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Nike

www.Nike.com

“Siempre se ha creído que si teníamos el producto adecuado con el costo


más económico, encontraríamos el modo de venderlo. Todo el mundo
habla de lo bueno que ha sido nuestro marketing. Pero ha sido bueno
porque teníamos un buen producto con un margen suficiente para el gasto
de marketing adecuado. Y ha funcionado gracias al personal con que
contamos”.
Phil Knight – Primavera de 1983

Los primeros veinte años


En 1962, durante su último semestre en la Stanford Business School, Phil Knight escribió
un trabajo de curso sobre una oportunidad empresarial para crear una mejor zapatilla de
atletismo. El propio Knight había sido una estrella de atletismo de la época en la que
estuvo en la Universidad de Oregon en Eugene, donde consiguió correr la milla en 4:13
como miembro del equipo entrenado por Bill Bowerman.

En la primavera de 1983, Knight reflexionaba sobre el trabajo en curso y los orígenes de


su idea:

“Las zapatiallas Adidas estaban empezando a dominar el mercado estadounidense y no


tenía sentido, ya que la República Federal Alemana no era el mejor lugar para instalar
maquinaria para la fabricación de zapatillas. Pensé que sería posible hacerse con el
mercado mediante importaciones de bajo precio pero de alta calidad y comercializadas de
un modo atractivo provenientes de Japón, tal como ya había sucedido con las cámaras
fotográficas y otros equipos ópticos”.

Después de graduarse en 1962, Knight visitó Japón presentándose a Onitsuka, el


fabricante de los zapatos de la marca Tiger como un importador de zapatillas bajo el
nombre de “Blue Ribbon Sports” (BRS). Obtuvo los derechos exclusivos para que BRS
distribuyera las zapatillas Tiger en los Estados del Oeste. Cuando en 1964 llegaron los
primeros 50 pares, Knight y su entrenador Browerman invirtieron cada uno 500 dólares y
constituyeron oficialmente BRS.

En sus primeros tiempos, BRS era principalmente una empresa de atletas que vendía a
otros atletas. Phil Knight trabajó como contable y más tarde como profesor de una
escuela de dirección de empresas, no dedicándose plenamente a BRS hasta 1969. Para
entonces, el producto estaba adquiriendo un gran renombre entre atletas profesionales.
Según Knight, la creciente popularidad de BRS dio lugar a un “apalancamiento al revés”:
muchos pedidos y poco dinero.

En 1972, las ventas fueron de 2 millones de dólares y Onikutsa decidió que quería
realizar ella misma la distribución en los Estados Unidos. Onikutsa ofreció comprar el
51% de BRS y amenazó con cortar todos los suministros si la empresa rechazaba la
oferta.

Knight y sus colegas removieron cielo y tierra en busca de alternativas. Armados con su
propio diseño, persuadieron a la sexta empresa comercial en importancia en Japón, Nisho
Iwai, pera que consiguiera recursos para la fabricación y proporcionara financiación y
servicios de importación / exportación a BRS. Las nuevas zapatillas se llamaron Nike (un
nombre que Jeff Jonson, el primer empleado a jornada completa de la empresa, dijo
habérsele aparecido en un sueño).

El logotipo de Nike fue creado por Carolina Davidson. Representa el ala de


la diosa griega Nike (pronunciado Nai-ki). Carolina era estudiante de
marketing en la universidad estatal de Portland. Ella conoció a Phil Knight
cuando él enseñaba contabilidad y ella realizaba un trabajo como
independiente en su compañía. Phil le solicitó que le diseñara un logotipo
que pudiera colocarse en el costado de la zapatilla. Ella le entregó este
logotipo y cobró por ello $35.00.

“Ha habido verdaderos triunfos a lo largo del camino. Recuerdo que en 1976… todavía
no habíamos conseguido que un atleta del equipo olímpico llevara las zapatillas Nike,
aunque tuvimos una buena oportunidad en las competiciones olímpicas de Eugene. En la
primera competición fuimos primeros, segundos, terceros y yo casi perdí los estribos. A
pesar de la satisfacción que puedas obtener con la rentabilidad financiera y cosas por el
estilo, lo momentos de júbilo como esa carrera en Eugene son verdaderos tesoros”.

Knight creía que la moral de Nike era respaldada por el producto. “Hay un cierto
sentimiento de “¡Lo conseguimos!” cuando ves el producto en los pies de alguien que
cruza la línea de meta en televisión”. Esta conexión con los valores y los ideales de los
deportes era fundamental en Nike.
A pesar de la atención dedicada a la excelencia del producto, la empresa era consciente
de que quería ser un buen negocio. Knight observaba:

“Los beneficios son como la puntuación en un doble concurso de carreras y saltos. Es el


modo por el que te das cuenta si has ganado o perdido. Pero cómo llegas hasta allí – esto
se consigue mediante tus valores, el entrenamiento, los intentos para avanzar más que los
demás - . Nos gustaría ser los más grandes y los mejores del mundo en nuestro negocio.
Somos una empresa de crecimiento, no del 15% sino del 30% y más. Por supuesto,
podríamos frenar nuestro crecimiento, consolidarnos y pagar algunos dividendos. Pero
nosotros no somos así, ni tenemos intención de serlo”.

Bob Woodell, quien se unió a Kight en 1967, añadía:

“Es fácil embarcarse en calzar tropecientos mil atletas en los siguientes juegos olímpicos.
Pero este juego se mide esencialmente por el beneficio. Nosotros jugamos en buena parte
por el mero disfrute de competir, y no sólo para conseguir más dinero o para que las
acciones valgan más. Nos gustaría creer que los jóvenes mequetrefes de Oregon, que todo
el mundo considera unos patanes, puedan llegar a ser los mejores del mundo”.

Nike empezó a cotizarse en bolsa a finales de 1980. En 1982, todos los records mundiales en las
modalidades atléticas masculinas, desde los 800 metros hasta la maratón los habían conseguido
atletas que llevaban las zapatillas Nike. La línea de productos incluía ahora zapatillas para el
amateur y ropa deportiva. Las ventas habían aumentado hasta las 694 millones de dólares a
finales de 1982, un salto espectacular desde los 2 millones de dólares de 10 años antes, y los
beneficios netos habían aumentado de 60 mil dólares a 49 millones de dólares a lo largo del
mismo período. Niké había desplazado a Adidas en su posición de dominio en los Estados
Unidos.

El sector de calzado y prendas atléticas

Hasta finales de los 60, el mercado estadounidense de calzado atlético se dividía entre el
mercado omnipresente de zapatillas de lona y un pequeño mercado (aprox.10%) de
calzado especializado de alto rendimiento para deporte como el rugby, el fútbol y las
carreras. Estos últimos venían principalmente de importaciones. La ropa atlética estaba
dominada por los genéricos conjuntos grises que utilizaba todo el mundo, a excepción de
los deportistas más comprometidos.
En los 70, se produjo la revolución: América descubrió el “footing”; la salud y el estar en
forma en general se convirtieron en obsesiones nacionales, especialmente entre los más
jóvenes y los más adinerados. Según los expertos del sector, en 1982, había caso 35
millones de personas que corrían a menudo y la mitad de la población realizaba alguna
forma de ejercicio – la mayoría utilizando una nueva generación de calzado y ropa
deportiva, diseñados para mejorar el rendimiento e impedir las lesiones -. Una zapatilla
de carrera más ligera o un traje de patinaje de velocidad más aerodinámico podían rebajar
importantes décimas de segundo de los tiempos de un atleta competitivo de nivel
mundial. Para el corredor medio, era importante que el calzado dispusiera de un
amortiguamiento y un apoyo adecuados para reducir las lesiones en los pies, espinillas y
las rodillas.

Otros dos factores impulsaron la revolución de este sector: el confort y el estilo. Un


observador del sector comentaba:

“Lo que impulsaba las ventas de zapatillas de carrera no fue nunca el correr en sí,
sino el confort. Todo aquél que probaba una zapatilla deportiva ya no quería
volver a una zapatilla convencional menos confortable. No es sorprendente que
las mujeres quisieran ir a trabajar con sus tacones altos bajo el brazo y zapatillas
deportivas en sus pies”.

El “look” atlético pronto fue aceptado socialmente; incluso se puso de moda para una
amplia gama de actividades. Muchos “seguidores” empezaron a adquirir marcas
determinadas par imitar a estrellas deportivas o del cine - o a los líderes universitarios de
opinión-.

El confort y el aspecto formaban la base del segmento “atletismo-ocio” del mercado –


que se estimaba en varias veces mayor que el auténtico segmento basado en la
competición -. Los criterios principales para el diseño de los productos que se vendían a
los consumidores del “atletismo-ocio” eran el color, el estilo y el confort general. Aunque
se parecían a los productos “auténticos”, no eran necesariamente adecuados para la
competición en muchos deportes.

El mercado global del calzado de marca para el atletismo en los Estados Unidos creció de
unos 800 millones de dólares en 1978 hasta unos 1,900 millones de dólares en 1982. Eso
representaba casi la mitad del volumen total en dólares del calzado deportivo (la otra
mitad se componía de calzado barato sin marca de una multitud de proveedores) y el 15%
de todas las ventas de calzado. El mercado de prendas para su uso en la práctica del
deporte también pasó de 3 mil millones de dólares en 1977 a 6 mil millones de dólares en
1982 – lo cual representaba menos del 10% del mercado total de prendas-.

A media que el mercado fue despegando a mediados de los 70, las empresas de calzado
de alto rendimiento, más que los fabricantes de “bambas”, fueron capaces de satisfacer la
demanda. La clave era la rapidez en la innovación y las empresas se afanaban por
desarrollar zapatillas que fueran a usar los atletas de alto nivel y que influyentes fuentes
de información para profesionales, como el Runner’s World, clasificaran en un buen
lugar.

Tal como explicaba un observador “A medida que se creaba el mercado para un producto
no familiar, los consumidores se regían por la marca, que se establecía por la aprobación
implícita o explícita de un atleta o por las clasificaciones. Más tarde, cuando las zapatillas
alcanzaban el mercado masivo, de nuevo los consumidores se basaban primordialmente
en la marca”. Los atletas y los organizadores de actos deportivos descubrieron que las
empresas de calzado estaban dispuestas a pagar por la visibilidad y la “promoción” se
convirtió en una proposición lucrativa o cara, según el lado en el que te hallabas.

Los competidores se diferenciaban principalmente en sus líneas de productos. Por un lado


estaban los productos que se ofrecían en un mercado formado por sub-mercados basados
en los deportes, que incluían el footing y las carreras, el baloncesto, las raquetas (tenis y
squash) y los deportes de campo (beisbol, rugby y fútbol, entre otros); así como los niños
y el “ocio”. Por otro lado, estaba el precio, que oscilaba desde los 20 a los 30 dólares del
calzado para el “atletismo-ocio” hasta los 60 a 100 dólares del calzado para deporte a
nivel de competición. Por consiguiente, algunos competidores ofrecían una línea
completa, mientras otros estaban más especializados. Los competidores también tomaban
distintas decisiones de suministro: desde la fabricación propia en plantas nacionales,
hasta la adquisición a fábricas contratadas en el Lejano Oriente.

La Competencia

En 1982, Niké dominaba el mercado de calzado atlético de marca con una participación
en el mercado estimada en un 30%; a continuación, le seguían Adidas (19%), Converse
(9%), Puma (7%) y Keds (7%). Adidas y Puma eran empresas germano-occidentales que
se centraban en un calzado técnicamente más sofisticado para deportes especiales y para
atletas conscientes del rendimiento. Adidas era líder mundial en calzado y vestimenta
deportiva con 2 mil millones de dólares en ventas en 1982 (el 40% provenía de prendas).
Un número cada vez mayor de empresas especializadas también aspiraban a segmentos
específicos del mercado. New Balance se dirigía originalmente a los corredores y pasó de
1.6 millones de dólares en 1976 a 50 millones de dólares en 1982 cuando amplió su línea
para dar cabida al calzado para baloncesto, tenis y ocio, así como vestimenta deportiva.
La empresa fabricaba en los Estados Unidos y vendía inicialmente a tiendas
especializadas para corredores, expandiéndose posteriormente a los grandes almacenes
más importantes. Otras marcas especializadas eran Brooks (16 millones de dólares) para
calzado de carrera y Etonic (37 millones de dólares) para zapatillas de golf y tenis (que
fue adquirida por Colgate-Palmolive en 1976).

Y por último, varias empresas de “bambas” más antiguas se dispusieron a participar en el


boom del footing/ejercicio. Converse fue adquirida por Allied Chemical en 1976 y
vendida posteriormente a los directivos e inversores en 1982 (sus ventas alcanzaban los
200 millones de dólares). Otra empresa era Keds (83 millones de dólares), comprada por
Stride Rite a Uniroyal en 1979.

El negocio de vestimenta deportiva

A finales de los 60, Adidas se convirtió en la primera empresa de calzado deportivo que
explotó su marca mediante la introducción de ropa deportiva para atletas. En 1982, casi
todos los competidores más importantes habían seguido su ejemplo. Los observadores
estaban de acuerdo en que la conciencia de marca era vital para las empresas de calzado
que quisieran introducirse en el segmento de prendas. “Fundamentalmente”, explicaba
uno de ellos, “la marca evocaba una imagen atlética auténtica que atraía al atleta para su
uso en y fuera de las pistas y al consumidor que no participaba activamente, pero que se
identificaba con los atletas y con el estilo de vida activo”.

Las prendas, obstante eran radicalmente distintas al calzado: “El mundo de las prendas
está regido por la moda y no por el rendimiento técnico. Se mueve a un ritmo muy
rápido, los productos pasan de moda con rapidez y existe todo un ejército de imitadores
que están esperando para copiar todos los diseños que estén de moda”.

Varias empresas de calzado, como New Balance y Etonic, solo fabricaban ropa “auténtica
de alto rendimiento”. Otros, como Nike y Adidas, vendían tanto productos de alto
rendimiento como de “atletismo-ocio”. En el extremo auténtico del espectro de prendas
activas, las empresas de calzado competían con varias empresas pequeñas especializadas
que se centraban en las prendas de alto rendimiento para atletas. En el extremo de
“atletismo-ocio” del espectro de prendas activas, competían con las grandes casas de ropa
deportiva, como Levi Strauss, Izod La Coste y Merona, así como los cientos de empresas
de ropa deportiva más pequeñas que desarrollaban agresivamente líneas de uso activo.

La estrategia de Nike

Aunque Nike seguía compitiendo principalmente en el negocio de calzado deportivo de


marca, en 1982, las ventas de sus otro productos habían aumentado hasta el 16%, desde el
3% que tenía en 1978.

La estrategia de la línea de productos de calzado se adaptaba a las crecientes ventas de


deportes atléticos y atletismo-ocio. Basándose en el zapato de carrera original, Nike
explotaba sus capacidades de diseño, canales de marketing y el reconocimiento de su
marca en cuatro direcciones:

1- A otros deportes: fútbol europeo, rugby, tenis, etc.


2- A toros usuarios: footing, atletas aficionados, niños.
3- A otras características: una mayor especialización de la suela, los lazos y los
materiales externos para el confort de un mayor número de personas.
4- A otros productos: zapatillas de ocio y prendas.

Entre 1972 y 1982, la línea de productos de Nike creció de 13 a 156 modelos básicos o,
con diferentes colores y materiales, 270 productos distintos. Las zapatillas de Nike se
ofrecían en una gama estándar de tamaños (cada uno con un solo ancho) a unos precios
de venta al público que oscilaban entre 15 y 90 dólares. Unos 100 modelos obtuvieron
ventas valoradas en más de 1 millón de dólares cada uno en 1982.

La dirección de Nike concebía el mercado de calzado como una pirámide (ver gráfico),
con un pico muy estrecho (atletas profesionales) y una base muy ancha (los millones de
estadounidenses que levaban calzado deportivo como parte de su vestuario informal).
Durante los años 70, la empresa mantuvo su fuerte posición en la cima de ésta pirámide.
Además, su presencia se extendió hacia abajo a segmentos mucho más amplios (aunque
durante la mayor parte de la década, seguía evitando la base de establecimientos de gran
volumen de gama baja). El que se pudiera lograr esa expansión se debía, en opinión de la
dirección, a la fuerza de la marca Nike. Y esto, insistía, se basaba en la reputación de la
empresa en la cima de la pirámide.

La Pirámide del Mercado


Por lo tanto, las actividades de marketing de Nike se enfocaban invariablemente hacia la
punta de esta pirámide. La mayoría de ellas, clasificadas bajo la epígrafe de “promoción”,
estaban encaminadas a hacer que atletas conocidos llevaran sus zapatillas y consolidar la
asociación del nombre de Nike con el deporte. En 1982, Nike gastó unos 20 millones de
dólares en promoción.

Al mismo tiempo, Nike se aseguraba de no descuidar sus bases, patrocinando actos


locales, apoyando de diversas formas a entrenadores de colegios locales y donando
zapatillas a atletas locales prometedores. Los propios empleados de Nike, la mayoría de
ellos también atletas o ex-atletas, reforzaban la credibilidad de estos esfuerzos
comerciales.

El presupuesto de publicidad de la empresa (unos 6 millones en 1982 de los cuales 60%


estaba destinadazo a programas cooperativos con distribuidores) se dirigía a practicantes
serios a través de medios deportivos específicos como la revista The Runner. Los
mensajes de los anuncios iban desde anuncios con un elevado contenido técnico hasta
anuncios que buscaban más bien transmitir una determinada imagen. Señalando el inicio
progresivo de una publicidad más amplia, la empresa patrocinó un anuncio en la
televisión nacional, durante la Maratón de Nueva York en octubre de 1982.
Investigación y Desarrollo

Bill Bowerman inculcó en la empresa una ética de desarrollo desde los comienzos de la
empresa. En 1978, la empresa salió de la cocina de Bowerman e inauguró su centro de
I+D en Exeter, New Hampshire. Una de las primeras innovaciones fue el patentado “Air
Sole” (gas a presión encapsulado en el material de la parte media de la suela para
proporcionar un amortiguamiento superior).

Exter tenía 4 departamentos. El departamento de Conceptos Avanzados estudiaba el uso


potencial por Nike de materiales nuevos y avanzados, fruto tanto de la investigación
interna como de ideas sometidas por inventores, diseñadores, fruto tanto de la
investigación interna como de ideas sometidas por inventores, diseñadores y
profesionales de la medicina. El departamento de Química e Investigación de Materiales
probaba las características y la durabilidad de los materiales utilizados en los calzados
Nike. En el Laboratorio de Investigación del Deporte, los científicos analizaban las
características de rendimiento de las zapatillas para atletas como flexibilidad,
amortiguamiento, control en la parte anterior y posterior del pie y economía energética.
El laboratorio también analizaba los comentarios de atletas que participaban en las
pruebas extensas de prototipos Nike en condiciones de uso real. El departamento de
Desarrollo de Productos utilizaba los datos, información y resultado de pruebas recibidos
de los demás departamentos para diseñar y desarrollar nuevas zapatillas Nike.

En 1982, Nike gastó 5.7 millones de dólares (1% de las ventas aprox.) en I+D, lo cual la
ponía por delante de casi todos sus competidores. Un analista del sector comentaba:

“Si bien es cierto que todas las compañías están haciendo algo de investigación, la
tendencia será que Nike produzca los avances más revolucionarios y los demás
los avances más evolutivos”.
Proveedores: Aunque Nike estableció sus propias instalaciones de fabricación en Exeter,
New Hampshire, en 1974 y en Saco, Maine, en 1978, la adquisición de zapatillas en
países de bajo coste del Lejano Oriente era una pieza clave del concepto original de
Knight. Y se mantuvo como la práctica predominante a medida que la empresa fue
siguiendo su trayectoria de crecimiento durante los años 70, aunque salir airosa de la
maraña del creciente proteccionismo y los cupos de importación, requería cierto ingenio.
La clave de este sistema, en opinión de los ejecutivos, era la capacidad de la empresa de
encontrar y desarrollar lugares de fabricación bajo contrato, mantener estrecha
supervisión de su calidad y predecir con exactitud las necesidades de producción.

Proveedores de zapatillas por origen – 1982


(40 millones de pares)

7%
7%

16%

70%

Corea del Sur


Taiw an
Tailandia, Hong Kong, Filipinas
EEUU

Una vez consolidado un proveedor, técnicos de Nike desplazados al país en cuestión,


seguían trabajando estrechamente con el proveedor. “Esto ha sido realmente la clave del
éxito”, explicaba Ron Nelson, ejecutivo de producción. “Nuestra gente está viviendo allí
y trabajando con las factorías, supervisando el producto justo antes de enviarlo al cliente,
especialmente al final de una línea de producción de 3 meses hasta los EEUU”.

El corazón del sistema de programación de producción de Nike era el programa de ventas


denominado “futuros”. Puesto en marcha a principios de los 70, llegó a representar el
65% de las ventas de calzado. Según los términos del programa, un detallista enviaba sus
pedidos 5 ó 6 meses antes de la entrega. A cambio el detallista recibía un descuento del 5-
7% y se le garantizaba la entrega durante una “ventana” de 2 semanas, ambos lados de
una fecha objetivo. Este programa era de gran valor para los detallistas, que competían
en un negocio de crecimiento rápido que era famoso por la poca fiabilidad de sus
proveedores. Como decía un detallista, “Solo hay 3 cosas seguras en este mundo: la
muerte, los impuestos y los Futuros”. También era de gran valor para Nike, la empresa
recibía información fiable y precoz sobre tendencia, y lo que es más importante, el 65%
de la producción eran mercancías prevendidas.
Ventas y Distribución: El patrón básico para las ventas y distribución de Nike también se
fijó en los primeros años. La empresa utilizaba representantes de ventas independientes,
que cobraban exclusivamente a base de comisión, para llegar a una base de cuentas en
expansión. Los representantes se limitaban principalmente a recoger pedidos y Nike se
encargaba de todo el trabajo de tramitación de pedidos, crédito y distribución física desde
tres almacenes/oficinas cada vez más automatizados en Oregon, New Hampshire y
Tennessee. El programa Futuros era el programa clave de ventas.

A finales de 1982, la base de clientes había crecido hasta 9,500 cuentas (que explotaban
unos 13 mil establecimientos) en los 4 canales de ventas al por menor.

Zapatos para el ocio

En 1980, Nike hizo una incursión sin éxito en el segmento de calzado no atlético con el
“Air Casual”. Este zapato deportivo estaba aún más alejado de los mercados de “atleta-
auténticos” o “atletismo-ocio” y no se pretendía que se utilizara para posibles
aplicaciones atléticas, siendo puramente un artículo de moda. Este primer fracaso supuso
un freno al desarrollo de este segmento, que tuvo unas ventas de 14 millones de dólares
en 1982.

Ropa

Las camisetas Nike se introdujeron en las Olimpiadas de 1972, pero la empresa no


consiguió ninguna penetración seria en el mercado hasta 1978. Sus primeros pasos fueron
algo vacilantes. Como decía Fortune: “La empresa cometió un error casi fatal cuando
posicionó la línea introductoria para consumidores de clase media-baja, en vez de sus
habituales compradores de mayor poder adquisitivo”. Bob Woodell fue asignado a la
División a principios de 1980. Con una marca fuerte, la línea de prendas Nike creció
rápidamente. Las ventas aumentaron de 2 millones de dólares en 1979 a unos 100
millones de dólares previstos para 1983, mientras que el número de estilos aumentó de 45
en 1980 a 270. Observando este crecimiento el dueño de una tienda especializada
comentaba “En sí, las prendas Nike no tienen nada especial. Pero llevan el nombre Nike”.

Nike utilizaba las mismas agencias independientes para vender esta línea, aunque las
agencias solían contratar a vendedores que solo llevaban prendas. Las ventas se
concentraban en grandes almacenes y tiendas especializadas y se hacía una publicidad
limitada en revistas como Seventeen y Rolling Stone.

Internacional

A principios de los 80, Nike se había comprometido a un crecimiento internacional. En


1982, las ventas internacionales, principalmente de calzado, sumaban 43 millones de
dólares; Europa, 27 millones de dólares; Japón, 12 millones de dólares; América Latina, 3
millones de dólares; todos los demás 1 millón de dólares. Se proyectaba que estas cifras
se duplicarían en 1983.

Financiación y Crecimiento

Liquidez y crédito siempre fueron problemáticos en los primeros años de Nike, cuando
tenía un ciclo comercial de 9 meses con solo 6 meses de financiación. Para conseguir el
dinero que necesitaba, Nike dependía de la buena disposición de los bancos locales. Más
tarde, Nike negoció efectos con intereses con su nuevo “socio” japonés Nissho Iwai. En
1980, Nike fue admitida a cotización en bolsa, con una oferta de 11 dólares por acción.

La dirección de Nike

La fuente de liderazgo y espíritu emprendedor en Nike era sin duda Phil Knight,
considerado un hombre muy apasionado y con un compromiso inamovible por productos
de calidad. Dispuesto a tomar decisiones cuando era necesario, creía firmemente en toda
la organización. Uno de sus principales puntos fuertes era su capacidad de conseguir
dedicación al más alto nivel. Como observaba un alto ejecutivo:

“Su estilo consiste en dar algunas pautas generales, no un montón de datos


específicos. Captas un sentimiento general y eso es lo que tienes que intentar
hacer. Por ejemplo, he estado trabajando en un contrato con una atleta. Knight me
dijo:”No gastes mucho dinero, pero tampoco dejes que la contrate nadie más”.
¿Qué diablos quiere decir con esto? Puede ser imposible, pero intentaré hacer algo
que sea más o menos lo que me ha dicho”.

Otro añadía:

“Una cosa que Knight nos ha enseñado es que siempre puedes hacer algo mejor.
No te abruma con elogios, no deja que los éxitos se te suban a la cabeza. Si te
dice, “No está mal” ya te puedes felicitar. Quizás de este modo, evitamos un poco
el paripé que es más habitual en muchos sitios”.

Hablando de su papel en la organización, Knight decía:

“Doy lo mejor de mí mismo cuando estoy pensando en términos conceptuales:


dónde queremos estar, cómo vamos a llegar allí. Luego pasaré un poco de tiempo
en el área en que he estado pensando y la estudiaré a fondo. En realidad, esto es lo
que debería estar haciendo. Es una lucha constante para evitar que los problemas
rutinarios y las funciones ceremoniales absorban todo mi tiempo”.

Los valores de competencia, excelencia, esfuerzo individual, compromiso de equipo y la


búsqueda inacabable del perfeccionamiento se podían remontar a la participación de
Knight y su equipo directivo en el equipo de atletismo de Bill Bowerman en la
Universidad de Oregon.

Knight recordaba a menudo la influencia de Bowerman para “tatuar” valores en su


equipo de atletas:

“Aunque la mona se vista de seda, mona se queda. Pero si tomas un atleta con
talento, motivación y deseo, éste puede hacer mucho más que un supertalento que
no pega golpe”.

En los primeros años de Nike, Knight contrataba a “gente que simplemente fuera buena”,
quienes debían hacer todo y se desplazaban rápidamente de un puesto a otro, cada uno
aportando sus propias habilidades a la solución de un problema concreto. Esto acabó
convirtiéndose en una filosofía de dirección básica. Según Knight:

“La idea de que el cerebro de una organización se encuentra en su Alta Dirección


es bastante estúpida. Nade en la dirección hace nunca nada; es la gente que forma
el grueso de la organización la que hace que esto funcione. Esto lo aprendí muy
pronto. Tenía la idea de traer zapatillas del Japón para competir con zapatillas
alemanas, pero no habría conseguido gran cosa si no hubiera contratado a Jeff
Jonson. Fue él quien lo puso en práctica e hizo que funcionara. Y él, a su vez,
tuvo que depender de otra gente. Siento mucho respeto por la manera en que lo
hicimos y supongo que este empresa siempre ha funcionado así”.

A principios de los 80, la empresa modificó su organización funcional incorporando una


unidad por líneas de productos. Prendas e Internacional se asignaron a unidades distintas
y la operación de marketing nacional de calzado en los EEUU se dividió en 4 líneas de
productos. Sin embargo, la organización conservaba la flexibilidad necesaria para
responder a cambios importantes en el mercado o acontecimientos especiales, por
ejemplo, so montó un grupo de marketing para preparar la empresa para las olimpiadas
de 1984 en Los Angeles.

Una escasez de directivos con talento condujo a otros cambios organizativos periódicos.
La función de promociones, por ejemplo, se descentralizó a líneas de productos a
principios de 1982, solo para recentralizarse 9 meses más tarde. Como explicaba Knight:
“En una organización de nuestro tamaño, la estructura que elegimos depende claramente
de las personas que trabajan en nuestra empresa… Pero, al cabo de un tiempo,
empezamos a ver ciertos beneficios en el mero hecho de cambiar. La gente ha
desarrollado una compresión más amplia y esto es útil”.

A media que crecía la empresa y los puestos de trabajo se dividían en trozos más
pequeños, más manejables y cada vez más especializados, Nike desarrolló varios
mecanismos para reunir sus distintas tareas en un todo suficientemente coherente.

Las reuniones, principal vía de comunicación y resolución de problemas de Nike, se


celebraban a todos los niveles de la organización y variaban desde conversaciones
informales hasta revisiones formales de líneas de productos. La mayoría de las reuniones
se programaban en respuesta a necesidades en vez de ser condicionadas por ciclos
preestablecidos; estas sesiones eran abiertas, con buenas dosis de humor, a la vez que
reflejaban una firmeza de propósito subyacente. Los directivos parecían capaces de
discutir temas en dimensiones múltiples y algunos a menudo tomaban la iniciativa para
asegurar que la reunión avanzaba en la dirección deseada. “No invitamos al organigrama
a una reunión” dijo Bob Woodell. “Invitamos a persona que pueden aportar algo al
tema”.

Para la toma de decisiones a nivel ejecutivo, 3 círculos concéntricos irradiaban de Knight.


Knight había trabajado durante mucho tiempo con varios de sus directivos - Woodell,
Strasser y Hayes, en particular (el grupo se conocía como la “banda de los Cuatro”) y
había llegado a formar relaciones muy estrechas con ellos. Knight solía hablar con sus
asociados más íntimos cada 2 días. Como lo describía Woodell:

“Llevamos tiempo trabajando juntos y él se siente cómodo con nosotros. Somos


todos muy diferentes, pero hemos trabajado juntos suficiente tiempo para
comprender los puntos fuertes de cada uno. Podemos comunicar con bastante
rapidez y todos hemos hecho gran parte de las funciones que existen en la
empresa.

Knight no es una persona fácil de conocer y compenetra con pocos. Con la


mayoría de la gente, evita el conflicto y la confrontación, pero con Strasser, Hayes
y yo, lo buscará deliberadamente.

Un día Phil me llamó y me echó una bronca tremenda por algo en distribución,
que es una pequeña parte de mi trabajo. Finalmente, dije “Knight, fulano y
mengano están dedicados exclusivamente a ese problema; ellos son las personas
que pueden hacer algo para resolverlo. ¿Por qué demonios te metes conmigo?”

Contestó: “ Porque no es divertido cabrearme con ellos pero contigo si”. No


quería hablar con esos otros tipos en aquel momento, quería desahogarse, así que
me llamó a mi y me arreó una paliza”.

Knight contaba con un grupo ejecutivo de 11 personas conocido como “El club de los
viernes” (por sus reuniones quincenales un viernes si y otro no), para asegurar la
coordinación a nivel de la empresa. Dos veces al año, el grupo se reunía en un lugar fuera
de la empresa durante una semana. “Es la parte del negocio que más me gusta”, dijo
Knight. Las discusiones eran francas y los ejecutivos las consideraban oportunidades
cruciales para ponerse al corriente de lo que estaba haciendo todo el mundo y el rumbo
que estaba siguiendo la empresa. Entre los temas típicos debatidos en una reunión
figuraba:

Producción e I+D: maneras para mejorar la transición de nuevos productos de


diseño a producción; prioridades en I+D; capacidades de las fábricas.
Control: la situación del exceso de inventario; las crecientes necesidades de
espacio en la zona de Beaverton.
Marketing: el equilibrio apropiado entre publicidad y promoción (actualmente
1:3 en dólares); las Olimpiadas de Los Angeles; el enfoque global de marketing;
la política de devolución de productos defectuosos; la ampliación de la pirámide
de ventas (¿deberían añadirse establecimientos como Sears?).
Gente: ¿están las personas adecuadas en el lugar adecuado?

Un tercer “círculo” incluía un grupo más amplio de directivos que participaban en


reuniones más informales sobre temas cotidianos. Kira Richardson, que era responsable
de la líneas de productos en aquel tiempo, describía una reunión de este grupo:

“Algunos de nosotros empezamos a sentirnos muy preocupados por el peligro de


mermar la fuerza de nuestra marca por algunas decisiones realmente nefastas y
falta de control en el área de ventas. No parábamos de insistir en ello en las
reuniones de personal y finalmente Woodell y Strasser dijeron: “Qué demonios,
vamos a reunirnos y arreglar este asunto una vez por todas”. Así que reunimos a
todas las personas involucradas en esta área en todo el país y nos encerramos
durante varios días. Bob y Rob nos dieron algunas orientaciones y nosotros les
dijimos cómo veíamos el problema desde nuestra perspectiva. Luego trabajamos
en ello durante un par de días e identificamos una serie de pasos concretos que
pensábamos que debíamos dar. Nos volvimos a reunir con Woodell y Strasser,
quienes inspeccionaron nuestra propuesta con su ojo crítico y luego dijeron “De
acuerdo, adelante”.

Aunque varias personas, sobre todo los altos directivos, habían desempeñado
informalmente papeles de coordinación a lo largo de los años, la empresa recientemente
empezó a definir esta función de modo formal. Por ejemplo, una de las primeras
responsabilidades de un jefe de línea de productos era coordinar todas las actividades
relacionadas con esa línea: I+D, publicidad, promoción, ventas, etc. “Estábamos
cansados” observó uno, “de ver meteduras de pata como por ejemplo, vendedores
promocionando una zapatilla que estábamos dejando de fabricar”.

Tradicionalmente, Nike había hecho relativamente poco uso de informes y sistemas de


gestión formales, auque la alta dirección sí atribuía una especial importancia a 2
informes. Un resumen diario de pedidos y envíos (en efecto, Futuros y Ventas) indicaba
si las cosas iban según lo previsto; un informe contable mensual completo detallaba la
actividad entera, permitiendo identificar áreas problemáticas.

A medida que crecía la empresa, se establecieron más cantidad y más variedad de


sistemas de dirección, normalmente en respuesta a necesidades específicas. Por ejemplo,
desarrollo de productos y ventas diseñaron una herramienta de planificación formal para
ayudarles a coordinar su labor cada vez más interdependiente.
Fue más fácil instalar estos sistemas que conseguir la plena aceptación y cumplimiento de
la disciplina que imponían. El tesorero Gary Kurtz comentaba así la introducción en 1978
de un proceso de asignación de presupuestos:

“Los presupuestos forman parte de la evolución de cualquier empresa y nos


estamos moviendo hacia una responsabilidad más orientada a la rentabilidad por
área de productos. Ha habido cierta resistencia inicial, pero para nosotros es una
cuestión de educación, intentar hacer que la gente comprenda el proceso y que no
lo traten simplemente como un procedimiento burocrático. A veces digo que
llevar un negocio sin tener número fiables, sería como llevar un equipo de béisbol
sin la estadística”.

Si bien Knight aprobaba los presupuestos departamentales, raramente se realizaban


revisiones formales con los jefes de departamento.

Para Woodell, el presupuesto era más una “ficha de tantos” que una herramienta de
planificación:

“Es un tipo de plan financiero con puntos de control, para que podamos mirar
nuestros resultados durante el año y preguntarnos, ¿cómo vamos?¿estamos por
delante o por detrás? ¿qué ocurre? No es una autorización por adelantado para
gastar dinero. A media que surge cada decisión, te lo tienes que replantear. O bien
decidiremos hacerlos o no hacerlos y ese proceso no tiene mucho que ver con
presupuestos”.

Por otra parte, Ned Frederick, director de I+D, consideraba que el sistema de
presupuestos había puesto un mayor énfasis sobre la responsabilidad a nivel de línea de
producto:

“Hoy en día estamos más orientados hacia la gestión de beneficios. Esto lo vemos
sobre todo en la gente de las líneas de productos, en una decisión de nos seguir
adelante con un producto determinado, o de cambiar un producto de alguna forma
para mejorar el margen de beneficio bruto. Siempre hemos tenido un diálogo muy
vivo con esta gente, pero el diálogo no solía ser sobre márgenes de beneficio
bruto”.

Los incentivos

Para la mayoría de la gente, Niké era un lugar apasionante donde trabajar, porque la
empresa en efecto, les estaba pidiendo que se unieran a un equipo. Como lo expresaba
Woodell: “Lo que nos gusta es que la gente nos diga “Quiero contribuir”. A cambo de
este compromiso, la dirección “cuidaba” de su personal, en pare con dinero pero sobre
todo con oportunidades para su crecimiento, responsabilidad y contribución. Como
explicaba Knight: “Lo importante no es el sueldo, sino la responsabilidad que conlleva el
puesto, o la percepción de la misma”.
Los sueldos y salarios se consideraban equiparables a los que pagan otras empresas
locales. Se hacía una revisión de sueldo para cada empleado (incluidos todos los
directivos) una vez al año, después de la cual se concedían los aumentos anuales,
pidiendo a los directivos que vincularan el aumento al rendimiento individual. No había
ningún programa organizado de remuneración incentivada. Inevitablemente, existían
considerables variaciones en el modo de administrar tales procedimientos; sin embargo,
existía una sensación generalizada dentro de Nike que la empresa era “justa”.

No obstante, los directivos que se incorporaban a Nike en años posteriores, a menudo


tenían que demostrar su valía antes de ser aceptados como miembros del equipo. David
Chang, antiguo arquitecto, entró en Nike en 1982 y éstas fueron sus palabras al comentar
sus primeras experiencias:

“A pesar del sistema aparentemente familiar e informal, se somete a la gente


nueva a mucha presión. No es la presión de una IBM o una ITT, pero sí al presión
de una falta de orientación, de no tener el respaldo familiar de una descripción del
puesto, objetivos de rendimiento y organigramas que te dicen lo que tienes que
hacer. Después de estar un par de semanas en Niké, por ejemplo, fui al despacho
de Del y le dije “¿Podría orientarme un poco sobre lo que tengo que hacer?”
Strasser estaba allí y se echó a reír a carcajadas. Durante muchos meses después,
asomaba la cabeza en mi despacho y preguntaba “¿Qué? ¿Te has orientado ya?”
como si fuera la cosa más absurda del mundo que se puede pedir.

Una persona nueva necesita tener un fuerte sentido de identidad propia, sin llegar
a ser defensiva. No debe tener miedo de decir “No se” o pedir ayuda. Hay un
sentimiento aquí de que nadie lo sabe todo; éste es un negocio que estamos
construyendo a partir de cero”.

Empieza la tercera década

Cuando la empresa entró en su tercera década en 1983, había lugar tanto para elogios
como para preocupación. En marzo, el New York Times dijo:

“El enfriamiento de las ventas nacionales de zapatillas de Nike ha hecho mella


durante los últimos meses. El 24 de febrero de 1983, Nike anunció que los
beneficios para el tercer trimestre, finalizando el 28 de febrero, arrojarían el
primer descenso trimestral de la historia de la empresa, debido en gran medida a
unas “ventas de zapatillas inferiores a las previstas”, dijo Gary Kurtz, tesorero de
Nike. Esta declaración sorpresa, que hizo bajar la cotización de las acciones de
Nike de 23 a 16 dólares en una sola semana, siguió a un segundo trimestre, en el
cual los beneficios se mantuvieron al mismo nivel, a pesar de un crecimiento del
30% de los ingresos”.
Este bajón de las ventas desencadenó un fuerte debate dentro de Nike. Algunos opinaban
que era una respuesta de corto plazo a la recesión actual. Otros consideraban que
reflejaba temas más de fondo. Globalmente, sin embargo había 3 factores: el crecimiento
del mercado nacional del calzado para atletas se estaba desacelerando; el rápido
crecimiento de Nike durante la última década había tensionado sistemas y personas; Nike
como empresa que cotizaba en bolsa, presentaba nuevos retos al compenetrado grupo
original de empresarios.

Los comentarios siguientes ejemplifican las preocupaciones expresadas en la primavera


de 1983 y describen algunas de las acciones de la dirección en respuesta a las
preocupaciones.

Phil Knight

“En enero (1983), se hizo evidente que las entregas y los pedidos no iban en la
dirección deseada. Al profundizar en esa situación, nos dimos cuenta que no
íbamos a conseguir el crecimiento esperado y se puso de manifiesto que, por
ejemplo, al caer la demanda, vamos a tener que controlar más los gastos de
explotación”.

“Me reuní con Woodell, Strasser y Hayes en febrero y nos dimos cuenta que el
proceso por el cual teníamos que pasar – examinar a fondo la empresa entera y
confirmar o redefinir el camino que seguíamos como empresa – sería más
eficiente con 4 que con 11 personas”.

“Empezamos en marzo, hicimos una gira por la empresa mediante una serie de
auditorias de departamento, que es algo que no hacemos en un año normal.
Queríamos revisar lo que pasaba, comprobar que la gente estaba trabajando en las
cosas en que debían trabajar, preguntar si estábamos sacando el mejor partido de
costos importantes como promoción y publicidad, ayudar a la gente a enfocarse
hacia algunos problemas inmediatos. Por ejemplo, en el área de producción,
vimos que teníamos demasiada capacidad y que teníamos que decidir que fábricas
eliminar. Hubo algunos debates acalorados sobre el tema porque el asunto
trascendía lo puramente monetario. Finalmente, se cerró la planta de Nike en
Exeter, New Hampshire, y se eliminaron 5 de 30 fábricas en el Lejano Oriente”.

Bob Woodell

“Nos volvimos a concentrar en operaciones. Los beneficios del tercer trimestre


fueron el primer indicio de que todo lo que tocábamos no se transformaba en oro.
Los Futuros habían bajado y la línea de productos parecía estar un poco
estancada. Al mismo tiempo, se había producido un sutil cambio en nuestro
mercado. El “look” atlético ya no estaba tan de moda; la gente estaba volviendo a
llevar ropa más formal”.
“También empezamos a ver algunas grietas en la organización. Parecía pasar una
eternidad hasta que podíamos llevar una nueva zapatilla al mercado, debido a la
cantidad de coordinación que se necesitaba entre gestión de productos de
Beaverton y desarrollo en Exeter. Y una vez que un producto que por fin
conseguía llegar, a veces no era el adecuado”.

“Un ejemplo es la zapatilla para el ciclismo. En general, concebimos el mercado


en términos de una pirámide y conseguir que esa zapatilla impulse la venta de
zapatillas menos técnicas más bajo en la pirámide. Alguien decidió que teníamos
que desarrollar la zapatilla absoluta para los profesionales de las bicicleta y
pasamos más de un año haciendo exactamente eso. Pero no desarrollaron ninguna
zapatilla sencilla básica; tampoco está claro que el concepto de la pirámide
funcione en el mercado de zapatillas para bicicletas. No creo que los aficionados
“miren hacia la punta de la pirámide” para lo que llevan los profesionales”.

“Sin embargo sería injusto decir que estas cosas nos cogieron por sorpresa.
Sabíamos que este crecimiento estaba tapando una multitud de defectos.
Tomamos una decisión deliberada de no intentar sanear la mayoría de ellos,
mientras todo iba viento en popa, sino esperar hasta que la cosa calmara un poco.
Y eso es lo que está ocurriendo ahora”.

Dell Hayes

“Nuestros primeros años, se caracterizaron por una ausencia total de estructura.


Fue un enfoque muy efectivo durante un tiempo. Luego las cosas cambiaron. El
negocio se hizo tan grande y tan complejo, que era imposible para Phil o
cualquiera de nosotros desempeñar el mismo papel. Empezamos a perder el
contacto directo con el negocio”.

Un mando intermedio comentaba de la siguiente manera sobre estas cosas:

“Había un auténtico dilema. El crecimiento nos había llevado a


compartimentalizar, dar definiciones más restrictivas a las funciones. Y esto había
creado una perspectiva muy estrecha”.

“Por ejemplo, más o menos al mismo tiempo, empezaron a llegar los pedidos de
nuestros vendedores para la temporada verano/otoño. Normalmente, intentamos
tenerlos todos enviados antes del 1 de junio. Bien, resulta que una zapatilla
todavía estaba en Corea y no iba a llegar a los EEUU hasta el 10 de junio, con lo
que no habría llegado a las tiendas hasta la tercera semana de junio. Esta zapatilla
es una zapatilla para el baloncesto, que de todos modos los detallistas no
empiezan a poner en los estantes hasta el 1 de julio”.

“Y porque decía “enviar 1 de junio” en el pedido, un administrativo decidió pedir


que se enviasen las zapatillas por flete aéreo desde Corea, lo que nos costó otros
50 mil dólares”.
“El administrativo le preguntó a un supervisor sobre este tema. Este le dijo que
estaba ocupado y que tampoco sabía realmente cuál era la situación. Esto es lo
que ocurre cuando la gente no tiene una visión de conjunto. Sin embargo, en este
mismo sentido de libertad y autonomía la que ha hecho a esta empresa lo que es.
¿Cómo lo conservamos, a la vez que instituimos la estructura y los sistemas que
necesitamos?”

Si bien Knight veía que todos estaban más o menos de acuerdo respecto a la naturaleza de
los retos a los que se enfrentaba Nike en 1983, todavía no sabía con certeza cómo debía
enfocar estos temas.
Anexo 1
Estados Financieros - Nike 1976-1982
(en miles de dólares)

1983 1982 1981 1980 1979 1978 1977 1976

Ventas Netas 867,212 693,582 457,742 269,775 149,830 71,001 28,711 14,100

Costo de Ventas 589,986 437,885 328,133 196,683 103,466 50,560 20,004 10,036

Gastos Generales y
Administrativos 132,400 95,354 60,045 39,917 22,372 11,000 4,963 2,526

Gastos Financieros 28,646 24,538 17,859 9,144 4,569 1,598 637 348

Beneficio Neto 57,201 49,036 25,955 12,505 9,723 3,856 1,522 600

Número medio de
acciones ordinarias 37,158 35,708 34,031 16,140 16,828 17,135 16,843 16,192

Beneficio neto por


acción 1.53 1.37 0.76 0.77 0.58 0.22 0.09 0.04

Rentabilidad de los
recursos propios 37% 31% 45% 60% 59% nd nd

Empleados al fin del


ejercicio 3,600 2,700 2,300 1,600 720 nd nd

Fuente: Memorias anuales de la empresa, delcaraciones de impuestos de sociedades y prospecto.


Anexo 2
Estados Financieros Nike
Balances al 31 de Mayo
(En millones de dólares)
1983 1982 1981 1980

ACTIVO
Caja 13 5 2 2
Cuentas por cobrar 151 130 87 64
Existencias 283 203 120 56
Otros 0 7 4 2
Activo circulante 447 345 213 124

Propiedades, instalaciones y equipos 61 41 24 14


Amortización cumulada -21 -12 -8 -4
Otros 0 1 1 1

Total Activo 487 375 230 135

PASIVO Y RECURSOS PROPIOS


Deuda corto plazo 2 4 7 4
Deuda bancos 133 113 61 37
Cuentas por pagar 91 74 42 37
Otros 30 42 28 17
Exigilbe a corto plazo 255 233 138 95

Deuda largo plazo 11 9 9 11


Otros 1 1 0 0

Total Pasivo 267 243 147 106

Acciones ordinarias a valor nominal 3 2 2 0


Primas de emisión 77 27 27 0
Beneficios retenidos 161 103 54 29

Recursos propios 241 132 83 29

Pasivo y Recursos Propios 487 375 230 135

Fuente: Memorias anuales de la empresa y declaraciones de renta.


Anexo 3
Resumen de ventas por línea de productos
Ejercicio finalizado al 31 de mayo
(Ingresos en millones de dólares)

1982 1981 1980 1979 1978


US$ US$ US$ US$ US$
CALZADO 236 34% 149 33% 108 40% 80 54% 39 56%
Footing y carreras
Canchas:
-Baloncesto 144 21% 105 23% 62 23% 28 19% 14 20%
-Deportes raqueta 59 9% 61 13% 47 17% 26 17% 12 17%
-Deportes campo 14 2% 9 2% 4 1% 2 1% 1 1%

Incipientes
-Niños 106 15% 64 14% 21 8% 6 4% 2 3%
-Ocio 14 2% 8 2% 2 1% 1 1% 1 1%

Total Calzado 581 84% 399 87% 245 91% 144 96% 70 99%

PRENDAS 70 10% 33 7% 8 3% 2 1% 1 1%

INTERNACIONAL 43 6% 26 6% 17 6% 4 3% 1 1%

TOTAL 694 100% 458 100% 270 100% 150 100% 71 100%
Anexo 5
Desgloce Típico del Costo de Zapatillas Nike de Precio Medio

US$
Mano de Obra 1.10 10%
Materiales 5.20 48%
Gastos generales y
beneficio 2.70 25%
Costo de Fábrica 9.00 83%

Envio y aranceles 1.50 14%


Comisión NIAC (Nisho
Iwasi American Corp.) 0.36 3%
Coste para Nike 10.86 100%

Margen de Nike 5.87 56%

Costo para detallista 16.73

Margen de detallista 12.22 58%

Precio al por menor 28.95

Fuente: Registros de la empresa


Anexo 5
Alta Dirección de Nike, 1983

Ejecutivo Edad Año ingreso Antecedentes Responsabilidades actuales

Phil Knight 44 Fundador, 1964 MBA, Contable Presidente Ejecutivo y Presidente del Consejo de Administración
Bob Woodell 38 1967 Universidad Vicepresiente y marketing mundial
Del Hayes 47 1975 (tiempo parcial desde 1971) Contable Vicepresidente ejecutivo, fabricación y desarrollo
Rob Strasser 35 1976 (asociación desde 1972) Abogado Vicepresedente, proyectos de marketing
Ron Nelson 40 1976 Contable Producción
Rich Werschkull 36 1977 Abogado Asesor legal de la emrpesa
Jim Manns 44 1979 Contable, Administración Vicepresidente finanzas
Gary Kurtz 36 1979 Banca Tesorero
David P.C.Chang 52 1981 Arquitecto Vicepresidente, fabricación Lejano Oriente
Neil Goldschmidt 41 1981 Administración Pública Vicepresidente, internacional
Goergo Porte 51 1982 Contable, Administración Vicepresidente, administración
Anexo 6
Organigrama de Nike

Consejo de
Administración

Presidente
Phil Knight (a),
(b)

Internacional Marketing Planificación de Fabricación y Finanzas Administración Legal


Mundial la Producción Desarrollo
Neil Bob Woodell Ron Nelson (b) Del Hayes (a), Jim Manns George Porter Rich
Goldschmidt
(b) (b) (b) (b) (b) Werschkul
-Promoción -Teconología -Contabilidad -Distribución

-Publicidad -Fabricación -Tesorero -Personal


(Gary Kurtz)
US (b)
-Proyectos -Fabricación
(Rob Strasser) Lejano Oriente
(b) (David Chang)
-Linea de
Calzado
-Ventas
-Líneas de
Prendas

(a) = Miembro del Consejo de Administración


(b) = Miembro del grupo de Alta Dirección
Fuente= Interpretación de los autores del caso

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