Vous êtes sur la page 1sur 32

ÁREA : INGENIERIA QUÍMICA

MATERIA : GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I

EN VIGOR : CANCELA Y SUBSTITUYE A :


Clave: IQF-1006 Clave: IQF-1006
PAGINA :
Revisión: 1 Revisión: 0
1 / 32
Fecha: 5-FEBRERO-2017 Fecha: 30-ENERO-2012

William Edwards Deming


1900-1993
“Nosotros hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si
ellos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de adoptar una nueva filosofía en América.”

Celso Enrique Castro Figueroa


Catedrático del Instituto Tecnológico de Minatitlán

Arnoldo Piñón Ordaz


Jefe del Departamento de Química y Bioquímica del Instituto Tecnológico de Minatitlán

Primera Edición
30 de Enero del 2012
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 2/32
CONTENIDO
Página
PRÓLOGO 2
DEDICATORIAS 3
Unidad 1 Fundamentos de la Calidad 4
1.1 Introducción e importancia de la calidad 4
1.2 Filosofía de la calidad mundial 8
1.2.1 Filosofía de Edwards Deming. 8
1.2.2 Filosofía de Phillip B. Crosby. 15
1.2.3 Filosofía de Joseph M. Juran. 17
1.3 Fundamentos de círculos de calidad-Filosofía de Kaoru Ishikawa. 20
1.4 Ingeniería de calidad-Filosofía de Genichi Taguchi. 23
1.5 Fundamento de cero defectos-Shigeo Shingo 28
1.6 Sistemas de calidad 30

PRÓLOGO

El desarrollo académico en la era del conocimiento requiere de una serie de herramientas


de apoyo, tales como, libros, técnicas de estudio, revistas, videos, películas, charlas, entrevistas,
desarrollo de competencias, apuntes enfocados a las áreas de aprendizaje.
Estos apuntes surgen con el enfoque de recopilar información de las diferentes fuentes
para contribuir a la formación integral de los ingenieros estudiantes del Instituto Tecnológico de
Minatitlán que cursan la materia Gestión de la Calidad.
Su contenido está estructurado de acuerdo al programa de estudios vigente.

Dentro del proceso de enseñanza – aprendizaje se requiere de la colaboración de los


catedráticos y de los alumnos para lograr la eficiencia y eficacia requerida.

Las palabras enseñar y aprender en el diccionario de la real academia española significan:

Enseñar.
(Del lat. vulg. insignāre, señalar).
1. tr. Instruir, doctrinar, amaestrar con reglas o preceptos.
2. tr. Dar advertencia, ejemplo o escarmiento que sirva de experiencia y guía para obrar en lo
sucesivo.
3. tr. Indicar, dar señas de algo.
4. tr. Mostrar o exponer algo, para que sea visto y apreciado.
5. tr. Dejar aparecer, dejar ver algo involuntariamente.
6. prnl. Acostumbrarse, habituarse a algo.

Aprender
(Del lat. apprehendĕre).
1. tr. Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.
2. tr. Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento.
3. tr. Tomar algo en la memoria.
4. tr. ant. prender.
5. tr. ant. Enseñar, transmitir unos conocimientos.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 3/32

Reflexión
Aprender es decisión personal

DEDICATORIAS
A DIOS por su misericordia y permitirme estar en este mundo

A mi esposa Maria Antonia Díaz Pérez


Por su comprensión y amor
la amo con todo mi ser

A mis hijos Celso Antonio Castro Díaz y Maricel del Carmen Castro Díaz
Son el regalo más hermoso que DIOS nos dió.
los amo con todo mi corazón.

A mis padres † Celso Castro López y Ofelia Figueroa Budhart


Gracias por el inmenso amor que me dieron y por su ejemplo
DIOS los tenga a su lado.

A los alumnos del ITM


Gracias por sus preguntas que me permiten superarme día con día
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 4/32

Unidad 1

Fundamentos de la calidad
1.1 INTRODUCCIÓN E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

EL CLIENTE

 Cliente ES

PRIMERO

 Evitar productos defectuosos


Los productos defectuosos que llegan al cliente le generan insatisfacción.
Estos productos pueden ser: Lavadoras, televisores, computadoras, automóviles, etc.
Para evitar los productos defectuosos se puede aplicar los conceptos y las técnicas estadísticas,
por ejemplo:
 Identificar los problemas y priorizarlos para resolverlos.
 Monitorear los procesos y tomar acciones para mantenerlos en control.
 Analizar la información basada en hechos y datos para la toma de decisiones.
 Implementar mejoras en los procesos a través de metodologías como Seis Sigma, Lean
Sigma, Diseño de experimentos, Circulo de Deming, Lluvia de ideas.
 Estar conscientes de la pertinencia e importancia del trabajo que desarrollamos en las
empresas.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 5/32
1.1.A Instituto Tecnológico de Minatitlán.

En el ITM se empezó a impartir la materia control de calidad y con las reformas


educativas acordes a los tiempos, se imparte Temas Selectos de Calidad y a partir del 2010, se
sustituye por Gestión de la Calidad.

1.1.B Estados Unidos Mexicanos

En nuestro país, la calidad ha ido evolucionando por etapas:


Aceptación y rechazo: Hasta la década de los 60s: Es decir el producto se analizaba y se
determinaba si cumplía o no las especificaciones.
Control estadístico: Inicia en la década de los 70s, impulsando el control del proceso, mediante
la disminución de la variabilidad.
Cero defectos: Decada de los 80s: Inicia la implantación en nuestro país de los sistemas de
calidad principalmente, basados en la filosofía de PHILLIP B. CROSBY, algunos lo llamaron
Cero defectos, sistema integral de calidad, etc.

Evolución de la Calidad en México


ISO 9001:2015

Incertidumbre

Iso-9001:2008
ISO-9001:2000
ISO - 9002
70’s

Devaluación
60’s

‘2008 Sistema de
Cero defectos

Administración
Control Estadístico

Democrático
Aceptación y Rechazo

‘2000

‘92

‘82

Sistema de
Administración
Autocrático

AÑOS

Normas ISO-8402, ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003: Década de los 90s : Estas normas se
aplicaban de acuerdo a:
ISO-8402: Vocabulario (Daba las definiciones para tener la comprensión de los términos ut
ilizados). Fue editada en 1986 por primera vez y la segunda edición en 1994.
ISO-9001: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo,
producción , instalación y servicio. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edición en
1994.
ISO-9002: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en producción e
instalación. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edición en 1994.
ISO-9003: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en inspección final y
prueba. Fue editada en 1987 por primera vez y la asegunda edición en 1994.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 6/32

Norma ISO-9001:2000: Año 2000: Sistemas de gestión de la calidad-requisitos. Las normas ISO-
9001, ISO-9002 e ISO-9003 desaparecen y se elabora la norma ISO-9001:2000, que contiene
diseño/desarrollo, producción, además de impulsar fuertemente el enfoque de procesos basados
en la filosofía de W. Edwards Deming y el cumplimiento de requisitos para satisfacer al cliente.

Norma ISO-9001:2008: Año 2008: Sistemas de gestión de la calidad-requisitos. Es una


actualización de la ISO-9001:2000 con pocos cambios.

Norma ISO-9001:2015: Año 2015: Sistemas de gestión de la calidad-requisitos. Es una


actualización de la ISO-9001:2008 con cambios, relacionados para homologar estructura con la
ISO-14001.

1.1.C TOYOTA

Visitar el sitio : http://www.toyota-global.com/

Las fallas en los productos una vez entregados llevan a algunas organizaciones a toma r
decisiones y acciones, derivadas de fallas en algunos de sus productos.
Se describe un caso de Toyota.

Noticia del 26 de agosto del 2009, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:

http://eleconomista.com.mx/negocios/2009/08/26/toyota-retira-eu-95700-autos-fallas

La filial estadounidense del constructor japonés Toyota anunció un llamado a control de


95,700 vehículos en Estados Unidos a causa de un problema que puede surgir en el bloque del
motor a causa de bajas temperaturas, susceptible de dañar el sistema de frenado.
El llamado implica a los modelos 2009 y 2010 de la Toyota Corolla y 2008 y 2009 de la
Scion xD equipados con un motor de 1.8 litros, indicó el fabricante en un comunicado.
El llamado fue realizado en 19 Estados del país donde las temperaturas son generalmente las
más bajas: Alaska, Colorado, Dakota du Norte, Dakota del Sur, Idaho, Illinois, Iowa, Kansas,
Maine, Michigan, Minnesota, Montana, Nebraska, Nevada, New Hampshire, Nueva York,
Vermont, Wisconsin, y Wyoming.

Noticia del 29 de enero del 2010, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:

http://noticias.autocosmos.com.mx/2010/1/29/presidente-de-toyota-se-disculpa-por-la-
falla-en-sus-autos

Presidente de Toyota se disculpa por la falla en sus autos


Akio Toyoda, nieto del fundador de la marca, hace una aparición pública y se disculpa por la falla
mecánica de sus automóviles.

Ante el llamado a revisión más costoso en la historia de la marca, con un problema que se
ha extendido desde los Estados Unidos hasta Europa y Asia, Akio Toyoda, actual presidente de
Toyota se disculpó publicamente de las fallas mecánicas de sus autos en una entrevista
concedida al medio NHK Today.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 7/32

"Lo siento profundamente" expresó el ejecutivo en la entrevista a la televisión japonesa,


“en este momento nuestros clientes son la prioridad" expresó el ejecutivo.
Este llamado a revisión que al día de hoy ya involucra a 9 millones de vehículos e n todo el
mundo de ocho diferentes modelos de la marca, de los cuales siete se venden en México, son a
causa de lo que en inglés han denominado "sticking acelerator" y que significa que el acelerador
se pega y el coche toma velocidad de manera involuntaria.
Por su parte, la dirección de comunicación de Toyota de México, comentó a
Autocosmos.com que están esperando a que la corporación les diga cuántos y cuáles autos
estarían involucrados en este masivo llamado a revisión y cancelaron su entrevista programa da
para el sábado 30 de enero de 2010 en nuestro espacio radiofónico, argumentando que la
información que nuestro medio ha publicado sobre este caso es incorrecta.
Toyota recibió una orden judicial en los Estados Unidos para detener la venta de ocho
modelos, situación que ahora también alcanza a las arrendadoras de autos que han suspendido
la renta de coches de esta marca.

Derivado de lo anterior el Gobierno de los Estados Unidos de América impuso una multa de 16.3
millones de dólares a Toyota.

1.1.D IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD

La calidad antes se relacionaba con la actividad de las fábricas, sin embargo, esta es
aplicable a empresas de servicio, empresas públicas, escuelas, oficinas de gobierno, etc.
Debemos involucrarnos para alcanzar la calidad, debido a que requiere de liderazgo,
sistemas, gente, recursos, entrenamiento, trabajo en equipo, esfuerzo.
La competencia del mundo globalizado, permite importar y exportar productos o servicios,
por lo tanto, debemos enfocarnos en satisfacer los requisitos del cliente e incluso sus
expectativas. Lo cual permitirá que los negocios permanezcan y puedan crecer.

El impulsor del concepto calidad ha sido Japón, el cual después de la segunda guerra
mundial , desarrolló estrategias para el uso racional y efectivo de sus recursos así como mejorar
la imagen de sus productos.

Los Doctores Joseph M. Juran y W. Edwards Deming fueron invitados por empresarios
japoneses para que les impartieran seminarios sobre el tema control de calidad.

Juran: En sus seminarios hacia énfasis sobre:


 La calidad resultante depende de la calidad de todos los insumos de la organización,
desde el diseño, hasta la entrega al cliente.
 El sistema administrativo debe estar enfocado en la planeación, organización y
responsabilidades de la administración en la calidad.
 La necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora.
 El control de calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
Deming: El contenido de sus seminarios se enfocaba en:
 Demostrar los altos costos en que se incurre cuando no se tiene un proceso planeado
para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo
de re-trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones
y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming comparó estos costos contra el costo de los esfuerzos para aplicar los principios
del control de calidad, y demostró que se podía obtener utilidades sin tener que construir
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 8/32

otra fábrica, tan sólo administrando y reduciendo las pérdidas, denominadas “costos de
calidad”.
 Impulsó los conceptos estadísticos de calidad.
 Introdujo la idea de control, el cual es sinónimo de planear, hacer, verificar y actuar.

Otros personajes considerados como maestros de calidad son:

Armand V. Feigenbaum: Creador del concepto control total de calidad.

PHILLIP B. CROSBY: Creador de los cuatro fundamentos de la calidad y los 14 pasos de la


administración por calidad.

Kaoru Ishikawa: Creador del Diagrama de causa y efecto o espina de pescado.

Genichi Taguchi: Creador del concepto diseño robusto y de las técnicas de diseño de
experimentos.

Shigeo Shingo: En conjunto con Taichí Ono crearon el sistema de producción de Toyota.

Jan Carlzon: Creador del concepto “momentos de verdad”.

1.2 FILOSOFIA DE LA CALIDAD MUNDIAL

1.2.1 Filosofía de W. Edwards Deming.

1.2.1.1 REACCIÓN EN CADENA DE DEMING


El doctor Deming habló de la necesidad de trabajar en la calidad. Al hacerlo estaremos en
condiciones de abatir los costos y aumentar la productividad. Ello nos permitirá disminuir los precios.
Si tenemos una mejor calidad y precios más bajos, podremos ampliar nuestros mercados,
permanecer en el negocio y crear más y mejores empleos. Previa autorización de Deming, Brian L
Joiner incorporó un paso final a la cadena: Ofrecer mayores rendimientos a los inversionistas.

Aumentar la productividad
Reducir los costos
Mejorar la calidad

Disminuir los precios


Acrecentar el
Permanecer en el mercado
negocio

Crear más y Rendimiento s obre la inversión


mejores empleos

“La Sobrevivencia no es obligatoria” Edward Deming


1.2.1.2 Círculo de mejora continua del Dr. Deming.
Círculo de Deming ó Círculo de Calidad de Shewhart (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 9/32

Deming impulsó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático para la solución de problemas.
El enfoque, conocido como el Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),
impulsó también a la alta gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de
calidad de la compañía.
El círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se
toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
El círculo de calidad consiste en cuatro etapas:
 Objetivo de la mejora
 Diagnóstico de la problemática
 Definir una teoría de solución
 Plan de trabajo para probar la teoría

 Sistematizar los cambios


o ACTUAR PLANEAR
 Replantear la teoría de
solución

VERIFICAR HACER  Aplicar las acciones del plan


 Medir los resultados para
validar la teoría.

1.-PLANEAR: En ella se desarrollan las siguientes actividades:


 Primero se define la visión o metas: Donde se quiere estar en un tiempo (lugar, posición en
la compañía o ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de la mejora.

 Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnóstico para determinar su situación


actual en todos los aspectos y definir su problemática o áreas de mejora, seleccionando las
más importantes o las que más impacto tengan en su vida.

 Posteriormente se define una teoría de solución, que permite llevar la variable a mejorar a
un punto óptimo.

 Finalmente se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teoría de solución.


Para cada una de estas actividades existe una serie de herramientas que facilitan los
procesos, conocidas como herramientas básicas de calidad tales como:

 Diagrama de causa-efecto (o de Ishikawa)


 Hojas de verificación y/o recopilación de datos
 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Estratificación
 Diagrama de dispersión
 Gráficas de control

2.-HACER: En esta etapa se pone en práctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algún
control de seguimiento para asegurar el apego al programa. Para llevar el control de la
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 10/32

implementación, existen herramientas como la Gráfica de Gantt o La lista de verificación de tareas


realizadas que permiten observan el avance del trabajo realizado.

3.-VERIFICAR: Se lleva a cabo la verificación, en la que se validan los resultados obtenidos y se


comparan con los planeados. Para realizarla es importante que haya establecido indicadores de
resultados ya que “lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede controlar
no se puede administrar”, al menos en forma sistemática. Uno de los ejemplos son los exámenes
parciales en los ciclos escolares. A través de ellos, tanto el alumno como el maestro se dan una idea
del aprovechamiento logrado y son capaces de tomar acciones correctivas.

4.-ACTUAR: Esto quiere decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados,
es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de
los beneficios. SI por el contrario, no se lograron los resultados, se actúa replanteando la teoría de
solución hasta lograr los beneficios esperados.

El círculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se


utilice en forma sistemática. Una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un
proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea necesario, hasta
resolver la problemática deseada.

Este proceso puede compararse, con una rueda que va moviéndose en un plano inclinado
desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Según el grado en que se use el Círculo, la
rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede
quedarse en la última posición lograda siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido
debidamente estandarizados y documentados; o en su defecto, el Círculo retrocederá y se perderán
las mejoras realizadas.

Y
 Estandarizar
A P

V H

El diagrama anterior muestra en forma gráfica el proceso mencionado. Aquí podemos observar
cómo la estandarización sirve de cuña para evitar que se pierda el nuevo nivel alcanzado.

1.2.1.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Con la finalidad de construir una cultura de administración de la calidad, Deming, estableció 14


puntos que pueden ser aplicados en cualquier tipo de empresa.

Los 14 puntos de la filosofía de Deming son:


Punto Descripción
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 11/32

1 Crear constancia de propósito para mejorar productos y servicios. Crear un plan para
ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo,
mediante:
a) La innovación de
 Crear nuevos productos y / o servicios
 Crear nuevas tecnologías
 Desarrollar nuevos procesos y materiales
b) La investigación y educación
c) La mejora continua del diseño de los productos y servicios con un enfoque centrado
en el cliente.
d) El mantenimiento de las instalaciones y equipos.

2 Adoptar la nueva filosofía para entrar en la nueva era económica, conociendo las
responsabilidades de la administración y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio.
Esta situación hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no
tengan cabida en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compañía su
permanencia en el mercado.
Los artículos defectuosos no so n gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o
más que producir un artículo nuevo.
El cambio de cultura no es fácil, lleva tiempo y constancia de propósito. Sólo la alta
gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del negocio y
asegurar el éxito futuro.

Punto Descripción
3 Terminar con la dependencia de la inspección
La cultura de inspeccionar el 100 % de la producción reconoce que en el proceso no
pueden hacerse las cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razón de
ser.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden o
pedido, degradar un producto o reprocesarlo no son acciones correctivas del proceso. El
nuevo objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas
y detectar cambios en el proceso.
La calidad no viene de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.

4 Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios


Ya no podemos dejar que la competitividad de un producto esté basado únicamente en
el precio, menos ahora que las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y
confiabilidad de los productos.
El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad
por la que se está comprando. Si continuamos con la práctica de comprar con base en
el precio, encontraremos en muchas ocasiones productos de baja calidad y alto costo, o
sea lo barato sale caro. Por esta razón hay que buscar minimizar los costos totales y
desarrollar proveedores de cada artículo.
5 Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente
Para mejorar la calidad y productividad, y reducir los costos. Debemos trabajar en
forma continua para reducir los desperdicios y errores, buscando me jorar la calidad en
todas y cada una de las actividades de la empresa. Un aumento continuo en la calidad
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 12/32

producirá una mejora continua en la productividad.


La mejora en los procesos está en manos de la alta administración, con la aportación
de los trabajadores de producción que, aunque es vital, es generalmente limitada. La
administración debe buscar la participación activa de expertos en la materia: ingenieros,
especialistas en producción, investigadores de mercado, vendedores, etc., para apoyar
la mejora continua como cultura de trabajo.

6 Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo


Históricamente, la capacitación y el adiestramiento se habían restringido a los
conocimientos que los maestros transmitían a sus aprendices. En la historia moderna de
la industria, estos procesos no se han visto muy favorecidos, y es común encontrar
trabajadores pobremente entrenados o sin ningún entrenamiento.
Los cambios que se requieren para adoptar esta filosofía son muy amplios, por lo que
el entrenamiento debe reconstruirse totalmente, apoyándolo en métodos estadísticos
que permitan decidir cuándo es completo y cuándo no.
Un gran problema del entrenamiento y la supervisión es que no hay un estándar fijo
de cuál es un trabajo aceptable y cuál no lo es. El estándar se ligaba con la necesidad
del supervisor de alcanzar su cuota diaria de producción en términos de cantidad y no
de calidad.

Punto Descripción
7 Adoptar e instituir el liderazgo
La supervisión era una función mal entendida, confundida en muchas ocasiones con
una vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario.
La supervisión debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la
administración. Su principal aportación debe ser eliminar las barreras que impiden al
trabajador hacer sus tareas con orgullo.
El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e informe a la alta
administración acerca de las condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que
necesitan ser corregidos para optimizar la operación por ejemplo defectos heredados,
maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, fallas de equipo, fallas de
operación, etc.
8 Expulsar el miedo
Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no
entienden lo que hacen, lo que está bien o mal, y mucho menos saben qué hacer para
aclararlo. Muchas tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qué
consisten, qué es aceptable y qué no, o tomar una posición al respecto.
Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta
segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más
precisas, o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y la productividad.
Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores
registran incorrectamente los resultados de una inspección, por temor a exceder su
cuota de defectos en la producción. El miedo es un síntoma de fallas en la contratación,
la capacitación, la supervisión, y de la desatención a las metas de la empresa.
El miedo desaparecerá en la medida en que la administración se vuelva un apoyo y
los empleados desarrollen confianza en ella.
9 Romper las barreras entre los departamentos
El personal de los departamentos de Investigación, Diseño, Compra de materiales,
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 13/32

Venta, Recibo de materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales
y las especificaciones de cada una de las diferentes áreas de producción y ensamble.
Desconocerlos traerá como consecuencia pérdidas en producción por el reproceso
causado al usar materiales inadecuados.
¿Por qué no invertir tiempo en la fábrica, ver los problemas y oír acerca de ellos?
Los casos que se presentan a continuación son un ejemplo del desconocimiento en que
se vive actualmente:
 Cada departamento hace las cosas muy bien para sí mismo.
 La prioridad por la producción nos hace omitir detalles que otros deberán
resolver.
 La administración complica las cosas con cambios de último minuto.
Estos casos tienen como factor común la falta de trabajo en equipo. Equipos
integrados con personal de las diferentes áreas pueden obtener logros importantes en el
diseño, calidad, costos y servicios de los productos.

Punto Descripción
10 Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas numéricas,
Como “cero defectos”, o nuevos niveles de productividad, sin ofrecer un método para
lograrlos. Estas exhortaciones dividen el bloque de problemas que pertenecen al
sistema y presionan a los trabajadores para resolverlos, cuando que están fuera de su
alcance. Lo que se requiere no es una exhortación sino una guía proporcionada por la
gerencia para el mejoramiento del trabajo.
La administración puede publicar carteles donde explique a los trabajadores los
esfuerzos que están realizando mes a mes para mejorar los sistemas, aumentar la
calidad y la productividad, trabajando con más inteligencia. La gente entendería con
esto que la administración está asumiendo su responsabilidad.
Fijar metas sin dar la metodología para lograrlas causa efectos más negativos que
positivos.

11 Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas,


Pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. Las cuotas que toman en cuenta sólo
la cantidad, ignorando la calidad, son una garantía de ineficiencia y alto costo.
Los estándares de trabajo garantizan que la compañía obtendrá cierta cantidad de
artículos defectuosos y desperdicios especificados, y que nunca se mejorarán. Los
estándares establecidos en este sentido, son manifestaciones de la capacidad de
entender y proporcionar una supervisión apropiada.
La gerencia que esté interesada en incrementar sus utilidades deberá eliminar
estándares de trabajo que no incluyan los parámetros de calidad y costos.

12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador


¿Cómo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cuando éste es aceptable
o no?
Los problemas que se presentan en tal caso son:
 Inspectores que no saben cuándo el trabajo está bien y cuándo no.
 Los instrumentos y su calibración no sirven.
 Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.
 Materiales defectuosos.
 Se corrigen errores de pasos anteriores.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 14/32

 Máquinas descompuestas o desajustadas.


Estas barreras pueden ser uno de los más importantes obstáculos para la reducción
de costos y el mejoramiento de la calidad. Sólo la administración puede eliminar las
barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por el trabajo que desarrolla.

13 Instituir un activo programa de educación y autodesarrollo para empleados.


Es necesario que la administración incorpore algunos métodos estadísticos sencillos
para el control de la operación diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en
el uso de la estadística y su aplicación en sus tareas de compras, calidad, ventas, etc.
Debe establecerse un proceso de capacitación sencillo y que involucre a todos los
niveles.

Punto Descripción
14 Implicar a todo el personal en la transformación
La alta administración requerirá la orientación de un consultor, pero debe asumir las
obligaciones que le competen.
La tarea del consultor será formar instructores en métodos estadísticos y desarrollar
en conjunto con un estadístico de la compañía una estructura de calidad que pueda
desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia.

1.2.1.4 Plan de acción de siete puntos de DEMING.

1. Generar un plan de acción para eliminar la problemática de la administración en la


aplicación de los 14 puntos, para resolver los problemas críticos y reconocer los
obstáculos.
2. La administración genera un sentido de orgullo y energía hacia el plan de acción.
3. La administración explica a los empleados el porqué de la necesidad del cambio.
4. Divide todas las actividades de la empresa en etapas, identificando los clientes de cada
una de ellas. Se inicia una mejora continua de métodos en cada etapa, trabajando en
equipo para la mejora de la calidad.
5. Iniciar tan pronto como sea posible la construcción de una organización que conduzca a
la mejora continua. Deming sostiene que el círculo de Deming o Shewart es el
procedimiento más útil para mejorar cualquier etapa.
6. Todos los trabajadores deben tomar parte en los equipos para mejorar las entradas y
salidas de cada etapa.
7. Involucrarse en la construcción de la organización para la calidad.

1.2.1.5 Causas de quiebra propias del mundo occidental de acuerdo a DEMING

 Muy poca constancia en el propósito.


 Énfasis en las utilidades a corto plazo.
 Administrar con base en la evaluación del desempeño y reconocimiento al méri to.
 Demasiados cambios en la administración.
 Administrar solo a través de símbolos, sin considerar en ellos lo desconocido para la
fuerza de trabajo.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 15/32
1.2.2 FILOSOFÍA DE PHILLIP B. CROSBY

Otro líder de la calidad ha sido Philip B. Crosby, fundador del Quality College en
Orlando, Florida. Crosby ha enfocado esfuerzos sobre mejoramiento de calidad y disminución
del costo de la calidad. Ha aplicado su experiencia industrial (vicepresidente y director de
corporación de calidad de ITT) para desarrollar ideas como Cero Defectos, el programa de
ahorro de costos Dólar por Día, y un programa de mejoramiento de calidad de 14 pasos. Sus
libros, La calidad es gratis (1979) y La calidad sin lagrimas (1984), han tenido una amplia
difusión.
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas:”
administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y
de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.
Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al
servicio; pero si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto representa costos
extra para el productor y el cliente.

1.2.2.1 Los cuatro fundamentos de la Calidad de Philip B. Crosby

La administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:


1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos, no el “así está bien”.
4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los índices.
La aplicación de estos principios en cada tarea hace posible alcanzar la calidad.
En la década de los 80 esta filosofía fue implantada por las grandes compañías en México.

1.2.2.2 Los 14 pasos de la administración por Calidad

Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la
organización, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la
calidad y sigan los 14 pasos de la administración por calidad:
1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el “día cero defectos”.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 16/32
1.2.2.3 Las 6 C´s (Etapas de cambio) según Crosby

1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad

1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total


de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
2. En el compromiso, la organización, lidereada por la administración , establece un
compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia, se define un método o plan en la organización, que garantice
que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a documentar y
difundir las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los
aspectos importantes del negocio.

1.2.2.4 Las 3 T´s según Crosby


Las 3 T´s son Tiempo, Talento y Tesoro
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el Equipo de mejora continua
(EMC), en algunos Equipos de acciones correctivas (EAC´s) y en actividades de calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por los equipos
de acción en calidad.

1.2.3 FILOSOFÍA DE JOSEPH M. JURAN

1.2.3.1 La Calidad de un producto se define como “Adecuación al uso”

La adecuación al uso implica las características de un producto que el usuario reconoce que lo
benefician. La adecuación al uso será determi nada por el usuario, no por el productor, el
vendedor o la persona que repara el producto.
Figura I: Resumen de parámetros que determinan la adecuación al uso.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 17/32

Investigación de Mercado

Concepto de Calidad
Calidad de diseño

Calidad de especificación

Tecnología

Mano de Obra
Calidad de Conformancia

Adecuación al Administración
uso
Confiabilidad

Disponibilidad Facilidad de Mantenimiento

Soporte Logístico

Velocidad de respuesta

Servicio Técnico Competencia

Integridad

Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto diseñado satisfaga las
necesidades del usuario y contemple el uso que se le va a dar, para lograr esto se requiere una
investigación de mercado donde se define cada una de las características del producto y la s
necesidades del cliente, con esta información se establecen las especificaciones del proceso.

Calidad de conformancia: Se define en el proceso de elaboración de un producto o servicio.


Tiene que ver con el grado en que el producto o servicio elaborado se apegue a las
características diseñadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño.
Para ello, debe contarse con la tecnología, mano de obra y administración adecuada a las
necesidades.

Disponibilidad: Esta tiene que ver con el desempeño y vida útil del producto. Si falla una semana
después de comprado, entonces no tiene buena disponibilidad, aunque aparentemente haya
sido la mejor opción de compra. Debe asegurarse que el producto recibido por el usuario,
proporcione el servicio para el que fue diseñado, en forma continua y confiable y en caso de
requerirse mantenimiento, este sea sencillo de realizarse, con instrucciones fáciles de entender y
de uso amigable.

Servicio Técnico: Define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compañía, este debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser integro y competente es decir
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 18/32

que los empleados estén bien capacitados y den la confianza al cliente que está en buenas
manos.

1.2.3.2 La Trilogía de la Calidad

De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:


 Control de calidad
 Mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough)
 Planeación de la calidad
En los procesos nuevos de inicia con acciones de planeación y en los existentes con acciones
de control.

Acciones de control: Un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo control, o sea, que
su variación tenga un comportamiento normal. En un proceso se tienen variaciones las cuales
pueden ser originadas por causas especiales o causas comunes. Las causas especiales de
variación producen efectos tan grandes que no permiten visualizar las partes del proceso que se
deben cambiar, por lo tanto estas deben eliminarse y con esto se reduce la variación del
proceso. De tal forma que al eliminarse las causas especiales sólo quedarán las causas
comunes de variación sobre las cuáles se debe trabajar.

Acciones de mejora de nivel: Van encaminadas a realizar cambios en los procesos que nos
permitan alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual hay que atacar las causas
comunes más importantes.

Acciones de planeación de calidad: En ellas trabajamos para integrar los nuevos cambios y
diseños de forma permanente a la operación normal del proceso, buscando asegurar no perder
lo ganado. Los cambios pueden provenir de acciones de mejora, de control o de rediseño, para
satisfacer nuevos requerimientos del mercado.

El mapa de planeación de calidad de Juran consiste en los siguientes pasos


MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 19/32

1. Identificar quién es el cliente.


2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la
empresa y del cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

Otros elementos clave en la implantación de la estrategia de planeación de la calidad en toda


la compañía son:

 Establecer metas de calidad


 Elaborar herramientas para la medición de la calidad
 Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operación
normales.
 Mejoras continuas en los resultados, incrementar la rentabilidad, reducción de errores.

1.2.3.3 Autocontrol

Cuando el trabajo se planea y organiza de tal forma que el trabajador tenga el control total
sobre el resultado planeado, se puede decir que el trabajo está en un estado de autocontrol.
Para que alguien pueda decir que está en un estado de autocontrol, debe tener los siguientes
elementos:
1. Saber cuál es el resultado que se espera de ella, cuáles son los niveles de calidad que
debe obtener.
2. Tener los medios para saber si lo está logrando, esto es, contar con los indicadores y
sistemas de medición para conocer la calidad que se está produciendo y tener la
información en el tiempo preciso.
3. Tener los recursos para lograr estos nive les de calidad, o para corregirlos en caso de
desviación. Ello implica estar capacitado para desempeñar su trabajo, tomar medidas
correctivas, tomar a tiempo las decisiones requeridas y contar con los materiales y
herramientas necesarias.

1.2.3.4 La espiral del progreso de la calidad


En la figura siguiente, una vuelta de la espiral muestra la sucesión normal de
acontecimientos para crear un producto (manufacturado) e introducirlo en el mercado. Algunas
empresas utilizan el término desarrollo de producto para designar el segmento de la espiral que
lleva el nombre de “desarrollo de producto”. AT&T llama a toda la sucesión completa “el proceso
de realización de producto”. La Ford motor Company lo llama “concepto al cliente”.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 20/32

1.2.3.5 Secuencia universal de mejoramiento

Juran identificó que en un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal de


mejoramiento:

1. Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que
favorezca un programa de cambio.
2. Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos, para tomar acción
eficaz:
a. Guía y coordinación de los trabajos del proyecto.
b. Conducir un análisis y estudio del proyecto.
4. Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.
5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos.
6. Tomar acciones para implementar la mejora.
7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

1.3 FUNDAMENTOS DE CIRCULOS DE CALIDAD-FILOSOFÍA DE KAORU ISHIKAWA

1.3.1.1 Circulos de Calidad

Kaoru Ishikawa: Pionero de los círculos de calidad en Japón.


Una de las principales características de las organizaciones japonesas que han puesto en
operación el Control de Calidad en toda la empresa es el MOVIMIENTO DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD, iniciado en 1962 y 1963 con el primer círculo registrado en la compañía de teléfonos y
telégrafos NIPPON. En un principio, el movimiento se dirigió al sector industrial de Japón; ahora se
ha extendido a los sectores bancario y de comercialización y se ha exportado a muchos otros
países, aunque su éxito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japón.

En la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:


1. La participación de las personas a todos los niveles.
2. Participación voluntaria.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 21/32

3. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no
van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
4. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal
para ello).
5. Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
6. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie
conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
7. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
8. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
9. Referencia a temas relacionados con el trabajo.

La naturaleza y los objetivos de los círculos de calidad varían según la empresa en que se
implanten. En Japón, se trata por lo general en un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo
taller, quienes se reúnen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de un supervisor o
un trabajador líder. Las metas de los círculos de calidad son:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfacción en el trabajo.
3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.

Las metas son amplias y consistentes con la definición de calidad usada en países
occidentales. Los miembros aprenden a dominar el control de calidad estadístico y otros métodos
relacionados y usados para:
Mejorar la calidad, estandarizar la operación y lograr resultados significativos en la mejora de la
calidad, reducción de costos, productividad y seguridad. Se enseñan 7 herramientas a todos los
empleados.
No. Herramienta
1 La gráfica de pareto
2 El diagrama de causa-efecto
3 La estratificación
4 La hoja de verificación
5 El histograma
6 El diagrama de dispersión
7 La Gráfica de control de Shewhart
Los integrantes de los círculos reciben capacitación continua en las áreas de control y
mejora. Cuando es posible, el mismo Círculo pone en práctica las soluciones aprendidas; en otras
ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a
escuchar y actuar, dado su compromiso con los Círculos. Los integrantes reciben reconocimiento no
financiero por las mejoras conseguidas.
Aun en Japón, muchos círculos de calidad han fracasado, bien sea por el escaso interés de
la administración o por su intervención excesiva. En cambio, muchos han tenido éxito. A la fecha, los
círculos cuentan con más de 10 millones de integrantes. Sus beneficios suelen considerarse
menores pero, si se suman las mejoras obtenidas, las ventajas para la empresa aumentan
sustancialmente. Acaso sea más importante la alta participación y motivación generada a través de:
 Una atmósfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver
problemas.
 Una gran conciencia comercial
 Un cambio de actitud
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 22/32

En el mundo occidental, a los Círculos de calidad se les ha vendido con insistencia como una
forma de mejorar la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se necesita
adaptarlos a las empresas con sumo cuidado. De hecho, se han realizado diversas adaptaciones,
con diversos grados de eficacia: éxitos en algunas compañías, fracasos en otras.

1.3.1.2 Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto, es una valiosa aportación de Ishikawa , que también recibe el
nombre de Diagrama de Ishikawa, Diagrama de espina de pescado. Lo utilizó para explicar a los
ingenieros de la acerera Kawasaki la relación entre algunos factores y la calidad del producto. El
diagrama fue adoptado después en la industria. Este diagrama se utiliza como una herramienta
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción, y
organizar la relación entre ellas.

1.3.1.3 Control de calidad en toda la empresa

A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de Control de calidad en toda la empresa,


iniciado en Japón entre 1955 y 1960, después de las visitas de Deming y Juran.
Este movimiento se caracteriza por: La participación de todos, directivos y empleados.
(Todos los que laboran en la empresa),
Este movimiento está dirigido a: Calidad del producto, calidad del servicio después de la venta,
calidad de la administración, de la compañia , del ser humano, etc.
Los efectos que se logran son:
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme, se reducen los
defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Se reducen desperdicios y reprocesos.
4. Se reducen los gastos por inspección pruebas.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 23/32

5. Mejora la relación entre los departamentos.


6. Disminuyen los datos y reportes falsos.
7. Se discute con más libertad y democracia.
8. Las reparaciones, las instalaciones de equipos y facilidades se hacen más racionalmente.
9. Mejoran las relaciones humanas.
10. Crece el mercado para las ventas.

1.4 INGENIERÍA DE CALIDAD-FILOSOFIA DE GENICHI TAGUCHI

Genichi Taguchi, en 1950, trabajando para el Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas de la


compañía de teléfonos y telégrafos Nippon, desarrolló sus propios métodos estadísti cos de
diseño de experimentos aplicados al incremento de la productividad y calidad en la industria.
El doctor Taguchi es creador del concepto “diseño robusto”, el cual basa su estrategia
para lograr la satisfacción del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.

1.4.1.1 Diseño Robusto

Normalmente, al diseñar un producto lo hacemos pensando en que al fabricarlo toda la


producción tendrá la misma calidad, y despreciamos la variabilidad de los procesos de
manufactura, es decir, que el producto fluctuará en un rango determinado de calidad. Buscamos
diseñarlo en la forma más económica posible, aunque no se cumpla con las especificaciones del
cliente en un pequeño porcentaje; a esto se le llama una calidad aceptable. Cuando el cliente
no tiene otra opción de compra, al productor le resulta más económico reponer algunos
productos defectuosos que asegurarse de no producirlos. Pero esto, al transcurrir el tiempo
acaba con la credibilidad de la organización y aleja a los clientes.
El diseño robusto implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente
en sus características más importantes, y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan.
Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto con todo su rango de
variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es más barato trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos de
fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de
calidad son más económicas, en cuanto más cercanas estén a la etapa de diseño.

Es más económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el
cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
Figura A: El proceso cumple con las especificaciones del cliente
Especificaciones límites del cliente

Variación de Proceso
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 24/32

Figura B: El proceso no cumple con las especificaciones del cliente

Especificaciones límites del cliente

Incumplimiento

Variación de Proceso

En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga la


mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y, en
consecuencia, se minimiza el costo de calidad.
Parecería que podríamos caer en productos infalibles y de producción muy cara, pero la
metodología de Taguchi, precisamente nos ayuda a reducir ot ros costos de control de calidad
que al final redundan en procesos más económicos.
La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura
simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las aplicaciones
estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas como para que los trabajadores, con un
mínimo de apoyo de los especialistas, puedan integrarlas a sus procesos.

Para orientar el trabajo de mejora de la calidad hacia el diseño, Taguchi definió la


calidad de otra forma, desde el punto de vista de las consecuencias que tiene para el cliente el
que la característica de calidad del producto se aleje del valor ideal. Para Taguchi la calidad es:

“La mínima pérdida ocasionada a la sociedad, desde el envío del producto al cliente hasta
su uso total”

Estas pérdidas incluyen no sólo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su
precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.
1.4.1.2 Función de pérdida de Taguchi

Esta definición orienta a los productores a buscar continuamente reducir la variación en


las características de calidad. Para evaluar la pérdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática
que se ajusta con datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta
los límites de especificación, ya que la función de pérdida de calidad sólo se minimiza cuando la
calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 25/32

FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI


Objetivo

Especificación inferior Especificación superior

Costo de calidad = K + a x2

Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo-aun hallándose en
los límites de especificación, la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad
para la sociedad. De tal manera, las empresas pueden justificar proyectos de inversión
orientados a reducir la variación de sus procesos.

1.4.1.3 Ingeniería de la calidad

Ingeniería de calidad es un término definido por el Dr. Genichi Taguchi.

¿Que es ingeniería de calidad? R: Es una serie de planteamientos para predecir y prevenir las
dificultades o problemas que podrían ocurrir en el mercado después de que un producto se
vende y es usado por el cliente bajo múltiples condiciones ambientales y de utilización durante el
período de vida diseñado.
Hay dos áreas en la ingeniería de calidad:
1.-Fuera de línea: Aplicada en investigación y desarrollo de productos y procesos.
2.-En línea: Aplicada durante la producción.
En épocas pasadas del control de calidad, fue ampliamente admitido que la mala calidad
era el problema del departamento de producción. Pero una vez que se dibujan los planos del
producto, se determinan las especificaciones y se define el proceso de fabricación, hay muy
poco espacio para mejorar la calidad. Planos y especificaciones deben definirse después del
diseño de parámetros, que es el planteamiento de la ingenier ía de calidad fuera de línea. El
diseño de parámetros se utiliza para seleccionar la mejor combinación de niveles de los factores
de control, para la optimización de la función del producto contra los factores de ruido. Los
factores de ruido son aquellos que afectan a la función del producto, incluyendo las
condiciones de uso del cliente, el deterioro interno y la variabilidad pieza a pieza de las partes
que conforman el producto. Por supuesto el diseño de parámetros puede aplicarse para
optimizar procesos de producción. Sin embargo, lo que el diseño de parámetros puede aportar
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 26/32

en esta etapa se reduce sólo a un tipo de ruido: La variabilidad pieza a pieza. El planteamiento
del diseño de parámetros fuera de línea puede reducir los efectos no deseados causados por
todas las fuentes de ruido.
En la ingeniería de calidad en línea, se considera mejorar la productividad y mejorar la
calidad. Por ejemplo, diagnosticaríamos la salud de un proceso de fabricación al minimizar la
producción de defectuosos.
Las acciones pertinentes incluirían determinar el intervalo óptimo de inspección y los límites de
control para ajustar el proceso, establecimiento de sistemas de mantenimiento preventivo,
diseñar el proceso de conexión de sistemas para conseguir la máxima automatizaci ón y
racionalizar los sistemas de inspección. Todas estas actividades son evaluadas mediante las
consideraciones de la función de pérdida de calidad. La evaluación monetaria es obligatoria para
todos los métodos.

1.4.1.4 Mejoramiento de un proceso

La metodología de Taguchi para implementar diseños robustos es esencialmente un


procedimiento de 4 pasos:
1. Formular el problema.
2. Planear el experimento.
3. Analizar los resultados.
4. Mejoramiento del experimento.

Paso 1.-Formular el problema.

En este paso el ingeniero define el problema de diseño robusto claramente, indicando sus
objetivos para el producto o la mejora del proceso y especificando las características de la
respuesta del producto/proceso.
La siguiente lista proporciona una serie de actividades que necesitan ser terminadas en
este paso del diseño robusto:

 Determinar las características de respuesta que se medirán y las características de


calidad.
 Enumerar las variables del diseño que afectan la respuesta del producto/proceso y
clasificar estas variables como los parámetros controlables (variables del diseño) ó
variables de ruido.
 Enumerar los pares de los parámetros de control cuyas interacciones pueden afectar
potencialmente las características de un producto/proceso.
 Decidir sobre un número tentativo de las consideraciones para cada parámetro de control.
Generalmente dos niveles por resultados variables del diseño en un número más
pequeño de experimentos, pero tres niveles aseguran que la respuesta a un
comportamiento monótono será detectado.

Paso 2.- Planear el Experimento.

Planear el experimento implica dos pasos:


 Diseñar la matriz del experimento.
 Conducir el experimento y recolectar los datos.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 27/32
a) Diseñar la matriz del experimento.
Una manera eficiente de estudiar el efecto de varios factores simultáneamente es planear la
matriz del experimento, usando arreglos ortogonales. Los arreglos ortogonales ofrecen muchas
ventajas.
Primero, las conclusiones que llegan de tales experimentos son válidas.
En segundo lugar, hay un ahorro grande en el esfuerzo experimental.
Tercero, el análisis de datos es más fácil y finalmente, puede detectar la salida del modelo
aditivo.

b) Conducir el experimento y recolectar datos.


En esta fase del diseño, se realizan los experimentos reales y el índice del funcionamiento o la
respuesta del proceso/producto donde cada experimento es tabulado. Los índices del
funcionamiento para todos los experimentos son convertidos a la razón señal a ruido
apropiados.

Paso 3.-Analizar los resultados.

Después de la tabulación apropiada de resultados experimentales, los datos resumidos se


analizan para determinar el efecto relativo de los factores varios. Los pasos progresivos
principales en esta fase de diseño incluyen:
1. Analizar los datos de la matriz experimental para determinar los efectos de los parámetros
varios o factores de diseño sobre la respuesta total del producto. Utilizar estos resultados
también para predecir la combinación óptima del nivel del factor que optimiza el
funcionamiento del producto. Este paso es llamado el análisis de medias (ANOM).
2. Estimar la varianza del error y determinar la importancia relativa de factores varios usando
el método de descomposición de la varianza llamada comúnmente análisis de varianza
(ANO VA).

Paso 4.- Confirmar el experimento.

En esta fase final del diseño, nosotros primero conducimos la confirmación o verificación
experimental y planeamos acciones futuras. El propósito de esta etapa en diseño es verificar que
las condiciones óptimas sugeridas por la matriz experimental dan de hecho la mejora
proyectada. Si los experimentos observados y proyectados corresponden, nosotros adoptamos
las condiciones óptimas sugeridas. Si no, concluimos que el modelo aditivo subyacente de la
matriz experimental ha fallado, y debemos encontrar caminos para corregir el problema.
Las acciones correctivas incluyen:
 Encontrar las mejores características de calidad.
 Encontrar diferentes factores de control y niveles.
 Considera la cantidad de interacciones entre los factores de control.

Y finalmente, debemos mencionar que es absolutamente común para que un diseño del
producto o proceso requiera más de un ciclo del diseño para alcanzar la mejora necesaria de la
calidad y del costo.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 28/32
1.5 FUNDAMENTOS CERO DEFECTOS – SHIGEO SHINGO

1.5.1 Filosofía
Uno de los autores fue Shigeo Shingo y otro fue Philip B. Crosby
Poka Yoke = a prueba de error = cero defectos

La idea básica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadístico. Una
parte clave del procedimiento es la inspección de todas las causas de defectos que se
presentan durante la producción, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos.
A diferencia del muestreo estadístico, shingo utiliza el cien por ciento de inspección. En el
proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el
producto esté libre de defectos.

1.5.2 Técnica

Una parte importante del Poka-Yoke es el sistema de control visual: Los aparatos de
control, información, código de colores, distribución de tableros, están estandarizados y crean un
lenguaje visual común para distinguir rápidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a
llevar la decisión al pie de la máquina. El objetivo es que el operador que actúe como fuente de
una falla tenga la información lo más pronto posible, de manera que pueda tomar decisiones y
evitar que el error avance en el proceso. Cuanto más pronto y cerca de su origen se pueda
prevenir la falla, costará menos resolverla.
Otro concepto es la definición de desperdicio, para Shingo, el objetivo del control de
calidad es evitar el desperdicio, entendiendo éste como cualquier elemento que consume tiempo
y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka-Yoke debe ayudar a identificar el
desperdicio fácil y rápidamente.
Niveles de prevención del Poka-Yoke: Los sistemas de prevención Poka-Yoke pueden
ponerse en práctica con sistemas de control en diferentes niveles, cada uno más poderoso que
el anterior.
Nivel cero: En este nivel se da información mínima a los trabajadores sobre las operaciones
estándar. Sólo se les notifica cuándo su trabajo es insatisfactorio, pero en pocas ocasiones
saben cuándo y cómo sus esfuerzos contribuyen al éxito y fracaso de la organización.
Nivel 1 (Información de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados
de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior,
pueda ver claramente cómo su desempeño cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados
de calidad se exponen en el área de trabajo.
Nivel 2 (Información de estándares): Se publican los estándares y métodos para que cada
trabajador empiece a identificar las no conformancias en cuanto ocurren, y ayude a corregirlas.
Por ejemplo, se exponen instrucciones, procedimientos, muestras de defectos o diagramas
cerca de los procesos donde deben aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.
Nivel 3 (Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo): Hacer un estándar
de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cuál es la
manera correcta de hacer las cosas. Construir métodos y procedimientos estándar dentro de su
propio ambiente de trabajo. Por ejemplo, colocar objetos en carritos de trabajo de colores que
coinciden con las líneas dibujadas en los lugares donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar
equivocado, los colores no coinciden y todos se percatan de ello, como las diagonales en las
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 29/32

esquinas, que nos dicen donde cruzar la calle, o el dibujo en las grabadoras portátiles que nos
indican la posición en la que deben ir las pilas.
Nivel 4 (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificación y la velocidad para reaccionar, se debe
instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomalía.
Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda. Por
ejemplo, la luz intermitente que aparece cada vez que encendemos el auto y no nos hemos
puesto el cinturón de seguridad.
Nivel 5 (Prevención): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para
detectar y eliminar anomalías. A través del proceso de verificación, se descubren las causas de
las mismas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por ejemplo, las tapas de los
envases de alimento para bebés que se botan si el frasco ha sido abierto.
Nivel 6 (Aprueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el cien por
ciento de los productos, de manera que estén diseñados a prueba de errores o fallas, y se
garantice que la anomalía no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el au to no
enciende si la palanca de velocidades no se encuentra en la posición de estacionar.

1.5.3 Aplicación

Ejemplo:
Compañía: Faurecia
Es uno de los proveedores de autopartes automotrices a nivel mundial.
Tiene 60,000 empleados y 190 sitios de manufactura en 29 países.
Los Poka Yoke más simples y eficaces son diseños a prueba de errores, por ejemplo en una
estación de servicio se tiene un Poka-Yoke que mide el torque y la cantidad de tornillos y
tuercas. Previene que el operador olvide colocar un tornillo o tuerca o que no le de el torque
adecuado. La máquina está diseñada para liberar el material una vez que se han atornillado y
colocado las tuercas, así como que tenga el torque adecuado. El indicador sonoro es esencial
que indica que la pieza está liberada. La estación está diseñada de tal forma que, si falta un
tornillo, no se pueden apretar las tuercas.

1.5.1 Ejemplos prácticos

En nuestro país en la década de los 80´s algunas compañías iniciaron la implantación de


la filosofía de Philip Crosby sobre Calidad, dentro de la implantación formaron Círculos de
Calidad que en ese momento algunas organizaciones les dieron el nombre de Brigadas de
Calidad o Equipos de Calidad, etc.
El personal que formó las brigadas o equipos de calidad fue seleccionado de las
siguientes formas:
1.-Operarios con un supervisor.
2.-Equipos multidisciplinarios de las áreas de Operación, Mantenimiento, Técnico, Laboratorio.
Estos equipos eran nombrados por los Gerentes o Directores de Planta y efectuaban una
reunión para explicarles la razón por la cual formaban parte de un equipo, les asignaban el
Objetivo a cumplir, es decir la mejora a realizar o el problema a resolver.
Les preguntaban si aceptaban formar parte del equipo y normalmente el personal
aceptaba la responsabilidad que esto implicaba.
Una de las partes fundamentales es que el personal que efectúa las actividades tiene
conocimientos profundos sobre sus actividades.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 30/32
Ejemplo 1

En una organización que tenía una planta química se formó una brigada de calidad para
incrementar la producción de 125 a 140 Toneladas/día, cumpliendo con los estándares de
calidad establecidos, esto fue originado por la demanda del producto la cual todo lo que se
producía se vendía. Esta brigada estaba conformada por personal de las áreas de Laboratorio,
Mantenimiento, Producción y Técnico en total eran 12 miembros. En la reunión inicial la
Gerencia de Planta y los Gerentes de sus respectivas áreas les dieron a conocer el objetivo y les
sugirieron que era necesario tener un líder, un secretario y un moderador, los cuales fueron
elegidos en esa reunión, antes de concluir la reunión fijaron un calendario de reuniones así como
la duración de las mismas.
En las siguientes reuniones definieron el plan de trabajo con la aportación de las ideas de
todos los miembros y la forma de implementarlo.
Las acciones resultantes de estas reuniones fueron:
1.-Incrementar la adición de Materia Prima a los reactores.
 La adición se efectuó en pasos primero para producir 128, después 132, 136 y por último
140 toneladas.
 En la sección de reacción al modificar la adición de reactivos, se modifica el tiempo de
residencia y para contrarrestar este cambio se incrementó la temperatura entre 1 y 2 °C.
 Se consideró una rutina de análisis para dar seguimiento a la conversión.
2.-Efectuar ajustes en la sección de purificación para procesar los materiales y en una de las
columnas de destilación para controlar las impurezas se incrementó la temperatura del plato
sensible entre 0.3 a 0.8 °C.
La brigada trabajó aproximadamente 4 meses para lograr el objetivo. En base al
conocimiento generado por esta brigada posteriormente se continuó con el incremento de
materia prima a los reactores llegándose a obtener en los siguientes 4 meses 160
Toneladas/día.

Ejemplo 2

Una organización en la fabricación de refrigeradores forma un círculo de calidad para reducir


costos en la fabricación de los mismos.
Los integrantes del círculo analizaron la información y encontraron que una de las causas
principales en los costos era el desperdicio de lámina.
Las acciones que implementaron fueron disminuir la longitud en 25 mm y el espesor de la lámina
en 10 milésimas de pulgada.

1.6 Sistemas de Calidad

1.6.1 Principios y filosofía

Una etapa avanzada de la evolución del control de calidad se expresa por el concepto
de sistema de calidad. Actualmente se hace referencia a las normas ISO-9000; estas
comprenden 3 tipos:
ISO-9000: 2015: Sistemas de Gestión de la calidad-Fundamentos y Vocabulario.
ISO-9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
ISO-9004:2009: Gestión para el éxito sostenido de una organización- Un enfoque de gestión de
Calidad.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 31/32
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité
técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.

Principios de gestión de la calidad

La Norma Internacional ISO-9001:2015, se basa en los principios de la gestión de la calidad


descritos en la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio,
una base racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos
de los beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el
desempeño de la organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
1. enfoque al cliente;
2. liderazgo;
3. compromiso de las personas;
4. enfoque a procesos;
5. mejora;
6. toma de decisiones basada en la evidencia;
7. gestión de las relaciones.

Enfoque a procesos
Generalidades
La Norma Internacional ISO-9001:2015, promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. En el
apartado 4.4 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un
enfoque a procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque
permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la
calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en
su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (véase 0.3.2) con un enfoque global de
pensamiento basado en riesgos (véase 0.3.3) dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir
resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
MATERIA GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I
CLAVE : IQF-1006 REVISIÓN: 1 FECHA: 5-FEBRERO-2017 PAGINA: 32/32

La Figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la


interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son
necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los
riesgos relacionados.

Ver norma ISO-9001:2015

Vous aimerez peut-être aussi