Maestría

Nombre: Juan Antonio Feria Luna Matrícula: AL02782424

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Dirección Estratégica Ana Andrea Ávalos San Juan

Módulo: 2. La estrategia en acción Actividad: Evidencia 2
Fecha: 6 de Julio de 2016
Nombre: Juan Antonio Feria Luna
Título: Restructuración de Áreas productivas en Steelcase Reynosa
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Tema:

Restructuración de Áreas productivas en Steelcase Reynosa

Introducción

En el presente documento, se tiene como actividad principal, la investigación

de información referente a una problemática actual en una empresa

establecida. El tipo de problemática está relacionada con la dirección

estratégica que se lleva a cabo para la correcta asignación de recursos,

principalmente humanos. La dirección estratégica de la empresa de acuerdo a

Arano, Espinosa y Arroyo (2011) nos dice que es un fenómeno complejo ya que

se estudia la forma en que una organización se intenta adaptar al entorno,

compitiendo con otras organizaciones de forma constante, de tal forma que

puedan contribuir al logro de metas de la organización y del grupo.

Se presentara el objetivo general que representa la finalidad de este

proyecto, información relevante a los temas referidos, y una estructura del

trabajo en general.
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Planteamiento del problema

La problemática presentada está en la empresa Steelcase Reynosa, del giro

manufacturero, con la especialidad en fabricación y ensamble de sillas de

oficina y sillones en general para salas de espera. La empresa a nivel local

tiene una plantilla laboral de 1100 empleados, y a nivel mundial con más de 10

mil (LinkedIn, 2016). La empresa compite con otras marcas reconocidas como

lo es Herman Miller, HNI, Haworth, entre otras pequeñas empresas en general

a nivel nacional e internacional.

En la actualidad, 6 plantas de Estados Unidos han sido cerradas y su

producción transferida a la planta de Reynosa en México. Inicialmente el

proyecto en general contemplaba el cierre de 3 de sus plantas americanas. Por

lo que en los siguientes 2 años a su transferencia, por estrategia corporativa,

se decidió mover el resto de las 3 plantas, así que se inició una expansión del

100% en la planta de Reynosa siendo que no había suficiente personal para

poder administrar la totalidad de la manufactura de los nuevos modelos.

Así que, ¿qué es lo que será necesario para cubrir la demanda referente a

recursos para los nuevos productos? Siendo que la plantilla actual está ya de

por si al límite de carga de trabajo.

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Análisis de Estrategia actual.

Para comprender más el tipo de estrategia actual, hacemos un pequeño

análisis FODA en combinación (FO, DO, FA, DO) con base a la información

obtenida de la empresa, el cual queda como sigue:

Fortalezas Debilidades
-Productos únicos, frescos y -Precios altos
modernos -Baja productividad
-Aplicación de ergonomía -Costos administrativos altos
-Lealtad de clientes -Cambios estructurales
-Reconocimiento de la Marca constantes
-Costo de labor bajo
Oportunidades FO DO
-Productos innovadores Productos que son únicos, Evitar los cambios frecuentes
-Mercado online con el uso del internet, por una mejor administración
-Uso de tecnología pueden expandir el mercado por medio de software
que abarca. administrativo.
Amenazas FA DA
-Mala economía Aprovechar la lealtad de los Mejorar la administración para
-Mucha competencia clientes frecuentes, para evitar baja productividad y
-Alza de precios de materias apaliar la baja en ventas. que esta sea impactada por
primas Mejorar la ergonomía para alza en precios de materias
sobresalir entre la primas o ocurra una situación
competencia. económica global que afecte
las ventas.

Entendemos que hay 3 estrategias genéricas de acuerdo a Garrido (2006), una

de liderazgo en costos, de diferenciación y otra de enfoque o segmentación.

La primera nos dice que está fundamentada en la venta de productos a

precios muy bajos, lo cual se obtiene con base a producción de grandes

volúmenes, fabricación de productos estándar, empleando nuevas tecnologías

así como identificar los desperdicios, esto para poder obtener un mejor control

de gastos y costos.

Con la de diferenciación, como su nombre lo indica, hace referencia a

tener un producto que es único y original, esto para ser diferenciado de la

competencia, y que este no se pueda copiar o imitar, buscando así la

preferencia de los consumidores finales.

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En la última, se concentra en la atención en cierto segmento de mercado

ya sea muy específico o especializado. Lo que hace que la empresa se

enfoque en un grupo determinado, especializándose, siendo más eficiente.

La empresa en cuestión, tiene una mezcla de las últimas 2 estrategias,

descartando la primera, ya que a pesar de tener altos volúmenes de producción

de un producto similar, estos no son baratos. Estos se enfocan en ser

diferentes de los demás, en su caso particular de las sillas de oficina, con

diseños coloridos y ergonómicos. Lo que nos lleva a la estrategia de

diferenciación, pero también al enfocarse únicamente a sillas de oficina y

sillones de salas de espera, se enfoca en ese segmento de mercado y se

especializa en tener los mejores diseños con funciones ergonómicas.

Modelo de la cadena de valor

Con base a los datos obtenidos de la empresa, podemos entender de acuerdo

a Garrido (2006), que el modelo de la cadena de valor en Steelcase Reynosa,

debe tener por lo menos las siguientes actividades:

Principales:

Diseño, logística, operaciones, comercialización, marketing y ventas, así como

servicio.

De apoyo:

Recursos humanos, contabilidad, abastecimiento y almacén, mantenimiento,

desarrollo de tecnología.

Y comparando con cada uno de los departamentos actuales, se confirma la

existencia de cada uno de estos, pero con nombres similares, por lo que nos

dice que la empresa cuenta con el modelo de cadena de valor, lo cual facilitará

en implementar una estrategia en el futuro, al ya tener las bases.

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Objetivo:

Analizar la información proporcionada por la empresa para desarrollar una

estrategia y definir los recursos necesarios para poder implementarla en la

misma.

 Se dará una descripción de la situación actual de la empresa.

 Se evaluará el tipo de estrategia que se aplica actualmente.

 Se realizará un análisis para detectar las áreas de oportunidad.

 Se desarrollará una estrategia a partir de dicho análisis.

 Se proporcionará información relevante para sustentar la problemática

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Marco teórico

Para entender un poco más los temas principales del proyecto, expondré en

qué consisten los más relevantes:

Proceso de planeación estratégica

Tal como nos menciona David (2013), la administración estratégica es el arte y

ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que

permiten a la empresa alcanzar sus objetivos. Entonces, lo que nos sugiere

básicamente es que la administración estratégica integra administración,

marketing, finanzas, contabilidad, producción y operaciones, investigación y

desarrollo, sistemas de información entre otros, para lograr el éxito. El termino

administración estratégica, es sinónimo de planeación estratégica.

Tal proceso consiste en 3 etapas básicamente (David, 2013), que es la

formulación, implementación y evaluación de estrategias.

1. Formulación de estrategias

a. Consiste en desarrollar una visión y misión, identificar las

oportunidades y amenazas de externas de la empresa,

determinar fortalezas y debilidades internas, establecimiento de

objetivos a largo plazo, generar estrategias alternas y elección de

estrategias particulares.

b. Básicamente se decide en que negocios se incursionará, cuales

abandonar, como asignar los recursos, expansión de operaciones

o diversificación, ingreso a mercados internacionales, fusionarse

en una sociedad y evitar adquisición hostil.

2. Implementación de la estrategia
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a. Esta es la etapa de acción principalmente, ya que es donde se

moviliza a los empleados como a directivos para poner en

práctica las estrategias formuladas.

b. Esta etapa es la más difícil, ya que se necesita mucha disciplina,

compromiso y sacrificio por cada uno de los miembros de la

organización. Por lo que una implementación exitosa, ira de la

mano con la habilidad de los directivos para motivar a los

empleados en el logro de los objetivos.

3. Evaluación de estrategias

a. Esta es la última etapa. En esta etapa, los directivos necesitan

saber si efectivamente alguna estrategia es funcionando o no, y la

evaluación es el principal medio para conocer esta información.

b. La evaluación se resume en 3 actividades fundamentales que

consisten en:

i. Revisar factores externos e internos en función de los

cuales se formular las estrategias

ii. Medir el desempeño

iii. Aplicar acciones correctivas.

Cultura organizacional

Investigando un poco más respecto a este tema, D’Alessio (2008) nos dice que

la cultura organizacional es un patrón de comportamiento desarrollado por una

organización, mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación

externa e integración interna.

Las características culturales incluyen:

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 Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas,

idioma, símbolos y héroes.

 Puede representar una fortaleza o una debilidad en una organización.

 Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.

Por lo que la cultura organizacional puede tener consecuencias favorables

o desfavorables en el proceso estratégico.

Puede inhibir a la gerencia estratégica:

 Se deja de hacer cambios debido a que están sesgados por fuertes

creencias.

 Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural

es apegarse a ella en el futuro, incluso en tiempos de mayor cambio.

 Resulta ser estratégico.

Liderazgo

Existen 2 tipos de líderes básicos (Garrido, 2006), el formal e informal. Quien

son los que se encuentran en diferentes partes estratégicas, los cuales ayudan

a que se realice la visión y misión de la empresa, por tanto, los directores son

los que se aseguran de que las organizaciones utilicen adecuadamente el

proceso de gestión estratégica.

Así cada uno de estos líderes sabemos que el formal es el designado en

una organización, y puede ser un gerente, supervisor, jefe de área, etc. En

cambio un líder informal, emerge de un grupo el cual ve por sus seguidores.

Cada líder puede tener sus características o estilos que los definen, de los

cuales dependiendo de lo ya conocido o tradicional, también sobresalen

nuevas teorías de tipos de liderazgo.

Los tipos de líderes tenemos al autoritario, al democrático y al liberal.

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El autoritario:

 Hay poca o ninguna asignación para la colaboración.

 Es inflexible y le gusta ordenar.

 Impone sus propias ideas, no permite que sus colaboradores sean

independientes.

 No hay creatividad en el grupo.

 La comunicación es del líder al subordinado.

 El grupo no es involucrado.

El democrático:

 El líder involucra a su grupo, hay comunicación y saben el porqué de las

diferentes situaciones que se presentan.

 Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece diferentes

soluciones, y así el grupo puede elegir qué hacer.

 Agradece las opiniones de sus subordinados.

El liberal:

 Delega a sus subordinados toda la autoridad, para la toma de

decisiones.

 Solo se estipulan un mínimo de reglas, para la realización de las

actividades.

 La motivación, guía y control dependen de cada persona, sin la

necesidad del líder.

 Este estilo se utilizará cuando el equipo de trabajo esté en los niveles

altos de madurez, que tengan la capacidad y disposición para tomar

responsabilidades.
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Así como estos tipos tradicionales, las nuevas ideas y teorías nos dicen que

hay también carismáticos, transaccional y transformacional.

El carismático:

 Plena confianza en su juicio y habilidad.

 Capacidad para articular la visión. Son capaces de aclarar y afirmar la

visión en términos comprensibles para los demás.

 Demuestra un entendimiento de las necesidades de los seguidores y,

por lo tanto, actúa como una fuerza motivadora.

 Son percibidos como un agente de cambio radical. Sensibilidad

ambiental.

El transaccional:

 Recompensa contingente: promete recompensas por buen desempeño;

reconoce el logro.

 Busca desviaciones de las reglas y normas, adopta las medidas

correctoras.

 Interviene solo si las normas no se cumplen.

El transformacional:

 Carisma: proporciona visión y sentido de misión, inculca el orgullo, la

confianza con respecto a las ganancias.

 Inspiración: comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar

los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

 Estímulos intelectuales: promueve la inteligencia, racionalidad y solución

cuidadosa de problemas.
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 Consideración individualizada: da atención personal, trata a cada

empleado individualmente, los motiva, aconseja.

Con esto, entendemos que se requiere un plan de acción para lograr una meta,

pero se ocupa de un líder quien guie, que tenga el conocimiento y visión de

crear dichos planes y tomar las decisiones correctas para lograr dicha meta.

Desarrollo de proyecto

De acuerdo a lo identificado en la empresa Steelcase, desarrollaremos una

estrategia para combatir la falta de recursos para aminorar los problemas que

se encuentran en las líneas de producción, que originan una baja

productividad.

Clima organizacional

Nos preguntamos si ¿el clima organizacional ayuda para la introducción de

nuevas estrategias? En efecto, una de las debilidades de la empresa, es que

constantemente está cambiando su estructura organizacional, pero no debido a

despidos, sino que debido a la introducción masiva de productos, se ha

sobrepasado la capacidad administrativa de nuevas áreas, lo cual permite

intentar nuevas soluciones a los problemas, al cambiar de supervisores y

líderes, lo cual se traduce como debilidad al no estar solida su estructura, pero

abierta a ideas nuevas.

Liderazgo

¿Qué tipo de liderazgo ejerce en la empresa? ¿Es congruente para el alcance

de metas y objetivos de la estrategia? Actualmente el tipo de liderazgo que se

nota en la empresa, aunque depende de cada persona, pero es el de tipo

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liberal, ya que lo que se puede apreciar, es que los gerentes delegan los

subordinados toda la autoridad, para la toma de decisiones, existen algunas

reglas para la el cumplimiento de las actividades, pero no hay un entrenamiento

formal. Existe motivación debido a los incentivos que ofrecen, pero de igual

forma se requiere de un líder que los apoye. A pesar de que la empresa es

relativamente joven en la ciudad, este tipo de liderazgo se debe usar cuando

hay una madurez y se puedan tomar mayores responsabilidades a los

empleados, lo cual en el caso de la empresa se soporta en la experiencia de la

gente contratada, lo cual permite la introducción de nuevas ideas y estrategias.

Planteamiento de la estrategia.

La cuestión principal de este documento es, ¿cuál es la mejor estrategia a

seguir para mejorar la productividad y los constantes cambios

organizacionales?

La propuesta de solución o estrategia guía, basándonos en que la empresa

como tal es reconocida a nivel mundial y cuenta con productos únicos y

modernos, haciendo que los clientes sigan comprando, mantiene un gran

volumen de ventas, pero a pesar de que el costo de la mano de obra es barata,

el alto precio de las materias primas y la posible alza de los mismos, siempre

pone en riesgo la productividad debido a una mala administración.

Así que la estrategia a seguir, siguiendo el modelo de cadena de valor,

vemos que la empresa como tal tiene todos los departamentos dedicados con

sus roles respectivos, cuenta con su misión, visión y 7 valores que

constantemente son recordados para ser seguidos, por lo que el exceso de

carga laboral para un solo gerente de producción, parece casi imposible, será

necesario hacer una restructuración por unidades de negocio, y de los cuales

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cada unidad cuente con su gerente de producción y continuar con una

estructura organizacional de las áreas de soporte como tal se propone en el

modelo de cadena de valor.

Con esta propuesta, se pretende tener una mejor administración del

personal productivo, por tanto se podrá hacer una mejor medición por unidades

de negocio y a su vez, por las áreas de cada uno por tanto se podrá tener la

gente necesaria, aprovechando que la mano de obra es relativamente baja y se

evita tener un cambio constante en la estructura organizacional y a su vez,

enfocándose en mejorar aún más las fortalezas de la empresa.

Evaluación de ambiente externo

Revisando los factores que afectan el entorno de la empresa, nos basamos en

el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para determinar dichos

factores en base al siguiente proceso:

1. Definición de los límites de la industria:

a. Alcance horizontal. Los productos que ofrece la empresa

fácilmente pueden ser encontrados en cualquier lugar

prácticamente, ya que son muebles que son ofrecidos por

muchos competidores. Por lo que hay productos sustitutos para

los cuales la empresa se dedica, considerándose como una

amenaza.

b. Alcance vertical. Revisando la cadena de suministro

proporcionada por la empresa, la materia prima empleada abarca

desde madera, cartón, papel y tela, hasta metales y plásticos,

como acero, aluminio, acero inoxidable, por mencionar algunos, y

estos vienen de diversas fuentes, por lo que algunos productos

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podrían verse afectados en su producción, pero fácilmente de

conseguir en cualquier otro lugar y sustituir proveedores de los

mismos.

c. Alcance geográfico. Debido a que la empresa tiene

estratégicamente al menos una planta manufacturera en cada

continente, su presencia le permite llegar a todo el mundo

literalmente, por lo que esto se traduce en una ventaja

competitiva.

2. Identificación de participantes:

a. Debido a la amplia gama de competidores, es casi imposible

crear una matriz de los participantes, por lo que específicamente

para Steelcase, se puede localizar a en el eje Y (gama de

productos) como ancho, ya que además de sillas y sillones,

cuenta con otras divisiones de muebles, como mesas, escritorios,

muebles portátiles, mamparas, espacios de oficina, etcétera,

contando con una amplia gama de productos. En cuanto al eje X

(medio geográfico) se ubicaría en la posición de Global, al surtir

toda su gama de productos a todo el mundo, por lo que la

empresa tiene bien definida su estrategia de alcance de negocios.

3. Destacar impulsores de la rentabilidad a largo plazo (cinco fuerzas)

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a. Basándonos en la siguiente tabla, la cual aplica tal cual a la

empresa:

Tenemos que la estrategia que más le puede afectar es la

rivalidad entre competidores existentes, ya que por el tipo de

producto, las tendencias en los muebles cambian muy

rápidamente y los modelos y/o diseños tienen que estar al día

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para poder competir y evitar ser sobrepasados por la

competencia.

Factores de Macro ambiente

De acuerdo a Garrido (2006), el análisis PEST, que incluye los factores

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, podemos considerar que

elementos más críticos que pueden afectar alcanzar la estrategia propuesta.

Políticos:

 Políticas comerciales, al ser una empresa americana con planta en

México, si hay algún cambio en algún tratado de libre comercio, puede

impactar negativamente.

 Guerra y conflictos, al estar en la ciudad de Reynosa, Tamaulipas,

debido a la violencia actual, algunas plantas de otras empresas se han

visto en la necesidad de mover sus operaciones a otra ciudad más

segura, por lo que afecta directamente a los empleados, los cuales

pueden lograr hacer cumplir la estrategia.

Económicos:

 Economía interna, debido a las actuales reformas del sexenio, algunas

ya han afectado en los bolsillos de los empleados actuales, lo cual

puede obligar a cambiarse a otra empresa a laborar y abandonar los

planes de la empresa y que queden en manos de otras personas que

puedan o no tener la capacidad de realizarlo..

 Intereses/tipo de cambio, a pesar de ser una empresa americana, el

incremento del tipo de cambio peso-dólar, ha afectado en cuanto a

impuestos por pagar, así como el incremento en los precios de materia

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prima por dicha conversión en ciertos productos, poniendo en riesgo la

rentabilidad.

Sociales:

 Las tendencias de estilo de vida, ya que muchos de los muebles siguen

las tendencias y modas, si no se continúan, el negocio perdería ventas

por tanto, el objetivo de la empresa, que es generar ingresos.

Tecnológicos:

 Financiación de la investigación, porque si no hay diseños nuevos, que

tengan que requerir procesos nuevos de fabricación, este no generará

nuevos productos, por tanto tantos cambios ya no ocurrirán y

potencialmente perder ventas, o dicho de otra forma, perder el negocio.

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Propuesta de mejora

Así pues, con base al planteamiento propuesto y las evaluaciones de las

estrategias actuales así como el planteamiento de la estrategia preliminar,

podemos complementar que si bien, hace falta dividir por unidades de negocio

con su respectiva cantidad de recursos, en este caso humanos, para poder ser

más eficientes y productivos, generando más dinero contra las actividades

realizadas, esto permitirá a la empresa, poder mantenerse como uno de los

líderes en el mercado mundial de venta de muebles de oficina, capaz de

subsistir ante la gran competencia que hay actualmente, así como el poder

tener la capacidad de producción y satisfacer la demanda actual de productos.

Por lo que si no se consideran los factores del macro ambiente en un corto

plazo, puede hacer que dicha estrategia sea un poco más tardada en

alcanzarse.

El tiempo estimado para poder cumplir dicha estrategia, deberá no ser

mayor a 6 meses, así que al menos 6 unidades de negocio requieren ser

creadas, dando un total de al menos 5 gerentes de producción más, además

del soporte extra (llámese mantenimiento, ingeniería, calidad, materiales, hasta

producción misma) necesario para cubrir la demanda actual por la transferencia

reciente de tantos productos. Esta información es basada en fuente

confidencial, lo cual no se puede publicar en dicho documento.

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Conclusiones

En cuanto a los objetivos planteados inicialmente puedo decir que se cumplió

en describir a modo general la situación de la empresa, donde se mencionó

que hubo un incremento de áreas productivas debido a nuevas transferencias.

Se evaluó la condición de la empresa y se determinó la estrategia que se

aplica actualmente, así como las áreas de oportunidad de la misma mediante

un análisis FODA.

Se propuso una propuesta con base a los resultados obtenidos del análisis

FODA combinado, y del cual, con otros análisis de los factores externos, se

mejoró dicha propuesta. Información fue sostenida de acuerdo a los conceptos

vistos en el curso, así como de otras fuentes de información confiables.

Reflexión personal

Muchos de los conceptos vistos en el curso, fueron aplicados en este

documento, los cuales considero yo, fueron los indicados para su realización.

Pero además sirvió como práctica, que tal vez no fue suficiente, pero fue un

factor para entender más como funciona una empresa y todo lo que se requiere

considerar para su existencia, que está basado principalmente por su definición

de misión, visión y valores.

Esto me sirve como base para la futura creación de una empresa personal,

lo cual me da la información necesaria a considerar y no fallar en la estrategia o

forma en la que girara la empresa, por lo cual se buscara ser rentable

enfocándome en los conceptos claves de este curso, los cuales podre ir

indagando más a fondo y dominarlos.

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En general batalle para comprender algunos conceptos, pero

documentándome un poco más, pude lograr aplicar aun fue de manera muy

general, cada uno de ellos. Me queda como una buena experiencia el haber

entendido la razón del porque se fijan objetivos y métricos en las empresas, los

cuales determinan la continuidad o futuro del negocio.

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Bibliografía:

 Garrido, S. (2006). Dirección estratégica (2a ed.). Madrid: McGraw-Hill.

 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (14ª. ed.).

México: Pearson Educación.

 D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia.

México: Pearson Educación.

 Steelcase (2016). Company profile. LinkedIn. Recuperado el 17 de Junio

de 2016 de: https://www.linkedin.com/company/steelcase

 Arano, R., Espinosa, F. y Arroyo, G. (2011). El rol de la dirección

estratégica en las empresas. Universidad Veracruzana. Recuperado el

17 de Junio de 2016 de:

http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/11/005direccion2011-1.pdf