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AUTORA:
Ing. Quintero, Daniela
C.I. 16.353.544
TUTOR:
Mg. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997
RESUMEN
ABSTRACT
The study seeks to analyze the project planning in joint ventures subsidiaries
of PDVSA. Is necessary because these companies currently operate legacy
planning practices of transnational corporations that serve as partners, and
PDVSA needs to standardize criteria for their business information. According
to the guide "Project Management Body Of Knowledge (PMI, 2004)" areas of
the planning process are scope, time, cost, quality, human resources,
communications, procurement, risks and integration. The scope is the
starting point for planning, according to Palacios (2009) determines the basis
of the project. The time and cost, are critical for joint ventures according to
their indicators of delay and cost overruns. According to Albakian (2007), the
supply shows weaknesses, as there is little investment in the procurement
process, unavailability of technology for planning and some staff with
insufficient training. Aguirre (2008) states that risk management in the oil
industry has inadequate practices or no identification, management and
assessment. In this sense, the need to study scope, time, cost, risk and
procurement in joint ventures subsidiaries of PDVSA, to determine the
practices that have been used and suggest guidelines for improvement. The
analysis is based on the methodology from the Project Management Institute
(PMI), which is generally accepted and bases to serve as reference works.
The research is descriptive, as Méndez (2001) these studies seek to
characterize and establish patterns and variables and according to
Hernandez (1998) measure, assess or collect data on various aspects or
components of the phenomenon to investigate. Theory is based on the
principles of the PMI project planning; the guidelines applied by PDVSA and
Luis Enrique Palacios findings on projects in Venezuela and Latin America. As
a result is expected to analyze and improve the practices of project planning
joint ventures, so that the Corporation has solid information to prioritize the
projects.
Pág.
RESUMEN ..................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................ 17
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema ........................................................ 21
2. Formulación del problema ........................................................... 27
3. Objetivos .................................................................................. 28
3.1. Objetivo general ................................................................. 28
3.2. Objetivos específicos ........................................................... 28
4. Justificación de la investigación ................................................... 28
5. Delimitación .............................................................................. 30
Cuadro Pág.
Tablas Pág.
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Según Koontz y Heinz (2004), sin planes los gerentes no pueden saber
cómo organizar los recursos adecuadamente, incluso pueden perder la idea
de qué deben organizar. Es prácticamente imposible que un equipo de
proyectos identifique desviaciones de los objetivos, cuando las metas no
están claramente definidas, más allá de eso, la función de controlar se
vuelve irrealizable y existe un efecto negativo en toda la organización.
Cabe destacar que las GGPIC, que son lineamiento formal de PDVSA
fueron desarrolladas en 1996 y revisadas en 1999 (vigente actualmente) y el
objetivo principal de su aplicación, fue el de mejorar el área de planificación
de proyectos que tradicionalmente presentaba mayores dificultades e
impacto en el éxito de los proyectos. (PDVSA, 1999).
Por otra parte, Palacios (2002) califica el área de calidad como una de
las mayores fortalezas de la gestión de proyectos en Venezuela, con una
mejora global baja pero aproximadamente constante a lo largo del tiempo.
Al estudiar específicamente el sector petrolero, éste se distingue por un buen
manejo de la calidad, lo cual indica que se asegura que los planes de calidad
se cumplan, más allá de sólo enunciarlos.
3. Objetivos de la investigación
4. Justificación de la investigación
5. Delimitación de la investigación
Por otra parte, el análisis se llevó a cabo en un lapso de dos (2) años,
desde mayo de 2010 hasta mayo de 2012 y se aplicó el instrumento de
recolección de datos en abril de 2011.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la investigación
2. Bases Teóricas
Con la finalidad de contar con una base sólida de aportes teóricos que
permitan obtener resultados y emitir conclusiones sobre los objetivos
planteados se desarrolla el marco de referencia teórico de la investigación.
2.2. Planificación
Son numerosos los autores que han basado sus trabajos en esta fase del
proceso administrativo, debido a su gran importancia y su vasta aplicación.
En el cuadro Nº1 se muestra una comparación de términos sobre el tema.
Cuadro Nº 1
Conceptos de Planificación
Cuadro Nº 2
Principios de la Planificación
PRINCIPIO DEFINICIÓN FUENTE
Cuadro Nº3
Pasos de la Planificación
2.3. Proyecto
Cuadro Nº4
Conceptos de Proyectos
Temporal/ Solución/
Aprovechar Recursos Temporal/
Único Necesidad oportunidad Único Requisitos
humana
Palabras clave
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº5
Fases de un proyecto
2.4.1. Inicio
Por su parte, Klastroin (2005) coincide con el PMI e indica que antes de
la fase de inicio de un proyecto, necesariamente se documentan las
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Cuadro Nº 6
Fase de visualización según GGPIC
VISUALIZACIÓN
Cuadro Nº7
Fase de conceptualización según GGPIC
CONCEPTUALIZACIÓN
Luego del proceso de inicio, todos los autores coinciden en que dentro
de la administración de proyectos sigue el proceso de planificación, que
dentro de la GGPIC (PDVSA, 1999) es llamado definición y se explica
seguidamente.
2.4.2. Planificación
Luego del inicio del proyecto está la fase de planificación, la cual es una
de las etapas más importantes de la administración de proyectos, puesto que
por la naturaleza de la actividad de proyectos, involucra innovación,
novedad, es decir, hacer cosas que no se han hecho anteriormente.
En este sentido, tal como describen las GGPIC (PDVSA, 1999) dentro de
PDVSA y las empresas mixtas que son sus filiales, una vez que finaliza la
conceptualización del proyecto, inicia la definición la cual tiene como punto
de partida los documentos generados durante el inicio como entregables de
la fase anterior y como propósito el desarrollo detallado del alcance y los
planes de ejecución de la alternativa seleccionada. En el cuadro Nº 8 se
observa esta fase y sus componentes.
Cuadro Nº 8
Fase de definición según GGPIC
DEFINICIÓN
Cuadro Nº 9
Proceso de planificación
2.4.3. Ejecución
Por su parte, las GGPIC (PDVSA, 1999) indican que luego que se obtiene
la aprobación del proyecto y la autorización de fondos para continuar la
ejecución, es el momento en el cual inicia la fase de implantación del
proyecto, la cual tiene como meta la completación mecánica de las
instalaciones, materializando la contratación y ejecución para obtener
instalaciones listas para ser operadas y puestas en servicio. En el cuadro Nº
1 se muestran las actividades que componen esta fase.
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Cuadro Nº 10
Fase de implantación según GGPIC
IMPLANTACIÓN
2.4.4. Control
Por otro lado, Palacios (2009) coincide con lo establecido en las GGPIC
(PDVSA, 1999) e indica que mientras se están concretando las actividades y
procesos correspondientes a la fase de ejecución, es necesario proveer guías
de seguimiento y control, que se compone de aquellos procesos realizados
para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar
los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas,
cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.
2.4.5. Cierre
Cuadro Nº 11
Fase de operación según GGPIC
OPERACIÓN
Cuadro Nº 12
Definiciones de planificación de proyectos
•Proceso continuo a lo
Chamoun (2002) largo del proyecto
Por otra parte, Lewis (2004) resume las definiciones anteriores en que
esta fase incluye táctica y logística, es decir, los detalles de cómo ejecutar
las actividades, la secuencia del trabajo, responsables y tiempo; a la vez que
asegura que el equipo disponga de materiales y recursos necesarios para
realizar los trabajos.
Visto desde otro enfoque, Harvard Business Essentials (2004) indica que
la planificación es un proceso que generalmente comienza desde el objetivo
final y va hacia atrás para determinar las acciones y recursos necesarios para
alcanzarlo, en qué orden y que marco temporal deben llevar esas tareas.
2.5.1. Integración
Cuadro Nº 13
Área del conocimiento- Integración
Desarrollar
Desarrollar Desarrollar Dirigir y Supervisar y
el enunciado Control
el acta de el plan de gestionar la controlar el Cerrar
del alcance integrado de
constitución gestión del ejecución trabajo del proyecto
del proyecto cambios
del proyecto proyecto del proyecto proyecto
preliminar
2.5.2. Alcance
Respecto al alcance, Palacios (2009) expresa que éste tiene como razón
de ser asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente y se
relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no
está incluido en el proyecto.
Cuadro Nº 14
Área del conocimiento- Alcance
Cuadro Nº 15
Planificación del alcance
Sin embargo, para medir este indicador y lograr describir los procesos
de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se
consideran los componentes que indica el PMI (2004)
Una vez que se cuenta con el plan de gestión del alcance y el mandato
formal del proyecto, el siguiente proceso incluido en las sub-dimensiones de
esta investigación es la definición del alcance, tratada a continuación.
Cuadro Nº16
Definición del alcance
Cuadro Nº17
Enunciado del alcance
Este autor, da una visión más amplia y a la vez sencilla del documento
de enunciado del alcance, que será la base de medición de este indicador
dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA y expresa de forma
resumida que el enunciado del alcance debe contener los objetivos del
proyecto, la justificación, los entregables y los criterios de éxito del proyecto.
Por otro lado, gran parte de los componentes que deben estar incluidos
en el enunciado del alcance son entregables de la fase de definición de
acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999), contenidos en su actividad de precisar el
alcance y elaborar el diseño básico del proyecto.
Cuadro Nº18
Creación de la EDT
Cuadro Nº19
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Así pues, el enfoque utilizado por Chamoun sobre la EDT, será la base
teórica en esta investigación para medir el indicador resultante del proceso
de creación de la EDT. El autor indica que la EDT debe contener claramente
las fases del proyecto, los entregables, sub-entregables, sub-sub-
entregables, y así sucesivamente según sea el caso, donde cada nivel inferior
de la estructura es una descripción detallada de los principales elementos del
proyecto.
Una vez que se trata el área del alcance, los autores coinciden con que
se cuenta con las bases para atacar los procesos de gestión del tiempo.
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2.5.3. Tiempo
Por su parte el PMI (2004) establece que los procesos de gestión del
tiempo del proyecto consideran la definición de las actividades, el
establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de recursos
de las actividades, la estimación de la duración de las actividades, el
desarrollo del cronograma y el control del cronograma.
Cuadro Nº 20
Área del conocimiento- Tiempo
Cuadro Nº 21
Definición de actividades
Por otro lado, entre las salidas se identifican la lista de actividades, los
atributos de la actividad, la lista de hitos y los requerimientos de cambios.
De igual manera, Newell (2005) expresa que un hito sirve además para
representar compromisos a lo largo del proyecto y típicamente puede
utilizarse así como el diagrama de Gantt para las actividades un diagrama de
hitos que permitan su monitoreo y control.
Una vez que se tienen definidas las actividades que se van a realizar, es
de vital importancia para la planificación del proyecto establecer la secuencia
de las mismas. Para la realización de este proceso, es crucial la información
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Cuadro Nº 22
Establecimiento de la secuencia lógica
Así pues, las herramientas más utilizadas para la red del proyecto son
los diagramas de redes, los cuales son empleados en muchas áreas, como la
ingeniería, la programación informática y la gestión.
Del cuadro siguiente, Lewis (2004) expresa que existen dos tipos de
redes, la de nodos y la de flechas, donde en el diagrama de nodos, la
información de la tarea está contenida en el nodo y la flecha representa la
secuencia, a la vez que en el de flechas, éstas representan en trabajo a
realizar y el circulo representa un evento.
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Cuadro Nº 23
Diagrama de redes
Cuadro Nº 24
Estimación de recursos
+
Fuente: Adaptado de Palacios (2009)
2.5.3.3.2. Calendarios
Cuadro Nº 25
Estimación de duraciones
Cuadro Nº 26
Desarrollo del cronograma
Cuadro Nº 27
Cronograma del proyecto
Las guías establecen que el PEP se elabora, por primera vez, al inicio del
proyecto, y se va actualizando para incorporar la información generada en el
proyecto a medida que éste progresa, el cual debe ser periódicamente
actualizado para considerar cambios en las estrategias corporativas.
este sentido, debe establecer los límites apropiados del alcance de su trabajo
y presentar adecuadamente los detalles, a objeto de garantizar que las
intenciones de ejecución del contratista son bien entendidas por el dueño.
2.5.4. Costos
Cuadro Nº 28
Área del conocimiento- Costos
Cuadro Nº29
Estimados de costos de un proyecto según GGPIC
Por otra parte, Chamoun (2002) que será usado de base para medir
este indicador, explica de la misma forma que los otros autores que el
objetivo principal de los estimados de costos, es calcular el costo del
proyecto y tener un soporte para construir el presupuesto base.
Esta es una práctica establecida en las GGPIC (PDVSA, 1999), que será
la base teórica para medir este indicador, e indica que se debe evaluar grado
de definición del proyecto, ya que está demostrado estadísticamente que el
éxito en el desarrollo de un proyecto está relacionado directamente con el
hecho de haber alcanzado un buen grado de definición. Por esta razón
resulta de suma importancia hacer la evaluación de la definición del proyecto
antes de someterlo a aprobación y solicitud de fondos para su completación.
Las guías explican que para medir el grado de definición del proyecto
existen dos índices el FEL (Front End Loading index) y el PDRI (Project
Definition Rating Index). El FEL se utiliza normalmente para proyectos
mayores, tiene una escala de 1 a 8, siendo 1 el máximo grado de definición
posible y 4,5 el valor recomendado para proceder a la fase de implantación y
el PDRI para proyectos menores u operacionales tiene una escala de 0 a
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Ante esto, Chamoun (2002) que será la fuente para medir el indicador,
coincide completamente, definiendo el presupuesto base como la principal
herramienta de base para aplicar técnicas de control y medir el desempeño
tanto en términos de tiempo como de costo.
Por su parte, Newell (2005) define la línea base de costos como la parte
del proyecto que mide el capital que costará el proyecto y el momento del
tiempo en el que se utilizará el dinero.
2.5.5. Calidad
Por su parte el PMI (2004) explica que la organización del proyecto debe
implementar el sistema de gestión de calidad a través de la política, los
procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de
calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los
procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda. De
forma que en el cuadro Nº 30 se presentan los procesos de la gestión de
calidad.
Cuadro Nº 30
Área del conocimiento- Calidad
Cuadro Nº 31
Área del conocimiento- Recursos humanos
2.5.7. Comunicaciones
Cuadro Nº 32
Área del conocimiento- Comunicaciones
Por su parte, Chamoun (2002) señala, al igual que el PMI (2004) que la
cantidad de la información que se va a transmitir depende de cada cliente y
de cada proyecto, entonces lo importante es definir los contenidos y las
frecuencias requeridas, enumerando las herramientas que típicamente se
utilizan para desarrollar este proceso como lo son la matriz de comunicación,
el calendario de eventos, estatus semanal y reporte mensual.
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2.5.8. Abastecimiento
Cuadro Nº 33
Área del conocimiento- Abastecimiento
Cuadro Nº 34
Planificación de las compras y adquisiciones
Las guías establecen que después que se tiene definido el alcance y los
términos de costo y tiempo del proyecto, es posible definir la estrategia de
ejecución y derivar de la misma, la estrategia de contratación y
abastecimiento.
Cuadro Nº 35
Planificación de la contratación
Del cuadro anterior, se tiene que el principal entregable del proceso, que
es su indicador para efectos de la investigación y será evaluado a través de
la fuente PMI (2004) son los documentos de adquisición, los cuales incluyen
adicionalmente los criterios de evaluación de los proveedores.
2.5.9. Riesgos
Cuadro Nº 36
Proceso de dirección de riesgos
Cuadro Nº 37
Área del conocimiento- Riesgos
Por su parte Chamoun (2002), que será la fuente referencial para este
punto, establece que el principal entregable, es decir, el indicador de este
proceso es el registro de riesgos, o matriz de riesgos.
Este autor será la fuente de referencia del indicador de este proceso que
es el registro de riesgos cuantificados. El mismo enlista una serie de
herramientas que comúnmente se usan, como lo son diagramas, árboles de
decisión y análisis de sensibilidad, entre otros.
Por otra parte, las respuestas a los riesgos planificadas deben ser
congruentes con la importancia del riesgo, tener un costo efectivo en relación
al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto
del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de
una persona responsable.
Así pues, entonces el alcance se define como las bases del proyecto
incluyendo la justificación, entregables y objetivos referidos sólo al trabajo
requerid para culminar el tiempo de acuerdo a los parámetros planificados.
Por otra parte, Chamoun (2002) concibe los riesgos como los problemas
o situaciones adversas para llevar las acciones a tiempo y el PMI (2004)
indica que un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que,
si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad
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4. Sistema de variables
Planificación de proyectos
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de investigación
componen, en línea con Hurtado (2008), quien indica que este tipo de
investigación concluye con la identificación precisa de las características del
evento estudiado y con Méndez (2001), que señala que este tipo de estudio
pretende identificar características del universo de investigación, señalar
formas de conducta y actitudes de la variable de estudio.
2. Diseño de la investigación
3. Población y Muestra
Cuadro Nº 38
Ponderación de las opciones de respuesta
ESCALA OPCIONES DE RESPUESTA
1 Totalmente de acuerdo
2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración Propia
5. Validez y confiabilidad
Por otro lado, existen varias técnicas para medir la confiabilidad del
instrumento, siendo siempre el resultado a obtener entre 0 y 1, donde la
cercanía con el 1 significa mayor confiabilidad y un valor que tiende a 0
indica confiabilidad nula. A este respecto Hernández (1998) describe para
estos efectos el uso del coeficiente “alfa de Cronbach (r)”, determinando
varios rangos de confiabilidad; (i) Para “r” entre 0.01 y 0.33 baja
confiabilidad, (ii) Para “r” entre 0.34 y 0.67 mediana confiabilidad y (iii) r de
0.68 a 1 es altamente confiable.
Donde:
K: número de ítems de la prueba
Varianza de los puntajes de cada ítem
: Varianza de los puntajes totales.
Así pues, para los efectos prácticos de esta investigación, que fue
definida del tipo descriptivo, el autor indica que si los datos están dados por
categorías se pueden utilizar frecuencias, porcentaje y moda con gráficos de
secciones, por otro lado, si los datos están dados por puntajes a nivel ordinal
se pueden usar medidas tales como la mediana, los quartiles y la desviación
de la mediana expresados con gráficos de cajas y si el nivel es de intervalo,
se tiene la media, desviación típica y varianza, también con gráficos de
cajas.
7. Procedimiento
Cuadro Nº 39
Baremo
Valores Calificación
0a1 Excelente
1,1 a 2 Bueno
2,1 a 3 Básico
3,1 a 4 Regular
4,1 a 5 Deficiente
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº 2
Registro de datos recolectados
Tabla Nº 3
Ponderación de respuestas
Tabla Nº 4
Promedio ponderado del reactivo
Tabla Nº 5
Promedio simple del indicador
Tabla Nº 6
Promedio simple de la subdimensión
Tabla Nº 7
Promedio simple de la dimensión
Entonces, una vez que se obtuvieron los puntajes de cada una de las
dimensiones de la variable de planificación de proyectos en las empresas
mixtas filiales de PDVSA, se ubicaron en una posición dentro del rango que
se muestra en el cuadro N° 40
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Cuadro Nº 40
Rango del proceso
Cuadro Nº 41
Rango del proceso del alcance
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Cuadro Nº 42
Operacionalización de la variable. Dimensión Alcance
Del cuadro anterior, se tiene que las subdimensiones del alcance son la
planificación del alcance, la definición del alcance y la creación de la EDT, las
cuales se desarrollan a continuación, en función de los resultados obtenidos
de la aplicación del cuestionario de recolección de información dentro de las
empresas mixtas filiales de PDVSA.
Tabla Nº 8
Indicador Plan de gestión del alcance
Tabla Nº 9
Indicador Mandato o cometido formal
En este sentido, luego de analizar los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 10 la puntuación de la
subdimensión de planificación del alcance.
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Tabla Nº10
Subdimensión Planificación del alcance
Basado en el análisis del plan de gestión del alcance, que resultó ser
básico y del mandato o cometido formal, que resultó ser bueno, se obtuvo un
puntaje medio para el proceso de planificación del alcance en los proyectos
de las empresas mixtas filiales de PDVSA, que describe la planificación del
alcance cómo básica. Esto quiere decir, que el primer proceso de la gestión
del alcance, es calificado como básico, ya que en ocasiones no se desarrolla
completo, sin embargo, no ha tenido impacto significativo en la ejecución de
proyectos la omisión de este proceso.
Tabla Nº11
Indicador Enunciado del alcance
En este sentido, tal como explica Newell (2005), este resultado destaca
que dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA, durante el proceso de
definición del alcance normalmente se elabora un documento dinámico con la
definición de los objetivos, los entregables, premisas, barreras y resultados
esperados del proyecto.
Tabla Nº12
Indicador Alcance y diseño básico
De este modo, después de analizar los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 13 la puntuación de la
subdimensión de definición del alcance.
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Tabla Nº13
Subdimensión Definición del alcance
Tabla Nº14
Indicador Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Tabla Nº15
Subdimensión Creación de la EDT
Dimensión: Alcance
Cuadro Nº43
Proceso de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de
PDVSA
Tabla Nº16
Dimensión Alcance
Cuadro Nº 44
Operacionalización de la variable. Dimensión Tiempo
Tabla Nº17
Indicador Lista de actividades
Tabla Nº18
Subdimensión Definición de actividades
Tabla Nº19
Indicador Diagrama de red del cronograma del proyecto
4
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº20
Subdimensión Establecimiento de la secuencia lógica
Tabla Nº21
Indicador Estructura de desglose de recursos
Indicador: Calendarios
Tabla Nº22
Indicador Calendarios
Asimismo, con este resultado se identificó, que tal como explica Lewis
(2004), dentro de la gestión del tiempo de los proyectos de las empresas
mixtas, éstos son encajados en un marco de tiempo, aunque en un principio
no se conozca el inicio y el fin requerido para el proyecto.
De esta forma, una vez analizados los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 23 la valoración de la
subdimensión de estimación de recursos
Tabla Nº23
Subdimensión Estimación de recursos
Una vez estimados los recursos, la gestión del tiempo considera como el
proceso siguiente la estimación de las duraciones de las actividades, cuyo
indicador, es como tal, la estimación de las duraciones por actividad y se
explican a continuación.
Tabla Nº24
Indicador Estimación de duraciones por actividad
Tabla Nº25
Subdimensión Estimación de duración de actividades
Tabla Nº26
Indicador Cronograma del proyecto
información suficiente para contar, en la mayoría de los casos, con una base
de datos completa que incluya los hitos relevantes, listado de actividades,
características, premisas y barreras de ejecución, de forma que se facilita
generar un programa con fechas de inicio y fin y la ruta crítica, formada por
aquellas actividades que pueden retrasar el proyecto, tal como describen el
PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002).
Tabla Nº27
Indicador Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
Tabla Nº 28
Subdimensión Desarrollo del cronograma
Esto significa, en función del PMI (2004) y la GGPIC (PDVSA, 1999), que
en el sector de interés, normalmente se elabora el cronograma y el Plan de
Ejecución del Proyecto (PEP), para tener en cuenta aquellos factores o
actividades propias que pueden ocasionar retrasos o impactar de alguna
forma su ejecución. Cabe destacar, que aunque ambos indicadores
resultaron buenos, es más común encontrar dentro de la documentación del
proyecto el cronograma, que Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).
Dimensión: Tiempo
Cuadro Nº45
Proceso de gestión del tiempo en las empresas mixtas filiales de
PDVSA
En línea con los resultados obtenidos, se tiene que la gestión del tiempo
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un proceso que
se desarrolla de forma básica, al igual que el alcance, lo que quiere decir, de
acuerdo al baremo adaptado de Palacios (2002) que en algunos casos las
actividades se realizan de forma básica porque no son fundamentales para el
proyecto y en otros casos no se ejecutan.
163
Tabla Nº29
Dimensión Tiempo
Cuadro Nº 46
Operacionalización de la variable. Dimensión Costos
Tabla Nº30
Indicador Estimación de costos de las actividades
Tabla Nº31
Subdimensión Estimación de costos
Tabla Nº32
Indicador Grado de definición del proyecto
Tabla Nº33
Indicador Presupuesto base
Tabla Nº34
Indicador Flujo de caja
Tabla Nº35
Indicador Solicitud formal de fondos
Tabla Nº36
Subdimensión Elaboración del presupuesto de costos
Esto quiere decir, que dentro de los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, algunas actividades del proceso de elaboración de
presupuesto no se llegan a formalizar, específicamente el presupuesto base,
el flujo de caja requerido y la solicitud formal de fondos, siendo que adicional
a esto, la evaluación del grado de definición del proyecto normalmente no se
realiza. De esta forma, en este proceso, existen fallas importantes que
dificultan contar con información oportuna y adecuada para el control y
seguimiento de la ejecución presupuestaria, tal como refieren Chamoun
(2002) y la GGPIC (PDVSA, 1999).
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Dimensión: Costos
Cuadro Nº47
Proceso de gestión de costos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA
Tabla Nº37
Dimensión Costos
Cuadro Nº 48
Operacionalización de la variable Dimensión Abastecimiento
Tabla Nº 38
Indicador Plan de gestión de adquisiciones
Así pues, tal como explica Palacios (2009), este resultado quiere decir
que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se genera el
plan de compras a partir de la EDT y de la estructura de requerimiento de
recursos, incluyendo requerimientos, cantidades y especificaciones técnicas,
con las consideraciones necesarias para garantizar el material en el tiempo y
sitio requerido, se prepara el enunciado del trabajo del contrato, el cual
describe específicamente la parte del alcance del proyecto que está incluida
dentro del contrato relacionado para aquellos artículos que se van a comprar
o adquirir, y los soportes de las decisiones de fabricación propia o compra.
Tabla Nº 39
Indicador Documento de estrategia de contrataciones
Dado que esta actividad está catalogada como básica, significa que en
los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, en línea con la
GGPIC (PDVSA, 1999), el documento con la estrategia de contratación, la
información operacional requerida, la vida deseada del proyecto, la
confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el estimado de costo
correspondiente, en algunos casos no se formaliza.
Tabla Nº 40
Subdimensión Planificación de compras y adquisiciones
Tabla Nº 41
Indicador Documento de adquisiciones
Tabla Nº 42
Subdimensión Planificación de la contratación
Dimensión: Abastecimiento
Cuadro Nº49
Proceso de gestión del abastecimiento en las empresas mixtas
filiales de PDVSA
Tabla Nº 43
Dimensión Abastecimiento
Cuadro Nº 50
Operacionalización de la variable. Dimensión Riesgos
Tabla Nº 44
Indicador Plan de gestión de riesgos
Tabla Nº 45
Subdimensión Planificación de la gestión de riesgos
Esto quiere decir, basado en el PMI (2004), que en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, no existen procedimientos sobre la forma
de abordar las actividades de gestión de riesgos o no siempre se realizan en
etapas tempranas de la planificación, ni se realiza una jerarquización de los
mismos para cada proyecto de la empresa.
Tabla Nº 46
Indicador Matriz de riesgos
De esta manera, tal como expone Chamoun (2002), con este resultado,
dentro de las empresas mixtas se dificulta identificar y caracterizar riesgos
para definir las amenazas que hay que controlar y las oportunidades que
deben aprovecharse, porque no existen herramientas para identificar los
riesgos de cada proyecto y documentarlos, ni hay un paquete de posibles
respuestas a los riesgos recurrentes en proyectos de la empresa.
Tabla Nº 47
Subdimensión Identificación de riesgos
Tabla Nº 48
Indicador Riesgos calificados
Tabla Nº 49
Subdimensión Análisis cualitativo de riesgos
Tabla Nº 50
Indicador Riesgos cuantificados
Tabla Nº 51
Subdimensión Análisis cuantitativo de riesgos
Tabla Nº 52
Indicador Plan de respuesta a los riesgos
Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA, tal como establece el PMI (2004), se desarrollan acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto, aunque normalmente éstas no se documenten adecuadamente o
no se formalicen.
Tabla Nº 53
Subdimensión Planificación de respuesta a los riesgos
Dimensión: Riesgo
Cuadro Nº51
Proceso de manejo de riesgos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA
Tabla Nº 54
Dimensión Riesgos
Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA los procesos previos de manejo de riesgos no se ejecutan, o se
ejecutan con fallas, sin embargo, se genera un plan de respuesta a los
riesgos, cuyas actividades en algunos casos se realizan de forma básica y en
otros casos se realizan, pero no se formalizan. En línea con el fundamento
teórico empleado, esto refleja dificultades para tomar acciones tempranas en
relación a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, en función de
la poca información que se maneja acerca de los riesgos que podrían afectar
la ejecución del proyecto.
196
Cuadro Nº 52
Proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales
de PDVSA
Tabla Nº 55
Variable Planificación de proyectos
Por otra parte, al describir la gestión del tiempo en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, ésta resultó ser básica, al igual que el
alcance, siendo que el proceso con mayores debilidades fue el
establecimiento de la secuencia lógica, tal como se pudo ver en la tabla
Nº29, con una puntuación de 3,1, de forma que esta actividad no está siendo
formalizada.
CONCLUSIONES
Al igual que la gestión del alcance, se describió que la gestión del tiempo
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se desarrolla
de forma básica y en algunos casos no se formalizan las actividades a
través de la respectiva documentación, sin embargo, el desarrollo del
cronograma es un proceso bueno, lo que quiere decir, según la literatura
consultada, que existen guías claras para el control y seguimiento
posterior del proyecto durante su ejecución, lo que potencialmente
permitirá tomar acciones tempranas ante desviaciones. Por otro lado, el
establecimiento de la secuencia lógica, resultó regular, indicando que
existen fallas en materia de información disponible sobre las relaciones
entre las actividades, lo cual puede causar alteraciones, por omisión al
momento de determinar la programación más favorable para las
actividades del proyecto. Esta situación genera un riesgo latente de
204
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
Autor:
Ing. Daniela Quintero
C.I. 16.353.544
Tutor:
MSc. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997
Estimado especialista:
Nombre y apellido:______________________________________________
Profesión:_____________________________________________________
Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad___________
Empresa Mixta:________________________________________________
Contacto: Tlf:_________________email:____________________________
INSTRUCCIONES
1 Totalmente de acuerdo
2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
PARTE I
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa existe un documento donde
1 se describe la forma en que se gestionará el alcance del
proyecto
Está documentada la información técnica para la
2
elaboración de la ingeniería de detalle
El trabajo de los proyectos de la empresa se descompone
3 en las tareas que se van a realizar de forma jerárquica,
orientándose hacia los entregables
La lista de actividades de cada proyecto de la empresa
4
incluye las acciones que deben ser ejecutadas
Las actividades de los proyectos de la empresa tienen
5 soporte de su descripción, predecesoras, sucesoras,
relaciones lógicas entre ellas, premisas y barreras
En cada proyecto de la empresa se elabora una lista de
6
hitos que permite controlar los principales procesos
En los proyectos de la empresa, las interrelaciones de las
7 actividades se describen gráficamente a través de un
diagrama de red
Los proyectos de la empresa cuentan con un plan que
8 permite identificar los recursos requeridos para ejecutar las
diferentes actividades
En los proyectos de la empresa se desarrolla una matriz de
9 recursos donde se indican los roles y responsabilidades de
cada actor sobre los paquetes de trabajo
El calendario de los proyectos de la empresa documenta la
10
disponibilidad de cada recurso en cada período
Las estimaciones de duración de las actividades de los
11 proyectos de la empresa incluyen alguna indicación sobre el
rango de resultados posibles
Se construye un cronograma donde se identifican fechas de
12 inicio y fin de las actividades para los proyectos de la
empresa
En la empresa está documentado que la línea base del
13
cronograma es aprobada por la dirección del proyecto
En los proyectos de la empresa se preparan los estimados
14 de costos empleando métodos de estimación de acuerdo
con la etapa del proyecto
Los estimados de costos de proyectos de la empresa
incluyen todas las categorías de recursos, tales como, mano
15
de obra, material, equipos, instalaciones, tecnología de
información y otras asociadas a requisitos administrativos
En los proyectos de la empresa se elabora un informe de
16
respaldo del estimado de costos
218
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Se realiza la evaluación de los índices de definición del
17 proyecto (Ej., PDRI/ FEL) antes de solicitar fondos para
ejecutar los proyectos de la empresa
Existe un presupuesto que ajuste los estimados de costos a
18 las fechas planificadas de ejecución de las actividades de
los proyectos de la empresa
Dependiendo de las políticas de pago de la organización, se
19 prepara un perfil de requerimiento de caja o de financia-
miento asociado al presupuesto de proyectos de la mpresa.
Los proyectos de la empresa cuentan con un Informe
20
técnico-Económico
Son determinados los recursos requeridos para los
21 proyectos de la empresa que deben ser suministrados por
una organización externa
En los proyectos de la empresa la decisión de subcontratar
está documentada con un análisis costo/ beneficio que
22
justifica la ventaja de contratar sobre la ejecución con
esfuerzo propio
En los proyectos de la empresa los documentos para
solicitar compras y adquisiciones, son generados a partir de
23
la lista de compras y contratos, en sintonía con la
estrategia de ejecución (decisión ejecutar/subcontratar)
El enunciado de cada contrato que se realiza para proyectos
24 de la empresa, define claramente la parte del alcance del
proyecto que esté incluida dentro del contrato relacionado
Están definidas las estrategias para adquirir los recursos en
25 función de las necesidades detectadas para los proyectos
de la empresa
Los documentos de compras y contratos son elaborados en
26 base a la estrategia de contratación definida para los
proyectos en la empresa.
El contenido o nivel de detalle de los documentos de
27 compras asociados a proyectos de la empresa, son
proporcionales al riesgo asociado a la compra o adquisición
En los casos de proyectos en la empresa los criterios de
28 evaluación están incluidos en la documentación para
compras y adquisiciones
Existe un procedimiento sobre cómo abordar las actividades
29
de gestión de riesgos de los proyectos de la empresa
En la empresa, la planificación de los riesgos se completa
30
en las fases tempranas de la planificación de proyectos
Para los proyectos de la empresa, están identificados los
31 roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
gestión de riesgos
219
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Dentro de la línea base de costos están incluidos los
32 recursos necesarios para la gestión de riesgos de proyectos
en la empresa
Para los proyectos de la empresa existe una categorización
33 de riesgos que garantiza la identificación sistemática de los
riesgos con un nivel de detalle uniforme
Los riesgos asociados a proyectos de la empresa están
34
priorizados mediante una matriz riesgo-impacto
En la empresa se utilizan herramientas para determinar
35 cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus
características
En la empresa la identificación de los riesgos se desarrolla
36
de manera iterativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Existe una lista de posibles respuestas a los riesgos
37
identificados en los proyectos de la empresa
En los proyectos de la empresa los riesgos son priorizados
38 de forma individual de acuerdo a los niveles de probabilidad
e impacto que tienen sobre el proyecto
Se desarrolla una evaluación de urgencia de riesgos, donde
se identifican indicadores de prioridad, tales como, tiempo
39 de respuesta a los riesgos, síntomas, señales de
advertencia y calificación de los riesgos asociados a los
proyectos de la empresa
En los proyectos de la empresa los riesgos son
40
jerarquizados de acuerdo al nivel
Los riesgos de los proyectos de la empresa son
41 cuantificados, calculando la probabilidad y el impacto de su
ocurrencia sobre el proyecto
Existe un análisis probabilístico de costos y tiempos de los
42
proyectos de la empresa
De acuerdo a la cuantificación de los riesgos, se calcula la
43
probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo
Los riesgos cuantificados son priorizados identificando los
44 que representan mayor amenaza o presentan mayor
oportunidad para el proyecto
En los proyectos de la empresa se desarrollan opciones
45 para determinar las acciones que mejoran las
oportunidades y reducen las amenazas
Está identificado un responsable para la respuesta acordada
46
a cada riesgo de los proyectos de la empresa
Las respuestas a los riesgos de proyectos en la empresa
47 dependen de la importancia del riesgo y tienen un costo y
tiempo consistente con el contexto del proyecto
220
PARTE II
Autor:
Ing. Daniela Quintero
C.I. 16.353.544
Tutor:
MSc. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997
Profesor:
Estimado especialista:
Atentamente,
HOJA DE IDENTIFICACIÓN
Nombre y Apellido:
Profesión: Pregrado: Postgrado:
Instituto donde trabaja:
Cargo que desempeña:
Contacto: Tlf: ________________ email: ______________________
2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN:
Planificación de Proyectos en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA.
3. OBJETIVOS
Objetivos Específicos
5. POBLACIÓN
Estimado especialista:
Nombre y apellido:________________________________________
Profesión:_______________________________________________
Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad______
Empresa Mixta:___________________________________________
Contacto: Tlf:_________________email:______________________
INSTRUCCIONES
1 Totalmente de acuerdo
2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
PARTE I
Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos en las
empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Alcance
Subdimensión: Planificación del alcance
Indicador: Plan de gestión del alcance
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa existe un documento donde
se describe la forma en que se gestionará el alcance del
1
proyecto
PARTE II
CRITERIOS DE VALIDACIÓN SI NO
PARAMETROS DE EVALUACIÓN S MS IS
Página
ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO (EDT) 1/1
Código del
proyecto
(De acuerdo al Fecha Preparado por: Gerencia Ejecutora
(Responsable de la
sistema de dd/mmm/aaaa (Planificador) ejecución)
codificación de
cada empresa)
EDT del proyecto
Entregable
Código del
proyecto
(De acuerdo Gerencia
Fecha Preparado por: Ejecutora
al sistema de
dd/mmm/aaaa (Planificador) (Responsable de la
codificación ejecución)
de cada
empresa)
Nombre del proyecto
Enunciado del alcance: