Dédicace

A qui m’a appris A dire un mot, puis à tout dire,

Même à sourire.

Au cœur qui pleure avant que je verse mes larmes,

A la source de ma force, ma joie, ma tendresse

A toi « Oumi », ici je te présente ma gratitude et ma vénération pour tous tes sacrifices pour moi,

Je t’aime !

A mon père, ma raison d’être, le secret de ma motivation, celui qui est toujours à mes côtés

aux pires et meilleurs moments

A mon frère Reda, et ma petite princesse Salma, qui m’a encouragé toujours à faire mieux.

A mes trois anges gardiens mon âme sœur Hajar Khoukhi, La respectueuse Nezha Belouchi et à

l’un des fondateurs de notre prestigieuse école mon tonton Jaouad.

Merci à vous trois pour votre amour, votre soutien et vos belles actions.

A ma chère copine Fatima-Zahra Elhazzat, pour tes jolies mots et belles actions, tes conseils précieux,

ton beau coeur et ta gentillesse. Merci pour les bons moments qu’on a passés ensemble.

A mes professeurs

Et enfin, à tous mes collègues de la 10ième promotion et à l’ensemble des étudiants de l’Ecole

Nationale de Commerce de Gestion d’Oujda.

Fatima Zahraa Aoulad Tama Salem

1
 Remerciements
J e tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagné lors de mon stage et qui ont contribué
à rendre cette expérience unique, enrichissante et déterminante pour la suite de ma carrière.

J e remercie particulièrement mon encadrante pédagogique Mme. Majda ALAOUI, pour son
suivi tout au long de mon stage, sa disponibilité, sa gentillesse ainsi que son judicieux encadrement.

J e tiens à exprimer ma gratitude à Mme. Chaimae BEKKOURI ALAMI, mon encadrante

professionnelle. Grâce à ses encouragements, directives et précieux conseils j’ai pu acquérir un savoir-faire
considérable en matière de contrôle de gestion au milieu industriel.

E n outre, je ne saurais passer sous silence, la collaboration, la disponibilité ainsi que la

compréhension de l’ensemble du personnel de l’usine Standard Profil Tanger et plus particulièrement M.

Abderahim AKRIKEZ qui m’a été d’un grand support pour mon projet.

M es remerciements vont également à M., membre du jury qui a accepté d’évaluer mon travail ainsi
qu’à tout le corps professoral et administratif de l’ENCGO.

Merci à vous !

2
 Citations

« La diminution drastique des rebuts et la satisfaction

constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’accroître sa
rentabilité ».
(Fernandez, 2013)

3
 Résumé
Depuis ses premiers débuts, l’usine Standard Profil Tanger a misé sur la réduction des coûts
de production, cette politique s’est accentuée avec l’introduction du projet Polo,
l’implantation d’une troisième usine à Tanger. Ainsi que l’augmentation de la main
d’œuvre pour ce nouveau projet, a poussée l’entreprise à entreprendre multiples démarches
de réduction des coûts dont la réduction des FIP (Frais Indirects de Production) et plus
précisément les rebuts de production.

Le projet POLO, est le projet ayant le taux de rebuts le plus élevé principalement visé par
la réduction des rebuts de production est au cœur des préoccupations du service contrôle
de gestion.

Dans ce cadre et pour répondre aux exigences constantes du marché, notre projet de fin
d’étude s’inscrit dans le cadre d’une optimisation des budgets de production du projet
POLO à travers la réduction des coûts de ses rebuts. Ainsi plusieurs actions ont été
entreprises sur terrain afin d’atteindre l’objectif de ce projet. Nous avons premièrement
effectué une analyse de l’environnement de notre intervention à travers un diagnostic de
l’existant permettant de relever les points phares autour desquels tourne notre
problématique et ensuite les étudier pour enfin proposer des recommandations
constructives sur la problématique étudiée. Un suivi a été effectué afin de mesurer la
pertinence des actions proposées et suggérer des perspectives d’améliorations.

4
 Abstract
Since its creation, Standard Profil Tangier’s factory has focused on reducing production
costs, and this policy has increased with the introduction of the Polo project, the
establishment of a third factory in tangier. As well as the increase of the workforce for
this new project. This pushed the company to undertake multiple cost reduction
initiatives, including the reduction of the IPCs and more precisely production waste.
The POLO project mainly targeted by the reduction of production waste is at the heart
of the concerns of the control management department. In this context, and to meet the
constant demands of the market, our end-of-study project is part of an optimization of
the production budgets of the POLO project through the reduction of his waste costs.
Several concrete actions were undertaken to achieve the goal of this project. We first
carried out an analysis of the environment of our intervention through a diagnosis of
the existent allowing us to identify the key points around which our problematic turns
and then study them to finally suggest constructive recommendations on the
problematic studied. A follow-up was carried out in order to measure the relevance of
the proposed actions and to plan for future improvements.

5
 Sommaire :

Introduction générale : .............................................................................................. 10

Chapitre I Le contrôle de gestion au service de la performance des processus ... 15

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion ....................................... 17

Section 2 : La performance des processus ............................................................ 19

Chapitre 2 : La réduction des coûts des rebuts au centre des préoccupations du

contrôle de gestion...................................................................................................... 28

Section 1 : Le Coût : un outil de prise de décision ............................................... 30

Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches ....... 38

Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production 44

Chapitre 3 : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et

orientation de la mission ............................................................................................ 48

Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ................................ 49

Section 2 : Présentation de département d’accueil ............................................... 58

Section 3 : Présentation du projet « Polo »........................................................... 62

Section 4 : Méthodologie de travail ...................................................................... 67

Chapitre 4 : Analyse de la performance du processus de production du

projet« Polo ».............................................................................................................. 71

Section I : Identification et analyse de l’existant .................................................. 71

Conclusion générale ................................................................................................. 108

6
 Liste des abréviations
ABREVIATION DESIGNATION

SP Standard ¨Profil

SPM Standard Profil Morocco

KPIs Key performance indicators

TBD Tableau de bord

PF Produits finis

PSF Produits Semi finis

QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?

ISO International Organisation for Standardization

TFZ Tanger Free Zone

5M Main d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu

DMAIC Définir, Mesurer,Analyser, Améliorer (Improve),

Contrôler

7
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les types de charges .............................................................................. 36

Tableau 2 : Historique de SP .................................................................................... 49

Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc .......................... 52

Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise ................................................... 55

Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc ...... 57

Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet ................................................. 69

Tableau 7 : Diagramme de Pareto des coûts les plus significatifs ......................... 72

Tableau 8 : Situation des projets de SPM en Février 2018 .................................... 78

Tableau 9 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018 ................................................... 79

Tableau 10 : La situation présente / la situation désirée ........................................ 84

Tableau 11 : QQOQCP ............................................................................................. 86

Tableau 12 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise ........................................ 97

Tableau 13 : Plan d’action pour les PSF non conformes ....................................... 99

Tableau 14 :Plan d’action pour la main d’œuvre ................................................. 100

Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe ....................................... 102

Tableau 16 : Plan d’action pour les machines de coupe ....................................... 104

Tableau 17 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo ................................ 106

8
 Liste des figures
Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage ....... 18

Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable ................................. 33

Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT .................. 34

Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY .............................. 34

Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process .............................................. 42

Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL ................................ 50

Figure 7 : Structure organisationnelle du site ......................................................... 54

Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL ...................................................... 55

Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP .................................................................... 55

Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILS Maroc ........................................ 56

Figure 11 : Organigramme du service département Finance ................................ 58

Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM ...................................................................... 61

Figure 13 : Organigramme projet "POLO" ........................................................... 62

Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo ....... 63

Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche ....................................................... 68

Figure 16 : Coûts engendrés par les rebus............................................................... 73

Figure 17 : les différents coûts engendrés par les rebuts ....................................... 74

Figure 18 : TBD indicateurs qualité les rebuts en 1000 Euro ................................ 76

Figure 19 : Phases des projets de SPM .................................................................... 77

Figure 20 : Taux visées de SCRAP pour 2018 ......................................................... 79

Figure 21 : Types de SCRAP .................................................................................... 83

Figure 22 : Répartition du SCRAP en Mars 2018 .................................................. 89

Figure 23 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable ......................................... 90

Figure 24 : Diagramme ISHIKAWA ....................................................................... 94

9
 Introduction générale :
Le contrôle de gestion a connu plusieurs évolutions au fur et à mesure des changements
des structures et de leurs environnements.

Les premières constructions et mises en place du contrôle de gestion dans les entreprises
ont apparues au début du XXe siècle dans un contexte économique et productif
spécifique. Le contrôle de gestion a ainsi été élaboré dans une vision taylorienne de
l’organisation avec des contraintes et des objectifs spécifiques dont majoritairement le
calcul des coûts pour l’augmentation de la productivité.

Ensuite, l’évolution des structures : accroissement de la taille des organisations,

responsabilisation des acteurs, amélioration des stratégies, du rôle des acteurs a élargi
les besoins d’informations et de variables à suivre ce qui a conduit à construire une
autre tendance du contrôle de gestion qui est l’analyse budgétaire.

Depuis les années 80, la qualité, les ressources humaines et les coûts deviennent source
de différenciation et d’avantages concurrentiels et requièrent un pilotage spécifique afin
d’aider les acteurs à décider, à communiquer, à travailler ensemble, dans des contextes
de changement permanent ou de rupture. Le rôle du contrôle de gestion s’oriente alors
vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles attributions ont fait
émerger de nouvelles compétences au contrôleur de gestion.

Au jour le jour, les entreprises cherchent par tous les moyens à répondre aux exigences
des clients dans un contexte de concurrence accrue et mondiale. Face à ces impératifs,
elles ont choisi de mettre en œuvre des méthodes budgétaires et des plans d’actions qui
doivent leur assurer une mise sous tension de leur organisation orientée client et ainsi
être axée sur une meilleure amélioration de la performance.

La démarche des coûts cible ou « Target costing » s’inscrit dans une démarche
d’amélioration des processus de la conception des produits. Elle est construite sur un
large ensemble d’instruments de prévision, de gestion et de contrôle des coûts afin de
permettre de faire évoluer les structures de coût du produit résultant des contraintes
déduites du marché. Cependant, la plupart du temps, le coût estimé calculé est supérieur
aux coûts cibles obtenus du marché.

10
Ce qui force les entreprises à réduire l’écart entre coût estimé et coût cible à travers des
politiques de réduction des coûts ramenant le coût estimé à un niveau acceptable.

La réduction des coûts adoptée par les entreprises visant l’amélioration de leur
compétitivité est effectuée selon trois approches distinctes : l’approche produit,
l’approche fournisseur et l’approche process.

Le secteur automobile est un secteur où l’amélioration de la performance est une

préoccupation permanente ainsi cette approche est ardue, car le produit est complexe
: des milliers de pièces, des centaines d’entreprises concernées, et une forte
internationalisation. Plusieurs facteurs entrent en jeu dans la compétitivité au sein de
l’industrie automobile ce qui rend la réduction des coûts de production un élément
crucial.

INTERET DE LA RECHERCHE :
Sur le plan théorique : La documentation sur la réduction des coûts des rebuts de
production au sein des entreprises industrielles est rarement évoquée dans la théorie.
Certes, il existe beaucoup d’auteurs qui ont abordé le coût de la non- qualité dans son
niveau global tout en définissant les concepts, les facteurs, les origines. Néanmoins,
lors de nos multiples recherches pour mener notre étude nous n’avons trouvé que
quelques chercheurs qui ont traité la réduction des coûts des rebuts.

De ce fait on a essayé à travers notre modeste travail de réunir un ensemble de

données réunissant théorie et les méthodes de réduction des coûts des rebuts. Par
conséquent, cette étude pourrait constituer une référence pour toute personne intéressée
à la réduction des coûts des rebuts.
Sur le plan managérial : Ces dernières années, La réduction des coûts des rebuts est
devenue un objectif stratégique pour STANDARD PROFIL Maroc. La mise en benne
des profilés coûte à la société des milliers d’euro chaque semaine.et créé un écart entre
ce qui est prévu lors de l’étape de de budgétisation et ce qui est réalisé en matière de
budget de production. A ces problèmes s’ajoute la dégradation de l’image de marque
de la société vis-à-vis de ses clients qui ne cessent d’envoyer des réclamations
concernant la qualité et la non-conformité des produits.

11
Ce qui a accentué notre intérêt à aborder ce sujet c’est le discours de Turhan Semizer,
le DG de Standard Profil Group : « … Cette situation –de non-qualité- nous fait perdre
de l’argent et de la crédibilité auprès des clients. L’amélioration apportée à ce problème
facilite directement d’acquérir de nouveaux travaux. D’autres parts, le chiffre de rebuts
a augmenté à partir de la fin de Janvier par rapport à l’année précédente à cause de
l’essai de plusieurs nouveaux projets. Nous devons mettre en action toutes nos
ressources et nous concentrer sur la qualité de toute urgence afin d’inverser cette
tendance négative1 ».

Dans ce cadre, le service contrôle de gestion de l’usine a entamé une démarche de

réduction des coûts orienté vers les rebuts et pertes de production dans l’ultime but
d’améliorer la performance du processus de production, ce qui a été la base pour notre
projet de fin des études à l’Ecole National de Commerce et de Gestion de Oujda.

L’un des mérites de ce rapport est de mettre en relief les outils et méthodes poursuivis
lors de notre mission de réduction des coûts de rebuts de production au sein d’une
entreprise du secteur industriel. Il permet de répondre à la problématique suivante :
D’après ce contexte, il est donc indispensable de poser la question suivante :

Dans quelle mesure l’approche processus utilisé par le contrôleur de

gestion peut contribuer à la réduction des coûts des rebuts de production
du projet Polo de l’usine Standard Profil Tanger ?

Etant donné que l’usine Standard Profil Tanger ne fait que la finition des produits
semi-finis reçus de l’Espagne, le nombre des produits finis et livrés au client doit être
équivalent au nombre des pièces reçus, dans le cas inverse toute différence est
considérée comme une surconsommation que SP Tanger doit justifier.

1
Extrait du discours du Directeur Général du Groupe Standard Profil, cet extrait a été retenu de la zone
de communication de l’usine.

12
 De surcroît, SP Morocco n’effectue pas un diagnostic des coûts de pertes de cette
matière première pour savoir combien leur coûte ces rebuts. Ces coûts sont soit absents
de la comptabilité traditionnelle tenue par l’entreprise ou dilués dans d’autres comptes
tels que les charges de personnel, énergie ou d’autres. Ce qui nous pousse à poser les
hypothèses ci-dessous :
 H1 : Il existe des gisements de performance exploitables et mesurables au sein
de l’organisation des entreprises industrielles, via l’adoption de méthodes de
gestion de la performance des processus. Mais le contrôleur de gestion manque
d’outils et d’indicateurs clés d’évaluation de la performance du processus de
production. L’analyse de ces coûts des rebuts n’est pas bien faite.

 H2 : Les outils répandus et les KPI’s sont insuffisants et/ou incomplets et ne

permettent pas un suivi et un pilotage efficace de la performance du
processus. Les calculs de coûts sont basiques et incomplets,
 H3 : Il existe beaucoup d’éléments qui exercent un impact négatif sur le
processus de production ce qui engendre des grandes quantités des rebuts.

De cette problématique centrale, découlent des sous-questions qu’on essaye de traiter tout
au long de ce travail :

 Q1 : Quels sont les problèmes rencontrés au niveau du processus de production

et de la gestion des rebuts ?
 Q2 : Quelles sont les causes de ses dysfonctionnements et quel impact sur la la
structure des coûts et le budget de production ?
 Q3 : Quels sont les plans d’action que nous pouvons présenter pour y remédier ?

13
ENONCE DU PLAN
Notre Projet de Fin d’Etudes sera discuté en quatre chapitres. Les deux
premiers chapitres, constituent notre revue de littérature et notre repère au niveau de la
théorie :

Le premier chapitre est scindé en deux sections, une première section consacrée
à la documentation des soubassements théoriques du contrôle de gestion, son processus
et ses objectifs. Et une deuxième section s’est focalisé sur la performance des processus,
ses notions de base, ses critères d’évaluation et les méthodes d’analyse de la
performance des processus.

Un deuxième chapitre est consacré au coût comme outil de prise de décision,

ses définitions, typologie, historique ainsi que les différentes approches utilisées par le
contrôle de gestion pour la réduction des coûts notamment les couts de rebuts de
production.

Le troisième chapitre permet en premier lieu de présenter l’entité d’accueil, son

organisation, son fonctionnement et ses caractéristiques et en deuxième lieu d’expliquer
la problématique et la méthodologie de travail.

Le quatrième chapitre a été dédié aux réalisations effectuées sur terrain

répondant à la problématique. Nous avons procédé par un diagnostic de l’existant à
travers des recherches, observations et entrevues avec les responsables afin de ressortir
les failles liées aux coûts des rebuts de production. Cela nous a permis ensuite d’étudier
les points critiques avec des méthodes telles que les diagrammes de Pareto et les
diagrammes d’Ishikawa. Notre projet a été clôturé par la proposition des plans d’actions
et d’améliorations.

14
 Chapitre I :
Le contrôle de gestion au
service de la performance des
processus

15
Introduction du chapitre

“You simply can't manage anything you can't measure” Richard Quinn

Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir
deux rôles, permettant la maîtrise du pilotage d’une entreprise, qui sont : le pilotage de
la performance et le pilotage du changement.

En effet, pour piloter une performance, le contrôle de gestion doit remplir deux
fonctions primordiales, en aidant à piloter l’efficacité, c’est-à-dire à gérer les facteurs
clés de compétitivité par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques (exemple :
un tableau de bord pour maîtriser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se
différencier des concurrents) ; et en collaborant pour piloter l’efficience, c’est-à-dire
gérer les moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixés, donc maîtriser les
facteurs clés de l’équilibre financier (ex : un calcul d’écart pour réduire un coût de
production et atteindre un point mort).

Il serait restrictif d’associer le contrôle de gestion à la seule seconde fonction. Ainsi

par l’efficience et l’efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la performance
de tous les départements de l’organisation, notamment : la performance du processus de
production, qu’on peut la mesurer à travers des indicateurs clés de performance de la
production (KPIs), permettant d’optimiser les processus de production

H. Bouquin précise les fonctions du contrôle de gestion en tant que pilotage de la

performance par les trois verbes suivants : modéliser la complexité, organiser la division
du travail du management et réguler les comportements.

En outre, il doit être en mesure d’aider au pilotage du changement, de manière corrélée

en aidant à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/Coût ; en
contribuant pour l’amélioration opérationnelle par des démarches d’amélioration
continue, et en collaborant au changement organisationnel.

Alors, que couvre les deux notions performance et processus ? Et comment mesure-t-on
la performance d’un processus ?

16
 Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion

Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion

1. La définition classique :
Dans la première catégorie, la définition que l’on retient généralement est celle proposée par
R. Anthony2. Elle est essentiellement axée sur les finalités directes de la fonction : « Le
contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport
aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. 3»

Une autre définition introduit la notion d’aide à la décision et prend en compte le

développement notable et l’utilisation des systèmes d’information dans les méthodes de
contrôle.

2. La définition moderne :
Selon les tenants d’une vision élargie, « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et
à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables
d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et
réalisations. Il doit être considéré comme un système d’information utile au pilotage de
l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour
atteindre les objectifs. » 4

3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion »

Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul,
d’analyse, d’aide à la décision (quantitative et qualitative), pour piloter les produits,
les activités et les processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider
à la gestion de l’organisation et de ses acteurs (management des équipes et socialisation
des acteurs), pour aider à la réflexion, aux décideurs et aux actions des managers à
tous les niveaux hiérarchiques5.

2
ANTHONY R., La fonction contrôle de gestion, Dunod, 1993.
3
BOISSELIER.P, CHALENÇON.L, David Doriol Philippe du Jardin Yves Mard, MAYRHOFER.U-
Le contrôle de gestion, Page 11.
4
GRENIER C., 1990.
5
ALAZARD.C, SEPARI. S, “ DCG 11 Contrôle de gestion “, 3ième édition, DUNOD, P 28

17
Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’apprentissage par itérations. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes
principales :

Figure 1 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d'apprentissage

Analyse Prise
Fixation Planificatio Mise en Suivi des
Budget des d'actions
d'objectifs n oeuvre réalisations
résultats correctives

Source : Hélène Löning et al, Contrôle de gestion des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, P
3, 4ième édition, Dunod, Paris, 2013

Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion6

1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la

décision et évaluer les performances
Le contrôle de gestion doit permettre en premier lieu de modéliser des relations de
causalités complexes afin de favoriser, en second lieu, la prise de décisions et
l’évaluation des performances. Instrument de calcul économique, il devient alors le
garant d’une gestion économe, efficiente et efficace des ressources de l’entreprise. En
déployant ses outils et méthodes, le contrôle de gestion apporte son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes comme ceux afférents à la maîtrise de la relation
coûts – valeur, aux décisions d’investissement et de financement, à la gestion des
portefeuilles de produits ou d’activités, au lancement de nouveaux produits, à la fixation
des prix ou encore, de manière plus opérationnelle, à l’optimisation de la taille des
séries sur une ligne de production. Modéliser consiste en effet à schématiser et souvent
simplifier des relations de causalité complexes. La modélisation apportée par le
contrôle de gestion ajoute alors à la compréhension des phénomènes et à l’identification
de variables d’actions. En cela, le contrôle de gestion remplit une mission précieuse
d’aide à la décision.

Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être

complète sans faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion :
l’évaluation des performances.

6
Augé.B, Naro.G, « Mini de Manuel contrôle de gestion », DUNOD, P 8-9-10.

18
 2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser
l’exercice des responsabilités, et orienter les comportements
Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des buts stratégiques de l’entreprise
en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de
performance et la déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux décisionnels et
échelons de responsabilité. Cette mission d’alignement stratégique consiste plus
précisément dans la traduction de la stratégie en actions concrètes. La stratégie est alors
redéployée et, via le contrôle de gestion, tel le flux sanguin dans le corps humain, elle
« innerve » l’ensemble des organes de l’entreprise. Le contrôle de gestion est alors
garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le domaine opérationnel, le long
terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il s’appuie notamment sur la
définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances des différents
centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs
préalablement fixés.

Section 2 : La performance des processus

Au sein de cette section, nous chercherons à comprendre les deux notions : performance
et processus, à travers une revue des définitions de la littérature, puis nous étudierons
l’analyse de la performance d’un processus.

Paragraphe 1 : Généralités sur la performance

La performance est un concept souvent défini mais dont la définition ne semble pas
faire consensus. Nous allons donc nous intéresser dans ce paragraphe aux différentes
définitions apportées par la littérature ainsi que les critères d’évaluation de la
performance.

1. Définitions
La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de
façon précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions
conceptuellement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine
touché et le contexte d’utilisation. Comme le souligne Saucier : « La notion de
performance doit donc, elle aussi, être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser. »

19
La définition de la performance peut se placer sur un continuum partant des
considérations les plus opératoires jusqu’aux plus abstraites. À un pôle du continuum,
on peut considérer la performance comme une valeur ajoutée à un état initial
(l’amélioration de la qualité du service, l’augmentation de l’achalandage, etc.), comme
l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable (par exemple, la survie ou le
maintien d’un statu quo) ou comme la réduction du non-désirable (la réduction des
pertes de temps, des erreurs, des coûts, etc.). La performance peut être la réponse au
besoin, ni plus (coûteux) ni moins (insuffisant) en termes de quantité, de qualité, de
coût et de temps. À l’autre pôle du continuum, la performance peut représenter la
juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, du bien-fondé d’une organisation.
- Chandler (1992) : la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle
et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les
achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au
sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se
positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de
déclin7.

Michel Lebas, précise « ‘La performance n’est pas une simple constatation, elle se
construit. Elle est le résultat d’un processus de causalité. Ainsi elle est une indication
d’un potentiel de résultats futurs et se définit par un vecteur de paramètres reflétant un
modèle de causalité dans l’espace et dans le temps’ »

« La performance a été toujours définit en faisant à ses facettes et aux différents moyens
servant à son évaluation. Une définition précise de cette performance et ensuite celle
des éléments nécessaires à son évaluation (indicateurs, tableau de bord) serait très utiles
pour concevoir un système d’indicateurs au sein de l’entreprise ».8

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire meilleure que
ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation. 9

En gestion, le terme de performance est défini comme l’association de

l’efficacité et de l’efficience

7
CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992
8
CHRAIBI. A., Thèse de doctorat sous le thème : « les indicateurs de la performance industrielle :
définition, construction et mise en place », Soutenue en Juin 2002, page : 89
9
ALAZARD.C, SEPARI.S DCG 11, Contrôle de gestion, Manuel et applications, Page : 12

20
  L’efficacité (traduction de l’anglais effectiveness) consiste pour une entreprise
à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis.
 L’efficience (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la meilleure
gestion possible des moyens, des capacités, en relation avec les résultats.
Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.

L’oisiveté est la non-utilisation des capacités de production qui engendre des coûts de
capacité. Le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles qui pourraient
produire davantage et qui engendrent des coûts de fonctionnement.10

Ainsi l’efficience peut être définie comme le produit d’un rendement des
ressources utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources
(non-oisiveté) : Efficience = Non-gaspillage × Non-oisiveté

La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les paramètres
internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion.

Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs

niveaux d’évaluation :

 Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc un

rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité ;
 Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût ;
 Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.

2. Les critères d’évaluation de la performance

Les principaux indicateurs de l’appréciation et la mesure de la performance sont :
l’efficacité et l’efficience.

Efficacité11

L’efficacité se définit comme la capacité d’une organisation à atteindre l’objectif

qu’elle s’est fixé, à partir de l’utilisation de moyens.

10
Bouquin. H, Comptabilité de gestion, Sirey, 1997
11
BRILLOT. P, « Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise: l’exemple du Tableau de Bord
Prospectif », 2001, Gestion 2000, P 136-137.

21
D. de Longeaux (1994) définit l’efficacité dans une acception plus restreinte puisque
celle-ci est définie comme étant le meilleur rapport possible entre le degré de
satisfaction des clients (l’output) et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir (les inputs).

Dans cette dernière définition, l’efficacité, la réussite ou le succès sont deux concepts
proches. Le succès ne peut exister sans sanction positive du marché. La réussite est
subjective et dépend des « représentations internes de la réussite dans l’entreprise » (A.
Bourguignon, 1995). Dès lors, la satisfaction de la clientèle est une des dimensions de
la réussite organisationnelle. Le succès, la réussite sont généralement mesurés à partir
du concept de compétitivité (H. Lesca, 1984). Afin d’être compétitive, l’entreprise doit
maîtriser ses Facteurs Clés de Succès (FCS) ou de réussite, c’est-à-dire ses atouts, son
savoir-faire, afin de « préserver ses positions et ses avantages par rapport à la
concurrence (H. Bouquin, 1986 p.85, 1989) » ou de « réussir mieux que la concurrence
dans un domaine donné [P.L. Bescos et C. Mendoza, 1994] ».

Efficience

Outre l’efficacité, l’efficience constitue la seconde dimension principale d’appréciation

de la performance organisationnelle. Elle se définit comme l’obtention du résultat fixé,
l’atteinte de l’objectif (l’output) sous contrainte de coûts (consommation minimale de
ressources ou d’inputs).12

J.C. Mathé et V. Chagué (1999) emploient le terme d’efficience productive, laquelle

est mesurée en termes de coûts et de productivité. Cette dernière se définit comme le
rapport entre «une production et l’ensemble des facteurs de production qui ont permis
de l’obtenir (J. Richard, 1993)». La productivité est donc synonyme de rendement (H.
Boisvert, 1995) et constitue un instrument de mesure de l’efficience organisationnelle
(H. Boisvert, 1995; O. de La Villarmois, 1998 p. 931), au même titre que la rentabilité
(H. Bouquin, 1986; J. Richard, 1993).

En somme, l’efficience représente la capacité à atteindre un résultat (un

objectif). L’efficience représente la capacité à minimiser les moyens mis en
œuvre pour atteindre ce résultat.

12
BRILLOT. P, « Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise: l’exemple du Tableau de Bord
Prospectif », 2001, Gestion 2000, P 137.

22
Paragraphe 2 : Analyse de la performance d’un processus

Il convient avant de commencer, de convenir de la signification de certains termes

concernant les processus : notion des processus, Typologie, Niveaux, puis nous allons
passer à l’analyse de la performance d’un processus …

I. Généralités sur le processus

1. Notion du processus
Tous les organismes répondent à la définition des processus. Ils produisent par leurs
activités des objets ou des services à partir d’éléments matériels ou immatériels.

Un processus, c’est d’abord un ensemble de ressources qui attendent un déclencheur

d’activités. Ces ressources sont de deux grandes catégories. Il y a les ressources
matérielles comme les infrastructures, les machines, les outillages, les logiciels, etc., et
les ressources humaines. Imaginons un endroit où il y a des machines et des personnes
qui attendent. Ce n’est pas encore un processus car tout est immobile. Un client arrive,
et tout d’un coup, ces machines et ces personnes se mettent à travailler pour réaliser ce
qui a été demandé. Cet ensemble de ressources utilise de l’énergie, des matériaux et
doit travailler jusqu’ à ce que le produit demandé soit terminé et livré au client. Nous
avons affaire à un processus.

La norme ISO 9000, définit un processus comme suit : « Un processus est un

ensemble de ressources et d’activités liées qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants. »

Le processus est l’ensemble des taches et d’activités avec des entrées qui, en ajoutant
de la valeur, produisant un résultat (des sorties) destiné à un client pour répondre à un
besoin déterminé (Harrington,1991), (Davenport,1993).

Il est caractérisé par :

 Des entrées : éléments entrants qui provoquent la réalisation du processus

 Des sorties : résultats du processus qui peut être un produit ou un service
 Des ressources : moyens qui sont attribués au processus pour sa réalisation
 Des contraintes : du temps, de lieu
 Le pilotage : contrôle, mesure et amélioration des processus
 L’environnement : l’organisation

23
 2. Types de processus :
On trouve dans la littérature plusieurs classifications des processus cependant la
classification la plus connue et la plus utilisée est celle définit par la norme FDX 50 – 176
« management des processus ». Trois catégories sont définies :

 Première catégorie : Ce sont les activités métier qui conduisent à réaliser les
prestations attendues par le client, par exemple la production et la vente.
 Deuxième catégorie : Les activités connexes que nous pouvons appeler de
services, car leur finalité est d’aider les activités métiers à maintenir et
améliorer leurs performances, nous y trouverons par exemple les ressources
humaines, la qualité ou la comptabilité.

3. Les quatre niveaux de processus :

Niveau 1 : macro processus, C’est le niveau le plus élevé concernant le
fonctionnement global de l’entreprise. Il est constitué d’un enchaînement de
processus élémentaires. Dans le cas de la catégorie « processus de réalisation », ces
processus élémentaires transforment la demande d’un client en un produit.

Niveau 2 : processus élémentaire. C’est un enchaînement de sous processus qui

concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service.

Niveau 3 : Sous processus. C’est un enchaînement de taches

Niveau 4 : Tâche. C’est un enchaînement d’opérations.

(Frecher et al, 2003)

II. AnAlyse de lA performAnce d’un processus :

L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de trois

manières différentes :

 Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des

objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les
indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement
pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des
objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des
indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus.

24
  Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et
d'analyser la structure des coûts de tout le processus qui consomme des
ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus
permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. Cette
démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout
autre critère ou valeur produite.

 Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut
calculer la valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du
processus pour en déduire la marge opérationnelle dégagée par le processus.
Cette notion de « rentabilité » d'un processus permet de faire des comparaisons
et des améliorations sur certains processus, mais il peut être difficile d'évaluer
objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.

1. La mesure, caractéristique fondamentale d’un processus et de

sa performance
La mesure d’un processus va s’appliquer à plusieurs niveaux :

 Aux contrôles de la conformité des entrée et sorties de processus,

 À la supervision de la performance du processus. Il s’agit de superviser que le
processus est capable, de façon durable d’obtenir des résultats conformes aux
exigences.

Cette supervision se basera en grande partie sur l’analyse de résultats de contrôles mais
peut inclure aussi des notions de coûts ou de productivité de processus. Pour cela on
définira pour chaque processus des indicateurs inhérents aux objectifs. La mesure de
l’écart entre le niveau actuel d’un indicateur et son niveau cible ou objectif est une des
entrées principales de la boucle d’amélioration du processus. Si la supervision d’un
processus intègre les coûts et mesure donc les ressources consommées pour atteindre
l’efficacité, elle mesure également l’efficience du processus, c'est-à-dire sa capacité à être
efficace au moindre coût. Pour mettre sous contrôle la performance d’un processus, il faut
disposer d’une base de référence qui est l’objectif. Les domaines de performance peuvent
concerner : la satisfaction des clients, la qualité des produits, les coûts, les délais, etc.
Pour matérialiser ces mesures, il est nécessaire de choisir des indicateurs appropriés.

25
 a. Qu’est-ce qu’un indicateur ?

Le mot indicateur est défini comme étant « un événement observé, prélevé, déterminé
par le calcul, permettant d’identifier qualitativement ou quantitativement une
amélioration positive ou négative du comportement d’un processus » [Perigord, 93].

Une définition plus complète est proposée par une commission de l’AFGI (Association
Française de Gestion Industrielle) (AFGI, 1997) et homologuée par l’AFNOR : « Un
indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé), par
rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise ».

b. Les différents types d’indicateurs :

D.NOYE distingue trois indicateurs pour un processus [Noye, 2002] :

- Indicateur de résultat ou de sortie (délai, quantité, etc.),

- indicateur de processus : des indicateurs de processus sont mis en place sur les points
faibles en rapport avec l’obtention du résultat final, - Indicateur d’entrée : Ils mesurent
la conformité aux exigences pour ce qui entre dans le processus. Ils permettent de
repérer au plus tôt des sources de non qualité.

Indicateurs de processus et indicateurs de résultats : Par définition un indicateur de

résultat arrive trop tard pour l’action, puisqu’il permet de constater que l’on a atteint ou
non les objectifs. En revanche un indicateur de processus permet, lui de voir « ce qui se
passe » ; c’est un indicateur explicatif du précèdent et par conséquent il fournit un
gisement d’actions anticipatives.

c. Coût des rebuts : indicateur pour l’action

A côté des indicateurs de résultats on a besoin d’indicateurs de processus qui informent

sur le fonctionnement des processus. Ces indicateurs permettent d’avoir une vision des
évolutions tendancielles ainsi que d’une capacité d’anticipation et de réaction. Or pour
chercher ces indicateurs (variables d’actions), il s’agira de remonter la chaîne de
causalité des coûts et des performances. Le coût de non qualité du processus est calculé
localement. Il doit être défini par les personnes qui les utilisent en fonction de leurs
besoins.

26
Ce coût de non qualité sert essentiellement à identifier et à évaluer les gisements de
progrès. Il sert à définir les priorités et à quantifier les enjeux. Il permet de mesurer le
progrès de l’unité en question (et non pas de l’entreprise dans son ensemble) et doit être
considéré comme un outil pour l’action.

2. L’amélioration continue et processus :

Pour mesurer l’efficacité d’un processus, il est essentiel de comprendre comment
déterminer sa performance et ses sorties. Ceci signifie de mettre l’accent sur les entrées,
comprendre les différents flux du processus pour éliminer ou réduire les non
conformités. La qualité totale dans l’organisation insiste que chacun doit avoir la
détermination de procéder à des améliorations en utilisant ces connaissances sur le
processus, en se basant sur les informations recueillies et en utilisant des méthodes
statistiques appropriées pour l’analyse et enfin la mise en place d’actions de correction.
L’amélioration continue des processus est orientée par une méthode d’identification des
problèmes et obtenue par des actions au niveau des causes profondes. Elle vise
l’élimination des non conformités (gaspillages) puisque c’est le seul moyen d’obtenir
des bénéfices dans des marchés saturés et des économies à croissance faible.

Conclusion du chapitre
En guise de conclusion, le contrôle de gestion constitue un instrument indispensable
pour le pilotage de la performance des différents types et niveaux des processus en
particulier du processus de production à travers des différents indicateurs clés de la
performance (productivité, efficience …), qui permettent de suivre la réalisation des
objectifs stratégiques et opérationnels de la production. En effet, le contrôle de gestion
permet d’analyser la performance à travers une comparaison entre ce qui est prévu et
ce qui réaliser et dégager les écarts et pouvoir par la suite savoir les causes racines des
décalages constatés et proposer des plans d’action pour ne plus avoir ces écarts dans le
futur. Un processus est élément important et critique et l’amélioration de sa
performance est strictement liée à la maîtrise et contrôle des flux entrants et sortants de
celui-ci.

27
Chapitre 2 : La réduction des
coûts des rebuts au centre des
préoccupations du contrôle de
gestion

28
Introduction du chapitre

La mondialisation entraîne une compétition féroce et l’exigence de performance est

devenue un défi et un devoir incontournable pour chaque entreprise, où elle est obligée
de gagner plus en dépensant moins ou mieux, c’est la raison d’être de la réduction des
coûts.
Entreprendre une telle démarche, représente un défi énorme auquel les entreprises ayant
des méthodes rodées, des fournisseurs fidèles, et qui sont à l’écoute de leurs clients
doivent faire face. Plusieurs options s’offrent aux entreprises pour réduire leurs coûts.
D’un côté, elles peuvent faire appel à des consultants extérieurs experts en la matière et
de l’autre côté elles peuvent adopter une méthodologie stricte, remettant en cause les
fournisseurs, les processus de conception et de production et mieux appréhendant la place
et le rôle de chacun dans l’entreprise.
Cependant la première voie demeure une solution économiquement inaccessible a
beaucoup d’entreprises, trop petites pour pouvoir supporter ce type de dépenses.

La deuxième option reste la plus convoitée par les entreprises, car il s’agit d’aller sur le
terrain et essayer de comprendre les aspects techniques, économiques et organisationnels
qui ont un effet sur les coûts mais ceci représente reste contraignant vu qu’en interne, les
responsables manquent de recul et de cette faculté à se remettre en cause.

En parallèle d’une démarche de réduction des coûts, les entreprises doivent renforcer leurs
investissements (formation, système d’information, marque, recherche/développement,
etc.) Et être très exigeant sur les coûts sans valeur pour le client et le comportement des
managers dans leurs dépenses doit être exemplaire13.

13
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec,
Olivier Brongniart –DEMOS - Edition 2013

29
 Section 1 : Le Coût : un outil de prise de décision

Quel que soit l’activité exercée par l’entreprise, une activité de production de négoce,
ou de service, la connaissance des coûts supportés par cette dernière constitue un atout
indispensable pour l’analyse de sa performance, et l’appréciation de la rentabilité de ses
activités.

La notion de coût est inséparable de l'activité de l'entreprise. Celle-ci vend des

marchandises ou des produits manufacturés. Cette activité consomme des ressources
(financières, techniques, humaines…) : le chiffrage de ces consommations représente le
coût.
Paragraphe 1 : Notion de coût

1. Définition et Distinctions :
Les coûts désignent l'ensemble des charges et frais supportés par une entreprise lors du
processus de production d'un produit ou d'un service dédié à la vente.

Il se définit par « toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des
charges et d’en faire le total : coût d’un produit, coût d’une fonction, coût d’une activité
» selon le SYSCOA. En d’autres termes, un coût est défini comme étant la somme des
charges relatives à un élément défini (bien ou service) c’est-à-dire la consommation des
ressources effectuées pour réaliser le bien ou le service.

Le coût correspond à une accumulation de charges :

Coût = Charge A + Charge B + Charge C +…………+ Charge N.

Philippe LORINO définit le coût comme suit : « la mesure monétaire d’une

consommation de ressources qui intervient également dans le cadre d’un processus
destiné à fournir un résultat bien défini » (P. Lorino, 1997, p 496).
Le coût d’un produit est « la somme des valeurs attribuées aux moyens mis en œuvre
pour le produire » (P.L. Bescos, 1995, p210). Un produit étant un bien matériel, un
service, une activité ou une fonction.

30
Le coût s’applique à tout objet pour lequel l’entreprise juge utile d’attribuer des
charges : produit, fonction, opération …. Pour un produit (ou une matière ou un
service), c’est la somme des charges qui lui sont incorporées à un stade donné de
l’exploitation (achat, production ou distribution)14.
D’une manière générale, les différents coûts d’un produit (bien ou prestation de
services) sont constitués par un ensemble de charges supportées par l’entreprise en
raison de l’exploitation de ce bien ou de cette prestation de service.

En réalité, depuis la première mise en œuvre de matières jusqu’à la vente d’un produit fini,
le processus de production comporte plusieurs phases. Compte tenu de ce fait, le Plan
Comptable Général préconise la terminologie suivante :
- Coût et coût de revient :

 Coût : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien, une
prestation de service ne correspondent pas au stade final d’élaboration du
produit vendu15.
 Coût de Revient : Somme d’éléments de charges qui, pour une marchandise,
un bien, une prestation de service, correspondent au stade final d’élaboration -
vente incluse - du produit considéré.
 Le coût de revient correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes
et variables, de production et de distribution pour une unité de bien ou de
service vendu.
D’autre part nous jugeons nécessaire de faire les distinctions suivantes :

- Le terme coût ne doit pas être confondu avec celui du prix :

 Le Prix : est l’expression monétaire de la valeur d’une transaction (achat ou

vente) il s’applique uniquement aux relations de l’entreprise avec l’extérieur
(fournisseur : prix d’achat, client : prix de vente).

 Un Coût : est une valeur propre à l’entreprise c’est un total des charges
incorporées selon des modalités qu’elle définit16.

14
« Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts » de THIERRY JACKOT et RICHARD
MILKOFF page : 72.
15
http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/cout-de-revient-calcul/.
16
« Comptabilité de Gestion Analyse et Maitrise des Coûts »de THIERRY JACKOT et RICHARD
MILKOFF page

31
 Le terme de coût ne s’applique d’ailleurs pas qu’aux produits, mais « à toute chose
désignée pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des charges et d’en faire le total
» (P.C.G.).

On calcule ainsi le coût d’un atelier, le coût d’un rayon de vente pendant un mois
déterminé.

- Le Coût n’est pas la Valeur :

Le coût ne représente en rien la valeur d'un produit ou d'une activité. Une illustration
simple permet de comprendre cette distorsion : si une entreprise fabrique des
vêtements démodés, on peut bien avancer que le coût de ces produits est égal à la
somme des charges supportées pour les réaliser, mais la valeur marchande est nulle
car elle est en définitive déterminée par le marché.

- La notion de Coût et la notion de Charge :

Simplement défini, un coût se présente comme une agrégation de charges, apparentes

ou cachées, générées par l’émergence d’un output : un produit, une commande ou plus
généralement une activité. La relation du coût à la charge : est une relation du tout à la
partie, de l’ensemble à la composante17.
Ainsi le coût est un mode de traitement des charges.

2. Caractéristiques :
« Il y a autant de types de coûts que d’utilisations possibles. Chaque type de coût est
défini par trois caractéristiques : son objet, son contenu et le moment auquel est fait le
calcul » (L. Geoffroy, 1990).
La signification d’un coût est en fonction des trois caractéristiques.

17
« Comptabilité Analytique et Gestion des Coûts » de ABDELBAQI AGRAR les Editions Orientales 1992 page :
25.

32
Le schéma ci-dessous représente les caractéristiques des coûts selon ces trois éléments :
Figure 2 : Caractéristiques du coût selon le plan comptable

3. Historique :

L’histoire du calcul des coûts apparaît au 15ème siècle comme la plus ancienne car
elle concerne toutes les formes d’entreprise, dès lors que s’instaure une activité
économique. La diffusion des pratiques et des formalisations sur le calcul et l’analyse
des coûts progresse véritablement avec la première phase de la révolution industrielle
et ira en s’amplifiant.

Les modifications organisationnelles de la production expliquent l’évolution des

besoins dans le calcul des coûts : c’est le passage du système du putting-out
(production externalisée chez les ouvriers) au système de factory (production
regroupée dans une usine).

33
 Figure 3 : Le système externalisé de production ou PUTTING-OUT

Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p4)

Dans le système de production le plus répandu avant la révolution industrielle,

l’entrepreneur est un intermédiaire qui se déplace, apporte travail et matières premières
chez l’artisan qui possède ses outils puis revient chercher le produit fini (d’où l’origine du
terme « prix de revient »)

Dans ce système, l’entrepreneur ne cherche pas à connaître le coût, puisque l’information

de la valeur ajoutée lui est donnée par le « prix de revient » qu’il compare au prix d’achat
des matières.

Les nouvelles technologies du 17ème et du 18ème siècle bouleversent les sources d’énergie
et les machines et poussent ainsi à une organisation concentrée sur la production massive :
les machines sont regroupées dans des usines dans lesquelles les ouvriers viennent
travailler.
Figure 4 : Le système regroupé de production ou FACTORY

Source : (DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD p5)

L’entrepreneur n’est plus alors seulement un intermédiaire marchand, il devient également

un investisseur et un innovateur. Dès lors il cherche à mesurer des coûts et à contrôler le
travail.

34
Dans l’histoire des coûts appliqués aux entreprises industrielles, plusieurs étapes
apparaissent 18:

4. Typologie des coûts :

On peut classer les coûts selon plusieurs typologies :

 Selon le stade d’élaboration du produit (coût d’achat / de production / de

revient)
 Selon le moment de calcul du coût (coût constaté / préétabli)
 Selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet /
partiel)
 Selon le champ d’application (coût par fonction / par moyen d’exploitation /
par activité d’exploitation / par responsabilité).

18
DCG 11 - Contrôle de gestion- Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI – 2ème édition DUNOD

35
 a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit

Les trois stades d’élaboration du produit tenus en compte pour le calcul des coûts sont :

Ces coûts sont reliés les uns aux autres on parle alors de « hiérarchie » des coûts :

Coût d’achat = prix d’achat + frais accessoires (transport, service approvisionnement, …)

Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication (main d’œuvre, machines, …)

Coût de revient = coût de production + coût hors production (distribution, publicité,

services)

b. Les coûts selon le moment de leur calcul

De manière générale les coûts son soit préétablis à partir d’estimations ou d’hypothèses
où Constatés c’est à dire calculés à partir des charges réelles.
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte

Il est nécessaire de définir les différents types de charges existantes.

CHARGES VARIABLES FIXES
DIRECTES Matières premières Amortissement des
Main d’œuvre machines spécifiques

INDIRECTES Consommab Frais administratifs

les Energie

Tableau 1 : Les types de charges

Les charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de l’entreprise
(loyer, amortissement, services administratifs).

Les charges variables sont fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières,

énergie…)

36
Ainsi le coût qui prend en compte toutes ces charges est appelé « coût complet » alors
que les coûts qui ne prennent en compte que certaines charges sont appelées « coûts
partiels ».
d. Les coûts selon le champ d’application

 Coût par fonction :

Les coûts peuvent également être calculés séparément pour chaque fonction de
l’entreprise qu’elles soient principales : de production ou de commercialisation ou de
support tel que la fonction administrative, des ressources humaines, de distribution…
Les coûts de production

Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui

transforment des matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-
finis ou en produits finis. Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments
entrant dans la fabrication de produits. Les éléments de coût se situent au stade de la
fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise. Les calculs de coût peuvent être
effectués pour des produits en cours de fabrication, des produits semi-finis, des
produits intermédiaires, des produits finis, … mais aussi pour des commandes
spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à fabriquer, certains
chantiers, …
Les coûts de distribution
Ils comprennent :
 Les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des
représentants, des livreurs, des commerciaux, …
 Les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de
transports,
 Les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux
marchandises ou aux produits vendus.
Les coûts d’administration
Ils regroupent toute charge ayant pour rôle de gérer les facteurs de production des biens
ou services mis en œuvre. Ils sont engagés par l'entreprise pour mener à bien ses
activités et comprennent les salaires des agents administratifs ; aux frais liés au
fonctionnement du siège, assurances…

37
  Coûts par moyen d'exploitation

Les coûts peuvent également faire l’objet de calcul en fonction de l’aménagement des
unités de production. Ils sont donc calculés selon les charges en gestion du moyen qui
les a occasionnées :
- Coût par service /atelier / unité de fabrication / usine…
- Coûts par rayon /point de vente / magasin…

 Coûts par activité d'exploitation

L'activité d'exploitation peut être un produit, une ligne de produit, une commande, une
zone géographique ainsi les coûts de l’entreprise peuvent être calculés selon toutes les
activités auxquelles s'adonne l'entreprise pour mettre ses produits et services en marché
et de façon permanente.

 Coûts par responsabilité (directeur technique, commercial…)

Ils correspondent à un ensemble de charges dont on peut attribuer la responsabilité à une

personne : directeur, chef de service, chef d'atelier…19

Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et

différentes approches

1. Objectifs de la réduction des rebuts :

Les fondements de la réduction des coûts, la définisse clairement comme démarche de

progrès, remarquablement pragmatique, qui peut s’appliquer à la quasi-totalité des
environnements économiques. L’approche est fluide : elle consiste à faire en sorte que
l’ensemble des acteurs de l’entreprise (bureau d’études, acheteurs, méthodes, production,
qualité, marketing, management, etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagent les
objectifs économiques de l’entreprise. Ce qui veut dire simplement que l’information
économique est communiquée à tous les salariés et par tous les fournisseurs. De l’objectif
initial d’augmentation de la marge économique d’une activité découlent naturellement :
 La garantie du maintien de l’activité locale ;
 L’augmentation potentielle des parts de marché ;

19
5 Comptabilité de gestion et pilotage des coûts- Florence Cavélius et Pierre Bonneault- Edition 2016
Calcul et analyse des coûts - contrôle de gestion - Thierry Cuyaubère et Michel CoucoureuxCollection Nathan Sup-
Edition

38
  Une simplification de la conception du produit, qui induit une amélioration de sa
fiabilité et de sa qualité ;
 Le recours à des technologies alternatives (changement de matières ou de modes
d’obtention de pièces), qui ouvrent de nouvelles possibilités, en termes de
fonctionnalités produit et de design ;
 Le coût des achats externes : les fournisseurs, qui participent à une démarche
réussie de réduction des coûts, sont de leur côté en mesure de proposer des plans
de progrès à leurs autres clients et donc de maintenir, voire d’accroître, leur
activité. De fait, un fournisseur qui suit une démarche de compétitivité forte avec
ses clients évite de se retrouver en décalage accentué avec la réalité du marché. Et
donc de voir disparaître son business de façon violente (un cas rencontré dans des
entreprises protégées
Pendant une période, sur un marché captif sans concurrence). Le partenariat est alors
réel20.
2. Outils et méthodes

Les entreprises doivent privilégier au début du programme de réduction des coûts les
projets à résultats rapides qui donneront confiance et « le succès va au succès ». Le choix
des responsables de projet, qui doivent être des « doers », est essentiel dans tous les cas.
Le projet doit valoriser les équipes qui y contribuent.
Parmi les différents outils et méthodes :
 Le benchmarking, ou l’étalonnage par rapport aux meilleurs, internes et externes,
est un outil indispensable à tout lancement et accompagnement d’un programme de
réduction des coûts. L’adaptation généralisée, rapide, des meilleures pratiques, à
recenser d’abord est à privilégier.
 La simplification des procédures qui s’avèrent parfois complexe et qui à parmi les
premières démarches à entreprendre en interne quelque soient le programme de
réduction des coûts.
 L’abandon pur et simple de tâches devenues non prioritaires contribue à la
résolution de projets de réduction de coûts dans certains cas.
 L’externalisation peut être la solution pour des tâches où l’entreprise peut trouver
un partenaire plus compétent dont c’est le métier.

20
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –
DEMOS - Edition 2013

39
  Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC) doit être aujourd’hui systématiquement abordé.
La démarche de réduction des coûts doit être accompagnée d’une meilleure motivation du
personnel, d’actions fortes de développement des ventes, de diversification de l’offre, et de
génération de marges supplémentaires.

L’assistance des collaborateurs lors de la démarche de réduction des coûts s’avère

nécessaire. Il est important qu’ils prennent connaissance de l’intérêt premier de cette
démarche et soient Conscient qu’elle ne touche pas, sinon à leurs tâches, du moins à leur
emploi ou à leur « employabilité ». Il s’agit de redéployer et augmenter leur qualification 21.

3. Différentes approches de la réduction des coûts

a. L’approche produit

À chaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de réduction des coûts
et des outils d’analyse et d’amélioration des performances économiques.

Même si un produit est développé de façon optimale, il subsiste toujours des marges de
manœuvre pendant la vie série. La nature des actions de réduction des coûts et les leviers
actionnés sont différents sont différents à chaque niveau :
 Phase de développement : L’approche de réduction des coûts appliquée au
développement produit est souvent appelée « design to cost », ou conception à coût
objectif. Consiste à décliner les contraintes du marché (fonctions, qualité, prix,
esthétique, date de sortie, etc.) par rapport à la conception technique du produit et non
l’inverse, comme lors de l’approche classique. D’autres démarches existent, tel le «
concurrent engineering », mais elles sont plus orientées vers le délai ;
 Phase de lancement : L’objectif dans cette phase est de limiter les dérives, de
consigner les évolutions et de se construire une base d’idées pour la phase suivante
à travers : un re chiffrage, une comparaison des pièces avec les plans et les contacts,
analyse des écarts, Pareto des problèmes...
 Phase de vie : Il s’agit alors de réduire de façon significative le coût d’un produit, avec
les contraintes d’un produit existant. Des actions peuvent être faites sur chaque
composant séparément, faute de pouvoir revoir l’architecture du produit dans son
ensemble. En revanche, les leviers achats et process devront être exploités pleinement.

21
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –
DEMOS - Edition 2013

40
  Phase de déclin : Les leviers achats en fin de vie étant faibles, il reste alors les
approches d’amélioration continue sur l’ensemble du site ou de la ligne de production.
De nombreuses méthodes, (« Kaïzen », 5S) sont apparues en Europe, l’objectif n’est
plus de travailler sur le produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur l’ensemble.

L’approche « produit » est certainement la plus efficace pour l’entreprise. Elle est aussi la plus
complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisant appel aux différentes

Ressources de l’entreprise : analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, analyse de la

concurrence, créativité produit, et réunion productivité avec fournisseurs.
b. L’approche fournisseur

Les enjeux des achats sont devenus chaque jour plus importants. Ainsi, la part des achats
représente aujourd’hui près de 70 % des coûts directs au milieu de l’industrie automobile. La
pratique montre que les directeurs d’usine ont un poids supérieur à l’acheteur : la logique
industrielle prend souvent le dessus. Cependant cette tendance a évolué avec la filialisation
des sites de production.

Le prix de vente correspond à un produit déjà soumis à une pression concurrentielle forte. Le
fournisseur doit couvrir ses frais et s’assurer une marge pour se développer. La part directe
dans le prix est prépondérante comme dans le cas d’un composant automobile.

Ainsi l’acheteur se trouve maintenant obligé de recourir à différentes techniques d’achats :

 Prix et coût : défini par le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur ;
 Outils de chiffrage : l’expérience, la modélisation, l’étude statistique, la
stratégie du livre ouvert …
 Vérification du contrat : l’acheteur doit vérifier un certain nombre d’éléments après
3 à 6 mois du lancement de la production pour revalider les spécificités techniques
du produit acheté ;
 Donner un prix objectif : L’acheteur doit donner un prix cible et réaliste aux
fournisseurs pour leur permettre de positionner leur offre correctement ;
 La négociation : Les méthodes de négociation sont connues, aussi bien par les
acheteurs que par les commerciaux. ;
 L’effet volume : L’effet de volume est un des leviers achats les plus utilisés qui
stimule la compétition entre les fournisseurs ;

41
  La planification des achats : Le client donne à son fournisseur une meilleure vision
de ses besoins. Cela lui permet de mieux s’organiser avec ses propres fournisseurs et
ses usines ;
 Le produit standard : Pour jouer sur l’effet de volume chez le fournisseur, on peut
également préférer un produit standard ;
 La gestion du panel : La concurrence est le seul moyen de faire baisser un prix. Un
fournisseur n’a d’intérêt à réduire sa marge que lorsqu’il se sait vulnérable ;
c. L’approche process

La démarche de recherche de productivité dans l’usine passe par la maîtrise des 3 leviers de
réduction des coûts qui sont la logistique, la production et les frais généraux.

Figure 5 : Domaines de réduction des coûts process

• Niveau de stock
La logistique • Emballages secondaires
• Transports

Lignes, ateliers...
La production • Coûts variables de production

Rebuts
Energies et fluides
Les frais Frais de site
généraux Impôts, taxes et cotisations
Prestations générales et
industrielles

 La planification : Une planification à moyen et long terme a pour objectif le

pilotage de la production au niveau de l’usine, en tenant compte des contraintes
internes et externes tandis que la programmation à court terme a pour objectifs
le pilotage de la fabrication au niveau des différents ateliers et le suivi des
réalisations.

42
  L’implantation des postes de travail : C’est déterminant dans l’efficacité du
moyen de production. Il convient de chercher :
- À optimiser l’espace disponible ;
- À obtenir des flux visibles (matérialiser les lignes par des
marquages au sol, des affichages, des couleurs), de façon à séparer
les différentes zones de l’atelier ;
- À diminuer au maximum l’ensemble des distances.
 La gestion des stocks : La réduction du niveau des stocks ou de la couverture
passe par une meilleure maîtrise de la chaîne logistique, cela peut être fait à
travers : une cartographie des stocks, une analyse ABC des encombrements et
des valeurs, établissement d’un niveau de stock cible …
 La réduction des taux : Ici on parle essentiellement du taux opérateur et du
taux machine. Ce dernier intègre l’ensemble des moyens nécessaires à la
production non intégrés à la gamme :
- Les postes techniques ;
- Les postes liés à l’organisation ;
- Les ateliers protégés/sous-traitance ;
 Le gain sur la cadence : La cadence joue un rôle important dans la capacité de
la ligne et dans le coût de production associé. Pour valoriser les idées portant sur
la cadence, on travaillera à demande infinie : le gain de cadence a un impact
direct sur le coût du produit. Ainsi 2 facteurs majeurs entrent en jeu :
- La cadence machine ;
- Le nombre d’opérateurs ;
 L’amélioration de l’efficience : Elle est effectuée sur une période donnée, ainsi
plusieurs outils sont utilisés lors de l’analyse des défauts de ligne tel que :
- Les feuilles de relevé ;
- Le diagramme de Pareto ;
- Le diagramme d’Ishikawa ;
- La maîtrise statistique des processus ;
 Les emballages et les rebuts et pertes22

22
GUIDE PRATIQUE DE LA RÉDUCTION DES COÛTS- Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart –
DEMOS - Edition 2013

43
 Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les
rebuts de production

Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact

1. Définition :
Le rebut correspond aux composants ou matières premières qui sont consommés par
le process, mais qui n’apparaissent pas dans le produit final tel qu’un composant
endommagé ou perdu23.

2. Origine :

La mise au rebut en phase de production a des causes nombreuses et variées. Il peut

s’agir de matériaux inadaptés, d’ergonomie insatisfaisante ou de tolérances
incorrectes. Parmi les plus importantes nous citons :

 Gaspillage des prototypes : le prototypage physique est une étape essentielle

du développement de produits mais il faut limiter le nombre de prototypes
utilisés pour les essais. „
 Pièces inadaptées : la dispersion géographique des équipes de conception
augmente les risques liés aux inévitables modifications de dernière minute dans
la conception ou la fabrication. Il arrive qu’un sous-traitant ne reçoive pas le
fichier le plus récent ou le dernier e-mail, et produise finalement des pièces qui
ne marchent pas.
 Modification des matériaux : Les solutions de remplacement de matière
proposées par les fournisseurs n’ayant pas la matière demandée induisent à des
incompatibilités.
Le rebut est parfois un produit fini et livré que les clients n’apprécient pas ou un produit
défectueux qu’il a fallu rappeler, avec tous les coûts et les désagréments que cela
implique24.

23
Comptabilité analytique- Comptabilité de gestion –,Smail KABBAJ et Said YOUSSEF ,EDISOFT –
Edition 2014
24
« Quatre étapes pour réduire la mise au rebut et les reprises en production »- Parametric Technology
Corporation (PTC ) 2008

44
 3. Impact
Les déchets et rebuts de production ont clairement des impacts négatifs sur le coût de
production, et parfois génèrent des coûts supplémentaires.

 Traitement comptable

Il se veut nécessaire de faire la distinction entre les résidus de matière première (chute de
tissus, sciures…) et produits finis défectueux qui non utilisables n’ayant pas de valeur
marchande, et ceux utilisables ayant une valeur marchande.

En ce qui concerne le premier cas, les déchets et rebuts seront éliminés et les coûts
éventuels engendrés par leur traitement seront ajoutés au coût de production du produit
principal.

Pour le deuxième cas, les déchets et rebuts utilisables seront réutilisables par l’entreprise
ou vendus sur un marché. Dans les deux cas, leurs coûts de production sont évalués de
façon forfaitaire et retranché du coût de production du produit principal.

 Ampleur de l’impact

Dans tous les cas, un produit mis au rebut fait perdre du temps et/ou de l’argent. D’après
les analystes, toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la
main- d’œuvre qui représente les deux centres de coût les plus importants pour la plupart
des fabricants.

L’impact de ces problèmes, et des innombrables autres erreurs, peut être dramatique
pour une petite ou moyenne entreprise. Il suffit de consulter le site Web de la
commission américaine pour la sécurité des consommateurs (U.S. Consumer Product
Safety Commission) pour se faire une idée de l’ampleur des rappels de produits pour les
seuls États-Unis. Un des premiers rappels pour les Cadillac 1959-1960, concerne un
défaut de fabrication25.

25
Cités dans Wikipedia

45
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire
les coûts des rebuts de production

La mesure du coût des rebuts est généralement approximative dans les entreprises, ou
faite avec une vision « comptable ». Cette approche ne permet pas de traiter finement le
sujet. Les cellules qualité peuvent dans certain cas disposer d’informations sur le taux de
rebuts par étape, mais l’analyse économique n’est pas systématique. Le croisement des
informations permet de reconstituer le véritable coût des rebuts :

 Nomenclature valorisée ;
 Gamme opératoire avec coût des composants intégrés par opération ;
 Information sur les taux de rebuts par opération.
1. Rôle
Les entreprises ont rapidement identifié le besoin de disposer d’une vision des coûts liés
aux rebuts : c’est le rôle de la comptabilité analytique. Avec l’approche des « centres
d’analyse » les coûts de rebuts sont directement affectés aux produits à travers des centres
d’analyse qui agissent directement sur le produit. Ainsi une vision complète du coût des
rebuts est obtenue. L’intérêt de cette approche est de pouvoir responsabiliser les
responsables des différents services de l’entreprise sur leurs coûts des pertes26.

2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts

Pour une bonne analyse des coûts des rebuts, le service contrôle de gestion prend en
compte le taux de rebut à chaque opération et ne valorise le coût du rebut qu’en fonction
du cumul des coûts de la gamme opératoire de chaque produit.

Une valorisation du coût des rebuts est ensuite effectuée pour chaque étape de production
regroupant les taux et coûts des rebuts. Puis une visualisation de l’importance économique
des rebuts est identifiée en fonction de leur position dans la chaîne de production.

Ensuite, lorsqu’il s’agit de rechercher des plans d’action correctifs, le contrôle de gestion
les sélectionne en fonction des enjeux économiques réels de chaque nature de rebut27.

26
Gestion de production, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Éditions d’Organisation, 2002
27
Contrôle de gestion: Perspectives stratégiques et managériales Par Nicolas Berland,Yves De Rongé

46
Conclusion du chapitre
Ces dernières années, La réduction des rebuts de production est devenue le souci majeur
des sociétés industrielles vue l’importance des coûts financiers et non financiers qu’ils
engendrent. Dans ce cadre, diverses méthodes et approches de réduction de ces coûts,
ont été fondées et déployés par le contrôle de gestion afin d’améliorer la performance
des processus soit sur la réduction comptable des coûts (une des plus en vogue
consistant à réduire les postes achat) soit sur une réduction plus ou moins équitable des
budgets des différentes directions, se sont développées.

Ces approches ont connu des succès à court terme probants, compte tenu des marges de
progrès importantes existant dans l'ensemble des secteurs de l'entreprise.

Néanmoins, ces approches se sont parfois révélées décevantes en matière

d'amélioration de la performance économique à moyen terme, tant en termes de création
de valeur qu'en termes de pérennisation des gains.

47
 Chapitre 3 : Prise de
connaissance générale de
l’environnement de travail et
orientation de la mission

Dans ce chapitre, nous allons exposer une présentation générale du groupe Standard
Profil, son implantation dans le monde, son historique et son activité industrielle. Par
la suite nous allons présenter la société Standard profil Tanger, notre terrain d’étude et
son processus de fabrication .Vers la fin du chapitre, nous allons présenter, la
méthodologie du travail adoptée, ainsi que le contexte général du projet.

48
 Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise

Pour mettre en situation la problématique, nous commencerons par un aperçu sur le

groupe Standard Profil au niveau international, ensuite, une description brève de
Standard Profil Tanger en termes de capacité, de superficie. Et enfin, une présentation
des différentes phases du processus de fabrication au sein de ce site.

Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil

STANDARD PROFIL est une société multinationale avec plus de 30 ans d’expérience
dans le secteur d’automobile, spécialiste dans les joints d’automobile, elle fabrique les
coulisses et les lécheurs (extérieurs et intérieurs) des portes des voitures. Le
développement technologique ainsi que la qualité de service client sont les clés de
succès de la société avec ses clients à travers le monde. Avec ses actionnaires
industriels, la société crée la promotion d’un développement stable et durable pour ses
clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes
d’étanchéité.

1. Historique :
Tableau 2 : Historique de SP

Date Evénement

10 Mars1977 Création de l’entreprise par Rafât Kamhi à Istanbul

1991  La deuxième usine de Standard Profil commence ses

opérations.
 Obtention du Certificat de Mérite décerné par la
Chambre d'Industrie Düzce
1994 Obtention de la certification ISO 9001

2003 Introduction de la technologie de numérisation numérique

Le premier investissement étranger de Standard Profil, SP
Bulgarie.

2007 Implantation de STANDARD PROFIL à Tanger, Maroc.

2010 Lancement du SP South Africa.

2011 Lancement de SP China à Langfang.

2012 Démarrage des activités dans la deuxième usine de Manisa.

49
 2014 SP Mexique : le premier investissement du groupe Standard
Profil en Amérique.

2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL

Le siège de la société se situe en Turquie dans la ville Düzce.
À partir de 2016, le groupe est une famille mondiale de 8 000 personnes parlant six
langues. Elle exerce des activités de production dans sept pays, opère sur les cinq
continents et exporte vers plus de 45 pays.

Figure 6 : Implantation mondiale de STANDARD PROFIL

50
 3. Présentation de l’activité industrielle du groupe
Standard Profil Groupe fournit des solutions sur mesure dans toutes les phases de son
activité, de la conception initiale à l’assemblage de la voiture.
Standard Profil est l'un des rares fournisseurs de l'industrie automobile à se concentrer
sur un seul produit, ainsi que la seule société à intégrer toutes les étapes de fabrication,
de la conception et la production d'outils au mélange, à l'extrusion, à la finition et à la
logistique.
Distingués par leurs fonctions, leur esthétique, leurs performances et leur efficacité
énergétique, nos produits sont utilisés dans tous les segments de l'industrie automobile,
allant des voitures de luxe Exécutive à des véhicules utilitaires. Lorsqu'ils sont installés
à différents endroits visibles et non visibles du véhicule, tels que les portes, le pare-
brise, le capot et le coffre, les profilés d'étanchéité agissent comme une barrière contre
l'eau, l'air, le vent et la poussière.
Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc

1. Implantation de standard profil au Maroc :

En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait
l’absorption de la société Espagnole Kaufil Sealing Technologies cette dernière avait
une branche sur Tanger d’où la naissance de Standard Profil Maroc.

Après cette acquisition Standard Profil est devenu le deuxième plus grand fournisseur
de systèmes d'étanchéité automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement
sa production mais aussi ses capacités de service clientèle et harmoniser son empreinte
de fabrication avec des plantes à la clientèle, en offrant une gamme de produit répondant
exclusivement aux attentes de ce dernier en matière de (Coulisses de vitre, Lèche-vitre
avant et arrière et les Joints de porte).

51
 2. La fiche signalétique
Tableau 3 : Fiche signalétique de STANDARD PROFIL Maroc

Dénomination sociale Standard Profil Maroc

Forme juridique SARL

Logo

Slogan “There is only one standard”

Date de création Mars-2007

Objet Fabrication des profils en caoutchouc pour les

voitures de différentes marques.

Siège Social Lot 30, Lot Nº2 Tanger Free Zone

Détenteur de Capital Standard Profil dont le siège se trouve à Düzce

Capital 1 000 000 €

Chiffre d’affaire 71 705 000 DH (2016)

Superficie 16,400 m2

Effectif -1001 opérateurs.

-81indirectes.

-55 Staffs.

Concurrents Cooper standard, Toyota, Sealynx

Site www.standardprofil.com

Source : Nos propre soins

52
 3. Structure organisationnelle du site :
Le personnel de STANDARD PROFIL Tanger est composé du directeur général de
l’usine et des responsables de départements qui travaillent en collaboration avec leurs
équipes.

Chaque manager gère une équipe de coordinateurs, d’ingénieurs et d’opérateurs.

53
Figure 7 : Structure organisationnelle du site

54
 4. Clients
STANDARD PROFIL Tanger fournit ses produits pour des clients de masse. Elle
alimente les joints d’automobile pour des grands constructeurs automobile en Europe.
En plus la société fournit des joints à ses affiliées en Chine, en Inde, au Mexique et en
Russie à savoir :

Figure 8 : Les clients de STANDARD PROFIL

5. Certifications qualité de l’entreprise

Tableau 4 : Certifications qualité de l’entreprise

Accréditation Agence Date Renouvèlement

ISO 9001 AENOR 01/06/2012 31/05/2015

UNE-ISO AENOR 01/06/2012 31/05/2015
TS/16949 :02
IQNET AENOR 01/06/2012 31/05/2015

ISO 14001 AENOR 01/03/2012 28/02/2015

Source : Nos propres soins

Figure 9 : Evolution de l’effectif de SP

EFFECTIF SP
1010
925
715
608

2015 2016 2017 2018

55
 6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc
Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard
Profil avec leurs produits correspondants :

Figure 10 : Marques de STANDARD PROFILS Maroc

56
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique

Le tableau ci-dessous, explique les raisons qui ont poussé le Groupe STANDARD
PROFILE à investir au Maroc et plus particulièrement à la ville de Tanger :

Tableau 5 : Raisons d'investissement du STANDARD PROFILE au Maroc

Maroc
- Situation géographique stratégique
pour l’Europe, l’Amérique et l’Afrique ;
- Compétitivité des coûts : charges
salariales et fiscales réduites, coûts à
l’export compétitifs ;
- Capital humain qualifié et performant
: niveau de formation, maîtrise des
langues et des nouvelles technologies,
coûts salariaux compétitifs ;
- Stratégies sectorielles ambitieuses à
même d’assurer une
économique forte, durable et créatrice de
richesses, mises en place par les pouvoirs
publics.
- Environnement des
favorables. Le Maroc s’est hissé à la
87ème position du classement de la
Banque mondiale « Doing Business
2013 » parmi les 183 autres pays en lice.
Il a ainsi fait une progression
remarquable de 8 places par rapport à
l’année précédente.
Tanger
- Emplacement idéal du site :
 A quelques encablures de
l’Europe. Tanger est à 14 Kms
des côtes espagnols via le
détroit de Gibraltar ;
 A l’entrée de la Méditerranée.
Tanger est bordée par l’océan
atlantique à l’Ouest et la mer
Méditerranée du nord,
 A la croisée des routes
maritimes mondiales, mettent
en relief les possibilités
d’extension en Afrique.
croissance
- Tanger offre des conditions de
production très attractives. Le site est
relié au port de Tanger Med par une
liaison ferrée directe, qui donne un
affaires accès très rapide à l’Europe :
exportation de 90% à destination, de
la France et la Turquie.

57
 Section 2 : Présentation de département d’accueil

Paragraphe 1 : Département Finance

Le département financier est chapeauté par un directeur financier chargé de

l’encadrement des opérations comptables et de la gestion des relations avec les
intermédiaires extérieurs : CAC, banquiers, le fisc…

Le DAF de la société STANDARD PROFIL est assisté par un staff composé de trois
personnes. La répartition des responsabilités est faite de façon à ce que les sept objectifs
du contrôle interne soient atteints régulièrement.

1. Son organisation :
a. Organigramme du service :

Figure 11 : Organigramme du service département Finance

Directeur administratif
et financier
Mr. Zakaria Lbiati

Contrôleur de gestion
Trésorier Chef comptable
Mr. Abderrahim Krikez Mme Chaimae
Mr. Abdelhak Mohcine
Bekkouri Alami

Source : Nos propres soins

b. Missions du département :

A cet effet, les principales fonctions repérables au niveau du département Financier peuvent
être décrites comme suit :

- La fonction Trésorerie : elle a comme principal objectif d’assurer un bon suivi des
opérations de trésorerie (suivi des recettes et des dépenses) .
- La fonction de comptabilisation : cette fonction est subdivisée en trois parties : La
comptabilité client, la comptabilité fournisseur, comptabilité des opérations diverses (la
paie, les opérations de régularisation.).

58
- La fonction contrôle de gestion : cette fonction vise à assurer une saine gestion des
ressources et la prise de décisions efficaces. Elle a pour but de fournir des informations
financières et non financières intégrés.
Cette position est celle que l’on trouve dans la plupart des entreprises. Elle consiste à
mettre le contrôle de gestion sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier.

2. Présentation du service contrôle de gestion.

a. Rôle du contrôleur de gestion :

Le rôle du contrôleur de gestion consiste en particulier à :

 Décliner les objectifs économiques et de performance de l’entreprise ;

 Analyser l’incidence économique des décisions proposées à tout niveau,
contrôler la cohérence avec les normes, plans et budgets, et formuler un avis et
une recommandation ;
 Développer et animer un corps de procédures de gestion et de contrôle interne
adaptés aux spécificités de chaque secteur opérationnel ;
 Garantir la fiabilité des données économiques servant aux études de rentabilité
effectuées au niveau du Groupe et de l’Alliance. ;
Le contrôleur de gestion est ainsi chargé d’animer le processus de construction des
budgets et de contrôle de sa trajectoire par rapport au plan. Il assure en cours
d’année les reprévissions et le reporting en s’appuyant sur les principes suivants :

- La remontée d’informations fiables et pertinentes sur la performance sectorielle,

l’activité et les coûts par grande fonction (commercial, industriel, tertiaire...) et
régions/territoire, élaborées par chacune des unités selon la description analytique
la mieux adaptée aux besoins de gestion ;

- L’unicité des comptes de gestion et le résultat consolidé grâce à l’utilisation de

systèmes intégrés (Magnitude, Produits-Marchés…) implantés dans les différentes
unités pour traiter à la fois le reporting de gestion et la consolidation des comptes
aux normes comptables du Groupe, et traiter le reporting de gestion dans ses trois
dimensions : Régions, Projet/Programme, Fonctions Globales et ceci avec une
standardisation des informations ;

59
 - Un reporting mensuel de l’ensemble des unités, dans un délai court, et qui compare
toujours le réel, à l’exercice écoulé, au budget mensualisé et à la dernière
reprévision en cours.

b. Missions du service :

Les missions du contrôleur de gestion d’une unité de production s’inscrivent sous la

responsabilité directe du Directeur de l’usine. Les missions principales sont les
suivantes :

 Animer et contrôler la réalisation du plan de productivité ;

 Eclairer et conseiller la ligne managériale du site sur l’ensemble des
performances avérées ou prévues et alerter sur les dérives ou les écarts constatés
entre le réel et les prévisions ;
 Garantir la qualité de l’ensemble des informations manipulées et communiquées
: indicateurs de performance, données économiques, analyses…
Au-delà de ces missions principales, le contrôleur de gestion d’une usine peut
également assurer des activités complémentaires ou des missions transversales telles
que la comptabilité ou le contrôle interne.

Amélioration de la performance de l’usine :

Les missions principales se déclinent en activités qui sont associées aux leviers de
performance de l’usine :

 Animer un Comité de gestion mensuel devant la Direction du site : Après une

analyse des écarts entre le réel et le budget, le contrôleur de gestion informe le
comité de Direction sur les résultats et propose, si nécessaire, un plan d'action ;
 Participer aux Comités Temps (examen du plan de productivité) : Le temps
passé est le principal inducteur de coûts, le suivi du plan de productivité est une
étape essentielle ;
 Valider l'étude économique d'un projet de démarrage d'une nouvelle activité :
La décision d'affectation repose sur une étude économique (Gestion
Prévisionnelle) qui engage l'Entité face à la Direction Générale ;
 Approuver un projet d'investissement : Cette décision va augmenter
durablement le niveau des amortissements. Ceci doit être compensé par des
gains (sauf investissements imposés par la Réglementation) ;

60
Budgétisation et suivi de gestion
Au sein de SPM, le contrôleur de gestion :

 Coordonne et anime l’établissement du plan et des budgets des Directions de

son entité ;
 Assiste les Directions dans la formulation et la prise en compte des objectifs ;
 Veille au respect des objectifs assignés par les Régions, les Programmes et les
Fonctions Globales, participe à l’établissement des plannings, normes et
procédures budgétaires ;
 Analyse les résultats et assiste les responsables opérationnels dans l’élaboration
des plans d’actions nécessaires au respect des objectifs ;
 Déploie avec les responsables opérationnels les KPIs (Key Performance
Indicator) pour suivre la performance de leurs entités ;
L’analyse SWOT de SP Morocco

Forces
- L'industrie automobile actuellement
connait une croissance significative en
termes de vente surtout avec
l'apparition des produits Low Cost
- Compétence de ses Ressources
Humaines
-Dispose de grands clients comme
Volkswagen,Ford,Renault,Audi
Faiblesses
-Le client c'est lui-même le fournisseur.
-Stress Permanent des employés
-Manque de formation et de motivations
-Le laboratoire qualité est un service qui
n'est pas bien structuré alors qu'il est
l'amont du processus de SPM

-Pilotage de l'entreprise à travers des -La défaillance des PSF est une monnaie
courante
audits internes et externes

SWOT
Menace
Opportunité
- Le domaine de l'industrie est dynamique
- La venue de Peueot Citroën au Maroc et très vulnérable aux changements
est une opportunité pour SP pour prendre (Récession, Exigence pour la Protection
des parts de Marché de l'environnement...)
- Possibilité qu'un projet se retire à tout
Moment

Figure 12 : L'analyse SWOT de SPM

61
 Section 3 : Présentation du projet « Polo »

Comme nous avons porté notre étude sur le projet « Polo », nous jugeons intéressant de présenter
son organigramme afin de comprendre sa hiérarchie.
Figure 13 : Organigramme projet "POLO"

Directeur de l’usine

Responsable Responsable Responsable Responsable

Maintenance Logistique production Qualité

Chef de shift Inspecteur

qualité
Magasin Technicien de
des PDR maintenance Chef d’équipe
Superviseur

Opérateur

Source : Nos propres soins

Le processus de production du projet « Polo » :

Pour bien comprendre le processus de production du projet « Polo », on a jugé

nécessaire de présenter d’abord le produit final de l’entreprise et ensuite le
décortiquer.
Illustration : Produit final du projet « POLO »

62
Le processus de fabrication des joints d’étanchéité pour Standard Profil Maroc est
partagé en deux phases : opérations de mélange et d’extrusion se font en Espagne, et
opérations de moulage et de finition se réalisent au Maroc.

Standard Profil Maroc reçoit un produit semi-fini, des barres sous forme de profilés
qu’elle les coupe en pièces selon la forme désirée, ensuite elle les prépare pour les
opérations de moulage. Ces opérations permettent l’injection de la matière aux
extrémités des pièces coupées auparavant selon des critères et des normes à respecter
en termes de temps, de pression et de température. Pour la finition des produits, des
opérations d’ébavurage sont nécessaires avant de passer au contrôle final.

Le flux de production des pièces d’étanchéité est schématisé comme suit :

Figure 14 : Processus de Production des Pièces d’étanchéité du projet Polo

Espagne Extrusion +Mélange

Contrôle de réception

Coupe

Moulage

Finition

Contrôle Final

Emballage Livraison

Source : Nos propres soins

63
Le processus de production se passe généralement en cinq étapes principales à savoir :
Etape 1 : la réception et le contrôle de la matière première
Les profilés arrivent, de l’Espagne sous deux formes comme on remarque sur les deux
figures ci-dessous. Une fois arrivés, les responsables du laboratoire qualité prennent un
échantillon de la population pour s’assurer de sa qualité

Illustration : Matières premières pour les lécheurs et les coulisses

Etape 2 : la coupe des profilés

Pour assurer la bonne qualité du produit, le découpage des pièces est une phase critique
dont laquelle on doit respecter les données du cahier de charge client ; les dimensions
spécifiées, les tolérances précisées… Pour cela Standard Profil Tanger utilise des
machines de coupe automatisée, où la taille, la longueur et l’angle de coupe sont
introduits à partir de l‘écran LCD sur le panneau de commande, la position de la tête
automatique est variable, pour faciliter le réglage des angles intermédiaires, la vitesse
de coupe est réglable. Et d’autres options pour réaliser la coupe en qualité souhaitée.

Illustration : Machine de coupe

Etape 3 : Le moulage des profilés

Au sein de la société Standard Profil, le moulage fait partie des étapes primordiales de
la production au niveau de l’élaboration des joints des portes. C’est un procédé
permettant d’associer les petits profilés avec les grands afin d’obtenir la forme voulue.

64
Etape 4 : Ebavurage
Après avoir fini l’étape de moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs
extrémités pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette
dernière consiste à découper les bavures qui résultent des défauts de moule. C’est
l’étape de finition.

Illustration : Poste de finition (Rebaba)

Etape 4 : Le contrôle final (GP12)

Il s’agit d’une opération visuelle qui consiste à vérifier la conformité du produit aux
exigences prédéfinies (dimensions, longueurs …) et à dégager les défauts potentiels.
Cette étape est effectuée par le laboratoire ainsi que les responsables qualité du SPM.

65
 Illustration : Poste de contrôle final

Etape 4 : Emballage
La manutention et l'emballage des pièces est une étape très importante du processus
afin de livrer un produit parfait au client, tout en effectuant une série d'opérations
manuelles liées à l'assemblage et au conditionnement de pièces sur un support de travail
selon les impératifs du client et les normes.
Illustration : Pièces emballées

66
 Section 4 : Méthodologie de travail

Afin qu’elle soit inscrite dans le cadre de la connaissance scientifique, toute recherche
doit suivre une démarche qui s’appuie sur trois pôles fondamentaux : Un pôle
épistémologique, un pôle théorique et un pôle méthodologique et dépasse les deux
autres niveaux de la connaissance.

Pôle méthodologique :

Dans notre démarche, nous avons adopté l'analyse par approche systémique, par l'étude
et le traitement des processus comme outil d'analyse et la méthode qualitative comme
outils de recueil de données. A cet égard, nous avons utilisé trois méthodes pour
recueillir nos données ; à savoir : la revue documentaire, l'observation et les entretiens
individuels.

I. La documentation

C’est l’étape préliminaire à toute recherche scientifique, on a doit choisir une catégorie
de documentation bien déterminée à savoir : Les articles universitaires ou les articles
scientifiques, les ouvrages, les journaux, sites officiels d’un établissement ou organisme
(ISO, site d’une entreprise,). Pourquoi ces types de documentation ? : On cherche la
fiabilité de l’information dans nos recherches, ces sources déjà évoquées sont connues
de leur fiabilité.
L’étude documentaire consiste à rassembler des informations formalisées dans des
supports (écrits, oral, ou observés,), d’origine interne à l’entreprise ou provenant de
l’environnement externe, concernant le problème posé. Le but ultime de l’étude
documentaire est de fournir une description des principales composantes de la question
à étudier et de la situation de l’entreprise par rapport à cet objet de recherche.

Dans le cadre de ce travail, on a consulté un nombre important d’ouvrages et d’articles,

établit des résumés pour quelques-uns et on a schématisé d’autres.

67
II. Les entretiens semi directifs

Après avoir compris l’ensemble de la documentation, on a pu tirer un ensemble de

points pour pouvoir établir nos entretiens en toute connaissance des informations à
transformer en question. Nous avons posé ces questions aux responsables qualité,
logistique, production, opérateurs, service financier, service des Ressources
Humaines… Les questions posées aux entretiens semi-directifs sont en annexes ainsi
que les réponses détaillées des personnes interviewées. Ces entretiens nous ont
permis de discerner le point de vue et le comportement de l’ensemble des personnes
qu’on a interrogé. On prend un rendez-vous avec la personne qu’on souhaite
interroger et on engage avec elle un entretien individuel semi- directif. L’option de
ce type d’entretien a été faite parce que ça nous permettait d’aller plus en profondeur
et d’extraire un maximum de dimensions.
Figure 15 : Pôle méthodologique de recherche

68
III. l’observAtion

« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur

observe de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans
une organisation pendant une période de temps délimité. »

A travers notre observation dans le lieu de fabrication des pièces des jointures de
« Polo », on a essayé de nouer de bonnes relations avec les responsables et aussi avec
les opérateurs afin d’observer leurs comportements et pour qu’ils aient une marge de
liberté pour nous exprimer leurs points de vue. Ces derniers peuvent nous être utiles
dans notre étude afin de tirer plus de dimensions.

D’après les observations et entretiens, on a essayé de tirer quelques points essentiels

pour pouvoir établir une analyse SWOT afin de détecter les forces, faiblesses,
opportunités et menaces qui nous permettront une vue macro de la situation de la SPM.
1. Planification et suivi du projet
Avant de se pencher sur l’étude détaillée du sujet d’amélioration, une phase de
planification est primordiale afin d’assurer la bonne conduite du projet puisqu’elle
participe d’emblée au succès de la démarche. Pour cet effet, nous nous sommes penchés
dès le début de notre stage d’élaborer un planning de tâches pour la réalisation du projet.
Ce planning s’étale sur différentes phases nécessaires pour le bon déroulement du
projet. Le tableau ci-dessous présente le planning détaillé du projet :

Tableau 6 : Planning détaillé des tâches du projet

Tâche Date début Date fin Durée(J)

1 Intégration et découverte de l'espace de travail 01/02/2018 09/02/2018 9jours
2 Documentation sur l'activité de l'entreprise 10/02/2018 20/02/2018 10 jours
3 Visite de la zone de production 21/02/2018 22/02/2018 2jours
4 Analyse des couts de la société 23/02/2018 28/02/2018 5 jours
5 Définition de la problématique 29/02/2018 14/03/2018 15 jours
Visite et description du processus de production
6 du projet polo 15/03/2018 17/03/2018 3 jours
Analyse de l'historique de SCRAP du mois de
7 Mars du projet Polo 18/03/2018 24/03/2018 7 jours
Entretiens avec les responsables des différents
8 départements 25/03/2018 03/04/2018 10 jours
9 Analyse des causes 04/04/2018 15/04/2018 12 jours
10 Elaboration des plans d'actions 16/04/2018 27/04/2018 12 jours
11 Rédaction du rapport 07/02/2018 19/05/2018 87 jours

69
 a. Périmètre du projet :

 Contexte pédagogique
Notre stage a duré trois mois du 01 Février jusqu’au 30 Avril 2018. Ce stage a été pour
nous une période d’apprentissage par excellence que ce soit sur le plan personnel ou
bien professionnel. Ce stage a été une période de confrontation de plusieurs disciplines
et de découverte de la vie au sein d’une multinationale.
 Objet de travail
Sujet : « Pilotage de la performance des processus par la réduction des rebuts de
production du projet « POLO ».
Il est à noter que le choix du projet « Polo » n’était pas fait aléatoirement. Ce choix
trouve sa justification dans le fait que c’est le projet qui génère plus de SCRAP
malgré qu’il soit en phase de démarrage. Une autre raison qui justifie le choix du
projet Polo c’est que le SCRAP généré dépasse largement son objectif défini dans la
phase de budgétisation. Nous verrons plus de détails dans la phase de définition du
problème.
 Objectifs de la mission
Notre projet s’inscrit dans la politique de la réduction des coûts des rebuts du service
contrôle de gestion de l’usine. Le projet de « La diminution des dépenses en matière des
rebuts de production » a pour finalité de :
- Chercher les causes de non-respect des budgets ;
- Proposer des solutions et des plans d’actions ;
 Acteurs du projet
Maitre d’œuvre : Ecole nationale de commerce et de gestion de Tanger, Option :
Audit et contrôle de gestion, représentée par « Fatima Zahraa AOULAD TAMA
SALEM » sous l’encadrement de : Mme.Majda Alaoui
Maitre d’ouvrage : L’usine Standard Profil Tanger, une société de production des
joints d’automobile installée à la zone franche de Tanger, représentée par : Mr. Zakaria
Lbiati le contrôleur financier de l’usine et Mme Chaimae Bekkouri Alami Lauréate de
l’ENCGT et Contrôleuse de gestion de l’usine.

 Limite du projet
 Dans le temps : 3 mois
 Dans l’espace : le projet polo VW276

70
 Chapitre 4 : Analyse de la
performance du processus de
production du projet« Polo ».
Section I : Identification et analyse de l’existant

Dans cette section, Nous allons collecter les données existantes et effectuer une analyse
approfondie et globale de la situation actuelle et ce dans l’objectif d’avoir une vision
claire des dysfonctionnements éventuels et des axes d’amélioration qui pourrait être
apportés à l’entreprise.
Dans le processus de résolution de notre problème, nous allons appliquer la démarche
DMAIC commençant par la définition du problème.

Dans cette partie vous trouvez :

Phase 1 : Définir
Phase 2 : Mesurer
Phase 3 : Analyser
Nous allons utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme étant un
processus structuré de résolution des problèmes qui se fonde sur des données. En
d’autres termes, il s’agit d’un processus permettant de réaliser des activités spécifiques
dans un ordre spécifique en se basant sur des données recueillies à chaque phase afin
d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que les solutions mises en place éliminent la
cause du problème à résoudre.

La méthode DMAIC est scindée en 5 étapes permettant de réduire la variabilité d’un

processus pour augmenter la satisfaction client :

 Définir : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer et

le problème à résoudre, les attentes des clients du processus, …
 Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer
objectivement la performance du processus.
 Analyser : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de
dysfonctionnement du processus et les sources d'améliorations …

71
  Améliorer / Innover : Cette étape consiste à mettre en place des solutions
capables de résoudre les défauts qualité.
 Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de
mesurer les progrès réalisés à l’aide des actions d’amélioration.
Phase 1 : Définir

Cette phase va nous permettre de définir le problème, le périmètre du problème, les

objectifs de l’entreprise ainsi que de décrire le projet sujet d’étude.

Le SCRAP est le problème majeur des entreprises du secteur automobile du fait de ses
coûts de non-qualité relatifs au rebut de la matière et à la dégradation de la productivité.

Les rebuts de l’industrie automobile ne peuvent pas être recyclés comme le cas de
l’industrie agroalimentaire, par exemple fromagerie belle procède au recyclage des
portions de fromage loupées. A Standard profil on ne peut pas recycler la gomme.

La réduction de SCRAP est l’un des objectifs fondamentaux de STANDARD PROFIL

Tanger, en effet l’indicateur de taux de SCRAP ou de rebut est l’un des indicateurs clés
de mesure de la performance de la production. Il figure parmi les KPI (Key
performance Indicator) qui se présente au niveau de tableau de bord et qui fait objet
d’une réunion hebdomadaire pour en étudier l’évolution et les possibilités de sa
réduction.
Il était nécessaire de définir la structure des coûts de production chez Standard Profil
Tanger avant de commencer notre étude afin de justifier l’intérêt de notre optimisation,
Tableau 7 : Diagramme de Pareto des coûts les plus significatifs

Nature des coûts Coût en Pourcenta Cumulé du Zones

MAD ge pourcentage
Coûts engendrés à cause des PSF
654 958,87 41,90% 41,90%
(Retard, mauvaise qualité, rebuts) Zone A
Rebuts sur produits finis 530 235,36 33,92% 75,82%
Pannes machines 221 373,26 14,16% 89,99% Zone
B
Arrêts pour recuperation 102 649,54 6,57% 96,55%
Les heures supplèmentaires 42 868,93 2,74% 99,30% Zone C
Réclamations clients 11 000,00 0,70% 100,00%

72
 Le diagramme de Pareto ci-dessus nous montre que le coût des rebuts sur produits vient
à la tête des principaux coûts de la société.

La figure ci-dessus met en évidence, les différents coûts engendrés par les rebuts :

Figure 16 : Coûts engendrés par les rebus

Coûts engendrés à Arrêts pour Les heures

cause des PSF
finis
(Retard, mauvaise
qualité, rebuts)

73
 Perte de
valeur ajouté

Sur- Surconsomm
dépenses
Les rebuts ation

Temps du
personnel

Figure 17 : les différents coûts engendrés par les rebuts

Source : Nos propres soins

- Les rebuts de production qui constituent notre préoccupation et notre objet de

recherche ;
- La surconsommation en produits semi-finis reçus de la Standard Profil Espagne
dont la capacité de production est devenue limitée, en outillage et fourniture
ainsi qu’une surconsommation en énergie et en heptane.
- Le temps du personnel : les rebuts constituent une perte de temps de l’ensemble
du personnel de la société que ce soit managers, responsables ou opérateurs.
Ce temps passé en la récupération des profilés qui ne contiennent pas des défauts
majeurs, en la réception et réponse aux réclamations, rechercher de solutions de
réparation et en réexpéditions des produits au client impactent de manière
significative le rendement des responsables et l’efficience des opérateurs
mesuré par l’indicateur OEE (Over all Equipment Effectiveness).

74
 - Les sur-dépenses : En mettant des produits dans les bennes, la société subit plus
de charges ce qui l’amène à dépenser en heures supplémentaires ou intérimaires
afin de répondre à la demande du client Volkswagen dans les délais préfixés.
La société subit également des frais financiers « Failure Cost » (retard), des
pénalités ainsi que des frais de transport urgent pour que le produit soit livré
dans les meilleurs délais. Le coût de ce dernier apparait parmi les indicateurs
clés du tableau de bord de la société et dont le suivi est assuré de manière
hebdomadaire par le contrôleur de gestion vue son volume et son importance.
- La perte de valeur ajoutée ou « Cost of lost sales » abordé par GODFREY ET
W.R PASEWARK r, ce coût signifie tous les gains qui n’ont pas été encaissés
et sont perdus à cause d’un problème de qualité .Ils englobent les rebuts (prix
de revient de production), ristournes (pour déclassement) et manque à gagner
(temps de non production).
- Les amortissements des équipements spécifiques liés aux temps de retouche,
temps de non production.
- « Defect Control Cost » qui signifie le coût de maitrise des défaillances : Il
désigne le coût de prévention et le coût de détection

A ces Coûts, viennent s’ajouter, en outre, les incidences sur l’image de marque
de l’entreprise vis-à-vis des clients souvent difficiles à évaluer directement.

Le coût principal des rebuts se situe en effet avant la mise à la benne, c’est celui de la
production qui correspond à la consommation des matières premières et aux coûts liés
à la main d'œuvre nécessaire.
Toute mise au rebut produit un impact négatif sur les matières premières et la main-
d’œuvre qui représentent les deux centres de coût les plus importants.

En effet, toute consommation de matière première doit se traduire par un produit fini
ou un produit en cours de production, ce qui n’est pas le cas en réalité, à peu près 20%
de la matière première fournie aux projets est rejetée sous forme de SCRAP évitable
(rebuts), SCRAP inévitable (déchets) ou gardée pour le contrôle (incoming).

75
Optimiser l’utilisation de matière en réduisant les pertes permet à l’entreprise d’éviter
la matière qui finirait dans la benne : elle évite alors les coûts de transformation de ces
matières (énergie, main-d’œuvre, etc.), et la demande accrue de matière première
auprès de l’Espagne dont la capacité de production est devenue limitée suite à une
surconsommation des pièces.

Normalement le principe est ainsi :

Quantité de PSF reçus de l’Espagne = Quantité de produits finis

Alors qu’en réalité :

Quantité de matières premières= Produits finis +WIP+SCRAP

Au niveau de l’Espagne ils font l’extrusion et nous transmettent un produit semi-fini,

qu’au niveau de Tanger subit un process léger pour donner un produit fini.
10 Produits Semi-finis → 10 Produits finis
Le raisonnement doit être ainsi 10 PSF reçus de l’Espagne doivent donner lieu à 10
produit finis au niveau de Tanger, dans le cas inverse toute différence est considérée
comme une surconsommation que SP Tanger doit justifier.

Figure 18 : TBD indicateurs qualité les rebuts en 1000 Euro

76
Les coûts de non qualité engendré principalement par les rebuts sont de 143 000 Euro,
Ces coûts sont à la charge de l’usine SPT, ce qui perturbe le budget de production donc
la marge de l’entreprise.
Pour maîtriser le taux de scrap, il nous a fallu un suivi quotidien du projet engendrant
le plus de Scrap, donc avant d’entamer l’étude il nous a fallu délimiter notre champ
d’étude.
Pour ce faire, il était nécessaire d’avoir une idée sur comment l’entreprise budgétise les
taux de scrap.
Pour budgétiser le taux des rebuts d’un projet l’entreprise se base sur son cycle de vie.
 Cycle de vie des projets de SPT :
Tous les projets de l’usine sont concernés par le suivi journalier et hebdomadaire de
leur SCRAP, et d’un pilotage du taux de SCRAP, Ce pilotage se base sur la phase dans
laquelle le projet est en cours.
Chaque projet passe par trois phases importantes : le prédémarrage (Nuevo desarollo)
qui dure 6 mois, Le démarrage (ST) et la maturité (Série).

Figure 19 : Phases des projets de SPM

Phase de Phase de maturité

Phase de démarrage
prédémarrage(ND) (Série)
(Arranques)

Nous allons procéder par un choix des projets pour limiter le champ de notre étude, et
fixer le projet que nous analyserons par la suite.

77
 Tableau 8 : Situation des projets de SPM en Février 2018

Phase de Phase de
prédémarrage démarrage Phase de maturité
Projet (ND) (Arranques) (Série)
B9
RENAULT Mallousa
RENAULT Normec
RENAULT (H 513-
515-532)
FOCUS

SEAT SE370
NISSAN
MEGANE
ESPACE
IBIZA
FIESTA
POLO
NEW FOCUS
A1

Source : Nos propres soins

 Le tableau ci-dessus nous montre la phase atteinte par chaque projet dans la
SPM. Dans la phase de prédémarrage, on trouve le projet « New Focus » qui
sera pré-démarré bientôt. Cette phase est nommée également la phase de Nuevo
Desarollo(ND). Elle se caractérise par un taux de SCRAP élevé et une non
qualification des opérateurs.
 Dans la phase de démarrage, on trouve le projet Polo qui continue à dégager un
taux de SCRAP jugé comme très élevé par rapport à l’objectif prédéfini ainsi
que le projet Seat Ibiza qui a gagné de place parmi les projets séries courant le
mois de Mars.
 La dernière phase du cycle qui est la phase de maturité, contient le reste des
projets de la SPM à savoir : Renault B9, Renault Mallousa, Renault Normec,
Renault (H513-515 532), Nissan, Megane, Espace, Fiesta, A1).

78
  Le lien entre la phase du projet et son objectif visé :
Le tableau suivant nous montre les objectifs de SCRAP visés pour l’année
2018 :
2018 Jan Fe Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov De
c
Berlingo B9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Renault 6.1 10 8.5 8 7 6.5 6 5.5 5 4.5 4.5 4 4
Mellousa
Renault 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3
FOCUS 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
SEAT 370 4 4.3 4.2 4.1 4 4 4 3.9 3.9 3.8 3.8 3.7 3.7
NISSAN 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1
B12L
RENAULT 2.8 3.2 3.2 3.1 3 3 2.9 2.9 2.7 2.5 2.5 2.3 2.1
MEGANE
XFB
RENAULT 2.6 2.8 2.7 2.6 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
JFC
IBIZA 4.8 6 5.5 5 4.5 4.5 4.5 5 5 4.5 4.5 4.5 4.5
FIESTA 5.3 6.5 6.3 6.1 5.9 5.7 5.5 5.2 4.8 4.5 4.3 4.1 3.9
Tableau 9 : Objectifs de SCRAP visés pour 2018

Les taux visées de Scrap en 2018

100.0%

50.0%

0.0%

BERLINGO B9 Renault Mellousa Renault (513+515+532+562)

FOCUS SEAT 370 NISSAN B12L
RENAULT MEGANE XFB RENAULT JFC ESPACE IBIZA
FIESTA POLO NEW FOCUS

Figure 20 : Taux visées de SCRAP pour 2018

On peut conclure que les projets en maturité ont généralement un taux de SCRAP bas
et ont la même tendance.

79
C’est grâce à ses projets qu’on se rattrape en matière de l’atteinte des objectifs
préétablis.
En démarrage : L’apprentissage n’est pas un processus linéaire, il passe évidemment
par des erreurs. C’est l’idée sur laquelle se base STANDARD PROFIL Tanger pour
tolérer le taux de SCRAP en démarrage, car généralement le SCRAP est dû à la non-
qualification des opérateurs les rebuts sont considérés comme un coût de formation.
En maturité : Le taux de SCRAP visé en cette phase est presque stable, ce qui n’est
pas le cas pour la phase de démarrage et de prédémarrage qui se caractérise par un taux
de SCRAP, parce qu’on est censé apprendre de nos erreurs et maitriser le processus.
Tendances futures :
En Mars 2018, le projet Seat Ibiza va passer à la phase de maturité et ça va aggraver la
situation du SCRAP de toute l’usine si le projet Polo ne se rattrape pas, puisqu’il restera
le seul projet en phase de démarrage.
L’usine va suivre le SCRAP de la new Focus à partir du mois de Mars ce qui va peut-
être perturber l’atteinte des objectifs si Polo continue à dévier par rapport au taux de
SCRAP visé.
Donc, l’usine doit concentrer tous ses efforts sur POLO, SEAT IBIZA et la NEW
FOCUS. Afin de limiter notre champ d’étude, nous avons décidé de se concentrer sur
le SCRAP du projet POLO vue qu’il contribue à peu près 30% du SCRAP global de
l’usine et dépasse toujours le taux visé de SCRAP ce qui entrave l’atteinte des objectifs
fixés en matière de réduction de SCRAP de toute l’usine.

Analyse des budgets des rebuts :

Le budget des rebuts est un programme d'action chiffré en quantité et en valeur que
l'usine SP Tanger envisage pour une période d’une année.
Lors de l’établissement du budget des loupés, le service de contrôle de gestion suit une
technique budgétaire qui comprend trois parties distinctes et successives :

80
 1. La prévision des objectifs
Cela suppose le choix des objectifs chiffrables à atteindre. Pour faire ceci, le contrôleur
de gestion se base, d’un côté sur des analyses où il procède à des Benchmark avec les
meilleurs élèves du secteur automobile, de l’autre côté en s’appuyant sur une vision
évolutive qui dépend sur les choix budgétaires de l’entreprise et qui tendent sans doute
vers une diminution des rebuts de production du département. De la sorte une fourchette
est établie et un objectif est fixé.
2. L'établissement des budgets

Une fois l’objectif fixé, le montant assigné aux rebuts de production du montage est
affecté proportionnellement aux ateliers de production. Une répartition mensuelle,
hebdomadaire et journalière du budget de chaque département leur est communiqué
afin d’assurer le suivi et respecter les montants alloués.
3. Le contrôle
Il consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période des prévisions et
des réalisations, où le contrôleur de gestion compare les réalisés avec le budget
prévisionnel. Ces écarts sont discutés lors des réunions hebdomadaires entre le chef de
département production, les responsables de ce département et le contrôleur de gestion. Il
est bien à noter que l’objectif ultime du contrôle de gestion de l’usine est de réduire les
rebuts à 0 en prenant compte de la phase atteinte par chaque projet, cependant cet objectif
ne peut être atteint que dans une vision idéaliste.

81
Chaque mois le service contrôle de gestion fixe un taux de SCRAP à ne pas dépasser.
Cependant, ce taux a été dépassé au cours du mois de Février. En effet, on a dépassé
l’objectif visé du taux des rebuts fixé à 6,1%, pour un taux réalisé de 6,5%. Cela est dû
principalement au SCRAP du projet POLO qui est de 15,2% en février, alors qu’on
visait 12%, et c’est grâce au projet Ibiza, B9, Renault Normec, Nissan qu’on a pu être
se rattraper.
Comme on a cité avant le projet Ibiza passera en mars de la phase de démarrage à celle
de maturité, c’est donc nécessaire que le projet polo maintienne sa situation, sinon il
affectera toute l’usine en matière d’atteinte d’objectif visé de SCRAP et sa réduction.
Ainsi le non-respect du budget déterminé en Février a poussé le contrôleur de gestion
d’un côté à revoir la répartition du budget des rebuts pour le mois suivant et de l’autre
côté à chercher les causes racines de ce problème afin d’y remédier.
Avant de procéder à une analyse des rebuts, du projet le plus concerné par ces rebuts et
d’où ils proviennent, il est nécessaire de définir la typologie du Scrap pour SPT, et sur
quoi notre étude se limite.

82
  Typologie de SCRAP :
A SP, on distingue trois types de SCRAP :
Figure 21 : Types de SCRAP

SCRAP évitable

SCRAP SCRAP inévitable

SCRAP d’extrusion

 SCRAP évitable : des rebuts qui sont des produits finis défectueux qui ne seront
pas vendus (matières premières qui sont consommés par le process, mais qui
n’apparaissent pas dans le produit final tel qu’un composant endommagé ou
perdu).
 SCRAP inévitable : des résidus de matière première.
 SCRAP dû à l’extrusion : problème lié à l’extrusion de la matière première en
Espagne.
Un taux de Scrap évitable élevé est expliqué par un niveau d’efficience bas et vice versa
et quand on dit un niveau d’efficience bas on dit des opérateurs non qualifiés et des
ressources perdues.

% des rebuts élevé → ↓ l’efficience → Opérateurs non qualifiés

% des rebuts élevé → surconsommation de matière première → perte des

ressources

En tant que contrôleurs de gestion on ne peut pas jouer ni sur le SCRAP lié à l’extrusion,
ni sur le SCRAP inévitable (un travail d’ingénierie) pour réduire le SCRAP, cependant,
on peut agir sur le SCRAP évitable ou rebuts qui sont des pertes qu’on peut gérer, donc
à partir de là, notre analyse sera focalisée surtout sur le SCRAP évitable ce qu’on va
appeler pour la suite de notre étude « les rebuts ».

83
D’après cette analyse qu’on a fait afin de délimiter notre champ de recherche. On a
constaté que l’analyse et le suivi de SCRAP assuré par le contrôleur de gestion se fait
par projet et par type de SCRAP et non pas par process et étape de production. Chose
qui nous a attiré l’attention et que nous a mené à partir sur terrain pour premièrement
faire une description détaillée du processus de fabrication du projet sujet de notre étude
de deuxièment suivre le flux de SCRAP dès la réception des produits semis finis jusqu’à
la mise en bennes des pièces rebutés

Observation sur terrain :

Suite à un diagnostic interne et d’après une panoplie de constatations des professionnels

On a pu détecter un certain nombre de dysfonctionnements liés à la gestion du SCRAP
et qui rend son suivi ambigu, par conséquent on peut qualifier que la remontée de
l’information n’est pas crédible.
Le tableau suivant résume les différentes anomalies et fait une comparaison entre la
situation actuelle et celle désirée.
Cette méthode aide à comprendre où nous sommes en ce moment et vers quel état
ou solution voulons-nous cheminer :
Tableau 10 : La situation présente / la situation désirée

Situation présente Situation désirée

Manque d’une organisation pour la
gestion du SCRAP
Manque d’un flux du SCRAP
Manque d’un indicateur de suivi du
SCRAP
Manque d’un responsable SCRAP
Manque des box réservés au SCRAP
dans certaines chaines de production
Manque d’une zone SCRAP contrôlée
SCRAP non contrôlé par le service
qualité
SCRAP non trié
Un bon système pour la gestion du
SCRAP
Fluidification du SCRAP au sein de la
société
Amélioration de l’indicateur SCRAP
Recrutement d’un responsable dédié à
la gestion et le suivi du SCRAP
Installation des box de SCRAP dans
tous les postes de production
Mise en place d’une zone SCRAP
contrôlée
SCRAP contrôlé par le service qualité
SCRAP trié

84
 Zones critiques du SCRAP non Zones critiques du SCRAP identifiée
identifiées.

Manque d’enregistrement du SCRAP Enregistrement du SCRAP

Accumulation des grosses quantités de

Chantiers et dépôts propres
SCRAP sur les chantiers et dans le dépôt

Détermination d’un objectif SCRAP à

Manque d’un objectif SCRAP
ne pas dépasser
Matière première valorisé
Matière première non valorisée

Manque d’un système informatisé pour Informatisation de l’enregistrement du

la gestion du SCRAP SCRAP
Analyse complexe du SCRAP Analyse facile du SCRAP

Taux de rebut élevé Taux de rebut optimal

Arrêts de la production à cause du
Bonne gestion du stock
manque de la matière première
Coût de revient du produit plus élevé Optimisation du coût de revient

Stocks de sécurité élevés Bonne gestion du stock

Pour conclure cette phase de définition de problème nous avons choisi d’utiliser la
méthode 3QOPC.

Méthode des 3QOPC :

Cet outil consiste en un questionnement approfondi basé sur les mots clefs suivant :
Qui, Quoi, Quand, Où, Pourquoi, Comment. Au regard de chacun des mots clefs, on
peut se poser une série de questions, la méthode est très efficace pour la définir notre
problème et faire ressortir une multitude de données dans un laps de temps très court.

85
 Le tableau ci-dessous donne un bref aperçu sur notre projet de fin d’études :

QQOQCP
Qui ? Qui a le problème ? Département de Production,
Département de maintenance,
Département financier, Département
qualité ;
Qui est intéressé par le résultat ? Directeur Général, Manager de
Production, Contrôleur de gestion,
Manager de Qualité, Chefs des
secteurs, Chefs du projet, Opérateurs
;
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Un taux de rebut très élevé ;

Où ? Où le problème a-t-il des - Dépôt du SCRAP de

conséquences ?
l’entreprise ;
- Chaines et postes de
production ;
- Stocks de matières premières ;
Quand ? Quelle est sa fréquence Aléatoire.
d'apparition ?
Quand est ce qu’il faut réagir ? Le plus rapidement possible.

Depuis combien de temps le Depuis le démarrage du projet.

problème existe-t-il ?
Comment ? Comment le problème se révèle- Aléatoirement.
t-il ?
Comment réagir ? En élaborant un plan d’actions et en le
mettant en œuvre.
Pourquoi ? Objectif poursuivi par la Définir un flux du SCRAP ;
résolution du problème Trouver un indicateur de suivi de
SCRAP ;
Identifier les zones critiques ;
Réduire le taux de rebut ;
.Tableau 11 : QQOQCP

86
Phase2 : Mesurer
Dans un premier temps, la collecte de données n’était pas possible vu l’absence de
suivi détaillé de rebuts. A partir de là, une phase de collecte d’informations et de
classification des rebuts s’est imposée et par conséquent la préparation des documents
nécessaires.

L’idée est de suivre la production, détecter et classifier les rebuts obtenus dans la
zone de production. Après des multiples réunions qu’on a effectué avec le contrôleur
de gestion ainsi que le manager de production pour les convaincre de l’utilité de
l’analyse par process.

Nous avons procédé comme suite :

 Elaborer des fiches journalières et des registres hebdomadaires et assurer la

documentation nécessaire à l’enregistrement du SCRAP
 Trouver un indicateur de suivi
 Informatiser l’enregistrement des rebuts
 Faire le suivi de rebuts et trouver les zones critiques et les défauts majeurs
de non qualité
 Contrôler la pesée du SCRAP à la fin de chaque shift
 Contrôler le dépôt dont on va stocker les rebuts

Nous avons tout d’abord préparé une fiche journalière de suivi de rebuts contient la
quantité des joints d’automobile produite, la quantité de SCRAP évitable et inévitable
par processus. Puis nous avons essayé d’informatiser l’enregistrement des rebuts en
préparant un fichier Excel pour saisir quotidiennement toutes les informations
collectées. Cette action facilite l’enregistrement et le traitement des données pour
extraire les informations nécessaires dont on a besoin.

Toutes les fiches relatives au suivi des rebuts sont présentées en ANNEXE.

87
 Chaque opérateur est chargé d’enregistrer la quantité totale produite par shift et une
autre personne collecte, pèse et enregistre les rebuts par machine à chaque fin de shift.
Le problème qui s’est présenté c’est que les opérateurs travaillent par objectif ainsi ils
sont payés pour le nombre de pièces qu’ils produisent. Chose qui nous a alourdi le
travail et qui a impacté la fiabilité des données collectées vue que leur souci majeur est
de produire la quantité demandée dans les délais prévu et atteindre le niveau
d’efficience demandé sans tenir compte de la quantité ou bien du coût de la matière
qu’ils vont rebuter.

Afin de réagir à ces défaillances, une sensibilisation des opérateurs quant à la

valeur de la matière et à l’importance d’une déclaration rigoureuse des rebuts a été mis
en place.

Le suivi des rebuts se fait à partir des documents que j’ai préparés à cet effet (voir
ANNEXE).

Ce suivi du flux me permet dans le cadre du projet de connaître la quantité totale

de rebuts rejetés par poste, leurs types et leurs répartitions pour prendre les actions
d’améliorations qui conviennent au moment adéquat.

Validation du système d’information :

Cette partie consiste à évaluer le degré de correspondance entre l’état physique réel
de rebuts et ce qui est déclaré par le responsable de pèse chaque fin poste. Nous avons
mis en place une procédure de gestion de SCRAP et qui est présentée en annexe.

Afin d’assurer le respect de la procédure ainsi que sa mise en place, nous avons
collaboré avec deux autres stagiaires, un responsable du laboratoire, chef de shift et un
opérateur de saisie chargé de l’enregistrement des quantités des rebuts.

Après la collecte des données auprès du technicien, nous avons passé au traitement
statistique et à l’analyse de ces données ;

88
 Traitement statistique des données :

Répartition du SCRAP en Mars 2018 Par

shift
3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Turno Noche Turno Manana Turno Tarde

Figure 22 : Répartition du SCRAP en Mars 2018

On constate que c’est durant le shift du soir qu’on dégage la plus grande quantités de
SCRAP.
Ainsi nous allons procéder par un diagramme de Pareto pour dégager le poste ou
le process qui dégage plus de SCRAP.

Un diagramme de Pareto est un histogramme organisé de sorte que la barre la plus

grande est à gauche, les barres plus petites s’étageant vers la droite selon leurs
fréquences d’apparition. Un diagramme de Pareto permet à une équipe de découvrir et
identifier les problèmes les plus importants. C’est un diagramme qui montre que 20%
des entrées causent 80% des problèmes associés aux processus.

89
 Figure 23 : Diagramme de Pareto du SCRAP Evitable

Pareto
1200 35.00%
31.85%
1000 30.00%
27.82%
25.00%
800
20.00%
600
15.81% 15.00%
400 11.13% 10.00%
200 5.00%
3.62% 3.56%
1.77% 1.02% 0.93% 0.84%
0 0.00%
P 1620 P 1636 P 1600 P 1606 P 1634 P 1638 P 1630 P 1624 P 1622 P 1604

Evitable %

Pour établir ce diagramme nous avons procédé par :

1- Création d’un fichier Excel permettant d’avoir une vision du mois sur tout le
SCRAP.

2- Etablissement d’un tableau: classant toutes les pièces par ordre décroissant
selon la quantité en kg du SCRAP ;

3- Sélection des 10 process représentant la quantité la plus élevée du SCRAP

90
Il est à noter que chaque code correspond à un process. Pour obtenir le produit final les
produits semi finis passent par les process suivants :

1600 Découpage de la composante H670/30

1602 Découpage de la composante H674/30
1604 Découpage de la composante H675/30
1606 Moulage M1/2M3
1608 Finition
1610 Dimensionnement 2D
1612 Contrôle final +Emballage 31
1614 Contrôle final+ Emballage 32
1620 Découpage de la composante H670/40
1622 Découpage de la composante H672/40
1626 Découpage de la composante H669/40
1630 Découpage de la composante H671/40
1632 Découpage de la composante PB H666/40
1634 Découpage de la composante H672/40
1636 Moulage M4+M5/6
1638 Moulage M8+M7
1640 Finition
1648 Dimensionnement 2D
1650 Contrôle final /Emballage 41
1652 Contrôle final / Moulage 42

Le graphe ci-dessus nous donne une idée sur les process qui génèrent plus de SCRAP.
On remarque que la grande quantité des rebuts ont l’origine de la phase de la coupe et
de moulage et que ce sont les process 1620 : Machine de coupe de la composante
H670/40, 1620 :la machine de moulage M4+M5/6 et 1600 :la machine de coupe de la
composante H670/30 qui dégagent plus de rebuts. Justifié par le fait qu’une seule
machine intervient dans la fabrication de deux références différentes Lujo (luxe) et
Base, Donc on prend en considération ce détail et on change à chaque fois de
paramétrage de la machine. Et c’est la même chose pour le Process P1600 Transfer
H670/30.
Des dysfonctionnements au niveau de ces process engendre une perturbation du
processus de fabrication vue que ce sont les premières phases de ce dernier. Cette
perturbation des processus (coupe et moulage) engendre des défauts et des déchets alors
des dépenses et des pertes tragiques pour l’entreprise. C’est le coût des PSF perdus sans
parler ni de gaspillage des autres matières premières, ni de gaspillage du temps, ni de
coût de maintenance et des pièces de rechange…

91
Des coûts inutiles et une perte de productivité renforcent la diminution des
performances de l’entreprise et de ses ressources

Donc ce sont ces deux phases qu’on va prioriser pour dégager les causes de ce taux de
SCRAP élevé et de fournir plus d’informations au service contrôle de gestion sur ce qui
se passe sur le terrain

Phase 3 : Analyser

L'analyse des données peut contribuer à déterminer la cause profonde des

problèmes existants ou potentiels et servir ainsi de guider pour les décisions concernant
les actions correctives et préventifs nécessaires à l'amélioration.

Dans cette phase nous allons essayer de justifier le taux élevé de SCRAP généré
par le projet polo à travers des entretiens avec les responsables du projet, puis nous
allons passer à l’analyse des causes qui font des trois process cités ci-dessus les plus
générateurs de SCRAP dans la zone de production du projet POLO. Vers la fin nous
allons faire parler les pièces défectueuses afin d’avoir une idée sur les différents défauts
et à analyser les causes de leur apparition.

A la fin de cette étape, on doit avoir une idée très précise des sources des anomalies
qui devront être corrigées pour atteindre l’objectif attendu.

I. Analyse des top 10 des défauts majeurs :

Comme première réflexion pour rechercher les causes racines de rebuts, on a

déterminé les types des défauts fréquemment enregistrés dans les machines de coupe et
de moulage du projet.

Pour ce faire on s’est dirigé vers le département qualité ainsi que la zone de SCRAP
pour mieux visualiser les différents types de défauts et savoir leurs causes principales.

Avant de passer à la découverte des différents défauts, on a jugé nécessaire de présenter

le rôle de département qualité au sein de l’usine SPM ;

Le département qualité a comme rôle d’assurer, de contrôler la conformité des

caractéristiques du produit aux spécifications des clients, et de répondre aux exigences
de ceux-ci.

92
Ce département fait le contrôle qualité qui consiste à contrôler les produits semi finis
lors de leurs réceptions en utilisant des techniques statistiques (échantillonnage)
déterminant la conformité ou non de ces produits à leurs spécifications, ainsi que le
contrôle des profilés au cours de leurs processus de production, par un autocontrôle des
opérateurs et des postes de contrôle final de chaque processus.

Suite à nos entretiens avec le responsable qualité du projet, nous avons pu dégager le
top 10 des défauts enregistrés durant le mois de février.
II. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme
Ishikawa » :

« Derrière chaque problème, il y a toujours une leçon cachée », Yannick Noah

La diversité des problèmes nécessite une catégorisation logique et simple pour pouvoir
en déduire les causes susceptibles d’expliquer l’effet observé. C’est la raison pour
laquelle nous choisissions le diagramme causes à effets d’Ishikawa. Ce diagramme qui
a été fondé par Ishikawa, dit encore en arête de poisson permet de classer les causes
liées au problème posé ainsi, de faire participer chaque membre à l’analyse.

On a utilisé ce type de diagramme pour retrouver les causes racines du taux des
rebuts.

A la lumière des entretiens qu’on a effectués avec les responsables production, qualité
maintenance et laboratoire qualité nous avons abouti aux résultats suivants :

93
Figure 24 : Diagramme ISHIKAWA

94
 Responsable Responsable Responsable Responsable Indice des
P1 Cause production Qualité Maintenance laboratoire causes
Opérateurs en formation 10 8 10 9 37
Manque de sensibilisation 9 8 7 7 31
Processus de validation stagné 3 3 2 2 10
Main d’œuvre

Chômage technique 2 2 2 1 7
Manque d’autocontrôle 1 1 1 1 4
Pression des chefs hiérarchique 8 7 7 6 28
Système du bonus 5 5 4 5 19
Manque outils 3 3 2 2 10
Absentéisme élevé 8 4 6 7 25
Manque expérience 10 9 10 10 39
Machine

Écrasement à cause de la difficulté

10 9 10 8 37
d'insertion
Capacité non contrôlée 5 7 7 8 27
Manque préventif 9 8 7 8 32
10 8 10 7 35
Matériel

Variation des profilés

PSF humide au moulage 10 9 8 6 33
Problème matière d'injection 10 8 8 4 30
Lay-out encombré 7 6 6 7 26
Milieu

Absence standard poste de travail 6 7 6 6 25

Absence certains identification 7 7 7 6 27
Problème alimentation MP 5 2 6 6 19
Méthode

Perte d’expérience 8 6 6 7 27
Manque de capitalisation 7 4 7 8 26

III. Hiérarchisation des causes des défauts :

On procède à la hiérarchisation des causes pour dégager celles qui représentent une
grande importance de point de vue gravité et fréquence d’apparition, puisqu’on ne peut
pas attaquer toutes les causes à la fois. Grâce à un vote pondéré on a pu dégager ces
causes :

Conclusion :

Les causes liées au matériel et à la main d’œuvre sont celles qui sont les plus
importantes aux yeux de la direction, pour cela il faut s’engager afin de vérifier l’impact
de ces causes de défauts sur la production.

95
Les problèmes liés au matériel :

 Des produits semi-finis défectueux :

Les PSF peuvent parvenir en mauvaises qualité soit pour défaut de section ou défaut
dimensionnel, ces défauts sont identifiés par la responsable du laboratoire avec les
ingénieurs qui l’accompagne. Parfois, ces profilés sont tellement défectueux qu’on ne
peut pas les introduire à la chaine de production, ils ne peuvent pas être ajustés par
conséquent ils doivent être retournés l’Espagne après avoir fait une réclamation aux
fournisseurs. Cela prend du temps et sans aucune valeur ajoutée.
Parfois cette matière, n’est pas détectée au laboratoire qualité, elle est intégrée dans la
chaîne de production. Ce qui fait les opérateurs, effectuent leurs ajustements et leurs
« bricolages » en injectant la gomme ou bien des barres en aluminium qui s’appellent
les tôles afin d’ajuster les paramètres des machines.

Ce qui peut donner dans les machines de moulage des problèmes de fuite de gomme,
déchirure de la gomme, … ces maint problème nécessite des entretiens réguliers de la
part du servi de la maintenance.

Cette variation des profilés que ce soit vers le min ou bien vers le max entraine le fait
que les opérateurs produisent tous les jours des pièces défectueuses.

Les problèmes liés à la main d’œuvre :

 Manque de qualification :
Un autre problème qui se pose est le manque de qualification des opérateurs, ces
derniers ne sont pas suffisamment formés ainsi que le manque d’expérience. A la
lumière des entretiens qu’on a effectué avec les responsables des ressources humaines,
on a constaté que le taux de rotation des opérateurs est très élevé. Ceci s’explique par
les conditions de travail médiocres au sein de la zone de production Polo, la pression
des chefs hiérarchique, le chômage technique ainsi que le manque des outils, cela d’une
part, d’autre part les opérateurs ne sont pas impliqués dans les objectifs et les problèmes
de la société. Leur formation se limite à la manière d’utilisation de la machine.

96
Lors de nos entretiens avec les opérateurs, peu d’entre eux savent la signification du
terme SCRAP ou la valeur de la matière qu’ils ont entre les mains.

Le tableau ci-dessous nous donne une idée sur le nombre des opérateurs qui ont quitté
l’entreprise durant la période allant de Javier à Février.

Tableau 12 : Nombre des opérateurs quitté l'entreprise

Personnes Pourcentage

Janvier 22 6,23%

Février 23 6,84%

Mars 15 3,52%

Avril 11 2,95%

Généralement, Le turnover provoque à ce que l’opérateur remplaçant est beaucoup

moins efficient dans le nouveau poste ce qui peut provoquer un volume de rebuts plus
élevé par rapport à l’ouvrier habitué à l’activité. De surcroît, la rotation de personnel
est un indicateur qui peut être une cause principale du taux élevé des rebuts du fait que
la nouvelle recrue prendra du temps pour s’habituer au nouveau poste et dans son temps
de formation elle contribuera à faire évoluer le taux des pièces jetées. Ceci est confirmé
par les travaux d’Henri SVALL et plus particulièrement dans son ouvrage
« Reconstruire l’entreprise ».

 . Manque de d’autocontrôle :
Phase 3 : Améliorer
L’élimination des produits non conforme à travers la suppression des causes
racines est certainement l’un des moyens les plus efficaces pour réduire les coûts usine
au niveau de SPM. Il ne s’agit pas juste d’intensifier les contrôles à la sortie des chaines
pour détecter les défauts avant l’expédition des produits mais bien de les éliminer au
stade de la fabrication. Utiliser de la main d’œuvre, des matières et de l’énergie pour
produire des unités non conformes est un gaspillage patent est l’une des premières
causes d’augmentation des coûts.

97
L'analyse de la situation actuelle, notamment le diagnostic, ainsi que les orientations
données par le contrôleur de gestion nous amènent à élaborer des solutions à l’augmentation
des coûts liées aux pièces rebutées et proposer des améliorations rendues nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés par l'usine.
Pour ce faire nous allons procéder premièrement par présenter la démarche à entreprendre
représentée sous forme d’un plan d’action qui met en relief les différentes actions à
entreprendre, deuxièmement nous allons nous attarder sur chaque action et développer.

 Plans d’action
A la lumière des causes de dysfonctionnements relevés lors du chapitre précédent nous
avons élaboré des plans d’actions qui mettent en relief les différentes actions à
entreprendre pour rétablir la situation de l’usine en ce qui concerne les pertes des pièces.
Dans cette partie nous avons fait une synthèse des plans d’actions qu’on a élaboré.
Nous commençons par un plan d’action général de l’ensemble du projet afin de
remédier aux différents problèmes que ce soit organisationnels, techniques ou
humaines.

98
 I. plAn d’Action pour les PSF non conformes.

Problème Solution Responsable

Le produit reçu est -Créer des étiquètes de réception qui ne seront imprimées Responsable
stocké et peut être qu’après l’accord du département qualité et déblocage du logistique /
système. qualité
introduit à la
production même sans -Modification du programme SAP pour que tous les produits en
réception soient bloqués par défaut et que les étiquettes de
contrôle de qualité. réception ne seront imprimées qu'après l’accord du département
qualité.

Définir les indicateurs que le laboratoire doit partager avec l'usine Responsable
concernant le résultat de la qualité de la matière première (Pareto Laboratoire /
Manque indicateur qualité
des défauts globale, Pareto globale en % des défaut, Pareto défaut
qualité entrante
par projet, Pareto par projet par défaut)

Des ambigüitésau -Crée une synoptique des traitements des réclamations en faisant Audit qualité /
niveau des traitements la différence entre externe, interne et fournisseur. Manager

des non- conformes : qui Qualité

-Crée une instruction sur le traitement de refus en utilisant
fait quoi, comment…
l'étiquette STOP

Manque de zone de Définir une zone de réception délimitée au magasin Logistique /

réception : le produit qualité
reçu est

Stocké directement

Variation des PSF -Identifier le PSF et communiquer la variation - Responsable

(Extrusion non laboratoire
Suivi du plan d'action extrusion
maitrisée)
qualité
Réclamer à l'extrusion et communiquer les impacts
Alimenter la production par section et non par date

PSF humide au Assurer un stock minimal de 2H entre coupe et moulage Chef de shift
moulage
Ventiler et sécher les pièces humides
Tester un nouveau produit

Tableau 13 : Plan d’action pour les PSF non conformes

99
 II. plAn d’Action pour lA mAin d’œuvre.

D’après notre analyse de l’interconnexion qui existe entre les défauts qualité et le départ
des opérateurs, nous avons effectué des interviews avec les opérateurs pour les
interroger sur les conditions de travail ainsi que leurs suggestions et propositions
d’amélioration.

Le plan d’action suivant est le fruit des différents interviews et entretiens effectués avec
les opérateurs, le responsable des ressources et le manager de production.

Tableau 14 :Plan d’action pour la main d’œuvre

Responsable
Problème Cause Actions

Définir la structure pour le projet Manager de production

Gérer le manque par des Heures Supplémentaires Manager de production
Recrutement des nouveaux Opérateurs Responsable recrutement
Structure Faire des Promotions internes Manager de production
Départ
incomplète Compléter la structure des superviseurs qualités Manager de production
Compléter la structure des Techniciens Manager maintenance
Maintenance
Compléter la structure des inspecteurs qualité Manager qualité
Processus de Manager Production/DRH
Promouvoir le processus de validation MOD/MOI
validation stagné
Chômage Gérer les arrêts sans renvoyer les gens si possible Manager Production
technique Favoriser la récupération pour les MOD Tectra Manager Production
Manque EPI Responsable RH
Assurer les EPI adéquats pour chaque personne
Départs/ Tectra
Démotivation Manque outils Maitriser le processus d'approvisionnement outils Responsable production
Pression des Manager Production
chefs Améliorer la communication au sein de l'équipe
hiérarchique
Système du DG
Améliorer le processus de Bonus
bonus
Pont weekend ou Responsable RH
Enquêter et verrouiller ces cas
Absentéisme jour férié
élevé Refus Gérer les autorisations pour favoriser les absences Chef de shift
d'autorisation autorisés et gérés au lieu des absences subis
Préparation des modules Cde, Ins et Tec Maint Responsable recrutement
Coacher et évaluer périodiquement l'équipe Superviseurs
Manque
Équipe jeune Capitaliser les expériences d'une manière Superviseurs
expérience
documentée (LLC, Instructions, modes
opératoires,)

100
AXE de Responsable
Problème Cause Action
Travail
Mode opératoire Développer le travail standard Ingénieur Méthode
général SW
Manque Assurer la bonne passation entre Chef de shift
Manque
standardisation shifts
communication
Méthode Standardiser les limites Responsable qualité
entre shifts
d'acceptation entre shifts
Capitaliser les expériences d'une Superviseurs
Perte Manque
manière documentée (LLC,
d'expérience capitalisation
Instructions, modes opératoires,)
Lay-out Ingénieur Méthode
Changer le lay-out
encombré
Absence standard Définir le standard des postes de Ingénieur Méthode
Problème lay- poste de travail travail
Milieu
out Absence certains Améliorer le management visuel Manager production
identification et identifications
Problème Améliorer le flux d'alimentation Responsable logistique
alimentation MP et de sortie PF
Définir les PSF avec Stock outil Manager Maintenance
Arrêts Améliorer le lead time d'achat Manager Achat
Manque des PSF
prolongés Suivi hebdomadaire du stock de Manager Maintenance
PSF
Communiquer quotidiennement Manager Maintenance
le taux de la disponibilité des
machines de coupe
Capacité non Transfer non Communiquer quotidiennement Manager qualité
contrôlée gérées par OEE le taux de la qualité des machines
Machine de coupe
Communique quotidiennement Manager Production
l'OEE des machines de coupe
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
machine
Définir le plan de préventif Manager Maintenance
Manque
Planning inconnu Moule
préventif
Communiquer Manager Maintenance
hebdomadairement le plan de
préventif

101
 III. plAn d’Action pour les machines de coupe :

Le plan d’action suivant est le résultat de plusieurs réunions avec le responsable

maintenance qui nous expliqué l’état des machines de coupes et leurs problèmes
majeurs. Ce plan d’action nous donne une vision sur les problèmes des machines de
coupes des profilés des portes d’avant (30) et ceux des portes d’arrières (40) pour les
deux références luxe et base. Ainsi que les actions à mettre en œuvre pour y remédier.

Tableau 15 : Plan d’action pour les machines de coupe

Machine Référence Problème Action Responsable

Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager

augmentation d'épaisseur Maintenance
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Diego/Roberto
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya
Base 30 Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Problème matrices PR Maintenance
cassées Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
Machine de des matrices
coupe 30 Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Problème de retal Mettre en œuvre la proposition de Utku Yahya/Roberto
Ecrasement Aleta Contrôler l'ouverture de l'aleta platana ELGhali
platana
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Luxe 30 cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil

102
 Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
outil du poste 1
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
Machine de Base 40 cassées PR Maintenance
coupe 40 Demander à JAE l'analyse des causes de casse Roberto/Diego
des matrices
Réaliser la coupe de En cas de problème, diminuer la vitesse Yahya
la Grapa sur 3 phases d'avance de l'outil lors de la pénétration
avec augmentation de
la vitesse d'avance de
l'outil
Demande de nouvelles matrices Traitées avec Manager
augmentation d'épaisseur Maintenance
Problème matrices Commande matière pour alimenter le stock de Manager
cassées PR Maintenance
Demander à JAE l'analyse des causes de casse Manager
des matrices Maintenance
Problème du Agir sur l'outil pour minimiser la surface du Lhoussine
frottement du 1er frottement pour la section la plus défavorable
outil du poste 1
Problème de Demander la résolution du problème Roberto/JAE
Luxe 40 déplacement aleta
platana et blocage
des pièces
Lame usée Révision des PR avec fréquence du Yahya
changement

103
 IV. plAn d’Action pour les machines de coupe :

Problème Cause Actions Responsable

Excès Mauvaise orientation des Changement de l'orientation des Soplantes Manager

d'utilisation du soplantes Maintenance
Lub14 Soplantes non adaptés heptane Changement de Soplantes Manager
Maintenance
TPM général Définir TPM spécifique aux transferts Responsable
Etat de machine maintenance
et milieu préventive
Absence préventif Définir planning préventif Responsable
maintenance
préventive
Milieu encombrant Définir standard 5S Yassine
Définir et assurer le standard de stockage des Yahya
Etat et stockage Placard non approprié et manque outils
des outils nettoyage Commander fontaine pour nettoyage des outils Manager
Maintenance
SMED non Manque chariot Commander chariot SMED Responsable
assuré logistique
Connexion au réseau Ingénieur
Absence Machines non connectées au informatique
télégestion réseau Chercher une solution informatique (MES) Ingénieur
pour la supervision informatique
Etude capabilité de l'existant Lhoussine
Problème Déplacement de la pièce à cause
variation du frottement à l'insertion Augmenter la force d'appui du la pièce Yahya
(changement de la raideur des ressorts ajout
pesadores)
Etude capabilité après amélioration Lhoussine
Le cumul du déplacement n'est Voir la possibilité de cumuler la variation pour Roberto
pas considéré par la machine les postes nécessaires pour la détection

SCRAP élevé et Écrasement à cause de la Changer le design des entrances (diamètres et Yassine
arrêts répétitifs difficulté d'insertion angles)
Vérifier le profil de section le long des Lhoussine
entrances en moulant une sorte de mousse
(silicone) et ainsi paramétrer la section au
niveau de l'extrusion

Tableau 16 : Plan d’action pour les machines de coupe

104
 V. Plan d’Action pour la gestion de SCRAP Polo :

L’objectif de la mise en place de ce plan d’action est d’offrir au service contrôle de gestion
des informations fiables pour assurer un suivi détaillé des quantités de SCRAP de la zone
de production Polo.

Action Mesure de succès Objectif Comment

Construire une équipe de
travail dédiée à la gestion
de rebuts pour chaque
shift
Conviction du superviseur de Pour gérer le flux de -Demander une personne
production SCRAP ; par shift ;
-Former ces personnes
sur la façon de la gestion
du SCRAP ;

Veiller à la mise à jour Bonne formation et Pour avoir une idée Saisir les informations de
régulière des motivation de personnel claire sur l’état de rebuts
informations ; d’enregistrer les rebuts l’évolution de rebuts

Organiser une formation La qualité de la formation et Pour assurer Expliquer au personnel

au personnel sur la façon la participation du personnel l’enregistrement de comment les fiches et les
de remplissage des fiches rebuts ; registre doivent être
et des registres remplis

Intégrer le service qualité Participation des gens de la Pour contrôler les Les fiches de SCRAP
dans le processus de la qualité rebuts et enregistrer doivent être signées par
gestion de SCRAP les défauts de non le service qualité afin de
qualité contrôler les rebuts et
enregistrer les défauts de
non qualité

Informatiser La qualité de la saisie Pour schématiser Saisir les données de

l’enregistrement de rebuts l’état d’évolution rebuts et schématiser les
SCRAP ; résultats

Suivre l’indicateur de Des données fiables Pour élaborer des

rebuts et trouver les zones plans d’action afin
critiques et les défauts de réduire le taux de
majeurs de non qualité rebuts

Contrôler le dépôt dont on Surveillance de service de Pour maitriser le flux Donner aux agents de
va stocker les rebuts sécurité de SCRAP sécurité une liste des
personnes qui ont

105
 l’habilité de jeter le
SCRAP

Fixer un objectif SCRAP Bon enregistrement des Pour ne pas dépasser Coller des annonces sur
et coller l’avis sur les défauts. l’objectif les machines de coupe et
machines de coupe informer les opérateurs et
les chefs de ligne de ne
pas dépasser l’objectif

Elaborer un plan d’action Fiabilité des informations Pour Réduire le taux Trouver les zones
préventif au niveau des obtenues et la qualité du plan de rebuts critiques et faire une
machines critiques d’action étude au niveau de ces
machines

Analyser les défauts Bon enregistrement des Pour réduire le taux Trouver les défauts
majeurs et réduire les défauts. de rebuts majeurs de non qualité et
défauts de non qualité élaborer un plan d’action

Suivre le manque des Qualité des inventaires Pour ne pas arrêter la Éviter la rupture du
matières production stock.
Tableau 17 : Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo

106
Pour conclure, Standard Profil est une société qui, malgré la satisfaction de ses clients
et sa part de marché satisfaisante, souffre de quelques problèmes de qualité interne ce
qui pèse sur sa structure de coûts. Des tâches de non-valeur ajoutée, des manques à
gagner, des indicateurs de non efficience, … et beaucoup d’autres manifestations qui
prouvent que les clients internes ne sont pas satisfaits de leurs propres produits. D’après
nos remarques, et les résultats de notre étude l’entreprise n’investit pas dans des tâches
de prévention et donc elle ne se concentre pas à régler les problèmes de l’amont de
l’entreprise à savoir les étapes de l’extrusion et le laboratoire qualité.
De surcroit, il faut que l’entreprise développent un niveau de communication avec ses
donneurs d’ordres et qu’elle agisse en collaboration avec eux pour essayer de régler
beaucoup de problèmes en commun notamment au niveau de la maintenance qui
nécessite de déployer un effort double en termes de formation. Les techniciens et le
manager lui-même ne savent pas régler les problèmes des machines au niveau
stratégique.

107
 Conclusion générale
Dans le cadre de cette étude, les dysfonctionnements générateurs des coûts des rebuts
ont été mis en évidence au sein de la zone de production du projet « Polo » de la société
de sous-traitance Standard Profil Morocco. En effet, après avoir introduit les notions de
de performance, processus et du coût ainsi que la notion du rebut, nous avons retracé
les différentes méthodes et approches de réduction des coûts dans la théorie, nous avons
choisi de travailler avec l’approche processus.

Dans ce travail, on s’est basé sur l’étude élémentaire du processus de production et donc
notre évaluation des coûts n’a pas englobé tous les projets de l’entreprise.

Réponse à la Problématique

Tout d’abord nous rappelons notre question de recherche : Comment l’approche par
processus peut-elle contribuer à une amélioration de la performance et à la réduction
des coûts des rebuts ?
On s’interrogeait au début sur l’existence d’un effet positif de l’analyse par process sur
l’amélioration continue de la qualité et de la réduction des coûts des rebuts. Pour
répondre à cette problématique, nous avons mis en place un fichier pour le suivi des
quantités de SCRAP engendrés par chaque processus pour dégager le processus qui
génère plus des rebuts et analyser par la suite les causes du problème.
Nous avons pu en collaboration avec quelques responsables de proposer un plan
d’actions qui contribuerait à faire diminuer ce chiffre.

108
Recommandations :

 D’après mes observations et l’assistance à des réunions, en cas de problème j’ai

remarqué que les responsables ne débattaient que sur les solutions
opérationnelles, ils veulent des résolutions immédiates qui ne sont en fin de
compte que du « bricolage » pour la situation. Néanmoins, il faut que tous les
agents de l’entreprise se mobilisent pour mettre en place des plans stratégiques
qui ont pour objectif de définir les causes racine des problèmes et trouver des
solutions à long terme.
 Développer une forte communication entre les managers de la société Standard
Profil Spain.
 Il faut que les marocains et espagnols travaillent ensemble sur les activités de
l’amont du processus tel que le l’étape du mélange et l’extrusion, énumérez les
problèmes phares et essayer de les régler stratégiquement.
 Standard Profil Morocco doit se concentrer sur le développement du processus
en général et des RH en particulier du laboratoire qualité car ce service et l’une
des faiblesses de l’entité.
 Sensibiliser et former les techniciens de la maintenance sur l’importance des
actions préventives et prédictives.
 Sensibiliser les employés du laboratoire qualité de l’importance stratégique
d’envoyer des réclamations aux espagnols à chaque fois qu’ils expédient des
matières défectueuses.
 Accentuer les formations pour tous les employés, notamment celles
programmés en Espagne pour comprendre leur processus
 Le plan d’actions qu’on a proposé en collaboration avec la responsable du
laboratoire et l’audit qualité au troisième chapitre diminuera le taux les PSF
défectueux qui entrent dans la ligne de production.

109
Apports de la recherche

 Pour l’entreprise
On a essayé tout au long de notre durée de stage à travers nos entretiens et discussions
de familiariser l’ensemble du personnel de Standard Profil à l’existence d’une méthode
qui réunit coût et qualité.
Le contexte des entreprises industrielles dépend beaucoup de la variable qualité, comme
élément fondamental de concurrence pour s’imposer sur le marché mondial, toutefois
si on rajoute à la qualité l’ingrédient analyse et maîtrise des coûts ça constituerait un
avantage concurrentiel. Par conséquent, l’analyse du Coût d’Obtention de la Qualité est
une approche de mesure normative dont son application apportera énormément pour
Standard Profil et pour toute entreprise industrielle.
 Pour l’ENCGO :
Sur le plan pédagogique, la méthode du Coût d’Obtention de la Qualité ne s’inculque
pas pour les étudiants de l’école. Ce modeste travail pourrait constituer un aperçu pour
les étudiants de l’Audit et Contrôle de Gestion qui sont intéressés du domaine du
management de la qualité afin de découvrir une nouvelle méthode.

Limites de la recherche :
Bien évidement tout sujet de recherche ne peut échapper à des contraintes ou
insuffisances. Dans le cadre de notre stage et notre recherche nous avons trouvé un
ensemble de difficultés.

110
  La première limite c’est que Standard Profil est une entreprise de sous-traitance
dont le principal client et fournisseur c’est l’Espagne, toute la documentation
rédigée c’est en Espagnol et du faite qu’on ne maîtrise pas le langage technique
utilisé en industrie, on a fait un grand effort pour se familiariser premièrement
avec la langue et deuxièmement de traduire toute la documentation fournie en
Français.
 La deuxième limite c’est que le travail en industrie est très contraignant,
dynamique et les responsables sont toujours face à des situations imprévues, de
ce fait il était toujours difficile pour nous surtout au début de se mettre d’accord
avec les managers pour un laps de temps afin d’engager nos entretiens. Nos
rendez-vous pour des entretiens étaient la plupart des temps reportés ou annulés.
 La troisième limite, on a trouvé un sérieux problème au niveau de la traçabilité
de la quantité des rebuts des PSF c’est pour cette raison qu’on a pris que 6 mois
pour mener notre étude. A notre avis ça pourrait être plus significatif si on a pu
évaluer les coûts de la qualité sur une année.
Il est à noter que le volume de rebuts, les heures supplémentaires et le temps d’arrêt de
machine sont des indicateurs d’inefficience pour les managers et peut les conduire à
recevoir de mauvais rapports de la part des donneurs d’ordre. Par conséquent, il y avait
des responsables qui exprimaient une certaine réticence à nous communiquer quelques
indicateurs et parfois nous constatons qu’ils nous font part d’informations fausses.
Enfin, nous voulons souligner que les résultats obtenus lors de notre étude ne sont que
des estimations que nous avons menées avec notre propre effort.

111
Annexes

112
 Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO
Shift Matin
Responsable de SRAP

Vérification de décalage de kg déchets du shift nuit A 06h00 matin en

(22h00) utilisant la balance

Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 06h30 du matin

Responsable des SRAP y élévateur. en utilisant la
agent de logistique
balance et chariot
El

Si

Y at-il une Non

différence
de kg?

Informer le chef de shift qui est à ce

Responsable de SCRAP moment-là du projet concerné pour
analyser et justifier la différence
opérateur de saisie Mettre les données 07h30 pour
dans le système mettre à jour le
SCRAP de rapport

Inspecteur de qualité Passer les Kilos de SCRAP d’éxtrusion de shift matin 12h30 utiliser la
balance

Chef d'équipe + max 5

opérateurs
Bien que le SCRAP par process du chef de shift du A 13h00 utiliser la
matin balance

Responsable de SCRAP
+chef de shift + agent de
logistique
(+ inévitable évitable)
Contrastante poids total de SCRAP à l'aide d'un chariot A 14h30 utiliser la
élévateur. balance et chariot
Elévateur

113
 Y at-il une
Si
différence
Non
de kg?

Jusqu’a 15h00
Chef de shift
Analyser et corriger Fin
la différence

Shift Soir

Inspecteur de qualité A 20h30 utiliser la

Peser le SCRAP extrusión du shift matin
balance

Chef d’équipe + maximum 5 Peser le SCRAP par process du shift soir A 21h00 utiliser la
opérateur balance
(Evitable + inevitable)

Fin

114
Annexe 2 :

Distribución de desperdicios de Marzo

3500 2018 por turno
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Turno Noche Turno Manana Turno Tarde

Distribución de desperdicios de Marzo2018 Por

hilera

8808
10000 5653.5
2659.5
5000 1612

0
Hilera 670-30 Hilera 670-40

Evitable Inevitable

6000
Distribución de desperdicios de
4000
febrero 2018 por proceso

2000

0
P 1646

P 1650
P 1620
P 1622
P 1624
P 1626
P 1628
P 1630
P 1632
P 1634
P 1636
P 1638
P 1640
P 1642
P 1644

P 1648

P 1652
P 1600
P 1602
P 1604
P 1606
P 1608
P 1610
P 1612
P 1614

Evitable Inevitable
H 670-40 H 670-30

115
Annexe 3 :

Evitable Hilera Inevitable Evitable Hilera Inevitable

670-30 Hilera 670-30 670-40 Hilera 670-40
49 76 117 334
82 240,5 94 222,5
40 55 114 397
0 0 0 0
98 273 86 224
45 169 115 247
92 326 88 395,5
58 348 55 399
97 159 98 298,5
97 422 91 390
0 0 0 0
0 0 0 0
13 154 109 292
15 202 134 374
94 300 95,5 269
212 453
57 114
99 265 101 390,5
20 112 20 60
96 388 154 386
42 177 109 525
65 308 52 415
76 195 122 203
112 190 169 428
46 307 164 349
0 0 144 600
84 284 73,5 424
61 220 153 511,5
74 271 87,5 220,5

116
 Annexe 4 :

Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio

1620 1622 1624 1626 1628 1630 1632
01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018 01/03/2018
02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018 02/03/2018
03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018 03/03/2018
04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018 04/03/2018
05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018 05/03/2018
06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018 06/03/2018
07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018 07/03/2018
08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018 08/03/2018
09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018 09/03/2018
10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018 10/03/2018
11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018 11/03/2018
12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018 12/03/2018
13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018 13/03/2018
14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018 14/03/2018
15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018 15/03/2018
16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018 16/03/2018
17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018 17/03/2018
18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018 18/03/2018
19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018 19/03/2018
20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018 20/03/2018
21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018 21/03/2018
22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018 22/03/2018
23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018 23/03/2018
24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018 24/03/2018
25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018 25/03/2018
26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018 26/03/2018
27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018 27/03/2018
28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018 28/03/2018
29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018 29/03/2018
30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018 30/03/2018
31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018 31/03/2018
Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars Mois Mars

117
 Annexe 5 :

Turno Noche Turno Manana Turno Tarde

Pz Kg. Total Pz Kg. Total Pz Kg. Total

Hilera Kg. Ev Kg. Ev Kg. Ev
Prod Inev Desperdicio Prod Inev Desperdicio Prod Inev Desperdicio
1600 Transfer H670/30 0 0 0
1602 Corte H674/30 2 11 13 14 14 0
1604 Corte H675/30 8 8 12 12 0
1606 Moldeado M1/2M3 3 12 15 20 9 29 24 10 34
H-670-30 1608 Rebabado 0 0 0
1610 Medicion 2D 0 0 0
1612 GP12 + Embalado 31 0 0 0
1614 GP12 + Embalado 32 0 0 0
Total 0 5 31 36 0 20 35 55 0 24 10 34
1620 Transfer H670/40 35 71 106 0 45 128 173
1622 Corte H672/40 4 4 7 7 10 10
1624 extraccion flejes 0 7 7 0
1626 Corte H669/40 7 7 6 6 10 10
1628 Cosido H669/40 6 6 4 4 10 10
H-670-40
1630 Corte H671/40 7 7 0 10 10
1632 Corte entrepuertas PB H666/40 0 0 5 5
1634 Corte H672/40 2nd fase 0 0 5 5
1636 Moldeado M4+M5/6 7 7 10 5 15 12 5 17
1638 Moldeado M8+M7 15 1 16 4 4 15 15

118
1640 Rebabado 0 0 0
1642 Pintado M4 0 0 0
1644 Pintado M8 0 0 0
1646 Pintado M7 0 0 0
1648 Medicion 2D 0 0 0
1650 GP12/Embalado 41 0 0 0
1652 GP12/Embalado 42 0 0 0
Total 0 50 103 153 0 10 33 43 0 57 198 255
Total 0 55 134 189 0 30 68 98 0 81 208 289

119
 Tables des matières
Dédicace ........................................................................................................................ 1
Remerciements ............................................................................................................. 2
Citations ........................................................................................................................ 3
Résumé .......................................................................................................................... 4
Abstract ......................................................................................................................... 5
Sommaire : .................................................................................................................... 6
Liste des abréviations .................................................................................................. 7
Liste des tableaux ......................................................................................................... 8
Liste des figures ............................................................................................................ 9
Introduction générale : .............................................................................................. 10
INTERET DE LA RECHERCHE : ..................................................................................... 11
ENONCE DU PLAN ........................................................................................................... 14
Chapitre I : ................................................................................................................. 15
Le contrôle de gestion au service de la performance des processus ...................... 15
Introduction du chapitre ...................................................................................................... 16
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion................................................... 17
Paragraphe I : Définitions du contrôle de gestion ....................................................... 17
1. La définition classique : ............................................................................... 17
2. La définition moderne : ............................................................................... 17
3. Autres définitions du concept « contrôle de gestion » ................................. 17
Paragraphe II : Processus du contrôle de gestion ........................................................ 18
Paragraphe III : Les objectifs et mission du contrôle de gestion ................................. 18
1. Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et
évaluer les performances ..................................................................................... 18
2. Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des
responsabilités, et orienter les comportements .................................................... 19
Section 2 : La performance des processus ....................................................................... 19
Paragraphe 1 : Généralités sur la performance ............................................................ 19
1. Définitions ................................................................................................... 19
2. Les critères d’évaluation de la performance ................................................ 21
Paragraphe 2 : Analyse de la performance d’un processus ......................................... 23
I. Généralités sur le processus ............................................................................. 23
1. Notion du processus .................................................................................... 23
2. Types de processus : .................................................................................... 24
3. Les quatre niveaux de processus : ............................................................... 24

120
 II. Analyse de la performance d’un processus : ................................................... 24
1. La mesure, caractéristique fondamentale d’un processus et de sa
performance ......................................................................................................... 25
2. L’amélioration continue et processus : ........................................................ 27
Conclusion du chapitre ........................................................................................................ 27
Chapitre 2 : La réduction des coûts des rebuts au centre des préoccupations du
contrôle de gestion...................................................................................................... 28
Introduction du chapitre ...................................................................................................... 29
Section 1 : Le Coût : un outil de prise de décision .......................................................... 30
Paragraphe 1 : Notion de coût ..................................................................................... 30
1. Définition et Distinctions : .......................................................................... 30
2. Caractéristiques : ......................................................................................... 32
3. Historique : .................................................................................................. 33
4. Typologie des coûts : ................................................................................... 35
a. Les coûts selon le stade d’élaboration du produit .................................... 36
b. Les coûts selon le moment de leur calcul ................................................ 36
c. Les coûts selon la nature des charges prises en compte .......................... 36
d. Les coûts selon le champ d’application ................................................... 37
Section 2 : Réduction des coûts : définition, outils et différentes approches .................. 38
1. Objectifs de la réduction des rebuts :........................................................... 38
2. Outils et méthodes ....................................................................................... 39
3. Différentes approches de la réduction des coûts.......................................... 40
a. L’approche produit .................................................................................. 40
b. L’approche fournisseur ............................................................................ 41
c. L’approche process .................................................................................. 42
Section 3 : Réduction des coûts par approche process : les rebuts de production ........... 44
Paragraphe 1 : Rebuts de production : définition, origine et impact ........................... 44
1. Définition :................................................................................................... 44
2. Origine : ....................................................................................................... 44
3. Impact .......................................................................................................... 45
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion : rôle et démarche pour réduire les coûts des rebuts
de production ............................................................................................................... 46
1. Rôle.............................................................................................................. 46
2. Démarche d’analyse des coûts des rebuts .................................................... 46
Conclusion du chapitre ........................................................................................................ 47

121
Chapitre 3 : Prise de connaissance générale de l’environnement de travail et
orientation de la mission ............................................................................................ 48
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ........................................... 49
Paragraphe 1 : Groupe Standard Profil ........................................................................ 49
1. Historique : .................................................................................................. 49
2. Implantation mondiale de STANDARD PROFIL ....................................... 50
3. Présentation de l’activité industrielle du groupe ......................................... 51
Paragraphe 2 : Standard Profil Maroc ......................................................................... 51
1. Implantation de standard profil au Maroc : ................................................. 51
2. La fiche signalétique.................................................................................... 52
3. Structure organisationnelle du site : ............................................................ 53
4. Clients .......................................................................................................... 55
5. Certifications qualité de l’entreprise............................................................ 55
6. Les projets de STANDARD PROFIL Maroc .............................................. 56
Paragraphe 3 : Le Maroc, un choix stratégique ........................................................... 57
Section 2 : Présentation de département d’accueil .......................................................... 58
Paragraphe 1 : Département Finance ........................................................................... 58
1. Son organisation : ........................................................................................ 58
a. Organigramme du service :...................................................................... 58
b. Missions du département : ....................................................................... 58
2. Présentation du service contrôle de gestion. ................................................ 59
a. Rôle du contrôleur de gestion : ................................................................ 59
b. Missions du service : ............................................................................... 60
Section 3 : Présentation du projet « Polo » ...................................................................... 62
Section 4 : Méthodologie de travail ................................................................................. 67
Pôle méthodologique : ................................................................................................. 67
I. La documentation ............................................................................................ 67
II. Les entretiens semi directifs ............................................................................ 68
III. L’observation ............................................................................................... 69
1. Planification et suivi du projet ..................................................................... 69
a. Périmètre du projet : ................................................................................ 70

122
Chapitre 4 : Analyse de la performance du processus de production du
projet« Polo ».............................................................................................................. 71
Section I : Identification et analyse de l’existant ............................................................. 71
Analyse des budgets des rebuts : ................................................................................. 80
1. La prévision des objectifs ............................................................................ 81
2. L'établissement des budgets ........................................................................ 81
3. Le contrôle ................................................................................................... 81
Observation sur terrain : .............................................................................................. 84
Méthode des 3QOPC : ................................................................................................. 85
I. Analyse des top 10 des défauts majeurs : ........................................................ 92
II. Recherche des causes des défauts Par « Diagramme Ishikawa » : .................. 93
III. Hiérarchisation des causes des défauts : ...................................................... 95
Les problèmes liés au matériel : .................................................................................. 96
Les problèmes liés à la main d’œuvre : ....................................................................... 96
I. Plan d’action pour les PSF non conformes. ..................................................... 99
II. Plan d’action pour la main d’œuvre............................................................... 100
III. Plan d’action pour les machines de coupe : ............................................... 102
IV. Plan d’action pour les machines de coupe : ............................................... 104
V. Plan d’action pour la gestion de SCRAP Polo : ............................................ 105
Conclusion générale ................................................................................................. 108
Réponse à la Problématique .............................................................................................. 108
Recommandations : ........................................................................................................... 109
Apports de la recherche ..................................................................................................... 110
Limites de la recherche :.................................................................................................... 110
Annexes ..................................................................................................................... 112
Annexe 1 : Procédure de gestion de SCRAP POLO ......................................................... 113
Annexe 2 : ......................................................................................................................... 115
Annexe 3 : ......................................................................................................................... 116
Annexe 4 : ......................................................................................................................... 117
Annexe 5 : ......................................................................................................................... 118
Tables des matières .................................................................................................. 120

123