LA RETRIBUCION

Administración de sueldos y
• Magister Enzo Castillo
salarios
 ¿QUÉ ES LA RETRIBUCIÓN?
Retribución total
El conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Incluye tres
componentes: salario base, incentivos salariales y prestaciones sociales o retribuciones indirectas.

Salario base
La cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, ya sea como salario mensual o como
retribución por horas.

Incentivos salariales
Un programa diseñado para recompensar el buen rendimiento de los empleados.
¿QUÉ ES LA RETRIBUCIÓN?
 DISEÑO DE UN SISTEMA DE
RETRIBUCIÓN
El sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder adquisitivo.
No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero
que un individuo gana también sirve como indicador de poder y
prestigio y se relaciona con los sentimientos de valía personal.
En otras palabras, la retribución tiene sobre el individuo un efecto
económico, sociológico y psicológico.
Los nueve criterios para diseñar un plan de
retribuciones.
• 1. Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución
será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva
de la empresa o será considerado justo en relación con lo que otros
empresarios están pagando por un trabajo semejante?
• 2. Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las
retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o
fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de
rendimiento o los beneficios de la empresa?
Los nueve criterios para diseñar un plan de
retribuciones.
• 3. Rendimiento frente a presencia. ¿Se hará más hincapié en el
rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones
individuales/de grupo, o se hará más hincapié en la presencia en la
empresa, pagando al empleado por estar trabajando un determinado
número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a
través de los escalafones de la empresa?
• 4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución
individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa
otorgue a cada trabajo concreto o dependerá de las habilidades y
conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?
Los nueve criterios para diseñar un plan de
retribuciones.
• 5. Igualitarismo frente a elitismo. ¿Aplicará la empresa el mismo
plan de retribución a todos sus empleados (igualitarismo) o
establecerá distintos planes en función del nivel y/o grupo al que
pertenezca el empleado (elitismo)?
• 6. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración
superior a la del mercado. ¿Serán los salarios de los empleados
inferiores, iguales o superiores a los del mercado?
Los nueve criterios para diseñar un plan de
retribuciones.
• 7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Tratará la
empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias como son
las retribuciones y los derechos de opciones sobre acciones o dará más importancia
a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del
puesto de trabajo?
• 8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los empleados
acceso a la información sobre los niveles retributivos de los demás trabajadores y a
la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones públicas) o se ocultará
esta información a los empleados (retribuciones secretas)?
• 9. Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales. ¿Se
decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se
delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?
EQUIDAD INTERNA FRENTE A EQUIDAD
EXTERNA
La mayoría de los empleados consideran que un salario justo es
equitativo. Existen dos tipos de equidad salarial. La equidad interna
hace referencia a lo que se considera justo dentro de la estructura
retributiva de una empresa. La equidad externa hace referencia a lo
que se considera una remuneración justa con respecto al salario que
pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al analizar la
equidad externa frente a la equidad interna, los directivos pueden
utilizar dos modelos básicos: el modelo de justicia distributiva y el
modelo del mercado laboral.
 El modelo de justicia distributiva

El modelo de justicia distributiva de la equidad salarial sostiene que los

empleados aportan a la empresa habilidades, esfuerzos, tiempo, etc.,
a cambio de unos resultados. El salario es uno de los resultados más
importantes que esperan obtener, pero las recompensas no
pecuniarias, como el coche de empresa, pueden también ser
significativas. Esta perspectiva socio-psicológica sugiere que los
empleados están continuamente 1) comparando lo que dan a la
empresa con lo que reciben a cambio y 2) comparando su relación
contribuciones/resultados con la de otros empleados de la empresa.
 Equilibrio entre equidad interna y externa

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad

salarial interna como externa, pero estos objetivos suelen estar
enfrentados. Por ejemplo, las universidades, a veces, pagan a un
nuevo profesor más que a un titular que lleva en la institución una
década o más y las empresas pagan a ingenieros, recién licenciados,
más que a otros que han estado trabajando en ella durante muchos
años. Muchas empresas tienen que decidir también a qué grupos de
empleados se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado (o
quizás superarlo). Esta decisión suele hacerse a partir de la
importancia relativa de cada grupo para la empresa.
RETRIBUCIÓN INFERIOR A LA DEL MERCADO FRENTE A
RETRIBUCIÓN SUPERIOR A LA DEL MERCADO

El salario de los empleados en relación con otras oportunidades laborales

alternativas influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer
trabajadores de otras empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta
correlación con el nivel salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno
de los mejores predictores de la rotación de trabajadores.
La decisión de pagar salarios superiores a los del mercado a todos los
grupos de trabajadores da la posibilidad a la empresa de contratar a la «flor
y nata» del mercado, reducir a mínimos la rotación voluntaria y crear un
clima en el que todos los empleados sientan que pertenecen a la élite de la
empresa.
RETRIBUCIÓN INFERIOR A LA DEL MERCADO FRENTE A
RETRIBUCIÓN SUPERIOR A LA DEL MERCADO

En contraste, la mayoría de las empresas reconocen la importancia de

ciertos grupos pagándoles explícitamente por encima del mercado a costa
del resto de los trabajadores, que reciben sueldos inferiores a los del
mercado. Por ejemplo, muchas empresas de alta tecnología remuneran
bastante bien a sus trabajadores del departamento de I+D, mientras que a
sus empleados de las líneas productivas les pagan salarios inferiores a los
del mercado.
 Equidad individual

Las decisiones de equidad individual están adquiriendo una gran

importancia en profesiones donde algunas personas clave pueden
marcar la diferencia y donde hay una gran variación en el rendimiento.
Algunos ejemplos de profesiones con estas características son altos
ejecutivos, vendedores, científicos e ingenieros, diseñadores de
software, etc. Por lo general, se suele dar más importancia a la
equidad externa en empresas nuevas, pequeñas y que se mueven en
un mercado que cambia rápidamente. Estas empresas suelen tener
una gran necesidad de innovar para seguir siendo competitivas y
dependen de personas clave para alcanzar sus objetivos empresariales
 Equidad individual
1. Messi: 21,2 millones de euros
2. Neymar: 10 millones de euros
3. Suárez: 10 millones de euros
4. Iniesta: 7,5 millones de euros
5. Rakitic - 6,5 millones de euros
6. Busquets - 6 millones de euros
7. Alves - 6 millones de euros
8. Piqué- 5,8 millones de euros
9. Mascherano - 5,5 millones de euros
10. Alba: 4 millones de euros
11. Arda Turan: 4 millones de euros
12. Bravo: 3,5 millones de euros
Información al 2015, sueldos individuales al año por jugador del barcelona
13. Vermaelen: 3,5 millones de euros
14. Ter Stegen: 3 millones de euros
15. Mathieu: 3 millones de euros
16. Adriano: 2,5 millones de euros
17. Aleix Vidal: 2,5 millones de euros
18. Rafinha: 2 millones de euros
19. Bartra: 2 millones de euros
20. Sergi Roberto: 1,5 millones de euros
21. Douglas: 1,5 millones de euros
22. Masip: 1 millón de euros
23. Munir: 1 millón de euros
24. Sandro: 1 millón de euros
RECOMPENSAS MONETARIAS FRENTE A
NO MONETARIAS
Uno de los debates más antiguos sobre la retribución es el que trata
de decidir entre ofrecer recompensas monetarias u ofrecer
recompensas no monetarias. A diferencia del dinero en efectivo o los
pagos que pueden convertirse en dinero líquido más adelante (como
acciones o planes de pensiones), las recompensas no monetarias no
son tangibles. Este tipo de recompensas están formadas, entre otros
elementos, por un trabajo interesante, tareas diversas y
reconocimiento social.
En muchos estudios se ha demostrado que los empleados dan poca
importancia al salario.
 RETRIBUCIONES PÚBLICAS FRENTE A
RETRIBUCIONES SECRETAS
El grado en que las empresas comunican abiertamente los niveles de
retribución de los distintos empleados o, incluso, las prácticas
salariales empleadas varían enormemente de una empresa a otra. En
un extremo, algunas empresas exigen a los empleados que hagan un
juramento por el cual se comprometen a no informar de su salario a
sus compañeros; el castigo por romper el juramento es el despido. En
el otro extremo, nos encontramos con empresas en las que todos
conocen los salarios de todos.
 RETRIBUCIONES PÚBLICAS FRENTE A
RETRIBUCIONES SECRETAS
Las investigaciones recientes sugieren que la publicidad tendrá más
éxito en organizaciones en donde los empleados participan mucho y
en las que existe una cultura igualitaria que fomenta la confianza y el
compromiso. Esto se debe a que la publicidad de las retribuciones
puede fomentar un sentimiento de justicia y de mayor motivación sólo
si el ambiente favorece las relaciones entre los empleados. En
entornos más competitivos, podría provocar un periodo conflictivo y
hostil que resulta muy difícil parar.
 RETRIBUCIÓN FIJA FRENTE A
RETRIBUCIÓN VARIABLE
Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporción del
total de la retribución en forma de salario base (por ejemplo, un
salario mensual fijo) o pagar una cantidad variable que fluctúa en
función de algún criterio previamente establecido.
Lo que parece evidente es que la retribución fija, como porcentaje
de la retribución total, sigue disminuyendo y que las empresas
demandan a los empleados compartir más riesgos con ellas.
 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIÓN

Las herramientas de retribución pueden agruparse en dos grandes

categorías en función de la unidad de análisis que se utiliza para tomar
las decisiones salariales: sistemas basados en el puesto de trabajo y
sistemas basados en las habilidades.
 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIÓN

1. Los sistemas basados en el puesto de trabajo incluyen los programas

de retribución más tradicionales y utilizados en mayor medida.
 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIÓN

2. El sistema basado en las habilidades es mucho menos frecuente.

Parte del supuesto de que se puede pagar a los trabajadores, no en
función del puesto que ocupen, sino más bien en función de la
flexibilidad o capacidad que tienen para realizar diferentes tareas.
Según este sistema, cuantas más habilidades relacionadas con el
trabajo tenga un empleado, mayor será su salario.
 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIÓN

2. El sistema basado en las habilidades