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Primera Edición
30 de Enero del 2012
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 2/32
CONTENIDO
Página
PRÓLOGO 2
DEDICATORIAS 3
Unidad 1 Fundamentos de la Calidad 4
1.1 Introducción e importancia de la calidad 4
1.2 Filosofía de la calidad mundial 8
1.2.1 Filosofía de Edwards Deming. 8
1.2.2 Filosofía de Phillip B. Crosby. 15
1.2.3 Filosofía de Joseph M. Juran. 17
1.3 Fundamentos de círculos de calidad-Filosofía de Kaoru Ishikawa. 20
1.4 Ingeniería de calidad-Filosofía de Genichi Taguchi. 23
1.5 Fundamento de cero defectos-Shigeo Shingo 28
1.6 Sistemas de calidad 30
PRÓLOGO
Enseñar.
(Del lat. vulg. insignāre, señalar).
1. tr. Instruir, doctrinar, amaestrar con reglas o preceptos.
2. tr. Dar advertencia, ejemplo o escarmiento que sirva de experiencia y guía para obrar en lo
sucesivo.
3. tr. Indicar, dar señas de algo.
4. tr. Mostrar o exponer algo, para que sea visto y apreciado.
5. tr. Dejar aparecer, dejar ver algo involuntariamente.
6. prnl. Acostumbrarse, habituarse a algo.
Aprender
(Del lat. apprehendĕre).
1. tr. Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.
2. tr. Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento.
3. tr. Tomar algo en la memoria.
4. tr. ant. prender.
5. tr. ant. Enseñar, transmitir unos conocimientos.
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Reflexión
Aprender es decisión personal
DEDICATORIAS
A DIOS por su misericordia y permitirme estar en este mundo
A mis hijos Celso Antonio Castro Díaz y Maricel del Carmen Castro Díaz
Son el regalo más hermoso que DIOS nos dió.
los amo con todo mi corazón.
Unidad 1
Fundamentos de la calidad
1.1 INTRODUCCIÓN E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
EL CLIENTE
Cliente ES
PRIMERO
Incertidumbre
Iso-9001:2008
ISO-9001:2000
ISO - 9002
70’s
Devaluación
60’s
‘2008 Sistema de
Cero defectos
Administración
Control Estadístico
Democrático
Aceptación y Rechazo
‘2000
‘92
‘82
Sistema de
Administración
Autocrático
AÑOS
Normas ISO-8402, ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003: Década de los 90s : Estas normas se
aplicaban de acuerdo a:
ISO-8402: Vocabulario (Daba las definiciones para tener la comprensión de los términos ut
ilizados). Fue editada en 1986 por primera vez y la segunda edición en 1994.
ISO-9001: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo,
producción , instalación y servicio. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edición en
1994.
ISO-9002: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en producción e
instalación. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edición en 1994.
ISO-9003: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en inspección final y
prueba. Fue editada en 1987 por primera vez y la asegunda edición en 1994.
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Norma ISO-9001:2000: Año 2000: Sistemas de gestión de la calidad-requisitos. Las normas ISO-
9001, ISO-9002 e ISO-9003 desaparecen y se elabora la norma ISO-9001:2000, que contiene
diseño/desarrollo, producción, además de impulsar fuertemente el enfoque de procesos basados
en la filosofía de W. Edwards Deming y el cumplimiento de requisitos para satisfacer al cliente.
1.1.C TOYOTA
Las fallas en los productos una vez entregados llevan a algunas organizaciones a toma r
decisiones y acciones, derivadas de fallas en algunos de sus productos.
Se describe un caso de Toyota.
Noticia del 26 de agosto del 2009, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:
http://eleconomista.com.mx/negocios/2009/08/26/toyota-retira-eu-95700-autos-fallas
Noticia del 29 de enero del 2010, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:
http://noticias.autocosmos.com.mx/2010/1/29/presidente-de-toyota-se-disculpa-por-la-
falla-en-sus-autos
Ante el llamado a revisión más costoso en la historia de la marca, con un problema que se
ha extendido desde los Estados Unidos hasta Europa y Asia, Akio Toyoda, actual presidente de
Toyota se disculpó publicamente de las fallas mecánicas de sus autos en una entrevista
concedida al medio NHK Today.
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Derivado de lo anterior el Gobierno de los Estados Unidos de América impuso una multa de 16.3
millones de dólares a Toyota.
La calidad antes se relacionaba con la actividad de las fábricas, sin embargo, esta es
aplicable a empresas de servicio, empresas públicas, escuelas, oficinas de gobierno, etc.
Debemos involucrarnos para alcanzar la calidad, debido a que requiere de liderazgo,
sistemas, gente, recursos, entrenamiento, trabajo en equipo, esfuerzo.
La competencia del mundo globalizado, permite importar y exportar productos o servicios,
por lo tanto, debemos enfocarnos en satisfacer los requisitos del cliente e incluso sus
expectativas. Lo cual permitirá que los negocios permanezcan y puedan crecer.
El impulsor del concepto calidad ha sido Japón, el cual después de la segunda guerra
mundial , desarrolló estrategias para el uso racional y efectivo de sus recursos así como mejorar
la imagen de sus productos.
Los Doctores Joseph M. Juran y W. Edwards Deming fueron invitados por empresarios
japoneses para que les impartieran seminarios sobre el tema control de calidad.
otra fábrica, tan sólo administrando y reduciendo las pérdidas, denominadas “costos de
calidad”.
Impulsó los conceptos estadísticos de calidad.
Introdujo la idea de control, el cual es sinónimo de planear, hacer, verificar y actuar.
Genichi Taguchi: Creador del concepto diseño robusto y de las técnicas de diseño de
experimentos.
Shigeo Shingo: En conjunto con Taichí Ono crearon el sistema de producción de Toyota.
Aumentar la productividad
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Deming impulsó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático para la solución de problemas.
El enfoque, conocido como el Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),
impulsó también a la alta gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de
calidad de la compañía.
El círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se
toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
El círculo de calidad consiste en cuatro etapas:
Objetivo de la mejora
Diagnóstico de la problemática
Definir una teoría de solución
Plan de trabajo para probar la teoría
Posteriormente se define una teoría de solución, que permite llevar la variable a mejorar a
un punto óptimo.
2.-HACER: En esta etapa se pone en práctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algún
control de seguimiento para asegurar el apego al programa. Para llevar el control de la
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4.-ACTUAR: Esto quiere decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados,
es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de
los beneficios. SI por el contrario, no se lograron los resultados, se actúa replanteando la teoría de
solución hasta lograr los beneficios esperados.
Este proceso puede compararse, con una rueda que va moviéndose en un plano inclinado
desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Según el grado en que se use el Círculo, la
rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede
quedarse en la última posición lograda siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido
debidamente estandarizados y documentados; o en su defecto, el Círculo retrocederá y se perderán
las mejoras realizadas.
Y
Estandarizar
A P
V H
El diagrama anterior muestra en forma gráfica el proceso mencionado. Aquí podemos observar
cómo la estandarización sirve de cuña para evitar que se pierda el nuevo nivel alcanzado.
1 Crear constancia de propósito para mejorar productos y servicios. Crear un plan para
ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo,
mediante:
a) La innovación de
Crear nuevos productos y / o servicios
Crear nuevas tecnologías
Desarrollar nuevos procesos y materiales
b) La investigación y educación
c) La mejora continua del diseño de los productos y servicios con un enfoque centrado
en el cliente.
d) El mantenimiento de las instalaciones y equipos.
2 Adoptar la nueva filosofía para entrar en la nueva era económica, conociendo las
responsabilidades de la administración y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio.
Esta situación hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no
tengan cabida en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compañía su
permanencia en el mercado.
Los artículos defectuosos no so n gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o
más que producir un artículo nuevo.
El cambio de cultura no es fácil, lleva tiempo y constancia de propósito. Sólo la alta
gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del negocio y
asegurar el éxito futuro.
Punto Descripción
3 Terminar con la dependencia de la inspección
La cultura de inspeccionar el 100 % de la producción reconoce que en el proceso no
pueden hacerse las cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razón de
ser.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden o
pedido, degradar un producto o reprocesarlo no son acciones correctivas del proceso. El
nuevo objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas
y detectar cambios en el proceso.
La calidad no viene de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.
Punto Descripción
7 Adoptar e instituir el liderazgo
La supervisión era una función mal entendida, confundida en muchas ocasiones con
una vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario.
La supervisión debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la
administración. Su principal aportación debe ser eliminar las barreras que impiden al
trabajador hacer sus tareas con orgullo.
El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e informe a la alta
administración acerca de las condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que
necesitan ser corregidos para optimizar la operación por ejemplo defectos heredados,
maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, fallas de equipo, fallas de
operación, etc.
8 Expulsar el miedo
Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no
entienden lo que hacen, lo que está bien o mal, y mucho menos saben qué hacer para
aclararlo. Muchas tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qué
consisten, qué es aceptable y qué no, o tomar una posición al respecto.
Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta
segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más
precisas, o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y la productividad.
Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores
registran incorrectamente los resultados de una inspección, por temor a exceder su
cuota de defectos en la producción. El miedo es un síntoma de fallas en la contratación,
la capacitación, la supervisión, y de la desatención a las metas de la empresa.
El miedo desaparecerá en la medida en que la administración se vuelva un apoyo y
los empleados desarrollen confianza en ella.
9 Romper las barreras entre los departamentos
El personal de los departamentos de Investigación, Diseño, Compra de materiales,
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Venta, Recibo de materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales
y las especificaciones de cada una de las diferentes áreas de producción y ensamble.
Desconocerlos traerá como consecuencia pérdidas en producción por el reproceso
causado al usar materiales inadecuados.
¿Por qué no invertir tiempo en la fábrica, ver los problemas y oír acerca de ellos?
Los casos que se presentan a continuación son un ejemplo del desconocimiento en que
se vive actualmente:
Cada departamento hace las cosas muy bien para sí mismo.
La prioridad por la producción nos hace omitir detalles que otros deberán
resolver.
La administración complica las cosas con cambios de último minuto.
Estos casos tienen como factor común la falta de trabajo en equipo. Equipos
integrados con personal de las diferentes áreas pueden obtener logros importantes en el
diseño, calidad, costos y servicios de los productos.
Punto Descripción
10 Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas numéricas,
Como “cero defectos”, o nuevos niveles de productividad, sin ofrecer un método para
lograrlos. Estas exhortaciones dividen el bloque de problemas que pertenecen al
sistema y presionan a los trabajadores para resolverlos, cuando que están fuera de su
alcance. Lo que se requiere no es una exhortación sino una guía proporcionada por la
gerencia para el mejoramiento del trabajo.
La administración puede publicar carteles donde explique a los trabajadores los
esfuerzos que están realizando mes a mes para mejorar los sistemas, aumentar la
calidad y la productividad, trabajando con más inteligencia. La gente entendería con
esto que la administración está asumiendo su responsabilidad.
Fijar metas sin dar la metodología para lograrlas causa efectos más negativos que
positivos.
Punto Descripción
14 Implicar a todo el personal en la transformación
La alta administración requerirá la orientación de un consultor, pero debe asumir las
obligaciones que le competen.
La tarea del consultor será formar instructores en métodos estadísticos y desarrollar
en conjunto con un estadístico de la compañía una estructura de calidad que pueda
desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia.
Otro líder de la calidad ha sido Philip B. Crosby, fundador del Quality College en
Orlando, Florida. Crosby ha enfocado esfuerzos sobre mejoramiento de calidad y disminución
del costo de la calidad. Ha aplicado su experiencia industrial (vicepresidente y director de
corporación de calidad de ITT) para desarrollar ideas como Cero Defectos, el programa de
ahorro de costos Dólar por Día, y un programa de mejoramiento de calidad de 14 pasos. Sus
libros, La calidad es gratis (1979) y La calidad sin lagrimas (1984), han tenido una amplia
difusión.
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas:”
administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y
de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.
Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al
servicio; pero si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto representa costos
extra para el productor y el cliente.
Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la
organización, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la
calidad y sigan los 14 pasos de la administración por calidad:
1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el “día cero defectos”.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
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1.2.2.3 Las 6 C´s (Etapas de cambio) según Crosby
1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
La adecuación al uso implica las características de un producto que el usuario reconoce que lo
benefician. La adecuación al uso será determi nada por el usuario, no por el productor, el
vendedor o la persona que repara el producto.
Figura I: Resumen de parámetros que determinan la adecuación al uso.
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Investigación de Mercado
Concepto de Calidad
Calidad de diseño
Calidad de especificación
Tecnología
Mano de Obra
Calidad de Conformancia
Adecuación al Administración
uso
Confiabilidad
Soporte Logístico
Velocidad de respuesta
Integridad
Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto diseñado satisfaga las
necesidades del usuario y contemple el uso que se le va a dar, para lograr esto se requiere una
investigación de mercado donde se define cada una de las características del producto y la s
necesidades del cliente, con esta información se establecen las especificaciones del proceso.
Disponibilidad: Esta tiene que ver con el desempeño y vida útil del producto. Si falla una semana
después de comprado, entonces no tiene buena disponibilidad, aunque aparentemente haya
sido la mejor opción de compra. Debe asegurarse que el producto recibido por el usuario,
proporcione el servicio para el que fue diseñado, en forma continua y confiable y en caso de
requerirse mantenimiento, este sea sencillo de realizarse, con instrucciones fáciles de entender y
de uso amigable.
Servicio Técnico: Define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compañía, este debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser integro y competente es decir
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que los empleados estén bien capacitados y den la confianza al cliente que está en buenas
manos.
Acciones de control: Un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo control, o sea, que
su variación tenga un comportamiento normal. En un proceso se tienen variaciones las cuales
pueden ser originadas por causas especiales o causas comunes. Las causas especiales de
variación producen efectos tan grandes que no permiten visualizar las partes del proceso que se
deben cambiar, por lo tanto estas deben eliminarse y con esto se reduce la variación del
proceso. De tal forma que al eliminarse las causas especiales sólo quedarán las causas
comunes de variación sobre las cuáles se debe trabajar.
Acciones de mejora de nivel: Van encaminadas a realizar cambios en los procesos que nos
permitan alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual hay que atacar las causas
comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: En ellas trabajamos para integrar los nuevos cambios y
diseños de forma permanente a la operación normal del proceso, buscando asegurar no perder
lo ganado. Los cambios pueden provenir de acciones de mejora, de control o de rediseño, para
satisfacer nuevos requerimientos del mercado.
1.2.3.3 Autocontrol
Cuando el trabajo se planea y organiza de tal forma que el trabajador tenga el control total
sobre el resultado planeado, se puede decir que el trabajo está en un estado de autocontrol.
Para que alguien pueda decir que está en un estado de autocontrol, debe tener los siguientes
elementos:
1. Saber cuál es el resultado que se espera de ella, cuáles son los niveles de calidad que
debe obtener.
2. Tener los medios para saber si lo está logrando, esto es, contar con los indicadores y
sistemas de medición para conocer la calidad que se está produciendo y tener la
información en el tiempo preciso.
3. Tener los recursos para lograr estos nive les de calidad, o para corregirlos en caso de
desviación. Ello implica estar capacitado para desempeñar su trabajo, tomar medidas
correctivas, tomar a tiempo las decisiones requeridas y contar con los materiales y
herramientas necesarias.
1. Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que
favorezca un programa de cambio.
2. Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos, para tomar acción
eficaz:
a. Guía y coordinación de los trabajos del proyecto.
b. Conducir un análisis y estudio del proyecto.
4. Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.
5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos.
6. Tomar acciones para implementar la mejora.
7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.
3. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no
van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
4. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal
para ello).
5. Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
6. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie
conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
7. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
8. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
9. Referencia a temas relacionados con el trabajo.
La naturaleza y los objetivos de los círculos de calidad varían según la empresa en que se
implanten. En Japón, se trata por lo general en un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo
taller, quienes se reúnen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de un supervisor o
un trabajador líder. Las metas de los círculos de calidad son:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfacción en el trabajo.
3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.
Las metas son amplias y consistentes con la definición de calidad usada en países
occidentales. Los miembros aprenden a dominar el control de calidad estadístico y otros métodos
relacionados y usados para:
Mejorar la calidad, estandarizar la operación y lograr resultados significativos en la mejora de la
calidad, reducción de costos, productividad y seguridad. Se enseñan 7 herramientas a todos los
empleados.
No. Herramienta
1 La gráfica de pareto
2 El diagrama de causa-efecto
3 La estratificación
4 La hoja de verificación
5 El histograma
6 El diagrama de dispersión
7 La Gráfica de control de Shewhart
Los integrantes de los círculos reciben capacitación continua en las áreas de control y
mejora. Cuando es posible, el mismo Círculo pone en práctica las soluciones aprendidas; en otras
ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a
escuchar y actuar, dado su compromiso con los Círculos. Los integrantes reciben reconocimiento no
financiero por las mejoras conseguidas.
Aun en Japón, muchos círculos de calidad han fracasado, bien sea por el escaso interés de
la administración o por su intervención excesiva. En cambio, muchos han tenido éxito. A la fecha, los
círculos cuentan con más de 10 millones de integrantes. Sus beneficios suelen considerarse
menores pero, si se suman las mejoras obtenidas, las ventajas para la empresa aumentan
sustancialmente. Acaso sea más importante la alta participación y motivación generada a través de:
Una atmósfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver
problemas.
Una gran conciencia comercial
Un cambio de actitud
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En el mundo occidental, a los Círculos de calidad se les ha vendido con insistencia como una
forma de mejorar la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se necesita
adaptarlos a las empresas con sumo cuidado. De hecho, se han realizado diversas adaptaciones,
con diversos grados de eficacia: éxitos en algunas compañías, fracasos en otras.
El diagrama de causa y efecto, es una valiosa aportación de Ishikawa , que también recibe el
nombre de Diagrama de Ishikawa, Diagrama de espina de pescado. Lo utilizó para explicar a los
ingenieros de la acerera Kawasaki la relación entre algunos factores y la calidad del producto. El
diagrama fue adoptado después en la industria. Este diagrama se utiliza como una herramienta
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción, y
organizar la relación entre ellas.
Es más económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el
cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
Figura A: El proceso cumple con las especificaciones del cliente
Especificaciones límites del cliente
Variación de Proceso
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Incumplimiento
Variación de Proceso
“La mínima pérdida ocasionada a la sociedad, desde el envío del producto al cliente hasta
su uso total”
Estas pérdidas incluyen no sólo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su
precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.
1.4.1.2 Función de pérdida de Taguchi
Costo de calidad = K + a x2
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo-aun hallándose en
los límites de especificación, la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad
para la sociedad. De tal manera, las empresas pueden justificar proyectos de inversión
orientados a reducir la variación de sus procesos.
¿Que es ingeniería de calidad? R: Es una serie de planteamientos para predecir y prevenir las
dificultades o problemas que podrían ocurrir en el mercado después de que un producto se
vende y es usado por el cliente bajo múltiples condiciones ambientales y de utilización durante el
período de vida diseñado.
Hay dos áreas en la ingeniería de calidad:
1.-Fuera de línea: Aplicada en investigación y desarrollo de productos y procesos.
2.-En línea: Aplicada durante la producción.
En épocas pasadas del control de calidad, fue ampliamente admitido que la mala calidad
era el problema del departamento de producción. Pero una vez que se dibujan los planos del
producto, se determinan las especificaciones y se define el proceso de fabricación, hay muy
poco espacio para mejorar la calidad. Planos y especificaciones deben definirse después del
diseño de parámetros, que es el planteamiento de la ingenier ía de calidad fuera de línea. El
diseño de parámetros se utiliza para seleccionar la mejor combinación de niveles de los factores
de control, para la optimización de la función del producto contra los factores de ruido. Los
factores de ruido son aquellos que afectan a la función del producto, incluyendo las
condiciones de uso del cliente, el deterioro interno y la variabilidad pieza a pieza de las partes
que conforman el producto. Por supuesto el diseño de parámetros puede aplicarse para
optimizar procesos de producción. Sin embargo, lo que el diseño de parámetros puede aportar
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en esta etapa se reduce sólo a un tipo de ruido: La variabilidad pieza a pieza. El planteamiento
del diseño de parámetros fuera de línea puede reducir los efectos no deseados causados por
todas las fuentes de ruido.
En la ingeniería de calidad en línea, se considera mejorar la productividad y mejorar la
calidad. Por ejemplo, diagnosticaríamos la salud de un proceso de fabricación al minimizar la
producción de defectuosos.
Las acciones pertinentes incluirían determinar el intervalo óptimo de inspección y los límites de
control para ajustar el proceso, establecimiento de sistemas de mantenimiento preventivo,
diseñar el proceso de conexión de sistemas para conseguir la máxima automatizaci ón y
racionalizar los sistemas de inspección. Todas estas actividades son evaluadas mediante las
consideraciones de la función de pérdida de calidad. La evaluación monetaria es obligatoria para
todos los métodos.
En este paso el ingeniero define el problema de diseño robusto claramente, indicando sus
objetivos para el producto o la mejora del proceso y especificando las características de la
respuesta del producto/proceso.
La siguiente lista proporciona una serie de actividades que necesitan ser terminadas en
este paso del diseño robusto:
En esta fase final del diseño, nosotros primero conducimos la confirmación o verificación
experimental y planeamos acciones futuras. El propósito de esta etapa en diseño es verificar que
las condiciones óptimas sugeridas por la matriz experimental dan de hecho la mejora
proyectada. Si los experimentos observados y proyectados corresponden, nosotros adoptamos
las condiciones óptimas sugeridas. Si no, concluimos que el modelo aditivo subyacente de la
matriz experimental ha fallado, y debemos encontrar caminos para corregir el problema.
Las acciones correctivas incluyen:
Encontrar las mejores características de calidad.
Encontrar diferentes factores de control y niveles.
Considera la cantidad de interacciones entre los factores de control.
Y finalmente, debemos mencionar que es absolutamente común para que un diseño del
producto o proceso requiera más de un ciclo del diseño para alcanzar la mejora necesaria de la
calidad y del costo.
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1.5 FUNDAMENTOS CERO DEFECTOS – SHIGEO SHINGO
1.5.1 Filosofía
Uno de los autores fue Shigeo Shingo y otro fue Philip B. Crosby
Poka Yoke = a prueba de error = cero defectos
La idea básica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadístico. Una
parte clave del procedimiento es la inspección de todas las causas de defectos que se
presentan durante la producción, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos.
A diferencia del muestreo estadístico, shingo utiliza el cien por ciento de inspección. En el
proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el
producto esté libre de defectos.
1.5.2 Técnica
Una parte importante del Poka-Yoke es el sistema de control visual: Los aparatos de
control, información, código de colores, distribución de tableros, están estandarizados y crean un
lenguaje visual común para distinguir rápidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a
llevar la decisión al pie de la máquina. El objetivo es que el operador que actúe como fuente de
una falla tenga la información lo más pronto posible, de manera que pueda tomar decisiones y
evitar que el error avance en el proceso. Cuanto más pronto y cerca de su origen se pueda
prevenir la falla, costará menos resolverla.
Otro concepto es la definición de desperdicio, para Shingo, el objetivo del control de
calidad es evitar el desperdicio, entendiendo éste como cualquier elemento que consume tiempo
y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka-Yoke debe ayudar a identificar el
desperdicio fácil y rápidamente.
Niveles de prevención del Poka-Yoke: Los sistemas de prevención Poka-Yoke pueden
ponerse en práctica con sistemas de control en diferentes niveles, cada uno más poderoso que
el anterior.
Nivel cero: En este nivel se da información mínima a los trabajadores sobre las operaciones
estándar. Sólo se les notifica cuándo su trabajo es insatisfactorio, pero en pocas ocasiones
saben cuándo y cómo sus esfuerzos contribuyen al éxito y fracaso de la organización.
Nivel 1 (Información de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados
de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior,
pueda ver claramente cómo su desempeño cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados
de calidad se exponen en el área de trabajo.
Nivel 2 (Información de estándares): Se publican los estándares y métodos para que cada
trabajador empiece a identificar las no conformancias en cuanto ocurren, y ayude a corregirlas.
Por ejemplo, se exponen instrucciones, procedimientos, muestras de defectos o diagramas
cerca de los procesos donde deben aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.
Nivel 3 (Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo): Hacer un estándar
de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cuál es la
manera correcta de hacer las cosas. Construir métodos y procedimientos estándar dentro de su
propio ambiente de trabajo. Por ejemplo, colocar objetos en carritos de trabajo de colores que
coinciden con las líneas dibujadas en los lugares donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar
equivocado, los colores no coinciden y todos se percatan de ello, como las diagonales en las
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esquinas, que nos dicen donde cruzar la calle, o el dibujo en las grabadoras portátiles que nos
indican la posición en la que deben ir las pilas.
Nivel 4 (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificación y la velocidad para reaccionar, se debe
instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomalía.
Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda. Por
ejemplo, la luz intermitente que aparece cada vez que encendemos el auto y no nos hemos
puesto el cinturón de seguridad.
Nivel 5 (Prevención): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para
detectar y eliminar anomalías. A través del proceso de verificación, se descubren las causas de
las mismas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por ejemplo, las tapas de los
envases de alimento para bebés que se botan si el frasco ha sido abierto.
Nivel 6 (Aprueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el cien por
ciento de los productos, de manera que estén diseñados a prueba de errores o fallas, y se
garantice que la anomalía no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el au to no
enciende si la palanca de velocidades no se encuentra en la posición de estacionar.
1.5.3 Aplicación
Ejemplo:
Compañía: Faurecia
Es uno de los proveedores de autopartes automotrices a nivel mundial.
Tiene 60,000 empleados y 190 sitios de manufactura en 29 países.
Los Poka Yoke más simples y eficaces son diseños a prueba de errores, por ejemplo en una
estación de servicio se tiene un Poka-Yoke que mide el torque y la cantidad de tornillos y
tuercas. Previene que el operador olvide colocar un tornillo o tuerca o que no le de el torque
adecuado. La máquina está diseñada para liberar el material una vez que se han atornillado y
colocado las tuercas, así como que tenga el torque adecuado. El indicador sonoro es esencial
que indica que la pieza está liberada. La estación está diseñada de tal forma que, si falta un
tornillo, no se pueden apretar las tuercas.
En una organización que tenía una planta química se formó una brigada de calidad para
incrementar la producción de 125 a 140 Toneladas/día, cumpliendo con los estándares de
calidad establecidos, esto fue originado por la demanda del producto la cual todo lo que se
producía se vendía. Esta brigada estaba conformada por personal de las áreas de Laboratorio,
Mantenimiento, Producción y Técnico en total eran 12 miembros. En la reunión inicial la
Gerencia de Planta y los Gerentes de sus respectivas áreas les dieron a conocer el objetivo y les
sugirieron que era necesario tener un líder, un secretario y un moderador, los cuales fueron
elegidos en esa reunión, antes de concluir la reunión fijaron un calendario de reuniones así como
la duración de las mismas.
En las siguientes reuniones definieron el plan de trabajo con la aportación de las ideas de
todos los miembros y la forma de implementarlo.
Las acciones resultantes de estas reuniones fueron:
1.-Incrementar la adición de Materia Prima a los reactores.
La adición se efectuó en pasos primero para producir 128, después 132, 136 y por último
140 toneladas.
En la sección de reacción al modificar la adición de reactivos, se modifica el tiempo de
residencia y para contrarrestar este cambio se incrementó la temperatura entre 1 y 2 °C.
Se consideró una rutina de análisis para dar seguimiento a la conversión.
2.-Efectuar ajustes en la sección de purificación para procesar los materiales y en una de las
columnas de destilación para controlar las impurezas se incrementó la temperatura del plato
sensible entre 0.3 a 0.8 °C.
La brigada trabajó aproximadamente 4 meses para lograr el objetivo. En base al
conocimiento generado por esta brigada posteriormente se continuó con el incremento de
materia prima a los reactores llegándose a obtener en los siguientes 4 meses 160
Toneladas/día.
Ejemplo 2
Una etapa avanzada de la evolución del control de calidad se expresa por el concepto
de sistema de calidad. Actualmente se hace referencia a las normas ISO-9000; estas
comprenden 3 tipos:
ISO-9000: 2015: Sistemas de Gestión de la calidad-Fundamentos y Vocabulario.
ISO-9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
ISO-9004:2009: Gestión para el éxito sostenido de una organización- Un enfoque de gestión de
Calidad.
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ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité
técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
Enfoque a procesos
Generalidades
La Norma Internacional ISO-9001:2015, promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. En el
apartado 4.4 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un
enfoque a procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque
permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la
calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en
su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (véase 0.3.2) con un enfoque global de
pensamiento basado en riesgos (véase 0.3.3) dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir
resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
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