Impactos na Criação de

um PMO – Benefícios a
Curto, Médio e Longo Prazo

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Sumário

1. Introdução ................................................................................................................................................................................................... 3

1.1. Projetos .................................................................................................................................................................................................... 4

1.2. Gerenciamento de Projetos .............................................................................................................................................................. 4

1.3. Escritório de Projetos ............................................................................................................................................................................ 5

2. Justificando um PMO ................................................................................................................................................................................ 5

2.1. Determinação de Vulnerabilidades ................................................................................................................................................ 5

2.2. Análise Custo-Benefício....................................................................................................................................................................... 5

2.3. Benchmarking ........................................................................................................................................................................................ 6

2.4. Tipologia .................................................................................................................................................................................................. 6

2.4.1. Centro de Excelência – CEX......................................................................................................................................................... 6

2.4.2. Escritório de Apoio a Projetos – EAP ........................................................................................................................................... 6

2.4.3. Escritório de Projetos – EPJ............................................................................................................................................................. 7

2.4.4. Escritório de Programas – EPG ..................................................................................................................................................... 7

2.4.5. Escritório Executivo de Projetos – EEP ......................................................................................................................................... 7

2.5. Implantação de um PMO .................................................................................................................................................................. 7

2.6. Indicadores ............................................................................................................................................................................................. 9

2.6.1. Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto ................................................................................................... 11

2.6.2. Desenvolvimento de Metodologias ......................................................................................................................................... 11

2.6.3. Gerenciamento de Múltiplos Projetos ..................................................................................................................................... 11

2.6.4. Treinamento em Gerenciamento de Projetos ....................................................................................................................... 11

2.6.5. Aprendizado Organizacional ..................................................................................................................................................... 12

2.7. Benefícios de se Implantar um PMO.............................................................................................................................................. 12

2.8. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO ...................................................................................................... 13

2.9. Fatores de Fracasso na Implantação do PMO........................................................................................................................... 14

2.10. Conclusão ....................................................................................................................................................................................... 15

2.11. Referências Bibliográficas ........................................................................................................................................................... 16

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1. Introdução

O aumento das necessidades das empregas obterem vantagens

sobre seus concorrentes, o tempo se comporta como um dos fatores
de maior importância na implementação das estratégias
empresariais. Para tal, as organizações se voltaram para a busca da
excelência em seus projetos, ganhando estes cada vez mais
importância no cenário corporativo mundial.

Segundo artigo publicado pelo site T.I. Inside em 2012:

O grande diferencial oferecido pelos Escritórios de Projetos é

garantir crescimento através do planejamento e execução de
projetos bem sucedidos, mantendo uma equipe enxuta, aliada a
abordagens flexíveis que se adaptam a mudanças de cenários
garantindo as entregas previstas, tendo um papel mais estratégico
com apoio executivo e tornando o gerenciamento de projetos mais
consistente, mensurável e eficaz, sem deixar de usar abordagens
adaptativas para equilibrar o portfólio, através de inovação e
compromissos operacionais.

A implementação do PMO auxilia as organizações a melhor

gerenciar seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos
produtos/serviços ou de implantação de novos processos, ajudando-
as a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre
projetos e operações, prover metodologias adequadas e também
que a análise da Maturidade da Organização em gerenciamento de
projetos.

Possibilita ainda estabelecer estratégias em busca do

aprimoramento contínuo no que diz respeito a aquisição de
conhecimento, capacidades, técnicas e ferramentas, visando atingir
os objetivos da organização por meio de projetos é possível
estabelecer, portanto, uma relação entre eles, onde ambos os
assuntos são importantes, pois, direta ou indiretamente, contribuem
para elevar a competitividade das organizações intensivas em
gerenciamento de projetos.

3
 O Escritório de Projetos não significa somente um grupo de
pessoas que oferece suporte administrativo para montagem de
cronograma e orçamentos para os projetos, ou seja, significa mais do
que "um grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto"
(CLELAND, 1999). Ele cria e implementa metodologias de
gerenciamento de projetos. Além disso, promove a cultura de
gerência de projetos nas organizações, sob a perspectiva de melhoria
de métodos e processos (FRAME, 1998).

Desta forma, o objetivo deste trabalho é analisar os impactos da

criação de um escritório de projetos e seus benefícios a curto, médio
e longo prazo nas organizações, avaliando se o PMO é, realmente, o
"SALVADOR DA PÁTRIA" no que tange os problemas que as empresas
enfrentam com o Gerenciamento de Projetos.

Antes de darmos continuidade sobre o assunto, faz-se necessário

a apresentação de alguns termos e conceitos que utilizaremos no
decorrer do trabalho:

1.1. Projetos

Do PMBOK (2009), entende-se que projeto é:

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.

1.2. Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos é aplicar conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos (GUIA PMBOK, 2008). Gerenciar projetos
incluem:

4
  Identificar os requisitos;
 Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e
expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é
planejado e realizado;
 Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, as
não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento,
recursos e risco.

1.3. Escritório de Projetos

Segundo ROCHA:

O Escritório de Projetos, PMO, tem a função de orientar e suportar a

organização no desenvolvimento de projetos, programas e
portfólios, da forma mais eficiente e eficaz possível, fornecendo
também metodologias e padrões para gerenciamento.

2. Justificando um PMO

Há vários métodos possíveis de serem utilizados para se justificar

a implantação de um Escritório de Projetos, dentre eles:

2.1. Determinação de Vulnerabilidades

Utilizado nos casos em que a organização não vem

apresentando problemas nos resultados dos projetos, buscando
mostrar as melhorias que um PMO pode oferecer.

2.2. Análise Custo-Benefício

Apresentação de fatores relevantes nas decisões econômicas e

avaliação de vantagens econômicas.

5
2.3. Benchmarking

Compara métricas-chave e resultados históricos para projetos

através de Benchmarking que envolveram e não envolveram um
PMO em um papel de apoio ao projeto.

2.4. Tipologia

Alguns modelos de tipologia são propostos de acordo com as

necessidades da organização e os objetivos que a mesma busca
alcançar. Dentre eles temos:

2.4.1. Centro de Excelência – CEX

Forma de PMO de menor autoridade. Usualmente criado junto

ao setor que patrocina a inserção das práticas de gerenciamento de
projetos na organização.

2.4.2. Escritório de Apoio a Projetos – EAP

Atende às necessidades orgânicas da empresa de conduzir

projetos, a despeito de suas culturas nessa área ainda ser incipiente.

6
2.4.3. Escritório de Projetos – EPJ

Se diferencia do anterior pelo fato dos gerentes de projeto se

reportarem a ele, e não aos diferentes setores da organização, sendo
responsável pelo resultado obtido por esses projetos.

2.4.4. Escritório de Programas – EPG

Usualmente não possui responsabilidades sobre a condução de

cada projeto, mas sobre a gestão integrada dos benefícios, requisitos,
custos e riscos.

2.4.5. Escritório Executivo de Projetos – EEP

Possui responsabilidade integral pelos resultados dos projetos

além da correspondente autoridade sobre recursos e decisões.

2.5. Implantação de um PMO

Conforme Block (1998):

Implantar um PMO requer mais esforço do que se imagina, pois não

é apenas um escritório como outro qualquer e envolve uma
mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo
várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser
bem-sucedido.

A ordem de prioridade nas ações deve ser obrigatoriamente

seguida pois direciona a organização a uma ordem lógica e
sequencial:

Block - 1998 Cleland - 2002 Vargas – 2003

Identificar Sponsor Definir serviços Escolher tipo de PMO
Obter suporte –
Definir funções Definir competências
Sponsor
Preparar Plano de Definir e anunciar Criar infra-estrutura
7
 Comunicação Início do PMO
Trabalhar Motivar e doutrinar
Preparar Orçamento
necessidades dos GP’s envolvidos
Obter fundos e Desenvolver serviços Implementar a
suporte Sponsor do PMO estrutura
Estabelecer projeto
Conduzir projeto piloto Refinar habilidades
piloto
Entregar melhores
Entrar em operação Entrar em operação
produtos
Feedback e Melhoria
Contínua

Porém, vários obstáculos podem apresentar desafios para uma

organização que está em busca de implementar um PMO. A falta de
um entendimento claro do papel do PMO na organização, de sua
proposta de valor e investimentos necessários para que o mesmo
esteja apto a desempenhar suas atividades, pode levar sua
implantação ao fracasso de forma precoce.

Alguns fatores, porém, devem ser considerados de modo a

avaliar a maturidade praticada pela organização em
Gerenciamento de Projetos:

 Necessidades únicas da organização;

 Porte da organização;
 Objetivos da organização e clientes;
 Cultura da organização e como esta irá reagir ao PMO;
 Preconceitos sobre a operação do PMO;
 Experiência da organização no registro de boas práticas;
 Capacidade de estabelecer e operar o PMO;
 Outros fatores:
o Alinhamento entre PMO e a estratégia da organização;
o O papel que o PMO desempenhará na organização;
o O que se pretende com o PMO;
o Como o PMO operará.

8
2.6. Indicadores

O cumprimento dos objetivos propostos pelo PMO é medido

através de métricas e indicadores pré-definidos. A medição ou
mensuração é o processo pelo qual números ou símbolos são
associados aos atributos das entidades do mundo real, com o
objetivo de descrevê-las de acordo com um conjunto de regras
claramente definidas.

A produção dos indicadores pelo PMO destina-se às atividades

de diagnóstico, monitoramento e avaliação dos projetos. O objetivo
principal será construir um conjunto de informações sobre os projetos,
contribuindo para a eficiência na alocação de recursos, na
estimativa de prazos e no custo para tomada de decisões.

De forma macro, 4 tipos de indicadores serão utilizados descritos

abaixo:

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 Tipo Finalidade
Mede o objetivo geral do projeto com resultados em
Impacto
longo prazo e suas contribuições para a organização.
Mede os resultados dos objetivos propostos em um
Efetividade determinado período do tempo, após a produção dos
resultados do projeto.
Evidências que indicam se os resultados planejados
Desempenho
foram alcançados.
Medidos durante a vida útil de um projeto, tendo como
Operacionais alvo as atividades e os recursos, sinalizando qual é a
tendência do projeto.

O que se pretende alcançar com a implementação dos

indicadores são:

 Entendimento do negócio, buscando identificar e atuar em

questões críticas e maior confiabilidade nas informações que
apoiam a tomada de decisões;
 Melhoria na compreensão dos objetivos organizacionais e na
transparência dos resultados, resultando maior foco na
prevenção;
 Maturidade na busca da eficácia e eficiência dos processos,
facilitando a aceitação de indicadores nos programas de
priorização de projetos.

Para Valeriano (2001):

Um fator decisivo para o sucesso da implantação de PMO é o valor

que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerenciais e, o
nível de atuação do PMO, pois quanto mais amplas forem suas
atribuições em perspectiva, melhor é (uma vez que suas atividades
iniciem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando
necessário). A qualidade e excelência dos serviços prestados é
ponto importante e a equipe do PMO deve ser corretamente
dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos
problemas de projetos abordados pelo PMO.

10
 Das várias atividades a serem desempenhadas pelo PMO,
destacam-se os itens abaixo, não se limitando a apenas eles:

 Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto;

 Desenvolvimento das Competências dos Gerentes de Projeto;
 Gerenciamento de Múltiplos Projetos;
 Definição das metodologias em Gerenciamento de Projetos;
 Aprendizado Organizacional.

2.6.1. Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto

 Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado;

 Geração de indicadores de valor agregado para
monitoramento de custos, prazo e qualidade;
 Acompanhamento de riscos e gatilhos.

2.6.2. Desenvolvimento de Metodologias

 Desenvolvimento e implantação de Metodologia de

Gerenciamento de Projetos;
 Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e
procedimentos;
 Definição de softwares, técnicas e ferramentas para
Gerenciamento de Projetos.

2.6.3. Gerenciamento de Múltiplos Projetos

 Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto;

 Auxílio na recuperação de projetos com problemas;
 Distribuição centralizada de Status Report dos projetos.

2.6.4. Treinamento em Gerenciamento de Projetos

 Identificação/definição das habilidades necessárias aos

gerentes de projetos;
 Coordenar e conduzir programas de treinamento.
11
2.6.5. Aprendizado Organizacional

 Alimentação da base de dados de lições aprendidas;

 Coaching e Mentoring em boas práticas de Gerenciamento de
Projetos.

2.7. Benefícios de se Implantar um PMO

Vários são os benefícios a curto, médio e longo prazo, a serem

colhidos pelas organizações ao implementarem um Escritório de
Projetos; benefícios estes que também devem ser utilizados como
mecanismos de justificativa para implantação. Dentre eles temos:

 Identificação e monitoramento de interdependências;

 Acompanhamento do progresso, eficiência e produtividade;
 Solução de questões críticas;
 Identificar riscos e definir ações de mitigação aos mesmos;
 Estruturar e centralizar as informações;
 Integração e comunicação interna;
 Fornece um ambiente aberto para comunicação;
 Planejamento das equipes dos projetos;
 Padronizar cronogramas, estimativas, relatórios, planos e
processos;
 Planejar e controlar escopo, custo, prazo e qualidade;
 Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento de
projetos;
 Ser um centro de apoio aos times de projeto;
 Desenvolver modelos de gestão de projetos;
 Estimular o espírito de equipe;
 Manter histórico dos projetos;
 Disseminar os resultados e lições aprendidas;
 Realizar comparações de desempenho continuamente;
 Compartilhamento de recursos entre projetos, programas e
portfólio;
 Redução de custos operacionais;

12
  Registros centralizado de problemas e lições aprendidas;
 Definição de métricas de controle.
 Aumento de produtividade na obtenção de resultados;
 Definição, implantação e monitoramento de indicadores de
performance de projetos, programas e portfólio;
 Garantia e controle de qualidade sobre as entregas de projeto;
 Gestão de riscos de projetos, programas e portfólio;
 Garantia de alinhamento estratégico;
 Previsibilidade em relação a resultados;
 Gestão de expectativas de clientes internos e externos;
 Coaching e Mentoring para gerentes de projetos;
 Aumento no nível de maturidade da organização em
gerenciamento de projetos.

2.8. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO

Kerzner (2002) ressalta que:

A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta

para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua
aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que
conduzem à excelência.

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 De forma simplificada, podemos identificar algumas
recomendações para o sucesso do EGP:

 Trate a implantação do EGP como um Projeto;

 Tenha o comprometimento da alta administração;
 Venda a ideia para toda organização;
 Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
 Desenvolva a liderança e espírito de equipe;
 Desenvolva a confiança entre os stakeholders;
 Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;
 Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;
 Mantenha as modificações sob controle;
 Evite um número excessivo de documentos e análises.

2.9. Fatores de Fracasso na Implantação do PMO

Além dos fatores críticos para o sucesso da implantação de um

Escritório de Gerenciamento de Projetos, devemos nos atentar
também para os fatores relacionados a uma implantação de EGP
fracassada.

Segundo Pinto (2004) os Escritórios de Projetos fracassam devido

a fatores como:

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  A proposição de valor do PMO não ficar clara, ou seja, não se
sabe o objetivo do Escritório de Projetos;
 Não é percebido nenhum impacto positivo nas entregas dos
projetos;
 O PMO é visto como uma ameaça, ou seja, o escritório pode
realizar ações que evidenciam problemas com funcionários
improdutivos, por exemplo;
 O Escritório de Projetos está em um nível muito baixo da estrutura
organizacional;
 O PMO não tem apoio e reconhecimento dos Gerentes
funcionais.

2.10.Conclusão

Muitos podem ser os benefícios colhidos pelas organizações

atuais ao optarem pela implantação de um Escritório de Projetos. Tais
benefícios, porém, podem não ser facilmente perceptíveis de início.
Paciência, persistência e foco nos objetivos traçados pela
organização devem ser priorizados em relação a qualquer outro
objetivo.

Implantar um PMO, porém não é uma tarefa fácil. Todo um

planejamento inicial deve ser feito, levando-se em consideração a
magnitude de transformações que a organização enfrentará.
Empresas são formadas por serem humanos e são os mesmos que
podem impedir o sucesso de qualquer projeto.

Muitas vezes considerado como “O Salvador da Pátria”,

prometendo resolver todos os problemas enfrentados pela
organização no que diz respeito ao Gerenciamento de Projetos, o
PMO muitas vezes é visto como uma grande ameaça, uma vez que,
através do Processo de Gestão de Mudanças, promete a
padronização de documentos, gerenciamento sincronizado dos
projetos e recursos, redução de desperdícios e muito mais.

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 Muitas vezes a definição errônea da tipologia a ser implantada
também pode levar ao fracasso a criação do PMO, uma vez que
poderá não ter a força e apoio necessário da alta gerência quando
preciso.

Por outro lado, muitas organizações têm apresentado ganhos

significativos após a implantação de Escritórios de Projetos. O
amadurecimento do processo de gestão, a maior qualificação dos
profissionais e principalmente o gerenciamento sincronizado de todos
os projetos estratégicos da organização são apenas alguns dos muitos
benefícios colhidos pelas empresas que buscam sobreviver em um
mercado tão competitivo.

2.11. Referências Bibliográficas

 BARBALHO, Sanderson César Macêdo; AMARAL, Daniel Capaldo;

KERNBICHLER, Tiago Sanches; RITCHER, Eduardo Henrique; TORRES, Larissa;
Rompendo obstáculos para implantação de escritório de projetos em
empresa de base tecnológica.
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a10.pdf

 BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office – A Key to

Managing Project Effectively. New York : Crisp Publication Inc., 1998.

 CLELAND, David I. Project Management: strategic design and

implementation. New York: McGraw-Hill, 1999.

 KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre.

Bookman. 2002.

 MOUTINHO, José de Assunção; KNIESS, Claudia Terezinha; MACCARI,

Emerson Antônio. A influência da gestão de projetos na estratégia de
transferências voluntárias de recursos da união para municípios brasileiros: o
caso de uma prefeitura de médio porte.
http://www.spell.org.br/documentos/ver/10087/a-influencia-da-gestao-de-
projetos-na-estrategia-de-transferencias-voluntarias-de-recursos-da-uniao-
para-municipios-brasileiros--o-caso-de-uma-prefeitura-de-medio-porte/i/pt-
br;

16
 OCHI, Thomas Rafael Hori; ROCHA, Henrique Martins; DELAMARO, Maurício
César; Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos numa
emissora de televisão. http://www.rij.eng.uerj.br/professional/2009/pe093-
01.pdf;

 PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia

PMBOK® 5ª. Ed. – EUA: Project Management Institute, 2013.

 PMO Como Agenda de Mudanças nas Organizações.

http://convergecom.com.br/tiinside/26/01/2012/pmo-como-agente-de-
mudancas-nas-organizacoes/

 PMPARTNER Consultoria em Gestão de Projetos e Processos; Escritório de

Projetos – Desafios culturais para Implantação. Disponível em: <
http://www2.aneel.gov.br/aplicacoes/intercambio/2009/arquivos/Palestras
_25.11.2009/Escrit%f3rioProjetos_Daniel%20Aquere.pdf;

 PINTO, A., O desafio de Construir um Project Management Office com

Sucesso. 2004.
http://www.americopinto.com.br/Imagens/apresentacaopmo.zip;

 ROCHA, Eder Neves; Implantação de PMO como Necessidade.

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1122;

 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por

Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

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