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INGENIERIA CIVIL
Ing. J. Quispe M.
METODO PERT
INTRODUCCION
1. ORIGEN
Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el tiempo,
ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos
procedimientos como PERT/CPM.
El PERT supone que el tiempo para El CPM por otra parte, infiere que los tiempos
realizar cada una de las actividades de las actividades se conocen en forma
es una variable aleatoria descrita por determinísticas y se pueden variar cambiando
una distribución de probabilidad. el nivel de recursos utilizados.
Militar estadounidense.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa al que denominan “Program
Evaluation and Review Technique”, decidiendo su aplicación en octubre del mismo año
y consiguiendo un adelanto de dos años sobre el tiempo previsto inicialmenteque era
de cinco años. En la misma época, las Fuerzas Aéreas norteamericanas presentaron
un método muy semejante denominado PEP (Programme Evaluation Procedure).
En 1958, la empresa Du Pont de Nemours creó una técnica muy similar denominada
CPM, o método de la ruta crítica. J. E. Kelley, prolongó el método CPM, introduciendo
la relación que existe entre el coste de cada actividad y su duración, surgiendo, así, la
programación de proyectos a coste mínimo.
El campo de acción del método PERT es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño; se usa en las actividades de:
construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y
edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
población, etc.
Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como apuntan algunos autores
(ver Ahuja et al., 1995), la estimación calculada por PERT suele subestimar la duración
real de los proyectos.
La principal diferencia entre los métodos PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo:
Ambas técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi
simultáneamente (1956–1958).
Están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la
determinación de un programa de tiempo.
Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos
son asombrosamente similares
Una de las aportaciones del método es que obliga a identificar las actividades que
integran el proyecto, resaltando las dependencias y condicionamientos existentes entre
ellas, así como sus duraciones.
Identifique las
actividades y duración
especifica
Determine la
secuencia apropiada
de las actividades.
Construya un
diagrama de red
Determine el tiempo
requerido para cada
actividad
Determine la
trayectoria
critica.
Ponga al día la
carta
del PERT según
como progresa
el
proyecto.
Se entiende por Actividad como la ejecución de una tarea que exige
para su realización el uso de recursos.
Un evento o suceso: acontecimiento que indica el principio o fin de una
actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo ni recursos.
- Las actividades del proyecto se representan por flechas (aristas o arcos del
grafo), y la punta indica el sentido de avance del proyecto
- Los eventos, estados o situaciones se representan por círculos (vértices
o nodos del grafo).
Las precedencias se representan en el grafo por medio de flechas que indican que
una actividad precede a otra y la relación de precedencia entre las actividades se
especifica utilizando eventos.
1 A 3 C 5
2 B 4 D 6
B
A C
1 2 5
i. Matriz de encadenamientos:
Matriz cuadrada cuya dimensión
es igual al número de actividades
en que se ha descompuesto el
proyecto. Si en los puntos de
cruce aparece una X indica que
para poder iniciar la actividad de
la fila tiene que haber terminado
la correspondiente a la columna.
D 4
F
2 E
A
A
5
1 A
A
B C
3
Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado (te) para
la duración de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:
Variación de la duración de la
ruta. Las actividades con mayor
varianza tienen un mayor riesgo
en la estimación de su duración.
A la izquierda: A la derecha:
(Eo + Ep / 2) < Em (Eo + Ep / 2) > Em
presentar asimetría:
CÁLCULO DE LOS TIEMPOS EET Y LET.- Una vez construido el grafo del
proyecto y asignados tiempos de ejecución a las actividades, el siguiente paso
consistirá en calcular dos parámetros para cada suceso.
El EET del suceso inicial es cero, para el resto de los sucesos el EET se
calcula siguiendo las siguientes reglas:
El suceso fin del proyecto tiene LET igual al EET, para el resto de los
sucesos se aplican las reglas siguientes:
Se construye una matriz cuadrada A de dimensión igual al número de
nodos del grafo y tal que aij es el tiempo PERT de la actividad (i, j) si tal
actividad existe, sino, aij no está definido.
Para calcular los tiempos “early” se agrega una columna adicional a la
izquierda de la matriz. El primer elemento de la columna es el cero. Para
calcular los EET de los demás sucesos: tij = Max {ti + aij} si el elemento aij
existe para la columna j.
Para calcular los tiempos LET se agrega una fila adicional en la parte
inferior de la matriz.
El último elemento de la fila es igual al tiempo “más pronto posible” del
nodo final. Para calcular los tiempos“más tarde permisible” de los demás
sucesos: t*i= min {t*j - aij} si el elemento aij existe para la fila i.
Holgura de un suceso.- Es la diferencia entre los
tiempos last y early de dicho suceso e indica el tiempo
que puede retrasarse un suceso sin que se retrase el
proyecto.
Holgura total de una actividad.- Indica el tiempo que
puede retrasarse la realización de una actividad con
respecto al tiempo PERT previsto sin que la duración
total del proyecto experimente un retraso.
IMPORTANTE:
3. EJERCICIOS DEL METODO PERT.- Antes de empezar a resolver ejercicios con este
método, daremos un repaso de los principales puntos que se ha de considerar al usar
el método PERT, donde el analista debe proveer las siguientes entradas:
Una lista de actividades que constituyen el proyecto.
Los predecesores inmediatos para cada actividad.
El valor esperado de cada tiempo de actividad: t = ( a + 4m + b ) / 6 o
te = ( Eo + 4Em + Ep ) /6
La desviación estándar de cada tiempo actividad = ( b – a ) / 6
La varianza:
El procedimiento de PERT utiliza las estimaciones pesimista (Ep), más probable (Em) y
optimista (Eo) de los tiempos de las actividades para obtener el valor esperado y la
desviación estándar de cada actividad.
Calcular la ruta crítica.
Calcular el tiempo mínimo esperado en el cual se puede terminar el proyecto.
Mostrar valores de holgura para cada actividad, junto con el tiempo esperado
más lejano en el cual la actividad puede comenzar (o terminar) sin retrasar el
proyecto.
Calcular la probabilidad de que la ruta crítica actual se termine para una fecha
especifica si se proveen estimaciones sobre la desviación estándar.
Un análisis estratégico, en el cual la red del proyecto es modificada mediante la
introducción de nuevas actividades o el cambio de las relaciones entre
actividades existentes.
Un análisis táctico, en el cual se cambian los tiempos de actividad mediante la
inyección de recursos adicionales.
CASO PRACTICO 1
El banco Visa debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones, en la zona norte, con el
objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes; el director debe preparar un
informe detallado de la labores y el tiempo de cada uno para el traslado, incluyendo ruta crítica
y estimaciones de tiempo, para lo cual el director ha desarrollado un proyecto de 11 actividades.
RECURSOS HIDRAULICOS Páá giná 15
METODO PERT
SOLUCION: Tras obtener los datos “a”, “m” y “b”, comenzamos a calcular “t” y la varianza
J 1, 5 3 4, 5 3 0.5 0,25
Actividades críticas: B, C, D, E, J
Tal como se puede observar la ruta crítica está compuesta por 5 actividades reales, la suma de
la varianza de esta ruta es: ∑ = 1 + 0,111 + 0,444 + 4 + 0,25 = 5,805
CASO PRACTICO 2
SOLUCION:
Construcción del Grafo:
1 0 Min ( 2 – 2 ) = 0
2 Max ( 0 + 2 ) = 2 Min ( 6 – 3 ; 6 – 4 ) = 2
3 Max ( 2 + 4 ) = 6 Min ( 11 – 2 ; 6 – 0 ) = 6
4 Max ( 2+3; 6 + 0 ) = 6 Min ( 18 – 1 ; 12 – 6 ) = 6
5 Max ( 6 + 2 ) = 8 Min ( 15 – 4 ; 12 – 0 ) = 11
6 Max ( 8+ 0 ; 6 + 6 ) = 12 Min ( 18 – 0 ; 15 – 3 ) = 12
7 Max ( 12 + 0 ; 6 + 1 ) = 12 Min ( 20 – 2 ) = 18
8 Max ( 8 + 4 ; 12 + 3 ) = 15 Min ( 21 – 6 ; 20 – 0 ) = 15
9 Max ( 12+ 2 ; 15 + 0 ) = 15 Min ( 21 – 1 ; 15 – 0 ) = 20
10 Max ( 15+ 6 ; 15 + 1 ) = 21 Min ( 23 – 2 ) = 21
11 Max ( 21 + 2 ) = 23 = a tiempo EET = 23
Calculo de holguras y camino crítico: Las líneas con holgura cero forman el camino
crítico
Ruta crítica: 3 8
H J
B
1 2 6 1 1
A L
C E
CASO PRACTICO 3
SOLUCION:
Estructura de Grafo
[C] [E]
[6,3,9] [9,4,13]
[A] [G]
[0,6,6] [13,6,19]
[I] [J]
[19,1,20] [20,2,22 ]
[B] [H]
[0,2,2] [8,4,12 ]
[D] [F]
[2,3,5] [5,3,8]
Calculo de holguras y camino crítico: Las líneas con holgura cero forman el camino crítico.
[C] [E]
2 3 4
[6,3,9] [9,4,13]
[A] [6,0,9] [9,0,13] [13,6,19] [G]
[0,6,6]
[0,0,6] [13,0,19] [I] [J]
1 8 9 1
[19,1,20] [20,2,22 ]
[B] [H] [19,0,20] [20,0,22]
[0,2,2] [8,4,12 ]
[7,7,9] [D] [F] [15,7,19]
5 6 [5,3,8] 7
[2,3,5]
[9,7,12] [12,7,15]
La ruta crítica está formada por las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de
terminación de 22 semanas.
Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la
actividad “fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (Estimación optimista) y 5.0
semanas (Estimación pesimista), siendo su estimación más probable 2.8 semanas. El
valor que sería probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el
tiempo esperado.
Si aplicamos la fórmula a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior,
los “te” resultantes son iguales a los valores de “tiempo esperado de terminación”, que
vimos al principio.
A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de
incertidumbre que la J. (1.78 comparada con 0.11).
2 2 2 2 2
La varianza del proyecto es: = t A + t C + t E + t G+ t 2 I + t 2J
2
= 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11
2
= 3.98 semanas
CASO PRACTICO 4
Supongamos que, una vez determinado el camino crítico de un proyecto, resulta estar formado
por 100 actividades de las cuales:
50 actividades tienen una duración optimista de 3 días, un tiempo más probable de 5
días y un tiempo pesimista de 7 días.
30 actividades tienen una duración optimista de 8 días, un tiempo más probable de 9
días, y una duración pesimista de 16 días.
Las 20 actividades restantes tienen un tiempo optimista de 16 días, un tiempo normal
de 30 días y una duración pesimista de 32 días.
Tal es, por consiguiente, la probabilidad de que el proyecto se finalice en menos de 1.123
días.
CASO PRACTICO 5
Varianza = [ (Eo - Ep)/6]2
Varianza del proyecto = Suma de las varianzas de
las actividades del camino crítico.
Tiempo medio del proyecto = Suma de los tiempos
Desviación típica o estándar = Varianza
Con la distribución normal se puede calcular la probabilidad de cumplir en un tiempo
especificado para la terminación del proyecto.
Pasos:
i. Z = ( T. esperado – T. medio)/desviación típica
ii. Con ese valor se consulta la tabla de distribución normal.
SOLUCION:
Camino critico = A – D – F – J - I
Tiempo medio del proyecto = 2 + 8 + 9 + 10 +2 = 31
Desviación típica o estándar = I10,88 = 3,3
Probabilidad de terminar en 35 semanas:
i. Z = (35 – 31)/3,3 = 1,21
ii. Consultando la tabla con 1,21 obtenemos 0,8869, luego la probabilidad
de que termine en un plazo de 35 semanas es de un 88,69%
Probabilidad de terminar en 37 semanas:
i. Z = (37 – 31)/3,3 = 1,81
ii. Consultando la tabla con 1,81 obtenemos 0,9649, luego la probabilidad
deque termine en un plazo de 25 semanas es de un 96,49%.
CASO PRACTICO 6
En este proyecto, además de utilizar el método PERT para realizar la planificación, tendremos
en cuenta las necesidades de mano de obra y su optimización.
Supongamos que las tareas que lo componen, los tiempos de realización de las mismas y las
personas para realizar cada una de ellas son los siguientes:
Es decir:
El diagrama PERT. Con todos los datos anteriores representamos gráficamente y en niveles
las 10 tareas, obteniendo el siguiente gráfico:
ANEXO
BIBLIOGRAFÍA
Pérez Gorostegui, E. Introducción a la Administración de Empresas. Editorial Centro de Estudios
Ramón Areces, S.A. Madrid. 2001
Luque de la Torre et al. Curso Práctico de Economía de la Empresa. Editorial Pirámide. Madrid
2001.
Madrid Garre, M. Supuestos de Economía de la Empresa. Editorial Pirámide. Madrid 1993.
www. Investigacion-operaciones.com