https://gestion.

pe/impresa/definir-reorientar-negocios-tiempos-complicados-37733

REDACCIÓN GESTIÓN / 07.05.2013 - 12:58 AM

¿Cómo definir o reorientar los negocios en tiempos complicados?

—Gestión y el PAD – Escuela de Alta Dirección, en su segunda mesa redonda, reúnen a tres
empresarios de diferentes sectores que dan sus puntos de vista sobre los retos a afrontar para el
futuro de sus organizaciones.

1. LA EDUCACIÓN REPRESENTA LA ESENCIA BÁSICA PARA EL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS Y EL

LOGRO DE LOS RETOS.2. LA DIVERSIFICACIÓN EN LOS NEGOCIOS ES UNA LAS CLAVES PARA EL
CRECIMIENTO EN UNA COYUNTURA CÍCLICA.3. SI SE BUSCA DESARROLLO HAY QUE EDUCAR EN LO
QUE SOMOS BUENOS PARA LA INSERCIÓN AL MERCADO LABORAL.

Julio FavreParte del éxito de cualquier empresa es la educación y la educación que les das o exiges
a los que están contigo. En nuestro caso, no estamos a nivel de pedir maestrías o doctorados a
todo el personal, pero educamos en lo que se refiere a nuestra propia actividad. Enviamos al
exterior a casi todos nuestros ejecutivos a capacitarse con la finalidad de poder sobrevivir en un
negocio como el nuestro, que es realmente cambiante. En principio, los empresarios peruanos
están muy curtidos por la cantidad de vivencias que hemos sobrevivido: los gobiernos de Velasco,
Alan García y, lo más impactante, el proceso de subversión. Con estas experiencias vividas, el
empresario ha cambiado mucho y ahora se interesa no solo por sus ganancias sino por el capital
humano, el propio desarrollo de las personas dentro de la empresa. ¿Qué hay que hacer? Emplear
mucha tecnología, ser más eficiente, desarrollar permanentemente nuevos productos y en los
resultados ser siempre mejores que la competencia. Esto en el sector que manejo es básico. No
puedes solo criar pollos, cerdos o tilapia. Mi orgullo es que de 12 personas que comenzamos, hoy
somos más de 3 mil.

Ernesto RaffoNuestro modelo de negocio es de diversificación. Hace 30 años lo era más, pero
ahora en un solo sector: el inmobiliario. De nuestro lado tenemos dos grandes retos.El primero es
que en la composición de ventas e ingresos quisiéramos no ser tan dependientes de la parte
inmobiliaria (vivienda), porque somos conscientes de que va de la mano con la economía. Nos
gustaría un portafolio de negocios donde los ingresos estén más balanceados y eso va a ser sin
duda un reto para nosotros. El segundo es la importancia de generar ventajas competitivas y
operar eficientemente.Somos un negocio familiar y pensar que un negocio así va a durar cinco
generaciones más es un tema fácil de decirlo pero difícil que se ejecute. Hemos reinventado la
forma de operar y no perderemos la connotación de familia empresaria, pero, al mismo tiempo,
tratamos de irnos a una profesionalización. ¿Qué hacemos? Asociarnos con otras empresas, lo que
también nos ayuda a encarar mercados donde probablemente todavía no tenemos mucha
experiencia, como nuestra asociación con el Grupo ICA de México o con Parque Arauco para el
desarrollo de retail en los strip mall. No descartamos hacerlo también en áreas de
estacionamientos, aunque tengamos un buen expertise en ello.
Alfonso García-MiróUn gran tema es la educación, el más importante, abstracto, de largo plazo,
generacional. Lo que mejores ahora en educación va a impactar de aquí a 20 años. El impacto que
tengamos hoy en día en los negocios no tenemos forma de cambiarlo, porque se comenzó a
gestionar 20 años atrás, pero desprendámonos de esa visión cortoplacista y dejémosles a nuestros
hijos un mejor país, más competitivo del que tenemos nosotros. Nuestra generación tiene la gran
responsabilidad de, con el manejo vivencial que tiene el Perú, dejar a nuestros hijos en el umbral
de la modernidad del siglo XXI; hacer de este un país de primer mundo y que ellos lo gestionen. No
dejemos pasar esa oportunidad.Parte de ello es que la educación cambie radicalmente, y para eso
se necesita atacar la brecha de productividad, es decir educar en lo que somos buenos a las
nuevas generaciones que se incorporan al mundo académico para luego incorporarse al mundo
laboral.

LOS EMPRESARIOSJulio Favre CarranzaPresidente Ejecutivo de Redondos S.A.Profesión: Ingeniero

zootecnista.Estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina. Otros cargos: Presidente de Confiep
(2001-2003),Presidente de la Asociación Peruana de Avicultura (1987-1989 y 1999-2000).

Ernesto Raffo PainePresidente del Directorio del Grupo Raffo.Profesión: Administrador de

empresas.Estudios: Saint Mary's University de San Antonio Texas – EE.UU.Otros cargos: Presidente
del Directorio de Los Portales y de Compañía Minera Caudalosa. Y director de diversas empresas.

Alfonso García-Miró Presidente y CEO de IPN Investments.Profesión: Economista, con Maestría en

Administración de Empresas.Estudios: Universidad del Pacífico, Universidad de Piura.Otros cargos:
Presidente de Confiep para el periodo 2013-2015.

…………………………

https://gabrieladuke.wordpress.com/2011/08/13/administracion-de-ventas-en-el-siglo-xxi/

Administración de Ventas en el siglo XXI

Publicado el agosto 13, 2011 por gabrieladuke

Estándar
 Con el tiempo diversas fuerzas están
provocando enormes cambios en la
administración de las ventas.
Muchas personas creen todavía que los productos se venden solos y que no existe mayor necesidad de tener
un especialista en el mercado, pues piensan que la forma de vender no necesita mayor ciencia y sólo se necesita
de un poco de lógica. Más no piensan que al ser mayor el crecimiento de la oferta que el de la demanda, se
convierte más dificil el poder lograr las metas que nos proponemos dentro de la empresa y se necesita cada
vez más una mayor destreza para manejar esta área.

Hace poco leí algo que me gustaría compartir con ustedes, que da una breve síntesis de lo que se está viviendo
actualmente en el área de ventas.

Diversas fuerzas conductuales, tecnológicas y administrativas están impulsando estos cambios, que
alteran, enorme e irrevocablemente, la forma en que los vendedores entienden su trabajo, se preparan
para él y lo realizan. Entre las fuerzas conductuales se encuentran las espectativas crecientes de los
clientes, la globalización de los mercados y la desmasificación de los mercados internos; la fuerzas
tecnológicas incluyen la automatización para la fuerza de venta, las oficinas virtuales de ventas y los
canales electrónicos de ventas; y las fuerzas administrativas implican un viraje hacia las alternativas
del marketing directo, el outsourcing de las funciones de venta y la fusión de las funciones de ventas y
de marketing.
Los vendedores y sus administradores saben que estos cambios afectan todo los aspectos de la
administración de ventas, desde la forma de estructurar un departamento de ventas hasta la selección,
la capacitación, la motivación y las recompensas a cada uno de los vendedores. Las organizaciones de
ventas se estan reinventando para encarar mejor las necesidades de los mercados cambiantes. Al
reinventar la organización de las ventas han surgido una serie de temas cruciales, entre ellos: 1)
Establecer relaciones duraderas con los clientes, e incluso darles el valor adecuado y catalogarlos por
orden de prioridad; 2) Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las
necesidades de los distintos grupos de consumidores; 3) Conseguir que los vendedores se
apropien más de su trabajo y se comprometan más, mediante la eliminación de las barreras funcionales
que existen en la compañia y el aprovechamiento de la experiencia del equipo; 4) Cambiar el estilo del
gerente de ventas, de jefe a entrenador; 5) Aprovechar la tecnología existente para ayudar a que las
ventas tengan éxito; 6) Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor, de modo que incluya
toda la gama de actividades importantes para los trabajos de ventas de hoy en día y sus resultados.
En su sentido más amplio, estos temas de la nueva era de la administración de ventas representan tres
aspectos fundamentales: 1) La Innovación, es decir, el interés por salirse del marco establecido, hacer
el trabajo de otra manera y favorecer el cambio; 2) La Tecnología, o sea, el amplio espectro de
instrumentos tecnológicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora tienen a su alcance; 3) El
Liderazgo, esto es, la capacidad para hacer que todo salga bien, en beneficio de la organización de
ventas, así como de sus clientes.
Ahora, ya teniendo una idea de como hacer las cosas, su reto es el de implementar estás ideas dentro de su
empresa. Para ello tome como base esto último: Innovación, Tecnología y verdadero Liderazgo y verá como su
empresa se vuelve más competitiva.

……………….
http://www.transelling.com/es/blog/2013/3/18/las-claves-del-management-de-ventas-del-siglo-
21

lunes, 18 de marzo de 2013

Las claves del Management de Ventas del

siglo 21
Las variables que llevaron a la cima a organizaciones de venta sobresalientes en los últimos
años.

Recientemente, Transelling tuvo oportunidad de compartir el

panel de debate en una conferencia de ventas con Neil Rackham, creador de la metodología de
venta Spin Selling y autor del libro fundacional en esta materia que lleva el mismo nombre. Allí
recordó que en los buenos viejos tiempos, cuando vender era algo más simple que hoy, para
asegurar el éxito en ventas era suficiente con atender la fórmula de las tres "S":

* Selection, en español “Selección”, es decir, elegir personas con talento natural para las
ventas.
* Strategy, vocablo en ingles que significa “Estrategia”, entendiendo que ayudar a esos
vendedores a hacer planes de cuenta significativos para sus clientes conduce al éxito.
* Skills, en español “Habilidades”, implica afirmar que si esos ejecutivos son capacitados
en las competencias adecuadas mediante los entrenamientos correctos la fórmula al éxito
está completa.

Cuando el experto fue consultado sobre la validez de esos conceptos en los complejos escenarios
de venta que enfrentamos actualmente, señaló con buen criterio que, sin subestimar la importancia
de esas tres variables (que continúan siendo ingredientes esenciales en el desempeño de
cualquier fuerza de ventas), ya no son suficientes para lograr altos niveles de productividad en
ambientes de venta corporativa o B2B (business to business).
 La realidad está demostrando que muchas organizaciones saben escoger gente talentosa,
formulan buenos planes y estrategias para sus clientes y entrenan a sus equipos, pero aun así
fracasan.

¿Por qué?
Una mirada exhaustiva sobre cuales han sido las variables que llevaron a la cima a organizaciones
de venta sobresalientes en los últimos años ha demostrado a quienes investigamos estas mejores
prácticas que los niveles superiores de performance se soportan en otras tres variables diferentes
(3 “M”s), complementarias y superadoras de las anteriores:

 Management
 Métricas
 Metodologías

Aunque quisiéramos examinar la disciplina de Management de Ventas de modo aislado como

clave para un desempeño comercial sobresaliente, no sería posible desligarlo de las otras dos "M"
ya que, como veremos aquí, el Management de Ventas se interrelaciona con el uso de métricas y
metodologías para la gestión de un equipo de alto rendimiento.

50% y 50%
Si nos diéramos al ejercicio de simplificar la explicación sobre cuáles características distinguen a
un gerente de ventas del siglo 21, podríamos describirlo como una combinación en partes iguales
de habilidades sociales (también conocidas como “blandas” o “soft”) con habilidades técnicas
(“duras” o “hard”), entendiendo las primeras como competencias emocionales y conversacionales,
y como destrezas en el dominio de metodologías y procesos las segundas, montadas sobre una
infraestructura basada en herramientas, tecnología y métricas de gestión.
Proactivo versus reactivo

El gerente de ventas del siglo 21 ha sabido apartarse de algunas prácticas disfuncionales que han
distinguido a muchos de sus colegas en los últimos 30 años, caracterizadas por una aproximación
reactiva de "inspeccionar" pipelines y actividades desde una óptica de "controller". Como
consecuencia inevitable del fenómeno de controlar, ese formato de "inspeccionar" sin mayor valor
agregado gerencial que el de obtener reportes ha derivado en un comportamiento de management
de tipo "forense". Esta calificación alude al carácter reactivo del manager que, aunque toma nota
de los errores cometidos para no repetirlos en el futuro, ya no puede modificar el resultado que
está auditando. Por ello, queda claro que las métricas tradicionales que solo muestran los
resultados de ingresos por ventas cerradas miden el pasado. Equivale a decir que, por ejemplo, si
no se ha logrado la meta de ventas del período ya no se puede hacer nada más para remediarlo.
En lenguaje coloquial, equivale a decir “el muerto está muerto”. Así se manifiesta el modelo
“forense” de management de ventas.

El manager de ventas profesional, en cambio, hace “cirugía correctiva”, pues se nutre del dominio
de sus habilidades “duras” vinculadas a procesos y métodos para detectar tempranamente
eventuales desvíos respecto de los resultados que debe conseguir.

Él no espera a ver los resultados finales de ventas para actuar. Analiza proactivamente la
secuencia de resultados parciales verificables que debe lograr como evidencia objetiva de avance
hacia el cumplimiento de las metas finales. Cada uno de los procesos que debe dominar cualquier
vendedor profesional -y cualquier Gerente que se precie de serlo- tiene embebidas esas pequeñas
conquistas parciales. Cada uno de esos logros está bien definido a modo de hoja de ruta
incremental; son mini-cierres que llegan hasta el gran cierre final.
Este criterio de colectar pequeños triunfos parciales y objetivos aplica tanto a la gestión de
territorios como de cuentas, de las interacciones con ellas, de las oportunidades de venta y de sus
pipelines.

Esta mirada “anticipatoria” o preventiva es la que imprime la característica de proactividad a su

estilo gerencial.

Es la base de uno de los mayores activos del Gerente de Ventas del siglo XXI: la
PREDICTIBILIDAD.

¿Tenemos el control?
En los últimos 20 años hemos presenciado una verdadera revolución tecnológica de la
mano de la evolución de losCRMs. Con ellos, tenemos la posibilidad de generar todo tipo
de reportes para ver la información relacionada tanto con las actividades que realizan los
vendedores como los resultados que ellos generan. La cantidad de información de la que
disponemos no tiene precedentes en la historia de las ventas. En el futuro, el desafío
estará más relacionado con el exceso de información que con la falta de ella. Tanto, que
la preocupación de muchos Gerentes es la parálisis por el análisis y la falta de criterios
claros para tomar decisiones en función de la cantidad de datos que debe manejar.

Podríamos suponer que, con toda esa información al alcance de la mano, estaríamos en
condiciones de influir proactivamente en la productividad de un equipo de ventas como nunca
antes. La mayoría de los productos de software resultan fascinantes para visualizar lo que ha
sucedido, e incluso lo que está sucediendo, pero tenemos muy poco control sobre lo que sucederá
en el futuro. ¿Qué falta? ¿Qué nos estamos perdiendo? Lo que no habíamos encontrado hasta hoy
son las instrucciones operacionales para la fuerza de ventas. El qué hacer.

Los CRMs nos entregan reportes fascinantes. ¡Bien! Sin embargo, ¿cuáles son las causas y cuáles
son los efectos de esos reportes y números? Si quisiéramos mover esos números, ¿qué variables
deberíamos tocar? ¿Debemos operar sobre ésta o aquella? Lo que no estaba disponible hasta
aquí es cómo trabajar esos números. En este punto es donde los CRMs dejan de ayudarnos. Ellos
nos dan el poder de visualizar lo que la fuerza de ventas está haciendo, pero no trae consigo las
instrucciones de qué hacer con esa magnífica visibilidad que nos provee. Tenemos abundante
información extraída de nuestra maquinaria de generar reportes, pero no hay tanta claridad de
cómo usarlos.

Aquí es donde las áreas de venta encuentran sus mayores diferencias con sus pares de finanzas,
manufactura, logística, marketing, etc.: la falta de disciplina en la gestión a partir de la carencia de
métricas clave.

Finanzas tiene desde hace años un set de métricas con sus implicancias bien definidas. Cualquier
profesional de finanzas puede analizar fácilmente la relación entre un estado de resultados, su
balance corporativo y la planificación del flujo de efectivo, por ejemplo. Dispone de estándares
universales que son compartidos por los profesionales de su rubro, como retorno sobre el capital
de trabajo, márgenes operacionales, rotación del capital, entre otros, que le provee un lenguaje
común para gestionar su negocio. Tiene disciplina.

Lo mismo sucede con las áreas de manufactura. Los profesionales del área disponen de marcos
de análisis para controlar y decidir sobre los resultados de su trabajo, como TQM (total quality
management), Six Sigma, etc., que los guía para lograr niveles crecientes de performance y
productividad. Tienen disciplina.

Las áreas de venta, sin embargo, parecen haber llegado tarde a este campo del rigor analítico,
quizá porque vender ha sido percibido tradicionalmente más como un arte más que como una
disciplina. No existe un estándar como el TQM para Ventas. De hecho son muy pocas las
instituciones educativas de nivel universitario que promueven maestrías en ventas o management
de ventas.

Comparada con sus pares de finanzas, manufactura o marketing, la disciplina de ventas está aún
en su infancia.

Los Procesos: el camino a la predictibilidad

Nuestras investigaciones de los últimos años y el trabajo con algunas compañías de clase mundial
nos han permitido decodificar aquellos elementos que pueden proveer a los Vendedores primero, y
a los Gerentes de Venta después, la rigurosidad en el análisis para tener el control de su gestión, y
sobre todo la previsibilidad que la organización les exige.

Para ello, los Gerentes de Venta del siglo 21 se basan en 5 procesos diferentes y complementarios
que les permiten actuar proactivamente para conseguir los resultados que ellos desean.
Secuencialmente, estos procesos son:
 Los 5 tipos de procesos de gestión de ventas que vemos en la imagen permiten una detección
temprana del eventual desalineamiento respecto de los criterios de éxito para cada uno, de modo
que ante el mínimo desvío entre resultado logrado versus esperado se activan una serie de "luces
amarillas" que evidencian dicho gap (o brecha), para que el gerente y/o el vendedor tome/n las
decisiones correctivas tempranamente y logre/n reencaminar el proceso.

Se puede decir que cada proceso lleva embebido en sus sistemas alarmas detectoras de luces
amarillas de peligro. Estos sistemas basados en la colección de resultados parciales, verificables y
objetivos son la esencia de la previsibilidad y la proactividad gerencial.

La relación dinámica entre habilidades duras y blandas

La maestría sobre las habilidades técnicas o “duras” en el manejo de los 5 procesos mencionados
se combina de modo armónico con el dominio de las habilidades sociales o “blandas” como el
coaching o el liderazgo para anticiparse a los problemas de un modo efectivo, resolviendo
tempranamente conductas u orientando la acción del equipo para reducir o evitar desvíos que,
detectados tardíamente, conducirían al fracaso.

Veamos un ejemplo de interacción virtuosa entre habilidades suaves y duras para corregir un
problema de bajo desempeño en un ejecutivo.

Usando sus habilidades suaves, el gerente propone al vendedor una sesión de coaching para
analizar junto al ejecutivo las razones por las que éste no ha logrado cumplir sus metas de venta
de los últimos trimestres (gap o brecha de efectividad). Analizando las métricas de pipeline
(Proceso de Management de Pipeline) utilizando un modelo de diálogo basado en preguntas
abiertas que busca comprender en lugar de examinar, ambos detectan que se están presentando
dificultades en la parte superior del pipeline con muy pocas oportunidades nuevas. Siguiendo con
el tono nutritivo de la interacción entre Gerente y Vendedor (competencias sociales en acción),
ambos llegan a la conclusión de que el vendedor está fallando en el modo de prospectar, por lo
que repasan juntos los formatos de prospección efectivos (competencias duras en acción) y fijan
un plan correctivo sobre esa disciplina en particular con unas métricas de corto plazo asociadas
para verificar el impacto de dicha acción correctiva.

Finalmente, luego de detectar el problema que causó la brecha de efectividad (falta de prospección
correcta) y de fijar un plan para retomar la conducta efectiva, a las dos semanas Gerente y
Vendedor volverán a reunirse y analizar la cantidad de reuniones obtenidas, como evidencia del
éxito del ciclo “gap - razones - plan de acción correctivo”.

La clave de la acción correctiva no estará dada solamente por el dominio de las competencias
duras (el proceso de la prospección en este caso), sino en el modo "suave" pero franco con el que
el Gerente introduce en la conversación la urgencia de cambiar algo para mejorar los números
negativos resultantes de la forma actual de prospectar.
Conclusión

Si el Gerente va a actuar como Coach (verdadero rol de un gerente moderno) poniendo en acción
su dominio sobre habilidades sociales y conversacionales, deberá dominar al mismo tiempo las
competencias duras vinculadas a metodologías y procesos para auxiliar de modo nutritivo al
vendedor y que éste pueda auto-gerenciarse en el futuro sobre ese aspecto crítico.

La combinación virtuosa entre las mitades "suaves" y " duras" en las que se organiza el saber
hacer del Gerente de Ventas del siglo 21 es la clave de niveles de productividad excelentes en
todo su equipo.