CAPITULO VI: ANALISIS Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIA

En la presente sección se utilizarán los insumos que se han obtenido de las

etapas anteriores: Matriz EFI, Matriz EFE y Matriz de Perfil Competitivo.

6.1 MATRIZ FODA

Utilizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas fruto del

análisis interno y externo, se plantean estrategias que permitan: Usar las
fortalezas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades del entorno,
uso de estrategias que permitan mejorar las debilidades internas para tomar
ventaja de las oportunidades externas. Usar las fortalezas para evitar o reducir
el impacto de las amenazas del entorno, Reducir las debilidades de la empresa
con la finalidad de evitar las amenazas del entorno. En base a lo anterior, la
matriz FODA se muestra en la Tabla: Matriz FODA

6.2 MATRIZ PEYEA

Para elaborar la presente matriz, se tuvieron que determinar tanto los factores
intervienen para la elaboración de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (PEYEA), el cual se muestra en la tabla: Factores que integran los
ejes de ejes de la matriz.
En la figura 4, se muestra la matriz PEYEA, en el que se ha determinado el vector
direccional resultante para el sector de estudio que se está analizando, del
análisis podemos decir que este sector se encuentra ubicado en el cuadrante I,
lo cual implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no
afronta riesgos excesivos.
Entre las estrategias conservadoras están la segmentación de mercado, status
quo, diversificación global. Estas estrategias podrían traducirse en atender las
necesidades y demandas del mercado nacional, pero se ve amenazada por el
ingreso de nuevos competidores, siendo en este caso las empresas de bebidas
gasificadas.

El hecho de tener una posición estratégica conservadora no implica que se debe

adoptar estrategias conservadoras, es más se debe propiciar una mejora
continua de los agentes participantes y vinculados a este sector, principalmente
los que están dedicados a la producción y a los de transformación, el cual
actualmente se viene desarrollando con el apoyo delas instituciones antes
mencionadas, esto con la finalidad de estandarizar los procesos y gestionar el
conocimiento adquirido por estos especialistas.
 Tabla: Matriz FODA

Fortalezas F Debilidades D

1. Capacidad de expansión de 1. Bajo nivel de industrialización y

planta para la producción de tecnología del sector
bebidas gasificadas. 2. Escaso posicionamiento del
2. Ambiente favorable para la producto en el mercado
producción nacional y débil participación en
3. Fácil acceso a la mano de obra el mercado internacional
4. Alto rendimiento de las plantas 3. En su mayoría son marcas
procesadoras nuevas que no pueden competir
5. Variedades únicas de sabor con los ya posicionados en el
MATRIZ 6. Ubicación geográfica favorable
para la exportación 4.
mercado
Débil poder de negociación
7. Presencia de instituciones y frente a clientes, proveedores y
FODA proyectos de apoyo para la
5.
distribuidores
Escasa asignación de recursos
industria
para el desarrollo de la cadena
productiva
6. Incipiente capacidad gerencial.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategia DO

1. Tasas positivas de crecimiento de la economía

peruana.
2. Obtención de nuevos fondos con tasas competitivas
1. Desarrollar campañas de 1. Evaluación de los niveles
debido a la percepción del Perú como un país de
evaluación de mercado en tecnológicos del sector, para su
menor riesgo financiero.
cuanto a gustos, preferencias, posterior fortalecimiento
3. Mercado abierto cada vez más competitivo (es
precios y posicionamiento de las mediante el desarrollo industrial
oportunidad y a la vez riesgo).
marcas e incentivar el y constante capacitación.
4. Crecimiento de la exportación del sector industrial
financiamiento para promover
debido a la expansión de las ventas al exterior de
el crecimiento de planta de
productos no tradicionales.
producción.
5. El país posee condiciones especiales (ventajas
comparativas) para la producción y exportación de
productos, ofreciendo la mayor biodiversidad del 2. Desarrollará agresivas campañas
mundo. 2. Desarrollar alianzas estratégicas de MKT para promocionar la
6. Incremento del consumo de bebidas gasificadas en con instituciones nacionales e bebida gasificada, asociado a la
el mundo internacionales para la diversidad de su materia prima,
7. Posibilidad de elaborar y tener variedad. obtención de información, y también a la gastronomía
8. Acceso a tecnología disponible de mercados capacitación, y posibilidades de peruana.
crecientes o consolidados. expansión a mercados
9. Mejoramiento permanente de la calidad de los extranjeros
productos industriales.

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

1. Mercado abierto cada vez más competitivo.

2. Fuerte importación de productos similares a bajos
precios
1. Desarrollar campañas para 1. Zonificar la producción para
3. Bajo nivel de competitividad de la producción
promover el consumo de los uniformizar la calidad de las
nacional, así como un mínimo nivel de
 transformación de los productos de exportación diferentes tipos de bebidas bebidas gasificadas y
(valor agregado mínimo). gasificadas, para incrementar la potencializar la transferencia de
4. A pesar de que se ha observado un incremento de la producción de gaseosas. tecnología hacia esas zonas.
economía peruana en los últimos meses del año
2002 e inicios del 2004; el grado de inestabilidad
política ha logrado estancar el desarrollo de la
misma así como la realización de inversión privada
tanto nacional como extranjera.
5. Reemplazo del consumo por el de otras bebidas más
económicas

Tabla : Factores que integran los ejes de ejes de la matriz

Detalle de los factores que

integran los ejes dela matriz Calcificación Calificación

Fortaleza Financiera (FF) Fortaleza de la Industria (FI)

Retorno en la inversión 3 Potencial de crecimiento 3

Apalancamiento 3 Potencial de Utilidades 2

Capital requerido versus capital

disponible 1 Estabilidad financiera 2

Facilidad de salida del mercado 2 Conocimiento tecnológico 1

Riesgo involucrado en el
negocio 3 Utilización de recursos 2

Liquidez 1 Intensidad de capital 3

flujo de capital 3 Facilidad de entrada al mercado 3

Uso de las economías de Productividad; utilización de la

escala y de la experiencia 4 capacidad 2

Total Fortaleza Financiera Poder de negociación de los

(FF) 2.85714286 productores 3

Total Fortaleza de la Industria

Estabilidad del Entorno (EE) (FI) 2.625

Tasa de inflación -1 Ventaja Competitiva (VC) :

Variabilidad de la demanda -3 Participación del mercado -4

Rango de precios de productos
competitivos -3 Calidad del producto -5

Barreras de entrada al mercado -1 Ciclo de vida del producto -3

Rivalidad / presión competitiva -5 Ciclo de remplazo del producto -3

Elasticidad de precios de la
demanda -3 Lealtad del consumidor -4

Presión de los productos Utilización de la capacidad de La

sustitutos -1 competencia -1

Total Estabilidad del Entorno

(EE) -2.42857143 competidores -2

Total Ventaja Competitiva (VC) -3.14285714

x -0.51785714

y 0.42857143

Figura 4. Matriz PEYEA

conservador

6.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La Matriz BCG nos ayuda a formular estrategias para el desarrollo de las
diferentes divisiones o cartera de productos, en el análisis de sector de bebidas
gasificadas, el análisis se realizara a la bebida Kola Escosesa, que es uno de los
productos de bebidas gasificadas que más se comercializa en el país, la BCG
ubica estos tipos de productos en uno de 4 cuadrantes, midiendo el crecimiento
del mercado con la participación de mercado de manera que nos indique que
estrategias se deben seguir para cambiar de cuadrante a uno más atractivo.

6.4 Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz Interna Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en
un esquema de nueve cuadrantes, en donde se ubica la combinación de puntajes
de la matriz EFE y la matriz EFI.

El resultado de la evaluación de los factores Externos tuvo como resultado de

3.12, y el resultado de la evaluación de los factores Internos fue de 3.15, por ello
el sector de bebidas gasificadas se encuentra en el cuadrante I, como se muestra
en la Figura.

Figura. Matriz IE
En este cuadrante se debería aplicar estrategia de retener y mantener, donde es
necesario aplicar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de
productos, recomendación coherente con lo investigado para un planeamiento
exitoso, los cuales se aplicarían los mismos indicados como resultado de la
matriz de la Gran Estrategia. Evidentemente debemos incrementar nuestra
participación en el mercado por la poca participación actual que tenemos, por lo
tanto, las estrategias específicas que planteamos son en primer término,
incrementar la participación en los mercados principalmente nacional, satisfacer
esa demanda y luego la incursión en mercados extranjeros, para ello se requiere
de la participación de los agentes institucionales antes mencionados para el
fomento de las ferias internacionales.

6.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE).

El objetivo de la matriz GE es ubicar la organización en uno de los cuatro

cuadrantes generados en un eje de coordenadas que mide en el eje de las
abscisas la posición competitiva y el crecimiento del mercado. En el caso del
sector de bebidas gasificadas se encuentra ubicado en el cuadrante III, dado que
somos conscientes y realistas que, que este sector muestra tener una posición
competitiva débil y que el crecimiento del mercado nacional será progresivo, a
medida que los productos nacionales elaborados sean reconocidos
internacionalmente, este crecimiento como ya antes se menciona será lento pero
fiel, lo cual se reflejara en el largo plazo generando un entorno favorable.

De lo mencionado anteriormente concluimos que se Coinciden con las

estrategias que brotan de la matriz GE con lo investigado y hallado hasta ahora.
Tenemos entonces que orientar nuestras acciones a la promoción y producción
de tal manera que se genere un incremento del consumo nacional de bebidas
gasificadas, posterior a ello se pretenderá una expansión a mercados
internacionales, esto debido a que estos mercados son mucho más exigentes.
Figura 8: Matriz GE

6.6 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE)

Mediante esta matriz se busca evaluar con objetividad las mejores alternativas
de estrategias, considerando su aplicabilidad con relación a las Fortalezas,
Debilidades Oportunidades y Amenazas, es decir con base a factores de éxito
crítico, tanto externos como internos.

En esta etapa, las estrategias específicas seleccionadas serán evaluadas en la

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico, la cual confronta cada una de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las estrategias. Para
ello, se consideran los pesos de cada uno de los factores internos y externos de
la MPC y se asignan a cada estrategia con respecto a cada factor un valor del 1
al 4, que indican el grado relativo de atracción de cada estrategia a los factores.
Esta puntuación se obtiene respondiendo a la siguiente pregunta: ¿afecta este
factor a la selección de las estrategias? La escala de una de un grado de
atracción sin atractivo (puntaje 1), algo atractivo (puntaje 2), atractivo (puntaje 3)
y muy atractivo (puntaje 4). Esta técnica requiere la integración de la intuición y
el análisis.
6.7 Prueba de Estrategias

Las 4 estrategias específicas son sometidas a la una prueba final, llamada

prueba de estrategias, la cual confronta cada una de ellas con 4 criterios de
evaluación.

 De Consistencia: La estrategia no debe presentar objetivos y políticas

mutuamente inconsistentes.
 De Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que pueden ocurrir
en él.
 Ventaja: La estrategia debe proveer la creación o mantenimiento de las
ventajas competitivas.
 Factibilidad: La estrategia no debe originar un sobre costo en los
recursos disponibles ni crear sub problemas sin solución.

Tabla - Pruebas de Estrategias

 Promoción Crear y Proceso de Zonificar la producción para

multisectorial consolidar integración uniformizar la calidad de la bebida

para la una imagen tecnológica gasificada y potencializar la

obtención de de la bebida transferencia de tecnología a las

inversiones gasificada zonas de producción.

Pruebas nacional

Consistencia SI SI SI SI

Consonancia SI SI SI SI

Ventaja SI SI SI SI

Factibilidad SI SI NO SI

SE ACEPTA? SI SI NO SI
 Tabla: Matriz Cuantitativa De Planeamiento Estratégico (CPE)

Zonificar la producción
para uniformizar la
calidad de los vinos y
Promoción potencializar la
multisectorial para la Crear y consolidar una transferencia de
obtención de imagen de la bebida Proceso de integración tecnología hacia esas
ALTERNATIVA ESTRATEGICA inversiones gasificada nacional tecnológica zonas

Valor Ptje. Pond. Ptje. Pond. Ptje. Pond. Ptje. Pond.

Oportunidades O

Tasas positivas de crecimiento de la

economía peruana. 0.05 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15

Obtención de nuevos fondos con tasas

competitivas debido a la percepción del
Perú como un país de menor riesgo
financiero. 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14

Mercado abierto cada vez más

competitivo (es oportunidad y a la vez
riesgo). 0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12

Crecimiento de la exportación del sector

industrial debido a la expansión de las
ventas al exterior de productos no
tradicionales. 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2

El país posee condiciones especiales

(ventajas comparativas) para la
producción y exportación de productos,
ofreciendo la mayor biodiversidad del
mundo. 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.15

Incremento del consumo de bebidas

gasificadas en el mundo 0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06 4 0.12

Posibilidad de elaborar y tener variedad. 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 4 0.12

Acceso a tecnología disponible de

mercados crecientes o consolidados. 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12 3 0.09

Mejoramiento permanente de la calidad

de los productos industriales. 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09

Amenazas A 0 0 0 0

Mercado abierto cada vez más

competitivo. 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2

Fuerte importación de productos similares

a bajos precios 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 2 0.06
Bajo nivel de competitividad de la
producción nacional, así como un mínimo
nivel de transformación de los productos
de exportación (valor agregado mínimo). 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05

A pesar de que se ha observado un

incremento de la economía peruana en los
últimos meses del año 2002 e inicios del
2004; el grado de inestabilidad política ha
logrado estancar el desarrollo de la misma,
así como la realización de inversión
privada tanto nacional como extranjera. 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 4 0.2

Reemplazo del consumo por el de otras

bebidas más económicas 0.03 2 0.06 1 0.03 3 0.09 2 0.06

Debilidades D 0 0 0 0

Bajo nivel de industrialización y tecnología

del sector 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12 2 0.06

Escaso posicionamiento del producto en el

mercado nacional y débil participación en
el mercado internacional 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1

En su mayoría son marcas nuevas que no

pueden competir con los ya posicionados
en el mercado 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1

Débil poder de negociación frente a

clientes, proveedores y distribuidores 0.01 1 0.01 4 0.04 1 0.01 2 0.02

Escasa asignación de recursos para el

desarrollo de la cadena productiva 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06

Incipiente capacidad gerencial. 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06

Fortalezas F 0 0 0 0

Capacidad de expansión de planta para la

producción de bebidas gasificadas. 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12

Ambiente favorable para la producción 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12

Fácil acceso a la mano de obra 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12

Alto rendimiento de las plantas

procesadoras 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12

Variedades únicas de sabor 0.01 2 0.02 4 0.04 3 0.03 3 0.03

Ubicación geográfica favorable para la

exportación 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09

Presencia de instituciones y proyectos de

apoyo para la industria 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 3 0.09

suma del puntaje total del grado

1.0 2.68 2.89 2.97 2.99
de atracción
5.9 Estrategias Seleccionadas

De acuerdo con los resultados de la matriz anterior, las estrategias

seleccionadas son tres:

1. Promoción multisectorial para la obtención de inversiones

2. Crear y consolidar una imagen del producto nacional

3. Zonificar la producción para uniformizar la calidad de la bebida gasificada

y potencializar la transferencia de tecnología a las zonas de producción.