial y tu voluntad de auto
superación.

Algunas preguntas previas

Tendrás que asumir múltiples tareas, resolver múltiples problemas y desarrollar

múltiples habilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese
esfuerzo para que no te enredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas
empresariales de la Universidad de Chicago sugiere tres preguntas.

• ¿Están bien definidos mis objetivos?

• ¿Tengo una estrategia adecuada?

• ¿Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia?

a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones del empresario

están intrínsicamente relacionados. La energía para construir la empresa se
origina en las aspiraciones personales del empresario.

El empresario debe verificar si están claros sus objetivos personales, es decir las
razones por la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de
energías personales desplegadas por el empresario serán muy diferentes según
las motivaciones que lo llevaron a iniciar su empresa:

• Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener su
familia.

• Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o).

• Ganar mucho dinero> lo más rápido posible.

• Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades.

• Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad técnica y/o artística.

• Ser un símbolo de éxito para su generación.

• Crear una empresa líder en el país. Etc.

La misión y la visión de la empresa deberán estar en armonía con esas

aspiraciones personales del empresario para que brote en su espíritu la energía
necesaria para actuar como líder todos los días. La inteligencia para elaborar
estrategias eficaces depende también de esa armonía (aspiraciones personales)
y (proyecto empresarial).

Es común que el empresario que recién comienza subestime sus aspiraciones

personales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras más
elevadas son su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario
debe tener claro que el verdadero techo al desarrollo de su empresa serán sus
aspiraciones personales.

Conviene entonces definir cuáles son sus objetivos personales de largo plazo y
explicitar los riesgos que él está dispuesto a asumir para lograr esos objetivos.
Los riesgos que el empresario esté dispuesto a asumir determinarán cuán
ambiciosos serán los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone
crecer.

No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea el

proyecto de su vida. Es común que el empresario decida ser parte de un
proyecto en el cual él no es el creador principal. En la vida se presentan muchas
circunstancias que no se pueden controlar todos los factores. En esos casos el
empresario se involucra el proyecto con todas sus energías, pero sin perder de
vista sus aspiraciones personales; y sus proyectos futuros. Muchos grandes
empresarios comenzaron en un proyecto que no fueron ideas de ellos ni
parecían interesantes en su comienzo. La clave está en saber hasta donde
seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo. Solo se vive una
vez.

b) Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere
con una visión de corto plazo. El empresario, en el fondo, no está 100% seguro
de sus verdaderas posibilidades de éxito. Sin embargo, al verificar el potencial de
sus productos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus
mercados, se hace indispensable tener una visión estratégica definida. Una
visión clara de los objetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta
las decisiones cotidianas y permite al empresario estar mucho más seguro en el
momento de tomarlas.

Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la

velocidad proyectada por sus creadores. Dificultades sistemáticas en el logro de
los objetivos de la empresa debe llevar el empresario a verificar las hipótesis
básicas de su estrategia: el tamaño del mercado al cual se dirige, de la ventaja
competitiva de su producto estrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la
competencia, del tipo de posicionamiento que está buscando, del proceso de
crecimiento imaginado, etc.

Siempre haz que tu empresa sea una nueva forma de hacer negocios y no solo
un nuevo producto o servicio. Es más difícil copiar una empresa que un producto.

c) Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertas

capacidades de parte de quienes la ejecutarán. El empresario deberá desarrollar
esas capacidades personalmente. Al inicio de este capítulo hemos indicado
algunas de las capacidades genéricas que él deberá adquirir. Ahora corresponde
identificar las implicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales
en términos muy concretos y realistas.

Al inicio no ha mucha división del trabajo, ni muchas personas talentosas a

quienes entregar los trabajos más difíciles. Los fundadores deberán asumir
múltiples funciones. ¿Cuáles son esas capacidades indispensables para el
empresario que se inicia?

1) Cuáles son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa.

i Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios.

ii. Para ingresar en los mercados más interesantes.

iii Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y distribuidores.

iv Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas.

V. Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias.

vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa.

vii Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala.

2) Como están mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos?

¿Qué aspectos están logrados y cuáles son los vacíos principales?

Como desarrollarse

Peter Druckei a los 92 años> es uno de los más destacados formadores de

empresarios y gerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia
moderna y uno de los pensadores más lúcidos en ese campo. Las medidas que
sugeriremos enseguida se basan en algunas reflexiones de Drucker.

El empresario es una persona que se administra a sí mismo> es una persona

que organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto
administración requiere tener claro algunos elementos:

1) Desarrollar una Visión Personal: El primer elemento es tener una visión de

futuro para sí mismo. Es buscar sus aspiraciones personales más profundas>
sus sueños> sus ideas de realización personal. Y sobre esa base imaginar una
visión de sí mismo. Puede formularla en términos de posición alcanzada> de rol
que desempeña> del significado que asume> del patrimonio que adquiere, de las
obras realizadas> etc. Es mejor que pongas por escrito esa Visión Personal, para
después tener un referente de evaluación o corrección.

2) Concentrarse en las aptitudes: Según Drucker, para ser exitoso uno debe
basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es Ucon..
centrarse en las aptitudes», es situarse como persona en aquellas áreas donde
puede generar mejores desempeños y resultados. La tarea es entonces
identificar tus aptitudes. Es decir> identificar los tipos de actividades donde
tienes potencial de destacar. La primera vez que lo hagas serán sólo hipótesis,
pero monitoreando tu propio desempeño durante un tiempo llegarás a conocerlas
con mayor precisión. Es común que otras personas perciban aptitudes nuestras
que no logramos identificar Pero la última palabra debe ser propia.

3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imaginada

una visión y has identificado tus aptitudes deberás comenzar la organización de
tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas:

a. Hacer el diagnóstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar).

b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeño>

y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos.

C: Organizar cada nueve o doce meses una verificación de los resultados

obtenidos> llamado por Drucker "retroínformación".

Según la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento> en dos o

tres años> permite conocer con exactitud las áreas en que tu tienes mayores
aptitudes> los logros que estás alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes> y
las áreas en que no tienes posibilidades de éxito> y que no debes
desempeñarte. Con ello identificarás en qué áreas tus habilidades no son o ya no
son suficientes> qué nuevos conocimientos necesitas adquirir y que vacíos
debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia y la
mediocridad está en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades.

La ética empresarial

La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar

dirigidas por la ética. En realidad, la realización de las principales aspiraciones
de los seres humanos, a lo largo de la vida, depende de la adhesión a un cuerpo
ético coherente.
La ética empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las
acciones de la empresa en forma permanente. Son verdades asumidos como
tales por convicción, son ideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con
que deseas caracterizar la vida diaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y
valores son componentes fundamentales de la cultura empresarial, e incidirán
tanto el éxito de la empresa y de sus líderes como en la calidad de vida de
quienes son parte de esa institución.

Cada persona, según su propia formación moral establece el cuerpo ético de su

empresa. Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente
recomendados.

1. Paciencia

2. Integridad

3. Humildad

La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso

para la maduración de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su
ritmo y su tiempo, es darse cuenta que el día no se inicia en la noche sino en la
aurora, con el canto de los pajaritos.

La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las

limitaciones y de los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la
maduración de los éxitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es
tener tranquilidad mientras las condiciones evolucionan. Es no desesperarse por
que los éxitos no estén llegando de la noche a la mañana. Es una actitud de vida
indispensable para poder ser persistente, para construir todo lo necesario para el
logro de los objetivos propuestos, y no fallar por descuidos prevenibles.

La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la

práctica diaria, como el manejo del auto o la organización en el trabajo.

La paciencia es el antídoto del estrés. Es la capacidad de preservar tus ritmos

internos en niveles saludables. Aún cuándo los negocios avanzan a 100
Km./hora. La paciencia es lo que te permite dormir tranquilo y tener las energías
necesarias para enfrentar los desafíos todas las mañanas. Tener claro las
perspectivas de futuro y los procesos de maduración de tu negocio y saber
basarse en los factores que9bjetivamente puedes controlar, ayudan mucho a
tener paciencia en los momentos agitados. Mientras dirigía sus ejércitos en las
batallas, Napoleón esperaba pacientemente el momento en que surgiera la
oportunidad de victoria.

La integridad: La reputación es probablemente el patrimonio más valioso y más

frágil de una persona. La reputación vale más que el logro de los objetivos y
mucho más que sus recursos. La reputación nace y se recrea por una conducta
íntegra, todo el tiempo.
La reputación de integridad es una condición indispensable para que el
empresario sea bien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos
los días. La confianza con que los demás hacen negocio con un empresario
dependen en forma crítica de su integridad.

Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los

bancos e instituciones financieras pero en realidad es una condición
indispensable para construir confianza y lealtad de sus clientes, socios,
inversionistas y proveedores.

La integridad es un sinónimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la

palabra empeñada y de los compromisos asumidos; más allá de las
circunstancias, intereses y costos. Si tu conducta es íntegra, especialmente en
momentos críticos, las personas tendrán una confianza única para trabajar
contigo, y te ofrecerán oportunidades que a otros no ofrecen. En momentos
favorables ello amplía enormemente tus posibilidades de éxito, y en los
momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la vida y la muerte
de tu empresa.

En nuestros países, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la

reputación de seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja
competitiva. Muchos clientes prefieren trabajar con una empresa simplemente
porque pueden confiar en que todos los productos tendrán los mismos
estándares que la muestra que les fue presentada. Ello es verdad en todos los
mercados, pero es especialmente crítico en las actividades orientadas a los
mercados externos, en la exportación.

Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los
contratos firmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen
con normas formales de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados
conservan las amistades.

Ser honesto es saber respetar no solo los términos sino también el espíritu de los
contratos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los
servicios y productos que el cliente está recibiendo, por respecto a su buena fe.
Es mantener la calidad de los insumos con los cuales se elaboran los productos
aún que el cliente no tenga forma objetiva de verificarlo. Es garantizar los
resultados a pesar de las dificultades imprevistas.

La integridad puede asumir muchas formas según el tipo de relaciones que tu

negocio tiene que establecer todos los días, pero con el tiempo se va
configurando un estilo de hacer negocios que te va caracterizando como
empresario y como persona, y vas imprimiendo en esa relaciones un nivel de
confianza, lealtad y satisfacción con todas tus contrapartes.

Pero lo más valioso de la integridad es tu vida personal. Sólo las personas

íntegras tienen paz interior. Los desequilibrios internos de las personas
deshonestas le siembra sus caminos de angustias, fracasos y frustraciones. Las
personas íntegras logran construir una trayectoria para eIlos mismos y para los
demás.

La Humildad: La humildad es la capacidad de evitar que la arrogancia se corone

sobre tus cualidades. Humildad es la conciencia de que todos los días tratamos
con personas más inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el
origen de las limitaciones de los demás y reconocer sus propias limitaciones.

La arrogancia es un defecto frecuente en los jóvenes que están obteniendo

éxitos iniciales. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y
deforma la personalidad. Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus
obras que la arrogancia es la principal traba para el desarrollo de las personas,
especialmente de las personas audaces e inteligentes.

Muchísimas personas ... piensan que ser "inteligente" reem plaza la adquisición
de conocimientos.

Entonces el análisis de retroinformación pronto revela que el motivo principal de

su mal desempeño es la simple falta de conocimientos... Peter Drucker

La arrogancia hace mucho más difícil la relación co~ los demás. Exige mucho
más esfuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho más fácil
conseguir la colaboración de los demás cuando se actúa con humildad. Las
demás personas tienen mucho más confianza y tranquilidad de trato con alguien
que irradia una imagen de humildad que con alguien que se expresa en forma
arrogante.

Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de

algo más grande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial.
La arrogancia baja el techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus
aspiraciones personales. La humildad le permite proyectarse por sobre los éxitos
ya alcanzados como algo natural, como el renacimiento del espíritu original de la
empresa. Los mejores empresarios y líderes en general han sido persistentes
cultivadores de la humildad.

Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es

posicionarse en situación de inferioridad al relacionarse con los demás. Es
confiar en sus propias capacidades y estar tranquilo con lo que uno es, sin
necesidad de probar nada a los demás. Y considerar a todos como personas tan
o más capaces que uno mismo, y no preocuparse por ello.

La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiración. Si tu

elevas tu ego por encima de tus méritos muchos serán quienes disfrutarán de tus
resbalones y caídas. La arrogancia amplía el mapa de los enemigos, mientras la
humildad genera lealtades y sólidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos
de mediocridad de la persona, y la humildad evidencia los rasgos de grandeza.

El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y

cultivar la humildad, especialmente cuando los éxitos comienzan a Llegar. No te
olvides nunca que la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la
decadencia comience en tu misma juventud.

Preguntas finales

En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar

tu idea de empresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a
tus nuevas actividades tómate un tiempo para reflexionar y responder algunas
preguntas. Son las mismas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club
de Empresarios de la Universidad de Harvard, propone a los jóvenes que se
inician en la actividad empresarial.

• ¿Cómo piensas medir tu éxito?

• ¿Estás listo para «avanzar solo»?

• ¿Tus medios permiten realizar tus p!anes?

• ¿Cuáles son tus prioridades?

La medición del éxito depende de las aspiraciones de cada persona. Acuérdate

de la sección sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o
desarrolle la imagen que mejor refleja tu idea de éxito empresarial:

¿Tener un millón de dólares? ¿Ser feliz? ¿Ser respetado? ¿Lograr que tus
padres estén felices contigo? ¿Tener recursos para continuar tus estudios?
¿Viajar a Europa por seis meses? ¿Ganar algún premio? ¿Ser presidente de una
gran empresa? ¿Ver tu foto en las revistas de negocios? ¿Tener una casa
grande y bonita?

Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cómo deseas que sea tu
vida en los próximos años. Necesitas imaginarte en la conducción de la empresa,
asumiendo todas las responsabilidades del caso aprendiendo sobre la marcha,
trabajando mucho más de los que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo
fiestas y películas por no tener tiempo o para conservar energías para el día
siguiente, etc.

Deberás estar claro que en la mayoría de las situaciones que vas a vivir tendrás
que decidir solo, con información insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el
momento, etc. Tener claro que no todo saldrá bien, que tendrás que recomenzar
varias veces, y que nadie sabrá los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar
adonde has llegado.

«Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detalles
pueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espíritu
emprendedor, al pensamiento y a la percepción de un individuo.» Sir Alexander
Fleming, descubridor de la penicilina.

Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu estás muy motivado y la
ambición te impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de
tus planes. Verifica si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las
necesidades de la empresa en la escala de operaciones con que quieres iniciar.

Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de

voluntad, para verificar si reaccionarás bien a los desafíos y dificultades que se
presentarán al comienzo.

Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres
seguir estudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy. Es
preferible que postergues el inicio de tu vida empresarial a que trunques tu
formaci6n y tu carrera profesional.

Posiblemente tengas varias otras ideas de negocio en la cabeza y sientes que se

te presentan muchas opciones de futuro, etc. Si decides iniciar tus actividades
empresariales no dejes de chequear si la vida que estás teniendo corresponde a
tus aspiraciones más profundas.

FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.