ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

CAPCHA RAMOS, RICHARD

RODRÍGUEZ GONZÁLES, LESLY SHIRLEY
JULIO 2017 VELÁSQUEZ CÁNTARO, JESÚS ALEXIS
 BMW
CAPCHA RAMOS, RICHARD

RODRÍGUEZ GONZÁLES, LESLY SHIRLEY

VELÁSQUEZ CÁNTARO, JESÚS ALEXIS

November 30, 2017

Abstract
En este trabajo analizaremos el desarrollo de la empresa de automóviles BMW haciendo
énfasis en sus hechos mas importantes a lo largo del tiempo, además debemos tener en cuenta
que los acontecimientos de la historia tienen una notable influencia en el desarrollo de las
empresas. Este es el caso de BMW, que tuvo que hacer frente a recomienzos tras situaciones
de conflicto. Tanto la Primera como la Segunda Guerra Mundial han tenido una importancia
decisiva en la evolución de la firma. BMW es una empresa que tiene la mente puesta en el
hoy y en el mañana. En la actualidad BMW como empresa tiene la mente puesta en el hoy y
en el mañana, mirando al futuro con el desarrollo de coches que funcionan por combustibles
no contaminantes, pero haciendo acopio de su experiencia en el pasado.
1 Antecedentes
Sus comienzos se dieron con la producción de motores de avión, luego motocicletas y finalmente
automóviles, estos han sido hitos en el deporte. Durante casi 90 años, BMW como empresa ha
dejado constantemente su huella en esta.

Su predecesor la empresa “RAPP MOTORENWERKE GMBH”,fue fundada en 1913 por Karl

Rapp el cual cambio de nombre a la compañía en abril de 1917, en primer lugar a BMW GmbH
para terminar en BMW AG, un año más tarde tras su conversión en sociedad anónima. El inge-
niero Max Friz destacó en la joven empresa por desarrollar un motor de avión de alta compresión,
gracias al cual se pudo reducir la pérdida de prestaciones en las alturas. Esta innovación tuvo
tal aceptación que BMW recibió un pedido de 2.000 motores por parte de la administración del
ejército prusiano.

El final de la Primera Guerra Mundial y el Tratado de Versalles pareció ser la fase final de
la empresa, ya que el tratado prohibía la fabricación durante 5 años de motores de avión, por
aquel entonces el único producto de BMW. En 1922 Camillo Castiglioni, accionista principal de
la compañía abandonó la empresa para irse a Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW), llevándose
también los derechos de la marca BMW. El 7 de marzo de 1916 se considera, en la descripción de
la historia de la empresa, como fecha oficial de fundación de BMW. Con la salida de Castiglioni
los Bayerische Flugzeugwerke (BFW) dejarían lugar a BMW.

¿En base a que se creó el logotipo de

la marca?

El conocido logotipo blanco y azul de BMW

se creó en 1917, cuando la empresa aún se dedi-
caba a la fabricación de motores de avión y sim-
boliza la bandera del Estado Libre de Baviera
(simbolizaba una hélice en movimiento sobre un
cielo azul, imagen que fue utilizada por la em-
presa para una campaña publicitaria de 1929).

Primera motocicleta BMW

Concebida sobre el papel a lo largo de 1922, la primera motocicleta BMW R 32 causó autén-
tico furor durante su presentación en la Exposición de Berlín de 1923. Con el fin de mejorar la
refrigeración por aire, el Ingeniero Jefe Max Friz coloca el motor plano de forma transversal en
un chasis de doble tubo y la potencia se transmite directamente a la rueda a través de un eje de
cardán: un principio de diseño que se sigue utilizando en las motocicletas de BMW hoy en día. A
partir de 1924 se volvieron a producir motores de avión.

Primera producción de automóviles en EISENACH

En 1928, BMW compró la empresa Automobilwerk Eisenach, el fabricante del pequeño au-
tomóvil DIXI, convirtiéndose así en fabricante de automóviles. El 22 de marzo de 1929 BMW
produjo su primer automóvil en serie en Eisenach, en el land alemán de Turingia. El modelo se
denominó 3/15 PS, o también DA 2, y fue fabricado bajo licencia del británico Austin Seven. El
vehículo se ensambló en Berlín con una carrocería de la empresa Ambi-Budd, que recordara al
Rosengart, también fabricado con una licencia de Austin. En 1932 llegaría el primer "auténtico"
BMW denominado AM1 ("Construcción de automóvil Múnich Nr. 1"). El AM1 era un vehículo
de mayor tamaño y técnica más avanzada que el DIXI, por ejemplo, válvulas controladas desde
arriba, frenos en las cuatro ruedas, eje pendular delantero.

El primer vehículo de nueva construcción llevada a cabo íntegramente por los propios técnicos
de BMW fue el 303, lanzado en 1933. Fue obra de Fritz Fiedler (1899–1972) y estaba equipado
con un motor de 6 cilindros y 1,2 litros de capacidad. Debido a la ampliación de la construcción
de motores de avión a partir de 1933, la división de vehículos y motocicletas pasó a ser un negocio

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menor. A pesar de ello, los modelos lanzados en la época, el 326 (1935), el 327 (1937) y el roadster
deportivo 328 lanzado en 1936, fueron populares. El BMW 326 estuvo en producción entre los
años 1936 y 1941, sus características y su adecuado precio (5.500 RM) le hizo alcanzar un éxito de
ventas. Llegaron a producirse 16.000 unidades en el período. Tenía formas muy redondeadas, y en
la parte trasera era notable la presencia marcada de la rueda de repuesto en el maletero. El chasis
construido con largueros perimetrales permitía que la carrocería no fuera alta al permitir colocar
los asientos dentro del perímetro.

Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial BMW fabricaba el 327, un automóvil amplio
y lujoso, y el 328, un deportivo descapotable. Ambos modelos estaban equipados con un motor de 2
litros y fueron muy avanzados en su época. El 328 destacó no solo por su construcción sino también
por los numerosos éxitos en los circuitos de carreras, entre ellos la Mille Miglia celebrada en Italia
en 1940. Este modelo consolidó la imagen de BMW como fabricante de modelos deportivos, que
perdurara tras la Segunda Guerra Mundial. En Gran Bretaña fue tan popular que se comercializó
en su mercado bajo licencia de BMW por Frazer-Nash, empresa que desde 1934 venía importando
motores de BMW para sus propios modelos.

Durante la segunda guerra mundial

Las ventas de la empresa allá por 1933 as-

cendieron a 32,5 millones de Reichsmark (RM),
para llegar a los 280 millones de RM en 1939.
La fabricación de motores de avión por parte
de la nueva subsidiaria "BMW Flugmotoren-
bau GmbH" tenía lugar en las fábricas nuevas
"BMW Flugmotorenfabrik Allach GmbH" y
"BMW Flugmotorenfabrik Eisenach GmbH".

En 1939 la fabricación de motores de avión contribuyó al resultado con nada menos que 190
millones de RM de las ventas. Con la compra de la fábrica de motores de Siemens en Brandeburgo
en 1939, que pasarían a denominarse BMW Flugmotorenwerke Brandenburg GmbH, y con la fun-
dación de Niederbarnimer Flugmotorenwerke GmbH junto con las fábricas de motores de avión de
focker dr. Vlll y focker wulf en 1941, BMW continuó su expansión en el sector de los motores de
avión hasta llegar al 90% de las ventas de la empresa. En 1944 la empresa alcanzó ventas de 750
millones de RM y 56.000 empleados, de los cuales aproximadamente la mitad eran trabajadores a
la fuerza.

BMW se sirvió de grandes cantidades de trabajadores forzosos y de presos con base en el campo
de concentración de Dachau para la producción de motores de avión en la planta de Allach (Planta
II). El motor de avión BMW 801 fue uno de los más importantes de la industria alemana; contaba
con 1.467 kW (2.000 CV) y era un motor doble BMW 801. Otros motores de avión de la casa
BMW fueron el BMW 132, BMW 802 y el BMW 803. En las plantas más tradicionales de BMW
se fabricó el Wehrmachtsgespann (una motocicleta pesada con sidecar para la Wehrmacht), y entre
1937 y 1942 el automóvil 325.

Posguerra
En 1945 la tradicional planta en Múnich es-
taba casi totalmente destruida, y la planta Auto-
mobilwerk Eisenach estaba ocupada por los so-
viéticos(a través de la R.D.A.). Debido al hecho
de que todas las herramientas de producción se
encontraban en la planta de Eisenach, inmedi-
atamente después de la guerra la empresa es-
taba en condiciones de seguir produciendo los
mismos modelos que antes de la guerra bajo la
marca "BMW".

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 Dado que BMW en Múnich no estaba dis-
puesto a que se produjeran vehículos bajo su
marca sin tener control alguno sobre la produc-
ción, en 1951 consiguieron en las cortes prohibir
a la fábrica de Eisenach que produjeran vehícu-
los bajo el nombre "BMW". Los productos de la
fábrica de Eisenach se fabricaron entonces bajo
el nombre "EMW".

Hasta entonces nunca se habían producido automóviles en la planta de Múnich, además la

planta fue devastada por las bombas aliadas. BMW consiguió mantenerse a flote gracias a la
fabricación de motocicletas, ollas y frenos. Con anterioridad, la empresa inglesa Bristol Aeroplane
Company había inspeccionado la fábrica de BMW y se había llevado los planos de los modelos
producidos antes de la guerra. Al cabo de un tiempo, la nueva subsidiaria de la empresa inglesa,
Bristol Cars, inició la fabricación de su modelo 400, que resultó ser prácticamente idéntico al BMW
327, incluyendo el famoso frontal en forma de "doble riñón".

Por mandato de las fuerzas de ocupación aliadas, BMW no pudo fabricar vehículos durante 3
años después de la guerra. Fue finalmente en 1951 cuando consiguió producirse el primer vehículo de
la posguerra, debido. Fue el BMW 501, un modelo de lujo inicialmente con motores de 6 cilindros,
y posteriormente de 8 cilindros en V. Este modelo pronto se ganaría el apodo de Barockengel
("Ángel del barroco") por su alargada carrocería. La producción de este vehículo era tan costosa
que BMW perdía aproximadamente 4.000 DM por cada ejemplar vendido. La situación se agravó
debido a las caídas de ventas de motocicletas a mediados de los años 1950. Tampoco el mítico
mini vehículo Isetta, lanzado en 1955 bajo licencia del consorcio italiano ISO, pudo paliar la crisis
económica de la empresa.

Crisis de finales de los años 1950

Después de arrastrar pérdidas importantes

en los años fiscales 1958 y 1959, tuvo lugar una
dramática junta de accionistas el 9 de diciembre
de 1959. Tanto los consejeros como los miem-
bros del consejo de supervisores, ambos elegidos
por el Deutsche Bank, hicieron una oferta para
la venta de BMW a Daimler-Benz AG (igual-
mente con el Deutsche Bank como accionista
mayoritario) y los pequeños accionistas fueron
casi desposeídos. El destino de BMW parecía
sellado, dado que el Deutsche Bank, gracias al
derecho de voto por la custodia de acciones, rep-
resentaba aproximadamente la mitad de las par-
ticipaciones.

Pero las cosas salieron de otra forma: un

frente de oposición, representando a la plantilla
y al comité de empresa, a los concesionarios de
BMW y los pequeños accionistas, consiguieron
rechazar la adquisición. Para inclinar la balanza
contaron con la ayuda del empresario del carbón
Erich Nold y del abogado Dr. Friedrich Math-
ern. Para ello les bastó el 10% de los votos. De
hecho las cuentas de resultados eran erróneos, ya
que se contabilizaron los costes en el año para el
desarrollo del nuevo modelo 700. De esta forma
pudo evitarse la compra.

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 Comienzo de la recuperación y compra BMW consiguió permanecer independiente,
de GLAS pero seguía faltando urgentemente un modelo
para la clase media. Pero, para su desarrollo
se precisaba de un dinero que no había. Es
entonces cuando surge la figura del empresario
Herbert Quandt, quien se declarara dispuesto a
inyectar dinero mediante una ampliación de cap-
ital, posterior a una reducción de capital.

De esta forma consiguió aumentar su participación en la compañía hasta el 60%, a costa de los
bancos que perdieron su influencia en BMW. Gracias a esta operación, y a la venta de la planta
de turbinas en Allach, BMW consiguió los medios económicos necesarios para el desarrollo de un
nuevo modelo para la clase media. La idea era crear un modelo con carácter sedán con un motor
bicilindrico de motocicleta, para cubrir de esta forma el hueco que había dejado en el mercado el
modelo Isabella, debido a la quiebra del fabricante Borgward.

En 1962 se presentó el nuevo BMW 1500, un

vehículo de la Nueva Categoría, que, tras algu-
nas dificultades iniciales, tuvo una gran acogida
con sus versiones BMW 1800 y BMW 2000, con-
solidado también con los éxitos cosechados en la
competición de Tourenwagen.

La recuperación definitiva de BMW llegó en 1966 con el modelo BMW E114, en 1967 adquirió
la empresa Hans Glas GmbH, cerca de Múnich, para transformarse en un centro de producción
de BMW. Algunos de los vehículos de Glas fueron producidos durante un tiempo bajo la marca
BMW-Glas con el logo de BMW. Cuando estos modelos fueron reemplazados por otros, se dejó de
usar el nombre Glas. El BMW E3 2500, presentado en 1968, denominado posteriormente también
2800, sorprendió a los profesionales del sector por su silencioso motor y por su potencia.

Era KUENHEIM Entre los años 1970-1993 Eberhard von

Kuenheim desempeñó el cargo de consejero del-
egado. Durante su presidencia se multiplicaron
las ventas por 18, gracias a la introducción de
diversas líneas de nuevos modelos, hasta los
28 billones de marcos. La producción de au-
tomóviles se cuadruplicó y la de motocicletas
se triplicó. También la cantidad de empleados
creció de 23.000 hasta los 71.000. También se
crearon nuevos centros de producción en Alema-
nia (Ratisbona, Spandau), Austria, Sudáfrica y
en los Estados Unidos (Spartanburg).

En 1973 se inauguró el Cuatro Cilindros, un edificio de nueva construcción con la forma de

cuatro cilindros de motor, situado junto a la Ciudad Olímpica de Múnich, creado por el arquitecto
austriaco Karl Schwanzer, para convertirse en el edificio administrativo principal de la empresa.
En 1990 se inauguró el Forschungs- und Innovations Zentrum (FIZ) (al español, "Centro de Inves-
tigación e Innovación"), la "Fábrica de Ideas" de BMW con más de 6000 empleados.

La debacle de Rover

A comienzos de los años 90 se creía en BMW que la única forma de permanecer en el mercado
era como fabricante en masa. Por este motivo se buscó aumentar la capacidad de producción
adquiriendo en 1994 el fabricante inglés Rover Group (Rover, MG y Land Rover). Esta decisión
demostró ser desafortunada, y de graves consecuencias económicas. La compra alcanzó un monto
de 9 mil millones de marcos y le costó el puesto a Bernd Pischetsrieder, que tuvo que abandonar

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la empresa.

Desde el principio el trabajo con el grupo Rover fue problemático. La gama de productos de-
sarrollada en JOINT VENTURE con Honda resultó ser anticuada y poco atractiva. También el
acabado de los vehículos dejaba que desear. Debido a su tradicional diseño y a la reputación de
Rover, las cifras de ventas que se esperaban nunca fueron alcanzadas. Además, hubo una compe-
tencia interna entre Land Rover y la nueva gama de vehículos todoterreno de BMW (inicialmente
el X5). Las pérdidas que registró Rover se vieron agravadas por la devaluación de un 30% de la
libra esterlina respecto al marco alemán entre 1994 y 2000.6 Por estos motivos BMW decidió echar
el freno, concretamente en 2000, finalizando el proyecto Rover. Rover y MG fue vendido por una
suma simbólica de 10 libras esterlinas a 4 inversores británicos, el Phoenix Venture Holdings. El
17 de marzo de 2000, La marca Land Rover se vendió por un precio considerable al constructor
americano Ford. Únicamente Mini, permaneció en manos de BMW.

Historia reciente

BMW fue introduciendo paulatinamente

modelos de nuevo diseño, centrados en las lla-
madas Serie 3, Serie 5 y Serie 7. También in-
trodujo con la denominación Z1 un modelo de-
portivo con carrocerías cupé y descapotable, que
en la actualidad ha evolucionado hacia tres mod-
elos diferentes, el Z3, que fue sustituido posteri-
ormente por el Z4, y el Z8, este último de gran
lujo. En el ámbito de los automóviles, BMW
ha desarrollado también vehículos todoterrenos,
el primero de ellos fue el X5 (1999), de gran
tamaño y lujo, seguido por el X3 (2003), con
dimensiones más reducidas que el X5, y recien-
temente, BMW ha lanzado un SAC (Sport Ac-
tivity Coupe, clasificación hecha por la misma
BMW), llamado X6, este vehículo cuenta con la
altura, tamaño de neumáticos y demás carac-
terísticas de un todoterreno, pero con propor-
ciones y diseño más cercanos a un deportivo.

Con sus desarrollos y mejoras constantes, BMW es uno de los fabricantes mundiales de au-
tomóviles pioneros en la aplicación de la más moderna tecnología y electrónica a sus vehículos.
BMW no ha abandonado su vocación por las motocicletas y fabrica actualmente una gama amplia,
que incluye motos de carretera de alta y media cilindrada, así como motos todo terreno

Motocicletas HUSQVARNA

En julio de 2007 HUSQVARNA fue adquirida por el grupo BMW por un monto de 93 millones
de euros. La división de motocicletas de BMW, BMW Motorrad ha conservado desde entonces
la independencia de la empresa. El desarrollo, las ventas y la producción se han mantenido en
Varese. En el año 2013 HUSQVARNA fue vendida a Stefan Pierer (director ejecutivo de KTM),
concretamente a su empresa Pierer Industrie AG.

2 Aspectos relevantes
BMW, por las siglas de Bayeresche Motoren Werke, es una manufacturera alemana de motores,
carros y motos que fue fundada en 1916. El comienzo de esta empresa fue haciendo aviones de
alta comprensión, siendo una de las empresas más famosas e importantes en hacer este tipo de
maquinaria. El Gobierno de Prusia en ese entonces le pidio 2.000 motores para aviones para el
ejército militar. Para esos momentos, los motores de avión de alta comprensión eran su único
producto en almacén, por lo tanto era el único que le daba la ganancia de todas sus ventas.

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El problema de la Primera Guerra Mundial hizo que todos los países que fueron victímas de
la guerra hayan culpado a Alemania de todos los daños causados; a raíz de eso, salió el Tratado de
Versalles. Por lo tanto, se prohibió la fabricación de este tipo de ingenería por lo menos durante
5 años. , es así que decidieron expandirse en otro tipo de motores hasta que vieron que tenían
mercado más amplio y empezaron a hacer la fabricación de motores de autos hasta su fabricación.

El 1 de octubre de 1928, BMW toma el control del fabricante de coches Fahrzeugfabrik Eise-
nach en Turingia, dónde se fabrica el micro coche Dixi 3/15 PS como versión con licencia de
British Austin Seven. Esto convierte a la empresa en fabricante de automóviles. Apenas medio
año después, el 22 de marzo de 1929, El primer BMW 3/15 PS sale de la línea de fabricación en
el edificio alquilado al fabricante de autobuses Ambi-Budd en el antiguo campo de aviación de
Berlin-Johannisthal.

Apartando que BMW es una de las marcas que están posicionadas como unas de las más lu-
josas de todos los tiempos, esta también tiene un par de marcas bajo la manga que se consideran
muy importantes. En este caso, serían Mini Cooper, y la eminente marca Rolls Royce.

• Modelo Z1
Este carro en particular tuvo un auge entre el boca a boca del producto por tener una característica
distintiva bastante peculiar y funcional: sus puertas.
En vez de que las puertas abran de manera tradicional como los son los métodos hacia afuera,
hacia los lados, o incluso hacia arriba, este abría como un vórtice, es decir, hacia abajo.
Es carro descapotable que fue creado en 1986, pero fue presentado por primera vez en 1987. A
pesar de que tuvieron una cantidad increíble de pedidos, hicieron solo 8.000 ejemplares.
Su investigación de mercado arrojó que la causa de su desaparición en 1991 fue debido a que un
modelo de Mercedes Benz opacó a este.

• 22 de junio de 1931
El “Rail Zeppelin” con motor BMW VI de doce cilindros construido por el diseñador de trenes Franz
Kruckenberg alcanza una velocidad de 230 km/h y marca por tanto un nuevo record mundial de
velocidad para vehículos sobre vía.

• 30 de abril de 1945
Soldados de la Armada de los EEUU alcanzan la llamada planta de sombra y el campo de Allach
cerca de Múnich. A partir de diciembre de 1939, prisioneros de guerra, convictos, trabajadores
forzados y prisioneros de campos de concentración han sido utilizados allí y en otras sedes para
fabricar motores de aviones.

• 9 de diciembre de 1959
En la Junta General Anual de BMW AG, un pequeño grupo de accionistas impide la venta a

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Daimler-Benz AG. El accionista principal Herbert Quandt decide comprometerse más para asegu-
rar la independencia de BMW.

• 10 de septiembre de 1972
En los Juegos Olímpicos de Múnich, se utiliza un BMW 1602 Elektro como vehículo de apoyo para
la carrera de maratón. Es el primer coche puramente eléctrico bajo la marca BMW.

• 3 de febrero de 1976
BMW Motorsport GmbH recibe el encargo de establecer una “escuela de conducción” que se ha
convertido en BMW Driving Experience y MINI Driving Experience, ofreciendo un programa de
formación y experiencia para disfrutar más y de forma más segura al volante. El primer curso
oficial empezó el 22 de abril de 1977.

• 15 de octubre de 1983
En el Gran Premio de Sudáfrica, el piloto brasileño Nelson Piquet se convierte en Campeón del
Mundo de Fórmula 1 al volante del Brabham BMW, solamente 630 días después del debut de
BMW en el evento y también es el primer campeón con un vehículo con motor turbo.

• 27 de abril de 1990
Se abre oficialmente el Centro de Investigación e Ingeniería (FIZ – hoy conocido como Centro de In-
vestigación e Innovación) con una ceremonia de gala en el distrito Milbertshofen de Múnich. Unos
7.000 investigadores, ingenieros, diseñadores, directivos y técnicos trabajan aquí en una relación
muy estrecha.

• 8 de junio de 1998
La empresa anuncia la continuación de la marca MINI, adquirida por la compra de Rover Group,
en un diseño independiente. Más tarde, el 9 de mayo de 2000, BMW AG vende Rover Group sin
las marcas MINI ni Land Rover a Phoenix Venture Group y dos semanas después Ford Motor
Corporation toma el control de Land Rover. Solamente MINI se queda formando parte de BMW
Group.

• 3 de enero de 2003
Desde el comienzo del año, la marca Rolls-Royce ha sido oficialmente parte de BMW Group. Rolls-
Royce Motor Cars Limited presenta el primer modelo de la nueva era en las nuevas oficinas de la
empresa en Goodwood: el Rolls-Royce Phantom.

• 7 de septiembre de 2005
BMW Group aparece por primera vez en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones como el fabricante
de automóviles más sostenible.

• Gran crisis financiera

-Redujo las cifras de los balances financieros de las empresas.
-El gasto de los consumidores disminuyó.
-En 2008 redujo su volumen de producción en un 6,6%.

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3 Perspectivas de la empresa
Las perspectivas de la empresa BMW son los nuevos proyectos que desea realizar en un futuro
cerca o lejano.

BMW busca socios para crear cerebro de automóvil sin conductor

El fabricante alemán de automóviles está impulsando la adquisición de startups, la creación de

sociedades con empresas de tecnología y la contratación de talentos.

BMW está acelerando los planes para sumar tecnológica en su carrera con empresas de la talla
de Apple Inc. y Google para fabricar automóviles suficientemente inteligentes para reaccionar
como conductores humanos. El fabricante alemán de automóviles está impulsando la adquisición
de startups, la creación de sociedades con empresas de tecnología y la contratación de talentos
para elaborar un cerebro electrónico para la nueva generación de vehículos, dijo Klaus Fröhlich,
jefe de desarrollo de BMW AG, en una entrevista en Múnich. Miles de millones de euros están en
juego por los beneficios potenciales mientras el interés en el sector automotor se inclina gradual-
mente hacia los taxis autónomos. “Hay un juego de poder que se está dando con otras compañías
que compran competencias en software a toda velocidad”, dijo Fröhlich. “Nosotros definitivamente
requerimos socios en esta área y necesitamos desarrollar recursos propios a gran escala también”.

BMW se está posicionando ante un futuro en que las ganancias provendrán más de la prestación
de servicios de transporte que de la venta de vehículos. El líder del mercado de autos de lujo
enfrenta un desafío particularmente difícil ya que ha fundado su identidad en torno al desempeño
de la conducción. Los robotaxis constituirán el 40% de las ganancias de la industria automotriz
hacia el 2030, la mayor fuente individual para generar dinero, según la empresa consultora Roland
Berger. Al destacar estas perspectivas, el valor de Uber Technologies Inc. asciende a US$62.500
millones, sobre los 46.700 millones de euros (US$51.000 millones) de BMW, a pesar de que el
fabricante de autos posee una red global de plantas, cerca de 122.000 empleados y más de 2
millones de vehículos construidos el año pasado.

9
 La empresa que logre ofrecer traslados compartidos sin conductor en forma económica y antes
que los demás “dominará este mercado”, dijo Fröhlich. “Es una propuesta de negocio que vale miles
de millones en ingresos y que costará miles de millones en desarrollar”. El próximo nivel de la
tecnología de vehículos sin conductor debe procesar el mundo de una forma más parecida como
los cerebros humanos lo harían, decodificar datos de sensores, cámaras y radares para reaccionar a
sorpresas y evitar colisiones. La cooperación de BMW con empresas de tecnología probablemente
se enfocará en startups. Un ejemplo radica en la participación minoritaria de BMW iVentures en
RideCell, su socio de servicios de reservas de viajes que se inauguró en Seattle este año. Algunos
de los actores principales en el campo de software de interpretación de datos de sensores para autos
incluyen a Autoliv AB y Nvidia Corp. A su vez, Fröhlich advirtió la sólida reputación de Mobileye
NV en cámaras y software para evaluar datos visuales.

BMW adquirió otra pieza importante del rompecabezas el año pasado, la unidad de mapas en
tiempo real HERE. BMW, Daimler AG y Audi de Volkswagen AG compraron HERE a Nokia Oyj
en 2.800 millones de euros y están buscando más socios. El consorcio probablemente terminará
de reunir socios hacia fin de año, dijo Fröhlich. HERE necesita socios con habilidades analíticas
y basadas en el sistema de nube, dijo, en tanto otras compañías en sectores de aparatos el elec-
trónicos de consumo y logística serían “muy bien recibidas”. “Tenemos un gran número de partes
interesadas”, dijo Fröhlich.

BMW Group creará puestos de trabajo, pero distintos a los actuales

La automatización de los procesos de producción no hace que las personas resulten prescindibles.
En el ámbito de los servicios premium se crearán nuevos puestos de trabajo. Para atraer y man-
tener a empleados de primer nivel, BMW Group deberá adaptarse a estilos de vida y modelos
laborales diferentes.

Hay una cuestión que preocupa a sociólogos

y economistas y se preguntam: ¿seguirá habi-
endo trabajo en el futuro? La tecnología avanza
a un ritmo vertiginoso. Los vídeos de robots que
saltan por encima de obstáculos como si fueran
felinos asombran por dos motivos: por una parte
demuestran lo lejos que ha llegado la ingeniería
y por otra, lo lejos que está todavía de imitar los
elegantes movimientos de un guepardo o de una
persona. Los robots todavía chirrían y traque-
tean, pero no hay que hacerse ilusiones. Apren-
den más rápido de lo que nos gustaría.

Lo mismo puede decirse de la inteligencia artificial. En este campo, el ritmo de desarrollo es

aún más espectacular. En ajedrez, por ejemplo, hace tiempo que los ordenadores han superado a

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los seres humanos, y los que buscan pareja en internet flirtean actualmente con programas con-
versacionales o ’chatbots’. Un programa de medicina bien organizado puede recurrir a una base
de datos global para ofrecer un diagnóstico y cuenta con varios terabytes más de información que
cualquier médico humano. Lo mismo sucede en el campo jurídico, donde uno de los mayores servi-
cios prestados es la comparación con casos de referencia. Los nostálgicos se aferran a la esperanza
de que la empatía y la creatividad no sean programables, pero en Silicon Valley o en Shenzhen ya se
está trabajando febrilmente para recrearlas. En realidad, estas capacidades tampoco representan
un gran misterio. La empresa Netflix diseña, escribe y reparte papeles para sus series de televisión
(House of Cards, Orange Is the New Black) no mediante la intuición, sino evaluando los datos de
sus abonados y de las personas que pueden llegar a serlo.

Los robots deben programarse y supervisarse

No se puede prever el efecto que estos avances van a tener en política, economía y en la
imagen del ser humano, pero parece evidente que las personas deberán (o podrán) realizar cada
vez en menor medida trabajos mecánicos fácilmente reproducibles. En cualquier caso, los robots
deben programarse, mantenerse y supervisarse. Los servicios premium, por ejemplo, no podrán
automatizarse completamente. Las nuevas ofertas de ’sharing’ y de servicios requerirán empleados
humanos para llevar a cabo nuevas tareas. En lugar de trabajar en el taller, se ocuparán de recoger
y asesorar a los clientes, así como del mantenimiento y de la limpieza. Y contar con una persona
a la que comunicarle nuestros deseos y nuestras preguntas es una necesidad que va a mostrar una
sorprendente capacidad de supervivencia. De hecho, en el futuro el elemento humano será decisivo
para que un servicio o un producto correspondan realmente a la categoría de lujo.

En otros niveles salariales ya existe una feroz competencia por atraer a los mejores empleados;
es un hecho extendido a nivel global y no parece que vaya a desaparecer próximamente. En este
sentido, los competidores de BMW Group no son solo los colegas de Stuttgart o Sindelfingen,
sino también los gigantes de internet y las startups hambrientas. Están penetrando con fuerza
en el negocio del automóvil y la movilidad, y atraen a los empleados mediante participaciones en
los beneficios, acciones empresariales, horarios flexibles, un trato más desenfadado y estructuras
más ligeras que permiten cambios más rápidos. BMW Group, con sus 100 años de historia y la
excelente imagen de sus productos, es una empresa muy atractiva para trabajar en ella, y además
complementa el salario de sus empleados con la retribución de bonus por objetivos. Estas cualidades
le han permitido manejarse bien durante mucho tiempo. Pero he hablado con otros actores del
sector que opinan que BMW Group debería flexibilizarse y adoptar una estructura empresarial
más adecuada al cambiante mercado laboral. Contemplar con recelo un cambio de trabajo es una
costumbre prácticamente desaparecida. Actualmente se percibe incluso una cierta satisfacción en
ello: aunque Google no te seleccione, vuelves a intentarlo.

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 Diversidad de opiniones y perspectivas

Hay un punto que me parece importante tener en cuenta: en la internacionalización de la

cultura empresarial es necesario realizar saltos. Para la imagen de la marca BMW, el concepto de
’ingeniería alemana’ y un poco de vinculación patriótica con la sede blanquiazul pueden resultar
muy útiles. Pero en el trato con los clientes y los mercados internacionales se ha detectado una
necesidad de mejora (según los propios análisis). En este aspecto existen enfoques interesantes.
Por ejemplo, para prepararse de cara a su trabajo en otros mercados, los directivos del segmento
superior llevan a cabo seminarios «Ready for the Future» en India. En ellos actúan como asesores de
emprendedores y ayudan por ejemplo al propietario de un quiosco a desarrollar un plan de empresa.
A menudo se va mucho más allá de las tareas pasadas y futuras de los participantes, pero tampoco
es mal un enfoque. Es una manera de sensibilizar ante las particularidades culturales del país
correspondiente y supone un cambio de perspectiva radical que los participantes suelen describir
como extraordinariamente enriquecedor. Para BMW Group, uno de los planteamientos de cara a
los próximos años es convertirse en experto en migración para su propia casa. Más extranjeros,
más mujeres, más diversidad cultural. No se trata de alcanzar una cuota determinada, sino de la
diversidad de opiniones y perspectivas.
Porque hay algo evidente: una empresa solo conseguirá atraer a los mejores empleados si conoce
y acepta nuevos mundos vitales. En otras palabras, hoy en día se espera una cierta sensación de
Google Campus.
A la cabeza del nuevo mundo de la movilidad
Aunque el sector automovilístico va a reorganizarse en los próximos años, en BMW Group no
cabe ninguna duda de dónde quiere estar la compañía: arriba del todo. Donde se definen los con-
ceptos ‘premium’ y ‘lujo’. Donde los clientes más exigentes buscan la excelencia. Pero si utilizar un
vehículo deja de implicar su posesión, surgirán nuevos grupos de personas que podrán permitirse
automóviles de categorías superiores. En realidad, el concepto de ’utilizar en lugar de poseer’ es
mucho más familiar de lo que se piensa. El coche de empresa no pertenece al empleado, sino a la
compañía, que lo pone a su disposición temporalmente. Y el leasing funciona básicamente de la
misma manera: un automóvil arrendado se siente como propio. Si además del clásico vehículo de
alquiler, también el carsharing y el ’sharing peer-to-peer’ (carsharing entre particulares) alcanzan
una cuota de mercado significativa, habrá que replantearse la cuestión de qué es lo que cuesta real-
mente la movilidad y qué tipo de movilidad puede pagar cada uno. Hay una serie de factores que
elevarán los costes de conducir un automóvil: el precio de la energía, los requisitos de seguridad,
la regulación del tráfico para reducir la contaminación acústica y de emisiones, el estacionamiento
en los centros urbanos. Por no mencionar los problemas de espacio en las metrópolis.

Pero otros factores reducirán los costes de conducir un automóvil: actualmente un vehículo pasa
de media el 95% de su vida parado; un uso más eficiente resultaría más económico. La energía
eléctrica será más barata o incluso gratuita en determinados horarios. En el caso de los vehículos
de conducción autónoma es probable que los costes de la movilidad se compensen con publicidad
emplazada en el vehículo. También es factible un modelo en el que el cliente pague mucho menos
dinero por su BMW, pero a cambio deba generar unas ganancias anuales determinadas mediante
’sharing peer-to-peer’.

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 En cualquier caso, la movilidad premium seguirá teniendo sentido. Y debe reconocerse como
tal. La progresiva urbanización del mundo y el anonimato asociado a las ciudades reforzarán la
necesidad de diferenciación. Otra cuestión es que para ello haya que poseer un automóvil. Por
supuesto, en BMW Group se parte de la idea de que, en el futuro, muchas personas seguirán que-
riendo tener su propio automóvil. Y no se trata simplemente de un deseo de la empresa: el 86%
de los usuarios de DriveNow (edad media: 32 años) afirman que en algún momento desean tener
coche propio. Pero si una cantidad significativa de personas decide comprar ’movilidad’ en lugar
de automóviles, estas personas podrán decidir en cada momento qué modelo de coche desean. El
precio de la movilidad dependerá entonces del vehículo escogido y de la demanda correspondiente.
En el fin de semana o en las vacaciones de verano será más cara que entre semana o por las noches.

En lugar de poseer un automóvil los 7 días de la semana y las 52 semanas del año y utilizarlo
esporádicamente, el concepto ’premium’ puede significar disponer de un vehículo cuando se desee
y con el equipamiento que se desee: limpio, revisado, con el depósito lleno y, gracias a la personal-
ización digital, programado con mi propia música, mis restaurantes favoritos y mis rutas de viaje
preferidas. Nadie echará de menos el colgante del retrovisor o la alfombrilla sucia tras el último
paseo por el campo.

BMW Group fabricará automóviles «veganos»

Una mentalidad nueva abre caminos nuevos: BMW Group responde al cambio de valores en
los países industrializados con productos más sostenibles, ahorrativos y limpios. Aquí, las prohibi-
ciones conceptuales están prohibidas.

¿Es factible fabricar un automóvil que pueda aprovecharse totalmente como compost? Quizás
suene a broma, pero esta cuestión representa un cambio decisivo en las expectativas y costumbres
de los clientes. Un cambio interiorizado e impulsado de manera diferente según la región con-
siderada. En cualquier caso, el estatus se basará también en los valores por los que apueste una
empresa. La respuesta no siempre será sencilla. Porque la estrategia económica y el espíritu de la
época no siempre coinciden. Y porque las circunstancias suelen ser complejas. Aunque la opinión
dominante entre investigadores del tráfico, políticos y empresas de movilidad sea que el cambio a
los vehículos eléctricos constituye una necesidad histórica, el lanzamiento de un modelo ejemplar
como el BMW i3 no resuelve en absoluto todos los problemas. ¿Qué impacto medioambiental tiene
la producción? ¿De dónde procede la electricidad?

Una compañía como BMW Group solo puede sobrevivir si produce y vende productos compet-
itivos y rentables. La economía privada no va a sustituir a la política, pero la discusión sobre el
objetivo deseado por el Gobierno alemán de alcanzar el millón de vehículos eléctricos para 2020 re-
cuerda al debate del huevo y la gallina: ¿ha de crear el Estado una infraestructura suficientemente
amplia o primero debe presentar la industria un volumen de ventas significativo? La decisión de
conceder privilegios a los conductores de vehículos eléctricos, como el uso de los carriles reservados
a los autobuses, fracasa una y otra vez en las discusiones entre los responsables del Gobierno federal
alemán y los municipios.

El ejemplo de Noruega demuestra que la situación puede cambiar. En este país, los vehículos
eléctricos están exentos de impuestos de importación y de IVA. Las plazas de aparcamiento, el
uso de la autopista y el transporte en ferry son gratuitos, y recargar electricidad es más barato
que repostar combustible. Es lógico que aquí un dos por ciento de los vehículos registrados sean
eléctricos, y que el objetivo de 50.000 vehículos eléctricos en tres años se haya alcanzado antes de
lo esperado.

No obstante, la economía privada está asumiendo progresivamente el rol de impulsor. Porque

hacer el bien y hablar de ello también puede ser un buen negocio. La cadena de supermercados
Aldi Süd ha instalado en sus parkings 50 plazas de aparcamiento con estaciones de recarga para
vehículos eléctricos. La electricidad proviene de un sistema fotovoltaico montado en los tejados de
las filiales. Esto se puede criticar como un gesto político simbólico, y cuestionarse si el cliente de
Aldi es el propietario típico de un vehículo eléctrico. Pero a medio plazo se consigue generar un
vínculo con el cliente, porque la imagen «verde» y sostenible de la empresa se refuerza y porque

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para los implicados, las personas que ya poseen un vehículo eléctrico, constituye un buen argumento
para comprar en una de estas filiales.

Los críticos del BMW i3 se preguntaban si el

habitáculo de carbono era realmente necesario.
Es innovador y reduce el peso del vehículo, pero
supuso grandes costes de desarrollo y produc-
ción. Respuesta: la movilidad del futuro no se
podrá desarrollar si uno no se atreve a introducir
novedades. Para el «Vision Vehicle» de Rolls-
Royce, que se presentará en el verano de 2016
en Londres, los ingenieros trabajan con seda,
piedra, mármol, bambú y cerámica. No todos
estos materiales son veganos y posiblemente no
todos concluirán el camino hasta la producción
en serie. Pero plantean la pregunta correcta:
¿Quién ha dicho que el lujo en el siglo XXI deba
implicar cuero y madera? El arte consiste en
anticipar nuevas exigencias éticas y responder a
ellas (ya sea por el espíritu de la época o por la
legislación) y al mismo tiempo ofrecer productos
perfectamente emocionales. Porque una cosa es
segura: el cliente quiere salvar el mundo, pero
no quiere renunciar a ventajas.

BMW Group se convertirá en distribuidor y protector de datos

La abundante información recopilada por el vehículo y el conductor será utilizada por BMW
Group para mejorar la seguridad y el confort. Estos datos se utilizarán con sumo cuidado en lo
que concierne a la esfera privada del cliente.

Veamos un escenario que no sería del agrado de la industria automovilística: los fabricantes
clásicos construyen la carrocería y el cuadro de instrumentos, pero los datos de los clientes son
controlados por los gigantes de internet. Y eventualmente, a semejanza de Amazon, ofrecen una
plataforma de comercio perfecta a la que el cliente accede desde el coche.

El bienestar del cliente

Así, lo importante es que los datos se queden en BMW Group, protegidos de forma segura y
tratados de manera estrictamente confidencial. El cliente debe percibir que los datos recopilados
le benefician también a él. Por ejemplo: desde 2015 BMW participa en Life360, una aplicación
del smartphone basada en la tecnología de localización que conecta entre sí a familias y grupos
de personas. Si un miembro de la familia está llegando a casa, se enciende la calefacción. Si el
autobús que debe coger la hija después de la clase de baile sufre una avería, se sustituye mediante
un servicio de transporte. Por otra parte, los vehículos van mejorando su capacidad de analizar los

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biorritmos del conductor y su estado de ánimo y de adecuar el ambiente del coche en consonancia.
Las posibilidades de un uso razonable de los datos para el bienestar del cliente son enormes. Y
aumentan cada día que pasa.

Esta intimidad plantea cuestiones sobre la seguridad de los datos y la protección de la esfera
privada. A pocos les gustaría que la tarifa de su seguro se basara en el grado de vigilancia de su
vehículo y en la medida en que esta información pueda compartirse. En este aspecto los alemanes
reaccionarían probablemente con más sensibilidad que otras naciones. Además hay una cuestión
psicológica importante: ¿será uno mismo el dueño de su propio automóvil?

Por tanto, uno de los retos para BMW Group

será aprovechar todas las posibilidades para dis-
eñar sus productos de manera más confortable e
individual. Y, al mismo tiempo, garantizar una
seguridad absoluta en la cuestión de qué ocurre
con la información recopilada. En este sentido,
’premium’ significará también disponer del máx-
imo nivel de protección de los datos personales
y de la esfera privada.

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