TEMA

3: TÉCNICAS DE
MEJORA

PROFESOR: José Luis Viguera Cebrián

jlviguera@uca.es
1
 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

3
 1.‐ INTRODUCCIÓN

En este tema se presentan diferentes técnicas de mejora de

la calidad.
En primer lugar, se hará una evolución histórica de las
diferentes técnicas, para luego pasar a explicar,
brevemente, en qué consiste cada una.
Como ya se indicó en el Tema 1, el liderazgo en la búsqueda
de la calidad comienza en Estados Unidos, luego se traslada
a Japón y con la globalización se extiende por todo el
mundo.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 2.‐ EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Es importante destacar que las necesidades humanas de calidad han

existido desde el los primeros tiempos de la historia, sin embargo,
los medios para satisfacer esas necesidades han sufrido cambios
amplios y continuos.
En esta oportunidad se mencionarán en orden las estrategias
utilizadas a partir de finales del siglo antepasado (XiX) y principios
del pasado (XX), donde por aquella época la forma de asegurar la
calidad estaba dada en la separación de las unidades defectuosas de
las buenas, llamada esta etapa inspección.
Esta forma de lograr la calidad a través sólo de la inspección a todas
las unidades de productos o servicios permaneció en boga hasta que
las necesidades de la enorme producción en masa requerida por la
Segunda Guerra Mundial, necesitó de otra vía denominada: "El
control estadístico de la calidad" o "Control moderno de la calidad".

6
 2.‐ EVOLUCIÓN HISTÓRICA

En la posguerra, las técnicas de control de la calidad de la industria

de armamentos se extienden a otras industrias, manteniéndose en
auge durante toda la década de los años 1950.
Posteriormente en la década de los 60, como consecuencia de la
revolución científico‐técnica y los cambios originados en el mercado
mundial, en el que la oferta comienza a exceder a la demanda, la
forma de asegurar la calidad comienza a sufrir sustanciales cambios,
ya que evolucionó desde una estrecha disciplina en el proceso
productivo hacia la extensión de la función calidad en todas las
etapas del ciclo de vida del producto o servicio, partiendo de la
identificación de las necesidades y expectativas de los consumidores,
hasta el análisis del comportamiento durante el uso.

7
 2.‐ EVOLUCIÓN HISTÓRICA

De esta forma comienza a vincularse el aseguramiento de la calidad

al concepto de sistemas (en particular a un sistema abierto de
procesos), donde la interacción entre sus diferentes elementos es de
naturaleza interdepartamental y el elemento coordinador o nexo
entre cada uno de ellos es el departamento de control de la calidad.
Keiichi Yamaguchi en su libro El aseguramiento de la calidad en
Japón, expresa: "El Dr. A.V. Feigenbaum en 1957 en su tesis: Total
Quality Control, hizo uso por primera vez del concepto de TQC.
Al principio en Japón se utilizaba el TQC como control total de la
calidad.

8
 2.‐ EVOLUCIÓN HISTÓRICA

No es hasta comienzos de 1980 cuando se descubre que la calidad es

un factor estratégico esencial para el éxito de la empresa, y que el
concepto debe ser aplicado de una forma global a la gestión
empresarial en su conjunto, abarcando desde el primer ejecutivo al
último operario y comprendiendo todos y cada uno de los procesos y
actividades de la empresa.
El TQM (Total Quality Management) o gestión total de la calidad en
su acepción más reciente, se reconoce como la última de las
tendencias de la calidad desarrollada desde finales del siglo pasado,
y constituye una filosofía de dirección orientada a la creación de una
nueva cultura organizacional enfocada hacia la calidad que genera
un cambio en las formas de interpretar y actuar de todos los
miembros de una organización, a través de un liderazgo eficaz.

9
 2.‐ EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Han contribuido a la implantación y desarrollo de la calidad en las

empresas los premios y modelos de excelencia: Premio Deming de
Japón (1951), Premio Malcom Baldrige de Estados Unidos de
América (1987), Premio de la Fundación Europea de Gestión de la
Calidad (1992), Premio Iberoamericano de la Calidad (2000), así
como todos los premios de la calidad implementados en numerosos
países del mundo.
En sus orígenes la calidad fue responsabilidad del departamento de
fabricación, hoy esta ha emergido desde las fábricas y ha incluido la
junta directiva, y constituye una negación dialéctica de las etapas
iniciales del aseguramiento de la calidad, con la reaparición del
autocontrol y la significación del papel del hombre como ente activo
y creativo en todo este proceso.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

11
 3.‐ TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

Si investigamos y buscamos métodos que estuvieron de moda en la

segunda mitad del siglo veinte, encontraremos: TQC, TQM, JIT, TPM.
Si se hecha un vistazo en librerías, bibliotecas, empresas de
consultoría y otras fuentes relacionadas con la gestión de la calidad,
vamos a encontrar que los nombres más comunes en relación con las
técnicas de mejora de la calidad hoy en día son: seis sigma, cinco
eses, Kaizen, organización Lean.
Es difícil encontrar el purismo doctrinal de cada uno de estos últimos
conceptos, pues se combinan entre sí y tienen objetivos similares.
Sin embargo trataremos de exponer su esencia desvistiéndolos de la
influencia de las otras técnicas.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 3.1‐ TQC

El TQC es el acrónimo de Total Quality Control también llamado

Control de Calidad Total (CCT).
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el
control del proceso de calidad. Esta técnica evolucionó y dio paso al
TQM.
El lema del TQC es "La calidad es primero, no las utilidades".
El CCT incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 3.2‐ TQM

El TQM es el acrónimo de Total Quality Management también

llamado Gestión de la Calidad Total (GCT).
Es un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. La
gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente
los resultados en todos los niveles operativos, en cada área funcional
de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. La mejora está orientada a alcanzar metas
amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado,
los proyectos y el crecimiento.

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 3.2‐ TQM

La GCT es una filosofía así como un conjunto de principios rectores

que representan el fundamento de una organización en constante
mejora. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de
métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material
y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro
de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor
en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los
métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado a la mejora continua.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 3.3‐ JIT

El JIT es el acrónimo de Just In Time, Justo A Tiempo (JAT).

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como sistema de producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de
las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo
coste son:
 almacenes elevados;
 plazos excesivos;
 retrasos;

19
 3.3‐ JIT

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de

las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo
coste son:
 falta de agilidad, de rapidez de reacción;
 emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;
 tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
 proveedores no fiables (plazos, calidad);
 averías;
 problemas de calidad;
 montones de desechos, desorden;
 errores, faltas de piezas;
 despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

20
 3.3‐ JIT

Estas deficiencias son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos
demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.

21
 3.3‐ JIT

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan
el bajo rendimiento en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los
trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad adecuada
5. Dificultades debidas a los proveedores

22
 3.3‐ JIT

Por lo tanto la práctica del JIT implica la supresión de tales

anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y
reducción de estructuras.
Hacer factible el JIT implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los “mudas” (desperdicios) en el lugar
de “trabajo” (gemba). Estas mudas son las deficiencias y errores a los
cuales se hizo referencia anteriormente.

23
 3.3‐ JIT

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a

través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son
los siguientes:
 La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la
demanda.
 El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
producción.
 Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades
defectuosas en los flujos de producción.

24
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales: A la cultura japonesa le
encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir
el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las
existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar
el nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre
rocas, es decir problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y
soluciones

25
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales:

PROBLEMA (Roca)  SOLUCIÓN JIT 

Máquina poco fiable  Mejorar la fiabilidad 

Zona con cuellos de  Aumentar la capacidad 
botella 

Tamaños de lote  Reducir el tiempo de preparación 
grande 

Plazos de fabricación  Reducir colas, etc. Mediante un 
grandes  sistema de arrastre 

Calidad deficiente  Mejorar los procesos y/o 
proveedor 

26
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
2. Eliminar despilfarros: El segundo objetivo de la filosofía JIT se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia
en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda"
(muda significa desperdicio o despilfarro en japonés).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada
valor al producto o servicio.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de
una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si
queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos
de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene
que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

27
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
3. Buscar la simplicidad: Los enfoques de la gestión de la
fabricación que estaban de moda durante los años setenta y
principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un
fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la
mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad
de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

28
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
3. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la
simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco
colocando un control complejo encima de una fábrica compleja.
En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar
la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.

29
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
4. Diseñar sistemas para identificar problemas: El sistema de
arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el
control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación
del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
aviso cuando surja un problema.
Aplicar el JIT implica comprar o producir sólo lo que se necesita
y cuando se necesita

30
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
4. Requisitos que un sistema JIT debe cumplir:
a. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
b. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para
poder responder a los deseos de la clientela.
c. Saber fabricar (cuando es necesario) sólo cantidades muy pequeñas
de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la
fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o
un mismo producto.

31
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
4. Requisitos que un sistema JIT debe cumplir:
d. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
e. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la
utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de
trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento
en que un obrero los necesitara.
f. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que
son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no
sirven a nadie ni pueden utilizarse.

32
 3.3‐ JIT

Objetivos esenciales:
4. Requisitos que un sistema JIT debe cumplir:
g. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria
para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
h. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena
calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
i. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad
garantizada, para que no detengan la producción.
j. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

33
 3.3‐ JIT

Ventajas del sistema JIT:

 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad
global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios
de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de
las máquinas por averías o incidencias.
 Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

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 3.4‐ TPM

El TPM es el acrónimo de Total Productive Maintenance,

Mantenimiento Productivo Total (MPT).
El MPTl está dirigido a la maximización de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM
involucra a todos los empleados de un departamento y
de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños
y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico,
habilidades para la solución de problemas y actividades
para evitar las interrupciones.

36
 3.4‐ TPM

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of

Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de
equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los
operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados,
se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el
mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo,
la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras
de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en
cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestión mucho más sofisticados.

37
 3.4‐ TPM

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia

global del equipo en los sistemas de producción,
eliminando las averías, los defectos y los accidentes con
la participación de todos los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera
estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos,
dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
producción libre de defectos, la producción "justo a
tiempo" y la automatización controlada de las
operaciones.

38
 3.4‐ TPM

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser

un conjunto de equipos e instalaciones productivas más
eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administración debe crear un sistema que
reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad
de todos para el TPM. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su
lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

39
3.4‐ TPM

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 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

41
 3.4‐ 5‐S

El movimiento de 5S toma su nombre de cinco palabras

japonesas que comienzan con la S: seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke.
5S  5C 
Japonés Inglés Español  Inglés
Seiri  Sort  Separar  Clear out          
(limpiar)

Seiton  Straighten  Ordenar  Configure    

(Configurar)

Seiso  Scrub  Limpiar  Clean & Check 

(Limpiar y verificar)

Seiketsu Systemaze  Sistematizar  Conform            

(ajustar)

Shitsuke Standardize  Estandarizar  Custom & Practice 

(Constumbre y práctica)

42
 3.4‐ 5‐S

El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las

empresas occidentales a partir del bajísimo coste que
implica su puesta en marcha, el ahorro en costes y
recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la
motivación del personal, y los incrementos en calidad y
productividad entre muchos otros.
Las empresas occidentales han adaptado la terminología
llamando a dichas campañas por sus siglas en inglés
como campaña de las 5S; o bien como la Campaña de las
5C

43
3.4‐ 5‐S

44
 3.4‐ 5‐S

Las 5S conjuntamente con la estandarización

(documentación de la mejor forma de realizar el trabajo)
y la eliminación del muda (desperdicio en japonés)
constituyen los pilares fundamentales para la práctica
del gemba kaizen (mejora continua en el lugar de acción).
Las 5S no son una moda, ni el programa del mes, sino una
conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la
resistencia de las personas al cambio, el primer paso
consiste en preparar mentalmente a los empleados para
que acepten las 5S antes de dar comienzo a la campaña.
Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5S, debe
asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en
las 5S y sus beneficios.

45
 3.4‐ 5‐S

Beneficios del Movimiento 5‐S:

 Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos,
agradables y seguros.
 Revitalizando el “gemba” y mejorando sustancialmente
el estado de ánimo, la moral y la motivación de los
empleados.
 Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios),
minimizando la necesidad de buscar herramientas,
haciendo más fácil el trabajo de los operadores,
reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando
espacio.

46
 3.4‐ 5‐S

Beneficios del Movimiento 5‐S para la Empresa:

1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas.
3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes
de inventario.
4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo
agotador.
5. Facilita identificar visualmente los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas
desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras
de entrega.

47
 3.4‐ 5‐S

Beneficios del Movimiento 5‐S para la Empresa:

6. Resuelve de manera simple problemas de logística en
el “gemba”.
7. Hace visible los problemas de calidad.
8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos
de operación.
9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo.
10. Mejora la relación de la empresa con los
consumidores y la comunidad.

48
 3.4‐ 5‐S

Explicación del Método (1ª S (1)):

Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
Ejecutar el “seiri” significa diferenciar entre los
elementos necesarios de aquellos que no lo son,
procediendo a descartar estos últimos.
Ello implica una clasificación de los elementos existentes
en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios.
Para ello se establece un límite a los que son necesarios.
Un método práctico para ello consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos
treinta días.

49
 3.4‐ 5‐S

Explicación del Método (1ª S (2)):

Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
Otro método hace uso de una de las herramientas de
gestión “el diagrama de Pareto”, en función de ello habría
que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello
significa que como promedio aproximadamente entre un
20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el
80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un
80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan
entre el 20% y 30% de las veces

50
 3.4‐ 5‐S

Explicación del Método (1ª S (3)):

Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
Queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita
un número pequeño de los numerosísimos elementos
existentes en el “gemba” (lugar de trabajo). El “gemba”
está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,
materias primas, suministros y partes, repuestos,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios,
entre otros.

51
 3.4‐ 5‐S

Explicación del Método (1ª S (4)):

Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
Poner en práctica el “seiri” implica otorgar poder a los
empleados y obreros (empowerment) para que ellos
determinen cuales son aquellos elementos o
componentes necesarios, siguiendo los postulados
generales dictados por la dirección.
La práctica más habitual es colocar etiquetas rojas de un
tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios)

52
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (1ª S (5)):
Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
Es conveniente que tanto los empleados, como los
supervisores, analistas y directivos recorran los lugares
después de las colocaciones de las etiquetas antes
mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de
tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una semana para poner
en orden los papeles, componentes y herramientas entre
otros permitirá sorprenderse de la cantidad de elementos
inútiles que se han acumulado.

53
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (1ª S (6)):
Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
En las empresas que no practican la disciplina de las 5S, el
caos que rodea a sus empleados absorbe sus energías. En
noventa por ciento del tiempo viven en medio del desorden,
aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la
suficiente energía y claridad para producir más y mejores
ideas.
La eliminación de artículos innecesarios deja espacio libre, lo
que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo,
porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo
queda lo que se necesita.

54
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (1ª S (7)):
Seiri – “Cuando menos es más” (SEPARAR)
En muchas empresas del Japón se suele ver a los Jefes de
Departamento con batas y guantes especiales clasificando los
materiales desechados en pilas de materiales similares,
procediendo luego a analizar con cuidado los componentes
de cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la
que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego
han de desecharse. Procediendo con posterioridad a adoptar
métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los
productos y procesos, sino que también elimina la necesidad
de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las
instalaciones.

55
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (2ª S (1)):
Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
(ORDENAR)
El “seiton” implica disponer en forma ordenada todos los elementos
esenciales que quedan luego de practicado el “seiri”, de manera que se
tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar
conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo,
requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems que se permite en el “gemba”.

56
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (2ª S (2)):
Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
(ORDENAR)
Los elementos que queden en el “gemba” deben colocarse en el área
designada. Cada pared debe estar numerada. La colocación de las diversas
herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de
acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las
estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo
en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para
delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por
ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo
de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas
señalado se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben
colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a
su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone
que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
57
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (2ª S (3)):
Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
(ORDENAR)
Las zonas de paso también deben señalizarse claramente con pintura, al
igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en
proceso, siendo el destino de las zonas de paso no debiendo dejarse nada
allí.
Esta fase del “housekeeping” esta íntimamente relacionada con el poka‐
yoke (método de prevención de fallos o errores), así pues la colocación de
los objetos en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los
mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.

58
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (2ª S (4)):
Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
(ORDENAR)
Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación,
contratos y otro tipo de documentación por falta del debido orden, lo cual
trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia
de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen
que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.

59
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (3ª S (1)):
Seiso – (LIMPIAR)
“Seiso” significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. También se la considera como una actividad fundamental a los
efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el “seiso” es
fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones.
Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues
mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con
facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta,
o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad.

60
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (3ª S (2)):
Seiso – (LIMPIAR)
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo,
por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, ”seiso” constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles
mientras limpian las máquinas.
La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante
fuente de motivación para los empleados.

61
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (4ª S ):
Seiketsu – (SISTEMATIZAR)
“Seiketsu” significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso
de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de
seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de “seiri”, “seiton” y “seiso”; lo cual es el otro significado del
“seiketsu” (sistematizar).
Si las máquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el
ser humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo
el implantar descansos y ejercicios físicos livianos son fundamentales pues el
tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las
ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes,
mejorando los aspectos generales tanto de la locomoción como mentales, de
manera tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad.

62
 3.4‐ 5‐S
Explicación del Método (5ª S ):
Shitsuke – (ESTANDARIZAR)
“Shitsuke” implica autodisciplina. Las 5S pueden considerarse como una
filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S
es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan
fácil resulta la implantación de las 5S en una organización. Implantarlo
implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios,
al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su debido orden
los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios
de higiene y cuidados personales.
Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la
capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental
la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden
establecido.

63
 Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. EVOLUCIÓN HISTÓTICA

3. TÉCNICAS DE MEJORA DE CALIDAD

1. TQC
2. TQM
3. JIT
4. TPM
5. 5‐S
6. 6‐ SIGMA

64
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

6 Sigma implica tanto un sistema estadístico como una

filosofía de gestión.
6 Sigma es una forma más inteligente de dirigir un
negocio o un departamento.
6 Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos
para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de 6
Sigma se dirigen a tres áreas principales:
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo del ciclo.
 Reducir los defectos

65
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Las mejoras en estas áreas representan importantes

ahorros de costes, oportunidades para retener a los
clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir seis sigma como:
 Una medida estadística del nivel de desempeño de un
proceso o producto.
 Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la
mejora del desempeño.
 Un sistema de dirección para lograr un liderazgo
duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel
en un ámbito global.

66
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

La letra griega minúscula sigma ()se usa como símbolo

de la desviación estándar, siendo ésta una forma
estadística de describir cuánta variación existe en un
conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
 Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los
bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran
en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas,
siendo éstas medidas que no están relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes.
 Proveer un modo consistente de medir y comparar
procesos distintos.

67
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su

significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología
de seis sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se
llaman CTQs (Críticos para la calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan
los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha
medida. Un nivel 6 sigma quiere decir que hay 3, 4 defectos por
millón de oportunidades.
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente,
genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de
defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos, como así
también el riesgo de perder al cliente.

68
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

La meta de seis sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que

aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si
bien seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos
son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento
correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos
en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de seis sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en
cuanta que antes de empezar con una iniciativa de seis sigma,
muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente
en áreas de servicio y administrativas.

69
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Los seis principios de 6  son los siguientes:

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras seis
sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y
creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso seis sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas
claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su
posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,
atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus
síntomas.

70
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Los seis principios de 6  son los siguientes:

Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se
lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y
revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas
de la manera en que se hacen.

71
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Los seis principios de 6  son los siguientes:

Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden
el trabajo en equipo entre los miembros de la organización.
Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las
labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican seis sigma tienen como meta lograr una
calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y
manejar reveses ocasionales.

72
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Metodología de resolución de problemas de 6 

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de
problemas el método DMAMC (Definir‐Medir‐Analizar‐
Mejorar‐Controlar).
Este método es llevado a la práctica por grupos
especialmente formados a los efectos de dar solución a
los diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
 Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción
de los defectos que se están produciendo en cantidades y
expresados también en valores monetarios.

73
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Las claves del DMAMC se encuentran en:

 Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del
cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre
debidamente en consideración.
 Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón
fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas.
 Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere
soluciones creativas.
 Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es
una parte esencial de la disciplina seis sigma.
 Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es
verificar su impacto real.
 Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

74
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Definir el problema
Debe definirse claramente ¿En qué problema se ha de
trabajar?, ¿Porqué se trabaja en ese problema en
particular?, ¿Quién es el cliente?, ¿Cuáles son los
requerimientos del cliente?, ¿Cómo se lleva a cabo el
trabajo en la actualidad?, ¿Cuáles son los beneficios de
realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su
solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar
soluciones para falsos problemas.

75
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
 Tomar datos para validar y cuantificar el problema o
la oportunidad. Esta es una información crítica para
refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
 Nos permiten y facilitan identificar las causas reales
del problema.
El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La
calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.

76
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Analizar
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las
distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete
herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las
herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde
estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el diagrama de Pareto es a los efectos de
darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la
generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender
las demás causas. Al respecto Crosby señala que “a los numerosos pero
triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o
servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar
tiempo a solucionarlos. En cambio para un auténtico enfoque de cero
defectos, todos los elementos son importantes”.

77
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación
de todos los participantes del proceso, como así también la capacidad
creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas
como el pensamiento lateral y la programación neuro‐lingüística (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En
esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a
los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en
otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a
cabo un proceso.

78
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras
realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos
indicadores que permitan visualizar la evolución del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos
basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los
indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de
nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender
y confirmar nuestros procesos mediante el control de
resultados lograremos saber si estamos cubriendo las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.

79
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

DMAMC
Controlar
Es además primordial verificar mediante el control la
estabilidad de los procesos. Distintos indicadores
vinculados a seis sigma pueden y deben ser articulados en
los tableros de comandos o cuadros de mando integral a los
efectos de permitir un monitoreo constante en la evolución
de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y
responsables de los procesos productivos y de mejoras.

80
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

EQUIPO DE MEJORA 6 
Equipo de mejora seis sigma
El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las
siguientes:
1. Identificación y selección de proyectos. La dirección
considera los diversos proyectos de mejora presentados,
seleccionando los más prometedores en función de
posibilidades de implementación y de los resultados
obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto
para el negocio, como para los clientes. El uso del
Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para
dicha selección.

81
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

EQUIPO DE MEJORA 6 
Equipo de mejora seis sigma
2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales
se encuentra el líder del grupo (Cinturón negro), para lo
cual se involucrarán a aquellos individuos que de acuerdo
al Inventario Permanente de RR.HH., poseen las cualidades
necesarias para integrarse al proyecto en cuestión.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El
documento marco es clave como elemento en torno al cual
se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía para
evitar desvíos y contradicciones. El mismo debe ser claro,
fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por
sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr.

82
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

EQUIPO DE MEJORA 6 
Equipo de mejora seis sigma
4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son
capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o
experiencia en seis sigma en estadísticas y
probabilidades, herramientas de gestión, sistema de
resolución de problemas y toma de decisiones,
creatividad, pensamiento lateral, métodos de creatividad,
PNL, planificación y análisis de procesos.

83
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

EQUIPO DE MEJORA 6 
Equipo de mejora seis sigma
5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones.
Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la
capacitación a otros miembros del personal, los
procedimientos para las soluciones y son responsables
tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que
funcionan (midiendo y controlando los resultados)
durante un tiempo significativo.

84
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

EQUIPO DE MEJORA 6 
Equipo de mejora seis sigma
6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos
para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y
sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a
integrar equipos correspondientes a otros proyectos.

85
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Cinturones y Líderes
Como una forma de identificar a determinados miembros del personal
que cumplen funciones específicas en el proceso de seis sigma, e
inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y
elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para
aquellos miembros de la organización que lideran y ayudan a liderar los
proyectos de mejoras.
Cinturón negro (Black belt) tenemos a aquellas personas que se dedican
a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a
conseguir que logren resultados. El cinturón negro es responsable de
liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de
su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de
calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de problemas
y toma de decisiones.

86
 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Cinturones y Líderes
Cinturón verde (Green belt) está formado en la metodología seis sigma,
sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del
cinturón negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los
nuevos conceptos y herramientas de seis sigma a las actividades del día
a día de la organización.
El primer dan (máster black belt o maestro cinturón negro) sirve de
entrenador, mentor y consultor para los cinturones negros que trabajan
en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo
de acción tanto en seis sigma como en las operatorias fabriles,
administrativas y de servicios.

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 3.4‐ 6 SIGMA (6 )

Cinturones y Líderes
Esponsor (champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a
un black belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El
mismo forma parte del comité de liderazgo, siendo sus
responsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los
objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no
ocurra, mantener informados a los otros miembros del comité de
liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo,
dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión periódicas y
negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos seis sigma.

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Universidad de Cádiz

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