Caso Kodak

Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las

estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual
situación

Análisis de los impulsores estratégicos en las actividades

corporativas

Presentación

Por: Camilo Matiz Bernal

cmatizb@cm-consultores.co
www.cm-consultores.co

Presentación

El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un análisis estratégico

aplicado al caso KODAK de acuerdo a las últimas informaciones generadas por
diferentes medios y en especial, según lo publicado en el
portal www.cnnexpansion.com: “Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma”,
publicado: Jueves, 16 de febrero de 2012 a las
06:01, http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-
enfrentarse-a-si-misma y “6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente
y renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender”, publicado:
Jueves, 23 de febrero de 2012 a las
06:00http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-los-
momentos-kodak.

Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias

tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación. Para ello,
nos basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del
material de estudio del presente módulo y la información presentada en el caso.

La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la

Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada
desde el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones
básicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e
Inversión, así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de
participación en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de
crecimiento de su mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones
 competitivas y opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el
punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué
mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones
participó y pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de
Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por
último, la Estrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo
frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que
participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su
competidor más cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

 “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de
cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de
licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.
 La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años
frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con un
70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había
disminuido a un 50%.
 “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una
pérdida neta de operación y utilidad”.
 “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades
de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la
curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo
se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de
comprender a sus consumidores”.
 “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos
estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.
 “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse
y crecer”.
 “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura
y las redes de distribución”.
 “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea
competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así
como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.
 “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el
llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto
inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”.
 La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad
de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica.
“Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de
Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a
demorar los cambios necesarios dentro de la firma”.
 A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano
plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y
a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”.
2. Análisis Estratégico del Caso
Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos
de vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas
actuales. Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico
que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta
su muerte o desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros
hogares un televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT
(para los que somos más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de
nuevo, tal vez veinte años o más. Hoy con las nuevas tecnologías LED, 3D,
plasma, LCD, ETC, cuánto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones
de los fabricantes indican que la duración promedio de un LED es de 100.000
horas, un consumo muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los
30 años, es muy diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su
ciclo de vida promedio no supera los dos o tres años, por la incidencia que tiene
en el consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que
decir en otros elementos como los teléfonos móviles, computadoras y otros
productos de base tecnológica.

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del
producto es impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del
producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni
en un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la
orienta.

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130
años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una
parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de
productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados
durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de
comercialización.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado
con KODAK.

2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido
económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de
Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de
su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de
beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s
contaba con un 70% de la porción del mercado.
¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con
niveles de rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba
en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas
de Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas
condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante,
también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de
explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a
simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy
respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa.
Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al
no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más
bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás
estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este
sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio
de productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las
fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba
basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la
preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una
ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e
influir sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva
estratégica” nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué
NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar de
impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma
el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva
visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas
necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes?
¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la
nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”,

para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”.

En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda

aplicar la prospectiva estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las
empresas para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como
parte del futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la
“moda” en lo actual, y por sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el
momento adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista
tecnológico, previo a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor
atención e inversión de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en

patentes, que le han generado ingresos representativos, no consideró una
previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente
debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las
tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando
el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se
requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación
de mercado que tenían, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir
siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más
ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia

de estabilidad, integrándose y desarrollando incentivos con sus canales
intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como
líder del sector manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo
mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de
innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que
solo obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI,
de mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía
una “propuesta de valor atractiva” para su mercado.

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su

momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando
modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado
respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso sí, manteniendo
niveles de precios competitivos. Así mismo, esperar el momento preciso para
aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios
productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y
mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de
beneficios deseados. Así es la dinámica actual del sector de la tecnología; es
posible que la situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su
momento por beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el
momento de aplicar una u otra estrategia depende también de la presión que
esté ejerciendo la competencia.

2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación

Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no
conformándose sólo con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90%
del mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%,
periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus
competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre
fueron agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la
medida en que crecían ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los
segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la
fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras
digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto
al de los profesionales, así mismo; d) deDesarrollo de Mercados en la medida en
que su tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado
de inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de
alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos
KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz; e)
de Desarrollo de Productos, más específicamente aplicando Expansión de
Mercados, en la medida en que patentaba nuevos productos para
comercializarlos en los mercados donde ya tenía presencia. Un ejemplo es
cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un producto
diferente al de la línea de fotografía.

Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la

empresa logró consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado
de forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los
primeros cien años de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una
empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.

A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder

terreno, periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias
de defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte
de sus errores, como lo explicamos en la sección anterior, se originaron en no
anticiparse a las tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y
manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio
obsoleto.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad

de desarrollar estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como
“transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo
esperando que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de
20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así mismo, en este
proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía
competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras
multifunción y consumibles de impresión (mercados muy competidos y
posicionados por otras marcas como HP y Cannon), accesorios para cámaras,
películas, cámaras desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK
demuestra haber aprendido la lección, efectuando una inversión considerable
para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo
costo.

2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento

KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en
campañas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no
precisamente en el producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el
objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las
nuevas generaciones.

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a

través de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para
asegurar relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes,
trata de lograrlo actualmente”. Así mismo ha implementado un mensaje para
conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”, a través de su
plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante
para la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el
largo plazo con la marca.

En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se

observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en
el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias
y momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]. En este sentido,
Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al
mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos
importantes de las personas en los cuales está presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra

marca para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que
existen, sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus
historias más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación
de todo el potencial existente en una fotografía”.

Otros mensajes para sus productos:

Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de
la ayuda en sus procesos de procesamiento, envío, impresión,
almacenamiento o preservación de imágenes.
Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y
privados, de las fotos de los usuarios.

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado

en la mente de los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras
fotográficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado
aficionado y no precisamente en el profesional; para el 2002 más de 23 millones
de hogares tenían cámaras Kodak. No obstante, si investigamos cuáles son las
cámaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan
famosas como Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y
otras famosas como la Canon, Nikon y Olimpus.

2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva

Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la
concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociación.

Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas
empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una
de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las
demás ofertas competidoras”.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de

soluciones para la fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación
del acceso a internet y la creciente utilización de las redes sociales, muestran
incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el
riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado
de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran
propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren
de estos, es aquí donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para
diseñar su estrategia competitiva.

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital,

materiales científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el
sector médico. Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas, es
por esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y
Google, para formar una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes
sociales; pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y
no propiamente el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos
estratégicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que
sus acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a
posicionarse como una empresa sólida en el sector.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en
la generación de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho
valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores.
Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas
innovaciones. Su cultura de innovación impartida por su fundador George
Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene
las herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa
entiende bien el mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica aprovechando
sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la
caracterizaron.

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y

dinámicas, hoy los ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de
estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologías no acepta
errores, en un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso; si no,
observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry, que puede ser un caso
de estudio similar.

En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al

precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo
entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen
diversas opciones para el consumidor. Así ha sucedido con el mercado de los
consumibles de las impresoras de inyección de tinta, donde las grandes marcas
como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta
competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores.

La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas

KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeños
inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear

nuevos “posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de
situarse por delante de la competencia.

Conclusión

Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de
la cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para
que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias básicas
que implemente (Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y Competitiva)
deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdadera propuesta
de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus
necesidades, anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias,
pero así mismo, dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse
recíprocamente.
La estrategia inteligente y el entorno

1)¿Qué falló en la esrategia de Kodak para tener éxito?

2)¿Cómo debió diseñar su estructura y cultura para lograr

sobrevivir y triunfar en el mercado de la fotografía digital?

3)¿Por qué no se adaptó al entorno?

4)¿Tuvo algo qué ver en esto el tamaño de la organización?
¿Por qué?
5)Qué tipo de estrategia debió seguir Kodak: diferenciación o
bajo costo? ¿Por qué?
6)Kodak al despedir al personal , ¿mostró tener una estrategia
inteligente y una cultura de aprendizaje? ¿Por qué?

Respuestas:

1) Kodak siempre disfrutaba una comodo posición en el

mercado . El problema fue de no saber ver más allá de su propio
entorno cuando se empezó de desarrollar la tecnología …ver
más…
Kodak confiaba en que la compañía nipona no supondría ningún
problema puesto que los consumidores americanos
permanecerían fieles a la empresa. Así, Kodak dejó escapar la
oportunidad de convertirse en la marca de fotografía oficial de
las olimpiadas de Los Angeles 1984.

4)
Mientras se configuraba la nueva industria fotográfica, Kodak se
debatía en una guerra interna entre las unidades productoras de
rollos y las digitales. La organización atravesó una
reestructuración tras otra, en búsqueda de un tipo de estructura
flexible y más ágil para ejecutar la nueva estrategia, cosa que
jamás logró. Es que el problema, en última instancia, no estaba
en la estructura sino en la cultura.
George Fisher fue CEO de Kodak entre 1993 y 1997, los años
críticos de la formación del negocio de la fotografía digital.
Tiempo después de su salida, declaró: “Creo que la falla estuvo
en que no llegamos a convencer a los mandos medios de que lo
digital era sólo una tecnología, al igual que el rollo. Pero nuestro
negocio era la fotografía, sin importar bajo qué tecnología”.

5)
Debió seguir en difereniación con productos de calidad como ya
mencionado en 1), con la camara com producto clave.
Como ya dicho también , se había desarrollado un prototipo de
la camera digital en 1975, no se aprovechó para ponerse en una
situación de pionero teniendo todo para llegar a lo maximo.
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Dassault Systemes presentó la nueva versión SolidWorks
2018

La compañía especializada en diseño 3D, adelantó el lanzamiento de su plataforma de

diseño industrial y fabricación virtual de productos, en el evento denominado: SolidWorks
Innovation Day.

Cecilia Zurita

La propuesta contiene nuevos alcances y funciones para aplicaciones como CAD en 3D,
diseño eléctrico-electrónico, gestión de datos de productos, simulación y aplicaciones
SolidWorks 3DEXPERIENCE.
A decir de Cecilia Zurita, directora de SolidWorks en México, este primer evento surge de la
necesidad de contar con un encuentro de gran envergadura, un tipo de réplica del que llevan a
cabo a principios de año y con alcance mundial, ya que a muchos de sus clientes les es
complicado asistir.

Además de conocer dicha versión, los asistentes tomaron diversos talleres relacionados a la
industria de diseño 3D, escucharon casos de éxito, charlas educativas sobre el desempeño del
software en el sector automotriz y de energía, y tuvieron acercamiento con aliados
patrocinadores como HP, Renishaw, Stratasys y Wacon, con quienes hacen sinergia para
llevar una solución completa a los usuarios finales. Un pabellón con empresas que utilizan los
productos.

Además, se contó con un carrusel de soluciones para interactuar con las propuestas del
desarrollador al igual que las de Dassault Systems.

Socios
“Actualmente tenemos seis canales de distribución a lo largo del país, en ciudades como
Querétaro donde se ubican dos, otros dos en Guadalajara; uno en Chihuahua y otro en
Monterrey. Pero estamos abiertos a agregar más socios y ahora que integramos la
funcionalidad SolidCAM, se abre la puerta a nuevos asociados en el tema”, abundó.
A decir de Zurita, sus distribuidores son una extensión de sus capacidades, por ello deben
contar con una dirección comercial sólida, departamento de pre venta y un área de servicio al
cliente, pues fungen como el primer nivel de soporte. Un área de mercadotecnia y experiencia
en ingeniería y diseño 3D, además de personal de ventas y técnicos, donde cabe resaltar, la
marca tiene certificados a 5 Elite dentro estos 6 canales, quienes conocen todas las
características del portafolio del desarrollador.

Adicional
La marca cree que hay zonas en el país donde les hace falta presencia como en el sureste o
en Puebla, donde demandan que haya atención en directo, ahí buscan un distribuidor local.
También en la zona norte como Baja California Norte, Sinaloa, o Sonora.
“Queremos que los clientes sepan que ahora no sólo tienen 3D, sino una plataforma unificada
para ayudar a llevar más allá la experiencia, con soluciones de análisis, de simulación,
administración de proyectos con PDM, herramientas de comunicación técnica para manuales,
la integración de temas como CAM, etcétera, y todo ello lo pudieron ver en el evento”, comentó
Zurita.

Aunque la firma tiene mucha fortaleza en el mercado de manufactura, han tenido gratas
experiencias en áreas como salud, diseños de muebles y en líneas de producción.