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CASO PRÁCTICO PEDRO JIMENEZ 
 
 
 
JUAN CARLOS GALEOTE CONCEJERO 
 
 
 
CEUPE 
CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO 
 
 
 
 
 
 
 


 
INDICE 
 
1 Actores (individuales y grupales) y hechos relevantes…………………………….3 
2 Estilos de liderazgo de los directivos…………………………….………………………..4 
3 Que asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal…………4 
4 Cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITELCO....5 
5 Descripción del proceso de gestión del cambio de SITELCO: Problemas,  
Obstáculos, impulsores y contexto del cambio………………………………………..5 
6 Alternativas de solución, evaluación de pros y contras de cada opción y  
elegir …………………………………….……………………………………………………………….7 


 
 

1 ACTORES (INDIVIDUALES Y GRUPALES) Y HECHOS RELEVANTES 

Actores Individuales 

PEDRO  JIMENEZ:  (PJ)  Es  empleado  de  SITELCO  desde  hace  3  años.  Gerente  del  Servicio  de 
Ingeniería e Instructor local del nuevo Programa Calidad Total. Dentro de SITELCO ya ha tenido 
experiencia en la reorganización del departamento del que es Gerente.  

ANTONIO CAMPOS: (AC) Jefe de PJ. Director de ingeniería de SITELCO. Quiere aportar una nueva 
mentalidad y nuevas prácticas de dirección.  

RICARDO  GONZÁLEZ:  RG  Es  el  responsable  de  Operaciones,  más  tarde  asciende  a  Director 
General de SITELCO.  

SERGIO MÉNDEZ: SM Co‐instructor de PJ, Gerente del lado del grupo de Operaciones.  

CARLOS BUENDÍA: CB Es el fundador y director general de SITELCO, con débil liderazgo de la 
empresa. 

Actores Grupales 

SITELCO:  Es  una  empresa  que  fabrica  placas  de  circuitos.  Su  estilo  de  dirección  es  tipo 
autocrático poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores. 
SITELCO  fue  comprada  por    TelSignal  que  tiene  el  objetivo  de  poner  en  funcionamiento  el 
programa de Calidad Total que TelSignal desarrolla en su actividad diaria para intentar mejorar 
mejorar la calidad del producto y reducir los costes de fabricación. 
Dentro  de  SITELCO  sus  divisiones  de  Ingeniería  y  el  resto  de  sus  Operaciones  presentan 
diferencias considerables en su gestión. 
TELSIGNAL:  Joint  Venture  americana  de  telecomunicaciones.  Adquiere  SITELCO  y  quiere 
implantar su Programa de Calidad Total. 
EQUIPO  LOCAL  DE  MEJORA  DE  LA  CALIDAD:  Grupo  de  directivos  escogidos  por  RG.  Comité 
rector para implementar el Programa de Calidad Total. 
 
Hechos Relevantes 

a. SITELCO una empresa que a pesar de estar integrada en Grupo Empresarial, es adquirida 
por TelSignal y esta quiere implantar un Sistema de Calidad Total. 

b. SITELCO encontró competidores que ofrecían su producto a un precio menor, lo cual 
hizo  que  las  ventas  bajaran  con  ello  empezaron  los  problemas  para  mantener  la 
empresa. 

c. SITELCO se organizaba en dos grandes departamentos, Ingeniería y Operaciones, con 
dos formas de gestión diferente, la primera preocupada por la solución de problemas, 
mientras que la segunda es un estilo autocrático. 

d. Para  llevar  a  cabo  la  implementación  del  sistemas  de  calidad  total  se  eligieron  a  dos 
personas, una del Grupo de Ingeniería, Pedro Jiménez,  y otra del grupo de Operaciones, 


 
Sergio  Méndez, distantes  en su forma  de gestionar  sus equipos  pero que dejaron de 
lado sus diferencias y aunaron sus esfuerzos para impartir el seminario de calidad total 
y tratar de llevar por buen camino lo encomendado. 

e. El intento de implementar un programa de calidad total fue un fracaso. 

f. Se  nombra  a  RG  Director  General  y  este  a  su  vez  nombra  un  segundo  Director  de 
Ingeniería y a AC le asignan una sola línea de producción a punto de desaparecer, hace 
que se debilite la posibilidad del cambio y la implementación del programa de calidad 
total. 

2      ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS. 

PEDRO JIMENEZ.‐ GERENTE DE SERVICIO DE INGENIERÍA;  

Estilo 5.5: Administrador, piensa que la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio 
entre la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo. Orientado 
a los resultados y beneficio empresarial, preocupado en implantar nuevos procesos de trabajo 
que contribuyan a la mejora para la empresa.  

ANTONIO CAMPOS: ‐ DIRECTOR DE INGENIERÍA;  

Estilo 5.5: Administrador, al igual que PJ piensa que la gestión del desempeño es posible gracias 
al equilibrio  entre la realización  de las tareas y  mantener alta  la moral de las personas en el 
grupo.  Orientado  a  los  resultados  y  beneficio  empresarial,  preocupado  en  implantar  nuevos 
procesos de trabajo que contribuyan a la mejora para la empresa.  

RICARDO GONZALES.‐ RESPONSABLE DE OPERACIONES;  

Estilo 9.1: De autoridad y obediencia, implica autoridad y obediencia, donde se pone más énfasis en
la eficiencia de las operaciones, se establecen condiciones de trabajo que reducen al mínimo la
intervención de los empleados, por supuesto, los directivos se preocupan muy poco por las personas.  

3     QUE ASUMIR DE LA CULTURA DE SITELCO Y TelSignal 

SITELCO:  tiene  dos  partes  bien  diferenciadas  que  corresponden  a  sus  dos  grandes 
departamentos, primero su departamento de ingeniería, tiene una orientación hacia la cultura 
integradora y creativa, preocupándose por las personas y por los resultados, de tal manera que 
se refuerzan el uno al otro, buscando cambios que mejoren los resultados, por otro lado está el 
departamento de operaciones, orientado claramente hacia una cultura orientada al poder y  una 
cultura exigente, donde la característica fundamental es el deseo de dominar, influir y controlar 
todo lo que le rodea y está orientada al éxito el cual se mide por los resultados obtenidos, que 
es lo que verdaderamente importa por encima del factor humano. Es una organización agresiva 
y competitiva, donde prima la ley del más fuerte otorgándose las recompensas en función del 
contenido del trabajo y el rendimiento.  

 
TELSIGNAL; Cultura orientada al poder, Cultura apática: con el ánimo de controlar y dominar, 
reúne las empresas dispersas y diversos bajos un solo mando corporativo bastante rígido y con 


 
poco margen de maniobra en las actuaciones de los empleados, no hay margen a cambios ya 
que  la  organización  es  rígida  y  hay  poco  margen  a  los  cambios  y  propuesta  de  mejora.  
 

Una vez analizadas las culturas que confluyen en las organizaciones mi opinión es que la cultura 
que se debería asumir es la descrita para SITELCO, es una cultura flexible que está en constante 
búsqueda de la mejora, tanto para la personas como el producto, con lo cual permite cambios 
que  mejoran  el  proceso  productivo  de  manera  que  mejora  el  producto  final  y  el  proceso 
productivo del mismo. 

4       CAMBIOS SIGNIFICATIVOS DEL CONTEXTO QUE MOTIVAN EL CAMBIO EN SITELCO 

     Los factores determinantes para el cambio en SITELCO están motivados por: 

a. En el Ámbito económico,  disminuyen las ventas e ingresos debido a la pérdida de cuota 
de mercado producida por la competencia. 

b. En  el  ámbito  social,  la  preferencia  de  los  clientes  ha  cambiado  debido  a  que  la 
competencia ofrece el mismo producto con igual calidad y a mejor precio. 

c.  En el ámbito empresarial, SITELCO es adquirida por Telsignal, Joint Venture de mayor 
tamaño y mayor presencia en el mercado. 

d.  En  el  Ámbito  laboral,    SITELCO,  como  consecuencia  de  la  bajada  de  ventas  se  ve 
envuelta en un espiral de cambios a través de despidos y reajustes de plantilla. 

e. En  el  ámbito  directivo,  se  realizan  cambios  en  la  alta  dirección  de  SITELCO,  estos 
cambios  conllevan  la  implantación  de  la  cultura  organizacional  que  proyecta  la 
dirección.  

5        DESCRIPCIÓN  DEL  PROCESO  DE  GESTIÓN  DEL  CAMBIO  DE  SITELCO:  PROBLEMAS, 
OBSTÁCULOS, IMPULSORES Y CONTEXTO DEL CAMBIO. 

      El proceso de cambio en SITELCO está reflejado en las siguientes fases: 

• Fase previa o de preparación  

• Detectar necesidades y provocar el cambio  

• Tener clara la dirección del cambio  

• Contar con los medios y apoyos necesarios  

• Creación de un clima de insatisfacción  

• Planificar y organizar el cambio  

• Establecer coaliciones o alianzas 


 
Fase de puesta en marcha y desarrollo:  

• Proactividad, convicción y coraje  

• Comunicar adecuadamente  

• Rápidos en ejecución  

• Centrarse en lo principal  

• Implicarse en el cambio  

• Posibilitar sugerencias y mejoras  

Fase de crisis y superación:  

• Esperar la crisis  

• Superar las resistencias  

• Superar la crisis  

Fase de obtención de resultados:  

• Logro de éxitos tempranos  

• Evitar la añoranza del pasado  

• Corregir errores y desviaciones  

Fase de consolidación y del nuevo cambio:  

• Medir y valorar los resultados  

• Aprender de los errores y adquirir experiencia 

 • Reconocer y valorar a los participantes  

• Preparar el nuevo cambio 
 

Problemas: 
 

 La división interna entre las áreas de ingeniería y operaciones de la Empresa 

 No existe compromiso de la Dirección de SITELCO con el Programa de Calidad Total. 

 SITELCO  es una organización autocrática y ofrece resistencia a los cambios. 

 No existe el trabajo en equipo. 


 
 
Obstáculos: 
 

 PJ  tiene  dudas  de  que  el  respaldo  de  la  dirección  en  el  proceso  de  implantación  del 
programa de calidad total. 

 No  existe  flexibilidad  de  la  dirección  en  los  plazos  de  implantación  del  programa  de 
calidad total, de tal manera que no se atiende a las necesidades que surgen a la hora de 
la implantación y esto genera desconfianza por parte de la organización y del equipo 
encargado de su implantación. 

 El cambio en la Dirección de SITELCO da muestras a las personas de la organización cual 
es la línea de la empresa, y que dicha línea es opuesta a lo que el programa de calidad 
total intenta implantar. 

Impulsores: 

 Pedro Jiménez, Sergio Méndez y Antonio Campos: PJ y SM capacitadores del programa 
de calidad total. Aunque provienen de las dos áreas que componen SITELCO y vienen de 
culturas diferentes consiguen acercar posturas para llevar a cabo el objetivo común de 
implantar el programa de calidad total. 

 Telsignal: Por no tener en cuenta las diferencias culturales en todas su filiales y querer 
implantar el programa de calidad total.  

 
Contexto del cambio: 

TelSignal pretende con la implantación del programa de calidad total es que TelSignal sea líder 
del mercado en su sector.  

La planificación para implementar este tipo de programas debe ser a largo plazo y a través de 
una  concienciación  de  todos  los  niveles  de  la  organización,  en  este  caso  el  plazo  para  la 
implantación  es  corto  y  rígido,  además  es  difícil  que  la  toda  la  organización  este  motivada  y 
adquiera esta cultura como suya si la Alta Dirección es la primera que no muestra interés por 
dicho programa. 

 
Esto  nos  indica  que  el  contexto  en  el  que  se  realiza  dicha  implementación  es  negativo  no 
favorece dicho proceso. 

6      ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, EVALUACIÓN DE PROS Y CONTRAS DE CADA OPCIÓN A 
ELEGIR  

Una vez analizado el caso se proponen las siguientes soluciones. 

a. Establecer  un  programa  de  concienciación,  compromiso  y  motivación  de  la  alta 
dirección en el programa de calidad total. 


 
b. Una  vez  conseguido  ese  objetivo  redefinir  la  planificación  de  implantación  de  dicho 
programa. 

c. Establecer un calendario para la implantación del programa que se a flexible, de forma 
que pueda adaptarse a todas las circunstancias y situaciones que surjan en el proceso. 

d. Impulsar  el  trabajo  en  equipo  para  favorecer  la  comunicación  entre  los  diferentes 
departamentos para evitar vacíos en la organización. 

e. Buscar un equipo que esté realmente comprometido y motivado con la implantación 
del programa de calidad total. 


 

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