UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TEMA: ADMINISTRACIÓN BASADO EN ACTIVIDADES

PROFESOR : Mg. LUZ ELIANA QUISPE QUINTANA

CURSO : CONTABILIDAD GERENCIAL Y COSTOS

ALUMNA : QUISPE CCONISLLA, Miriam

AÑANCA HUAYTALLA, Renan Melchor

Ayacucho 12 de Mayo 2018

ADMINISTRACIÓN BASADO EN ACTIVIDADES ABM (Activity Based
Management)
1. DEFINICIÓN

Los sistemas basados en la gestión por actividades o ABM (Activity Based

Management) se definen en relación con la “planificación, mejora y control
de las actividades de una organización para cumplir con los
requerimientos externos y las expectativas de los clientes”. En el ABM
debe destacarse la orientación a la mejora continua de los diversos
procesos (administrativos y productivos) que involucran las diferentes
actividades.

La administración basada en actividades se define como un método

para identificar y evaluar las actividades que realiza una organización
mediante el costeo ABC para efectuar un análisis de la cadena de valor o
una iniciativa de reingeniería con el fin de mejorar las decisiones
estratégicas y operativas. Con el costeo ABC se establecen las relaciones
entre los costos y las actividades, de modo que se asignen correctamente
los costos a los objetos de costo, que son los productos o servicios
prestados, luego la administración basada en actividades se enfoca en
administrar éstas, de modo que se reduzcan los costos y se mejore el
valor para el cliente (Wikipedia, 2009).

El ABM ha sido ampliamente utilizado para mejorar los procesos e

incrementar la rentabilidad de las empresas, tal y como lo manifiestan
varios autores (Plowman, 2007; Dhavale, 2002; Cobble, 1999). También
hay quienes lo han aplicado en la implementación de estrategias de
reducción de costos (Kren, 2008; Kaplan, Schiff y Abraham, 2001;
Trussel y Bitner, 1998; Kennedy, 1995).
La Administración Basada en Actividades, ABM (Activity Based
Management), implica el uso de la información obtenida a través de ABC
para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las
compañías hacen negocios. Con Costeo Basado en Actividades (ABC),
las empresas pueden responder preguntas tales como: ¿Cuáles son las
actividades que más cuestan a la empresa?, ¿Qué actividades agregan
valor?, ¿Qué actividades se pueden ejecutar más eficientemente?,
¿Cuáles son los clientes menos rentables?, ¿Qué servicios son los que
cuestan más proporcionar?, ¿Cuáles son los canales de distribución más
económicos?, etc. En resumen, ABM se hace realidad cuando se
desarrolla una gestión basada en la información proporcionada por ABC.
 ABM se inserta dentro de un marco de administración estratégica de
costos y en los procesos de mejora continua, incorporando técnicas de
análisis tales como:
 Análisis de actividades.
 Análisis de causa/efecto a través de los drivers.
 Análisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
 Calidad y satisfacción de clientes.
 Benchmarking/Mejores Prácticas.

2. OBJETIVO DE ABM
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar
el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso
más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso
Continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos;

o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor
coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica
de un enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las
actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que
el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas
actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo
que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las
actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles
han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Mark Hixon (1995) afirma que para establecer el ABM hay que seguir los
siguientes pasos:
 Planeación. Desarrollar un proyecto detallado que incluya la fase de
implementación con los recursos necesarios para ello.
 Educación y concientización. Hay que dar entrenamiento a todos los
involucrados en el proyecto, recordando que el ABM es una estrategia de
administración, razón por la cual no la deben emprender sólo los contadores.
 Definir el proceso y las actividades. Definir un modelo que vincule las
actividades con el proceso del negocio. En esta etapa es de suma utilidad
la herramienta de mapeo del proceso.
 Colectar datos para el análisis de las actividades. Usar paquetes
estándar para rastrear los costos a las actividades. El análisis de
actividades debe ser lo suficientemente flexible, de modo que pueda
usarse con iniciativas como ABM, Reingeniería, Benchmarking y Calidad
Total.
 Técnicas de mejora del desempeño. Deben incluirse análisis de los
generadores de costo, clasificación de actividades, medición del
desempeño y costeo por actividades. La clasificación de actividades debe
dividir a éstas en las que agregan y no agregan valor (VA y NVA). Las
medidas de desempeño deben definirse para las actividades clave a nivel
del proceso, ya que si el proceso está bajo control, las actividades también
lo estarán.
 Planear el sistema en marcha. Esta es la etapa más retadora, ya que
pocas organizaciones se han aventurado a llevarla a cabo.
 Implementación. Debe planearse bien y tener el debido cuidado con el
manejo de los cambios.
Por esto dice Hixon que el ABM es un cambio fundamental en el énfasis del
negocio, ya que la gente es quien realiza las actividades y éstas consumen
recursos, de modo que al mantener las actividades bajo control, los costos se
controlan.
Mike Sherratt (2002) argumenta que las empresas necesitan especialistas con
un enfoque en ABM, a fin de estar acordes al clima comercial del siglo 21.
Rasmussen y Savory (1999) han aplicado el ABM conjuntamente con simulación,
para evaluar la secuencia de las partes en una celda de manufactura.
No obstante, también hay quienes señalan que la implementación del ABM es
uno de los principales obstáculos en las organizaciones, como Sharman (1993)
en el caso de empresas canadienses, o un artículo del grupo de empleadores
CIMA (1999).

3. LA METODOLOGÍA DE ABM
Con la metodología ABM es posible rastrear los requerimientos de
recursos no sólo para fabricar los productos, sino también para realizar
su venta a los clientes, lo cual incluye acciones de administración, venta,
mercadeo, distribución, entrega, apoyo de postventa y garantías. Lo que
se hace en ABM, es observar el proceso completo de actividades que se
llevan a cabo para realizar la venta, con lo cual es posible evaluar la
rentabilidad de los clientes, ya que aun cuando todos compren, no todos
resultan rentables y el conocer esto proporciona una gran oportunidad de
mejora para la organización.
El costeo tradicional considera los costos de venta como fijos y los
prorratea entre los clientes de manera global, con base en el volumen de
compra de cada uno de ellos.
Por su parte el ABM lo que hace es establecer todas las actividades que
se efectúan para cerrar la venta, determinar los costos de cada una de
ellas y seleccionar los generadores de costo que sean adecuados,
buscando relaciones causa - efecto entre éstos y los objetos de costo, que
en este caso son los clientes. Luego se asignan los costos de cada
 actividad conforme al consumo de unidades del generador de costo que
haya requerido cada cliente, con lo cual, dos clientes que en principio
podrían resultar igualmente atractivos bajo el costeo tradicional, en
realidad son diferentes, ya que uno puede tener costos ocultos y el otro
beneficios ocultos, lo que hace una diferencia significativa entre ambos,
tal y como se ilustra en la figura I (Kaplan y Cooper, 1999.

El cliente A es más rentable que el B, tal y como se aprecia en el lado derecho

de la figura, ya que tiene costos más bajos de servicio. Al observar el lado
izquierdo, con el costeo tradicional ambos clientes parecían igualmente
rentables, ya que aparentemente resultaban con costos iguales, lo cual se debe
a que parte de los costos que genera el cliente B, se le cargan al A, al prorratear
de manera indebida los gastos generales de operación. Algunas de las
características de los clientes con bajo o alto costo de servicio se sintetizan en
la tabla I (Kaplan y Cooper, 1999).
Por lo que toca a las utilidades acumuladas de la compañía, éstas varían con el
porcentaje total de la clientela conforme a la famosa curva de ballena, la cual se
ilustra en la figura siguiente (Izar Landeta, 2007)

4. CONCLUSIÓN

 Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las

actividades.

 Eliminar las actividades innecesarias (Las que no añaden valor al

cliente).

 Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a cabo el

trabajo.

 Compartir actividades siempre que ello sea posible.

 Reasignación de los recursos disponibles como consecuen-cia de los

esfuerzos de mejora.

5. PRESENTACIÓN DE UN CASO