Alignement stratégique

du Système d’Information
des Etablissements de Santé
_____

[1]

Définitions des concepts et méthodologie

appliquée à l’étude

Version 1

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Références
Le GMSIH a produit les références suivantes relatives à l’alignement stratégique du système
d’information :

[1] Définition des concepts et méthodologie appliquée à l’étude Si32DEFV1

[2] Guide méthodologique Si32GMEV1

[3] Outil d’alignement stratégique du SI Si32ASSIV1

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Sommaire

1. Introduction ...................................................................................................................... 6
1.1. Contexte .................................................................................................................... 6
1.1.1. L’évolution du système de santé ....................................................................... 6
1.1.2. L’état des lieux concernant les SI de production de soins ................................ 6
1.2. Objectifs de l’alignement stratégique du système d’information ...................... 7
1.3. Enjeux de l’alignement stratégique du système d’information.......................... 7
1.4. Objectif assigné à l’étude........................................................................................ 9
1.5. Présentation du document...................................................................................... 9
2. Alignement stratégique du système d’information ................................................... 10
3. Axes stratégiques et objectifs opérationnels ............................................................. 11
4. Processus ....................................................................................................................... 12
4.1. Définition d’un processus métier......................................................................... 12
4.2. Catégories de processus ...................................................................................... 12
4.2.1. Les processus de prise en charge du patient.................................................. 12
4.2.2. Les processus de support................................................................................ 13
4.2.3. Les processus associés................................................................................... 13
5. Fonctions ........................................................................................................................ 14
6. Urbanisation du système d’information...................................................................... 15
6.1. Introduction ............................................................................................................ 15
6.2. Principales notions................................................................................................ 16
6.2.1. Principes et règles d’urbanisation .................................................................... 16
6.3. Démarche d’urbanisation...................................................................................... 18
6.3.1. Etape 1 : Alignement stratégique du système d’information ........................... 18
6.3.2. Etape 2 : Architecture métier ........................................................................... 18
6.3.3. Etape 3 : Architecture fonctionnelle................................................................. 18
6.3.4. Etape 4 : Architecture logique.......................................................................... 19
6.3.5. Etape 5 : Identification des projets................................................................... 19
6.3.6. Etape 6 : Macro Planning de mise en oeuvre ................................................. 20
7. Méthodologie appliquée à l’étude ................................................................................ 21
7.1. Démarche appliquée à l’étude .............................................................................. 21
7.2. Identification des axes stratégiques et objectifs opérationnels ...................... 21
7.3. Elaboration des matrices...................................................................................... 22
7.3.1. Matrice Exemple « Objectifs opérationnels / Processus ».............................. 23
7.3.2. Matrice Exemple « Processus / Fonctions SI »............................................... 23
7.4. Guide méthodologique pour l’alignement stratégique du SI............................ 25
8. Annexes........................................................................................................................... 26
8.1. Annexe 1 : liste des axes stratégiques................................................................ 26
8.2. Annexe 2 : liste des objectifs opérationnels ...................................................... 26

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8.3. Annexe 3 : Nomenclature des processus........................................................... 29
8.4. Annexe 4 : Fonctions SI de production de soins............................................... 31
8.5. Annexe 5 : Exemple de fiche d’impact Objectif Opérationnel / Processus .... 37
8.6. Annexe 6 : Exemple de matrice Objectif Opérationnel / Processus................ 38
8.7. Annexe 7 : Exemple de fiche descriptive de fonction SI................................... 39

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1. Introduction
1.1. Contexte

1.1.1.L’évolution du système de santé

La modernisation des systèmes d’information (SI) des établissements de

santé doit permettre de faire face :
• A l’émergence de nouvelles pratiques de la médecine (réseaux de santé,
télémédecine…)
• Aux contraintes réglementaires telles que :
o La loi du 4 mars 2002 relative aux droits du patient et à la qualité du
système de santé ;
o La loi de financement de la sécurité sociale (tarification à l’activité…) ;
o La loi du 13 août 2004 relative à l’assurance maladie (Dossier Médical
Personnel…).

1.1.2.L’état des lieux concernant les SI de production de soins

L’étude « SI de production de soins : Analyse des expériences des

établissements de santé » menée par le GMSIH en 2002 a mis notamment
en évidence :
• Une couverture fonctionnelle cible :
o Rarement déployée en totalité ;
o Les fonctions de « prescription de médicaments » et de « demandes
d’actes » marginalement mises en œuvre.
• Des difficultés de mise en oeuvre des projets :
o Lourdeurs et délais de déploiement des projets ;
o Problèmes liés à l’intégration des applications.
• Ces difficultés proviennent notamment :
o De la diversité des acteurs impactés : l’obtention de leur adhésion au
projet est indispensable et une véritable gestion de projet doit être
mise en œuvre pour les associer à la définition des besoins et au choix
des solutions ;
o De la difficulté d’évaluer l’impact organisationnel d’une informatisation :
la description et l’analyse des processus existants doivent être
entrepris pour mettre en lumière les améliorations nécessaires. De
plus, une véritable conduite du changement doit accompagner les
projets de SI ;
o De la difficulté d’avoir une vision de l’architecture cible du SI :
l’expression des besoins à couvrir par le SI doit être mieux formulée,
elle doit résulter des améliorations attendues des processus. La prise
en compte de l’existant en matière de SI dans l’établissement ainsi
que les potentialités de l’offre du marché s’avère aussi indispensable.

Il en résulte la nécessité de mieux définir les objectifs et le périmètre des

projets du système d’information.

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1.2. Objectifs de l’alignement stratégique du système d’information

L’alignement stratégique est la première étape d’une démarche d’urbanisation du

système d’information.
Cette démarche est une méthode d’élaboration de schéma directeur du
système d’information, particulièrement adaptée au contexte actuel du SI des
établissements de santé : en effet, cette démarche prend en compte l’existant en
matière de SI, permet d’identifier les composants « manquants » ou à adapter et
de définir les besoins en interopérabilité pour assurer la cohérence de l’ensemble
du système d’information.

Dans ce contexte, l’alignement stratégique du système d’information permet :

• De mieux définir les objectifs des projets de système d’information et par
conséquent, facilite la définition du périmètre des projets ainsi que l’adhésion
des acteurs ;
• De participer à l’ordonnancement des projets, notamment à la définition des
ordres de priorité de mise en œuvre ;
• D’identifier les indicateurs de gestion et de qualité qui devront être produits par
la SI de façon à mesurer l’atteinte des objectifs, notamment l’amélioration
attendue des processus.

1.3. Enjeux de l’alignement stratégique du système d’information

Le modèle d’alignement stratégique applicable aux établissements de santé

repose sur les principes suivants :
• Les objectifs stratégiques de l’établissement en relation avec son
environnement (la ville, la région, l’état, les réseaux de santé…), déclinés dans
le projet d’établissement, permettent d’identifier les processus à améliorer ;
• L’optimisation des processus représente les « vrais besoins » à couvrir par les
SI ;
• Les systèmes d’information doivent contribuer à optimiser les processus pour
atteindre ces objectifs.

La figure 1 ci-après schématise l’articulation entre la stratégie, les processus et

les systèmes d’information :

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1
Objectifs
2
Processus

Systèmes
d’information
3

Figure 1 : Modèle d’alignement stratégique

Relation objectifs stratégiques / processus :

1
• Identifier les axes stratégiques de l’établissement de santé ;
• Identifier leurs déclinaisons opérationnelles ;
• Caractériser leur impact sur les processus.

Relation processus / systèmes d’information :

2
• Définir les processus cibles ;
• Identifier les fonctions du SI qui supportent ces processus ;
• Définir les besoins à couvrir par le SI (améliorations attendues).

Relation systèmes d’information / objectifs :

3
• Définir les ordres de priorité des projets de SI en cohérence
avec la stratégie de l’établissement de santé ;
• Produire les indicateurs de mesure de l’atteinte des objectifs.

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1.4. Objectif assigné à l’étude

Le principal objectif de l’étude est de proposer un outil (démarche assortie

d’exemples) permettant aux acteurs des établissements de santé en charge de la
définition et de la planification du système d’information d'assurer la cohérence
entre les objectifs stratégiques de l'établissement et les objectifs de leur système
d’information.
La définition des objectifs du SI en lien avec la stratégie de l’établissement
constitue la première étape de la démarche d’urbanisation du système
d’information.
La réflexion et les propositions sont ciblées en fonction des acteurs concernés :
• Maîtrise d'ouvrage stratégique du SI : direction générale et président de CME ;
• Maîtrise d'œuvre stratégique du SI : DSIO, DIM ;
• Maîtrise d’ouvrage opérationnelle du SI : chefs de projet et équipes projets
« métiers » ;
• Maîtrise d’œuvre opérationnelle du SI : service informatique, éditeurs et
intégrateurs.

L’ensemble des listes, fiches descriptives et matrices proposées à l’issue de

l’étude sont données à titre d’exemple. Cet ensemble doit être personnalisé et
adapté au contexte de chaque établissement souhaitant entreprendre une
démarche d’alignement stratégique du système d’information.

1.5. Présentation du document

Le présent document est composé des chapitres suivants :

• Chapitre 1 : introduction présentant le contexte motivant la démarche
d’alignement stratégique, ses objectifs et enjeux ;
• Chapitres 2 à 6 : définitions des termes et concepts utilisés dans la démarche
d’alignement stratégique du système d’information :
o Alignement stratégique du SI ;
o Axes stratégiques et objectifs opérationnels ;
o Processus ;
o Fonctions du SI ;
o Urbanisation du système d’information.
• Chapitre 7 : méthodologie appliquée à l’étude
• Chapitre 8 : annexes contenant notamment les listes et nomenclatures
correspondant aux concepts utilisés dans la démarche d’alignement
stratégique.

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2. Alignement stratégique du système d’information

« L’alignement stratégique est une démarche qui vise à faire coïncider la mise en
œuvre du système d’information (SI) avec la stratégie de l’entreprise , afin de renforcer
la valeur d’usage du SI et d’en faire un atout pour l’entreprise. » (CIGREF)

« Elaborer une stratégie d’entreprise , c’est choisir les domaines d’activité dans
lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce que
l’entreprise s’y maintienne et s’y développe. » (CIGREF)

Pour définir la stratégie d’un établissement de santé , plusieurs aspects sont à

prendre en compte :
• Les contraintes réglementaires : politique de santé publique, particularités locales ou
régionales… ;
• La concurrence : autres établissements, réseaux, partenariats… ;
• La clientèle : image de l’établissement, possibilité des choix, types de pathologies… ;
• L’évolution des techniques médicales, diagnostiques et thérapeutiques.

Pour allouer les ressources, l’impact de la stratégie sur les processus est à évaluer.
En effet, l’optimisation ou la création d’un processus va occasionner un ajustement de
la consommation des ressources suivantes :
• Ressources humaines (compétences, effectifs…) ;
• Locaux ;
• Médicaments ;
• Equipement, biomédical… ;
• Informatique (logiciel et matériel…).

En réalité, l’alignement stratégique ne concerne pas uniquement le système

d’information mais l’ensemble des processus de support d’une entreprise, c’est-à-dire
des processus qui mettent à disposition les ressources consommées par les domaines
d’activités de l’entreprise.

Enfin, l’alignement stratégique du système d’information est la première étape d’une

démarche d’urbanisation qui a pour objectif la définition et la mise en œuvre de
l’architecture du système d’information, en tenant compte :
• De la stratégie de l’établissement ;
• De l’existant en matière de SI dans l’établissement ;
• De la maturité de l’offre du marché et des normes et standards ;
• D’une progressivité de mise en œuvre (et par conséquent d’ordres de priorité) ;
• Des grands principes de l’urbanisation des SI : cohérence, mutualisation et
subsidiarité.

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3. Axes stratégiques et objectifs opérationnels
Un axe stratégique est une orientation globale voulue par les établissements et les
tutelles (nationales ou régionales) : c’est l’expression d’une politique de santé.

Le projet d’établissement doit s’appuyer sur ces orientations nationales et régionales,

en tenant compte des spécificités de l’établissement et de son environnement.

Les axes stratégiques cités en exemple en annexe 1 ont été identifiés au travers des
plans nationaux de santé publique, de la réglementation ainsi que dans les SROS.

Un objectif opérationnel est une déclinaison opérationnelle qui précise la façon dont
va être mis en œuvre l’axe stratégique au sein de l’établissement, d’un groupe
d’établissements ou d’un réseau de santé.

Cette déclinaison opérationnelle doit prendre en compte les spécificités de

l’établissement.

L’ensemble des objectifs opérationnels constitue un plan d’action propre à chaque

établissement pour atteindre la situation cible, conforme aux axes stratégiques.

Les objectifs opérationnels cités en exemple en annexe 2 ont été identifiés dans les
projets d’établissement de plusieurs établissements de santé de catégories différentes.

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4. Processus

4.1. Définition d’un processus métier

Un processus métier est :

• Un ensemble d’actions réalisées par des acteurs ;
• Il se déroule dans un élément d’organisation (un service d’une organisation
de santé, par exemple) ;
• Il concerne un objet (le patient, par exemple)
• Qu’il doit prendre en charge depuis une situation de départ vers une situation
d’arrivée (objectif du processus) ;
• Selon une connaissance particulière (un protocole, par exemple) ;
• Il fonctionne grâce aux ressources fournies par les processus de support ;
• Son activité est gérée (facturée, pilotée…) en relation avec les processus
associés.

4.2. Catégories de processus

La définition ci-dessus met donc en évidence l’existence de trois grandes

catégories de processus :

4.2.1.Les processus de prise en charge du patient

Ce sont les processus métiers essentiels, ceux qui permettent la réalisation

même de la mission de l’organisation de santé.

Ils considèrent l’objet «patient » ou plus généralement la situation dans

laquelle se trouve le patient à tout moment de sa prise en charge.

Les principales activités de ces processus cliniques et médico-techniques

sont les demandes (d’actes, de médicaments…), les prises de rendez-
vous (notamment quand le patient doit se déplacer), la mise à disposition
des résultats (comptes-rendus d’examens de laboratoires, de radiologie,
analyse pharmaco économique de la prescription…).

Ces processus cliniques et médico-techniques peuvent être spécialisés par

domaines ou disciplines en fonction de leurs spécificités, du niveau de détail
et de la pertinence requis par le contexte ( processus existants au niveau de
l’établissement et / ou de son environnement…) :
• processus de production de soins aux urgences ;
• processus de production de soins au laboratoire de biochimie ;
• …

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4.2.2.Les processus de support

Ce sont les processus de gestion et de mise à disposition des ressources

utilisées par les processus de prise en charge du patient :
• Ressources temporelles : le personnel, les équipements, les locaux… ;
• Objets consommés : médicaments… ;
• Services : transports… ;
• Ressources informationnelles : structures, identification, dossier du
patient, connaissance, sécurité… .

4.2.3.Les processus associés

Ils permettent de gérer l’activité des processus métiers :

• Pour assurer la contrepartie des actions (facturation) ;
• Pour assurer le pilotage et la supervision (pour coordonner, évaluer et
auditer les actions et l’atteinte des objectifs des processus métiers, ce qui
implique l’existence d’indicateurs permettant d’évaluer les résultats du
processus).

La nomenclature des processus est présentée en annexe 3.

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5. Fonctions
Une fonction du système d’information correspond au traitement d’une ou plusieurs
informations dans le cadre d’une activité d’un processus. Elle est caractérisée par des
informations en entrée, des règles de gestion et des informations en sortie.

Elle répond aux besoins et supporte un ou plusieurs processus.

L’ensemble des fonctions que doit proposer le système d’information est décrit par
l’architecture fonctionnelle . Cette dernière répond aux besoins exprimés lors de la
description des processus (« architecture métier ») et présente les fonctions auxquelles
devra répondre l’architecture applicative.

Dans le cadre de l’étude et compte tenu des préoccupations de la majorité des

établissements de santé, nous avons volontairement axé la réflexion sur les fonctions
du système d’information de production de soins, c’est-à-dire les fonctions de l’unité de
soins en lien avec celles des services médico-techniques, administratifs et logistiques.

La liste des fonctions du système d’information de production de soins est présentée en

annexe 4.

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6. Urbanisation du système d’information

6.1. Introduction

L’urbanisation est une démarche qui vise à simplifier et à rendre plus réactifs
les systèmes d’information en les « désimbriquant » et en les rendant plus
modulaires.

L’urbanisation est une réponse à la complexité croissante de la définition et de la

mise en œuvre des systèmes d’information.

La politique d’urbanisation assure la cohérence des systèmes d’information par

la définition de principes directeurs déclinés en règles d’urbanisme.

L’urbanisation vient compléter les méthodes généralement adoptées dans les

démarches de schéma directeur et de refonte de l’architecture du SI complexes
afin de réconcilier la vision métier (approche processus, activités, acteurs) et la
vision technique (approche applications, fonctions, technologies).

Le terme « urbanisation » est une métaphore de l’évolution de la « logique de

maçon » (villes du Moyen Age) vers la «logique d’urbaniste » (villes du XIXe
siècle) : aux arrondissements, quartiers, îlots correspondent les systèmes
d’information « métier », domaines fonctionnels, blocs fonctionnels.

De la « logique de maçon »…
Au fil du temps et des évolutions technologiques, les systèmes d’information se
sont constitués sans vision d’ensemble : « un besoin = un projet = une
application ».
Il en résulte une accumulation d’applications et de bases de données disparates
et parfois redondantes : recoupement de fonctions entre projets anciens et
récents, notamment lors de la mise en œuvre de progiciel commun à l’ensemble
des unités de soins de l’établissement et pour les fonctions telles que la
prescription, la gestion des rendez-vous, la mise à disposition des résultats
d’analyses…
…Vers la « logique d’urbaniste »
• Certains systèmes sont déjà informatisés, ils peuvent être conservés en
partie ;
• Il doit être possible d’informatiser « un périmètre » sans « toucher » aux
autres ;
• Les SI des établissements de santé sont complexes, l’informatisation doit être
« priorisée » ;
• Le recours aux progiciels induit des contraintes d’intégration (formats,
technologie, référentiels communs tels que les index, les nomenclatures…)

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6.2. Principales notions

Le plan d’urbanisme est la « carte » résultant du découpage du système

d’information, selon les principes d’urbanisation, en périmètres restreints dont
l’union représente le système d’information cible.

Ces périmètres restreints sont appelés blocs fonctionnels. Leur définition résulte
de l’équilibre dans l’application des principes de « mutualisation » et de
« subsidiarité ».

La cohérence de l’ensemble dans le système d’information cible est assurée par

les règles d’urbanisme.

6.2.1.Principes et règles d’urbanisation

• Points clés de la démarche d’urbanisation

Les points clés de la démarche d’urbanisation sont les suivants :

o De se donner une vision globale et cohérente du système

d’information cible, en cohérence avec la stratégie de l’entreprise (cf.
alignement stratégique) ;

o De décomposer la complexité c’est-à-dire de décomposer le

système d’information en sous-ensembles plus simples à concevoir et
à gérer, stables dans le temps et donc fondés sur les « métiers » de
l’entreprise ;

o De fixer des règles communes garantes de la cohérence de

l’ensemble (formats d’échanges, nommage, structure des objets…) ;

o De mettre en place des structures de management du système

d’information, notamment des responsables «maîtrise d’ouvrage »
pour les sous-ensembles du système d’information ;

o De mettre en place progressivement l’urbanisation en définissant un

portefeuille de projets et une trajectoire vers la cible assortis
d’ordres de priorités.

• . Les principes directeurs de l’urbanisation

o Principe de cohérence :
Définition de cadres de référence pour la description des composants
métiers, notamment des nomenclatures de processus et de fonctions
du système d’information.

o Principe de mutualisation :
Partage de composants fonctionnels et techniques par les sous-
ensembles du système d’information (recherche des fonctions
communes).

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o Principe de subsidiarité :
Définition de composants fonctionnels pour répondre aux « spécificités
métiers » (dans le cas des établissements de santé, il s’agit des
processus de prise en charge du patient), tout en respectant la
cohérence d’ensemble du système d’information.

o Principe de découpage :
Décomposition du système d’information en sous -ensembles de
périmètres plus restreints, plus simples à mettre en œuvre et moins
coûteux à gérer, plus réactifs aux évolutions de l’environnement.

• Règles d’urbanisme

Les règles d’urbanisme définissent les normes que doivent respecter les
systèmes d’information urbanisés. Ces règles s’imposent notamment aux
projets, lors de leur définition et de leur mise en œuvre.

Elles assurent la cohérence dans la définition et la mise en œuvre

progressive des différents projets pour atteindre le système d’information
cible.

Elles sont de différentes natures :

o Référentiels partagés (index, nomenclatures…) ;
o Formats d’échange entre composants du système d’information ;
o Méthodologie de mise en œuvre (qualité).

Exemples de règles générales d’urbanisme :

o Règle de modularité et d’autonomie : désimbriquer les fonctions du

système d’information dans un objectif de réactivité et d’évolutivité ;

o Règle de responsabilité des informations : garantir la cohérence

des informations au sein de chaque bloc fonctionnel (mise en œuvre
des règles de gestion) ;

o Règle d’unicité de l’information : assurer la cohérence des

informations « dupliquées » (notion de bloc « maître » qui produit
l’information et assure sa mise à jour).

o …

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6.3. Démarche d’urbanisation

6.3.1.Etape 1 : Alignement stratégique du système d’information

• Définition des objectifs pour le système d’information

o Identifier les axes stratégiques ;
o Identifier leur déclinaison en objectifs opérationnels ;

• Définition de leur impact sur les processus

o Identifier les processus impactés ;
o Evaluer l’impact des objectifs opérationnels sur les processus.

6.3.2.Etape 2 : Architecture métier

• Cartographie des processus

Elle permet de visualiser les processus existants au sein de
l’établissement de santé et de son environnement. Il s’agit donc :
o De représenter les processus « spécialisés » dans le contexte de
l’établissement et conformément à sa stratégie ;
o De faire apparaître les nouveaux processus le cas échéant ;
o D’identifier un « responsable du processus » ;
o De mettre en évidence les processus fortement impactés ;
o Ainsi que les interfaces entre processus.

• Description des processus

Pour chaque processus et plus particulièrement (ou prioritairement) pour
ceux mis en évidence lors de l’étape 1, il s’agit de décrire :
o Les acteurs et les organisations de santé dans lesquels ils évoluent ;
o Les activités et les actions qu’ils réalisent ;
o Les flux d’information entre ces acteurs ;
o Les volumes et les fréquences des flux.

6.3.3.Etape 3 : Architecture fonctionnelle

• Identification des fonctions du système d’information qui

supportent les processus
Il s’agit de décrire les fonctions et de repérer celles qui sont communes à
plusieurs processus :
o Les fonctions supportent une ou plusieurs activités, types d’acteurs… ;
o La nature des liens entre fonction peut être déduite des flux
d’information entre acteurs.

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• Définition des blocs fonctionnels
Il s’agit de regrouper les fonctions en blocs fonctionnels (ensembles de
fonctions) et de définir les contraintes aux frontières de chaque bloc
(informations échangées, sécurité, qualité…) selon :
o Les règles d’urbanisme ;
o L’état de l’art (normes et standards d’architecture et de messages, de
codage) et l’offre du marché.
Les critères de regroupement des fonctions prennent en compte :
o Les types de données et traitements communs à plusieurs fonctions ;
o Le volume et la fréquence des flux d’information ;
o Les types d’utilisateurs de ces fonctions.

6.3.4.Etape 4 : Architecture logique

• Identification des composants

Il s’agit d’identifier les composants et les connecteurs qui permettent la
mise en œuvre de l’architecture fonctionnelle précédemment décrite. On
identifie notamment les composants « métiers » et les composants
d’infrastructure. C’est à ce niveau que peut être fait le choix d’un
composant d’intégration tel qu’un EAI (Enterprise Application Integration).

• Définition de l’architecture cible

L’ensemble des composants ainsi identifiés et de leurs méthodes
d’intégration constitue l’architecture cible du système d’information.

6.3.5.Etape 5 : Identification des projets

• Comparaison existant / cible

Il s’agit d’identifier :
o Les composants à acquérir (ou nouveaux composants) ;
o Les composants existants à adapter (à intégrer, à faire évoluer…) ;
o Les composants existants à supprimer ou remplacer (si leur périmètre
fonctionnel ne correspond plus aux besoins…).

• Définition du portefeuille de projets

Il s’agit d’identifie et de décrire les projets relatifs à la mise en œuvre des
composants de l’architecture cible :
o Un projet est l’ensemble des étapes planifiées concourant au choix et
à la mise en œuvre des composants (applications, matériels…)
correspondants à un bloc fonctionnel et ses interfaces, en respectant
les règles d’urbanisme ;
o Un projet est caractérisé par ses coûts, ses délais, sa qualité.

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6.3.6.Etape 6 : Macro Planning de mise en oeuvre

• Définition des ordres de priorité selon

o Les orientations résultant de l’alignement stratégique ;
o La maturité du marché ;
o La complexité du projet. Cette dernière dépend du type de projet et
des modalités d’implémentation : un projet « transversal » concernant
l’ensemble de l’établissement et correspondant à l’acquisition d’un
nouveau composant sera plus complexe à mettre en œuvre que
l’adaptation d’un composant existant dans un domaine restreint.

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7. Méthodologie appliquée à l’étude
7.1. Démarche appliquée à l’étude
La démarche appliquée à l’étude a comporté trois phases successives
Phase 1 : préparation et cadrage du projet
o Sélection des projets d’établissements à étudier ;
o Identification des axes stratégiques et des objectifs opérationnels.
Phase 2 : élaboration des matrices
o Matrice objectifs opérationnels / processus et fiches descriptives
correspondantes ;
o Matrice processus / fonctions et fiches descriptives correspondantes.
Phase 3 : élaboration de l’outil et rédaction du guide méthodologique.

7.2. Identification des axes stratégiques et objectifs opérationnels

La contribution du système d’information à la mise en oeuvre de la stratégie de
l’établissement est souvent exprimée en des termes très généraux tels que :
- la maîtrise des coûts ;
- l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins ;
- la satisfaction du patient.

L’objectif du projet étant de définir précisément les liens entre stratégie de

l’établissement et objectifs du SI, une liste d’axes stratégiques, qui concourent
notamment à l’atteinte des trois principaux enjeux cités ci-dessus, a été élaborée.

Les axes stratégiques ont été définis au terme de l’analyse :

- des SROS de seconde génération ;
- des orientations des SROS de 3ème génération ;
- et des circulaires spécifiques aux plans nationaux de santé publique.
Les principales évolutions (mise en place de la Tarification à l’Activité, utilisation
de la Classification Commune des Actes Médicaux, …) ainsi que les tendances en
terme de regroupement et de mutualisation des plateaux techniques, de
développement de l’ambulatoire, … ont également été prises en compte.

Pour élaborer la liste des objectifs opérationnels, 12 établissements répartis dans

différentes régions françaises métropolitaines ont été sélectionnés. Ils
appartiennent à différents secteurs : public, privé ou PSPH et sont de taille
variable, s’étendant du CHR/U au CH de proximité en passant par le centre de
lutte contre le cancer.

Un premier relevé des objectifs opérationnels de chaque établissement a été

réalisé. Au terme du recueil de l’ensemble des informations, des regroupements
ont été effectués afin de limiter le nombre d’objectifs opérationnels à 16. Ces 16
éléments constituent la « liste d’exemples » proposée en annexe 2. Polyvalents,
ils peuvent être adaptés et spécialisés de façon à répondre à la majorité des axes
de développement de l’ensemble des structures de soins publiques ou privées.

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7.3. Elaboration des matrices

Pour appliquer le modèle d’alignement stratégique présenté en introduction du

document « Objectifs / processus / système d’information », une méthodologie en
deux étapes a été adoptée. Elle comporte :
La création d’une première matrice reliant les objectifs opérationnels relevés à la
lecture des projets d’établissement, avec les processus tels que définis au
chapitre 4.
L’élaboration d’une deuxième matrice reliant les grandes fonctions du SI avec les
processus.

Comme l’indique la figure 2 ci-dessous, ces deux matrices sont donc directement
reliées entre elles par les processus :
- processus impactés par les objectifs opérationnels ;
- fonctions du système d’information supportant les processus.

Analyse de projets Projet Projet « Etude des

d’établissements, « cartographie des flux expériences SI de
de SROS, des plans d’information » production de soins
nationaux … 2002 »

Liste des axes Nomenclature Liste des fonctions

stratégiques et des processus du Système
objectifs opérationnels d’information

PROCESSUS

OBJECTIFS
OPERATIONNELS

PROCESSUS

FONCTIONS SI

Figure 2 : Articulation des matrices

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7.3.1.Matrice Exemple « Objectifs opérationnels / Processus »

• Définition du cadre de la matrice exemple

Comme l’indique la figure 2, le cadre de la matrice «exemple » est
alimenté par la liste des objectifs opérationnels et la nomenclature des
processus :
o Les objectifs opérationnels sont portés sur les lignes de la matrice ;
o Les processus sont portés dans les colonnes de la matrice.

• Elaboration des fiches descriptives de l’impact objectif opérationnel

/ processus
Afin d’évaluer l’impact des objectifs opérationnels sur les processus, des
fiches descriptives ont été élaborées à titre d’exemple.
Chaque fiche contient les informations permettant de définir précisément
l’objectif opérationnel et d’identifier les ressources à allouer pour leur
mise en œuvre. Elle permet de repérer les processus les plus impactés et
d’attribuer une note d’impact. Un exemple de fiche descriptive est donné
en annexe 5.

• Remplissage de la matrice exemple

Les liens entre les objectifs opérationnels et processus sont symbolisés
par la note d’impact déduite de l’élaboration de la fiche descriptive
présentée précédemment.
Il est possible d’attribuer une note de pondération à chaque objectif
opérationnel, relative à l’ordre de priorité ou l’importance de cet objectif.
Au bas de la matrice, figure le poids global des impacts sur les processus
des différents objectifs opérationnels. Ainsi, plus ce poids est élevé et
plus le processus est impacté (quel que soit l’objectif opérationnel
concerné). Un exemple de matrice est proposé en annexe 6.

7.3.2.Matrice Exemple « Processus / Fonctions SI »

• Définition du cadre de la matrice exemple

Comme l’indique la figure 2, le cadre de la matrice «exemple » est
alimenté par la nomenclature des processus et la liste des fonctions SI de
production de soins :
o Les fonctions SI sont portées sur les lignes de la matrice ;
o Les processus sont portés dans les colonnes de la matrice.

• Fiches descriptives des fonctions SI supportant les processus

Les fonctions SI ont été décrites pour préciser la valeur ajoutée qu’elles
doivent apporter aux processus qu’elles supportent.
Chaque fiche contient les informations permettant de définir le support
apporté par les fonctions aux processus et d’évaluer une note d’impact
qui qualifie la valeur ajoutée de la fonction pour le processus. Un
exemple fiche descriptive est donné en annexe 7.

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• Remplissage de la matrice exemple
Les liens entre les fonctions SI et les processus sont précisés par la
nature du support de la fonction pour le processus :
- « P » comme processus Producteur de l’information gérée par la
fonction
et / ou
- « C » comme processus Consommateur de l’information gérée par la
fonction.

ce qui permet de plus de mettre en évidence les liens entre fonctions.

La figure 3 ci-dessous schématise les principaux processus et les

fonctions SI les supportant.

Légende :
Pharmacie : Processus

Prescription : Fonction SI

PMSI Contrepartie
Infocentre Gestion des actes •Facturation
•Paie
Pilotage
Pilotage

admission
admission Demande Prescription Planification Plan de Gestion dessortie
Id Patient d’actes soins CR
Urgences
Gestion du
Consentement Unités de Soins
Réanimation
Laboratoire Commu-
nication
Processus Blocs Opératoires
avec
de prise Radiologie l’environ
en charge
charge Radiothérapie
de Mme nement
Pharmacie
Martin
Gestion administrative de Mme Martin
Gestion des
Mouvements • personnel
• repas
• locaux
• transports Gestion Gestion
• médicaments Identification Dossier
Dossier
• équipements
• …/…
Gestion des Gestion de
de la
la
Gestion et mise à Gestion de connaissance
structures connaissance
disposition des la sécurité
RESSOURCES

Figure 3 : principaux processus et fonctions SI les supportant

Cf. [3] : tableur excel contenant les exemples de matrices et de fiches

descriptives personnalisables par l’établissement.

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7.4. Guide méthodologique pour l’alignement stratégique du SI

Cf. [2]. Le guide méthodologique présente les 7 étapes de la démarche

d’alignement stratégique du SI. Il est composé de fiches descriptives qui, pour
chaque étape, précisent : les pré requis, l’objectif et le contenu de l’étape, les
acteurs impliqués, les documents produits et les facteurs clés de succès.

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8. Annexes

8.1. Annexe 1 : liste des axes stratégiques

Axes stratégiques issus des plans nationaux de santé publique :

• Participer à la mise en œuvre du Plan Cancer
• Participer à la mise en œuvre du Plan Urgences
• Participer à la mise en œuvre du plan Périnatalité

Axes stratégiques issus des SROS :

• Améliorer la prise en charge des personnes âgées
• Améliorer la sécurité des soins
• S’inscrire dans une démarche qualité
• Développer les vigilances et la traçabilité
• Améliorer la prise en charge psychiatrique des patients
• Assurer la continuité des soins
• Développer les réseaux et filières de soins
• Assurer l’accessibilité de tous aux soins

8.2. Annexe 2 : liste des objectifs opérationnels

• Développer les activités de dépistage, de prévention et d’éducation

Les activités de dépistage (VIH, cancer du sein ou du colon, …), la prévention
(lutte anti-tabac par exemple) et l’éducation des patients (Diabète,
Insuffisance rénale, …) sont devenues un enjeu majeur de santé publique
retrouvé dans la quasi totalité des projets étudiés.

• Optimiser les consultations et bilans (notamment avant admission)

L’objectif recherché est l’optimisation de la prise en charge en hospitalisation
d’un patient en améliorant la préparation du séjour hospitalier de manière à
diminuer l’attente administrative (pré-admission), la DMS, …

• Optimiser la prise en charge aux urgences

Les urgences ont vu leur fréquentation augmenter de façon considérable au
cours des dernières années et représentent aujourd’hui souvent plus de 30%
des entrées d’un établissement de soins public. L’amélioration de cette prise
en charge aux urgences peut porter sur plusieurs éléments : le circuit du
patient, la disponibilité du plateau technique, une augmentation de la
productivité du personnel, …

• Favoriser le maintien à domicile (HAD, SSIAD)

Le vieillissement de la population française, la volonté des patients mais aussi
les difficultés à trouver rapidement un hébergement pour les personnes âgées
incitent à développer des structures de maintien à domicile.
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• Optimiser l’organisation de l’accueil administratif du patient

L’aspect administratif notamment en ce qui concerne l’admission des patients
est un élément indispensable à la bonne prise en charge. Plusieurs modalités
peuvent être envisagées qui auront un impact sur les processus. C’est par
exemple le cas de l’admission décentralisée, …

• Optimiser l’organisation des processus de soins et les liens avec les plateaux
techniques
Les processus de soins (cf. « nomenclature des processus ») sont le cœur
du métier d’un établissement de santé. L’hôpital évolue et adapte son
organisation pour mieux répondre aux besoins de la population. C’est par
exemple le cas pour la réorganisation par pôle, la création d’une nouvelle
unité, le développement des activités d’une unité existante, …
Bien entendu, les liens entre les unités de soins et les plateaux techniques
sont inclus dans cet axe.

• Améliorer la qualité de la prise en charge médicale et paramédicale

Cet axe regroupe la normalisation des modes de prise en charge des
patients, l’amélioration des pratiques de soins, …

• Optimiser les aspects logistiques des processus de soins

Parallèlement à l’amélioration des processus de soins, Les activités associées
aux démarches de soins ont un rôle essentiel dans la prise en charge du
patient (ou son optimisation). La gestion des lits et des unités de soins, le
brancardage en sont des exemples.

• Améliorer les conditions de séjour des patients

À l’heure du passage à la tarification à l’activité et au vu des nouvelles
demandes des patients, le confort devient un service indispensable des
structures de soins notamment en ce qui concerne l’hébergement et les
repas.

• Favoriser le développement des prises en charge en ambulatoire

C’est l’un des enjeux des prochaines années permettant à la fois une
réduction des coûts, répondant aux attentes des patients et diminuant le
besoin en personnel de soins (anticipation des problèmes de démographie
notamment para médicale)

• Optimiser / mutualiser les plateaux techniques

Les évolutions technologiques de plus en plus rapide mais également
l’augmentation du coût des équipements du plateau technique incitent à la
mutualisation tant que certains seuils critiques d’activité ne sont pas atteints.
Le problème peut être envisager de la même manière pour les blocs
opératoires dans lesquels les ressources rares ne sont pas des machines
mais les praticiens (anesthésistes, gynécologues obstétriciens, chirurgiens,
…).

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• Optimiser le suivi du patient au terme de l’hospitalisation
Pour aboutir à une prise en charge globale du patient, il faut prendre en
compte non pas uniquement l’hospitalisation qui souvent ne représente qu’un
épiphénomène dans l’évolution mais l’ensemble des intervenants et s’assurer
que le patient au décours de son séjour n’est pas « livré à lui-même ». Ce
suivi peut être réalisé au sein même de l’établissement, dans une autre
structure voire en cabinet libéral.

• Favoriser l’enseignement, la recherche et l’innovation

Les évolutions médicales sont aujourd’hui extrêmement rapides et les
connaissances deviennent rapidement caduques. Cet élément est essentiel
au maintien de la qualité de prise en charge des patients.

• Prendre en compte les évolutions de la démographie médicale et

paramédicale
Ce thème comprend notamment l’optimisation des ressources humaines mais
également l’ensemble des actions permettant de fidéliser les professionnels
travaillant dans l’établissement et de développer l’attractivité de la structure de
soins vis-à-vis de ce type de ressources de plus en plus rares.

• Développer l’aval de l’hospitalisation MCO

Le concept de projet d’établissement en tant que tel est aujourd’hui obsolète.
Un hôpital, une clinique interagissent avec les autres acteurs de santé de son
environnement d’où le concept de plus en plus utilisé de projet par bassin de
vie.

• Mettre en œuvre les évolutions budgétaires et réglementaires (CCAM, T2A…)

La réforme du financement des activités de soins dans le domaine de la prise
en charge en court séjour (MCO) est applicable dès cette année aux
établissements (montée en puissance progressive pour les structures
publiques, complète pour les structures privées).

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8.3. Annexe 3 : Nomenclature des processus

1 - Processus de prise en charge du patient

NB : Dans le cadre de l’étude nous avons choisi de spécialiser certains

processus métiers, ils sont listés en italique ci-dessous. Il ne s’agit donc pas
d’une liste exhaustive et elle peut être adaptée au contexte de l’établissement qui
procède à une démarche d’alignement stratégique.
• Processus de prise en charge administrative du patient
• Processus de production de soins en unité de soins
o Processus de production de soins aux urgences
o Processus de production de soins en réanimation
o Processus de production de soins en gynéco-obstétrique
o Processus de production de soins en gérontologie
o Processus de production de soins en cancérologie
o Processus de production de soins autres unités de soins
o …
• Processus de production de soins en plateaux médico-techniques
o Processus de production de soins aux laboratoires
o Processus de production de soins en imagerie
o Processus de production de soins aux blocs opératoires
o Processus de production de soins en pharmacie
o Processus de production de soins en radiothérapie
o Processus de production de soins autres plateaux médico-techniques
o …

2 - Processus de support
• Processus de gestion et de mise à disposition des ressources humaines
• Processus de gestion et de mise à disposition des équipements
• Processus de gestion et de mise à disposition des locaux
• Processus de gestion et de mise à disposition des médicaments
• Processus de gestion et de mise à disposition des consommables
• Processus de gestion et de mise à disposition des repas
• Processus de gestion et de mise à disposition du linge et hôtellerie
• Processus de gestion et de mise à disposition de l’offre de transport
• Processus de gestion et de mise à disposition de planification
• Processus de gestion et de mise à disposition des structures de l’organisation
de santé
• Processus de gestion et de mise à disposition de la connaissance
• Processus de gestion et de mise à disposition de l’identification
• Processus de gestion et de mise à disposition du dossier

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• Processus de gestion de la sécurité

NB :

Processus de planification : les ressources (humaines, locaux, équipement…)

doivent être organisées pour être mises à disposition de manière plus formelle
dans des périodes de temps et pour un patient donné. Ces modalités de mise à
disposition des ressources sont assurées par le processus de planification.

Processus de gestion et de mise à disposition des structures de l’organisation de

santé : c’est le processus qui permet de décrire et de référencer les structures de
l’établissement de santé (éléments d’organisation ou « services », « pôles »)
dans lesquelles se déroulent les processus de prise en charge du patient, ainsi
que celles de son environnement (autres organisations avec lesquelles
l’établissement communique : réseaux de santé, autres établissements,
organismes, tutelles…).

Processus de gestion et de mise à disposition de la connaissance : c’est le

processus de présentation, consultation et utilisation de la connaissance
professionnelle requise lors du déroulement du processus (classifications,
nomenclatures, procédures, protocoles…).

Processus de gestion et de mise à disposition de l’identification : ce sont les

processus qui gèrent les identités des objets des processus. Ces objets peuvent
être le patient mais aussi l’agent du personnel, l’équipement…

Processus de gestion et de mise à disposition du dossier : ce sont les processus

qui gèrent les dossiers (ou les éléments des dossiers) des objets des processus.
Ces objets peuvent être le patient mais aussi l’agent du personnel…

Processus de gestion de la sécurité : ils concernent la gestion des autorisations

(contrôle d’accès et habilitations) et la gestion des certificats.

3 - Processus associés
• Processus de facturation
• Processus de pilotage et de supervision
o Processus de gestion de la comptabilité analytique et du PMSI
o Processus de gestion de l’évaluation de la satisfaction
o Processus de pilotage et de supervision : autres

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8.4. Annexe 4 : Fonctions SI de production de soins

• Gestion des mouvements

Fonction permettant l'enregistrement des mouvements des patients au cours
de son hospitalisation (entrée, sortie, passages...) et de préparer la facturation
de son séjour aux tarifs adéquats (lien avec la fonction "facturation")
Dans le cadre des processus de soins et de support, cette fonction permet
aussi de "localiser" le patient pour :
- l'acheminement vers l'unité de soins demandeuse des résultats d'examens,
des repas, des médicaments...
- l'ouverture des droits d'accès aux éléments de dossier (cf. politique
d'autorisation)
(liens avec les fonctions prescription et demandes d’actes, gestion des
laboratoires, gestion de la pharmacie, gestion logistique et
approvisionnement…).
Dans le cadre d'une organisation de santé étendue, cette fonction est
susceptible d'évoluer pour prendre en compte les "mouvements" extérieurs à
l'établissement.

• Demande d’actes
Fonction permettant :
- au niveau des unités de soins : de formuler une demande et de la
transmettre au plateau technique concerné ;
- au niveau des plateaux techniques : de recevoir la demande et de prendre
en compte les informations qu'elle contient pour la réalisation des actes
(lien avec les fonctions gestion des laboratoires, de la radiologie, du bloc
opératoire…).
On distingue les actes nécessitant la présence du patient (imagerie,
explorations fonctionnelles, chirurgie...) de ceux qui sont réalisés en son
absence (sur un "échantillon" : analyses biologiques, anatomie
pathologique...).
En effet les premiers nécessitent une demande et un engagement de rendez-
vous (lien avec la fonction planification).
Les deuxièmes nécessitent un prélèvement (lien avec la fonction plan de
soins qui permet d'établir le plan de prélèvement et le compte-rendu de
prélèvement).
Les demandes d'actes concernent les patients en consultation, en
hospitalisation, aux urgences.
On distingue les "demandes d'actes simples" des "demandes d'actes
contenues dans un protocole de prise en charge", diagnostique ou
thérapeutique (lien avec la fonction gestion de la connaissance).

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• Prescription de médicaments
Fonction permettant :
- au niveau des unités de soins : d'aider à la prescription, de formuler la
prescription, de la contrôler et de la transmettre à la pharmacie ;
- au niveau de la pharmacie : de recevoir la prescription, d'effectuer l'analyse
pharmaco-économique et de prendre en compte les informations qu'elle
contient pour la dispensation (lien avec la fonction gestion de la
pharmacie).
Les objets concernés sont : les médicaments, les perfusions, les PSL, les
DMI.
La prescription concerne les médicaments du livret thérapeutique de
l'établissement, avec la possibilité de concevoir des "livrets par services" ou
par discipline, et la possibilité de prescrire hors livret. L'aide à la prescription
est basée sur un paramétrage forme / posologie, ou plus élaborée, sous la
forme de protocoles (lien avec la fonction gestion de la connaissance).
Le contrôle de la prescription doit être accessible par le prescripteur et le
pharmacien et portent notamment sur la iatrogénie, les contre-indications, les
doses et les formes prescrites. Ces contrôles prennent en compte des
données physiopathologiques du patient (lien avec la fonction gestion des
comptes -rendus médic aux)
La prescription comprend notamment la fréquence et la durée du traitement
(lien avec la fonction plan de soins qui permet d'établir le plan
d'administration).
La prescription concerne les patients hospitalisés et la rétrocession
(délivrance en ambulatoire).

• Prescription de chimiothérapie
Fonction permettant de gérer les spécificités inhérentes aux prescriptions de
chimiothérapie, notamment la gestion des cycles et cures et la gestion des
reconstitutions.

• Gestion des rendez-vous / planification

Fonction permettant :
- au niveau des unités de soins : de formuler une demande de rendez-vous
et de recevoir un engagement ;
- au niveau des unités de soins (secteurs "consultations") et des plateaux
médico-techniques (réalisant des actes nécessitant la présence du patient)
: de formuler un engagement en réponse à la demande de rendez-vous.
La planification consiste à rechercher, pour un patient donné, une plage
horaire en fonction des contraintes liées aux souhaits du patient, à la
disponibilité des ressources affectées (locaux, équipements, personnels...), à
la connaissance associée (protocoles d'actes).
On distingue les "actes simples" des "actes complexes" : les premiers peuvent
généralement être planifiés directement par les demandeurs, les seconds
sont planifiés par le prestataire (certains actes d'imagerie, de chirurgie...).
Fonctions liées : demande d'actes nécessitant la présence du patient, plan de
soins.
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• Gestion des comptes-rendus médicaux
Fonction permettant :
- au niveau des unités de soins de (produire et) mettre à disposition des
professionnels autorisés les comptes-rendus médicaux (consultation,
hospitalisation...) ;
- au niveau des plateaux médico-techniques de (produire et) mettre à
disposition des professionnels autorisés les comptes-rendus médico-
techniques textuels (comptes -rendus d'imagerie, de chirurgie...) (lien
éventuel avec les fonctions de gestion de radiologie, de blocs opératoires
…) ;
Elle permet de documenter, historiser et tracer les actions réalisées dans le
cadre de la prise en charge du patient pour l'équipe médico-soignante qui
réalise ces actions et de rendre disponible ces informations pour les équipes
et / ou les PS qui seront amenés à prendre en charge le patient
ultérieurement (équipe et PS autorisés, à l'intérieur de l'établissement, et à
l'extérieur, d'où le lien avec la fonction "communication avec
l'environnement"), ainsi que pour le patient (conformément aux dispositions de
la loi du 4 mars 2002).
Cette fonction dispose de fonctionnalités permettant l'automatisation de
certains courriers ou comptes-rendus (de production de soins ou de reporting
PMSI) à partir d'information déjà enregistrée, fiches paramétrables,
questionnaires ou informations structurées dans le cadre de dossiers de
spécialités.

• Mise à disposition des résultats d’analyse

Fonction permettant :
- au niveau des unités de soins et médico-techniques selon autorisation : de
consulter les résultats des actes de biologie (lien avec la fonction gestion
des comptes-rendus médicaux) ;
- au niveau des laboratoires : de mettre à disposition les résultats d'analyse
(lien avec la fonction gestion de laboratoires).

• Communication avec l’environnement

Fonction permettant de contribuer à la continuité des soins en organisation
étendue.
Dans le respect des contraintes de sécurité et notamment des autorisations,
cette fonction permet la mise à disposition d'éléments de dossier du patient
aux professionnels de santé extérieurs à l'établissement chargés de la prise
en charge (lien entre les fonctions gestion des comptes-rendus médicaux,
mise à disposition des résultats d'analyse et les SI des réseaux de santé,
ainsi que le DMP).

• Gestion des archives

Fonction permettant la gestion et la mise à disposition du dossier "papier" du
patient ainsi que sa localisation.

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• Gestion du plan de soins
Fonction permettant l'organisation du travail infirmier comprenant :
- le plan de prélèvement et la constitution du compte-rendu de prélèvement ;
- le plan d'administration des médicaments, la constitution du compte-rendu
d'administration et du compte-rendu de suivi thérapeutique ;
- le plan de soins paramédicaux.

• Transmissions et rôle propre de l’infirmière

Fonction permettant l'enregistrement des observations et des transmissions
infirmières, standard ou ciblées, ainsi que les informations relatives à la
charge en soins (SIIPS PRN...).

• Gestion de la pancarte de réanimation

Fonction permettant le suivi des soins et des paramètres physiopathologiques
du patient en réanimation, notamment les "apports" au patient (perfusion de
médicaments et alimentaires).
La pancarte de réanimation récupère de plus les paramètres des moniteurs
de surveillance cardio respiratoire.

• Tracking patient
Fonction permettant de localiser le patient et d'identifier, tout au long de son
parcours de soins, les actes faits/à faire par un ensemble de professionnels
de santé.
Utilisée généralement dans les services d'urgences et les blocs opératoires,
cette fonction est susceptible d'être étendue à l'échelle de l'établissement.

• Gestion des laboratoires

Fonction permettant l'enregistrement des demandes d'actes de laboratoire
(lien avec la fonction demande d'actes), le tri des prélèvements, l'organisation
des listes de travail par paillasse, l'enregistrement des résultats (actes
réalisés de façon manuelle) ou leur acquisition (actes réalisés par un
automate), la validation technique et biologique des résultats et leur mise à
disposition vers le demandeur (lien avec la fonction mise à disposition des
résultats d'analyse), le codage des actes réalisés (lien avec la fonction PMSI -
gestion des actes).

• Gestion de la radiologie RIS

Fonction permettant l'enregistrement de la demande d'acte d'imagerie (lien
avec les fonctions demandes d'actes et planification), l'organisation des listes
de travail par modalités, la rédaction du compte-rendu de l'acte (lien avec la
fonction gestion des comptes -rendus médicaux), le codage des actes réalisés
(lien avec la fonction PMSI - gestion des actes).

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• Gestion de la radiologie PACS
Fonction permettant le stockage des images produites par les modalités,
facilitant l'interprétation des images et leur mise à disposition (liens avec les
fonctions RIS et gestion des comptes-rendus médicaux).

• Gestion de la radiothérapie
Fonction permettant l'enregistrement de la demande d'acte de radiothérapie
(lien avec les fonctions demandes d'actes et planification), la gestion des
spécificités inhérentes aux actes de radiothérapie, notamment la gestion des
séances (doses, nombre de séances, étalement...), le paramétrage des
accélérateurs (centrage patient, orientation du faisceau, dosimétrie..), la
production d'un compte-rendu de fin de traitement (lien avec les fonctions
gestion des comptes-rendus médicaux et communication avec
l'environnement), le codage des actes réalisés (lien avec la fonction PMSI -
gestion des actes).

• Gestion de la pharmacie
Fonction permettant l'enregistrement de la prescription validée (lien avec la
fonction prescription), la dispensation nominative (lien avec le plan de soins
notamment pour le compte-rendu d'administration) et globalisée, la
préparation, la gestion des stocks (lien avec la fonction gestion logistique et
approvisionnement).

• Gestion des blocs opératoires

Fonction permettant l'enregistrement des demandes d'actes de chirurgie(lien
avec les fonctions demandes d'actes et planification), l'organisation des
interventions et la préparation des salles (lien avec la fonction gestion
logistique et approvisionnement), la production des comptes-rendus
opératoires (lien avec la fonction gestion des comptes-rendus médicaux) et le
codage des actes (lien avec la fonction PMSI - gestion des actes).

• Gestion logistique et approvisionnement

Fonction supportant les processus gestion et de mise à disposition des
ressources (consommables, repas, linge, médicaments...).

• Gestion de l’identification du patient

Fonction permettant d'assurer une identification fiable du patient au sein de
l'établissement, conformément à la politique d'identification de l'établissement.
Dans le cas de communication d'éléments de dossier du patient avec
l'environnement extérieur à l'établissement, la fonction doit répondre aux
exigences de la politique de rapprochement d'identités à laquelle adhère
l'établissement.
Elle est en lien avec toutes les fonctions supportant les processus ayant pour
objet le patient ou son dossier.

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• Gestion des annuaires
Fonction permettant d'assurer une identification fiable des professionnels de
santé, des structures (organisations, services, pôles) de l'établissement et de
son environnement, des équipements.
Elle est en lien avec toutes les fonctions supportant les processus ayant pour
objet les professionnels de santé, les structures et les équipements.

• Gestion des actes – PMSI

Fonction permettant l'intégration des comptes-rendus de reporting d'activité
médico-économique et assurant le groupage au titre du PMSI et la gestion de
l'activité.

• Infocentre
Fonction permettant l'intégration des comptes-rendus de reporting contenant
les indicateurs de pilotage ainsi que la présentation et l'analyse de ces
indicateurs en tableaux de bords, dans un objectif de gestion économique et
financière.

• Gestion de la vigilance et de la traçabilité

Fonction permettant l'intégration des comptes-rendus de reporting contenant
les indicateurs de vigilance et de traçabilité et la supervision des processus de
prise en charge du patient, dans un objectif de sécurité et de qualité des
soins.

• Gestion de la connaissance
Fonction permettant la création et la publication (mise à disposition) de la
connaissance :
- systèmes terminologiques : nomenclatures, classifications, thésaurus
(CCAM, CIM...) ;
- bases de connaissances (protocoles, procédures, guides de bonnes
pratiques...).

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8.5. Annexe 5 : Exemple de fiche d’impact Objectif Opérationnel / Processus

Développer les prises en charge en ambulatoire

Augmenter la capacité de l'HDJ de chimiothérapie,
Exemples Créer 3 places d'Anesthésie & Chirurgie Ambulatoire ophtalmologique
Intégrer à l'organisation initiale (comprenant l'ensemble des éléments d'organisation de l'établissements
impliqués dans la prise en charge en ambulatoire du patient)
tous les partenaires identifiés de la structure de soins, qu'il s'agisse
Organisation de santé d'autres structures hospitalières publiques ou privées,
ou bien de cabinets médicaux / paramédicaux libéraux,
de laboratoires de ville, ...
Prendre en compte l'ensemble des patients pouvant être pris en charge en ambulatoire soit sur le versant
Population de patients médical (dialyse chroniques, séances de chimiothérapie, …) soit sur le versant chirurgical (endoscopies
sous anesthésie générale, chirurgie ophtalmologique, ...)
Améliorer la fluidité des prises en charge
Concentrer les processus de soins sur un minimum de temps
Diminuer des durées d'hospitalisation et le recours à l'hospitalisation complète
Situation cible Diminuer le coût du séjour et des ressources à mettre en oeuvre (personnel dans un contexte de RTT, de
repos compensatoire, ... et de baisse des effectifs)
Diminuer les capacités en lits au profit d'un développement du plateau technique

Actes Augmentation de l'activité en ambulatoire, Diminution du nombre / de la durée des hospitalisations

Développer autant que faire ce peut la corrdination entre les différents acteurs impliqués dans la prise en
Coordination des charge du patient. En effet, la dérive d'un seul de ces acteurs peut aboutir à transformer un séjour en
professionnels de santé ambulatoire en hospitalisation complète (le patient passe une nuit au sein de l'établissement)

Demande d'examens paracliniques : biologiques, imagerie, …

Prescription de médicaments
ü Demande Demande de rendez-vous avec des praticiens intra ou extra hospitalier (autres établissements, praticiens
libéraux, …)
ü Planification Planification des soins (médicamenteux et non médicamenteux) et des actes
Planification desd'examens
Compte-rendus paramètres de surveillance
Compte-rendus de consultation
ü Compte rendu Compte-rendu d'hospitalisation
Codage et reporting d'activité médico-économique et facturation
Les ressources doivent être disponibles d'où nécessité d'une planification rigoureuse et efficace.
Optimiser :
Ressources * la coordination entre plateau technique et unité de soins
* les consultations et bilans avant admission

Mise en œuvre d'équipes soignantes (incluant des personnels médicaux et paramédicaux) cohérentes
ü humaines habituées à ce type de prise en charge

ü équipements Diminution des délais d'attente entre les examens

ü locaux Connaissance des disponibilités de l'établissement en places pour les optimiser (âge, pathologie, …)

ü consommables Mise à disposition l'ensemble des consommables permettant de prendre en charge le patient

ü médicaments Mise à disposition l'ensemble des spécialités pharmaceutiques permettant de prendre en charge le patient
Mise à disposition de l'information sous la forme de protocoles définissant de façon très précise la prise en
Connaissance charge des patients sur une journée
Dossier partagé par l'ensemble des acteurs permettant d'optimiser la prise en charge en augmentant le
Dossier patient degré d'information de chaque acteur autorisé

Sécurité Conformément à la loi du 4 mars

Mettre en oeuvre les autorisations d'accès aux éléments de dossier du patient pour les acteurs intra et
ü contrôle d'accès
inter établissements
Mettre en œuvre les mécanismes de Signature et chiffrement pour l'envoi éventuel d'informations à
ü confiance
l'extérieur du SI de l'établissement
Prise en compte de l'impact de la tarification à l'activité et développement de la comptabilité analytique
Pilotage et supervision
Facturation Oui

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8.6. Annexe 6 : Exemple de matrice Objectif Opérationnel / Processus

Processus de
TABLEAU OBJECTIFS OPERATIONNELS / PROCESSUS prise en charge Processus de support Processus associés
du patient

OBJECTIFS OPERATIONNELS
1 Développer les activités de dépistage / prévention & éducation 14 1 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
2 Optimiser consultation & bilan (notamment avant admission) 1 3 3 3 1 1 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1
3 Optimiser la prise en charge aux urgences 13 1 3 1 1 1 1 1 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2
4 Favoriser le maintien à domicile (HAD, SSIAD) 11 1 3 1 2 1 1 1 3 2 2 2 1 1 1
5 Optimiser l'organisation de l'accueil administratif du patient 2 3 3 1 2 1 1 2 1 1 1
6 Optimiser l'organisation des processus de soins et les liens US / PT 10 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1 3 impact fort (3)

7 Améliorer la qualité de prise en charge médicale & paramédicale 16 3 3 3 2 3 2 1 1 2 2 impact moyen (2)

8 Optimiser les aspects logistiques des processus de soins 7 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 impact faible (1)

9 Améliorer les conditions de séjour des patients 8 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 impact négligeable (0)

10 Favoriser le développement des prises en charge en ambulatoire 9 3 3 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1

11 Optimiser / mutualiser les plateaux techniques 4 1 1 3 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1
12 Optimiser le suivi au terme de l'hospitalisation 3 3 3 3 1 1 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1
13 Favoriser l'enseignement, la recherche et l'innovation 5 2 2 2 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1
14 Prendre en compte les évolutions de la démographie médicale & paramédicale 12 2 3 3 2 2 1 3 1 1 1 2
15 Développer l'aval de l'hospitalisation MCO 15 1 3 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 2
16 Mettre en œuvre les évolutions budgétaires et réglementaires (T2A & CCAM) 6 3 3 1 2 1 1 1 3 3
Poids du processus pondéré par le poids de l'objectif opérationnel 99 365 276 183 167 156 127 93 93 45 21 234 144 301 210 255 206 106 159 138 130

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8.7. Annexe 7 : Exemple de fiche descriptive de fonction SI

FICHE IMPACT FONCTION / PROCESSUS

PROCESSUS : PDS EN UNITES DE SOINS PDS EN PLATEAUX TECHNIQUES (Pharmacie)

Fonction d'aide à la prescription de médicament selon les
informations fournies par la pharmacie
Transmission de l'information à la pharmacie, au personnel
FONCTION : soignant,
Réception des informations concernant dispensation et
PRESCRIPTION administration, traçabilité et historisation,
MEDICAMENTS Mise à disposition des informations vers les autres fonctions du
SIH
Réception des prescriptions,
Analyse des prescriptions permettant au pharmacien de donner
un avis,
Transmission de l'information concernant la dispensation du
medicament,
Transmission du livret thérapeutique,
Réception des informations concernant l'administration

Objectifs Optimiser l'organisation des processus de soins et les Optimiser / mutualiser les plateaux techniques
opérationnels liens US / PT
concernés
Objectifs à satisfaire Permettre l'amélioration de la qualité des soins: Permettre l'amélioration de la qualité des soins:
* Faciliter l'acces aux informations contenues dans le * Faciliter l'acces aux informations contenues dans le
dossier du patient: allergies, traitement précédent ou en dossier du patient: allergies, traitement précédent ou en
cours... cours...
* Eviter les traitements redondants et/ou pouvant * Eviter les traitements redondants et/ou pouvant
induire une erreur (contre indication, interaction, induire une erreur (contre indication, interaction,
posologie non adaptée...) posologie non adaptée...)
* Permettre d'ajuster le plus rapidement possible les * Faciliter la collaboration Medecin / Pharmacien
traitements en fonction d'information reçue par ailleurs notamment par la communication de l'avis
(résultat de biologie, nouveaux symptomes ...) pharmaceutique
* Faciliter la réalisation de prescription de traitement par Permettre de s'ajuster à l'organisation mise en place
protocole et/ou en previson de l'admission du patient , dans l'établissement, selon trois modes :
pendant son séjour, ou pour sa sortie * dispensation journalière individualisée au patient
soignée (DJIN)
* dispensation nominative par patient et gestion
d'armoire
* dispensation globale.
Mise en œuvre des fonctions de (pharmaco, épidémio,
…) vigilance

Permettre une meilleure collaboration entre l'unité de * Partager la connaissance concernant les produits et
soins et la pharmacie: les médicaments inscrits au livret thérapeutique,
* Partager la connaissance concernant les produits et * Faciliter la prise en compte et le suivi réalisé lors de la
les médicaments inscrits au livret thérapeutique, réalisation d'essai clinique
* Faciliter la communication entre le médecin et le
pharmacien (avis pharmaceutique, équivalence...)
* Faciliter la transmission d'information pour ameliorer
l'administration du medicament : prescriptions écrites,
signées, gain de temps entre prescription et
l'administration du médicament
* Faciliter la prise en compte et le suivi réalisé lors de la
réalisation d'essai clinique

Indicateurs Indicateurs liés à l'O.O. : Indicateurs liés à l'O.O. :

quantitatifs Evolution : Evolution du nombre de patients pris en charge (par
* du nombre de patients pris en charge (par type de type de prise en charge et par recours au plateau
prise en charge : consultation, hospitalisation complète, technqiue)
…) Evolution du nombre d'actes de dispensiation réalisés
* du nombre d'actes réalisés ou demandés au plateau ou demandés par plateau technique
technique interne / externe
* du nombre de consu
Indicateurs Evaluation par le patient de la qualité de sa prise en Indicateurs sur l'O.O. :
qualitatifs charge - Evaluation de la satisfaction du patient
Types d'actes réalisés ou demandés au plateau
technique + suivi des évolutions
Identification des facteurs induisant un allongement de
la DMS (délai d'attente pour avoir un examen, …)
Identific
Acteurs utilisateurs Tous praticiens de santé * Pharmacien
producteurs Secrétariat médical * Préparateur en pharmacie
d'information Médecin Prescripteur * Administrateur de médicament
Administrateur (infirmier) * Personnel pharmacie autorisé
* Gestionnaire des Archives de la pharmacie
Acteurs bénéficiaires Personnel Soignants, * Pharmacien
des infos Pharmacien, * Préparateur en pharmacie
Personnel autorisé à consulter ces informations * Administrateur de médicament
* Gestionnaire des Archives de la pharmacie
* Gestionnaires

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