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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Audit et Contrôle de Gestion


(CEE) (MBA-ACG)

Promotion 25
(2013-2014)
C
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-B

Mémoire de fin d’études


THEME
IB
L IO

PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN


TH

D’UNE ENTREPRISE COMMERCIALE : CAS DE


EQ

LEADER AFRIQUE CONSULTING (LACSOFT-S.A)


AU BURKINA FASO
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Présenté par : Dirigé par :

Monsieur Y. Paul Henri OUEDRAOGO Monsieur Mouni NIKIEMA

Directeur Administratif Financier


et Comptable de LacSoft-S.A

Octobre 2015

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page i
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Dédicace

Je dédie ce mémoire à ma mère

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Remerciements

Ce travail est l’aboutissement du soutien de plusieurs personnes à qui nous souhaitons


exprimer notre profonde gratitude et nos remerciements. Ces remerciements vont à l’endroit
de :
 notre grand frère OUEDRAOGO N. Edouard d’avoir financé ma formation au
CESAG ;
 notre directeur de mémoire Monsieur Mouni NIKIEMA pour avoir accepté de nous
encadrer dans la réalisation de ce mémoire, pour sa patience, sa disponibilité, ses
précieux conseils et autres soutiens durant toute la période de travail ;
 Docteur CHABI Bertin, Chef du Département CESAG EXECUTIF pour ses précieux
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conseils;
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 l’ensemble du corps professoral du CESAG, pour la qualité de la formation.


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Ces remerciements vont également à :


 tout le personnel de LacSoft-S.A Burkina Faso en particulier ceux de la direction
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administratives financières et comptables.


IB

 l’ensemble des amis et managers stagiaires de la première promotion de MBA audit


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et Contrôle de Gestion qui nous ont apporté leur support moral et intellectuel tout au
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long de notre démarche.


TH

 tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.


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Que toutes ces personnes trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude pour leurs
disponibilités, leurs confiances, leurs conseils et leurs encouragements.
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Listes des sigles et abréviations

CA : Conseil d’Administration
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CIA : Certified Internal Auditor
DAFC : Direction administratives financières et Comptables
DCG : Direction de Contrôle de Gestion
DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne
DRH : Direction des Ressources Humaines
DT : Direction Technique
FAR : Feuilles de Révélation des Risques
FRAP : Feuilles de Révélation et d’Analyse des Risques
C

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes


ES

IIA : Institute of Internal Auditor


AG

LAC : Leader Afrique Consulting


MPA : Modalités Pratiques d’Application
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PCA : Président Conseil d’Administration


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SA : Société Anonyme
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SAI : Service de l’Audit Interne


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SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain


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QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance


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Liste des tableaux et figures

 Figures

Figure 1 : Modèle d’analyse de la pratique de l’audit interne ................................................ 50


Figure 2 : Organigramme de la direction de contrôle interne ................................................. 68

 Tableaux

Tableau 1 : Démarche de conduite d'une mission d'audit ....................................................... 32


Tableau 2 : Synthèse dela démarche de la conduite d'une mission d'audit .............................. 34
Tableau 3 : Indicateurs de mesure des variables dépendantes ................................................ 51
C

Tableau 4 : Indicateurs de mesure des variables indépendantes ............................................. 53


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Tableau 5 : Evolution du chiffre d'affaires en FCFA ............................................................. 65


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Liste des annexes

Annexe 1 : Rattachement hiérarchique .................................................................................. 87


Annexe 2 : Structure dans les grands groupes ....................................................................... 88
Annexe 3 : Structure dans les moyennes entreprises.............................................................. 89
Annexe 4 : Questionnaire de prise de connaissance............................................................... 91
Annexe 5 : Questionnaire du Contrôle Interne (QCI) ............................................................ 92
Annexe 6 : Questionnaire adressé au personnel sur le rôle de l'audit dans la société .............. 94
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Table des matières

Dédicace................................................................................................................................. i
Remerciements ...................................................................................................................... ii
Listes des sigles et abréviations ............................................................................................ iii
Liste des tableaux et figures .................................................................................................. iv
Liste des annexes ....................................................................................................................v
Table des matières ................................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE .......6
Chapitre 1: GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE .........................................................8
1.1 Concept d’audit interne ...............................................................................................8
C

1.1.1 Définition de l’audit interne ..................................................................................8


ES

1.1.2 Missions, objectifs et champs d’application de l’audit interne ............................ 10


AG

1.2 Normes de l’audit interne .......................................................................................... 13


1.2.1 Normes professionnelles ..................................................................................... 13
-B

1.3 Codes de déontologie et d’éthique de l’audit interne .................................................. 16


Conclusion ........................................................................................................................... 17
IB

Chapitre 2 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE ............................................................... 18


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2.1 Organisation et moyens de l’audit.............................................................................. 18


TH

2.1.1 Organisation de l’audit interne ............................................................................. 18


2.1.2 Structure organisationnelle .................................................................................. 19
EQ

2.2 Moyens et supports techniques de l’audit interne ....................................................... 23


U

2.3 Conduite d'une mission d'audit interne....................................................................... 31


E

2.3.1 Etapes et phases d’une mission d’audit interne ................................................... 31


2.3.2 Outils et techniques de l’audit interne ................................................................. 43
2.4 Efficacité d’un service d’audit interne ....................................................................... 45
2.4.1 Contrôle qualité ................................................................................................... 45
2.4.2 Conditions d’efficacité d’un service d’audit interne ............................................. 46
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................. 48
3.1 Modèle d’analyse ....................................................................................................... 48
3.1.1 Composantes du modèle d’analyse ....................................................................... 48
3.1.2 Schéma du modèle d’analyse ............................................................................... 49
3.2 Indicateurs des mesures des composantes ................................................................... 50

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3.2.1 Indicateurs de mesure des variables dépendantes ................................................. 50


3.2.2 Indicateurs de mesure des variables indépendantes............................................... 52
3.3 Outils de collecte des données ................................................................................... 53
3.3.1 Recherche documentaire ...................................................................................... 54
3.3.2 Observation ......................................................................................................... 54
3.3.3 Questionnaire ....................................................................................................... 55
3.3.4 Entretien .............................................................................................................. 55
3.4 Méthode d’analyse des données ................................................................................. 56
DEUXIEME PARTIE : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE ............................................ 58
Introduction de la deuxième partie ........................................................................................ 59
Chapitre 4 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE LACSOFT-S.A ......................... 60
C

4.1 Structure organisationnelle ......................................................................................... 61


ES

4.1.1 Organisation et fonctionnement de LacSoft-S.A................................................... 61


AG

4.1.2 Organigramme de LacSoft-SA ........................................................................ 64


4.1.3 Chiffre d’affaires ............................................................................................. 65
-B

Chapitre 5 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE LACSOFT-S.A ........... 67


5.1 Conception, organisation et fonctionnement de l’audit interne ....................................67
IB

5.1.1 Rattachement du service de l’Audit Interne ......................................................... 67


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5.1.2 Structure organisationnelle du SAI ....................................................................... 67


5.1.3 Missions assignées à l’auditeur ........................................................................... 68
TH

5.1.4 Moyens du SAI ................................................................................................... 69


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5.1.5 Compétence des auditeurs ................................................................................... 71


5.2 Conduite des missions d’audit .................................................................................. 71
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5.2.1 Phase de préparation ............................................................................................ 71


E

5.2.2 Phase de conclusion ............................................................................................ 73


5.3 Variables indépendantes de la pratique de l’audit interne ........................................... 75
5.3.1 Environnement interne ......................................................................................... 75
5.3.2 Evaluation de la performance de l’audit ............................................................... 75
Conclusion ........................................................................................................................... 76
Chapitre 6 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT ET RECOMMANDATIONS ... 77
6.1 Forces de la pratique de l’audit interne ....................................................................... 77
6.1.1 Forces au plan organisationnel ............................................................................ 77
6.1.2 Forces au niveau de la pratique de l’audit ............................................................. 78

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6.2 Faiblesses de la pratique de l’audit interne ................................................................. 80


6.2.1 Faiblesses au niveau des bonnes pratiques ........................................................... 80
6.2.2 Faiblesses au niveau du rattachement .................................................................. 80
6.2.3 Faiblesses au niveau du manque de personnel ..................................................... 80
6.3 Recommandations .....................................................................................................81
6.3.1 Recommandations sur les bonnes pratiques ......................................................... 81
6.3.2 Positionnement hiérarchique ............................................................................... 81
6.3.3 Recommandations à la direction générale............................................................ 81
Conclusion ........................................................................................................................... 82
Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 83
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 84
C

ANNEXES ........................................................................................................................... 86
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BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 95
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INTRODUCTION GENERALE
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Dans un monde en perpétuelle évolution, la pratique de l’audit interne doit répondre à des
attentes réelles de toute entreprise. A l’heure de la mondialisation, des privatisations, des
mises à niveau et des restructurations des entreprises et des groupes, de l’assainissement du
secteur public et privé, l’utilité de l’audit est de plus en plus évidente et incontournable. Il est
devenu, au fil des ans, un outil de management de la direction générale au service de
l’organisation.

Rattaché à la Direction Générale, il entretient une relation étroite avec le Comité d’Audit ou
ses comités spécialisés en leur apportant un second regard sur l’efficacité des systèmes de
gestion des risques et de contrôle interne. Par la connaissance qu’il a de l’organisation, sa
capacité de discernement et la pertinence de ses diagnostics et propositions, l’audit interne est
créateur de valeur ajoutée pour l’entreprise.
C
ES

De nos jours, les véritables problèmes auxquels les organisations sont confrontées, sont les
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besoins pressants de disposer d’informations fiables, utiles et à temps en vue de planifier et


organiser la prise des décisions économiques pertinentes, leur permettant d’assurer en toute
-B

confiance la stabilité et la continuité de l’exploitation de leurs activités. Cependant, dans un


environnement imprévisible et de rude concurrence, le processus comptable comporte
IB

également des nombreux risques qui, sans veille permanente, provoquent aux organisations
L IO

et aux dirigeants, des problèmes de gestion sans précédent.


TH

Pour se prémunir de ces mutations et évolutions, les entreprises s'orientent vers une
EQ

approche de gestion plus efficace, efficiente et économique basée sur l’approche risque. Il
est devenu impératif pour les gestionnaires de se doter d'outils modernes de management tel
U

que l'Audit Interne. Ce dernier est un système d'évaluation interne mais aussi externe, qui
E

permet de suivre et prendre des décisions d'actions correctives si le système connaît des
dysfonctionnements. Outil d’aide à la gestion pour améliorer le potentiel compétitif de
l’entreprise et accroître sa réactivité dans un contexte qui impose d’améliorer sans cesse son
fonctionnement, l’audit interne s’avère un outil indispensable et adapté à cet effet. Le but
essentiel de l’audit est de s’assurer de la maîtrise de la gestion des entreprises et de proposer
des actions de progrès pour les rendre plus performantes et, plus compétitives.

Fonction universelle à l’intérieur d’une entreprise, l’audit interne est un service indépendant,
d'évaluation périodique des opérations pour le compte de la direction générale. C'est pour
cette dernière, un moyen qui permet d'évaluer l'existence, la pertinence et l'efficacité de

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l'ensemble des dispositifs de l'organisation. Toutefois, bien que l'audit interne ait son
importance dans toute entreprise, certaines grandes entités rencontrent de nombreux
problèmes dans sa pratique parce qu’elle est mal perçue et n'a pas toujours la place qui lui
revient au sein de l'entité. De ce fait, cette dernière est en proie à des multiples facteurs de
contingence humains et matériels liés à son environnement économique et financier
caractérisé par des véritables menaces inhérentes à la fragilité de sa gestion et à la forte
concurrence.
Son problème au plan de sa gestion est le suivant :

 la gestion de la fonction d’audit interne par le Directeur Administratif Financier et


Comptable au sein de LacSoft-SA ; dans cette situation, la société opérant dans un
secteur où la technologie évolue et où la concurrence est de plus féroce plus que
C

jamais a besoin de disposer d’outils de gestion pour mieux sécuriser ses activités et
ES

travailler en toute confiance.


AG

Les causes principales de ce problème évoqué sont dues :


-B

 au manque de personnel en la matière ;


 à la méconnaissance de l’importance de l’audit interne en matière du contrôle interne
IB

et de l’insuffisance des moyens mis à sa disposition ;


L IO

 à l’absence d’une véritable culture de contrôle au sein de l’entreprise ;


 à la non mise en pratique des procédures de l’entreprise.
TH
EQ

Ce problème constitue un frein pour la bonne exécution des activités, pour l’efficacité du
système de contrôle et la consolidation des acquis de la société. Il peut entraîner la perte des
U

parts des marchés et donc une baisse des activités voir une baisse de la rentabilité ou même
E

une cessation de paiement compromettant ainsi la survie de l’entreprise. Il peut entraîner


aussi la non atteinte des objectifs de l’organisation, le gaspillage des ressources, des tensions
de trésorerie etc.

Au regard des préoccupations, les solutions suivantes peuvent être envisagées :


 la formation du personnel pour conduire des missions d’audit à l’interne ;
 la redynamisation du service d’audit interne pour qu’il puisse prendre en charge tous
les domaines d’activités de l’entreprise, en le dotant des moyens humains, matériels et
financiers, en quantité et en qualité suffisante ;
 la mise en place d’un dispositif de contrôle efficace.

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Le champ d’application de l’audit interne est beaucoup plus vaste puisqu’il inclut non
seulement toutes les activités de l’entreprise mais également dans toutes leurs dimensions.
C’est pourquoi nous retenons la solution suivante : la redynamisation et la séparation des
tâches du service d’audit interne. Cela lui permettra de prendre en charge tous les domaines
d’activités de l’entreprise tout en le dotant des moyens humains, matériels, financiers, en
quantité et en qualité suffisantes.

Cette solution présente beaucoup plus d’avantages, car elle est facile à mettre en place dans
l’immédiat. De plus, elle permettra d’analyser la pratique actuelle de l’audit interne en vue
de l’améliorer et de l’actualiser. Aussi, la structuration de l’audit interne suivant les normes
et les principes théoriques reconnus et admis est à notre sens l’une des opportunités à saisir
pour améliorer la gestion de l’entreprise et sauvegarder les acquis fragiles.
C

Il convient alors de se poser la question suivante : comment l’audit interne est-il pratiqué à
ES

LacSoft-SA? Ce qui nous amène à nous poser les questions spécifiques suivantes :
AG

 qu’est-ce que l’audit interne?


 quels sont les outils et moyens de l’audit interne ?
-B

 comment mener les missions de l’audit interne ?


IB

 comment l’audit interne est-il conçu et appliqué au sein de la LacSoft-SA ?


L

 comment améliorer le service de l’audit interne ?


IO
TH

Dans cette perspective et pour aider LacSlft-SA dans son fonctionnement, à mieux maîtriser
et gérer les incertitudes provenant de son environnement (externe et interne), et aussi
EQ

améliorer les prestations actuelles de son service interne pour répondre aux exigences du
U

moment, nous avons choisi de traiter comme thème « la pratique de l’audit interne dans
E

une entreprise commerciale : cas de LacSoft-SA au Burkina Faso ».

L’objectif général est d’analyser la pratique de l’audit interne dans une entreprise du secteur
de la vente et du développement de logiciel de gestion pour faire ressortir ses forces et ses
faiblesses.
Les objectifs spécifiques qui en résultent sont :
- étudier les aspects théorique et pratique de l'audit interne;
- examiner la pratique de l’audit interne à LacSoft-SA en vue d’identifier ses forces et
ses faiblesses ;
- faire des propositions et recommandations pour améliorer la gestion de ladite société.

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Dans le cadre de ce mémoire, nous nous limiterons au diagnostic du fonctionnement actuel


de la pratique de l’audit interne à la société LacSoft-SA. Cette analyse basée sur une
comparaison entre la pratique de l’audit interne à LacSoft-SA et les normes définies par les
spécialistes, nous permettra de faire ressortir les forces et faiblesses de l’entreprise ; du
fonctionnement du service de l’audit interne et de faire des recommandations qui iront dans
le sens de remèdes à apporter aux faiblesses et les moyens à mettre en œuvre pour
sauvegarder et améliorer les forces.

Cette étude peut présenter un double intérêt :

Pour la société LacSoft-SA

Face aux différentes menaces de l’environnement, la redynamisation du service de l’audit


C

interne peut apporter des solutions. En effet, la direction générale peut faire reposer ses
ES

décisions sur les analyses et recommandations de l’audit interne. En ce qui concerne le


AG

personnel, les demandes d’appui de l’audit interne peuvent contribuer à améliorer leur
gestion.
-B

Pour nous-mêmes
IB
L

Cette recherche nous permettra de renforcer les connaissances théoriques reçues au cours de
IO

notre formation et la pratiques sur l’audit interne dans une entreprise commerciale.
TH

Le thème de notre mémoire nous offre l'occasion de mettre en pratique de façon concrète ce
qui a été appris en classe. Il s’agit de nous permettre de connaître le secteur de la vente et
EQ

développement des logiciels de gestion et de favoriser également la compréhension théorique


U

et pratique de la fonction d'audit interne sous différents aspects. Il nous permet aussi d’attirer
E

l’attention de cette entreprise sur la place et le rôle de l’audit interne dans le fonctionnement
de leur activité.

Notre mémoire s’articulera autour de deux parties :

 la première partie est intitulée : cadre théorique de l'audit interne ;

 la seconde partie de notre étude porte sur le « cadre pratique de l'audit interne à
LacSoft-SA ».

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C
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PREMIERE PARTIE:
IB

CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE


L IO
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De nos jours, le contexte économique et l’incertitude des marchés ont un impact sur la
productivité et la rentabilité de nos entreprises. Ces dernières se trouvent exposées à une
multitude de risques susceptibles d’empêcher l’atteinte de leurs objectifs.

Il est donc important et nécessaire pour tout dirigeant d’entreprise d'intégrer la pratique de
l’audit interne dans sa stratégie, ceci afin d'anticiper sur tous les événements qui pourraient
entacher sa pérennité, sa compétitivité et sa rentabilité dans tous les processus qui composent
son activité.
L’utilité de l’audit est de plus en plus récurrente. La réussite et la survie d’une entreprise
dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité des mutations.
L’audit interne représente un outil indispensable et adapté permettant d’améliorer le potentiel
compétitif de l’entreprise et d’accroître sa réactivité dans un contexte en perpétuelle
C

changement. En effet, l’audit apparaît comme un outil indispensable pour s’assurer que les
ES

actions des organisations sont conformes aux politiques, aux stratégies et aux principes
AG

préalablement définis par les dirigeants d’entreprises.


La pratique de l’audit interne n’est pas sans difficultés car la compréhension des concepts de
-B

la fonction, le choix des outils, des moyens et le type d’organisation adapté sont autant des
facteurs dont la non maîtrise peut rendre la fonction inefficace.
IB

Pour lever certaines de ces difficultés, nous nous proposons dans cette première partie de
L IO

situer et de clarifier les concepts et le fonctionnement de l’audit interne.


TH

Cette partie comprend trois (3) chapitres dont le premier portera sur les fondamentaux de
EQ

l'audit interne, le deuxième sur la pratique de l’audit interne, et le dernier chapitre sur la
méthodologie de recherche.
U
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Chapitre 1: GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE

Les généralités sur l’audit ont pour objectif de dégager ses éléments clés. Ces derniers
serviront de référence pour porter un jugement sur la pratique de l’audit à LacSoft-S.A. Ce
chapitre pour nous, sera l’occasion d’approfondir nos connaissances théoriques et à mieux
s’imprégner des nouvelles méthodes et pratiques de la fonction. Il nous permettra ainsi de
comprendre le concept de l’audit interne à travers ses aspects théoriques et pratiques, et de
décrire aussi les normes liées à cette profession.

1.1 Concept d’audit interne

La définition de l’audit interne, les objectifs, les missions, le champ d’application, les types
d’audit ainsi que la relation entre l’audit et la fraude constitue l’ossature de cette section.
C
ES

1.1.1 Définition de l’audit interne


AG

De nos jours, l’évolution rapide du concept d’audit interne est telle qu’il est difficile de lui
donner une définition unique. En effet, bien que la fonction soit récente, elle a connu une
-B

évolution fulgurante eue égard aux turbulences de l’économie mondiale. L’audit interne a
IB

ainsi vu se succéder plusieurs définitions avant que la notion ne soit stabilisée.


L IO

Notre perception de l’audit interne va nous permettre d’en retenir que la définition de
TH

l’Institut Française de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) de 2015 qui est la suivante :
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
EQ

assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
U
E

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de


management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. » (IFACI 2015 : 15).

Cette nouvelle définition a déjà fait l’objet de multiples commentaires car elle innove par
rapport aux précédentes. De cette définition nous pouvons retenir les améliorations suivantes :

 Rôle de l’auditeur

Cette définition élargit le rôle de l’auditeur interne en soulignant deux types de mission
(assurance et conseil) exercée par l’auditeur interne qui diffèrent par leur finalité première qui
détermine à son tour leur nature et leur champ, ainsi que par les parties prenantes concernées.

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

 Indépendance et l’objectivité de l’auditeur

Cette définition insiste fort justement sur l’idée d’indépendance et l’objectivité de l’audit
interne et en cela, elle s’ajuste très exactement sur le code de déontologie et les normes
internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Selon la norme 1100 de l’IFACI, l’indépendance c’est la capacité de l’audit interne à assumer,
de manière impartiale, ses responsabilités. Afin d’atteindre un degré d’indépendance
nécessaire et suffisant à l’exercice de ses responsabilités, le responsable de l’audit interne doit
avoir un accès direct et non restreint à la direction générale et au Conseil. Cet objectif peut
être atteint grâce à un double rattachement. Les atteintes à l’indépendance doivent être
appréhendées à différents niveaux :
C

au niveau de l’auditeur interne ;


ES

 au niveau de la conduite de la mission ;


AG

 au niveau de l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.


-B

Suivant la même norme (1100), l’objectivité est une attitude impartiale qui permet aux
auditeurs internes d’accomplir leurs missions de telle sorte qu’ils soient certains de la qualité
IB

de leurs travaux, menés sans compromis. L’objectivité implique que les auditeurs internes ne
L IO

subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes. Comme pour
l’indépendance, les atteintes à l’objectivité doivent être appréhendées au niveau de :
TH
EQ

 l’auditeur interne ;
 la conduite de la mission ;
U

 l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.


E

 Création de valeur

Cette définition évoque aussi la création de la valeur qui est obtenu si les missions
d’assurances et de conseil sont menées selon une approche systématique et méthodique.

 Champ de l’audit

Elle souligne que l’auditeur interne a une obligation de résultats, que les processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise s’améliorent

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réellement. Le champ d’application de l’audit concerne en effet ces trois processus que sont le
management des risques, le contrôle et le gouvernement d’entreprise.

 Maîtrise des risques

La pratique de l’audit interne est tournée maintenant vers la maîtrise des risques et leurs
anticipations par la mise en œuvre d’une cartographie des risques. Cette cartographique
permet de donner une assurance raisonnable quant à la maîtrise de ces risques.
La définition de l’IIA, nous semble plus complète car reflétant la réalité de la fonction sur le
terrain. Elle souligne que l’objectif général de l’audit interne et de chaque auditeur en
particulier, est de créer de la valeur ajoutée pour l’organisation au moyen d’activité
d’assurance et de conseil. Elle permet aussi d’appréhender clairement le rôle de l’audit
C

interne dans sa dynamique et par conséquent retient notre attention dans le cadre de notre
ES

étude.
Pour mieux appréhender la pratique de l’audit interne dans l’entité, il serait important pour
AG

nous de passer en revue, les missions, les objectifs, et le champ d’application de l’audit.
-B

1.1.2 Missions, objectifs et champs d’application de l’audit interne


IB

Il s’agit de décrire dans ce point les missions, les objectifs, et le champ d’application de
L

l’audit interne.
IO
TH

1.1.2.1 Rôles et Mission de l’audit interne


EQ

Les rôles et les missions de l’audit interne constituent des facteurs d’influence de sa pratique
dans une organisation.
U
E

- Rôles de l’audit interne

Nombreux sont les auteurs qui ont défini les rôles de l’auditeur dans l’entreprise. C’est ainsi
que nous pouvons retenir trois rôles que l'audit est en mesure de jouer dans les organisations
qui dépendent de la personnalité des dirigeants et du responsable de l'Audit Interne.

Ces rôles sont :

 assurer que tous les risques sont identifiés et maîtrisés et les directives appliquées
garant auprès de la Direction Générale et du Comité d'Audit ;

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 10
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

 faire le diagnostic de l'organisation sur le terrain et le bilan de la situation et rapporter


ses conclusions (un outil au service de la Direction);
 voir et éclairer les responsables concernés et les persuader de lancer les actions de
progrès nécessaires.
Enfin le rôle est de s’assurer que les décisions sont prises correctement et non de s’assurer
qu’elles sont bonnes.

- Missions de l’audit interne

Selon Kurt F.& al (2011 : 1-6), « les missions de l’audit interne sont de deux natures une
mission d’assurance et une mission de conseil qui diffèrent par leur finalité, leur champ, leur
nature et les parties prenantes concernées ».
C

La première finalité des missions d’assurance menées en interne est d’évaluer les éléments
ES

probants relatifs à un aspect intéressant une personne donnée et d’en tirer des conclusions.
AG

L’audit interne détermine la nature et le champ des missions d’assurance. Ces missions
mettent habituellement trois parties en présence : l’audité qui est directement concerné par
-B

l’aspect étudié, l’auditeur interne qui procède à l’évaluation et rend des conclusions et
IB

l’utilisateur qui se fonde sur l’évaluation des éléments probants et sur les conclusions de
L

l’auditeur interne.
IO

Les missions de conseil quant à elles menées en interne ont pour première finalité, de rendre
TH

un avis et d’apporter d’autres formes d’assistance généralement à la demande expresse des


EQ

clients de la mission. Le client et l’audit interne s’entendent sur la nature et le champ des
missions de conseil, qui ne font habituellement intervenir que deux parties : le client qui
U

recherche et reçoit un avis et l’auditeur qui donne cet avis.


E

1.1.2.2 Objectifs de l’audit interne

Les objectifs visés par les missions d'audit interne doivent être exprimés clairement par la
haute hiérarchie et être connus non seulement du service intéressé, d'audit interne qui
d'ailleurs a la responsabilité de les appliquer, mais aussi par tous les départements de
l'entreprise. Aussi, importe-t-il de noter que les objectifs de l'audit interne selon l’IFACI sont
raisonnablement définis par rapport au contrôle interne qui est l'ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise des risques de l'entreprise. Il n’y a pas d’audit interne et plus

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 11
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

généralement d’audit sans dispositifs de contrôle interne. En effet, la mission générale de


l’audit interne consiste à vérifier si les objectifs de contrôle interne sont atteints.

L’objectif général d'un audit interne est de donner à l’organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations en vue de lui apporter des conseils pour les améliorer. Et ceci
passe par une assistance de tous les membres de la direction dans l'exécution efficace de leurs
responsabilités en leur fournissant des analyses, des appréciations, des recommandations et de
commentaires pertinents relatifs aux activités examinées.

1.1.2.3 Champs d’application d’audit interne

Suivant Kurt F. & al (2011 : 1-4) « la fonction d’audit interne aide l’organisation à atteindre
ses objectifs en évaluant et en améliorant l’efficacité de ses processus de gouvernement
C

d’entreprise, de management des risques et de contrôle ». Ces évaluations et améliorations


ES

amènent l’auditeur interne à intervenir dans toutes les entités, tous les processus et plus
AG

généralement tous les systèmes de management de l'entrepris, jusqu'aux processus


stratégiques dès lors qu'ils sont en relation avec les risques qui menacent la réalisation des
-B

objectifs fixés par l'organisation.


IB

Le champ d’application de l’audit interne est beaucoup plus vaste puisqu’il inclut non
L IO

seulement toutes les fonctions de l’entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.
L’audit interne répond ainsi aux besoins de différentes parties prenantes : le conseil
TH

d’administration, le comité d’audit, la direction, le personnel et les tiers intéressés.


EQ

Dans ses évaluations, l’auditeur interne doit aussi tenir compte de la fraude. Pour Rouff
U

(2003 : 11) « la fraude doit être intégrée dans les risques de l’entreprise et prise en compte
E

dans la mise au point des systèmes de contrôle interne ». L’auditeur interne doit évaluer le
risque de fraude et la façon dont il est géré par l’entreprise. Il doit vérifier si les dispositifs mis
en place pour éviter les fraudes sont respectés et informer la personne responsable, soit par le
biais de ses recommandations, soit par un avertissement spécifique si l’urgence et
l’importance de la situation l’exigent. Ce rôle a été aussi clairement défini par la nouvelle
norme 1210.A2 de l’IFACI qui indique clairement que « les auditeurs internes doivent
posséder des connaissances suffisantes pour évaluer le risque de fraude et la façon dont ce
risque est géré par l’organisation. Toutefois, ils ne sont pas censés posséder à l'expertise d'une
personne dont la responsabilité première est la détection et l'investigation des fraudes ».

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 12
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

1.2 Normes de l’audit interne

Dans différents environnements juridiques et culturels, les activités d’audit interne sont
conduites dans des organisations dont l’objet, la taille, la complexité sont divers, ainsi que par
des professionnels par des professionnels de l’audit, internes ou externes à l’organisation.
Bien que ces différences puissent influencer la pratique de l’audit interne dans chaque
environnement, le respect des normes internationales pour la pratique professionnelle de
l’audit interne est essentiel pour que les auditeurs internes puissent s’acquitter de leurs
responsabilités. Ainsi, des organisations telles que l’IIA et l’IFACI ont défini des normes qui
font partie d’un cadre de référence de pratique professionnelle. Il se compose des normes et
des Modalités Pratiques d’Application (MPA) qui constituent le référentiel de base pour
l’exercice de la fonction. Les normes ont pour objectif de définir les principes fondamentaux
C

de la pratique de l'audit interne ; de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la


ES

promotion d'un large champ d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ; d'établir les
AG

critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne et de favoriser l'amélioration des


processus organisationnels et des opérations.
-B

1.2.1 Normes professionnelles


IB

Les normes professionnelles présentent l'approche, les principes et les comportements que les
L IO

auditeurs internes appliquent à leur mission ; elles représentent la base et le contrôle de qualité
TH

de la profession. Les normes sont des pratiques obligatoires constituées :


EQ

 des déclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique professionnelle de


l’audit interne et pour l’évaluation de sa performance
U

 des interprétations clarifiant les termes et les concepts utilisés dans les déclarations
E

(IFACI, 2011 : 25).


Les normes professionnelles se composent des normes de qualification, des normes de
fonctionnement et des normes de mise en œuvre.

1.2.1.1 Normes de qualification

Les caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes remplissant des
activités d’audit interne sont énoncées dans les normes de qualification (série 1000). Ces
normes se répartissent en quatre grandes catégories et se déclinant en plusieurs articles
subsidiaires :

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 13
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 mission, pouvoirs et responsabilités (norme 1000)

Suivant cette norme, la mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent
être formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de
l’audit interne, le Code de Déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit
interne doit revoir périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de
la direction générale et du Conseil (IFACI 2014 : 29) ;

 indépendance et objectivité (norme 1100)

Indépendance et objectivité sont deux notions différentes mais interdépendantes. Si


l’indépendance est une caractéristique de la fonction de l’audit interne, l’objectivité est une
caractéristique de l’auditeur. Néanmoins, toutes les deux notions sont essentielles à la
C

prestation du service d’audit interne.


ES

L’indépendance, c’est la capacité de l’audit interne à assumer, de manière impartiale, ses


AG

responsabilités. Tandis que l’objectivité se caractérise par une indépendance d'esprit qui
stipule que l'auditeur ne doit pas soumettre ses points de vue à ceux d'autres personnes au sein
-B

de l'entité. Pour cela, la conception et la mise en place des structures et des procédures ne
relèvent pas de la responsabilité de l'auditeur; mais il peut donner son avis avant leur mise en
IB

œuvre sans compromettre son indépendance ;


L IO

 compétence et conscience professionnelle (norme 1200)


TH

« Ces normes imposent que l’audit interne et l’auditeur interne possèdent les connaissances,
EQ

le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leur profession et qu’ils


fassent preuve de conscience professionnelle » (Kurt & al ; 2011 :2-18) ;
U
E

 programme d’assurance et d’amélioration qualité (norme 1300)

« Le programme d’assurance et d’amélioration qualité d’une fonction d’audit interne est


conçu pour évaluer la conformité de l’audit interne avec la définition de l’audit interne et les
normes ainsi que le respect du code de déontologie par les auditeurs internes. Ce programme
permet de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience de l’activité d’audit interne et d’identifier
toutes opportunités d’amélioration ». (IFACI, 2014 : 38).

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 14
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

1.2.1.2 Normes de fonctionnement

Les normes de fonctionnement décrivent les activités d’audit interne et définissent des critères
de qualité permettant de mesurer la performance des services fournis. A ce niveau, nous avons
sept (07) principaux articles.
Les trois premières normes énoncent comment organiser et gérer un service d’audit interne
et mettent aussi l’accent sur l’importance d’un audit du gouvernement d’entreprise .Il s’agit
de :

 la gestion de l'audit interne (norme 2000)

« Le responsable de l’audit interne à la recherche de l’atteinte de ses objectifs doit gérer


efficacement cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à
C

l’organisation » (IFACI 2015 : 45) ;


ES
AG

 la planification (2010)

« Le responsable de l'audit interne doit établir un plan d’audit fondé sur les risques afin de
-B

définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation » (IFACI 2014 : 45) ;
IB

 la nature du travail (2100)


L IO

« L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des
TH

risques et de contrôle, et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche


EQ

systématique et méthodique » (IFACI 2014 : 49).


Cette norme est aussi constituée de quatre (4) normes spécifiques, elle énonce les différentes
U

étapes à respecter lors d'une mission d'audit. Il s’agit de :


E

 planification de la mission (2200) ;


 accomplissement de la mission (2300) ;
 communication des résultats (2400) ;
 surveillance des actions de progrès (2500).

1.2.1.3 Normes de mise en œuvre

Ces normes (série 1000 ou 2000 assortie d’une lettre) déclinent les précédentes pour des
missions spécifiques.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 15
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Après analyse avec les normes de qualification et de fonctionnement auxquelles sont


rattachées, ces normes sont assorties d’une lettre précédée d’un point qui définit le type
d’activité auquel elles se rapportent. La lettre « A »désigne les activités d’audit ou
d’assurance de l’auditeur interne et la lettre « C » indique ses activités de conseil.

1.2.2 Modalités pratiques d’application (MPA)

Les Modalités Pratiques d’Application sont des lignes directrices qui aident les auditeurs
internes dans l'application du Code de déontologie et des Normes ainsi que la promotion des
meilleures pratiques (IFACI, 2011 : 9). Elles fournissent une approche et une méthodologie
mais ne précisent pas les processus et les procédures détaillées.
Ces modalités ne constituent pas des normes du fait de leur caractère facultatif, mais elles font
C

autorités. Elles constituent des conseils pratiques pour l’application des normes.
ES

1.3 Codes de déontologie et d’éthique de l’audit interne


AG

Les codes de déontologie et d’éthique énoncent les qualités personnelles et les règles de
-B

conduite de l’auditeur interne. Le code de déontologie va au-delà de la définition de l’audit


interne et inclut deux composantes essentielles. Selon l’IFACI (2011 : 18), ses deux
IB

composantes comprennent :
L IO

 les principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit


interne ;
TH

 les règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs
EQ

internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes
fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes.
U
E

Le code de déontologie s’applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent
des services d’audit interne.
Kurt F. & al affirment dans le manuel d’audit interne (2011 : 2-6) « que les principes
fondamentaux expriment quatre idéaux que les professionnels de l’audit interne doivent
chercher à préserver lorsqu’ils mènent leurs travaux et qui représentent des valeurs clés
auxquels les auditeurs doivent se tenir, s’ils veulent gagner la confiance de ceux qui se fient à
leurs services. Les règles de conduite décrivent douze exigences comportementales auxquelles
les auditeurs doivent se conformer pour mettre en œuvre ces principes. » Nous retenons ici les
quatre principes qui sont :
 intégrité ;

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 16
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

 objectivité ;
 confidentialité ;
 compétence.
Les codes de déontologie et d’éthique sont des éléments essentiels pour la régulation du
comportement et aident à inculquer une culture de contrôle dans l’entreprise. Ces codes sont
appuyés en audit interne par les normes professionnelles.
Les normes ainsi que le code de déontologie sont utiles pour l’auditeur interne. L’existence
de principes fondamentaux affirmés par la communauté internationale des auditeurs contribue
très largement à la création de la fonction d’audit interne ; ils permettent son constant
développement et son amélioration par les commentaires et modalités d’application qu’ils
suscitent. Enfin, et surtout, l’existence de normes permet aux différents acteurs de la fonction
C

d’audit interne d’exercer celle-ci avec plus d’indépendance et d’autorité.


ES

Conclusion
AG

Ce premier chapitre a permis de comprendre les fondamentaux de l’audit interne. Il a


-B

souligné la différence entre les activités d’assurance et de conseil, présenté la mission d’audit
interne, les normes et le code de déontologie de l’audit. Cependant, une bonne maîtrise des
IB

concepts est nécessaire mais pas suffisante. Pour comprendre l’audit, il faudrait aussi décrire
L IO

la pratique de l’audit interne.


TH

Le chapitre suivant décrit l’organisation d’un service ainsi que la conduite d’une mission
EQ

d’audit interne.
U
E

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 17
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Chapitre 2 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

Afin être facteur de rentabilité, l’audit interne doit être structuré et évoluer dans un
environnement favorable à la réalisation des missions qui lui sont assignées. C’est ainsi que ce
chapitre traitera d’abord de l’organisation et des moyens de l’audit, ensuite de la conduite
d’une mission d’audit interne et enfin des conditions d’efficacité dudit service.

2.1 Organisation et moyens de l’audit

L’élément très important en audit interne est l’organisation, car sans elle, l’audit interne se
trouve dépourvu d’un élément essentiel du dispositif du contrôle interne. Ainsi, l’organisation
d’une structure d’audit interne dépend de la taille de l'entité, de la culture de ses dirigeants, de
la nature de l’activité de l’entité, de la taille de l’équipe d’audit, de la structure de l’entreprise
C
ES

et du type d’audit. Pour ce faire, ce point traitera de l’organisation de l’audit interne ainsi que
de ses moyens et outils.
AG

2.1.1 Organisation de l’audit interne


-B

Au niveau de rattachement et à l’organisation interne, l’organisation du service de l’audit


IB

interne a deux dimensions.


L IO

2.1.1.1 Rattachement hiérarchique


TH

La Modalité Pratique d’Application (MPA) 1110-1 (IIA) et l’International Standards for


EQ

Internal Auditing parle du rattachement de l’audit interne comme étant un facteur déterminant
pour l’accomplissement des missions qui lui correspond. Selon cette MPA, « le responsable
U

de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour
E

permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit


interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne
au sein de l’organisation» (IFACI, 2011 : 81).

La place d'un service d'audit interne est fonction de la taille de l'entreprise où de la culture de
ses dirigeants. Mais les dirigeants doivent néanmoins tenir compte qu’il s’agit d’une fonction
ou d’une activité, d’une nature très particulière qui doit donc garantir son indépendance afin
d’exercer son activité librement, de façon objective et porter des jugements sans partialité ni
préjugé.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 18
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L’audit interne, suivant l’importance qui lui est donnée, peut être rattaché au comité d’audit
du conseil d’administration, au président directeur général ou directeur général ou à une
direction opérationnelle. De ces différentes positionnements, il y’ a nécessairement des
avantages et des inconvénients.

 Rattachement au comité d’audit ou conseil d’administration

Le rattachement au conseil d’administration permet justement de réduire l’asymétrie


d’information pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires (le
conseil d’administration) (Bertin, 2007 : 33).

 Rattachement à la direction générale


C

L’intérêt d’un tel rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de
ES

l’audit interne vers la direction générale, et dans la réactivité dans les prises de décision.
AG

 Rattachement à une direction opérationnelle


-B

Cette dernière solution, place le service d’audit interne sous l’autorité d’une direction
opérationnelle, généralement la direction administrative et financière. Ce positionnement,
IB

consistant à situer l’audit interne à un niveau moins élevé que les directions opérationnelles,
L IO

peut indubitablement nuire à son efficacité.


Les instituts recommandent néanmoins, un double rattachement de l’audit interne qui permet
TH

d’asseoir son indépendance au sein de l’organisation : ils proposent « qu’il soit


EQ

fonctionnellement rattaché au conseil et dépende administrativement ou hiérarchiquement du


directeur général » (MPA 1110-l’indépendance dans l’organisation).
U
E

L’interaction des économies, les besoins de financement des organisations et les principes de
bonne gouvernance semblent militer en faveur d’un rattachement du service d’audit interne au
conseil d’administration et/ou au comité d’audit.

2.1.2 Structure organisationnelle

La structure organisationnelle varie selon la place occupée par l'Audit Interne au sein de
l'entreprise et de la taille de celle-ci. D’ailleurs Bertin (2007 :27) affirme à cet égard que « la
taille de l’entreprise et la dispersion géographique des activités justifient souvent la création
d’un service d’audit interne dans les entreprises évoluant sur le plan national et international
». Il n'y a pas de structure standard par entité, mais le service d’audit interne doit relever

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 19
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

d'une personne dans l'entreprise ayant une autorité suffisante afin de garantir son
indépendance. L'organisation, à ce niveau, dépendra alors de la taille de l'entreprise. Ainsi, on
n'aura pas la même structure organisationnelle pour une entreprise moyenne et pour une
grande entreprise.

Selon Renard (2010 : 376), l’adoption d’une structure d’audit interne est fonction de la
dimension de l’organisation et le choix d’un audit centralisé ou d’un audit décentralisé. Ce
rattachement traduit le caractère universel des préoccupations des auditeurs et de la fonction
dans l'organisation. Trois cas de figures sont proposés : les grands groupes pratiquant un audit
centralisé ou décentralisé et les structures simples.

Pour Kurt F.& al (2011 : 9-10), « le responsable de l’audit interne peut opter pour une
C

structure horizontale (dans laquelle la plupart des auditeurs internes présentent plus ou moins
ES

un niveau de compétence, d’expérience et d’ancienneté) ou une structure nettement plus


hiérarchique (relation auditeurs séniors, superviseurs, directeurs d’audit et responsable
AG

d’audit) ».
-B

2.1.2.1 Structure dans les grands groupes


IB

Deux types d’organisation sont adoptés dans les grands groupes au niveau du service d’audit
L IO

interne notamment l’audit centralisé et l’audit décentralisé. Dans le premier cas, on regroupe
tous les auditeurs internes au sein d’une même équipe au siège social. Le service central
TH

d’audit interne s’assure qu’il n’y a pas d’écart entre le service d’audit interne dans les filiales
EQ

et le service d’audit central, notamment dans la démarche d’audit, dans l’utilisation des outils
et des techniques d’audit, enfin dans la qualité des équipes. En définitive, le service d’audit
U

interne central dans une organisation décentralisée a un double rôle : un rôle d’audit, dans la
E

mesure où il doit réaliser des missions d’audits transversaux portant sur des thèmes
spécifiques comme le désinvestissement, le changement dans l’organisation ou des procédures
et un rôle de management global de l’audit dans le groupe.
Dans le second cas, on constitue autant d’équipes d’audit interne que d’unités autonomes
d’une certaine importance. De façon générale, le service d’audit interne de la filiale a pour
objectif de réaliser des missions d’audits opérationnels n’exigeant pas l’intervention des
auditeurs centraux. Il peut s’agir d’audits de régularité/conformité aux lois et aux règlements,
tant internes qu’externes, ou d’audits d’efficacité des procédures mises en place. Les auditeurs
internes décentralisés peuvent aussi bénéficier de l’appui technique des auditeurs situés au

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niveau central. Les missions d’audit de management, d’audit spécifiques ou d’audit global
relèvent de la compétence du service d’audit central.
Chacune des structures (centralisés ou décentralisés) présente des avantages comme des
inconvénients. Pour Renard (2010 : 377), l’audit centralisé a pour lui une cohérence dans
l’action et dans les objectifs, des équipes mieux formées, plus soudées donc plus efficaces. En
revanche, l’audit décentralisé peut se prévaloir d’être plus près du terrain, d’être mieux à
même d’en analyser les forces et les faiblesses, de pouvoir assister plus concrètement les
responsables parce que mieux intégré et plus près de leurs préoccupations.

2.1.2.2 Structure simple

Il s’agit des entreprises dotées des petits services d’audit interne. Selon Renard (2010 : 383),
C

« lorsque l’on dit « petit service » on évoque donc, en fait, deux (2) structures possibles :
ES

structure élémentaire et structure simple ». Cette organisation convient aux entreprises de


taille moyenne et emploie généralement moins de dix personnes. Dans ces types de structures,
AG

nous pouvons rencontrées trois (3) niveaux hiérarchiques : le chef de service, les assistants
confirmés ainsi que les Auditeurs débutants.
-B

Dans la pratique, on rencontre des services d'Audit Interne animés par un seul auditeur,
IB

homme-orchestre de l'Audit Interne, mais cette situation n'est pas confortable pour l'auditeur,
L

car la polyvalence exigée ne remplace jamais une addition de compétences spécialisées.


IO

L'auditeur interne isolé a un champ d'intervention restreint ; ce qui diminue l'audience et


TH

l'efficacité de la fonction. Souvent, l'audit interne peut être dans le même département avec
EQ

d'autres fonctions de contrôle telles que le contrôle de gestion, l’inspection, le contrôle de


qualité.
U
E

2.1.2.3 Gestion des ressources humaines du service d’audit interne

Les auditeurs sont les principaux acteurs de la pratique de l’audit interne. Par conséquent, ils
doivent avoir un profil adéquat pour la réalisation des missions qui leurs sont confiées.

2.1.2.4 Recrutement et profil des auditeurs

Les auditeurs peuvent être recrutés en interne ou/et en externe de l’entreprise, tout dépend des
objectifs que visent les responsables de l’organisation.
Pour ce qui est de leur profil, Kurt F.& al (2011 :1-16) affirment que : « différentes personnes
aux profils de compétences variées peuvent être de très bons auditeurs internes. De surcroît,

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les compétences requises pour réussir dans ce domaine ne sont pas spécifiques à l’audit
interne ». Il n’y a pas ainsi de profil type pour un auditeur interne.

Selon Renard (2010 : 387), « on pourrait être tenté d’écrire qu’il n’y a pas de profil type des
auditeurs internes sauf à exiger de bonnes aptitudes à communiquer et une solide
connaissance des techniques d’audit : la première de ces deux qualités est affaire de
tempérament, la seconde est affaire de formation ».

Les connaissances, le savoir-faire, et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses


responsabilités doivent être acquis par l’auditeur interne. Il doit aussi disposer des qualités
personnelles suivantes : l’intégrité dans ses jugements, la passion pour son travail, la capacité
de travail pour réussir dans la profession, la curiosité dans l’exécution de son travail, la
C

créativité dans la résolution des problèmes, l’initiative de changement et enfin la flexibilité


ES

dans l’adaptation aux situations et difficultés nouvelles.


AG

2.1.2.5 Formation professionnelle continue


-B

Selon la norme 1230 de l’IIA, la formation professionnelle est nécessaire et obligatoire. Selon
IFACI (2015 : 37), « les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances, savoir-faire
IB

et autres compétences par une formation professionnelle continue ». Cette formation continue
L IO

s’acquiert par les connaissances livresques à travers les ouvrages sur l’audit interne,
l’apprentissage sur le terrain, l’enseignement (le donnée et le recevoir), l’assistance à des
TH

conférences, des séminaires, sessions d’études et la participation aux programmes de


EQ

recherche.
Aussi, nous avons l’adhésion à des associations professionnelles ainsi que la formation
U

continue permettant de conserver ces certifications ; au titre de certification il y a le CIA


E

(Certified Internal Auditor) qui est la seule certification reconnue à l’échelle internationale
pour les auditeurs internes. Depuis son lancement en 1973, cette certification a offert de
nombreuses opportunités aux auditeurs internes dans le monde entier car elle atteste de leur
aptitude à jouer un rôle important dans leur organisation.
En plus de cette certification, les auditeurs internes doivent aussi actualiser leurs
connaissances et leurs compétences en matière d’audit et de toujours poser des questions pour
pouvoir exécuter les responsabilités qui leurs sont confiées.
Lorsque les préalables ont été fixés, l’auditeur doit disposer de certains moyens techniques
pour atteindre les objectifs de la mission qui lui sont assignées.

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

2.2 Moyens et supports techniques de l’audit interne

Pour l’exécution de ses tâches, l’auditeur dispose des nombreux moyens et supports.

2.2.1 Moyens techniques de l’audit interne

L’audit interne dispose de plusieurs moyens pour atteindre les objectifs des missions. Ces
moyens vont permettre d’apprécier la qualité des différents dispositifs de contrôle interne,
d’identifier leurs faiblesses et suggérer des solutions.

2.2.1.1 Charte d’audit interne

La charte d'audit interne est une exigence des normes professionnelles (norme 1000). Ce
document établit officiellement les missions, pouvoirs et responsabilités du service d'audit
C

interne.
ES

Pour l’IFACI (2004 : 4), « la charte témoigne de l’indépendance du corps de contrôle et


AG

constitue un instrument de communication utile, tant interne qu’externe. Elle atteste de la


cohérence du système de contrôle interne et apporte une certaine garantie sur la fiabilité et
-B

l’exhaustivité du système de l’information ». Proposée par le responsable de l'audit interne, la


charte est approuvée par les organes dirigeants (direction générale, comité d'audit). Elle est
IB

revue périodiquement pour s'assurer de son adéquation avec le mandat réel de l'audit interne
L IO

et ses ressources.
L’interprétation de la norme 1000 énonce que la charte doit :
TH

 définir la position du service d’audit interne dans l’organisation ;


EQ

 autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la bonne
U

exécution des audits ;


E

 définir l’étendue des missions d’audit.

Ce document aux contenus et formes divers, doit informer sur ce minimum indispensable, afin
que le personnel de l’entreprise soit des hommes avertis en la matière. Certaines chartes
d’audit ajoutent des informations supplémentaires sur :

 le contrôle interne ;
 le recrutement et la formation des auditeurs ;
 le processus méthodologique d’une mission d’audit ;
 le rappel des règles de déontologie ;
 les principes et modalités d’applications de la charte ;

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 23
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

 la planification des activités (plan pluriannuel, plan annuel et missions hors


programmes) ;
 le rapport annuel d’activité de l’audit interne ;
 les modalités de mise à jour de la charte.

Le manuel d’audit étant même différent de la charte d’audit, l’auditeur interne doit en
disposer car étant à usage interne. La charte doit aussi informer sur la méthodologie
d’élaboration d’un manuel d’audit qui décrit l’organisation, les méthodes et procédures de
travail pour la conduite des missions et le comportement des auditeurs. .

2.2.1.2 Manuel d’audit interne

Selon Renard (2013 : 390), « le manuel d’audit interne est un document d’entreprise qui va
C

refléter l’organisation et les habitudes de travail du service d’audit interne ». Il doit remplir
ES

trois objectifs à savoir :


AG

 définir de façon précise le cadre de travail ;


 aider à la formation de l’auditeur débutant ;
-B

 servir de référentiel.
IB

Ainsi, le manuel d’audit interne prévu par la norme 2040, est élaboré pour servir de guide aux
L IO

auditeurs internes dans l’exécution des missions d’audit. Tout en formalisant les procédures
TH

d’audit, il vise également à sensibiliser les audités sur la démarche de l’auditeur et les
résultats attendus d’une mission d’audit interne afin de faciliter la collaboration.
EQ

Le manuel d’audit interne doit ainsi informer sur les points suivants :
U

 le cadre de travail : organigramme du service, analyse des postes des auditeurs,


E

condition générale de travail des différents membres du service, champs d’application


des missions ;
 la copie de la charte ;
 les normes et standards de l’audit interne ;
 la méthodologie, conduite d'une mission d'audit.
A travers le manuel d’audit interne, l’auditeur lors de ses missions trouve des réponses aux
questions clés. Le manuel doit aussi être considéré comme un instrument flexible pouvant
être mis à jour au fil de l’évolution.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 24
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

2.2.1.3 Plan d’audit

Le plan d’audit est un « document élaboré par le service d’audit interne et approuvé par la
direction générale qui indique, selon un calendrier prévisionnel de réalisation, la liste des
missions à effectuer et les auditeurs qui seront en charge » selon Vaurs (2000 : 42).
L'élaboration du plan d'audit est sans doute, avec la signature des rapports d’audit, la
responsabilité la plus importante du responsable du service d’Audit Interne.
Selon la norme 2010-Planification, elle stipule que « le responsable de l'audit interne doit
établir une planification fondée sur les risques, afin de définir des priorités cohérentes avec les
objectifs de l'organisation » (IFACI ; 2011 :45). La planification prend en compte le système
de management des risques défini au sein de l’organisation et tient notamment compte de
l’appétence pour le risque définie par le management pour les différentes activités ou
C

branches de l’organisation. Ce plan doit aussi, selon la norme 2010.A1, « s'appuyer sur une
ES

évaluation des risques documentée et réalisée au moins une fois par an. Les points de vue de
AG

la Direction Générale et du Conseil d’administration doivent être pris en compte dans ce


processus ».
-B

La conception d’un plan d’audit se fait en se basant sur trois approches dont l’approche par
les métiers, l’approche par les fonctions, l’approche par les thèmes et enfin l’approche par les
IB

processus. Néanmoins, pour l’élaboration du plan d’audit, la démarche d’appréciation des


L IO

risques et l’étalement des missions est la plus utilisée. L’élaboration du plan nécessite :
TH

 une analyse globale des risques ;


 un recensement des activités et services devant faire l’objet d’audit ;
EQ

 une définition des types d’intervention ;


U

 une évaluation du budget des ressources humaines, temporelles et financières ;


E

 une élaboration d’un planning d’intervention.

Les plans d’audit peuvent être annuels ou pluriannuels et doivent être fondés sur les risques et
soumis à l’approbation de la direction. Pour élaborer ce plan, l’auditeur s’appuiera sur la
cartographie des risques qui est un outil important pour l’organisation mais aussi pour l’audit
interne.

2.2.1.4 Cartographie des risques

La cartographie des risques, de par son importance, a suscité d’écrits de plusieurs auteurs.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 25
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Hassid (2008 : 33) présente la cartographie des risques comme un moyen permettant de
classer, de comparer et de hiérarchiser des risques entre eux, de mettre en place des plans
d’actions pour les traiter en fonction des ressources disponibles. C’est un outil, un moyen de
suivi et de communication affirmée »; Bapst (2001 : 4) « c’est un mode de représentation qui
s’appuie sur l’identification des risques sur la base de leur définition ».

Selon Bapst & al (2001 : 3), « la cartographie des risques est un document permettant de
recenser les principaux risques d'une organisation et les présenter systématiquement sous une
forme hiérarchisée :

 par extension, démarche globale d'évaluation des risques ;


 sous-jacent : point de départ ou d'ancrage de gestion des risques ».
C

D'après Pouliot & al (2002 : 37), « la cartographie des risques est un outil de gestion des
ES

moyens humains, financiers, matériels puisqu'elle permet l'affectation des ressources aux
AG

risques prioritaires et susceptibles d'empêcher l'atteinte des objectifs, mais permet aussi
d'évaluer le rapport coût : avantage de l'introduction de nouvelle mesure de contrôle ».
-B

Ainsi nous voyons que la cartographie des risques permet d'évaluer, de hiérarchiser, de
représenter la probabilité et l'impact du risque en passant par l'évaluation du système de
IB

maîtrise des risques.


L IO

Pour Matte (2003 : 3), « de la même façon que les états financiers présentent la situation
TH

financière d’une entité, la cartographie des risques, quant à elle, présente l’image des risques
EQ

d’une organisation. Elle vous donne une vraie image de vos risques, elle vous aide à établir
les priorités de votre management des risques ». Elle détermine et présente sur une carte votre
U

exposition en fonction de la fréquence et de l’impact des risques.


E

Mareschal (2003 : 18), définit la cartographie des risques comme « un mode de représentation
et hiérarchisation des risques d’une organisation préalablement bien définis. Elle permet pour
chaque activité d’avoir une idée plus précise de l’impact et de la probabilité des risques ; un
résumé de la situation à un instant donné ; un instrument de communication et de management
stratégique et une aide à la décision ». Ces impacts et probabilités peuvent être acceptables ou
inacceptables.

Selon Renard (2010 : 157), et Jimenez & al (2008 : 116), « les objectifs de la réalisation d’une
cartographie des risques, sans être limitatifs, sont les suivants :

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 identifier l’ensemble des risques selon leurs impacts et leurs occurrences sur les
objectifs stratégiques de l’organisation ;
 mesurer l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans d’actions pour
les réduire ou les contrôler ;
 élaborer une représentation des risques en fonction de leur impact pour l’organisation ;
 donner l’impulsion à un processus de gestion des risques organisé.
 favoriser l’élaboration du plan d’audit interne ;
 améliorer la communication autour des risques de l’organisation ».

La cartographie des risques permet d’une part d’éclairer le management sur les risques
potentiels identifiés et d’autre part, lui donne les éléments clés permettant une réaction rapide
et adaptée. Selon le type de risque à étudier, l’entreprise a le choix du type de cartographie à
C

élaborer.
ES

2.2.1.5 Manuel des procédures


AG

Le manuel est un document dans lequel sont consignées les différentes procédures de
-B

l’entreprise pour chaque service. Il permet de faire une comparaison entre l’existant et ce qui
est décrit. Selon Renard (2010 : 418), le manuel des procédures est à usage interne, tout
IB

comme la documentation à disposition des auditeurs et qui est à enrichir constamment à


L IO

l’occasion de chaque mission d’audit. Il est exigé par la norme ISA 2040.
TH

C’est aussi un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations tout en
spécifiant la tâche à faire (quoi), le niveau de responsabilités (qui), les différentes étapes de
EQ

traitement (quand), les lieux de réalisation (où) et le mode d’exécution (comment).


U

Selon Barry (2009 : 15), C’est un document dans lequel :


E

 « la définition des tâches doit être la plus détaillée possible et répondre aux objectifs
de contrôle interne ;
 la définition des pouvoirs et des responsabilités doit être précise : il convient à ce
niveau d’éviter les cumuls de fonctions incompatibles, sources possibles de fraude ;
 les schémas de circulation des informations doivent être nettement définis et les délais
de transmission précisés pour éviter les retards ou les pertes d’informations».

Il comprend trois parties essentielles à savoir :


 le sommaire et l’introduction générale ;

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 le corps du manuel, c’est la partie la plus volumineuse. Elle regroupe toutes les fiches
de procédures classées ;
 la troisième partie du document regroupant des documents annexes et un glossaire
général définissant les termes techniques utilisés.
Le manuel de procédures est un référentiel à usage commun pour tous acteurs au sein de
l’entreprise qui a pour objectifs de contribuer à l’atteinte des objectifs du contrôle interne et
l’amélioration de la qualité des systèmes d’information.

2.2.1.6 Supports de l’audit interne

Dans le cadre de son travail, l’auditeur interne en plus des moyens techniques utilisent un
certain nombre de supports à savoir les dossiers d’audit, les papiers de travail ainsi que les
C

autres documents. Ces supports constituent des importants outils pour l’auditeur interne qui
ES

ont d’ailleurs été évoqué) par la norme 2330 qui stipule que « Les auditeurs internes doivent
documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions et les résultats de la
AG

mission » (IFACI ; 2015 : 223).


-B

2.2.1.7 Papiers de travail


IB

Ce sont des supports obligatoires sur lesquels doivent être consignées les informations
L

obtenues et les analyses faites qui doivent être confrontées aux constats et recommandations
IO

d’audit qui seront diffusées.


TH

« Les papiers de travail servent généralement à :


EQ

 aider à la planification, à l’exécution et à la révision des missions ;


U

 fournir le principal document d’appui pour les résultats de la mission ;


E

 documenter la réalisation des objectifs d’audit ;


 démontrer l’exactitude et l’exhaustivité du travail effectué ;
 fournir une base pour le programme d’assurance et d’amélioration qualité de l’audit
interne ;
 faciliter la revue par des tiers » (IFACI ; 2011 : 203).

Chaque papier de travail doit avoir un numéro de référence qui doit être croisé avec les
documents correspondants du dossier d’audit. En sus de la référence, chaque papier de travail
doit obligatoirement comporter le nom de la Société auditée, le service audité, les initiales de
l’auditeur et la date. Le papier de travail doit obligatoirement être sur un document pré

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imprimé et constitue un support pour tout constat ou pour toute observation car l’auditeur est
celui qui note tout.

Il y a deux (2) types de papiers de travail :

- les « audits Schedule » qui documentent et facilitent les analyses;


- et les « audit memoranda » qui viennent en complément des premiers, en
fournissant des commentaires écrits sur les procédures d’audit, ou toute
information utile.

2.2.1.8 Dossier d’audit

Pour l’audit, la tenue d’un dossier revêt d’une importance particulière car, en principe, une
C

mission d’audit ne se termine que lorsque le dossier d’audit est en ordre et prêt pour le
ES

classement. Le but de ce dossier est de recenser, rassembler les informations produites au


cours de la mission.
AG

Les dossiers d’audit comportent, quel que soit le moyen de stockage, des rapports, des
preuves, des notes de révision et des correspondances. C’est pour cela ils ne doivent être
-B

accessible qu’aux personnes autorisées comme le stipule la MPA 2330.A1-1 : contrôle des
IB

dossiers d’audit « Le responsable de l'audit interne doit contrôler l'accès aux dossiers de la
L

mission. Il doit, si nécessaire, obtenir l'accord de la direction générale et/ou l'avis d'un juriste
IO

avant de communiquer ces dossiers à des parties extérieures » (IFACI ; 2015 : 224).
TH

La constitution de ces dossiers après chaque mission est une exigence puisqu’ils servent
EQ

d’éléments de preuve à l’égard de tiers et des audités, d’éléments d’efficacité car permettant
d’avoir des informations sur les audits antérieurs et éléments de formation pour l’auditeur
U

débutant.
E

Considéré comme étant le mémoire de l’entreprise, le dossier d’audit présente deux catégories
des documents :

 des documents descriptifs : les analyses de postes, les organigrammes, le tableau de


risques, les diagrammes de circulation, etc ;
 des documents explicatifs : les feuilles d’interviews, les questionnaires, les FAR, les
tableaux de rapprochement significatif, le résultat des tests, etc.

Selon Renard (2010 : 423), il existe deux modèles de dossier d’audit :

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 le premier en deux parties : le dossier d’analyse (comprenant des papiers de travail


explicatifs) et le dossier de synthèse qui comprend (les rapports d’audit, les notes de
suivi et de mise en œuvre des recommandations et les informations générales);
 le second plus global comprenant sept parties dont le rappel et suivi des faiblesses graves,
exemplaires du rapport d’audit, le tableau des risques, indications à suivre pour les audits
à venir, le programme et planning de la mission, les informations générales
(organigramme, notes de service, extraits de rapport d’audit antérieurs et les papiers de
travail).

2.2.1.9 Documentation et les autres moyens

L’audit interne pour mener à bien ses investigations a besoin de la documentation ainsi que
C

des moyens matériels, humains et financiers.


ES

La documentation existe sous deux aspects :


AG

 « externe : les ouvrages et les revues d’audit interne, les documents de l’institut
-B

professionnel, les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne, certains


documents comme les rapports des commissaires aux comptes, les rapports et
IB

mémoires des étudiants et des stagiaires et certaines revues usuelles en matière


L IO

fiscale, comptable et financière et les documents sur la sécurité ;


 interne : élaborée ou rassemblée par le service d’audit interne, les documents internes
TH

sont généralement les guides d’audit, les recueils de méthodes et procédures en


EQ

vigueur; les organigrammes des différentes unités ; les conventions collectives qui
nécessitent une mise à jour périodique pour assurer un meilleur fonctionnement du
U

service d’audit interne ». (Renard ; 2010 : 426).


E

Au-delà de beaucoup d’autres professionnels, les auditeurs utilisent aussi deux types de
moyens :

 les moyens matériels, notamment les matériels informatiques pour l’assistance à la


méthodologie, la gestion du service d’audit, le courrier électronique et l’utilisation des
services d’audit ;
 les moyens financiers, à travers le budget financier qui est établi à partir du plan
d’audit approuvé par la direction générale. Le plan d’audit va en effet induire

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l’élaboration du budget de rémunération en fonction de l’effectif, du budget


d’investissement, du budget de formation et du budget d’investissement.

Au-delà des moyens et supports, l’auditeur, dans le cadre de ses investigations, utilise
différents outils qui constituent notre point suivant.

2.3 Conduite d'une mission d'audit interne

La maîtrise de la méthodologie d’audit, suppose une maîtrise des différentes étapes et phases
de la mission durant le processus de son déroulement. Tout au long de ce processus, l’auditeur
fait recours aussi aux différentes techniques et outils lui permettant d’atteindre ses objectifs.

2.3.1 Etapes et phases d’une mission d’audit interne


C
ES

L’audit interne planifie ses missions d’audit dans le cadre de son fonctionnement en
s’appuyant sur le plan d’audit. Une mission d’audit interne ne se déroule pas au gré de
AG

l’inspiration de l’auditeur interne. Quel que soit l’objet de la mission, la méthode est toujours
la même.
-B

Ainsi les différentes phases de la mission d’audit interne ont été analysées par plusieurs
IB

auteurs dont entre autres IFACI (2011 : 185), Kurt & al (2011 : 12-13), Bertin (2007 : 39) et
L IO

Renard (2010 : 214).


TH
EQ
U
E

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Tableau 1 : Démarche de conduite d'une mission d'audit

IFACI (2011 : 185) Kurt & al (2011 : 12-13) Bertin (2007 : 39) Renard (2010 : 214)

- Déterminer les objectifs et le - Prise de


connaissance de la
périmètre de la mission documentation externe
- Ordre de mission
et

C
- Connaître l’audité notamment
interne à l'entreprise - Etape de la

ES
ses objectifs et ses assertions
- Objectifs de la mission familiarisation
- Identifier et évaluer les risques - Comparaison inter

AG
Phase préparation - L’identification et
- Champs de la mission entreprise
- Identifier les contrôles clés
ou - Ressources affectées l’Evaluation des
- Evaluer l’adéquation de la

-B
- Entretien avec les risques
- Programme de travail responsables
phase de conception des contrôles
- La définition des

IB
planification - Etablir un plan de test - Évaluation objectifs ou

LI
- Elaborer un programme de préliminaire de l’élaboration du

O
travail l'existant

TH
référentiel
- Allouer des ressources à la - Mise au point du
programme

EQ
mission
d'intervention
Phase du - Identification des - Réaliser des tests pour - Normes de travail - Réunion d’ouverture

U
déroulement de la informations collecter les informations - Vérifications terrain - Programme d’audit

E
mission
- Analyse et évaluation - Evaluer les preuves - Supervision - Questionnaire du
ou - Documentation des rassemblées et tirer des - Validation des Contrôle Interne
informations conclusions travaux et résultats (QCI)
Phase

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d’accomplissement - Supervision de la mission - Faire des observations et - Travail sur le terrain


de la mission formuler des recommandations - FRAP
- Evaluer les observations et
faites remonter l’information
- Normes de rapport
- Procéder à des - Projet du rapport de
Phase de - Normes de
- Contenu de la mission

C
conclusion communications provisoires et l’audit interne
communication

ES
- Qualité de la
préliminaires - Réunion de clôture
ou communication de résultats
- Rédiger le rapport d’audit final - Rapport d’audit

AG
- Diffusion des résultats - Réunion de clôture
Phase de - Procéder à la communication interne
communication des - Surveillance des progrès - Présentation du pré-

-B
formelle et informelle des - Réponses aux
résultats rapport et
résultats recommandations et

IB
commentaires,
- Mettre en œuvre des suivi du rapport

LI
objections
procédures de surveillance et

O
de suivi

TH
Source : nous même à partir des auteurs ci-dessus.

EQ
U
E
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Suite à l’analyse des démarches de la conduite d’une mission d’audit des différents auteurs
nous pouvions faire une synthèse basée sur quatre phases :

Tableau 2 : Synthèse dela démarche de la conduite d'une mission d'audit

PHASE DE LA MISSION ETAPES


- Ordre de mission
- Prise de connaissance du domaine audité
La phase de préparation ou phase de - L’identification et l’évaluation des risques
planification - L’allocation des ressources
- La définition des objectifs ou l’élaboration d’un
référentiel
C

- Réunion d’ouverture
ES

La phase d’accomplissement ou phase


- Le programme d’audit
de réalisation
AG

- Travail sur le terrain


- Rapport provisoire
La phase de communication ou
-B

- Réunion de clôture
phase de conclusion
- Rapport final
IB

La phase de suivi des


L

- Suivi des recommandations de la mission


IO

recommandations
TH

Source : nous-mêmes
EQ

2.3.1.1 Phase de préparation


U

La phase de préparation ou encore phase de planification peut se définir comme la période au


E

cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action.
Cette phase a été évoquée par la norme 2200 : planification de la mission qui énonce que « les
auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de
mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi
que les ressources allouées » (IFACI ; 2011 : 187).

Cette phase ouvre la mission d’audit et exige des auditeurs une capacité importante de lecture,
d’attention et d’apprentissage. Par ailleurs, lors de cette phase seront élaborées, l’ordre de
mission, la prise de connaissance, l’identification et l’évaluation des risques. C’est aussi à
cette étape que l’auditeur élaborera son programme de travail.

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2.3.1.1.1 Ordre de mission

Pour ouvrir officiellement une mission d’audit, la phase de préparation se fait par
l’établissement d’un ordre de mission qui est notamment axée sur la détermination des risques
d’audit. « Il s’agit généralement d’un document d’information court (une page) qui indique le
prescripteur, le destinataire et l’objet de la mission, les objectifs généraux, le lieu et périmètre
de la mission, la date du début et de la fin de la mission » (Bertin, 2007 : 39).
« L’ordre de mission formalise le mandat donné par la direction générale à l’audit interne et
répond à trois principes essentiels :

 premier principe : l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;


 deuxième principe : l’ordre de mission doit émaner d’une autorité compétente ;
C

 troisième principe : l’ordre de mission permet l’information à tous les responsables


ES

concernés. » (Renard, 2013 : 208).


L’ordre de mission de l’auditeur interne a deux origines dont le contrôle ponctuel, à la
AG

demande de la direction générale et le contrôle récurrent ou prévu dans un programme d’audit


-B

annuel ou pluriannuel autorisé par la direction générale ou le comité d’audit. L’ordre de


mission doit être court et précis.
IB
L

2.3.1.1.2 Prise de connaissance


IO
TH

Elle s’avère nécessaire car on ne peut contrôler une entité sans une connaissance préalable.
Au cours de cette phase, l’auditeur associe à une prise de connaissance et de l’environnement
EQ

et du domaine à auditer par l’ordre de mission une prise de conscience de ses risques
habituels.
U
E

La prise de connaissance de l’environnement et du domaine à auditer repose sur la collecte


des documents, d’informations et d’éléments suffisants et pertinents pour acquérir une
meilleure connaissance de l’environnement, du domaine et des risques susceptibles de
menacer l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Mais aussi à une rencontre par l’auditeur des
personnes concernées par la mission d’audit pour collecter le maximum d’informations.

Cette phase se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) en fonction des
acquis et de l’expérience de l’auditeur et aboutit à l’élaboration d’un plan d’approche. Le plan
d’approche consiste à rechercher les informations utiles pour bien cerner les préoccupations
majeures de la mission. Son élaboration nécessite donc une familiarisation avec le thème de

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l’audit et son but final étant de fournir à l’auditeur un guide pour aborder l’étape d’analyse
des risques. Les modalités pratiques d’élaboration du plan sont basées sur :

 une consultation des audits antérieurs ;


 une prise de connaissance du domaine à auditer ;
 une consultation des bases documentaires ;
 une prise de conscience des risques et opportunités d’amélioration ;
 une pratique d’interviews préliminaires.
Le plan obtenu à partir de la mise en œuvre de certaines diligences permettra de définir un
planning précis de la phase de préparation et les dates précisées pour l’établissement des
trois documents principaux à savoir le plan d’orientation, le tableau des forces et des
faiblesses apparentes et le plan de vérification.
C
ES

2.3.1.1.3 Identification et évaluation des risques


AG

C'est un passage obligé dans la construction d'une structure rationnelle et globale de gestion
des risques pour permettre d'élaborer un contrôle interne efficace.
-B

« Cette phase d’identification va conditionner la suite de la mission : elle va permettre à


IB

l’auditeur de construire son référentiel et, dans le même temps, de concevoir son programme
L

et de l’élaborer de façon « modulée », en fonction non seulement des menaces mais également
IO

de ce qui a pu être mis en place pour y faire face ». (Renard, 2010 : 233).
TH

Lorsque l’auditeur planifie une mission d’audit donnée, il identifie et évalue les risques liés
EQ

aux domaines examinés comme l’avait mentionné la norme 2010 – (Planification) « le


U

responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de
E

définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation ». Pour ce faire, l’auditeur
doit prendre en compte le système de management des risques défini au sein de l’organisation,
il tient notamment compte de l’appétence au risque définie par le management pour les
différentes activités ou branches de l’organisation. Si ce système de management des risques
n’existe pas, le responsable de l’audit interne doit se baser sur sa propre analyse des risques
après consultation de la direction générale et du Conseil.
L’auditeur doit, à ce stade, concentrer son attention sur le risque inhérent et l’évaluation des
risques consiste à évaluer leur impact et leur probabilité d’occurrence. L’auditeur devra aussi
identifier les contrôles qui sont les plus cruciaux pour ramener les risques à un niveau
acceptable, et ainsi apporter l’assurance que les objectifs fixés sont atteints.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 36
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Au cours de cette phase, l’auditeur, sur la base des informations recueillies, l’auditeur
élaborera le tableau des risques. Ce dernier va consister à découper l’activité en tâches ou
opérations élémentaires et à indiquer en face de chacune de ces tâches quel est son objectif.
Le but final de cette évaluation des risques dans la phase de préparation est d’identifier les
secteurs importants de l’activité afin de permettre à l’auditeur de définir les objectifs de la
mission non seulement en fonction des menaces mais aussi en tenant compte du dispositif du
contrôle en place pour y faire face.
Le tableau des risques, conclut la phase d’analyse des risques réalisée sur la base des objectifs
définis dans le plan d’approche, il sert de base à laquelle la réalité de terrain va être comparée
et constitue un document fondamental pour le bon déroulement de la qualité des conclusions
de l’audit. Il présente de manière synthétique et argumentée les présomptions ou l’avis de
C

l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue l’état des lieux des forces et faiblesses
ES

réelles ou potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer le rapport
d’orientation.
AG

2.3.1.1.4 Définition des objectifs ou élaboration du référentiel


-B

Le rapport d’orientation ou programme de travail est un document simple, relativement bref


IB

élaboré par l’audit interne et constitue un outil de planification extrêmement important.


L IO

Conformément à la norme 2240 (programme de travail de la mission) de l’IIA, « Les


auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant
TH

d'atteindre les objectifs de la mission ». Ce dernier définit les objectifs de la mission sous trois
EQ

rubriques :
U

 objectifs généraux : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont l’audit
E

doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente ;
 objectifs spécifiques : ce sont les dispositifs du contrôle interne concernés par les
tests ;
 champ d’action : qui précise les différentes fonctions ainsi que les zones à auditer.

Le rapport d’orientation obéit aux principes suivants :

 un choix d’orientation de la mission doit être effectué à partir des conclusions retenues
du tableau des risques et matérialisé par un rapport d’orientation signé par le
responsable de l’audit interne ;

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 le rapport d’orientation doit définir la mission en termes d’objectifs à atteindre par


l’audit, exprimés dans le langage de son « client » ;
 chaque fois que cela est possible, le rapport d’orientation sera discuté avec les
principaux responsables audités et le demandeur.

2.3.1.1.5 Allocation des ressources

Elle consiste selon l’IFACI (2013 : 30), « à évaluer les ressources naturelles à la mise en
œuvre du programme de travail. Identifier les ressources disponibles et les affecter à la mise
en œuvre du programme de travail ».
Gérer les ressources humaines lors des missions est une étape importante de la mission
comme l’avait mentionnée la norme 2040-Gestion des ressources humaines qui indique que :
C

« Le responsable de l'audit interne doit veiller à ce que les ressources affectées à cette activité
ES

soient adéquates, suffisantes et mises en œuvre de manière efficace pour réaliser le plan
AG

d'audit approuvé. » (IFACI ; 2011 : 47). Ces différentes ressources seront une combinaison
des connaissances, savoir-faire, autres compétences ainsi que la quantité des ressources
-B

affectées nécessaires à la réalisation du plan d’audit.


IB

Cette phase passe par les points suivants :


L IO

 estimer les ressources nécessaires en tenant compte de la nature, de la complexité de la


TH

mission ainsi que des contraintes de temps ; mais aussi tenir compte des événements
imprévus et des frais de déplacements et autres matériels nécessaires à la mission ;
EQ

 identifier les ressources disponibles en faisant recours à des prestataires externes ou


procéder à des formations des auditeurs ;
U
E

 affecter les ressources disponibles en tenant compte de la compétence et de la


disponibilité des personnes clés.

2.3.1.2 Phase de vérification ou de réalisation

A cette étape, l’auditeur passera tout le temps sur le terrain à faire des entretiens, des
sondages, des revues littéraires, des circularisassions et d’autres. Il poursuit deux objectifs :

 mettre en évidence les faiblesses et les forces apparentes du dispositif de contrôle


interne existant, identifiées lors de la préparation de la mission ;
 et proposer des solutions d’amélioration.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 38
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La phase de vérification, comme énoncée par la norme 2300 (accomplissement de la mission)


se déroule en trois phases à savoir la réunion d’ouverture, l’élaboration d’un programme de
vérification et le travail sur le terrain.

2.3.1.2.1 Réunion d’ouverture

La réunion d’ouverture marque le commencement des opérations de réalisation. Elle doit se


tenir nécessairement et symboliquement chez l’audité et requiert la présence des auditeurs en
charge de la mission et des audités (responsables du service ou de la fonction auditée).
L’objectif étant de permettre aux auditeurs d’être en contact avec les responsables du service
ou de la fonction auditée, assistés de leurs collaborateurs et de leur présenter un programme
en vue de le commenter.
C

La réunion débute par la désignation d’un rapporteur parmi les participants pour qu’un
ES

compte rendu puisse être rédigé au cours de la réunion et soit disponible en fin de réunion.
AG

« Son ordre de jour aborde les six points suivants :

 la présentation des auditeurs, des audités ainsi que les activités à auditer ;
-B

 le rappel sur l’audit interne : clarifier le rôle de la fonction de l’audit interne, son
IB

objectif, et décrire la place du service dans l’organisation pour assurer une parfaite
L

collaboration auditeurs/audités ;
IO

 le rapport d’orientation : exposer le rapport d’orientation ;


TH

 les rendez-vous et les contacts : avoir le calendrier des contacts ;


 la logistique de la mission : clarifié des conditions matérielles de la mission ;
EQ

 le rappel sur la mission d’audit : annoncer le déroulement prévisionnel et discuter des


U

modalités de collaboration entre auditeurs et audités. » (Renard ; 2013 : 239).


E

Au terme de cette réunion, le rapport d’orientation peut faire l’objet d’une mise à jour par les
auditeurs afin d’apporter les modifications éventuelles décidées de commun accord.

2.3.1.2.2 Programme de vérification ou programme d’audit

C’est un document interne au service et dans lequel l’auditeur va procéder à la détermination


et à la répartition des tâches. Il est établi par l’équipe en charge de la mission, sous la
supervision du chef de mission et en général au cours d’un bref retour dans les bureaux du
service à partir du rapport d’orientation. C’est un document contractuel et en même temps un
fil conducteur pour chaque auditeur.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 39
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Selon Renard (2010 : 255), le programme de travail énonce de façon précise et détaillée
deux points essentiels :

 l’indication des travaux préliminaires à accomplir pour mettre en œuvre les techniques
et outils (inventaires, rassemblement de documents, sélections diverses) ;
 l’indication de quelle technique, de quel outil, il faut envisager l’utilisation pour
chaque tâche à accomplir (diagramme de circulation, sondage statistique, piste d’audit,
interview…).

2.3.1.2.3 Travail sur le terrain

C’est la mise en œuvre du programme de vérifications sur le terrain. Son objectif est de
C

conduire à des conclusions indiscutables et pertinentes en réponse aux interrogations du


ES

management.
Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder à des tests et à des observations élaborées à
AG

l’aide des questionnaires et au cours desquels il met en œuvre les feuilles de couverture ou
feuille de test. Celle-ci doit indiquer l’objectif et la période du test, les tests à réaliser, les
-B

conclusions sur chaque élément contrôlé et la conclusion générale. Tandis que les feuilles de
IB

couverture résument pour chaque contrôle : l’objectif du contrôle, sa nature, les résultats
L

obtenus et les conclusions de l’auditeur en charge de la mission. Chaque dysfonctionnement


IO

constaté débouche sur l’établissement d’une Feuilles de Révélation des Risques (FAR) au
TH

temps révolu appelé FRAP. La FAR est le Papier de Travail synthétique sur lequel l'auditeur
EQ

présente et documente les risques ou dysfonctionnement détecté :


U

 le « Problème » qui le résume ;


E

 les « Faits /constats » qui le prouvent ;


 les « Causes » qui l'expliquent ;
 les « Conséquences » qui le pèsent ;
 les « Recommandations » qui le résolvent.

La FAR sert à exploiter les constats sans erreur et sans détour, communiquer avec l'audité,
piloter la mission section par section validées et référencées, accélérer le rapport et faciliter
sa lecture. Les FAR sont approuvées par le Chef de Mission puis validées avec les audités
concernés au fur et à mesure des sections. Tous ces documents permettent de conserver la
traçabilité des contrôles réalisés.

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Les résultats de cette étape sont déterminants pour la phase suivante car c’est à partir d’eux
que l’auditeur tire les conclusions sur les forces et faiblesses apparentes et peut faire des
recommandations.

2.3.1.3 Phase de conclusion

Une fois le travail de terrain terminé, l’auditeur revient au bureau avec l’ensemble de sa
documentation et commence ensuite la rédaction du projet de rapport, la réunion de clôture, et
de validation et enfin la rédaction du rapport final. Cette phase a été évoquée par la norme
2400 : communication des résultats (IFACI ; 2015 : 57).

2.3.1.3.1 Projet de rapport d’audit


C

C’est un document incomplet. Selon Renard (2010 : 289), les observations qu’il contient n’ont
ES

pas encore fait l’objet d’une validation générale et ensuite il ne comprend pas les réponses des
AG

audités sur les interpellations faites et ne comporte pas de plan d’action. Il communique aux
principaux responsables concernés pour action et à la Direction pour information les
-B

conclusions de l'audit concernant la capacité de l'organisation auditée à accomplir sa mission,


en mettant l'accent sur les dysfonctionnements pour que soient développées des actions de
IB

progrès.
L IO

Le projet de rapport d’audit est élaboré à partir des Feuilles de Révélation des Risques (FAR)
TH

en les rassemblant en quelque sorte d’une manière cohérente et selon une logique de
hiérarchisation des problèmes rencontrés suivis d’un commentaire. Le projet du rapport est
EQ

composé d’un sommaire, d’une introduction, d’une synthèse et d’une mention des
U

destinataires.
E

Il permet aux auditeurs de présenter leurs travaux aux audités sur le site et va constituer
l’ordre du jour de la réunion de clôture.

2.3.1.3.2 Réunion de clôture

Les mêmes participants que ceux de la réunion d’ouverture assiste à la réunion de clôture.
« Cette réunion a pour objet de recueillir l’avis des audités sur les constats, raisonnements et
conclusions de façon à rendre le rapport incontestable. » (Schik, 2007 : 122). Elle a pour ordre
du jour l’examen du projet de rapport qui est distribué à chaque participant, si possible avant
la réunion. Elle a été évoquée par la norme 2400 (communication des résultats) qui
recommande aux auditeurs « de communiquer les résultats de la mission ». Elle doit inclure

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les objectifs et les champs de la mission, ainsi que les conclusions, recommandations et les
plans d’actions. Cette réunion est déterminante quant à la valeur ajoutée de la mission d’audit.
Elle donne l’opportunité aux audités de demander des explications sur les dysfonctionnements
révélés et contribuer à l’élaboration des recommandations définitivement retenues.
La réunion de clôture nécessite une bonne préparation de l’auditeur, car c’est l’occasion pour
lui de porter à la connaissance des audités ses principales conclusions et recommandations
avec toutes les preuves pour validation.
Au cours de cette réunion, les différents points suivants doivent être évoqués :

 « rappeler les objectifs de la mission ainsi que les objectifs d’audit ;


 présenter des points forts afin de permettre à l’organisation de capitaliser ses bonnes
pratiques et de les diffuser ;
C

 faire valider les observations d’audit ;


ES

 présenter les modalités de suivi de la mission » (IFACI, 2013 : 43).


AG

2.3.1.3.3 Rapport définitif


-B

Les missions d’audit s’achèvent toutes par la rédaction d’un rapport. Le rapport est un
IB

document écrit complet, conclusif qui fait l’économie de la mission sur tous les plans. Il
L

constitue le dernier acte de la mission d’audit et joue deux fonctions vis-à-vis de la hiérarchie
IO

et de l’audité. Pour l’audité, le rapport d’audit constitue un document d’informations


TH

permettant des mesures importantes pour améliorer la situation. Pour l’audité, ce document
EQ

constitue un outil de travail lui permettant d’entreprendre des mesures correctives.


Il est prévu par la norme 2440 de l’audit interne, qui énonce clairement que c’est au
U

responsable qu’incombe la charge de communiquer les résultats de l’audit. Ce dernier après sa


E

rédaction doit faire l’objet d’une validation avant sa diffusion. Le rapport définitif doit
contenir les informations nécessaires à la mission comme :

 l’objet de la mission ;
 les champs de la mission (activités auditées, période…) ;
 les résultats (observations, conclusions, recommandations, plan d’action) ;
 une opinion globale, tant positive que négative, sur la capacité du domaine audité à
maîtriser les risques majeurs.
L’ossature du rapport fait apparaître des mentions obligatoires comme la page de garde,
l’ordre de mission, le sommaire, une note de synthèse de deux ou trois pages, le rapport

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proprement dit et les annexes. Après sa rédaction, le rapport d’audit doit être ensuite validé
par le responsable d’audit avant sa diffusion comme l’avait suggéré la norme 2440 (diffusion
des résultats). Le responsable d’audit doit aussi s’assurer que les rapports sont objectifs (basé
sur des faits, impartial et hiérarchisé), clair (aisément compréhensible, logique, langage
simple, étayé par suffisamment d’informations, concis (qui va droit au fait, évite les détails),
utile (constructif, aidant à la réflexion, riche en améliorations) et établis en temps utile.
La diffusion de ce dernier doit être limitée afin d’éviter l’exposition au grand jour des
informations relevées chez l’auditeur. Mais le travail de l’auditeur ne s’arrête pas avec le
dépôt du rapport, il doit ensuite assurer le suivi des recommandations pour rendre compte à la
direction ou au comité d’audit.

2.3.1.4 Phase de suivi des recommandations


C
ES

Le rapport d’audit comprend des recommandations qui ont besoin d’être suivis par l’audit
AG

interne en vue d’être informé de la suite donnée à ses propositions. Cette obligation est mise
en exergue par la norme 2500 (Surveillance des actions de progrès) qui précise que l’audit
-B

interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller la suite donnée
aux résultats communiqués au management.
IB

Ce suivi va lui permettre de mesurer l’efficacité de ses travaux, en vue de parfaire les audits
L IO

ultérieurs.
Selon Renard (2010 : 312), plusieurs méthodes de suivi du rapport s’offrent à l’entreprise :
TH

 suivi des recommandations par l’audit interne ;


EQ

 suivi des recommandations par la hiérarchie de la structure auditée ;


U

 suivi des recommandations par un service spécialisé.


E

Chacune des méthodes présentent ses avantages et inconvénients. Il convient ainsi à la


structure auditée de choisir la méthode adéquate en fonction des résultats obtenus.

2.3.2 Outils et techniques de l’audit interne

Ce sont les moyens permettant de réaliser dans les bonnes conditions une mission d'audit. Au
fil du temps, ces outils et techniques d’audit se sont perfectionnés et l’auditeur dispose de
toute une énorme quantité répondant à ses besoins tout au long de la mission et qui peuvent
être utilisés selon plusieurs critères de classement.

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Pour Renard (2010 : 330), les outils d’audit peuvent être traduits selon deux démarches
possibles de l’auditeur :

 les outils d’interrogation qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à
répondre à des questions qu’il se pose (les sondages statistiques ou échantillonnages,
les interviews et questions écrites, les outils informatiques, les vérifications et
rapprochements divers) ;
 les outils de description, on pourrait presque dire de « révélation », qui ne
présupposent pas de questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les
spécificités des situations rencontrées. Ce sont : l’observation physique, la narration,
l’organigramme fonctionnel, la grille d’analyse des tâches, le diagramme de
circulation (ou flow chart) et la piste d’audit.
C
ES

Parmi les autres classements, le même auteur distingue les outils (diagrammes, grilles…) et
AG

les techniques (observations, entretiens, échantillonnages…). La plupart de ces outils ont été
décrits par plusieurs auteurs notamment Schik & al (2010 : 175) et IFACI (2013 : 51), qui ont
-B

ajouté d’autres outils et techniques d’audit en plus de ceux détaillés par Renard.
Lors de la phase d’étude, l’auditeur utilise les outils qui permettent une prise de connaissance
IB

de la situation de l’entité audité et/ou de l’objet d’audit et de la collecte des informations.


L IO

Parmi ces outils, nous pouvons citer les entretiens, de la revue analytique préliminaire, de
l’évaluation des risques inhérents, de l’évaluation de l’environnement de contrôle, de
TH

l’observation physique, du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) et de la note


EQ

d’orientation et choix des techniques d’audit.


U

Pour la phase de réalisation, plusieurs outils comme les outils de description (comme le
E

diagramme de circulation, la piste d’audit, la narration et la grille de contrôle), les outils de


diagnostic (la grille de séparation des tâches, la FAR, le tableau des risques, le questionnaire
de contrôle interne) et enfin les outils de validation (comme le sondage, la confirmation
directe, le rapprochement, la reconstitution) peuvent être utilisés par l’auditeur.
Et enfin lors de la phase de clôture, l’auditeur s’intéresse en plus des techniques cité
précédemment aux différents outils comme les papiers de travail, la FAR etc.
L’auditeur dans le cadre de sa mission utilise aussi des outils informatiques qui sont de plus
en plus nombreux et difficiles à inventorier pour la plupart des services d’audit interne. Ces
outils sont ceux relatifs à son travail, à la réalisation de sa mission ainsi que les outils de
gestion de service.

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Vue la diversification des outils et techniques pouvant être utilisées lors d'une mission d'audit
interne, il est primordial de préciser que l'application de toutes les techniques dépendent
essentiellement de la personnalité de l'auditeur, de son implication, de sa capacité à s'adapter
aux contextes nouveaux et surtout de son expérience dans le domaine, et qu'une technique
appropriée à une entreprise de taille petite peut ne pas être adaptée dans une grande entreprise.

2.4 Efficacité d’un service d’audit interne

En plus de l’organisation du service d’audit interne, des moyens et supports techniques mis à
sa disposition et du fonctionnement, celui-ci pour être efficace, requiert certaines conditions.
Il s’agit du contrôle qualité et des conditions d’efficacité d’un service d’audit interne.
C

2.4.1 Contrôle qualité


ES

La norme 1300 (IFACI ; 2015 : 105) stipule que « le responsable de l’audit interne doit
AG

élaborer et tenir à jour un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous
les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle continu de son efficacité ». Un
-B

programme d’assurance et d’amélioration qualité est conçu de façon à évaluer la conformité


IB

de l’audit interne avec la définition de l’audit interne et les normes, le respect du code de
L

déontologie par les auditeurs internes .Ce programme permet également de s’assurer de
IO

l’efficacité et de l’efficience de l’activité d’audit interne et d’identifier toutes opportunités


TH

d’amélioration. IL repose sur deux types d’objectifs à savoir fournir une assurance
raisonnable sur le respect des normes lors des travaux d’audit et apporter de la valeur ajoutée.
EQ

Le programme d’assurance qualité doit comporter des évaluations tant internes qu’externes.
U
E

Les évaluations internes reposent sur la supervision qui est définie comme étant le suivi que le
responsable effectue de façon quasi permanente de manière à pouvoir garantir que le travail
des auditeurs s’est effectué en conformité avec les normes d’audit et les principes de travail de
service.

Pour Benoit (2009 : 39), la supervision comporte :

 l’approbation finale des transactions, assurée par les responsables de services après
que les documents aient fait l’objet d’un contrôle de base ;
 la vérification des contrôles de base et le suivi des anomalies ainsi que leurs
corrections.

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D’autres évaluations internes ont été aussi évoquées par la norme 1311 (évaluation interne)
qui fait allusion à des contrôles continus et périodiques qui seraient réalisés par « d’autres
personnes de l’organisation possédant une connaissance suffisante des pratiques d’audit
interne ».Ces contrôles permettent au service de faire son auto-évaluation et de se remettre en
cause dans le but d’assurer son efficacité au sein de l’organisation.
Les évaluations externes obéissent quant à eux à la règle édictée par la norme 1312. Leur
objectif est d’examiner l’efficacité du service d’audit et de lui procurer le bien qu’il rend aux
autres fonctions en les auditant. Cet examen devra aboutir à un rapport à l’intention de la
direction générale qui mentionne des recommandations visant à améliorer la qualité et donc
l’efficacité.

Selon Renard (2010 : 439), « ces évaluations peuvent s’exercer selon quatre modalités dont le
C

quality assessment, la peerreview, l’auto-évaluation avec validation externe et la


ES

certification ». Le service d’audit interne doit faire réaliser une évaluation externe périodique
AG

au moins tous les cinq (05) ans par un évaluateur ou une équipe qualifiés, indépendants et
extérieurs à l'organisation visant à confirmer qu’il respecte les normes.
-B

Les procédures d’évaluation interne et externe doivent avoir été mises en place et être
IB

respectées pour que le service d’audit interne puisse affirmer que ses missions d’assurance et
L

de conseil sont conduites « conformément aux normes internationales pour la pratique


IO

professionnelle de l’audit interne ». (Norme 1321 : Utilisation de la mention « conforme aux


TH

Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne »).


EQ

2.4.2 Conditions d’efficacité d’un service d’audit interne


U

Selon Renard (2013 : 412), l’intégration dans l’entreprise et l’organisation du service


E

constituent les deux conditions d’efficacité du service d’audit.

En ce qui concerne l’intégration, le service d’audit doit remplir les conditions culturelles et
les conditions matérielles.
Les conditions culturelles ont attrait à :

 une sensibilisation au contrôle interne : les missions d’audit ne sauront être


efficaces que lorsqu’’il y’aura collaboration, échanges et concertation avec le
management et l’ensemble du personnel de la structure ;

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 une culture d’audit : il s’agit de l’environnement dans lequel les auditeurs internes
sont considérés comme de véritables partenaires, sollicités, demandés et ce à tous les
niveaux de la hiérarchie ;
 une bonne image: la qualité des recommandations des auditeurs ainsi que le
professionnalisme dont ils font preuve constituent le gage de leur bonne image.

Quant aux conditions matérielles, elles se rapportent à :

 la fixation d’objectifs précis à travers la mise en place d’un plan d’audit qui requiert
l’adhésion de tous ;
 une méthodologie rigoureuse en montrant à tout un chacun ou aller et comment y
aller ;
C

 une bonne communication qui constitue un élément important du dispositif du


ES

contrôle interne en permettant à l’audit interne d’informer ses clients et de connaitre


AG

leurs attentes ;
 un professionnalisme des auditeurs à travers des observations pertinentes, des
-B

recommandations constructives, précises et à la connaissance dans l’application


rigoureuse des normes professionnelles d’audit.
IB
L IO

Au terme de ce chapitre sur le fonctionnement de l’audit interne, nous constatons que la


TH

pratique de l’audit interne repose sur une méthodologie claire et rigoureuse. En plus de cette
EQ

méthodologie, une bonne pratique de l’audit interne doit disposer des outils et techniques
suffisants et des personnels compétents pour une bonne réalisation des missions. Dans le
U

chapitre suivant, nous présenterons l’approche méthodique utilisée dans le cadre de notre
E

mémoire.

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Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La recherche est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet d’examiner
des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses précises à partir
d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique et rigoureux et
conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la recherche sont de
décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des phénomènes et des
conduites.

Dans les chapitres précédents, la revue de littérature décrite nous permet de faire ressortir et
de définir une démarche méthodologique qui nous permettra de cerner les contours de notre
thème.
C
ES

3.1 Modèle d’analyse


AG

Pour Jimenez & al (2007 : 55), « un modèle d'analyse est une représentation schématique de
tout ou partie de l'entreprise dans un langage de représentation approprié ».
-B

L’analyse consiste à réduire les informations pour les catégoriser et les mettre en relation
avant d’aboutir à une description, une explication ou une configuration. Elle est vue comme
IB

étant le processus par lequel le chercheur élabore ses conclusions à partir des théories
L IO

mobilisées, des questions émergentes et des observations empiriques.


TH

Le modèle d’analyse permettra de définir le champ d’étude et d’orienter notre travail. Avant
EQ

d’établir le modèle d’analyse il serait question de définir les composantes de la pratique de


l’audit interne.
U
E

3.1.1 Composantes du modèle d’analyse

Compte tenu des rôles qu’elles jouent au sein de la relation, les composantes encore appelées
variables sont soient dépendantes ou indépendantes.
La variable dépendante indique le phénomène que l’on cherche à expliquer. Elle correspond
dans le cadre de notre étude, à la pratique de l’audit interne. Cette variable et ses composantes
subissent l’influence des variables indépendantes. Les différentes composantes de cette
variable sont la structure organisationnelle, le rattachement hiérarchique, les moyens de
l’audit, la compétence de l’auditeur, la conduite des missions et l’évaluation périodique de
l’audit.

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Les variables indépendantes seront constituées de celles qui influent sur la pratique de l’audit
interne dans l’entreprise. Il s’agit du contrôle interne, des lois et réglementations en vigueur,
de l’évaluation périodique de l’audit et de l’environnement interne.
Nous présenterons sous forme schématisée notre modèle d’analyse à l’aide des deux variables
présentées ci-dessus.

3.1.2 Schéma du modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse qui fera ainsi ressortir les différentes variables dépendantes et
indépendantes, se présente comme suit :
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Figure 1 : Modèle d’analyse de la pratique de l’audit interne

Contrôle interne

Pratique de l’audit interne :

 Structure organisationnelle

Evaluation de la  Positionnement du service


Lois et
performance de  Conduites des missions réglementations en
l’audit
 Moyens de l’audit vigueur
C

 Compétence de l’auditeur
ES
AG
-B
IB

Environnement interne
L

de l’audit
IO
TH

Source : nous-mêmes
EQ

3.2 Indicateurs des mesures des composantes


U
E

Il s’agit des indicateurs de mesure des variables dépendantes et des indicateurs de mesure de
variables indépendantes.

3.2.1 Indicateurs de mesure des variables dépendantes

Les indicateurs de mesures des variables dépendantes sont représentés dans le tableau
suivant :

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Tableau 3 : Indicateurs de mesure des variables dépendantes

Variable
dépendante
pratique de l’audit Dimensions Indicateurs Mesures
interne

Niveau de rattachement de l’audit ;


Indépendance
Positionnement
hiérarchique

dans
Type de Indépendance par rapport aux
l’organisation
rattachement directions opérationnelles
C

Degré de liberté pour exprimer son


objectivité
ES

opinion
AG

Type d’organisation
Structure organisationnelle

Formalisation Adéquation de la structure choisie


-B

Organigramme
avec le type d’organisation et du
IB

type d’audit
L IO

Existence des fiches de poste ;


Répartition
TH

Attribution Adéquation entre le profil et le


des tâches
EQ

poste
U

Missions assignées en conformité


E

avec les objectifs de l’entreprise ;


Missions assignées Qualité des Nature des
missions missions Adéquation des missions avec les
moyens de l’entreprise ;
Méthodologie de la

Couverture des missions ;


Respect et Observation des étapes ;
mission

Conduite des
maitrise de la Degré de maitrise de la
missions
méthodologie méthodologie ;
Suivi des recommandations.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 51
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Outils et Connaissance Utilisation des outils ;


techniques d’audit et nature des Maîtrise de ces outils ;
outils Adéquation des outils par rapport
aux missions assignées.

Adéquation Nombre d’auditeurs dans les


par rapport missions ;
Humains
aux objectifs Qualité des auditeurs
de la mission
Moyen de l’audit

Nature des matériels ;


Existence des
C

Matériels Quantité suffisante pour le service


matériels
ES

d’audit.
AG

Contenu d’un budget ;


Existence
Financiers Suffisance du budget par rapport
-B

d’un budget
aux objectifs des missions.
IB

Adéquation Qualités morales et


L IO

Profil de du profil avec communicationnelles


TH

l’auditeur la fonction Maîtrise de l’activité du domaine


audité
EQ

Compétence de
l’auditeur
U
E

Formation Existence Contenu du plan de formation


professionnelle d’un plan de Programme de formation continue
formation

Source : nous-mêmes

3.2.2 Indicateurs de mesure des variables indépendantes

Ces indicateurs seront déterminants pour analyser la pratique de l’audit interne à LacSoft-S.A.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 52
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Tableau 4 : Indicateurs de mesure des variables indépendantes

Variable
dépendante
pratique de l’audit Dimensions Indicateurs Mesures
interne

Existence d’un manuel de


procédure

Mise à jour périodique du


manuel des procédures
Manuel des Formalisation
Contrôle interne
procédures des procédures Environnement du contrôle

Evaluation périodique du
C

système de contrôle interne


ES
AG

Adéquation des
Réglementations et Réglementations
Existence des réglementations avec la
législations en et législations dans
-B

réglementations méthodologie de l’audit


vigueur le secteur de vente
de logiciel
IB

Respect des réglementations


L

Critères d’évaluation
IO

Evaluation de la Existence des


évaluations Types d’évaluation
TH

performance de évaluations
périodiques
l’audit périodiques
Périodicité de l’évaluation
EQ
U

Source : nous-mêmes
E

3.3 Outils de collecte des données

Nous avons utilisé plusieurs outils de collecte de données avec pour objectif de recueillir le
maximum d’informations sur le fonctionnement et l’organisation de la société. L’audit interne
étant une fonction qui s’intéresse à l’ensemble des activités de l’entreprise, nous nous sommes
approchés des différents acteurs de l’entreprise ainsi que ceux des autres services pour
collecter les données. Nous avons ainsi eu recours à plusieurs outils dans le cadre de nos
travaux dont : la recherche documentaire, l’observation physique, les questionnaires ainsi que
les entretiens.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 53
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

3.3.1 Recherche documentaire

La recherche documentaire a consisté en la consultation des documents susceptibles de nous


aider à mieux comprendre les procédures internes du service d’audit et le fonctionnement du
service d’audit interne. Elle consistera à l’analyse de la documentation existante suivante :

 le manuel des procédures ;


 l’organigramme et le fonctionnement de l’audit ;
 le plan d’audit ;
 le manuel d’audit interne ;
 les rapports d’audit interne et externe ;
 les normes sur la pratique professionnelle de l’audit ;
C

 tout autre document pouvant nous aider pour étayer l’objet de notre étude.
ES

Le but recherché ici, c’est de nous permettre de comprendre la société, objet de notre étude et
AG

aussi le fonctionnement du service d’audit. Le manuel des procédures et l’organigramme nous


apportera en plus des informations sur la société LacSoft-S.A, d’autres éléments de réponse
-B

sur le type de structure organisationnelle, le rattachement hiérarchique, ainsi que les


IB

attributions du service.
L IO

3.3.2 Observation
TH

Selon Ayerbe & al (2008 : 47), « les observations physiques sont des méthodes de travail qui
EQ

permettront de comprendre le fonctionnement des services constituant le département d’une


entreprise ».
U
E

Pour ce faire, nous effectuerons une visite des différents services du département et nous
constaterons l’existence et l’application d’un manuel des procédures comptables et financiers.
Elle est un mode de collecte de données par lequel nous observons de nous-mêmes des
processus et des comportements des agents se déroulant au sein de LacSoft-S.A pendant une
période de temps délimitée. Pour cela nous observons comment fonctionne le processus
comptable à travers nos petits entretiens avec les agents des différentes directions que
composent l’entreprise.

Ainsi nous avons eu à observer les tâches respectives accomplies par les différents auditeurs
lors de la réalisation de la mission afin de vérifier les modalités du respect de la méthodologie

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 54
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

de la conduite des missions d’audit, des outils et techniques utilisés lors de l’exécution de
chaque phase ainsi que les différentes difficultés auxquelles ils font face .

Notre observation a aussi porté sur le fonctionnement de la société, à travers notre


participation dans d’autres directions afin de relever les problèmes auxquelles elle fait face.

3.3.3 Questionnaire

Les questionnaires ont été élaborés et administrés au personnel de l’entreprise pour recueillir
les avis et les perceptions des différents acteurs sur la pratique de l’audit interne. Nous avons
élaboré notre questionnaire en fonction des objectifs visés. Pour ce faire, nous l’avons adapté
au niveau des répondants et nous sommes assurés qu’il est complet afin de comprendre le
C

fonctionnement de cette société. Ainsi notre questionnaire s’est basé sur dix (10) points.
ES

Nous évoquerons d’abord de l’organisation de LacSoft-S.A de la structure organisationnelle


de l’audit interne, du positionnement hiérarchique, des missions assignées au dit service, des
AG

compétences des auditeurs, des outils, du contrôle interne, de la méthodologie des missions,
des difficultés rencontrées par les auditeurs lors des missions, ainsi que de l’opinion des
-B

audités sur la fonction d’audit.


IB
L

Notre objectif en administrant ces questionnaires est d’appréhender certains éléments comme
IO

le rapport entre les auditeurs/audités, la perception de l’audit interne, l’acceptation des


TH

missions d’audit dans l’entreprise, la notion du contrôle interne et l’atteinte des objectifs des
auditeurs pour améliorer leurs prestations.
EQ

3.3.4 Entretien
U
E

Selon l’IFACI (2013 : 50), « l’entretien vise à collecter des informations afin de prendre
connaissance des activités du domaine audité et éventuellement constituer les preuves d’audit
qui permettront d’atteindre les objectifs de la mission d’audit ».
En complément des outils de collectes de données précédemment évoqués nous avons élaboré
un guide d’entretien pour les responsables de la société tel que le PCA, le DG, le Directeur
Technique, le Directeur Administratifs Financiers et Comptables et le Directeur Commercial.
Cet entretien a porté sur la conduite des missions d’audit, les outils et techniques utilisés par
l’auditeur, la place de l’audit dans la gestion de LacSoft-SA, les moyens humains, financiers
et matériels dont dispose le service, le respect des normes et du code de déontologie et

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 55
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

l’organisation, le fonctionnement de l’audit interne, ainsi que les différents problèmes


rencontrées par l’auditeur.
Hervé (2002 : 9) distingue trois (03) types d’entretiens à savoir les entretiens directifs, les
entretiens semi-directifs et les entretiens non-directifs. Dans la présente étude nous utilisons
l’entretien directif qui consiste pour l’interviewer à diriger l’entretien en posant des
questions. Les interviewés, quant à eux, répondent librement car aucune modalité de réponse
ne leur est proposée. Chacune des questions les invite à développer un mini discours, ils
peuvent s’exprimer longuement s’ils en éprouvent le besoin.

La collecte des données terminées, nous allons procéder à la section suivante à l’analyse de
ses derniers.
C

3.4 Méthode d’analyse des données


ES

L’analyse consiste à réduire les informations pour les catégoriser, et les mettre en relation
AG

avant d’aboutir à une description, une explication ou une configuration. Elle est vue comme
-B

étant le processus par lequel le chercheur élabore ses conclusions à partir des théories
mobilisées, des questions émergentes et des observations empiriques.
IB

L’analyse des données portera sur les résultats issus des différents entretiens avec les acteurs
L

de l’entreprise, la recherche documentaire, les observations faites et sur la base du


IO

questionnaire qui nous a permis de connaître le fonctionnement de l’audit interne au sein de


TH

cette entreprise, objet de notre étude.


EQ

Notre partie théorique, développée dans les deux premiers chapitres nous servira de
U

référentiel pour l’analyse de la pratique de l’audit interne à LacSoft-S.A. Tandis que notre
E

méthodologie de recherche nous a permis d’établir notre cadre idéal. Et notre modèle
d’analyse nous a permis de définir le périmètre d’études et d’orienter ainsi nos travaux.
Cette analyse nous a permis de connaître le fonctionnement de cette société objet de notre
étude, d’avoir une opinion sur les différentes étapes de la pratique de l’audit interne dans cette
entreprise, les difficultés rencontrées par les auditeurs et par la suite proposer des
recommandations.

Ce chapitre nous a permis de mettre en œuvre une méthode d’analyse claire et synthétique qui
nous servira de démarche à suivre dans le cadre de notre étude. Cette démarche conçue sur la

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

base de la revue de la littérature ne se fera qu’à l’aide des outils de collecte de données qui
s’avèrent indispensables et pertinents.

Conclusion de la première partie

Dans cette première partie, nous avons évoqué le cadre théorique et la méthodologie de notre
étude. La revue de la littérature nous a permis d’abord de comprendre la fonction d’audit
interne en donnant une définition de l’audit interne, ainsi que les normes liées à cette
profession. Ensuite, mettre en évidence la pratique de l’audit interne à travers une description,
C

du fonctionnement du service d’audit interne, de la conduite de la mission d’audit interne


ES

ainsi que les conditions d’efficacité de la fonction. L’objectif visé dans cette partie théorique
AG

est de montrer l’importance que revêt la fonction de l’audit interne bien structuré pour la
réalisation des objectifs et l’organisation dans un contexte en perpétuel mouvement.
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

C
ES
AG
-B

DEUXIEME PARTIE :
IB

PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE


L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Introduction de la deuxième partie

A la suite de la description théorique de l’audit interne, nous procéderons à une présentation


de la société LacSoft-SA au Burkina Faso, entreprise dans laquelle nous avons fait notre
stage. Cette présentation permettra de prendre connaissance de l’historique de l’entreprise, sa
structure organisationnelle ainsi que quelques chiffres clés lié à son cycle d’exploitation.

Ensuite nous évoquerons de la pratique de l’audit interne au sein de la société LacSoft-S.A.

Enfin, dans le dernier et troisième chapitre, nous analyserons cette pratique eu égard aux
bonnes pratiques et aux normes et apporterons des recommandations susceptibles d’améliorer
cette pratique au sein de notre entreprise d’accueil.
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 59
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Chapitre 4 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE LACSOFT-S.A

Leader Afrique Consulting Sarl a été créée en janvier 2010 au Burkina Faso pour assurer la
distribution des progiciels en Afrique de l’Ouest et Centrale à travers un réseau de partenaires
revendeurs. Leader Afrique Consulting Sarl deviendra LacSoft Sarl en février 2014 afin de
mettre plus en valeur son pôle d’éditeur de progiciels.

LacSoft Sarl a été transformée en LacSoft-S.A en juillet 2014 avec Conseil d'Administration
et au capital social de 100 millions francs CFA. LacSoft-S.A est une société privée Burkinabè
avec un actionnariat africain à cent pour cent. Elle a pour vocation principale la mise à
disposition des entreprises évoluant en Afrique en général et plus particulièrement dans la
zone OHADA des outils technologiques de gestion de leur système d’information.
C

LacSoft-S.A est une start-up de l’industrie informatique africaine et offre les compétences
ES

d’une des plus grandes sociétés africaines d’études en services et ingénierie informatique et de
AG

conseil en organisation et gestion des entreprises. Elle s’engage résolument à la promotion et


au développement du secteur privé et public en Afrique.
-B

A ce titre LacSoft-S.A se fixe pour objectif principal d’accompagner les entreprises dans leur
IB

croissance soutenue en leur fournissant des solutions clé en mains, de très haut niveau de
L

services de conseil, d’assistance, d’intégration et de supports technologiques, des formations


IO

en management et organisation des entreprises et en mettant en œuvre des outils pertinents de


TH

gestion afin de rendre simple, optimale, opérationnelle et rigoureuse leur gestion.


EQ

L’organisation interne de LacSoft-S.A repose sur la constitution d’équipes pluridisciplinaires


U

d’experts et de consultants certifiés avec plusieurs années d’expériences pertinentes et permet


E

d’offrir aux entreprises, pour chaque type de mission, un très haut niveau d’expertise de
service et support personnalisé. Elle restera votre compagnon fidèle pour réaliser nos objectifs
communs au regard de nos But, Mission et Vision ci-dessous mentionnés :

 But : devenir le leader africain des Systèmes d'Information à travers l’édition,


l'intégration des progiciels de gestion des métiers et les services de très haut niveau
technologique ;
 Mission : renforcer les capacités des entreprises africaines pour un meilleur traitement
de l’information par la mise à leur disposition des outils technologiques performants,
efficients et innovants ;

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

 Vision : rendre les entreprises africaines très concurrentielles dans un contexte de


globalisation et de mondialisation ;
 Ambitions :
 une expertise incontestable en ingénierie informatique afin d’apporter des
solutions appropriées à la vie économique et financière des entreprises et des
organismes du secteur privé et public;

 s’engager sans faille aux côtés de nos clients assureurs et autres entreprises que
nous considérons comme des partenaires avec pour seul but d’atteindre leurs
objectifs prioritaires ;
 adapter notre méthodologie d’intervention à l’environnement de nos partenaires ;
 établir des relations justes, de confiance et durables avec nos partenaires.
C

 Atouts :
ES

 l’intégrité, le respect et l’esprit d’équipe ;


AG

 l’innovation et l’excellence de la qualité de service ;


 le Leadership est notre leitmotiv.
-B

4.1 Structure organisationnelle


IB
L

Il est question dans ce point de décrire d’abord l’organisation et le fonctionnement de


IO

l’entreprise objet de notre étude, ensuite évoquer les chiffres d’affaires, le personnel ainsi que
TH

le système d’information de cette société et pour finir décrire le service du Contrôle interne.
EQ

On trouvera en annexe l’organigramme de la société.

4.1.1 Organisation et fonctionnement de LacSoft-S.A


U
E

La société LacSoft-S.A est administrée par un Conseil d'Administration de sept (07)


membres. Les administrateurs sont nommés par l'Assemblée Générale Ordinaire des
actionnaires(AGO) conformément aux statuts de la société suivant la norme de l'acte uniforme
de l'OHADA.

La Direction de la société est assurée par un Directeur Général et un Directeur Général


Adjoint nommés par le Conseil d'Administration. La structure organisationnelle de la
LacSoft-S.A comprend les Directions suivantes :

le Conseil d’Administration : a compétence d’orienter les activités de la société,


approuver les documents soumis à son appréciation (programme d’activité, budget,

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comptes financiers, rapports d’activités, rapports de gestion, le manuel des


procédures), autoriser l’audit annuel des performances de la société par un cabinet
indépendant ;
la Direction Générale : elle a pour mission principale la mise en œuvre des
politiques de gestion rédigées par le Conseil d’Administration. Elle doit veiller à
l’application stricte des règles et procédures de gestion établies par le Conseil
d’Administration sous la houlette de l’Assemblée Générale des actionnaires, elle
est supervisé par ce dernier ;
la Direction Générale Adjointe : a pour mission principale l'assistance à la
Direction Générale de la mise en œuvre des politiques de gestion rédigées par le
Conseil d’Administration. Elle doit veiller en collaboration avec la Direction
C

Générale à l’application stricte des règles et procédures de gestion établies par le


ES

Conseil d’Administration sous la houlette de l’Assemblée Générale des


actionnaires. Elle est supervisée par la Direction Générale ;
AG

la Secrétariat de Direction : conduite par une Assistante de Direction ayant rang


-B

de Chef de Service, la mission du Secrétariat du Directeur Général est d’assurer


l’organisation efficace, efficiente et diligente des activités du Directeur Général et
IB

du Directeur Général Adjoint, de veiller à améliorer l’environnement de travail du


L

Directeur Général et du Directeur Général Adjoint, elle est supervisé par la


IO

Direction Générale ;
TH

la Direction technique : le Directeur Technique a pour responsabilité principale


EQ

d’administrer et contrôler les ressources techniques de la société. Plus


particulièrement, il planifie, organise, dirige et contrôle toutes les activités de la
U

direction technique. Le Directeur technique est chargé de la définition de


E

l’orientation et de la stratégie de développement informatique de l’entreprise, elle


est supervisée par la Direction Générale ;
la Direction Commerciale : a pour responsabilité principale de gérer les relations
publiques commerciales de la société. Plus particulièrement, il planifie, organise,
dirige et contrôle toutes les actions commerciales. Il est aussi responsable de la
gestion des services placés sous sa responsabilité, elle est supervisée par la
Direction Générale ;
la Direction Administratives Financières et Comptables : a pour rôle d’assurer
la mise en œuvre des programmes budgétaires de LacSoft-S.A ainsi que la gestion
des ressources, financières, humaines et matérielles affectées, recrutées ou

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acquises pour les besoins de LacSoft-S.A, elle est sous la supervision de la


Direction Générale ;
le Service Informatique : il exerce le rôle de conseiller du Directeur Général,
d'initiateur et de superviseur des activités des sections du service, à savoir la section
Système et Sécurité et la section Exploitation et Applications. Ce Service a pour
principal objet la gestion efficiente et stratégique des ressources informatiques, du
suivi de toute la politique d’exploitation, de sécurité et d’évolution du Système
d’Informations (SI) de LacSoft-S.A à travers un schéma directeur informatique.
Elle est sous la supervision de la Direction Générale ;
le Service Audit Interne : conduit par un chef de service, le service Audit interne
assiste le Directeur Général dans les fonctions de gestion, de supervision et de
C

contrôle en assurant la mise en place des outils et systèmes de gestion permettant de


ES

mesurer et d’améliorer la performance de LacSoft-S.A. Le service est chargé de


veiller au respect des procédures et à la sauvegarde des valeurs et du patrimoine de
AG

ladite société. Il a pour responsabilité :


-B

 de contrôler la régularité des procédures d’intervention et de toutes les


procédures de LacSoft-S.A ;
IB

 de procéder à l’audit opérationnel de LacSoft-S.A selon un plan d’audit annuel


L

approuvé par la Direction Générale pour s’assurer du strict respect du manuel


IO

des procédures ;
TH

 de contrôler le respect des procédures administratives, financières et


EQ

comptables pour toutes les fonctions de gestion, en conformité avec les


manuels des procédures applicables ;
U

 d’actualiser et de mettre à jour le manuel des procédures ;


E

 de sensibiliser le personnel en procédures de gestion ;


 de vérifier par les audits et à travers la participation aux commissions de suivi
et de réception de travaux et de services, les procédures de passation des
marchés de LacSoft-S.A ;
 d’effectuer un contrôle inopiné des caisses ;
 de produire les rapports internes et externes ;
 de suivre les actions correctives demandées par les audits internes et externes ;
 de produire des mémos relatifs aux différents contrôles ;
 de prévenir les erreurs et les fraudes ;
 de protéger l’intégrité des biens de l’entreprise.

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4.1.2 Organigramme de LacSoft-SA

Présidence du
Conseil
d'Administration

Direction Générale

C
Direction Générale Secrétariat de

ES
Adjointe Direction

Accueil/ Standard,

AG
Chauffeurs/coursiers, Archiviste,
Agents d'entretien

Service Service Audit Direction Administrative

-B
Direction Technique Direction Commerciale Informatique Interne Financière et Comptable
Chef Service Chef Service Chef Service Chef Service Chef Service

IB
Chef Service Chef Service Chef Service
Recherches & Infrastructures Section Réseaux Finances & Administration Contrôle de
Support Formation & Commercial & Systèmes &
Développement Technique Systèmes et Comptabilité Générale Gestion

LI
Conseil Marketing Sécurité
s Réseaux

O
Section Section Section Finances Section
Section Section
Support Section ORACLE Organisation en & Trésorerie Gestion des
Assurances Administration des

TH
Logiciels Gestion des Achats
Entreprises ventes Section
Section Systèmes
Financiers
Exploitation &
Section Section Réseau Section Audit & Applications Section
Décentralisés Section Gestion des Section

EQ
Intégration & Systèmes Assistance Comptabilité
Partenaires Gestion Stocks
Logiciels Informatiques
Section &
Section Equipements
ERP-OHADA Section

U
Infrastructures Section Prospection Contentieux &
Section Section Centre de commerciale Section
Recouvrement Gestion

E
Formation
Métiers Ressources
Verticaux Section Humaines &
Communication & Paie
Marketing
Section
Documentation
& Archivage

Source : manuel de procédures LacSoft-SA 2015

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4.1.3 Chiffre d’affaires

Le chiffre d'affaires de LacSoft a évolué en dents de scie depuis le début de ses activités en
janvier 2010 jusqu'au 31 décembre 2014. Ci-dessous le tableau récapitulatif du chiffre
d'affaires réalisé sur les cinq dernières années:

Le chiffre d’affaire se présente comme suit :

Tableau 5 : Evolution du chiffre d'affaires en FCFA

ETAT RECAPITULATIF DU CHIFFRE D'AFFAIRES DU 01/01/2010 AU 31/12/2014


2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL %
LacSoft 393 368 869 44,97%
Licence d'exploitation Crésus 2 750 000 18 190 937 15 062 500 6 550 000 10 050 000 52 603 437
Licence d'exploitation Access 150 000 7 040 432 4 500 000 5 512 500 17 202 932
C

Licence d'exploitation IMF 4 860 000 4 860 000


ES

Licence d'exploitation Salomon 182 500 000 182 500 000


Licence d'exploitation SIGREC 35 000 000 35 000 000
AG

Licence d'exploitation CourtAssur 13 800 000 13 800 000


Licence d'exploitation GRH 6 300 000 2 800 000 9 100 000
Contrat de maintenance annuel 187 500 1 117 500 5 105 000 1 640 000 8 830 000 16 880 000
-B

Coût de mise en œuvre 812 500 585 000 25 875 000 29 550 000 4 600 000 61 422 500
WaveSoft 151 382 501 17,31%
IB

Licence d'exploitation 10 314 105 11 259 539 25 859 664 15 951 384 11 470 200 74 854 892
L

Contrat de maintenance annuel 2 210 019 7 839 134 8 891 384 4 723 200 6 466 320 30 130 057
IO

Coût de mise en œuvre 3 349 998 8 710 000 15 328 740 14 663 814 4 345 000 46 397 552
TH

Oracle 215 493 608 24,64%


Licence d'exploitation 22 984 800 9 905 500 12 868 600 2 414 850 4 950 000 53 123 750
EQ

Contrat d'assistance & support 21 475 000 23 100 000 5 278 000 19 000 000 23 509 600 92 362 600
Formation 40 355 000 1 366 780 16 512 830 7 972 648 3 800 000 70 007 258
Prestations spécifiques 53 337 667 6,10%
U

Développement de logiciels 400 000 600 000 1 000 000


E

Prestations diverses 2 025 000 28 930 067 2 175 000 19 207 600 52 337 667
Formation Partenaire 2 141 900 0,24%
Coût de prestations 1 500 000 641 900 2 141 900
Prestations en gestion 58 775 000 6,72%
Coût de prestations 16 900 000 500 000 25 175 000 5 000 000 11 200 000 58 775 000
Prestations Africards 190 000 0,02%
Coût de prestations 140 000 50 000 190 000
122 978 922 85 199 390 203 087 217 299 440 896 163 983 120 874 689 545 100%

Source : Rapport de gestion 2010-2014 LacSoft-S.A

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Conclusion

La présentation de la LacSoft-S.A nous a permis de comprendre globalement son


fonctionnement et sa structure organisationnelle. Tout ceci nous permettra dans le chapitre
suivant de faire une description de la pratique de l’audit interne au sein de la société.
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Chapitre 5 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE LACSOFT-S.A

LacSoft-S.A est une entreprise commerciale à caractère privé qui évolue dans un
environnement de rude concurrence ou la pratique de l’audit interne s’avère nécessaire pour
améliorer sa performance. Ce chapitre sera ainsi l’occasion pour nous de présenter
l’environnement de l’audit dans ce type d’organisation.

5.1 Conception, organisation et fonctionnement de l’audit interne

Le Service Audit Interne n’existait pas à la création de la société Lac-SARL en Janvier 2010
A sa transformation en société anonyme en Juin 2014. Il est dirigé par le Directeur
Administratif Financier et Comptable.
C

Il sera question dans ce point de décrire la conception de l’Audit Interne au sein de cette
ES

société. Et ceci passe par la description de ses différentes attributions, son organisation, ainsi
que les moyens pratiques alloués à ce service.
AG

5.1.1 Rattachement du service de l’Audit Interne


-B

Le service de l’Audit Interne comme son nom l’indique est directement rattaché à la direction
IB

générale auquel il rend compte de ses activités. C’est un rattachement staff qui confère audit
L IO

service, un pouvoir de conseil et d’assistance à la Direction Générale. Un tel rattachement


procure au SAI une indépendance vis-à-vis des autres directions en lui permettant de jouer
TH

un rôle de conseillers de management dialoguant avec la direction générale et tous les


EQ

échelons hiérarchiques.
U

5.1.2 Structure organisationnelle du SAI


E

Cette étape consiste à décrire l’organigramme du SAI de LacSoft-S.A ainsi que ses
attributions.

5.1.2.1 L’organigramme

La SAI de LacSoft-SA est une structure simple animée pour le moment par le DAFC compte
tenue des moyens financiers dont dispose l’entreprise. Les missions d’Audit Interne sont
menées par le DAFC qui est en même temps chef de mission.

L’organigramme du service est le suivant :

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Figure 2 : Organigramme du Service Audit Interne

Direction Générale

Service d’Audit Interne

Autres directions

Source : manuel des procédures LacSoft-S.A 2015

5.1.2.2 Attributions du SAI


C

Sous l’autorité directe du directeur général, le directeur du SAI a pour mission de veiller au
ES

respect des procédures et normes au sein de l’entreprise. La principale attribution de ce


AG

service se traduit par la réalisation des missions sur l’ensemble des activités de la société.
Pour cela, elle doit se conformer aux données inscrites dans le manuel des procédures à
-B

savoir :
IB

 assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise ;


L

 veiller au respect des procédures et d’en assurer l’actualisation en accord avec le


IO

directeur général ;
TH

 s’assurer que les risques liés au revenu sont identifiés et couverts tout au long du
EQ

cycle « revenu » notamment par la supervision de la gestion de la fraude ;


 évaluer le dispositif du contrôle interne ;
U

 évaluer les procédures et les modes opératoires des activités ;


E

 contrôler la mise en œuvre des recommandations issues des missions d’inspections


(internes et externes) ;
 effectuer toute mission de contrôle planifiée ou sur instruction du directeur général ;
 tenir le tableau du bord du directeur général.

5.1.3 Missions assignées à l’auditeur

Conduit par un chef de service, le service audit interne assiste le Directeur Général dans les
fonctions de gestion, de supervision et de contrôle en assurant la mise en place des outils et
systèmes de gestion permettant de mesurer et d’améliorer la performance de LacSoft-S.A. Le

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

service est chargé de veiller au respect des procédures et à la sauvegarde des valeurs et du
patrimoine de l’entreprise.

Il a pour tâches :
 de contrôler la régularité des procédures d’intervention et de toutes les
procédures de LacSoft S.A;
 de procéder à l’audit opérationnel de l’entreprise selon un plan d’audit annuel
approuvé par la Direction Générale pour s’assurer du strict respect du manuel
des procédures ;
 de contrôler le respect des procédures administratives, financières et
comptables pour toutes les fonctions de gestion, en conformité avec les
manuels des procédures applicables ;
C

 d’actualiser et de mettre à jour le manuel de procédures ;


ES

 de sensibiliser le personnel en procédures de gestion ;


AG

 de vérifier par les audits et à travers la participation aux commissions de suivi


et de réception de travaux et de services, les procédures de passation des
-B

marchés de LacSoft-S.A ;
IB

 d’effectuer un contrôle inopiné des caisses ;


L

 de produire les rapports internes et externes ;


IO

 de suivre les actions correctives demandées par les audits internes et externes ;
TH

 de produire des mémos relatifs aux différents contrôles ;


 de prévenir les erreurs et les fraudes ;
EQ

 de protéger l’intégrité des biens de l’entreprise.


U

5.1.4 Moyens du SAI


E

Le service d’audit interne dans la réalisation de sa mission utilise plusieurs types des moyens
matériels, financiers et techniques.

5.1.4.1 Moyens matériels

Le SAI dispose de plusieurs matériels et mobiliers de bureau afin de faciliter la réalisation des
missions.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 69
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5.1.4.2 Moyens techniques

Parmi les moyens techniques dont nous avons eu connaissance, LacSoft-SA dispose d’un
manuel des procédures et d’un plan d’audit.
Le manuel de procédures formalise ainsi les opérations réalisées par LacSoft-SA. Sa dernière
mise à jour date de Septembre 2015. Ce manuel a été élaboré par un cabinet d’audit externe et
mis à jour régulièrement par un comité. Ce manuel formalise toutes les opérations réalisées
par la société. Ce même manuel donne une description détaillée de l’ensemble des attributions
de toutes les directions. Son contenu permet d’avoir un éclaircissement sur les objectifs qui
ont poussé à son élaboration, une description de toutes les procédures de LacSoft-S.A, son
organisation comptable, ses différentes fonctions et tâches, l’organisation générale des
différentes directions ainsi que les annexes qui sont les tables de données ou illustrations
C

complémentaires.
ES
AG

Il est disponible chez tous les directeurs de différentes directions en support écrit et
électronique. Comme à l’accoutumer, la plupart du personnel ne le consulte pratiquement pas
-B

ou n’a même pas connaissance de son existence.


IB

En plus du manuel de procédures, LacSoft-S.A dispose d’un plan d’audit. La planification de


L

ses missions est faite sur la base d’un programme d’audit qui est élaboré et validé par la
IO

direction générale. Ce plan est élaboré sur la base des objectifs de la direction générale et sur
TH

la base du programme des missions antérieures réalisées dans les directions. Il est élaboré
EQ

chaque année et contient certains éléments comme le recensement des activités et services
devant faire l’objet d’audit, les types d’intervention, le budget évalué pour les missions, le
U

planning d’intervention, les thèmes à aborder lors des entretiens. Il arrive souvent que
E

certaines missions soient inopinées suite aux rumeurs d’irrégularités ou lorsqu’il y’a des
malversations avérées.

5.1.4.3 Moyens financiers

Le service de l’audit interne dispose d’un budget élaboré à partir du plan d’audit, du nombre
des auditeurs, des séminaires et formations prévues dans l’année. Ce budget élaboré par la
direction financière est ainsi validé en discussion budgétaire en présence du directeur général,
du directeur général adjoint et des autres directeurs pour validation finale.
Les moyens ainsi cités et l’organisation de la direction sont destinés à bien mener les missions
dont la conduite constituera le point suivant.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 70
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5.1.5 Compétence des auditeurs

La SAI de LacSoft-SA est animée par le DAFC titulaire d’un Master en Audit et Contrôle de
Gestion du CESAG et ayant des années d’expérience en cabinet d’audit acquis à travers
plusieurs formations. Il est épaulé dans la réalisation de ses tâches par des assistants qui ont
suivi des formations en audit et d’autres en finance comptabilité.

5.2 Conduite des missions d’audit

Le SAI réalise généralement des missions d’audit opérationnel, des missions de passation de
service et des missions de détection de fraude. Notre stage nous a permis d’assister à une
mission d’audit opérationnel. Sur la base des entretiens et observations, nous avons pu faire
C

une description détaillée de la démarche d’une mission d’audit adoptée par le SAI de LacSoft-
ES

SA. Cette démarche se découpe en dehors des missions de passation de services en trois (03)
phases dont la phase de préparation, la phase de réalisation et la phase de conclusion.
AG

5.2.1 Phase de préparation


-B

Cette phase se déroule dans les locaux de LacSoft-S.A. Le SAI opère sur l’ensemble des
IB

services de la société. Il se matérialise par la réception d’un ordre de mission, suivie d’une
L

réunion où les auditeurs devront prendre connaissance la nature de la mission. Cette phase
IO

comporte deux (02) points :


TH

 Ordre de mission
EQ

La décision d’auditer une direction, revient à la direction générale qui en informe le SAI.
U

Cette dernière peut aussi informer à son tour la direction générale sur la nécessité d’effectuer
E

une mission sur le terrain. En cas de mission, le SAI émet un ordre de mission qui sera validé
par la direction générale. L’ordre précise l’objet, les participants, le lieu de la mission et enfin
de la durée de la mission. Le SAI se charge de composer l’équipe qualifiée pour la mission.
La composition de l’équipe dépend de la nature de la mission et de l’ampleur de celle-ci. Le
nombre de jours de la mission est fixé selon l’ampleur de la mission.

 Prise de connaissance de la direction à auditer

La prise de connaissance se fait généralement par la consultation de la documentation


existante comme les manuels de procédures, les rapports des audits internes et externes
antérieurs et autres documents disponibles permettant de faciliter la réalisation de la mission.

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Cette phase va permettre aussi de connaitre les risques pouvant impacter su la réalisation des
objectifs de l’organisation et élaboré un guide pour la suite de la mission.
Les techniques utilisées durant la phase d’étude passent par la recherche d’informations qui
permet aux auditeurs d’avoir toutes les informations nécessaires sur la direction à auditer à
travers les documentations existantes comme l’organigramme, les notes d’informations, les
rapports antérieurs etc.

 Phase de réalisation

Cette phase qui se déroule par plusieurs étapes dont :

 Réunion d’ouverture
C

Il s’agit de la réunion qui regroupe les participants à la mission ainsi que le directeur du
ES

service à auditer. Au cours de cette réunion les auditeurs présentent les termes de référence en
AG

annonçant aux audités le travail qu’ils ont l’intention de faire. Cette réunion est un lieu
d’échange entre les auditeurs et les audités.
-B

Aussi, c’est l’occasion pour eux de préciser l’objet de la mission, les documents dont ils ont
besoin pour la réalisation de ladite mission. Elle est aussi l’occasion pour les auditeurs
IB

d’exposer leur programme de travail aux audités afin que ces derniers passe en revue les
L IO

objectifs, le champ de l’audit, ainsi que les méthodes à utiliser pour mener l'audit. Elle
permet aux auditeurs aussi d’être en accord sur les rendez-vous et les contacts, ainsi que sur
TH

d'autres points qui nécessitent des explications des audités.


EQ

Au cours de cette réunion des nombreux d’autres points sont évoqués sur le déroulement de
la mission, ainsi que les difficultés éventuel qui peuvent être rencontrés. A l’issue de cette
U

réunion, le directeur informe ses collaborateurs de la présence d’une mission d’audit et les
E

invite à être disponibles.


Au terme de cette réunion, les auditeurs délimitent le champ d’application de la mission
mettent à jour le programme de travail.

 Déroulement du travail sur le terrain

Au cours de cette étape, les auditeurs procèdent à des vérifications. Le chef de mission définit
le travail de chaque membre. Les vérifications consistent à apprécier le respect par la direction
auditée, du respect des textes réglementaires. De plus, le respect des instructions données par

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 72
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le chef de mission, à pouvoir détecter les cas de fraudes et assurer le respect de la protection
du patrimoine.
Après la validation du programme de travail à la réunion de clôture, l’équipe d’audit sous la
supervision du chef de mission élabore le programme de vérification. Ce dernier contient
l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du programme de
travail. Le contrôle se fait sur pièces sur pratiquement toutes les opérations relatives à la
période considérée pour élaborer une opinion sur la manière dont elles se passent et sont
maîtrisés. Cette étape est aussi l’occasion pour les auditeurs d’utiliser différentes techniques
qui tournent autour des sondages et des tests de conformité pour déceler les forces ainsi que
les faiblesses. Le sondage se fait sur la base de leur expérience pour prélever dans les fichiers
un certain nombre de dossiers pour vérifier leurs conformités avec les procédures. A partir des
C

forces et faiblesses, les auditeurs donnent leur opinion sur la qualité du système de contrôle
ES

mis en place pour maîtriser les risques liés à la procédure et apprécier les risques auditée.
Les auditeurs utilisent différents outils et techniques adaptés au type de mission. Les
AG

entretiens effectués sans guide sont faits pour édifier la direction inspectée sur l’objet de la
-B

mission. Ils s’entretiennent aussi avec les audités pour mieux comprendre certains point de
leurs travaux ou encore pour discuter avec eux des anomalies constatées lors de la réalisation
IB

de la mission. Comme outils ils utilisent aussi l’observation qui leur permet pour sa part de
L

constater l’existence et le fonctionnement d’une procédure.


IO
TH

Cette phase qui constitue la fin du travail sur le terrain, marque le retour des auditeurs dans
leurs bureaux ou une réunion permettra à tous les membres de l’équipe de faire une synthèse
EQ

de leurs travaux. Cette phase marque aussi le début de la phase de conclusion.


U
E

5.2.2 Phase de conclusion

Cette phase est marquée par les points suivants :

 chaque équipe constituée fait la synthèse des travaux, qu’elles remettent par la suite au
chef de l’équipe ; ce dernier se chargera de regrouper tous les travaux afin de rédiger
l’avant-projet du rapport de la mission. Le projet de rapport est rédigé par le chef de
mission et envoyé à tous les participants de la réunion de la clôture quelques jours
avant son déroulement ;
 le chef de l’équipe convoque une réunion de restitution avec le directeur du
département audité afin de présenter les constats. Lors de son déroulement, les audités

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donnent leurs observations sur les anomalies constatées. En cas de désaccord avec les
constats des audités, les auditeurs notent les remarques afin d’amender le rapport
provisoire. Par la suite, le rapport définitif sera rédigé. Les audités sont encouragés à
prendre immédiatement les mesures correctives pour améliorer la sécurité et
l’efficacité de ladite direction ;
 après cette réunion, le chef de l’équipe, retourne dans son bureau, et fait un compte
rendu écrit à la directrice de contrôle interne afin que celle-ci suive l’exécution des
travaux et approuve les conclusions ;
 le chef de l’équipe rédige par la suite le rapport définitif de la mission et l’envoie à la
directrice de contrôle interne pour appréciation. Celle-ci, en dehors de toutes
observations et après validation, l’envoie par la suite au directeur général. Il arrive que
C

le temps accordé pour la mission aux auditeurs soit insuffisant, ce qui amène ces
ES

derniers à demander une autorisation au directeur général de prolonger le délai de


collecte des données ;
AG

 le suivi des recommandations se fait, pour la plupart, des missions lors des prochaines
-B

missions, où l’équipe vérifie la mise en œuvre des recommandations par la direction


auditée.
IB
L

Les outils et techniques généralement utilisés durant cette étape sont généralement l’entretien,
IO

ainsi que les outils informatiques.


TH

Cette méthodologie est respectée lors des missions d’audit réalisées par la direction de
contrôle interne. Néanmoins, cette dernière s’intéresse plus aux missions de passation des
EQ

services et d’inspection. La démarche étant différente puisque dans ces types de mission, les
U

contrôleurs interviennent pour la plupart pour dénoncer un cas de fraude.


E

Sur le terrain, les auditeurs font preuve d’un certain professionnalisme et d’une expérience
dans la réalisation de leurs tâches. Néanmoins, pour connaître l’attitude de ces derniers lors
des missions, nous avons requis dans notre questionnaire l’avis de certains directeurs de
services qui ont reçu les missions d’audit. Ainsi, la plupart d’entre eux considéraient les
auditeurs comme des « gendarmes » qui sont intéressés plus par les missions d’inspections.
Par ailleurs, les moyens de communication utilisés par les auditeurs se résument à
l’information de ceux retenus ainsi que les procès-verbaux adressés au SAI sur les résultats
des missions.

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5.3 Variables indépendantes de la pratique de l’audit interne

Le SAI évolue dans un environnement interne et externe dont elle doit tenir compte dans la
réalisation de ses tâches.

5.3.1 Environnement interne

Au plan interne, le SAI bénéficie de l’aide de certaines directions.


La direction générale traduit son aide en mettant à la disposition du SAI des moyens matériels
et financiers suffisants pour ses missions, son accord pour les formations et séminaires à
l’intérieur comme à l’extérieur du pays, la signature des ordres de mission, en se rattachant ce
service pour lui conférer son autonomie vis-à-vis des autres directions.
C

Nous avons aussi les autres directions comme celles des affaires financières et comptables en
ES

centralisant le budget de cette direction au budget global et assurant le suivi de ce dernier ;


cette dernière peut aider aussi l’audit interne sur l’identification des risques à travers le
AG

contrôle de régularité qu’il effectue.


Dans cet environnement, le SAI ne bénéficie pas d’une reconnaissance des autres chefs de
-B

service. Cette situation s’explique plus ou moins sur le terrain par le comportement gendarme
IB

qu’affiche certaines directions. Les audités le plus souvent ne se confi pas clairement aux
L

audités et ne fournissent pas toutes les pièces demandées à temps.


IO
TH

5.3.2 Evaluation de la performance de l’audit


EQ

LacSoft-SA dispose d’un commissaire aux comptes qui est nommé par appel d’offre public
chargé de certifier la sincérité et la régularité des informations financières qu’elle produit. Ce
U

dernier, met en œuvre des diligences qui lui permet de porter son appréciation sur le respect
E

des principes comptables et l’efficacité du contrôle interne. Sur le terrain, le commissaire aux
comptes peut être amené à se prévaloir de certains travaux de l’audit interne pour asseoir son
jugement ou étayer son démonstration.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 75
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Conclusion

Ce chapitre a été l’occasion pour nous de faire une description de la pratique de l’audit interne
au sein de LacSoft-S.A. Cette description nous a permis de comprendre l’organisation du
service à travers son positionnement hiérarchique et sa structure, et de voir la démarche
méthodologique adoptée lors des missions. Son application, bien que connaissant des acquis,
présentent des insuffisances qui affectent son image et son efficacité. Ces acquis et ces forces
constitueront ainsi l’ossature de notre chapitre suivant.
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 76
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Chapitre 6 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT ET RECOMMANDATIONS

Le chapitre précédent nous a permis de faire une description de la pratique de l’audit interne
de LacSoft-S.A. Une analyse de cette pratique mérite d’être faite à la suite de cette
description. Le présent chapitre, nous permettra ainsi de faire un diagnostic de la fonction
audit interne de LacSoft-S.A dans le but de faire ressortir les forces et faiblesses de ladite
fonction et faire des propositions pour remédier aux faiblesses, pour une bonne amélioration
de cette dernière.

6.1 Forces de la pratique de l’audit interne

Les points forts de cette pratique se situent au plan organisationnel ainsi qu’au plan pratique.
C
ES

6.1.1 Forces au plan organisationnel


AG

Elles se rapportent à la prise de conscience d’une fonction d’audit interne, au positionnement


hiérarchique de celle-ci et au niveau de la structure organisationnelle.
-B

6.1.1.1 Prise de conscience de la pratique de l’audit interne


IB

L’existence d’un service de contrôle interne à l’avantage d’être une force pour LacSoft-S.A
L IO

puisqu’elle dénote de la prise de conscience des acteurs de la société de l’importance et de la


TH

nécessité pour la société d’avoir une structure de contrôle. C’est une affirmation de la volonté
de LacSoft-S.A d’éviter les dérapages et d’assurer la pérennité de l’organisation.
EQ

6.1.1.2 Structure organisationnelle


U
E

L’organisation du SAI comme décrit dans le manuel de procédures, nous permet d’avoir une
opinion sur :

 le type de l’organisation de LacSoft-S.A

En effet, le SAI a une structure simple caractérisée par un directeur de département en


même temps chef de mission et des auditeurs. Ce type de structure a l’avantage de
présenter une seule équipe soudée et pluridisciplinaires. A l’occasion de chaque mission,
on compose l’équipe en fonction des disponibilités et des capacités de chacun compte tenu
des objectifs à atteindre. Ce genre de structure est adapté à ce type d’organisation qui
emploie trente-deux (32) salariés et aussi aux missions assignées à cette direction.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 77
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 les attributions du service

La consultation du manuel des procédures, nous a permis de constater que les attributions du
SAI et des autres directions sont bien définies. C’est le cas aussi des attributions des auditeurs
qu’il s’agisse des financiers, des commerciaux et des techniciens. Cette définition des
attributions de la direction et des auditeurs facilite la réalisation des missions sur le terrain.

6.1.2 Forces au niveau de la pratique de l’audit

Au plan de la pratique, nous avons relevé quelques forces notamment dans la conduite des
missions, le comportement acceptable des auditeurs, l’appui de la direction générale et
l’existence d’un budget.
C

6.1.2.1 Au niveau de la conduite des missions


ES

Les principales étapes de la conduite des missions sont respectées par rapport à la
AG

méthodologie de l’audit interne préconisée par les normes et la déontologie. Ainsi au niveau
de :
-B

 la phase de préparation ; les étapes suivies lors de cette phase sont la réception de
IB

l’ordre de mission, la prise de connaissance de la direction auditée.


L IO

 la phase de réalisation se traduit par l’existence de la réunion d’ouverture et le travail


TH

sur le terrain qui se fait au moyen d’entretiens, de sondages et d’observations.


 la phase de conclusion qui enregistre la réunion de clôture, le rapport provisoire ainsi
EQ

que le rapport définitif.


U

Ces grandes étapes sont observées dans la forme mais il convient de remarquer que dans le
E

fond, la conduite des missions par le SAI comporte quelques manquements.

6.1.2.2 Comportement des auditeurs

Au vu des missions auxquels j’ai participé, les questions administrées aux différentes
directions lors des entretiens, les observations physiques, ces derniers estiment que les
auditeurs jouissent d’énorme expérience dans la réalisation de leurs tâches. Ils ont une forte
personnalité qui leur permet de bien communiquer et de bien comprendre pour aller au bout
de leurs investigations.

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6.1.2.3 Appui de la direction générale

La direction générale apporte un appui permanent au service d’audit interne. Cet appui se
perçoit notamment dans l’attribution des moyens humains, financiers et matériels suffisants
lors des missions de contrôle, la signature des demandes de formations et sa disponibilité à
œuvrer pour le renforcement du service d’audit interne. Les agents du SAI bénéficient aussi
de plusieurs formations continues à l’intérieur du pays par l’intermédiaire des cabinets d’audit
reconnus sur le plan national et international. Ces formations leur permettent de disposer des
outils nécessaires pour la réalisation des tâches et de se recycler car l’audit est une fonction
évolutive.

6.1.2.4 Existence d’un budget


C
ES

Le SAI tout comme les autres directions disposent d’un budget de fonctionnement. Le budget
est élaboré par le responsable dudit service et transmis par la suite à la direction générale
AG

avant d’être validé en discussion budgétaire en présence de l’ensemble des autres directeurs.
Ainsi, ce budget compte les charges salariales, les frais de fournitures et mobiliers de bureaux.
-B

Dans le cas où le budget alloué est insuffisant, une marge de 10% du budget est allouée à cet
IB

effet. Pour tout dépassement budgétaire, un justificatif est émis à la direction générale pour
L

validation de la dépense pour validation.


IO
TH

6.1.2.5 Compétence
EQ

Les auditeurs disposent des compétences diverses dans plusieurs domaines qui leur
permettent de faire preuve d’un savoir-faire et d’effectuer facilement leurs missions. Le SAI
U

dispose du minimum d’agents qualifiés pour exécuter toutes les missions durant l’année. Ces
E

derniers ont aussi une bonne connaissance des autres directions compte tenu de leurs longues
expériences ce qui les aident à suivre les recommandations antérieures et de formuler des
recommandations sur les missions sous revue pour la bonne marche de la société.

6.1.2.6 Existence de certains moyens techniques

LacSoft-S.A dispose de certains moyens comme le manuel de procédures et le plan d’audit.


Le manuel des procédures élaboré est mis à jours périodiquement. Ces procédures décrivent
comment les tâches doivent être réalisées, indiquent la période et les intervenants, mais aussi
les points de contrôle et les objectifs poursuivis.

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Elle dispose aussi d’un plan d’audit qui est validé. Le planning d’audit est un moyen
indispensable pour l’efficacité du département d’audit interne car il permet la prise en compte
de tous les risques.
Au-delà des forces constatées dans la pratique de l’audit interne à la société LacSoft-S.A,
cette dernière présente aussi des faiblesses qui constitueront l’objet de notre point suivant.

6.2 Faiblesses de la pratique de l’audit interne

Trois faiblesses sont relevées dans la pratique de l’audit interne au sein de la société LacSoft-
S.A telle que la non mise en œuvre effective des bonnes pratiques de l’audit au sein de la
structure, le rattachement du SAI et le manque de personnel.
C

6.2.1 Faiblesses au niveau des bonnes pratiques


ES

La faiblesse que nous avons relevée sur ce point concerne l’information et la communication.
AG

Les informations utiles sont identifiées, collectées et communiquées sous un format et dans
des délais permettant aux collaborateurs d’exercer leurs responsabilités. Plus globalement, la
-B

communication doit circuler verticalement et transversalement au sein de l’organisation de


IB

façon efficace. La pratique effective n’est pas systématique au sein de LacSoft-SA.


L IO

6.2.2 Faiblesses au niveau du rattachement


TH

Au niveau du rattachement, nous avons remarqué qu’il est rattaché à la direction générale, ce
qui ne permet pas aux auditeurs de donner leurs opinions de façon objective sans influence de
EQ

la direction générale sur sa gestion.


U
E

6.2.3 Faiblesses au niveau du manque de personnel

LacSoft-S.A dispose d’un personnel compétent évoluant dans divers domaines tels que le
développement, l’intégration, la conception, l’organisation comptable et financière,
l’assurance et l’audit des SSI. Cependant, son manque de personnel en nombre suffisant
amène la direction administrative financière et comptable à cumulées deux fonctions. Celle de
l’audit interne et de la direction administratives financières et comptables. Cela ne permet pas
au responsable audit interne de donner un jugement indépendant et partiel quant à la gestion
de la direction financière.

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

6.3 Recommandations

Les points précédents nous ont permis de faire une analyse de la pratique de l’audit interne de
LacSoft-SA et de montrer les forces de cette entreprise mais aussi ses faiblesses. L’analyse
de ses faiblesses nous amène à formuler des recommandations pour améliorer le service de
l’audit interne au sein de LacSoft-SA et lui permettre de jouer pleinement le rôle qui lui est
attribué.
Nos recommandations vont ainsi porter sur les différentes faiblesses ainsi énumérées dans le
point précédent et vont s’adresser plus particulièrement au SAI et à la direction générale.

6.3.1 Recommandations sur les bonnes pratiques


C

Pour avoir une fonction d’audit interne qui répond aux exigences du moment, la société
ES

LacSoft-SA devra penser à mettre en application la norme MPA 2400. Aussi, le SAI devrait
s’atteler à les mettre en place dans les meilleurs délais pour une meilleure communication au
AG

sein de l’organisation.
-B

6.3.2 Positionnement hiérarchique


IB

Le SAI gagnerait beaucoup plus être rattaché au Conseil d’Administration ou à un comité


L

d’audit. En le rattachant à cet organe, le SAI peut garantir :


IO
TH

 son indépendance par rapport aux directions opérationnelles ; dans son rapport avec la
direction générale, le SAI a accès à toutes les informations nécessaires et voulues dans
EQ

le cadre de ses missions, mais aussi le pouvoir d’intervenir dans toutes les directions
U

de l’entreprise. En plus de cela, au vu de leur position, l’auditeur interne exerce


E

pleinement son rôle de conseiller en dialoguant avec la direction générale ;


 sa liberté d’expression sur son opinion par rapport aux autres directions
opérationnelles que compose l’entreprise.

6.3.3 Recommandations à la direction générale

Pour une meilleure gestion, la société LacSoft-S.A devra prévoir un plan de recrutement
annuel afin de combler le manque d personnel et surtout recruter un nombre important
d’ingénieurs pour faire face aux compétences intérieures et extérieures.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 81
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Conclusion

Ce chapitre a été pour nous l’occasion de faire une analyse de la pratique de l’audit interne à
LacSoft-SA. L’étude de cette pratique nous a permis de mettre en exergue les forces et les
faiblesses.
Nous avons par la suite formulé des recommandations dont l’exécution nécessite un ferme
engagement de la direction générale et du service audit interne. La mise en œuvre de ses
recommandations peut contribuer à remédier aux différents obstacles de cette pratique.

Le SAI étant le principal concerné, il devra s’appliquer d’une part en mettant en œuvre les
recommandations spécifiques au service qui passent par la disposition des moyens techniques,
l’amélioration de la méthodologie et d’autre part en mettant en place un suivi de l’exécution
C

de ses recommandations.
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie intitulée cadre pratique a été l’occasion pour nous d’évoquer plusieurs
points. Il s’agit ainsi de la présentation de LacSoft-S.A dans le premier chapitre, de la pratique
de l’audit interne dans le second chapitre et enfin de l’analyse de la pratique et
recommandations dans le dernier chapitre.
Au terme de cette analyse, nous pouvons affirmer que la société LacSoft-S.A est une
entreprise qui, dans les années à venir, verront leur place à l’ombre car ayant des produits
innovateur et très promoteur dans l’espace OHADA. En cinq (5) ans d’existence elle a senti le
besoin de se transformer en société anonyme parce qu’ayant beaucoup d’ambitions. Comme
contribution à cette société, nous avons ainsi formulé des recommandations pour permettre à
l’audit de jouer aisément son rôle.
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

C
ES
AG
-B

CONCLUSION GENERALE
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Face à l’évolution des organisations et au défi de se relever dans un monde en pleine


mutation, l’entreprise doit disposer d’un outil lui permettant une meilleure maîtrise de ses
activités, gage d’une performance durable. Dans un tel contexte, l’audit s’avère un outil
important et adapté pour contribuer à la maîtrise de la gestion des entreprises en proposant
des actions de progrès pour les rendre plus performantes et, par-là, plus compétitives. En tant
qu’activités indépendantes et objectives qui créent de la valeur ajoutée, cette fonction requiert
une bonne application et une bonne maîtrise en tout temps et dans toute l’organisation. Au vu
de son importance, le choix du thème sur la pratique de l’audit interne s’avère opportun.

L’objet de notre étude était de faire un diagnostic de la pratique de l’audit interne telle qu’elle
est conçue et appliquée à LacSoft-SA. Pour ce faire, notre étude a porté sur la construction
d’un modèle d’analyse sur la base de notre revue de littérature sur ce sujet. Le modèle
C
ES

d’analyse, dans lequel nous avons eu à identifier les composantes de la pratique de l’audit
interne, ainsi que les variables qui peuvent influencer cette pratique, nous ont permis
AG

d’élaborer un questionnaire qui a été le fondement de la phase pratique de notre étude .


Il ressort de cette analyse, que la pratique de l’audit par le DAFC est un cumul de fonctions et
-B

par conséquent, les analyses de celui qui édicte les comptes et qui les contrôle, on ne peut pas
IB

avoir des réponses qui puissent permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Il est
L

nécessaire ainsi pour LacSoft-SA de redynamiser l’audit interne eu égard aux bonnes
IO

pratiques et aux normes, car il constitue un système de sécurité du management et de


TH

l’ensemble des acteurs de l’entreprise.


L’audit est une fonction indispensable, difficile à appliquer et qui évolue avec le temps.
EQ

L’entreprise doit ainsi adapter son service d’audit aux mutations de cette fonction pour qu’il
U

apporte encore plus de la valeur.


E

Les recommandations élaborées ne pourront être mises ainsi en œuvre efficacement qu’avec
un personnel qualifié et compétent et des acteurs rassurés sur le rôle de l’audit.

Cependant, notre étude présente un certain nombre de limites inhérentes à l’insuffisance des
informations sur le terrain pour pouvoir ainsi étoffer notre travail. Néanmoins, nous espérons
que celui-ci aidera les lecteurs dans leurs futures recherches et nous attirons l’attention des
autorités en charge de la société LacSoft-SA sur l’importance de dissocier cette fonction de
celle du DAFC.

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

C
ES
AG
-B

ANNEXES
IB
L IO
TH
EQ
U
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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 1 : Rattachement hiérarchique

- Rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit

Comité d’audit Direction d’audit interne

Direction générale

- Rattachement à la direction générale


C

Direction générale
ES
AG

Direction d’audit interne


-B

Autres directions
IB

- Rattachement à la direction administrative et financière


L IO

Direction générale
TH
EQ
U
E

Direction administrative Autres directions


et financière

Direction
Audit interne comptable et
financière

Source : nous même inspirée de Bertin (2007 : 33)

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 2 : Structure dans les grands groupes

Schéma 1 : structure centralisée d’un service d’audit interne

Société mère du groupe

Direction générale

Direction d’audit Autres fonctions


interne central
C

Chef de mission ou Chef de mission ou Chef de mission ou


ES

superviseur superviseur superviseur


AG

Auditeurs confirmés Auditeurs confirmés Auditeurs confirmés


-B
IB

Assistants Assistants
L

Assistants
IO

Source : selon Renard dans Bertin (2007 :30)


TH

Schéma 2 : structure décentralisée d’un service d’audit interne


EQ

Direction générale
U
E

Filiale 1 Filiale 2

Service central Audit interne Audit interne


d’audit

Normes

Formation

Audit de l’audit

Missions spécifiques

Source : inspirée de Renard (2010 : 381)

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 3 : Structure dans les moyennes entreprises

Schéma d’une structure élémentaire

Direction générale

Service Audit interne


Chef de service
C
ES
AG
-B

Autres fonctions
IB
L IO
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Schéma de structure simple

Direction
générale

Service Audit
interne
Chef de service

Chef de mission
C
ES

Auditeur
AG
-B

Auditeur
IB
L IO

Autres fonctions
TH
EQ

Source : Renard, (2010 : 384)


U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 4 : Questionnaire de prise de connaissance

Guide de prise de connaissance


1. Statuts de la société
Forme de la société 2. Eventuels changements de forme
3. Historique de la société
4. Montant
Capital social
5. Répartition du capital
Objet social 6. Nature
7. Produits
Domaines d’activités
8. Services offerts
Localisation 9. Adresse et coordonnées
C
ES

Missions et objectifs 10. Nature


Clients, bénéficiaires et/ou usagers 11. Natures, parcs abonnés
AG

12. Nature
Administration
13. pouvoirs
-B

14. Compétence
Assemblées des associés
IB

15. Règles de majorité


L

16. Organigramme
IO

Organisation et fonctionnement
17. Rôle des différents services
TH

Evénements marquants, actualités 18. Décret, loi, sur la société


EQ

19. Commissaires aux comptes


Contrôle externe/interne 20. Auditeurs internes
U

21. Auditeurs externe


E

Chiffres d’affaires 22. Montant

Source : nous-mêmes

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 5 : Questionnaire du Contrôle Interne (QCI)

Questions Observations
I. Structure organisationnelle
1. Décrivez nous la structure organisationnelle de votre
service ?
2. Cette structure organisationnelle vous facilite elle la
réalisation de vos missions d’audits ?
3. Est-elle convenable la position hiérarchique de votre
service ?
4. La structure organisationnelle actuelle définit elle les rôles
et tâches des auditeurs?
II. Position hiérarchique

5. Quelle est la position hiérarchique de votre service?


C

6. Pensez-vous qu’elle permet d’être indépendant?


ES

7. Votre structure jouit elle d’une autorité morale vis-à-vis


des structures opérationnelles et fonctionnelles ?
AG

III. Missions assignées


-B

8. Semblent elle claires et précises les missions qui vous sont


assignées ?
IB

9. Pensez-vous que les missions telles que conçues sont


L

pertinentes ?
IO

10. Existe-t-il une adéquation entre les missions et les moyens


qui sont mis à votre disposition?
TH

11. Quelles sont les attributions du service d’audit interne ?


IV. Compétences des auditeurs
EQ

12. Quels sont les moyens matériels que vous utilisez ?


U

13. Votre structure dispose t’elle d’un budget ?


E

14. le budget est-il suffisant pour couvrir toutes les activités ?


15. Quel est l’effectif de votre service?
16. Quels sont les moyens matériels que vous utilisez ?
17. Votre structure dispose t’elle d’un budget ?
18. le budget est-il suffisant pour couvrir toutes les activités ?

19. Quelle est votre appréciation du système de contrôle


interne dans votre entreprise ?
V. Conduite des missions d’audit

20. Décrivez nous le déroulement de vos missions d’audit ?

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 92
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

21. Quels sont les outils et techniques que vous utilisez à


chaque étape ?

22. Comment assurez-vous le suivi des missions ?

23. Comment s’effectue la préparation des missions ?

24. Comment assurez-vous le suivi des recommandations ?

25. Selon vous qu’est ce qui détermine le succès d’une


mission ?
26. Quelles est la durée moyenne des missions d’audit
interne?
VI. Les réalisations de l’audit interne
27. Pouvez-vous nous décrire les principales réalisations du
C

service d’audit ?
ES

28. Vos réalisations émanent elles des missions de l’audit


interne ?
AG

VII. Les contraintes/difficultés


29. Quels types de difficultés rencontrez-vous?
-B

30. Quels sont vos principales contraintes?


- d’ordre matériel ?
IB

- d’ordre financier ?
L

- d’ordre humain ?
IO

- autres contraintes ? à préciser


TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

Annexe 6 : Questionnaire adressé au personnel sur le rôle de l'audit dans la société

Questions Commentaires et observations


1. Pensez-vous que l’audit interne est une fonction
chargée de :
-détecter les fraudes
-d’évaluer les contrôles internes
-conseiller la direction générale
2. L’audit interne est-il différent du contrôle
interne ?
3. y’a-t-il une différence entre l’audit interne et
l’inspection ?
4. Citez les missions de l’audit interne
5. Avez-vous déjà reçu une mission d’audit ? si oui
quelle est la nature de cette mission ?
C

6. Combien de missions d’audit interne avez-vous


ES

reçu ?
7. L’audit interne vous permet-il d’avoir une
connaissance du fonctionnement de l’entreprise?
AG

8. L’audit interne vous aide-t-il à améliorer votre


méthode travail ?
-B

9. L’audit interne vous permet-il d’avoir une


meilleure connaissance des procédures
appliquées ?
IB

10. Les missions d’audit vous sont-elles relevées


L

des dysfonctionnements que vous ignoriez ?


IO

11. Pensez-vous que la mise en œuvre des


recommandations apportera la maîtrise des
TH

activités ?
12. Avez-vous sollicité les services de l’audit?
EQ

Pourquoi ?
13. Quels types de services avez-vous demandé?
U

14. Etes-vous satisfaits de l’appui que l’audit vous


E

apporte ?
15. Par quels moyens êtes-vous informés des
réalisations d’audit ? rapport d’audit ? réunion
de restitution ? lise en œuvre des
recommandations ? réalisation des travaux
d’audit ?
16. Etes-vous informés au préalable des missions
d’audit?
17. Avez-vous connaissance du plan d’audit ?
18. Avez-vous contribué à son élaboration ?
19. Les auditeurs vous ont-ils clairement expliqué
le rôle et l’activité de l’audit interne ?
20. Avez-vous reçu le projet de rapport pour
amendement avant émission du rapport définitif
?

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 94
Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

21. Les observations des auditeurs sont-elles


discutées avant la production du rapport final ?
22. Vous est-il arrivé de contester les conclusions
des auditeurs ?
23. Vos amendements sont-ils pris en compte ?
24. Les délais d’émission des rapports (provisoires,
définitifs), sont-ils suffisants ?
25. La forme des rapports vous-semble elle
appropriée ?
26. Le contenu du rapport vous semble-il clair et
compréhensible (direction) ?
27. Les recommandations vous semblent elles
réalistes et pertinentes ?
28. Quels types de relations avez-vous avec les
auditeurs ? Collaborateurs ? conflictuelles ?
29. Quelles impressions avez-vous de l’audit
C

interne?
30. Avez-vous connaissance des outils de l’audit
ES

interne?
31. L’audit interne organise-t-il des réunions pour
AG

vous sensibiliser sur la portée de la fonction ?


32. Quelles attitudes adoptent les auditeurs lors des
missions ?
-B

33. Les auditeurs vous explique-t-il clairement les


objectifs des missions ?
IB

34. Les auditeurs vous expliquent-ils clairement le


L

déroulement des missions, les tâches qu’ils


IO

auront à effectuer ainsi que celles que vous


aurez à effectuer ?
TH
EQ
U
E

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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

C
ES
AG
-B

BIBLIOGRAPHIE
IB
L IO
TH
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OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 96
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OUVRAGES

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2. BARRY Mamadou (2009), Audit contrôle interne, Sénégalaise de l’imprimerie, Dakar,
371 pages.
3. BENOÎT Pigé (2009), Audit et contrôle interne, 3ème édition, Les Editions EMS, 319
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4. BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne: enjeux et pratiques à l’international,
Editions d’organisations, Paris, 320 pages.
5. COOPERS & LYBRAND et IFACL (2000), La nouvelle pratique du contrôleinterne,
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Editions d'organisation, 378 pages.


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6. EBONDO WA MANDZILA, Eustache (2004),La contribution du contrôle interne et


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de l'audit au gouvernement d'entreprise, Edition Ebondo Wa Mandzila, Eustache, 329


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7. IFACI (2001), Evaluation de la compétence dans la pratique de l’audit interne : un


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8. IFACI (2011), Cadre de référence international des pratiques professionnelles de


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9. IFACI (2013), les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission
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du dispositif à son audit, Edition revue Banque, paris, 271 pages.


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11. HASSID Olivier(2008), La gestion des risques, 2ème édition, Dunod, Paris, 160 pages
12. KREBS Geneviève (2003), La relation auditeur/audité, Edition AFNOR, 24 pages.
13. KROLL, PASCALE, FIORI, DEBORA (2010), Les métiers de l’audit- guide, Editeur
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14. KURT F. & al (IFACI 2011), Manuel d’audit interne : améliorer l’efficacité de la
gouvernance, du contrôle interne et du management des risques, 2ème édition.
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179 pages.

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Maxima, 177 pages.
17. LEMANT Olivier (2003), l'audit interne, Edition Maxima, 177 pages.
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19. MUCCHIELI Alex (2008), Fiche 28 audits d’un plan de communication interne,
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20. RENARD Jacques(2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Edition
d’organisations groupes EYROLLES, 239 pages.
21. RENARD Jacques(2006), théorie et pratique de l’audit interne, 6ème édition, Edition
d’organisations groupes EYROLLES, 467 pages.
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22. RENARD Jacques(2010), théorie et pratique de l’audit interne, 7ème édition, Edition
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23. RENARD Jacques(2013), théorie et pratique de l’audit interne, 8ème édition, Edition
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27. SCHICK Pierre (2007), Mémento d’audit interne, éditions DUNOD, paris, 232 pages.
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28. SCHICK Pierre,Vera, Bourrouilh-Parège(2010), audit interne et référentiels de risque :


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29. VILLALONGA Christophe (2011), Le guide du parfait auditeur interne - réussir des
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ARTICLES

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31. BASPT Pierre-Alexandre & BERGERET Florence (2002), Pour un management des
risques orientés vers la protection de l’entreprise et la création de la valeur, N°162,
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32. IIA (2005), La nouvelle définition de l’audit interne, www.theiia.org.
33. IIA (2005), Les normes de l’audit interne : les raisons de leur importance,
www.theiia.org;

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35. MATTE Paul-Henri (2003), Un outil de gestion : la cartographie des risques à la régie
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http://www.ifaci.com./pdf.
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http://www.ifaci.com/bibliotheque/bibliotheque-en-ligne, consulté le 01 Août 2015.


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AUTRES SOURCES

41. LacSoft-SA (Septembre 2015) : Manuel des procédures comptables et financières.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 99