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Fernando Pinto
Orientador
Maceió - AL
2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA: CONTROLADORIA E AUDITORIA
Fernando Pinto
Orientadora
DECLARAÇÃO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 Apresentação ............................................................................................... 11
1.2 Objetivos ...................................................................................................... 12
2. ESTUDO DE CASO - AGENDE FÁCIL ............................................................. 13
2.1 Definição do negócio .................................................................................... 13
2.2 Visão, missão e valores ............................................................................... 14
2.3 Análise ambiental externa ............................................................................ 14
2.4 Análise de macroambiente ........................................................................... 15
2.4.1 Análise de mercado................................................................................... 16
2.4.2 Análise do consumidor .............................................................................. 16
2.4.3 Análise da concorrência ............................................................................ 17
2.4.4 Análise das cinco forças de Porter ............................................................ 18
2.5 Descrição do negócio ................................................................................... 19
2.5.1 Core business ........................................................................................... 19
2.5.2 Cadeia de Valor......................................................................................... 19
2.5.3 Fatores críticos de sucesso ....................................................................... 20
2.5.4 Análise ambiental interna .......................................................................... 20
2.6 Análise do negócio ....................................................................................... 21
2.6.1 Definição de cenários ................................................................................ 21
2.6.2 Matriz SWOT ............................................................................................. 23
2.6.3 Projeções financeiras ................................................................................ 24
2.6.4 Orçamento ................................................................................................ 25
2.6.5 Auditoria .................................................................................................... 25
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 26
3.1 Controladoria ................................................................................................ 26
3.1.1 Conceito .................................................................................................... 27
3.1.2 Objetivos da controladoria ......................................................................... 27
3.1.3 Contabilidade financeira ............................................................................ 29
3.1.4 Contabilidade gerencial ............................................................................. 30
3.1.5 Contabilidade estratégica .......................................................................... 30
3.2 Planejamento e Controle .............................................................................. 31
3.3 Instrumentos da controladoria e o ambiente de incertezas .......................... 33
3.3.1 Orçamento ................................................................................................ 33
3.3.2 Fluxo de caixa ........................................................................................... 34
3.3.3 Custos ....................................................................................................... 35
3.3.4 Ambiente de incertezas ............................................................................. 36
3.3.5 Mecanismos para lidar com as incertezas ................................................ 38
3.3.6 Função do controller nas empresas .......................................................... 39
3.4 Auditoria ....................................................................................................... 41
3.4.1 Auditoria interna ........................................................................................ 41
3.4.2 Perfil do auditor interno ............................................................................. 44
3.4.3 Atuação da auditoria interna nas empresas .............................................. 44
4. A CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA NO RESTAURANTE MUNDO
GOURMET ............................................................................................................ 46
4.1 Gestão financeira do Restaurante Mundo Gourmet ..................................... 47
4.1.4 Controle de contratos ................................................................................ 52
4.1.5 Fluxo de caixa projetado ........................................................................... 53
4.1.6 DRE projetada ........................................................................................... 53
4.1.7 Auditoria Interna no Restaurante Mundo Gourmet .................................... 54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 57
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................. 58
11
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
Nossa pesquisa com consumidores revelou que 50% buscam uma boa
culinária, sendo o maior fator de maior motivação para a escolha de um restaurante
e 25% buscam um ambiente agradável. Assim o Mundo Gourmet oferece uma
culinária internacional de alta qualidade e de muito requinte, com uma apresentação
sofisticada dos pratos e dos ambientes, tornando a experiência inovadora e muito
agradável.
Nossa sede será no bairro da Vila Olímpia em São Paulo, bairro este
reconhecido como um dos bairros mais nobres e bem frequentado pela sociedade
de alto padrão da cidade.
1.2 Objetivos
Figura 1:Logotipo
Fonte: elaborado pelo autor
segurança. Classes A e B.
Diante deste cenário avaliamos que existe um impacto alto sobre o nosso
negócio, entretanto com um viés de oportunidade uma vez que o amadurecimento
da população trará um aumento de pessoas que procuram um bom entretenimento
16
atrativo. Por outro lado, a iluminação e a espera no atendimento são pontos que
deixam a desejar
A análise das Cinco Forças Competitivas foi concebida por Michael Porter,
onde sua intenção foi analisar a competição entre empresas. Nesse modelo são
considerados cinco fatores. (PORTER, 2008).
Otimista
Pessimista
Realista
Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372
Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372
Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Tempos de crise podem limitar o consumo de Crescimento do mercado consumidor, em busca
uma alimentação de alto padrão; de uma nova opção de comidas renomadas e
O surgimento de novos concorrentes na região feitas por chefs
que ofereçam serviços semelhantes; ; Possibilidade de o setor obter vantagens e
Aumento na taxa de juros e inflação. incentivos fiscais, referente aos impostos
exercidos no estado, pela inscrição no Sistema
Simples.
FORÇAS FRAQUEZAS
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Perspectiva Financeira:
2.6.4 Orçamento
2.6.5 Auditoria
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Controladoria
3.1.1 Conceito
A Controladoria pode ser conceituada como um órgão responsável pela
consolidação de todas as informações relacionadas às atividades de um Poder
público, que dão suporte aos gestores nas tomadas de decisões.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.5) entendem a “Controladoria como o
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção
do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis”.
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
à gestão econômica, podendo ser visualizada como órgão administrativo ou como
uma área do conhecimento humano extraída de outras ciências (FERNANDES;
GALVÃO, 2016).
Na tabela 06, Borinelli (2006) informa o significado de uma unidade
organizacional de Controladoria:
outros projetos, a experiência pode ser usada para estimar tempos e custos”
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 976).
O controle é a fase seguinte ao planejamento e se caracteriza como o
acompanhamento da execução de atividades que compara o desempenho realizado
com o que havia sido planejado (considerado a priori desejável, satisfatório ou viável
para a empresa e suas unidades), gerando informações para os tomadores de
decisões para adoção das ações corretivas necessárias (SANVICENTE; SANTOS,
1995, p. 219).
O controle organizacional contempla as três fases citadas acima:
planejamento, acompanhamento e monitoramento e implementação de ações
corretivas (MARCHI, 2012).
A tabela 7 estabelecido por Cittadin (2011) demonstra a classificação dos
Controles:
Oliveira et al. (2011) Verificam as relações da empresa com o
ambiente, por meio da comparação das
Controles diretrizes estratégicas e decisões de alteração
Estratégicos de objetivos em função de mudanças ambientais
com os resultados.
Atkinson et al. (2000) Fornecem informações sobre o desempenho
competitivo da unidade de negócios, do ponto de
vista financeiro e clientes
Lunkes e Permitem a comparação dos resultados
Schnorrenberger (2009) realizados e previstos em relação ás políticas e
aos objetivos estratégicos.
Oliveira et al. (2011) Consistem na verificação das relações de cada
área de responsabilidade da empresa em seu
Controles ambiente.
Táticos Lunkes e São responsáveis pelo monitoramento dos
Schnorrenberger (2009) objetivos setoriais, no intuito de avaliar o
resultado de cada área e dos respectivos
sistemas de gestão.
Oliveira et al. (2011) Responsável pela verificação do cumprimento
das metas operacionais estabelecidas para as
áreas, identificação dos desvios em relação aos
padrões existentes, comparação do realizado
Controles com o orçado e acompanhamento das ações
Operacionais corretivas necessárias ao desempenho setorial
Atkinson et al. (2000) Processo de fornecimento de feedback aos
funcionários e gerentes, sobre a eficiência de
atividades executadas.
Lunkes e Processo de análise comparativa das metas
Schnorrenberger (2009) estabelecidas para as atividades operacionais. É
realizado em nível de execução, e envolve
acompanhamento dos resultados parciais ou
finais, como o alcance das metas de vendas,
produção financeiras e outras.
33
Assaf Neto (2012) sugere que para obter um maior controle e eficiência do
caixa de uma empresa o fluxo de caixa pode ser acompanhado em períodos de
tempo pequenos, como por exemplo, quinzenal, semanal ou diário.
Atrill e MCLaney (2014) citam algumas características presentes no
orçamento de caixa na maioria das empresas:
a) Entradas de caixa apresentando um total de entradas em cada período
b) Saídas de caixa apresentando um total de pagamentos para cada período
c) Identificação para cada período da geração de caixa (somatório de todas
as entradas subtraídas de todas as saídas de caixa). Ela pode ser positiva caso as
entradas tenham sido maiores que as saídas ou negativa, caso contrário.
d) Identificação do saldo de caixa do período. Encontrado a partir do saldo do
período anterior somado à geração de caixa do período corrente.
A seguir, um modelo de fluxo de caixa:
3.3.3 Custos
Segundo Ching (2010, p.8) “qualquer coisa de que se deseja medir o custo ou
que necessite de uma medida de custo separado é um objeto de custos”. Logo, um
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por acreditar que quando são usados três cenários há tendência na escolha de um
único cenário, o do meio. Quatro ou mais cenários podem gerar confusão na análise.
Outro mecanismo usado pelas empresas para lidar com as incertezas é o uso
de orçamentos contínuos para atualização de seus planos (BRYAN, 2009).
Padoveze e Taranto (2009) separam o orçamento em duas vertentes: orçamento
estático e orçamento flexível. O primeiro não é revisado, pode ser chamado também
de orçamento original e o segundo permite atualizações no orçamento, também é
conhecido como orçamento contínuo.
Uma grande diferença entre os processos de aprovação do orçamento
original e do orçamento flexível é que os orçamentos ajustados normalmente não
precisam ser aprovados em níveis hierárquicos superiores, diferentemente do
orçamento original que passou por um fluxo de aprovações. Além disso, a pessoa
que atualizou as projeções não será responsável pelas variações do realizado em
relação à projeção atualizada.
Ainda em relação aos mecanismos que as empresas utilizam para lidar com a
incerteza, Govindarajan (1988) cita o desenho da estrutura organizacional, a escolha
do sistema de controle e a seleção de gestores.
Os principais mecanismos encontrados na literatura para lidar com as
incertezas no planejamento foram a utilização de cenários e a flexibilização através
do orçamento contínuo ou do orçamento ajustado. Apesar das incertezas
enfrentadas pelas empresas, não foi encontrada na literatura sugestão de
eliminação do processo orçamentário anual. Os mecanismos citados acima
funcionam de forma complementar ao orçamento.
exerce uma força de influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e
consistentes com a missão e objetivos da empresa”.
Complementando, Martins (2010, p. 14) informa que, o “Controller tem que
utilizar ferramentas que possibilitam a mensuração e o controle das diversas
atividades da organização, sendo que para isso torna-se necessária à adequada
integração entre os sistemas contábeis, orçamentários e padrões”.
Nesse sentido, o Controller precisa entender o funcionamento da cadeia de
valores em que a organização está inserida, para ter a capacidade de gerir
informações para os gestores quanto aos principais fornecedores e consumidores
dos produtos de uma organização.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), “o campo de atuação dos
profissionais de Controladoria requer um conhecimento multidisciplinar, no qual
assume o papel de um gestor responsável pelo gerenciamento do sistema de
informação”. Nesse sentido, o profissional de Controladoria deve ser constituído de
uma base sólida e com visão estratégica.
Originalmente, devido ao trabalho com aspectos econômico-financeiros, o
profissional de controladoria era recrutado das áreas de finanças e/ou contabilidade.
Entretanto, com o passar do tempo, profissionais de outras áreas, como por
exemplo, administradores, engenheiros e profissionais da área de sistemas
migraram para a área de controladoria.
Mais do que ter formação de uma área específica, o profissional de
controladoria deve demandar de habilidades e competências gerenciais em sintonia
com o ambiente de gestão. Obviamente, ser oriundo de outra área não quer dizer
que o profissional não deva ter conhecimento técnico sobre a matéria, por isso a
habilidade técnica é exigível para a execução de tarefas com especialização. Outras
habilidades são desejáveis, sendo uma delas a de relacionamento interpessoal e de
comunicação necessário no processo de gestão de pessoas e influência sobre as
mesmas.
Caggiano e Figueiredo (2008) apud Cely de Souza Almeida (2016, p. 34),
destacam que o profissional de controladoria deverá ter alguns requisitos para
desempenhar a sua função, que são:
[...] um bom conhecimento do ramo de atividade da empresa,
assim como das ameaças e oportunidades que podem afetar o
setor; o conhecimento da história da empresa e identificação
com seus objetivos, metas, políticas, seus problemas e suas
41
De acordo com Schmidt (2006, p. 42) apud Rosana Cornélio (2012, p. 18) o
controller necessita das seguintes qualificações:
• Possuir profundo conhecimento de contabilidade e finanças;
• Entender os princípios de planejamento, de organização e de
controle;
• Entender os principais conceitos de tecnologia de informação;
• Conhecimento geral do mercado em que a entidade compete,
incluindo forças politicas, econômicas e sociais ( visão
sistêmica)
• Conhecimento completo da entidade, incluindo tecnologia,
produtos, processos, politicas, objetivos, historia, organização,
crenças e valores, missão, etc.;
• Habilidade de gerenciar pessoas e conflitos organizacionais.
3.4 Auditoria
3.4.1 Auditoria interna
Franco e Marra (2000, p. 26), falando em auditoria de forma geral, isto é, sem
especificar ou distinguir interna e externa, apresentam a seguinte definição:
De forma mais objetiva, Kanitz (1976, p. 11) afirma que a auditoria interna “[...]
tem a função de verificar a eficiência e a exatidão das informações contábeis.” Mais
adiante, o autor explica que o auditor interno é a pessoa que executa a tarefa de
controle interno.
Attie (1998, p. 29), por sua vez, amplia as atividades da função de auditoria
interna para além da visão de auditoria contábil, afirmando:
Segundo Attie (1998, p. 34), a auditoria interna tem que examinar as diversas
funções organizacionais “[...] para observar a aderência às políticas, à legislação, à
eficiência operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da
empresa.” Veja-se que, nesse caso, o autor já não está mais se referindo ao exame
dos registros contábeis, mas sim à observância às políticas, procedimentos e
normas organizacionais, bem como a se o controle interno está sendo seguido
efetivamente.
Yoshikawa (1997, p. 48) versa que a auditoria interna é uma das funções de
Controladoria. Segundo o autor, esta, “[...] no exercício de suas funções, deve zelar
também pelos procedimentos internos de toda a organização, para que as
informações prestadas por ela estejam corretamente tratadas e avaliadas.” E
continua : “Deste modo, a auditoria interna, como responsável pela correta execução
de processos e pela verificação de todos os procedimentos adotados pela empresa,
deve atuar além da auditoria tradicional contábil e deve estar subordinada à
Controladoria.”
Nossa pesquisa com consumidores revelou que 50% buscam uma boa
culinária, sendo o maior fator de maior motivação para a escolha de um restaurante
e 25% buscam um ambiente agradável. Assim o Mundo Gourmet oferece uma
culinária internacional de alta qualidade e de muito requinte, com uma apresentação
sofisticada dos pratos e dos ambientes, tornando a experiência inovadora e muito
agradável.
Ainda que a empresa não tenha iniciado suas atividades empresariais, foram
realizados alguns estudos sobre:
a) controle de despesa;
b) controle de custos;
c) controle de contratos;
d) acompanhamento de manutenção;
e) fluxo de caixa.
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a) Telefone e internet:
SERVIÇO TOTAL
Fonte: Autor
b) Água:
SERVIÇO TOTAL
Fonte: Autor
c) Consumo de Gás
SERVIÇO TOTAL
Fonte: Autor
d) Consumo energia elétrica:
VALOR VALOR
SERVIÇO
R$/kWh TOTAL
Fonte: Autor
e) Aluguel:
VALOR
SERVIÇO
TOTAL
Aluguel Mensal R$ 120.000,00
Fonte: Autor
f) Controle de pragas
g) Material de escritório:
VALOR
PRODUTO
TOTAL
Papel Sulfite - Pacote 500 folhas R$ 19,90
Fonte: Autor
QTD. DE VALOR
SERVIÇO VALOR TOTAL
VIGIAS UNITÁRIO
Tabela 15 Segurança
Fonte: Autor
Fonte: Autor
INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS
DL DESPESAS DE LEGALIZAÇÃO 3.365
DV DIVULGAÇÃO ANTES DE ABRIR 15.000
CURSOS E TREINAMENTOS ANTES DE
5.000
CT ABRIR
IN INTANGÍVEIS 0
CD DISCRIMINAÇÃO QNTD UNITÁRIO 23.364,90
DL Contador 1 937,00 937,00
DL Junta Comercial e Certificado Digital 1 607,90 607,90
DL Projeto de Segurança Contra Incêndio 1 800,00 800,00
DL Certificado de Segurança Contra Incêndio 1 120,00 120,00
DL Alvará de Funcionamento Prefeitura (Anuidade) 1 900,00 900,00
CT Treinamento de Equipe 1 5.000,00 5.000,00
DV Planos de Marketing, Divulgação e Website 1 15.000,00 15.000,00
Tabela 17 Investimentos
Fonte: Autor
e) comparar o valor total do contrato, com o que já foi faturado com esse
contrato, informando, assim, o que resta a ser faturado por este contrato.
Fonte: Autor
Fonte: Autor
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que uma empresa consiga solidez no mercado de negócios atual se faz
necessário que sejam realizados estudos e análises acerca daquilo que é
pretendido, com o intuito de garantir o sucesso do empreendimento.
6. REFERÊNCIAS
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orientation and subunit performance: a test of the “fit” hypothesis in not for profit
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Paulo, Editora Atlas, 2001.
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Saraiva 2014.
BECKER, P.W. Corporate Planning for an uncertain future. Long Range Planning.
Vol. 15, No 4, p. 12-21, 1982.
BIANCHI, M. A controladoria como um mecanismo interno de governança
corporativa e de redução dos conflitos de interesse entre principal e agente.
2005. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São
Leopoldo, 2005.
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2006.
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- Universidade de São Paulo (USP), São Paulo, 2006.
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CHING, H. Y. Manual de custos de instituições de saúde: sistemas tradicionais
de custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
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