PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Hasta hace poco, los desarrolladores de vivienda Media y Residencial en Bolivia, habían mantenido
una postura un tanto complaciente según las necesidades del mercado. Expertos en la industria
afirman que hoy existen pocos desarrolladores bolivianos con planes de expansión definidos para
sus proyectos ya que en la mayoría de los casos, los proyectos se construyen en los terrenos
familiares heredados de generaciones anteriores. Esta es una restricción importante ya que, por lo
general, las tierras no son adecuadas y es necesario hacer lo mejor que se puede con la ubicación
que se tiene. Este es sólo un ejemplo de por qué los desarrolladores necesitan comenzar a planificar
estrategias a largo plazo para su crecimiento, a través de la previsión de las tendencias, la
comprensión del mercado y el entendimiento del comportamiento de los consumidores. De lo
contrario se corre el riesgo de un muy posible fracaso. La falta de planificación estratégica a largo
plazo por parte de muchos desarrolladores es alarmante, sobre todo porque el costo de cometer
errores aumenta y por ende las fuerzas competitivas imponen presiones que llevan a la caída de los
márgenes.

La importancia de construir una Propuesta de Valor para la Industria de la Construcción

sobresaliente y única es enfatizar el tipo de valor particular que la empresa ofrece a los clientes y
está conformada por el conjunto de actividades que la empresa lleva a cabo para ofrecer este tipo
de valor en particular. Esta propuesta de valor se basa en tres preguntas clave que toda empresa
debe hacerse al momento de formular su estrategia:

¿Quiénes son mis clientes meta?

¿Qué necesidades específicas de mis clientes voy a satisfacer?

¿A qué precio relativo voy a proveer tanto valor para mis clientes como rentabilidad para mi
empresa?

La idea puede parecer engañosamente simple, sin embargo, la mayoría de los desarrolladores de
vivienda en Bolivia dan por alto este primer paso. Conforme los consumidores bolivianos maduran
y el mercado del segmento medio y residencial crece, la necesidad de segmentar a los clientes y
entender sus necesidades, así como sus preferencias de precios, comenzará a ser mucho más
importante para maximizar la rentabilidad y tener altos márgenes de ganancia. El trabajo de campo
realizado, demostró que en Bolivia, el comprador promedio de una vivienda de nivel medio o
residencial es frecuentemente comprador por segunda o tercera ocasión en su vida, por lo tanto
tiene buen conocimiento de las condiciones del mercado aunque no muestra lealtad a ninguna
marca o Empresa en particular. Es por ello que resulta fundamental conocer y entender con
precisión a los clientes y sus necesidades.

Sin embargo, en las visitas que pude realizar a lo largo de mi experiencia profesional a desarrollos
de vivienda localizados en los alrededores de ciudades con mucho crecimiento, se observó que muy
pocas empresas se están esforzando en crear valor diferenciado a través del entendimiento de sus
clientes e identificando sus necesidades específicas; por el contrario están optando por el desarrollo
de proyectos idénticos a los de su competencia con el fin de asegurar su participación en el mercado,
quedándose así en su zona de confort.

Frecuentemente los proyectos tienen como objetivo atraer tantos clientes como sea posible,
independientemente de sus características demográficas o cualquier otro atributo que puedan
tener. Por consiguiente, no es extraño que, incluso en el segmento nivel residencial, donde los
consumidores son presuntamente más inelásticos con respecto a variaciones en el precio, los
competidores se encuentren atrapados en guerras de precios por lo que terminan utilizando este
elemento como método diferenciador para lograr vender sus productos.

Construyendo una Propuesta de Valor para la Industria de la Construcción

Construir una sólida Propuesta de Valor para la Industria de la Construcción dirigida a los segmentos
del mercado más lucrativos es por lo tanto la clave para escapar de estas guerras de precios auto-
destructivas. Esto implica salir proactivamente a campo, observar las necesidades insatisfechas,
identificar los clientes inconformes y ponderar lo que cada cliente valora más o por lo que están
dispuestos a pagar más. De todas experiencias recopiladas en las empresas involucradas en la
industria, solamente una admitió llevar a cabo grupos de enfoque con clientes actuales como
estrategia para mejorar futuros proyectos. No obstante, ésta es precisamente el tipo de práctica
que permitirán a los desarrolladores mejorar su oferta de servicio para compradores tanto actuales
como futuros.

Buscar la diferencia:

En primera instancia, la idea de enfocarse en segmentos cada vez más pequeños y más diferenciados
para poder crecer, parece ser contradictoria. Por un lado, la idea de diversificarse hacia nuevas
gamas de productos y servir a tantos clientes sea posible, es lo que se cree conduce al crecimiento;
mientras que dirigirse a clientes específicos a través de propuestas de valor hechas a la medida,
podría parecer una limitante del alcance de la participación en el mercado. Sin embargo, este
análisis sugiere todo lo contrario.

“Es difícil diversificarte demasiado en esta industria. La especialización es importante porque

necesitas tecnología de punta para administrar los proyectos, lo cual es justamente el valor
agregado que las empresas altamente especializadas ofrecen”. La idea de establecer una posición
única y competitiva, en vez de servir a más de un segmento de mercado a la vez, no es nueva y es
de hecho practicada por muchas industrias hoy en día. Algunas empresas que adoptan la
diferenciación para maximizar su rentabilidad son las que han invertido gran cantidad de tiempo y
esfuerzo en distinguir su propuesta de valor a la de sus competidores a través de la experiencia y el
análisis minucioso del mercado. Su recompensa: rentabilidad constante y una clara ventaja
competitiva, que, de lo contrario, sería reemplazado por márgenes bajos y alta competencia

ENTENDIENDO AL COMPRADOR DE CASAS

Tradicionalmente, los desarrolladores de vivienda en Bolivia han segmentado sus clientes partiendo
de tres atributos básicos: poder adquisitivo, ubicación geográfica y el tipo de hipoteca al que pueden
acceder. A medida que la clase media en Bolivia crece y se vuelve más exigente en sus demandas,
la necesidad de segmentar aún más, partiendo de características más profundas, con el fin de
entender mejor las necesidades no satisfechas y captar la demanda latente en el mercado, resulta
fundamental.

Las oportunidades para capitalizar esta demanda latente son múltiples. Para que los desarrolladores
de vivienda establezcan una propuesta de valor única, es necesario que segmenten a sus clientes a
lo largo de diversas dimensiones, no solamente una, con el fin de identificar los productos y servicios
que aún no han sido explotados en el mercado.

Analizando el siguiente ejemplo hipotético:

Se encontro que el mercado enfocado en la vivienda tradicional para clase media ha decaído, la
competencia abunda y la necesidad de diseñar nuevos productos que se adapten a un mercado en
crecimiento es urgente. Un primer análisis a través de los niveles demográficos y de ingresos
muestran que hay una creciente población de jóvenes (20-40 años) con un alto poder adquisitivo.
Al momento de decidir si nos enfocaremos en este tipo de clientes o no, se decide examinar
cuidadosamente sus hábitos, costumbres y estilos de vida con el fin de detectar la manera por la
cual este grupo potencial de clientes puede ser entendido y por lo tanto, segmentado. Un análisis
posterior a este indica que los ciudadanos jóvenes y con alto poder adquisitivo, una gran cantidad
son dueños de pequeños negocios Este es un mercado relevante con potencial lucrativo, pero que
necesita ser analizado con mucho cuidado para que las necesidades de dicho segmento sean mejor
comprendidas. Por lo tanto, al profundizar aún más en este sub-segmento, se descubrio que 5% de
este mercado trabaja regularmente desde su casa por lo que tiene la necesidad urgente de espacios
adecuados que proporcionen experiencias acogedoras y al mismo tiempo propias de una oficina,
con altos requisitos de infraestructura, tecnología confiable, temperatura controlada, y donde las
instalaciones están disponibles tanto para actividades propias del trabajo como recreativas.
Mientras que los números para este mercado parecen pequeños en términos absolutos, a través
del entendimiento de las necesidades de este segmento socio-demográfico y determinando dónde
agregar el valor para los clientes, se ha identificado un potencial de mercado de 70,000 casas-
oficinas para clase Media y Alta de alta calidad, lo que se traduce en un mercado potencial que aún
está por explotar.

Análisis Desarrollos S.A.

Los conocimientos obtenidos de la elaboración de un análisis exhaustivo del entorno del comprador
de vivienda son por lo tanto herramientas muy valiosas para identificar mercados sin explotar que
determinan en qué productos concentrar los recursos y finalmente, dan forma a la propuesta de
valor de la compañía. Una vez que ambos aspectos, a qué clientes dirigirse y cuáles son las
necesidades específicas que deberán ser atendidas, son determinados, el desafío estará en definir
el precio apropiado a través de la cuantificación de cuánto estarán dispuestos a pagar los clientes
por la diferenciación del producto; así como también analizando qué tanto valoran los clientes la
necesidad implícita o explícita que el producto satisfará en ellos. Herramientas tradicionales como
grupos de enfoque, etnografías, benchmarks (puntos de referencia), análisis de cambio de costo –
si son ejecutadas correctamente – ayudarán a llegar a un precio adecuado y posicionamiento de
estrategias, y reforzarán la Propuesta de Valor para la Industria de la Construcción que la empresa
ofrece. Empresas minoristas han adoptado métodos para el rastreo de sus clientes a través de
cámaras, o bien, viviendo con ellos en sus hogares por un tiempo determinado con el objetivo de
adquirir información valiosa de sus hábitos y preferencias

Propuesta de Valor para la Industria de la Construcción:

CONSTRUCCION DE CADENA DE VALOR SEGÚN LA PROPUESTA DE VALOR

En última instancia, las propuestas de valor cuyas cadenas de valor están lejos de ser robustas y
hechas a la medida, resultan ser meramente palabras que carecen de acciones. En el mundo de la
estrategia la cadena de valor es comúnmente conocida como la contraparte de la Propuesta de
Valor para la Industria de la Construcción: mientras que la propuesta se enfoca en el mundo exterior
del cliente, la cadena se concentra en las operaciones internas de la empresa. El diseño y ejecución
de una cadena de valor eficiente que refuerza la propuesta de valor de la empresa es esencial para
poder ofrecer un valor único en cada una de las fases de la experiencia del cliente.

Somos testigos de que el cliente percibe el valor de la eficiencia, de la calidad premium y del doble-
uso que las casas proporcionan. El deber de la empresa es traducir constantemente este valor
percibido del cliente en un valor tangible, donde el valor tangible depende del conjunto de las
actividades que la empresa lleva a cabo en el diseño, producción, venta, entrega, y soporte a sus
productos. El diseño de la cadena de valor en torno a la Propuesta de Valor para la Industria de la
Construcción en el caso de Desarrollos S.A., significaría la incorporación de estos tres valores
(eficiencia, calidad premium y de doble uso) en todas las etapas en cada producto que vende, sin
excepciones. Por ejemplo, para ofrecer una calidad y eficiencia premium, Desarrollos S.A. puede
tener un departamento propio dedicado a la investigación y desarrollo, que buscaría mantenerse
por encima de sus competidores con respecto a innovación. En términos de doble uso, sus
desarrollos podrían tener salas de juntas y soporte técnico las 24 horas, así como también una
unidad administrativa que ofrece servicios adicionales, tales como secretarias virtuales y servicios
de conserjería. En términos del precio, la empresa podría darse cuenta que “el emprendedor” tiene
aspiraciones de expandir su negocio y por lo tanto, podría no desear comprar dicha propuesta de
oficina. Sin embargo, un esquema de arrendamiento podría entonces ser una propuesta por la cual
el cliente estaría dispuesto a pagar mensualmente por el producto.

Cualquiera que sea el valor propuesto, lo que nos llevamos de este ejercicio es demostrar que cada
paso del diseño de la cadena de valor deberá ser intrínsecamente vinculado a la Propuesta de Valor
para la Industria de la Construcción expuesta por la empresa ya que de lo contrario, representaría
una pérdida del significado en la propuesta de valor. Asimismo, cada uno de los pasos en la cadena,
sin importar lo trivial que sea, deberá buscar complementar el resto de las actividades realizadas en
la cadena de valor con el fin de crear sinergias que harán que la oferta de la empresa sea única y, lo
más importante, no-replicable por competidores. Solamente una vez que tanto la cadena como la
propuesta de valor están en sincronía, se puede decir que la empresa posee una estrategia viable a
largo plazo.

CONCLUSIÓN

Las presiones híper competitivas que hoy en día existen en el ambiente de negocios de bienes raíces,
significa que los desarrolladores ya no pueden darse el lujo de dormirse en sus laureles y disfrutar
de una vida cómoda y tranquila, sin la creación de valor único y/o innovación de productos. A
medida que el mercado de vivienda media y residencial en México se expande y los consumidores
se vuelven cada vez más exigentes en sus preferencias y se informan antes de tomar decisiones, los
desarrolladores tendrán que buscar oportunidades únicas del mercado con el fin de evitar verse
atrapados en guerras de precios salvajes y crecimiento paralizado. El antídoto para evitar una vida
condenada a la mediocridad de mercado consiste en centrarse en la construcción de fuertes y
diferenciadas propuestas de valor que se dirigirán a aquellos segmentos de mercado a los que pocos
competidores pueden llegar utilizando sus cadenas de valor actuales. Esto implicará la construcción
de productos que ofrezcan experiencias únicas que vayan más allá de los datos duros y estadísticas
para observar tendencias, comportamientos, actitudes, así como las necesidades, que darán forma
a las casas del mañana.

ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Vamos a exponer la estructura organizativa tipo de las empresas constructoras, y los procesos que
existen dentro de ellas, desde la fase de contratación hasta la entrega final de la obra construida y
su garantía.

Una de las labores de los directivos pasará por la supervisión de los distintos procesos que estén
bajo su mando, para lo cual será absolutamente necesario un profundo conocimiento de los
mismos.

En el ánimo de enmarcar el funcionamiento de una empresa constructora, a continuación podemos

ver un organigrama tipo, pudiéndose presentar múltiples variaciones en orden a hacer compatible
la estrategia de la empresa con su organización:
CADENA DE VALOR

Contratación: Dada su importancia, las labores de gestión comercial y contratación habitualmente

quedan englobadas en un departamento con rango de Dirección: La Dirección de Contratación.

Una de las principales diferencias de la construcción respecto de otros negocios, y que supone
cierta analogía con el sector servicios, es que la fabricación del producto “obra” se realiza bajo
pedido, de modo que la “obra” debe estar vendida antes de su comienzo. Además de lo anterior,
las empresas constructoras, salvo casos muy particulares, no pueden “almacenar” la fabricación,
aspecto que crea importantes tensiones de adecuación de la oferta a la demanda. Estas razones son
las que hacen que la contratación sea un proceso básico en cualquier empresa constructora, ya que,
sin contratación, no existe actividad. Además, el ritmo de contratación debe permitir una
adecuación continuada en el tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.

Producción: Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecución de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Dirección de Contratación, cuyo proceso puede resumirse en las
siguientes fases:

a) Designación del equipo técnico de la obra Lo primero a realizar es la designación de las

personas que van a conformar el equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos
necesarios para llevar a buen término la ejecución de la obra contratada. A continuación, se
muestra un organigrama tipo de una obra:
 b) Comunicación a los distintos departamentos de apoyo de la empresa.
c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las cláusulas particulares
que lo rigen.
d) Redacción con la colaboración del departamento de Prevención del Plan de Seguridad y
Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobación (requisito imprescindible).
e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y firmado el aviso
previo.
f) Comunicación a las compañías suministradoras de las obras a ejecutar, con el fin de recibir
información acerca de las posibles afecciones de servicios existentes.
g) Gestiones para la obtención de los preceptivos seguros que, o bien se consideren
necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Cláusulas Administrativas del concurso o en
la propia normativa en vigor. Estos seguros son, además de seguro de Responsabilidad Civil,
el Seguro todo riesgo construcción, el Seguro Decenal, etc.
h) Redacción y aprobación del Plan de Calidad y Medio Ambiente.
i) Organización previa de la obra:
- Planteamiento inicial: previsión de recursos para el inicio.
- Gestión y obtención de permisos y licencias.
- Gestión y contratación de las instalaciones generales.
- Organización de áreas y medios para el acopio.
- Definición de instalaciones específicas.
- Organización del suministro y recepción de materiales.
- Planificación técnica y planificación económica.
j) Gestión de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la gestión de obras, ya
que los proveedores, subcontratistas e industriales representan un 75% del coste de una
obra, lo que indica la importancia de las compras.
k) Gestión de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este sentido, debe
conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los mercantiles con proveedores y
subcontratistas, como los que se refieren a la Ley de Contratos de las Administraciones
Públicas.
l) Ejecución propiamente dicha de la obra.
m) Relaciones con la propiedad o con la Dirección Facultativa de la obra.

Servicio posventa: Por último, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en
marcha y garantía de las obras ejecutadas. Constituye un proceso más de las empresas
constructoras incluido en su cadena de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratégico.

Esta situación, provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los
directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto de imagen, como
económicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o usuarios. Es por tanto importante
valorar la importancia de este proceso, del mismo modo que se pone máximo interés en los
procesos de contratación y producción de las obras contratadas.
Actualmente, y como solución a esta situación, existe una tendencia encaminada a externalizar este
servicio, sobre todo, en lo relativo a edificación residencial.

Los Departamentos de Apoyo en una empresa constructora y sus funciones.

Además de los departamentos operativos incluidos en la cadena de valor del sector de la

construcción a los que nos hemos referido en el punto anterior (los correspondientes a la Dirección
de Contratación y a la Dirección de Construcción – departamentos de producción-), cualquier
empresa constructora debe poseer departamentos de apoyo que permitan desarrollar sus líneas de
negocio.

El desarrollo de estos departamentos dependerá de cada empresa, ya que algunas de las funciones
no estratégicas que se realizan en los mismos pueden perfectamente externalizarse. Un ejemplo
claro al respecto sería el departamento de maquinaria, cuya existencia está generalmente reservada
a empresas especialistas en determinados trabajos que requieran el empleo de maquinaria
específica para el desarrollo de su actividad, como por ejemplo las empresas dedicadas a las
cimentaciones especiales.

Cabe añadir que estos departamentos son de vital importancia para el funcionamiento de la
empresa, por lo que debe huirse de considerarlos una “carga” dentro de la cuenta de resultados de
la empresa por el único hecho de ser en general centros de coste y no centros de beneficios como
los departamentos de producción.

Dirección de Prevención, Calidad y Medio Ambiente. La prevención de riesgos en el desarrollo de

las obras va tomando cada vez mayor importancia, si cabe. La prevención se ha convertido en la
preocupación más importante a la hora de desarrollar la actividad de cualquier empresa
constructora. Esta es una de las razones que ha hecho que la mayoría de las empresas con una
estructura moderna integren estos departamentos en una Dirección al máximo nivel, de modo que
se evite que la prevención esté supeditada a la dirección de construcción.

Departamento de Prevención El Departamento de Prevención debe perseguir la ejecución de las

obras con el óptimo nivel de seguridad como elemento imprescindible, integrando la labor
preventiva en el conjunto de actividades de la empresa y en todos sus niveles jerárquicos.

Las funciones del Departamento de prevención son:

a) Colaborar en la definición de las Políticas Generales de la empresa en cuanto a la Prevención

de Riesgos Laborales.
b) Definir la estructura organizativa de prevención dentro de la empresa.
c) Elaborar el Manual de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborables.
d) Elaborar los Procedimientos Generales de Prevención de Riesgos Laborables.
e) Colaborar con las obras en el asesoramiento y elaboración del Plan de Seguridad y su
implantación.
f) Velar por el cumplimiento de todo lo anterior.

Departamento de Calidad Las funciones del departamento buscan el aseguramiento de la calidad,

es decir, la perfecta adecuación del producto al uso al que se destina.
 a) Determinación de los factores de los que depende la calidad.
b) Determinación de la forma de medir la calidad de cada factor.
c) Fijación de estándares de calidad: normalización.
d) Establecimiento de un programa de puntos de inspección.
e) Determinación y corrección de las causas de baja calidad: mejora continua.

Departamento de Medio Ambiente Este departamento debe establecer políticas que persigan la
ejecución de las obras con el máximo respeto al medio ambiente mediante una construcción
sostenible.

Deben establecerse políticas tendentes a:

- Satisfacer las necesidades de la sociedad en relación al medio ambiente.

- Buen uso de las materias primas y recursos, reduciendo lo más posible la producción de
residuos y aumentando al máximo su reutilización.
- Evitar o reducir contaminaciones gestionando adecuadamente los residuos producidos.
- Reducir el impacto sobre las personas y el medio ambiente de la actividad constructora,
estableciendo actuaciones que los eviten o minimicen.
- Hacer lo anterior a un precio competitivo.
- Evitar multas y sanciones.
- Proponer alternativas.

Dirección de Construcción

Dentro de la Dirección de Construcción, además de los departamentos de producción que forman

parte de la línea principal del negocio, existen otros departamentos de apoyo cuya misión está
íntimamente ligada al desarrollo de las obras.

Estos departamentos son:

Departamento de compras Las compras en una empresa constructora es una de las funciones de
mayor repercusión en la cuenta de resultados de una obra.

Las compras tienen las siguientes singularidades:

- El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras, lo que se
traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa una mejora del margen
de explotación del 2,25 %.
- Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de los
contratos en una obra representan el 80% de la inversión en la misma (variable en
función del tipo de obra: obra civil o edificación).

El alcance de las funciones de los departamentos de compras varía de unas empresas constructoras
a otras. Así, en algunas empresas son departamentos de asistencia y apoyo a las obras; y en otras,
son las encargadas de realizar efectivamente las compras.

En cualquier caso, las funciones de los departamentos de compras son:

- Optimizar las condiciones técnicas y económicas de las compras.

- Contratar con el colaborador más apropiado.
 - Velar porque los colaboradores cumplan los requisitos establecidos por la Dirección
(calidad, economía, etc.) y los establecidos en la normativa aplicable referente a la
subcontratación (cumplimiento de obligaciones tributarias y de la seguridad social,
organización preventiva, etc.)

Departamento Técnico Funciones de asistencia a la obra que de respuesta rápida a cualquier

problema de tipo técnico que surja durante su ejecución. Además, ofrece apoyo al jefe de obra en
los estudios de viabilidad, propuesta de soluciones constructivas, indefiniciones, optimización de
soluciones, etc.

departamento de Gestión de Obras Este es uno de los departamentos más importantes ya que
maneja la información precisa para la planificación y control de las obras. En este departamento se
utilizan las herramientas informáticas de gestión a través de bases de datos únicas en la empresa.
Departamento de Maquinaria Como ya hemos indicado anteriormente, este departamento está
reservado a empresas en cuya actividad emplean maquinaria específica. Realiza funciones de apoyo,
colaboración y solución de problemáticas relativas a equipos, ya sean máquinas o instalaciones
auxiliares, usados en la actividad de la construcción.

Secretaría General Se integran bajo este epígrafe el resto de los departamentos de una empresa,
entre los que podemos destacar los siguientes:

 Departamento de Recursos Humanos Las funciones de este departamento son la selección,

formación, desarrollo y consecución del número de personas cualificadas necesarias para
conseguir los objetivos de la organización; así como las actividades necesarias para la
consecución de la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores, mediante:
a) Planificación de las necesidades de RR.HH.
b) Reclutamiento y selección de personal
c) Orientación, formación y desarrollo.
d) Evaluación del trabajo
e) Remuneración
f) Funciones complementarias.

Departamento de Administración y Contabilidad Funciones administrativas en general: control de

costes, tramitación de cobros y pagos, etc.; y contabilidad general de la empresa.

Departamento Jurídico Funciones de asesoría jurídica en la gestión e interpretación de contratos,

tanto públicos como privados.

Departamento Financiero Funciones de planificación y gestión de recursos financieros. Además,

este departamento debe procurar la financiación, tanto del activo circulante de la empresa, como
de posibles inversiones necesarias.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Si consideramos la cadena de valor que utilizamos al principio, podemos ver donde está la principal
diferencia entre la dedicación de los puestos de gestión de las obras y los puestos directivos de una
empresa constructora

Aptitudes del directivo

Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor medida con las
siguientes cualidades

- Cualidades técnicas
- Cualidades humanas
- Cualidades reflexivas.

Misión del directivo:

Fases del proceso de dirección

La misión principal de un directivo es, al igual que la de un gestor de un centro de negocio (por
ejemplo, una obra), la de conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los
factores disponibles, desarrollando a su nivel las mismas funciones que veíamos anteriormente:

 Planificación
 Organización
  Gestión
 Control

La principal diferencia entre la misión de un directivo y la de un jefe de obra está en lo siguiente:

 Nivel al que se desarrollan estas funciones: Atienden a la empresa en su conjunto.

 Dimensión temporal de las funciones descritas: El directivo deberá considerar el medio y
largo plazo; mientras generalmente el jefe de obra trabaja en el corto plazo.

EMPRESA CONSTRUCTORA
AREAS DE UNA EMPRESA CONTRUCTORA.
En general, y con ciertas variaciones entre empresas, la Dirección General se
suele subdividir en cuatro direcciones, con las siguientes funciones:
Dirección Técnica.
 Gestión comercial
 Ofertas
 Seguridad e Higiene
 Calidad
 Medio Ambiente
 Obtención de las Clasificaciones
 Contratos
 Proyectos y Asesoramiento Técnico, etc.

Dirección de Producción.
- Ejecución de las Obras y Responsabilidad del Resultado de Explotación

Dirección Administrativa.
- Tratamiento de la Información de las Obras
- Gestión Administrativa
- Recursos Humanos
- Seguros
- Asesoría Jurídica, etc.

Dirección Financiera.
- Política Financiera e Inversiones
- Análisis y estudio de las Concesiones
- Análisis y estudio de las Adquisiciones, etc.
Para valorar el tamaño de cada una de estas direcciones indiquemos que sobre el
total de Mano de Obra indirecta, la Dirección de Producción absorberá del orden del
85%, la Técnica un 5%, la Administrativa un 8%, la Financiera un 1%, y el staff de
la Dirección General un 1%, es decir que una proporción entre Servicios Centrales
y Obras adecuada para la competitividad de la empresa estaría, medida en personal
indirecto, en el entorno del 15/85.
La Dirección de Producción, en función del tamaño de a empresa y de su
diversificación geográfica, se suele subdividir en subdirecciones específicas
(edificación, obra civil, obras ferroviarias, marítimas, etc.), o territoriales, en general
llamadas Direcciones Regionales, que suelen coincidir bastante con las respectivas
Autonomías.
Las direcciones regionales a la vez se suelen subdividirlas en Delegaciones, y estas
en grupos de obras.
DIAGRAMA DE PORTER
 1. Fuerzas Interna Clave.
2. Explicar la capitalización de la cultura de la organización por parte de las fuerzas internas.
3. Explicar las tareas a ser realizadas en los 3 eslabones principales de la cadena de valor que
presentaron en un trabajo anterior.
4. Definir los estándares que deberían ser controlados en los 3 eslabones clave de la cadena
de valor, para el trabajo sólo deben indicar al menos 3 métricas que deberían medirse en
cada eslabón, pero no fijar los valores que deberían tener.
5. Desarrollar para la función de operación los 3 procesos principales para la producción de su
bien o servicio (sea este digital o no).
6. Definir:
 ¿Cuándo necesita la empresa que el producto esté listo para comercializarse?
 ¿Posee la organización la capacidad suficiente para desarrollar el producto?
 ¿Cuáles son las maneras más eficientes de probar las hipótesis en que se basa el
producto (como probar que los supuestos sobre los cuáles decidieron producir o
comercializar el mismo para un cliente final son reales)?
7. Mapa de Segmentación de Productos mostrando al menos 2 competidores y proyectado a
3 años.
8. Definir al menos 3 variables que debería medir en un test de usabilidad de su producto y
porqué las considera necesarias de conocer.
9. Matrices de Evaluación EFI y EFE.
10. Realizar la adecuación: En base a 2 Factores internos y 2 factores externos definir la
estrategia que empleará (Puede tomar como ejemplo las estrategias presentadas en la
diapositiva “Matriz de la Gran Estrategia).
11. Elaborar la Matriz de Perfil Competitivo en comparación a las 2 empresas del punto “7.
Mapa de Segmentación de Productos”.
12. Elaborar la Matriz FODA.

MATRIZ EFE

La matriz de evalucacion de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

Las calificaciones de la matriz EFE indican el grado de eficacia que la empresa responde a cada factor,
donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta esta por arriba de la media, 2= la respuesta es la
media y 1= la respuesta es mala

Factores externos clave peso Calificación Total ponderado

Factores positivos
1 Acceso a créditos hipotecarios, 0.06 2 0.12
concesión de bonos ´para la
vivienda
2 Las tasas de interés muestran 0.05 2 0.1
una tendencia a mantenerse
constantes
3 La estabilidad generada por el 0.03 3 0.09
nuevo sistema monetario
4 Existencia de una demanda 0.04 3 0.12
represada de vivienda
5 Optimizar los procesos 0.05 3 0.15
constructivos
6 Desarrollar ventas a través de 0.07 4 0.07
canales tecnológicos como e-
business, redes sociales, etc.
7 Alta inversión de recursos 0.04 2 0.08
económicos para el desarrollo de
nuevos proyectos
8 Desarrollo de proyectos 0.04 3 0.12
inmobiliarios con estilos
innovadores
9 No existen productos sustitutos 0.06 4 0.24
que reemplacen el hormigón y al
acero
10 Diversidad de proveedores 0.06 4 0.24
Factores negativos
1 Nuevas políticas de aranceles 0.02 3 0.06
para la incorporación de
materiales que afectan la
industria de la construcción
2 Abundancia de tramites, 0.05 3 0.15
controles, impuestosy demás
trabas administrativas
3 Afiliacion al Seguro social de 0.06 2 0.12
salud y empleo CAJA y AFP de
todos los empleados lo cual eleva
los costos administrativos de
contratación de personal
4 Pago de impuestos elevados a la 0.06 1 0.06
actividad económica realiada
5 Restricciones sobre uso de suelo 0.06 4 0.24
para la construcción
6 Captación del mercado por 0.04 1 0.04
empresas constructoras grandes
7 Posicionamiento de ciertas 0.05 2 0.1
constructoras
8 Mejores procesos constructivos 0.05 2 0.1
9 Monopolio de distribución y 0.05 2 0.1
venta de acero, hormigón,
cemento.
 10 Alza de materiales de 0.06 3 0.18
construccion
total 1.000 2.48
13.
14. El valor promedio ponderado es 2.5. un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organiacion esta respondiendo de manera excelente a las opotunidades y amenzas
exietentes en su entorno. En otras plabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
El total ponderado de 2.48 indica que la Empresa esta debajo de la media, esto indica que
la empresa debe esforzarse por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
ecterneas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se
usan en la matriz EFE es, de hecho, mas importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

MATRIZ EFI

La matriz de evaluación de factores internos, resume y evalúa las fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de la empresa.

Las calificaciones indican el grado de eficacia que la empresa responde a cada factor, donde 4=
fortaleza importante, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1= debilidad importante

Factores internos clave peso Calificación Total ponderado

Factores positivos
1 Liderazgo de la gerencia 0.05 4 0.2
2 Toma de desiciones oportunas 0.05 4 0.2
3 Se realiza un análisis básico de los 0.04 3 0.12
clientes
4 Venta personalizada con calidez y 0.04 4 0.16
amabilidad
5 Fijación de precios en base a los 0.04 4 0.16
análisis requeridos
6 Planeación de un proyecto según 0.06 3 0.18
parámetros de ubiccion, costo,
beneficio, ventajas- desventajas
7 La calidad de la construcción es 0.04 4 0.16
buena
8 La empresa tiene la capacidad de 0.04 3 0.12
endeudarse a largo plazo
9 Procesos constructivos de 0.04 4 0.16
acuerdo a los requerimientos y
necesidades del proyecto y de los
clientes
 10 Estabilidad laboral generada por 0.03 3 0.09
el cumplimiento de todas las
obligaciones con los trabajadores
Factores negativos
1 Estructura organizacional 0.05 1 0.05
deficiente
2 Falta de direccionamiento 0.08 1 0.08
estratégico
3 Deficiencia en la publicidad y 0.07 1 0.07
promoción de los proyectos
4 La gerencia define funciones del 0.05 2 0.1
área de operaciones
5 La empresa no cuenta con una 0.07 1 0.07
organización eficaz para ventas
6 Retorno de la inversión minima 0.07 1 0.07
para los recursos invertidos
7 Falta de un control financiero 0.05 2 0.1
adecuado por parte del área
financiera
8 Falta de estrategias financieras 0.05 1 0.05
9 No exite departamento de 0.04 2 0.08
recursos humanos
10 No se utilizan programas 0.04 1 0.04
especializados para la gestión de
la empresa
total 1.000 2.26

El total ponderado de 2.26 esta por debajo de la media de 2.50

El resultado del puntaje ponderado de la Empresa Constructura es de 2.26 lo cual indica que la
empresa es débil internamente y debe inmeditamanete realizar estrategias para poder ser una
empresa solida y que pueda tener un futuro promisorio para lograr su expansión y una mayor
renatbilidad sobre la inversión.

MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO

El proyecto de mejora organizacional se plantea como una necesidad actual de la Empresa, lo cual
es una opción alternativa de cambio, sin embargo esta propuesta debe constantemente mejorarse
y variarse si es necesario para prevenir erroree y seguir creciendo de acuerdo a los cambios del
entorno en el cual la empresa se desenvuelve.
MATRICES EFI Y EFE COPIAR DE OK ESTRETGIAS COMPETITIVAS PARA UNA PEQUEÑA
CONSTRUCTORA

Y FODA Y MATRIZ FODA DE AHÍ TAMBIEN-

FODA

FORTALEZA
Se cuenta con
personal
directivo capacitado y
con experiencia
Cumplimiento en
tiempo
en la ejecución de los
trabajos
Honestidad y calidad
en los trabajos
realizados
Costos competitivos
Se cuenta con
mandos
medios con
experiencia.
Compromiso con el
cliente