Treinamento e Desenvolvimento

Organizacional

Profa. Denise da Costa Neves

 1 
 

Treinamento e Desenvolvimento
Organizacional

Denise da Costa Neves

 2 
 

Denise da Costa Neves

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

Educação a Distância

Pós-Graduação

IMPORTANTE:
Esta apostila é utilizada exclusivamente para fins didáticos na disciplina de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL da Universidade de Santo amaro, Pós-Graduação. É proibida a reprodução total ou parcial de qualquer
forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos do autor (Lei n. 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código
Penal.
 3 
 

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a UNISA Digital oferece a você, caro aluno, esta
apostila de Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, como parte
integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta
apostila é ser um roteiro de estudo orientado e dirigido propiciando ao aluno uma
apresentação da matéria prima e do conteúdo básico da disciplina.

A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional é de extrema

importância para sua vida, todos os conteúdos apresentados servirão de base para
todo o seu percurso acadêmico e para sua atuação profissional, portanto é
necessário que você dedique um tempo para leitura desse material. Além dessa
apostila, a Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por
meio de recursos multidisciplinares como chats, fóruns, aulas web, material de apoio
e o correio eletrônico, que será o seu contato direto com o professor.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca
Virtual: www.unisa.br. A Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas
setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de
informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários
para apoiá-lo no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando
seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa,
na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em

qualquer lugar!

Unisa Digital
 4 
 

EMENTA DA DISCIPLINA:
A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional busca apresentar os
principais conceitos de Treinamento e Desenvolvimento, além de fornecer os passos
para a elaboração de um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento para as
organizações.

Objetivos:
Habilitar o aluno na aplicação de conceitos e métodos de treinamento.
Identificar as prioridades de formação dos funcionários de acordo com metodologia
específica de investigação.

Objetivos Específicos:

Habilitar o aluno no planejamento e execução de treinamentos.

Identificar os diversos instrumentos necessários para realização do Levantamento
de Necessidades de Treinamento (LNT).
Definir as etapas necessárias para o desenvolvimento de projetos de treinamento.
Identificar as características principais e o conceito de Universidade Corporativa.
Desenvolver um projeto de treinamento seguindo as quatro fases do planejamento.
 5 
 

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................6
1. HISTÓRICO ..........................................................................................................................8
     1.1 ATIVIDADE PROPOSTA ................................................................................................................. 15 
2 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES........................................................................16
     2.1 ATIVIDADE PROPOSTA ................................................................................................................. 18 
3 O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................................................................19
    3.1 ATIVIDADE PROPOSTA.........................................................................................................21 
4 EDUCAÇÃO, APRENDIZAGEM E TREINAMENTO.........................................................22
    4.1 ATIVIDADE PROPOSTA.........................................................................................................26 
5 CONCEITO DE TREINAMENTO.........................................................................................27
5.1 DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO................................30
5.2 TIPOS DE TREINAMENTO...........................................................................................32
5.3 ATIVIDADE PROPOSTA...............................................................................................34
6 PLANEJAMENTO EM TREINAMENTO ..........................................................................35
6.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO.......................................36
6.2 ATIVIDADE PROPOSTA...................................................................................................... 38
7 O PROCESSO DE TREINAMENTO ................................................................................39
7.1 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ................................40
7.2 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ...................................................45
7.3 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO .......................................................................... .. 49
7.4 OS DEZ PASSOS DA LOGÍSTICA EM TREINAMENTO...........................................51
7.5 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO ..............................................52
7.6 RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO (ROI)....................................56
   7.7 ATIVIDADE PROPOSTA .......................................................................................................58 
8 TÉCNICAS OU MÉTODOS DE TREINAMENTO.............................................................59
8.1 MODALIDADES DE TREINAMENTO ........................................................................................62  
8.2 ATIVIDADE PROPOSTA...........................................................................................................64 
9 O PAPEL DO FACILITADOR EM TREINAMENTO ........................................................63
   9.1 ATIVIDADE PROPOSTA........................................................................................................65 
10 EDUCAÇÃO CORPORATIVA .........................................................................................68
10.1 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS.........................................68
10.2 VANTAGENS DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS...........................................70
10.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL.....................................................71
10.4 ATIVIDADE PROPOSTA ......................................................................................................74 
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS.....................................75
REFERÊNCIAS......................................................................................................................78
 6 
 

INTRODUÇÃO

A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional tem o objetivo de

ampliar seu conhecimento sobre a área de Treinamento dentro das organizações
através da introdução de conceitos e métodos de treinamento, bem como favorecer
a identificação de prioridades na formação dos colaboradores, de acordo com os
objetivos organizacionais.

Sabemos que hoje a Gestão do Conhecimento, a Formação e o

Desenvolvimento dos funcionários é fundamental para a competitividade das
organizações que cada vez mais buscam perpetuar suas atividades.

Na busca de melhores resultados deparam com a necessidade de investir e

reter os talentos, por meio do desenvolvimento de suas competências a fim de
agregar valor aos negócios.

O sucesso empresarial depende cada vez mais de uma busca contínua em

aperfeiçoar as experiências já adquiridas e incentivar a inovação, e o capital humano
tem sido uma fonte para que esse sucesso possa acontecer.

Neste século, aprender a aprender é condição essencial e contínua para os

indivíduos, quer seja por necessidade de cunho profissional, quer seja pessoal. A
evolução da tecnologia, as mudanças nos valores e condutas sociais e mundiais nos
impulsionam na busca permanente de novos conhecimentos e do aperfeiçoamento
de nossa capacidade intelectual.

Portanto, aprender se torna uma condição obrigatória para o resto da vida.

Neste sentido, a capacitação das pessoas dentro das organizações cada vez
mais será surgirá como atividade estratégica para a sobrevivência das empresas.

Espero que você, durante a leitura e estudo desta apostila, possa encontrar
inspiração para aprofundar seus conhecimentos na área, procurando dominar as
ferramentas, tornando-se um profissional cada vez mais competente.

Durante a leitura, procure responder as atividades propostas, pois este será

um momento de reflexão e aprendizagem sobre as muitas questões que serão
abordadas neste material.
 7 
 

Dessa forma, no capítulo 1 você encontrará um breve histórico da área de

Recursos Humanos. No capítulo 2 abordaremos como o treinamento deve ser
encarado pelas organizações na era do conhecimento e do capital intelectual. No
capítulo 3 veremos como o desenvolvimento das pessoas é fator de sucesso nas
empresas. No capítulo 4 falaremos sobre os conceitos de educação, aprendizagem
e treinamento e como eles estão intimamente relacionados com a aprendizagem
organizacional. No capítulo 5 apresentaremos alguns conceitos sobre treinamento.
No capítulo 6 vamos mostrar a importância do planejamento em treinamento como
ferramenta estratégica para o desenvolvimento programado das pessoas. No
capítulo 7 apresentaremos o passo a passo para elaboração de um projeto de
treinamento. No capitulo 8 algumas métodos utilizados para o desenvolvimento das
pessoas. No capítulo 9 falaremos sobre o papel do facilitador de treinamento, bem
como das aptidões necessárias que este profissional deve possuir. No capítulo 10
abordaremos diferentes modalidades de treinamento e por fim, no capítulo 11
faremos uma breve apresentação sobre o que são Universidades Corporativas, seus
objetivos e as UCs no Brasil.

O conhecimento não se limita apenas a esta apostila, espero que você

pratique as atividades propostas para que, tome consciência da importância dos
temas. No final, você encontrará uma bibliografia, no mínimo, obrigatória para os
profissionais que atuam em T&D.

Desejo imensamente que você aprecie este estudo e que possa colocá-lo em
prática.
“Se você acha a educação cara,
experimente a ignorância.”

Derek Bok,
(reitor da universidade de Harvard)

Um abraço afetuoso

Prof.ª Denise da Costa Neves

 8 
 

1 HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, termo mais utilizado na
nas organizações atuais, teve sua origem no início da Revolução Industrial, que foi
um período marcado por acontecimentos considerados por alguns historiadores
como “revolucionários”.

A organização do trabalho, que até então, era artesanal, constituiu-se em

torno das indústrias têxteis no final do século XIX. Este fenômeno causou grandes
transformações nas relações do homem com o trabalho, na economia e no modo de
vida de milhões de pessoas.

O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX constituem

um período de assombroso desenvolvimento econômico nas nações mais
industrializadas do Hemisfério Norte. Esse progresso andou lado a lado
como grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que se iniciou com o
surgimento da máquina a vapor. (...). Particularmente após a I Guerra
Mundial, a indústria típica do Ocidente mais desenvolvido passou por
intensa mecanização, da pequena oficina à grande indústria. (BOOG E
BOOG et al, 2002, p. 61)

A preocupação das organizações girava em torno do aumento e da eficiência

da indústria por meio da racionalização do trabalho operário. A atenção era voltada
aos métodos de trabalho bem como aos movimentos necessários para o
desenvolvimento de uma tarefa, além do tempo em que ela deveria ser executada.(
CHIAVENATO, 2004)

Este modelo de administração gerou críticas e conflitos, pois os trabalhadores

se sentiam explorados, pois acreditavam que era um método para pagar menos
salário, além disso, a teoria dos tempos e movimentos transformou o homem em
uma máquina e tratava os operários como um só grupo, ignorando suas
necessidades individuais.

Ninguém melhor do que Chaplin soube demonstrar e desenvolver uma crítica

agressiva e irônica à ideologia da máquina que automatizou o trabalho do homem, e
em particular, aos métodos de organização racional do trabalho desenvolvidos por
Frederick Taylor e Henry Ford, no início do século XX.
 9 
 

Figura 1: Tempos modernos - Charles Chaplin (1936) – Filmografia

Fonte: disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=related

Acesso em: 30. Maio. 2012

A produção em massa faz aumentar o número de trabalhadores assalariados

nas indústrias acarretando em ações que deveriam controlar o desperdício e
economizar a mão-de-obra. Este período foi marcado pela divisão do trabalho, ou
melhor, das tarefas, entre aqueles que pensavam (gerentes) e os que executavam
(os trabalhadores ou operários).

A administração das pessoas era realizada pelo Departamento de Relações

Industriais que mediava a relação entre o trabalhador e a empresa. Atuavam como
órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas.
(CHIAVENATO, 2010).

A figura do capataz é representativa deste período. Ele era responsável pela

contração e demissão dos operários nas fábricas, que centralizava a produção e a
organização do trabalho. (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 61)

O modelo de organização racional do trabalho proposto por Frederick Taylor

(a partir de 1910) foi um das primeiras correntes de estudo sobre a organização do
trabalho que tinham alguns pressupostos como:

 O desenvolvimento de uma ciência para elemento do trabalho;

 10 
 

 A seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;

 A cooperação entre os gerentes e os trabalhadores de modo a garantir

que o trabalho fosse feito de acordo com a ciência;

 A divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e

trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado.

(Manual de Gestão de Pessoas e Equipe, 2002. P. 64)

Figura 1: Do final do século IXI à I Guerra Mundial

Fonte: (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 65)

Conforme a tabela, podemos observar que no Brasil, a industrialização ainda

era bem inexpressiva, predominando uma economia agrícola.

Nos períodos entre as duas grandes guerras as empresas passaram a levar

em consideração questões mais complexas relacionadas a produtividade e
satisfação no trabalho, que foram fortemente influenciadas pela “Escola de Relações
Humanas”.1

Fatores como: motivação, liderança, comunicação, entre outras variáveis,

passaram a ser considerados na prática organizacional com o objetivo de dar

                                                            
1
 Motta, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração. Pioneira Thomson Learning, 2002
 11 
 

atenção à gestão de pessoas de forma mais individualizada e separada de outros

recursos produtivos.

Neste período vemos o surgimento do Departamento Pessoal (DP),

subistituindo os departamentos de relações industriais. Além das tarefas
operacionais e burocráticas como: admissão, demissão, controle das horas
trabalhadas, medidas disciplinares pagamento de salários e outros, o DP passa a
cuidar da análise de cargos, avaliações e teste de seleção e recrutamento, mas
tanto entre outros países como EUA, Europa e países do Terceiro Mundo ainda
prevaleciam os princípios burocráticos da escola clássica de administração.
(Chiavenato, 2010, p.42)

O surgimento do Departamento de Recursos Humanos, surge no final da

década de 80 mudando de nome e assumindo atividades mais amplas e complexas
como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e demissão. (Manual de Gestão de Pesoas, 2002)

O treinamento e o desenvovimento de pessoas ganham mais importância

neste período, uma vez que as tarefas tornam-se mais complexas devido à
sofisticação tecnológica do trabalho e também ao custo trabalhista na substituição
da mão de obra. Portanto treinar é “mais barato” do que contratar, o que favorece a
retenção das pessoas nas empresas.

Neste contexto vamos deixando o modelo burocrático e centralizador utilizado

pelas organizações, vagaroso demais para acompanhar as mudanças e
transformações do ambiente para pensar em estruturas mais ágeis e mais próximas
ao mercado competitivo que se inicia nas décadas subsequentes. (Chiavenato,
2010)

A Era da Informação que se inicia na década de 90, foi considerada tão

importante em termos de mudanças que muitas vezes é comparada ao período da
Revolução Industrial, trazendo transformações no comportamento e na forma de se
comunicar das pessoas e das organizações.

A tecnologia da Informação e da Comunicação deu um salto assustador

integrando três grandes vertentes técnicas: a informática, as telecomunicações e as
mídias eletrônicas. (Lévy 1999)
 12 
 

Essas condições favoreceram o surgimento da globalização trazendo para a

economia dos países maior competitividade e integração. Surgiram novas
oportunidades nos investimentos gerando um ambiente global mais dinâmico e
turbulento. Já não é mais possível prever as mudanças. Tudo muda a todo instante.

Quando a tecnologia em áreas como testes e entrevistas começou a surgir, o

departamento de Recursos Humanos passou a desempenhar um papel maior na
seleção, no treinamento e na promoção de funcionários (Gary. 2003. P.9)

O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar

para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento, como
usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. (Chiavenato, 2010. P. 38)

No quadro abaixo (Tofler, 1987)), podemos observar de forma resumida um

perfil de evolução da sociedade humana e quais foram os fatores que prevaleceram
na organização social e econômica em cada fase de desenvolvimento. Nota-se que
na Era da Informação prevalece como atividade principal os fatores informação e
conhecimento.

Figura 2: Evolução da Sociedade Humana

Fonte: TOFLER, (1987)

 13 
 

O emprego passou a movimentar-se da indústria para o setor de serviços e o

trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental. Do capital físico, passamos a
utilizar o capital intelectual para mantermos a produtividade, fator chave para
garantir a competitividade das empresas.

Ainda na década de 90 a área passou a ter várias denominações: Gestão de

Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos
Humanos. (BOOG e BOOG et al, 2002, p. 77)

Vale ressaltar, que á área de Recursos Humanos cada vez mais tende a ser
uma área planejadora que deverá dar apoio tanto para a cúpula da empresa quanto
para a gerência, no sentido de colaborar no alinhamento das estratégias
empresariais com a gestão, contratação e retenção de pessoas na organização.

Em um mundo que tem sido chamado de pós-moderno, as “organizações

como máquinas” – termo usado por Morgan (1986) para representar as
organizações “burocráticas” e tayloristas – perdem cada vez mais espaço.
Começam a destacar-se, então, as maneiras criativas que franceses,
italianos, asiáticos e suecos encontraram pra “vencer” os desafios desta
nova “aldeia global”, pois tempos pós-modernos exigem organizações pós-
modernas. (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 78)

Atualmente, o gerenciamento das pessoas nas organizações passa a ser

regido pelo conceito de competência, que está relacionado às habilidades pessoais
dos indivíduos e não mais por políticas e normas padronizadas.

Ulrich (2000), especialista na área de Gestão de Pessoas antecipa algumas

tendências da área de Recursos Humanos, destacando quatro papéis fundamentais:
o de agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio
administrativo e o de parceiro estratégico. Este último muito discutido e almejado
pelos profissionais nas organizações mais competitivas.
 14 
 

Figura 3: Definição dos papéis de Gestão de Pessoas

Papel / Função Resultado Metáfora Atividade

Ajuste das
estratégias de RH
Administração de Execução da Parceiro à estratégia
Estratégias de RH Estratégia Estratégico empresarial:
“Diagnóstico
Organizacional”
Reengenharia dos
Administração da Construção de Processos de
Especialista
infra-estrutura da uma infra- Organização:
Administrativo
empresa estrutura eficiente “Serviços em
Comum”
Aumento do Ouvir e responder
Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos Funcionários “Prover recursos
Funcionários
funcionários aos funcionários”
Gerir a
transformação e a
Administração da Criação de uma
Agente de mudança:
Transformação da organização
Mudança “Assegurar
Mudança renovada
capacidade para
mudança”

Fonte: ULRICH, ( 2000).

No Brasil, existe ainda muita diversidade com relação ao papel

desempenhado pela área, pois algumas empresas ainda mantêm o Departamento
De Pessoal enquanto outras já adotaram uma estrutura mais enxuta e estratégica
em sua atuação.

Pesquisas realizada pelo Senac de São Paulo levantou as práticas de

recursos humanos e encontrou ainda muita precariedade na função de RH na
maioria das empresas pesquisadas (região metropolitana de São Paulo). Na
amostra nada menos que 61% das empresas tinham estrutura de DP predominando
as funções rotineiras e voltadas para atender à legislação trabalhista contra 39%
com estrutura de RH. (BOOG E BOOG et al, 2002)
 15 
 

Este fator se dá pelo baixo envolvimento da área em atividades de mudança

organizacional onde se faz necessária uma atuação mais estratégica do que
operacional.

Por fim, podemos perceber que a prática de recursos humanos se transforma

em virtude de diversos fatores: do ambiente organizacional, da tecnologia utilizada
pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa e da
concepção que a empresa possui sobre as pessoas, sobretudo pela qualidade dos
que esses recursos humanos possuem.

Um dos fatores que irá promover a qualidade dos recursos humanos na

organização é o Treinamento e Desenvolvimento Organizacional. Tema que iremos
desenvolver nos capítulos subseqüentes.

Muito bem, agora que finalizamos este capítulo, proponho que você realize as
atividades propostas a fim se fixar sua compreensão sobre o tema.

1.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Quais as características do trabalho na Era Industrial e na Era do Conhecimento?

 16 
 

2 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Como vimos no capítulo anterior, a crescente competitividade e o mundo

globalizado acarretaram em mudanças no cenário mundial trazendo como
conseqüência uma maior especialização das pessoas no domínio das tecnologias e
também de novas habilidades para o desenvolvimento do trabalho dentro das
organizações.

Segundo Antunes, 2002, atualmente, produtos e serviços semelhantes são

comercializados em diferentes mercados pelo mundo, facilitado pelo término das
barreiras comerciais o que leva as empresas a desenvolverem no mercado produtos
em tempo recorde.

Essa competição vem ameaçando as posições garantidas pelas empresas

em década passadas, torando urgente a aplicação do conhecimento e de
know-how tecnológico para se adaptarem às exigências do novo mercado,
da nova situação econômica e, assim sobreviverem. (Revista Contabilidade
& Finanças – USP.p.41,2002).

Peter Drucker, consultor em administração, é considerado por muitos, um dos

maiores gurus da administração de todos os tempos. Escreveu vários artigos e mais
de 30 livros identificando tendências do que denominou “Sociedade do
Conhecimento”.

Brooking (apud Antunes, 2000) apontou algumas “descontinuidades em,

quatro áreas, cabendo ressaltar aqui, segundo ele, uma das mais importantes:

“[...] O conhecimento, nestas últimas décadas, tornou-se o capital

principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as
forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do
conhecimento e suas políticas”.

Este novo paradigma econômico, provocado pela globalização, foi

caracterizado pela velocidade, pela inovação, pela curta duração do tempo, pela
 17 
 

qualidade e pela satisfação dos clientes, acentuando a Importância dos ativos

intangíveis, tais como a identificação da marca, conhecimento, inovação e,
sobretudo, o capital intelectual.

Segundo Brooking (apud Antunes 2000) capital intelectual pode ser definido
como uma combinação de ativos intangíveis, fruto das mudanças nas áreas da
tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis
para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Em outras palavras, o autor,
nos diz que o capital intelectual equivale à capacidade de conhecimento e
habilidades de cada indivíduo, expressados por meio de sua experiência, e que são
utilizados pelas organizações.

A medida que esses elementos se modificam, também se modifica a forma de

administrar ou gerir os recursos humanos na organização, de modo que as pessoas
sejam o ativo mais precioso para atuar como parceiros estratégicos na gestão do
negócio.

O grande desafio das organizações no que tange os programas de

Treinamento e Desenvovimento deve ter como foco principal facilitar os processos
de aprendizagem a partir dos conhcecimentos e da bagagem que as pessoas
possuem, bem como prepará-las para as novas exigências e para os novos
desafios.

Esta não é uma tarefa fácil, pois envolve mudança de comportamentos e

hábitos muitas vezes enraizados por modelos ultrapassados de pensamento.

Neste sentido, as atividades relacionadas ao “aprender” e aos processos

“educacionais” nas organizações tendem a ser contínuos, uma vez que as
mudanças acontecem em grande velocidade.

No Relatório da Unesco sobre a educação para o século XXI, Delors (2001)

ressalta que: “a educação deve transmitir, de fato, de forma maciça e eficaz, cada
vez mais saberes e saber-fazer evolutivos. Adaptados à civilização cognitiva, pois
são as bases das competências do futuro”.

Portanto, o conhecimento se manisfesta não só sob o ponto de vista do saber,

como também do saber-fazer, ítens importantes do processo de educação e
aprendizagem, não só para vida pessoal, mas também para o desenvolvimento
profissional dos indivíduos.
 18 
 

Eboli (2004) diz que: ao refletir sobre a Educação para o século XXI, a
primeira pergunta a fazer é: que perfil de homem ideal devemos formar para viver no
contexto político, social-ecômico dos novos tempos?

[...] Cheguei a conclusão de que o ser humano moderno poderia ser

definido como um cidadão que é Informado, participante, dinâmico e
corajoso; possui sentido de eficácia pessoal; é altamente independente e
autônomo; tem a mente relativamente aberta e flexibilidade cognitiva;
anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e o
autodesenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos
para alcançá-los; dispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e
social.(p.35)

Esse será o caminho a ser trilhado pelas organizações para manter-se

atualizadas, modernas e na vanguarda dos acontecimentos da nossa era.

2.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Reflita sobre o capital intelectual e a forma como ele é trabalhado em sua

empresa.
 19 
 

3 O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: FATOR DE SUCESSO

EMPRESARIAL

A capacitação, a educação e o desenvovimento de pessoas garantem a

atualização dentro das organizações, bem como ajudam a alinhar as estratégias
organizacionais aos objetivos pessoais, com a finalidade de obter funcionários mais
satisfeitos e participativos.

Tamanha é a importância da atividade de Treinamento que a ISO 10015 foi

editada em 1999 pela International Organization for Standardization (ISO)2 e tem
como objetivo:

[...] fornecer as diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar

e analisar as necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar
o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o
processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta norma
enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e ajuda as
organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e
eficaz”. (Associação Brasileira de normas Técnicas)

Segundo Abreu (2006) a norma enfatiza que é conveniente a organização

definir a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avaliar a competência do pessoal para a realização das
atividades. Neste sentido, as empresas tendem a conseguir equipes mais integradas
e serão capazes de obter um crescimeto mais ordenado.

Além disso, as iniciativas em Treinamento e Gestão também são

reconhecidas pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade representada por
empresas brasileiras dos setores público e privado. A FNQ administra o Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ) que premia as melhres práticas de Excelência em
Gestão, incuindo as atividades de capacitação e desenvolvimento da força de
trabalho.

                                                            
2
Organização Internacional para a padronização. Entidade que aprova normas internacionais em todos os
campos técnicos. Foi fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça.
http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_10015
 20 
 

Vale ressaltar ainda a Associação Brasileira de Treinamento e

Desenvolvimento, conhecida como ABTD, que procura criar condições facilitadoras
para os profissionais que atuam na área de Treinamento.

A ABTD conta com o apoio de diversos profissionais, empresas associadas e

grupos informais que possuem interesse a assuntos sobre educação e capacitação
profissional.

Desde 1980 é responsável pela edição do Manual de Treinamento e

Desenvolvimento, considerado uma “biblia” para os profissionais da área. É
considerada uma das principais fonte de referência em treinamento e educação
corporativa, tanto pelos consultores e empresas associadas.

É responsável pelo Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento

que se encontra na 27ª edição.

Desta forma, evidencia-se cada vez mais a importância e a necessidade do

desenvolvimento de talentos imprescindíveis para o progresso das organizações.

Sabemos que não será fácil, nos próximos anos, encontrarmos talentos, pois
cada segmento tem características e identidades particulares e nem sempre os
profissionais do mercado se encaixam dentro do perfil esperado.

Portanto será necessário, cada vez mais, investir na formação dos talentos
internos, pois sabemos que nada se pode implantar ou conseguir dentro das
empresas, que não esteja de acordo com à vontade, a adesão e à decisão das
pessoas em querer fazer algo de forma diferente e melhor.

É o caso da Contax, empresa de serviços de Call Center, localizada no Rio de

Janeiro. Através de pesquisa interna, o RH da empresa descobriu que o maior
desejo dos funcionários era cursar uma faculdade, desejo manifestado em 97% das
respostas. Então, a empresa realizou uma parceria com a Universidade de Ensino
superior e criou o curso de “Gestor de Serviços em Atendimento Call Center”
com programa específico para o setor de atuação da empresa.

Os funcionários pagavam até 10% da mensalidade, enquanto que o restante

era subsiado pela empresa. A ação, além de impactar na melhoria dos serviços,
refletiu na retenção dos funcionários. Entre os participantes, cerca de 95% já
 21 
 

passaram dos dois anos e meio de casa. (Fonte: Coleção Você RH: melhores
práticas em gestão de pessoas. Vol.1. p. 48. s/d)

Este á apenas um exemplo de esforço organizacional em torno das

capacitações específicas que atendem às necessidades das empresas, como
também o sonho de muitos funcionários.

Segundo Abreu (2006) uma organização bem sucedida é, portanto aquela

que acredita e investe na capacitação e no desenvolvimento das pessoas que
compõem os seus quadros.

Figura 4 : Focos das ações de capacitação e de desenvolvimento

Fonte: Abreu (2006. p.17).

3.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Quais os processos de desenvolvimento de pessoas presentes na sua organização?

Caso ela não possua, trace um perfil das ações que você considera as mais
importantes.
 22 
 

4 EDUCAÇÃO, APRENDIZAGEM E TREINAMENTO

Já sabemos que uma das principais atividades de Recursos Humanos está

em capacitar e desenvolver as pessoas. Muitas empresas ainda adotam as formas
tradicionais de treinamento (veremos mais adiante) enquanto outras já pensam e
utilizam o treinamento e o desenvolvimento de forma estratégica, isto é, se
preocupam em educar e desenvolver as habilidades necessárias aos seus cargos e
funções além de ser o elemento viabilizador da visão, dos valores e das políticas da
empresa.

Figura 5: Exemplo de algumas competências e habilidades exigidas pelos cargos

Fonte: elaborado pela autora

 23 
 

Desenvolver pessoas não é apenas fornecer informações para que elas

aprendam novos conhecimentos, é antes de tudo, oferecer uma formação que
favoreça a mudança de comportamentos e atitudes.

Quando falamos em desenvolver pessoas estamos falando em educação, e

educação é um processo. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer,
arrancar. Em outros termos, representa a necessidade do ser humano de
trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores.
(CHIAVENATO, 2010, p. 362)

Cabe à organização e ao treinamento utilizar metodologias que favoreçam a

exteriorização do potencial que está latente em cada indivíduo. Essa diretriz deve
fazer parte da cultura organizacional, gerando um processo educativo que tenha
como foco a aprendizagem e a criatividade.

Segundo Chiavenato (2010) todo modelo de formação, capacitação,

educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a
oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades,
sejam elas inatas ou adquiridas.

Não haverá sentido treinar e capacitar se as organizações não se dispuserem

a abrir espaço para que os funcionários sejam criativos e tenham autonomia na
tomada de decisão.

Devemos saber que depois de recrutar e contratar funcionários, o passo

seguinte é orientá-los e treiná-los. O que, muitas vezes consiste em transmitir
informações importantes sobre a empresa bem como desenvolver as habilidades
necessárias para realizar com sucesso seu novo trabalho.

Os treinamentos podem variar e ter objetivos diferentes, vai desde um

Programa de Integração para novos funcionários até programas de treinamento mais
estruturados e complexos que são sistematicamente aplicados ao longo do ano ou
de acordo com o plano de desenvolvimento individual do funcionário, dependendo
da função e do cargo.

Chiavenato (2010) divide os processo de desenvolvimento em três estratos

que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o
desenvolvimento organizacional.
 24 
 

Figura 6: Os estratos de desenvolvimento

Fonte: Chiavenato (2010). Adaptado pela autora.

As camadas referentes ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas está

ligado mais a aprendizagem individual, enquanto que o desenvolvimento
organizacional diz respeito a aprendizagem da organização, isto é, o quanto ela se
desenvolve por meio da mudança e da inovação. (Chiavenato, 2010)

Senge (1990), autor do best-seller A quinta

disciplina trata em profundidade a questão da
aprendizagem organizacional. Ele enfatiza o
processo de aprendizagem no dia-a-dia do trabalho.
A organização que aprende é fruto do trabalho das
pessoas, dos grupos e da disponibilidade para a
inovação. Segundo o autor, “as organizações que
aprendem são aquelas nas quais as pessoas
aprimoram continuamente suas capacidades para
criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.
 25 
 

Nas organizações, a apropriação de novos conhecimentos acontece tanto em

níveis formais como informais. Os formais são as áreas e os departamentos da
empresa, as informais ou espontâneas referem-se àquelas que acontecem no
âmbito individual, isto é, na relação do funcionário com seus pares, com
fornecedores externos, no cafezinho, na hora do almoço, etc...

Resumindo, as organizações são sistemas que se autodesenvolvem desde

que cultivem um ambiente que seja propício à aprendizagem. Possui características
individuais, mas também sociais e interativas na medida em que é o resultado da
interação das pessoas e das equipes por meio dos seus conhecimentos, habilidades
e atitudes.

APRENDIZAGEM 
   
É o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre 
seu meio ambiente durante o tempo de vida.  
É  uma  mudança  ou  alteração  permanente  no  comportamento 
em  função  da  experiência  passada  de  cada  indivíduo.  A 
aprendizagem  é  um  conceito  intimamente  relacionado  com 
prática,  reforço,  retenção  e  esquecimento.  Está  relacionada  ao 
modo  como  os  seres  adquirem  novos  conhecimentos, 
desenvolvem competências e mudam o comportamento.

Embora a aprendizagem organizacional ocorra em maior ou menor grau,

algumas empresas ainda possuem uma mentalidade tradicional principalmente
relacionada a função e a atividade do treinamento. Treinam apenas quando surge
uma necessidade pontual e as pessoas que participam dos treinamentos são
escolhidas ao acaso.

Esta atitude se caracteriza como uma atitude reativa frente aos problemas e
também de curto prazo. Denota falta de planejamento e visão de futuro.

Alem disso, existe uma imposição por parte da empresa, na convocação dos
funcionários para participar de treinamento. Muitos são convocados sem serem
consultados ou não estão participando de um curso que irá desenvolver as
competências mais importantes que ele necessita para o desempenho de suas
tarefas.

Um enfoque mais moderno requer um modelo planejado de treinamento que

esteja alinhado às competências do cargo e das funções das pessoas. Deve ser
 26 
 

proativo, isto é, se antecipe às necessidades futuras, preparando as pessoas e a

organização para as mudanças ambientais e organizacionais.

Neste sentido, as ações de treinamento devem estar integradas com a

avaliação de desempenho individual, transformando o funcionário como um agente
ativo e participativo em seu processo de formação

Finalizando, o treinamento deve fazer parte de um processo amplo onde além

do desenvolvimento das pessoas também ocorra o desenvolvimento organizacional.
Para isso, todas as ações de treinamento devem ser intencionais fazendo parte da
cultura da empresa.

Figura 7: Abordagens dos processos de desenvolvimento

Fonte: Chiavenato,( 2010) Adaptado pela autora.

4.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Qual a importância dos processos de treinamento, desenvolvimento e

aprendizagem dentro de uma organização?
 27 
 

5 CONCEITO DE TREINAMENTO

Como vimos, o treinamento constitui em uma das atividades da área de

recursos humanos. Em um sentido mais amplo, ele tem como objetivo treinar e
preparar os funcionários para as atividades administrativas e comportamentais.

Tem se revelado como uma atividade fundamental na gestão empresarial

uma vez que atualmente está relacionado com o desenvolvimento de competências
e otimização de resultados.

O conceito de treinamento pode variar bastante. Seu significado depende da

forma como as organizações o compreendem.

De acordo com Chiavenato (2010), no passado, alguns especialistas

consideravam o treinamento apenas um meio de adequar a pessoa a seu cargo.

Nos anos 70, a evolução tecnológica, a competitividade e a eficiência dos

negócios passaram a depender mais da atualização e da aprendizagem do
que da autoridade gerencial. Nessas condições, a formação profissional deu
um salto qualitativo e se tornou uma alternativa para a autoridade gerencial
na sucessão de eventos da cadeia da eficácia. Desta forma, programas de
formação e atualização tornaram-se metas essenciais para o sucesso dos
negócios. ( BAPTISTA, 2002, p.7)

Entretanto a partir das mudanças ocorridas com a globalização e o crescente

volume de investimentos, os programas de treinamento e seus resultados a médio e
longo prazos acabaram se tornando um risco em termos de resultados.

Este desenvolvimento acaba gerando questionamentos a respeito do papel do

funcionário, que, de elemento técnico, passou a ser elemento estratégico, e será
cada vez mais importante na articulação dos negócios.

As empresas tiveram que se tornar mais competitivas preparando-se para os

desafios futuros, enfrentando um mercado turbulento, inovador e ao mesmo tempo
imprevisível.

Sendo assim, a forma de otimizar as pessoas dentro das organizações muda

o foco do treinamento para além do conceito simplista e limitado, tornado sua função
mais abrangente e desafiadora.
 28 
 

Assim, o treinamento hoje pode ser considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2010. P. 367)

Fonte: http://www.evolucaohumana.com.br

Desta forma, o treinamento passa a ter uma função estratégica, na medida

em que as pessoas contribuem com os resultados da organização. Muitas empresas
já consideram o treinamento como fonte de lucro e não mais de custos.

Existem inúmeros conceitos para o Treinamento, para o autor Gary, (2003, p.

140): “Treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos
funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do
trabalho”.

Para Baptista, (2002, p. 9) “o treinamento está fundamentalmente ligado ao

processo produtivo. Ele reúne informações e métodos para se produzir mais”.

Outro conceito também é abordado por Boog (2001, p. 10): “Treinamento é a

ação sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o
desenvolvimento do indivíduo”.
 29 
 

O treinamento também pode ser entendido como um dos fatores

motivacionais uma vez que adquirir conhecimento é a mola propulsora para o
progresso do funcionário no trabalho, gerando satisfação, reconhecimento e
aumento da remuneração.

Finalizando, a área de treinamento tem se expandido cada vez mais. O

ensino, que costumava se concentrar mais em habilidades técnicas.

Hoje em dia, o treinamento também pode significar educação complementar,

porque o s programas de melhoria de qualidade partem do pressuposto de que os
funcionários devem ter capacidade para a tomada de decisão, análise de dados
numéricos, interpretação de gráficos e tabelas, dentre outros.

Os funcionários de hoje podem necessitar de formações mais complexas que

desenvolvam habilidades comportamentais indispensáveis no ambiente dos
negócios.

Formação de equipes, tomada de decisão, formação e desenvolvimento de

líderes, administração do tempo, negociação, comunicação no trabalho, são alguns
dos programas de treinamento que as empresas possuem como uma ação
intencional e planejada para capacitar as pessoas.

SAIBA MAIS...
Para  complementar  seu  conhecimento  sobre  o  tema,  no  final 
da  apostila  selecionamos  alguns  livros  que  são  leituras 
obrigatórias bibliografias básica e indispensáveis para quem vai 
trabalhar com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 

5.1 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora

os seus métodos sejam similares, para conduzir a aprendizagem, a sua perspectiva
de tempo é diferente.
 30 
 

Segundo Chiavenato (2010, p. 367) o treinamento é orientado para o

presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Em termos práticos, os objetivos de um treinamento podem ser:

 Estimular a eficiência
 Aumentar a produtividade em uma tarefa
 Elevar os níveis de qualidade
 Promover a segurança no trabalho
 Evitar desperdícios e retrabalho

De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p.72), a diferença entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em:

[...] o treinamento é uma oportunidade para a capacitação e o

aperfeiçoamento das pessoas em sua função, com vistas à melhor
adaptação e produtividade na organização. Já o desenvolvimento vai
além da dimensão do treinamento, na medida em que constitui o
meio de descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de
realização e de desempenho, de forma pessoal e inédita.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem

ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que
serão requeridas. (Chiavenato, 2010, p. 367).

Sendo assim, podem ter uma carga horária de formação maior do que os
treinamentos, que em geral tendem a ser mais pontuais no intuito de resolver
necessidades mais urgentes.

Não podemos esquecer que treinamento e desenvolvimento estão

intimamente ligados ao processo educacional, no qual os aprendizes (funcionários)
 31 
 

são estimulados a desenvolver novos hábitos, ampliar a percepção, rever conceitos,

reorganizar e atualizar seus conhecimentos, bem como avaliar e desenvolver novos
comportamentos e destrezas.

Figura 8: Educação, instrução e treinamento no desenvolvimento integral do indivíduo

Fonte: CARVALHO, (1988). Adaptado pela autora.

Tanto os programas de treinamento como os de desenvolvimento requerem

uma ação educacional sistemática e organizada, de forma a estruturar os programas
para que tenham a eficácia desejada.

Segundo Boog (2001) muitas empresas ainda estão adotando os formatos

tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade de ensinar
as pessoas, de forma circunstancial, aleatória e eventual.

O autor ressalta que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e

acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição
instrumental, não trazendo resultados eficientes.
 32 
 

5.2 Tipos de Treinamento

Existem diversos tipos de treinamento dentro das organizações. Alguns tem

como objetivo transmitir informações sobre a empresa, políticas e procedimentos
internos, regras de segurança, assuntos relacionados a folha de pagamento como
férias, benefícios, horários de trabalho, faltas, deveres dos funcionários, bem como
apresentar a missão, visão e valores da empresa.

Este tipo de programa geralmente é denominado de Programa de Integração

de novos Funcinários, e, via de regra parte da orientaão é desempenhada por um
especialista em RH, que explica as questões iniciais a fim de ambientar o funcionário
na empresa, facilitanto a socialização.

Alguns treinamentos tem como objetivo falar sobre os produtos e/ou serviços
da empresa, concorrência, clientes, aquisições e fusões, etc...

Outros programas de treinamento, no entanto estão direcionados a

desenvolver habilidades, capacitando as pessoas para desempenhar melhor sua
tarefa. Este tipo de treinamento pode ser considerado um treinamento técnico ou
operacional.

Exemplo: treinar um funcionário no manejo de uma empilhadeira ou

treinamentos de Word e Excel.

Temos também aqueles que são denominados de treinamento

comportamental, permitindo ao participante, por meio de simulação ou outras
técnicas de ensino, desenvolver e aplicar conceitos e habilidades exigidos em seu
sistema real de trabalho. Tem como foco a experiência e a vivência prática.

Ênfase nas dinâmicas de grupo, jogos, estudos de caso, sempre com

incentivo à aprendizagem colaborativa

Exemplo: treinar uma atendente de call center a lidar com diversos tipos de
clientes.
 33 
 

Existem ainda, programas de treinamento que visam desenvolver idéias e

conceitos mais amplos sobre determinados temas, a fim de que as pessoas possam
refeltir e ampliar sua visão de mundo, bem como se confrontar com novas formas de
organizar seu pensamento.

Figura 9: Objetivos do treinamento

Fonte: Chiavenato (2010). Adaptado pela autora.

Os quatro tipos de treinamento apresentados podem ser utilizados pela

organização simultaneamente em seus programas de formação.

Vejamos um exemplo: alguns programas de treinamento de vendas incluem

a transmissão de informações (sobre a empresa, o mercado, os clientes, os
concorrentes, os produtos ou serviços, os preços etc.) o desenvolvimento de
habilidades (operação de máquinas de calcular, utilização de tecnologia da
informação, preenchimento de pedidos, etc.) o desenvolvimento de comportamentos
e atitudes (como tratar o cliente, argumentações no processo de vendas, como
contornar dificuldades e negativas dos clientes, etc.) e por fim, o desenvolvimento de
conceitos (ética profissional, filosofia empresarial, liderança, etc.)
 34 
 

Algumas organizações estão fortemente inclinadas a desenvolver seus

programas de treinamento com foco nas competências das pessoas. Essas
competências são mapeadas por áreas, departamentos e pelos cargos.

A partir desse mapeamento são identificadas quais competências devem ter

prioridade de treinamento.

5.3 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?

 35 
 

6 PLANEJAMENTO EM TREINAMENTO

Com certeza você já ouviu falar sobre Planejamento.

As palavras PLANEJAR, PLANEJAMENTO e PLANO nos acompanham

durante toda a vida, principalmente quando passamos a exercer nossa atividade
profissional.

Planejar3 vem do latim planus, que significa projetar, organizar, programar, ter
a intenção de, pretender, e daí tantos outros sinônimos.

Planejamento4, ato ou efeito de planejar, preparar um trabalho, uma tarefa

pelo estabelecimento de métodos convenientes. Por der também o conjunto de
procedimentos ou ações visando á realização de determinado proejto.

Porque devemos planejar?

Se não sabemos para onde ir, como ter certeza do que é preciso desenvolver,
melhorar, aprimorar, inovar, criar? Portanto, sem essas respostas não é possível
fazer um planejamento que reflita a realidade da empresa.

Todos na organização ou nos departamentos devem saber para onde

caminhar, em que direção seguir, devem saber como, quando e por que, além de
vislumbrarem ganhos de produtividade e aprendizagens decorrentes.

A visão da direção facilita o estabelecimento de prioridades nas tarefas e

projetos do dia-a-dia. Desta forma, os funcionários têm a oportunidade de tomar
conhecimento antecipadamente das transformações/mudanças esperadas pela
empresa, facilitando ou eliminando as conseqüências negativas que a falta de
conhecimento pode trazer como medo, resistência ou paralisação.

É bem provável, que desta forma, haja uma otimização dos recursos, como
redução de custos, riscos e principalmente o retrabalho. Além de mobilizar as
pessoas na direção correta valorizando suas competências individuais e facilitando o
trabalho entre as equipes.

                                                            
3
 Dicionário HOUAISS online. Disponível em http://houaiss.uol.com.br 
4
 Dicionário HOUAISS online. Disponível em http://houaiss.uol.com.br 
  
 36 
 

A partir da direção, padrões de conduta são estabelecidos facilitando o

feedback entre os funcionários, além de permitir a gestão estratégica do plano, que
inclui acompanhamento e alterações (se necessário) para a conquista de objetivos.

Portanto, podemos dizer que devemos planejar para sabermos para onde e
como caminhar, conjuntamente.

6.1 Vantagens e Desvantagens do Planejamento

É sempre importante fazermos uma reflexão sobre os prós e contras quando

vamos aplicar uma nova, ou antiga metodologia. Para fazermos um bom
planejamento devemos levar em conta alguns desafios ou riscos que iremos
encontrar pela frente.

Dessa forma, podemos avaliar melhor os resultados ou não do esforço

empregado na tarefa de planejar.

No planejamento de treinamento das organizações devemos levar em

consideração as vantagens e desvantagens dessa ferramenta, em virtude do grau
de maturidade da empresa. (Fig.10)

Ao sugerir ou implantar o Planejamento de Treinamento a área de Recursos

Humanos deve contribuir para a efetividade do plano, o que envolve maturidade e
ações cotidianas.

Essas ações podem ser traduzidas em funções como: apoiar os gestores na

consecução dos objetivos, informar, estimular e se manter à disposição para auxiliar
no que for necessário, fazer o acompanhamento das ações, dar feedback e levar em
consideração os resultados de cada setor.

Quando falamos em desenvolvimento, acima de tudo devemos pensar no

planejamento de T&D, pois como vimos, o desenvolvimento vai além do cargo atual
que o funcionário ocupa e se estende à carreira como um todo. Tem foco em longo
prazo e se preocupa em preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e
crescimento da organização. (Chiavenato. 2010, p. 368)
 37 
 

Figura 10: Vantagens e desvantagens do planejamento em treinamento

Vantagens Desvantagens
 Define e socializa os rumos da organização  Necessário:
 Indica profissionais, cargos e competências  bom senso
envolvidos no desenvolvimento da  iniciativa
organização  comprometimento,
 Sugere ferramentas e formas de alcance  responsabilidade,
dos objetivos  disciplina,
 Revela indicadores que incentivam os  flexibilidade e adaptabilidade,
profissionais a alcançar melhores resultados  visão de futuro
 Estimula o comprometimento, a mudança e  pensamento estratégico
a responsabilidade (compreender, avaliar, propor ações
 Incentiva a participação ativa dos que levem à situação desejada)
colaboradores  Imaturidade da empresa (gestores e RH)
 Facilita a adaptação dos colaboradores ao na implantação, continuidade, avaliação e
ambiente validação do processo.
 Padroniza e ordena procedimentos  Falta de objetivos claros e definidos
 Promove a transparência entre (missão, visão, valores)
departamentos, áreas, profissionais  Pode levar à morosidade de ações
 Facilita ações simultâneas na empresa  Pode restringir a iniciativa e a criatividade
 Estimula a retenção dos talentos (inflexibilidade)
 Poupa tempo, esforços e investimentos  Incapacidade de prever efetivamente o
cenário interno e externo.

Fonte: Apostila planejamento anual em T&D. Integração Escola de Negócios. 2000.

Adaptado pela autora.

O objetivo final de todo treinamento é a educação. Na ausência de metas não

sabemos para onde ir. Muitas organizações por não reconhecerem ainda a
importância desta ferramenta utilizam o treinamento como punição ou recompensa e
não com a finalidade de educação e aprendizagem.

Essa forma de conceber e pensar o treinamento traz prejuízos e deficiências

para as organizações, pois assim, não conseguem corrigir os problemas de
desempenho.

O treinamento é visto então como parte de um “pacote compensatório” para o

funcionário. Esta postura dispersa os objetivos reais de melhoria de desempenho
que qualquer sistema de treinamento deve ter. (D’ARCE, 2000)
 38 
 

Isto quer dizer que, quando não é possível promover um profissional ou

oferecer-lhe aumento salarial, o treinamento pode ser utilizado como “recompensa”
pelos serviços prestados á organização.

Outro fator é a punição. Ao querer se livrar do profissional ou adverti-lo por

qualquer motivo, os gestores exigem que seus funcionário realizem determinados
treinamentos porque sabem que isso denota um “puxão de orelhas”.

Segundo D’arce (2000), existe outra questão muito comum nas organizações:
a mentalidade do “conserto rápido”. Muitos gestores, quando são confrontados
com um problema de desempenho, embarcam na primeira solução que lhes salta a
vista, sem uma análise e investigação mais profunda do problema.

Segundo Dessler (2003, p. 142)

[...] a análise desempenho consiste em constatar a existência de uma

deficiência significativa de desempenho e determinar se essa
deficiência pode ser sanada por meio de treinamento ou outras
medidas (como transferir o funcionário ou alterar o plano de
remuneração).

Portanto, se você identificar um problema no desempenho o primeiro passo é

formular algumas hipóteses e partir para uma investigação mais detalhada.

LEMBRE-SE:

Nem sempre um problema de desempenho pode

estar relacionado a uma ação de treinamento.
Existem outros fatores que podem interferir no
desempenho das pessoas dentro das organizações.

6. 2 Atividade proposta

Identifique alguns instrumentos que podem ser utilizados para diagnosticar

necessidades de treinamento
 39 
 

7 PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Existem diversos autores que possuem percepções diferentes sobre as

etapas de estruturação de um projeto de T&D, mas basicamente o treinamento é um
processo cíclico e contínuo composto de 04 etapas. Neste trabalho vamos utilizar
as 04 etapas propostas por Chiavenato (2010).

Um projeto de T&D é formatado por um conjunto de etapas que estão

relacionadas umas com as outras, sistematizando todas as ações necessárias para
que os objetivos do treinamento sejam atingidos. (Abreu, 2006)

Para dar início ao planejamento propriamente dito é preciso saber o (s) motivo
(s) pelo (s) qual (is) ele existirá. Veja, na figura, abaixo os passos a seguir na fase de
elaboração do planejamento. Vale ressaltar que essa seqüência pode variar de
empresa para empresa.

Figura 11: etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

Fonte: elaborado pela autora – baseado em Chiavenato (2010)

 40 
 

A estruturação do planejamento requer que todas as etapas sejam

documentadas e demonstradas, de forma ordenada, sistematizada e coordenada,
uma vez que existem relações de interdependência entre elas. (Abreu, 2006)

7.1 Identificação das Necessidades

O primeiro passo consiste em identificar as necessidades ou carências de

treinamento a serem atendidas na organização. Essas necessidades podem já
existir na organização ou serem necessidades futuras.

De acordo com Chiavetano (2010), necessidades de treinamento são as

carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoas deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente faz.

Na medida em que o treinamento tem como foco principal e eliminação

dessas carências, ou ainda, de acordo com D’arce (2000), os desvios de
desempenho, ele se torna benéfico para a empresa, para os funcionários e também
para os clientes. Caso contrário, representará desperdício de dinheiro e perda de
tempo. (Chiavenato, 2010)

Existem alguns instrumentos disponíveis na organização que podem auxiliar

na descoberta de alguns indicadores ou sintomas5.

Os indicadores são muito importantes porque que sinalizam que algo não está
ocorrendo conforme algum padrão estabelecido.

Podemos identificar ou dimensionar “problemas ou necessidades” de várias

formas, mas às vezes corremos o risco de “atacar” os sintomas ou efeitos e não o
problema em si.

Existem algumas categorias de indicadores que são bem típicos nas

organizações: reclamações de usuários, reclamações e infelicidade dos
funcionários, alto índice de absenteísmo, rotatividade alta, queda nas vendas,
retrabalho, etc.

                                                            
5
  Indicadores  são  sinais.  É  tudo  que  possibilita  conhecer,  reconhecer  ou  prever  alguma  coisa.  São 
indícios  ou  sintomas  que nos  guiam  ou apontam  no  sentido  de  revelar  alguma coisa.  (d’Arce,M. Cristina 
Koury. Curso de formação de planejadores e gestores de processos de aprendizagem. 2000. Quartet‐Labe 
Consultoria Técnica). 
 41 
 

Devemos diferenciar os problemas dos indicadores a fim de fazer uma análise

mais aproximada de qual seria o “real problema”.

Vejamos um exemplo:

a. Procedimentos deficientes de recrutamento de pessoal

b. Cargos desocupados

Fazendo uma associação de causa e efeito, nas afirmações acima, podemos

deduzir que “cargos desocupados” é um indicador de que pode existir um
problema nos “procedimentos de recrutamento e seleção“. (D’ARCE, 2000 P. 37)

Esse problema pode nem estar relacionado a treinamento, pode ser falha em
algum processo. Mas antes de tomarmos qualquer iniciativa a fim de imaginar que
esse problema seria resolvido por uma ação de treinamento, precisamos investigar.

Coloque o chapéu de detetive e parte para a ação.

Figura 12: Identificação das necessidades de treinamento

1. Levante hipóteses. Identifique o

problema, necessidades, pontos críticos.

4. Apresente os resultados 2. Defina a estratégia. Crie

da investigação. ferramentas e coloque na
maleta do detetive.

4. Organize as informações 3. Parta para a investigação,

siga os passos, observe,
entreviste, entenda.

Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento (2006)

 42 
 

Podemos encontrar nas organizações vários instrumentos que podem nos ser
úteis no levantamento das necessidades de treinamento:

 Avaliações de desempenho dos funcionários;

 Pesquisa de clima organizacional;

 Solicitação dos gestores das áreas;

 Relatórios diversos que mensuram a produtividade, o índice de

reclamações, avaliação de atendimento ao cliente, etc.

 Análise de cargos e tarefas

Alguns indicadores provocarão necessidades futuras e, portanto devem ser

considerados na etapa de levantamento de necessidades. São eles:

Figura 13: Indicadores de necessidades

Fonte: elaborado pela autora (2012)

Alguns ainda podem apontar para necessidades que existem na organização

e que ainda não foram atendidas:
 43 
 

Fonte: elaborado pela autora (2012)

Quando se identifica claramente o problema ou a necessidade, já se tem meio

caminho andado para a solução. A NBR ISO 10015 (já citada) no item referente a
Gestão da Qualidade – Treinamento e Desenvolvimento ressalta essa questão.
(Manual de Treinamento e Desenvolvimento, 2006.)

O levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode envolver

também níveis diferentes de análise. Pode ser feito em toda a organização (Análise
Organizacional), pode ser feita com base nas competências das pessoas (Análise
dos Recursos Humanos), na estrutura de cargos (Análise da estrutura de Cargos) e
por fim (Análise do Treinamento). Veja na figura abaixo, os quatro níveis de análise
detalhados:
 44 
 

Figura 14: os quatro níveis de análise

Fonte: Elaborado pela autora - baseado em Chiavenato, 2010.

 45 
 

7.2 Desenho do Programa de Treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do projeto e

consiste na enumeração dos temas, informações e conceitos que serão transmitidos
aos participantes para que adquiram novos conhecimento e competências para seu
desenvolvimento. Está associado também às necessidades estratégicas da
organização.

Para que os resultados desejados no treinamento sejam atingidos de forma

eficaz, é necessário estabelecer objetivos de ensino para cada conteúdo que será
abordado no programa.

A título de exemplo, a figura 15 apresenta um projeto de treinamento

Desenvolvimento de Secretárias. Na primeira coluna encontram-se os objetivos de
ensino para cada conteúdo que será abordado no programa.

Figura 15: Projeto: Desenvolvimento de Secretárias

Fonte: Abreu (2006), p. 59

 46 
 

Para estruturação do conteúdo leve em consideração alguns pontos

importantes que influenciam diretamente na aprendizagem: (adaptado de Dessler,
2006)
1. Use conteúdos práticos e concretos. O aprendiz adulto prefere
aprender fazendo.
2. Estruture atividades que estão relacionadas ao trabalho. Evite temas
irrelevantes que estão desconectados do trabalho real desenvolvido na
empresa.
3. Utilize métodos de aprendizagem envolventes, favorecendo a
participação e o envolvimento dos participantes.
4. Crie atividades contínuas e sessões de treinamento curtas (de três a
cinco dias).
5. Enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada. O
aprendiz adulto só aprende aquilo que tem significado para ele.
6. Desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelos
resultados.
7. Use os executivos mais talentosos da organização para “apadrinhar” o
treinamento.
8. E por último, organiza os grupos de mesmo nível hierárquico. Eles
ficarão mais a vontade para se expor durante o treinamento.

A figura abaixo representa um exemplo claro relação entre objetivos de

ensino e o conteúdo do programa. Perceba que o conteúdo e desmembrado a partir
do que se espera de uma secretária em termos de conhecimento e habilidades do
saber fazer.
 47 
 

Figura 16: Relação entre objetivos de ensino e conteúdo programático.

Objetivos de Ensino Conteúdo Programático

 Secretariar reuniões  Elaboração de agendas de reuniões

 Organizar agendas dos
executivos
 Manter apresentação pessoal
compatível com o cargo
 Convocação dos participantes
 Elaboração da ata de reunião
 Distribuição da ata da reunião
 Monitoramento e cumprimento dos
compromissos assumidos.
 Elaboração e atualização das agendas dos
executivos
 Monitoramento do cumprimento das agendas
 Noções de etiqueta
 Apresentação pessoal: vestir-se bem, cuidar
da pele e dos cabelos, unhas bem feita.

Fonte: Abreu (2006), p. 60- adaptado pela autora.

Ainda dentro do desenho do programa, devemos estabelecer quem serão as

pessoas a serem treinadas. Utiliza-se o termo público-alvo, para determinarmos com
precisão quem deverá participar do programa.

É importante que tenhamos informações sobre quem são essas pessoas.

Grau de escolaridade, tempo de empresa, área de atuação, formação acadêmica (se
for o caso), cargo que exerce na organização, local de trabalho (cidade/estado) e os
treinamentos realizados.

Resumindo, a programação de treinamento requer ainda outros itens

imprescindíveis para sua posterior execução, além da definição de objetivos gerais e
específicos, do conteúdo, do público alvo, devemos ainda nos preocupar com:

 A escolha dos métodos (processos e técnicas) de treinamento.

 Definição dos recursos instrucionais: data show, computadores,

projetos, TV, DVD, canetas, quadro branco, e outros materiais que
podem auxiliar na instrução.

 Material didático: apostilas, manuais, livros, etc.

 Facilitadores/Consultores: definir quem serão os responsáveis pela

aplicação do treinamento.
 48 
 

 Local, duração do programa, refeições, locomoção, hospedagem e

estacionamento.

 Investimento: gastos com materiais, locação, consultoria, aluguel de

equipamentos, do espaço físico, etc.

 Avaliação dos resultados do treinamento

Figura 17: Programação de treinamento

Fonte: Chiavenato (2010)

 49 
 

7.3 Execução do Treinamento

A execução ou implementação do programa de treinamento deve seguir o que

foi estabelecido no planejamento inicial. O ato de executar significa realizar ou
cumprir o que foi estabelecido.

Desta forma, as ações que foram planejadas serão operacionalizadas nesta

fase. Isto significa que devemos observar alguns critérios como disponibilidade de
recursos e logística.

De acordo com Chiavenato (2010) a execução do treinamento dependerá dos

seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização e dos treinandos. O treinamento deve apresentar soluções
para os problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou
percebidas

2. A qualidade do material de treinamento. Para facilitar a compreensão do

aprendiz, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar (fazer meditar,
tornar reflexivo e mais eficiente) o trabalho do instrutor.

3. O apoio e comprometimento das gerências e o envolvimento da alta

administração, que mostra a importância e a seriedade do programa.

4. A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução depende do

interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores, que deverão reunir
algumas características básicas como: facilidade de relacionamento humano,
personalidade (transmitir segurança), habilidade para lidar com
ambigüidades, criatividade, motivação, liderança (ter influência), raciocínio,
didática, exposição fácil, conhecimento do assunto, empatia, ser ético nas
relações, nos procedimentos e nas análises.

5. A qualidade dos aprendizes. Os melhores resultados são obtidos com uma

seleção adequada dos aprendizes. Imprescindível para os programas de
multiplicadores.
 50 
 

Se o Programa for interno, isto é, elaborado pela área de Recursos Humanos,

devemos observar os seguintes fatores:

» Realizar reunião para alinhamento das necessidades identificadas.

» Desenvolvimento, compra ou reprodução dos recursos instrucionais como:

material didático (lápis, canetas, réguas, bloco de anotações,: apostila do
curso, manuais técnicos, material de apoio, slides, impressos etc..
Reprodução.

» Experimentação das dinâmicas e demais exercícios para adequação (caso

seja necessário) de tempo, reorganização ou até mudanças. Fase de pré-teste.

» Elaboração ou compra de recursos para aplicação das dinâmicas.

» Definição das músicas e DVDs que serão utilizados. Experimentação.

» Definição dos participantes e observadores (se houver). Orientação aos

observadores.

7.4 Os dez passos da logística em Treinamento

Na fase de execução, seria interessante seguir alguns passos referentes a

logística do treinamento. Esta é apenas uma sugestão e o tempo pode variar para
mais ou para menos. É importante você elaborar um cronograma personalizado de
acordo com as características de sua empresa.
 51 
 

Figura 18: Os dez passos da logística

 
PASSOS TEMPO
1º Defin ição do me io do trein amento 04 d ias

2º Desen volver o con teú do Instrutores internos :

• 1 ou 2 sema nas p ara d efi ni r o respo nsável
• 3 a 4 seman as de d esen vo lvi men to
Aquis ição de conteúdo:
• 4 semanas:aqu isição interna (n a pp. emp resa)
• 2 se man as: serviço terceirizado

3º Defin ir fornecedor para: Treinamento:

• rea lização do trei namento • presen cial: 1 sema na
• pro dução do trei namento • e-learn ing : 2 seman as

4º Trein ame nto presen cial : 1 sema na

P ro dução ou Cu sto mização • Man ua is, ap osti las e re cu rsos au diovisu ais: 2
semanas
• e-l earni ng customizad o: 4 seman as
• e-learn ing con teú do p ron to : 1 seman a

5º A gen damen to, h osp edagem, l ocal e

recu rsos de apoio Anteced ência de 15 dias

6º Con vocação dos alu n os Trein ame nto pon tu al: an tecedên cia de 15 dias
Programa de Formação: con vocação an u al

7º A poio e alimentação Anteced ência de 10 dias

8º Docu men tos e material dos alu nos Anteced ência de 10 dias
(certificados/

9º A val iaçã o Antes, du ran te e/ou depois d o trein ame nto

10º S istema de d ocu men tação e Após o even to

i nforma ção

Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento (2006), p. 86

7.5 Avaliação de Resultados em Treinamento

Não se pode validar um processo de treinamento sem verificar se os objetivos

propostos foram ou não alcançados. Tanto para o treinamento técnico-operacional
quanto para o comportamental o que se pretende em última instância, é a mudança.

Milioni (2002) procura esclarecer que avaliar significa submeter algo a um

processo de análise normalmente determinado por parâmetros concretos ou
 52 
 

referenciais. Já validar é reconhecer o valor esperado, comparando a situação

identificada anteriormente com uma ação de mudança de comportamento.

Devemos ter em mente que a avaliação, deve ser um processo contínuo e

permanente. Somente isso manterá a empresa à frente do mercado, pois seus
Recursos Humanos estarão em constante reciclagem e aperfeiçoamento.

Como os programas de treinamento demandam investimentos e custos, as

organizações esperam que este investimento tenha um retorno, no mínimo razoável.

Segundo (Chiavenato, 2010, p. 382) basicamente deve-se avaliar se o

programa de treinamento atendeu às necessidades para as quais foi desenhado. Os
principais indicadores para avaliar o treinamento são:

1. Custos: qual o valor investido no programa de treinamento.

2. Qualidade: se o programa atendeu as expectativas.

3. Serviço: se o programa atendeu às necessidades dos participantes.

4. Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.

5. Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.

Donald Kirkpatrick6 criou, em 1975, o modelo de avaliação utilizado ainda

hoje.

                                                            
6
 Donald Kirkpatrick: Quatro níveis de avaliação de treinamento, julho/2001 
  Disponível em: http://www.pro‐fit‐rh.com.br/artigos.htm 
 
 
 
 53 
 

Figura 19: Os quatro níveis de avaliação

Nível 1 Os participantes estão satisfeitos?

Medida de satisfação O que pretendem fazer com os conhecimentos
Reação
adquiridos?

Nível 2 Medida
Quais habilidades, conhecimentos ou atitudes
Aprendizagem de aprendizagem foram aprendidos.

Medida de alteração de Os participantes alteraram seu

Nível 3 comportamento baseados no que aprenderam
comportamento
Comportamento no programa?

Nível 4 Medida dos resultados A mudança de comportamento afetou

Resultados obtidos positivamente a organização?

Fonte: adaptado de: Baptista ( 2002)

Para o autor, cada nível tem sua importância embora, à medida que se passe
de um nível para o seguinte, o processo se torne cada vez mais complexo pela
possibilidade de informações cada vez mais valiosas. (Baptista. 2002, p. 17)

Desta forma, nenhum nível da avaliação deve ser desconsiderado, mesmo

que aparentemente possa ser considerado sem importância.

Nas organizações brasileiras o Nível 1 de Avaliação (Reação) é bastante

aplicado nos treinamentos em compensação o Nível 4 – Resultados deixa a desejar
por não ter a atenção merecida dos administradores e por ser uma avaliação mais
detalhada.
 54 
 

Figura 20: Características dos diferentes níveis de avaliação proposto por Kirkpatrick (1975)

Fonte: http://colherdechaonline.com/2011/03/31/quatro-niveis-de-avaliacao-de-treinamento/

Nível 1: mensura-se a reação dos participantes ao programa de treinamento.

Kirkpatrick descreve este nível como a medida de satisfação do cliente.

Nível 2: verifica-se os participantes aprenderam. Para realizar essa avaliação

é necessário que seja elaborado um pré-teste e um pós-teste, que devem ser
respondidos pelos participantes antes e depois do treinamento. Com isso é possível
comparar o que foi aprendido durante o programa.

Kirkpatrick define aprendizado como: (Baptista. 2002, p. 22)

 Mudança na forma de perceber a realidade

 Aumento de conhecimentos

 Aumento de habilidades em conseqüência de o indivíduo ter

participado do curso.
 55 
 

Nível 3: este nível é definido com o a extensão da mudança de conduta e de

procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. A fim de que a
mudança de comportamento possa ocorrer é necessário que a pessoa queira
mudar, saber por que precisa mudar, ser orientada com relação as mudanças
desejadas e também ser recompensada pela mudança.

Nível 4: se o conteúdo do treinamento gerou mudanças no comportamento do

participante no trabalho, é preciso verificar se elas geraram impacto nos resultados
da organização, então, nesse nível serão verificados dados numéricos, que podem
ser obtidos junto a relatórios administrativos. A partir desses números será
verificado:
 Se os custos foram reduzidos;
 Se houve aumentos nas vendas;
 Se o turnover (movimentação de pessoal) diminuiu;
 Se o índice de satisfação do cliente melhorou;
 Se o número de reclamações foi reduzido;
 Se houve melhoria da qualidade na produção;
 Diminuição de produtos rejeitados;
 Diminuição no retrabalho;
 Se os lucros aumentaram;
 Se houve melhoria no moral do pessoal, e por fim
 SE HOUVE RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO.
 56 
 

7.6 Retorno do Investimento em Treinamento (ROI)

Outros índices podem ser monitorados pela organização e auxiliar na

avaliação de resultados de treinamento. Segundo Baptista, 2002 são os indicadores
de faturamento, retorno do investimento nos recursos humanos (ROI), remuneração
total/faturamento,

Foi no nível 4 que Jack Phillips (1997 apud Baptista, 2002) identificou a
possibilidade de converter muitos destes dados em valores monetários, isolando-os,
comparando os benefícios obtidos com o programa de treinamento a seus custos.
(BOOG, 2001 p.41)

De acordo com o Manual de T& (2006), para os profissionais não

familiarizados com o conceito de ROI (return on investment) retorno do investimento
financeiro, em qualquer livro básico de finanças, para estudantes de administração
ou economia, encontra-se a fórmula descrita a seguir:

ROI = benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 
Custos 
Aquilo que não puder ser convertido ou calculado com essa fórmula será
considerado benefício intangível.

A avaliação ROI é uma das mais difíceis de realizar e poucas são, ainda, as
empresas que a realizam. Depende de informações de vários setores da empresa
sobre um mesmo colaborador. Ainda, é necessária alguma habilidade numérica para
realizá-la. Veja o exemplo:
 57 
 

ROI

Calcular os Benefícios do treinamento................................... $ 165.000,00

Calcular os Custos.................................................................. $ 25.000,00
Subtrair os Custos dos Benefícios.......................................... $ 140.000,00
Dividir o Benefício Líquido pelo Custo.................................... $ 5,60

Portanto:
Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de $ 5,60
ROI = benefícios líquidos do programa: custos totais x 100

Podemos realizar as avaliações dos programas de treinamento, por meio de

planilhas, entrevistas, questionários e observação no local de trabalho. É importante
contar com a ajuda dos gestores das área, pois eles são as pessoas mais indicadas
para fazer o acompanhamento do funcionários.

Não esqueça que toda ferramenta que for utilizada precisa ter critérios de
avaliação, também chamados de indicadores. As análises podem ser representadas
por meio de:

 Conceitos: BOM – ÓTIMO – EXCELENTE, desde que devidamente

conceituados de acordo com o desempenho padrão

 Notas: que variam de 1 a 10 – de 5,0 a 10, etc. desde que definidos

os critérios de acordo com o desempenho padrão.

Por fim, devemos lembrar que para os indicadores serem efetivos, temos que
considerar: se ele é viável (consegue mensurar o que se propõe), se é confiável (já
foi utilizado em outras ocasiões e os resultados foram satisfatórios)

Os instrumentos de avaliação devem ser definidos na fase de planejamento e

ser compatíveis com a realidade da organização e do tipo de programa de
treinamento.

Para isso considere o público-alvo, os comportamentos e conceitos que serão

avaliados, o tempo disponível para a avaliação, o perfil da empresa e dos gestores
das áreas.
 58 
 

7.7 ATIVIDADE PROPOSTA

1. A sua organização pratica as quatro fases de avaliação (reação, aprendizagem,

comportamento e resultados) do treinamento?
 59 
 

8 TÉCNICAS OU MÉTODOS DE TREINAMENTO

Além do apoio de recursos pedagógicos (instrucionais e material didático) a

seleção das técnicas e dos métodos que serão utilizados na aprendizagem, é outro
fator importante.

Dependendo das atividades e dos conceitos que serão abordados no

treinamento, pelas características e perfil do público-alvo, devemos fazer a escolha
das estratégias mais adequadas.

A ideia é fazer com que as pessoas aprendam de forma prática aquilo que
irão vivenciar no ambiente de trabalho.

O ser humano é movido a desafios, gosta de superar obstáculos e ser

valorizado em suas ações, portanto uma aprendizagem que possua significado e
aplicação na sua vida profissional e pessoal tende a ser interiorizado de forma mais
rápida, favorecendo a mudança de comportamento por meio da tomada de
consciência.

Várias técnicas podem ser incluídas pelo facilitador às práticas tradicionais de

exposição do conteúdo. Podem ser recursos auditivos como músicas, textos falados,
filmes, material interativo bem como recursos visuais que facilitam a exposição;
slides, banners, cartazes, etc.

O quadro a seguir ajuda na identificação de diversos recursos que podem

tornar o programa de treinamento mais participativo.
 60 
 

Figura 21: classificação da tecnologia educacional de treinamento

Leitura, instrução
Orientadas para o
programada, instrução
conteudo
assistida por computador

Dramatização, treinamento
Quanto ao
Orientadas para o processo da sensitividade,
Uso
desenvolvimento de grupos
Técnicas de Treinamento

Estudo de casos, jogos e

Mistas
simulações, conferências e
(conteúdo e processo)
várias técnicas on-the-iob

Antes do ingresso na Programa de indução ou de

empresa integração à empresa
Quanto ao
Tempo Treinamento no local (em
(Época) Após o ingresso na serviço) ou fora do local
empresa de trabalho (fora de
serviço)

Treinamento em tarefas,
No local de trabalho rodízio de cargos,
enriquecimento de cargos
Quanto ao
Local
Aulas, filmes, painéis,
Fora do local de trabalho casos, dramatização,
debates, Simulações, jogos

Fonte: Chiavenato (2010, p. 380)

Os profissionais de T&D podem incluir em seus programas de treinamento

uma combinação de atividades mais participativas de forma equilibrar com as
atividades mais diretivas que incluem assimilação de conceitos e exposição de
temas diversos.

É importante que o facilitador utilize as técnicas com base em fundamento

conceituais e não utilize a técnica pela técnica apenas para adotar um estilo mais
participativo. Toda vivência precisa ter uma caráter de aprendizagem, para que o
treinamento não seja banalizado na organização.

Alguns facilitadores encaram as Dinâmicas de Grupo ou os Jogos aplicados

em sala, como meras “brincadeiras” afastando da atividade seu caráter científico.
Como ferramenta da Psicologia, os Jogos e Dinâmicas exercem um papel
fundamental na aprendizagem, seja ela individual ou grupal.
 61 
 

Na figura abaixo, apresentamos seis métodos de ensino-aprendizagem do

mais participativo ao menos participativo.

Figura 22: Métodos de ensino

MAIS PARTICIPATIVO

Alguns jogos e dinâmicas Método inovador: os participantes têm total poder

sobre a forma de organização dos grupos, agindo
livremente, sem a interferência do facilitador.

Alguns jogos, dinâmicas e simulações Método operacional: embora as decisões sejam

tomadas pelo grupo, o facilitador orienta por meio de
regras de participação, tempo disponível e algumas
vezes indicando papéis.

Programas outdoor, e-learning, uso de música em
T&D, teatro empresarial, exercícios estruturados.
Método ativo-participativo: preparadas pelo facilitador,
essas ferramentas trazem claros os objetivos a
alcançar e obedecem a um passo-a-passo definido em
seu planejamento. O grupo toma decisões delineadas
pelas orientações do facilitador.

Exposições participativas acompanhadas ou não de Método ativo-dirigido: o planejamento do facilitador

simulações com roteiros utilizados em e-learning e inclui a decisão do conteúdo a ser trabalhado. O grupo
filmes de treinamento segue regras sobre o que é e o que não é permitido,
agindo dentro de um padrão previsto de desempenho.

Leituras dirigidas Método diretivo prático: a partir de um texto preparado

pelo facilitador o grupo é desafiado a apresentar
análises, comparações e conclusões sobre temas
determinados. O espaço para decisões dos
participantes limitado ao tema proposto.

Palestras e preleções que acompanham as diversas Método diretivo: o apresentador tem total domínio das
vivências. decisões e define os conteúdos e a forma de repasse.
Geralmente utilizado para fechar um tema, fixar um
conceito ou valorizar conteúdos.

MENOS PARTICIPATIVO

Fonte: Boog (2001), p. 233

O emprego, por parte dos facilitadores, das metodologias participativas,

requer o domínio de conhecimentos teóricos e também pela complementação da
formação em cursos que desenvolvam a capacidade de lidar com grupos.
 62 
 

Isso porque, em atividades práticas, as decisões e as atitudes são tomadas

pelo grupo, o que pode gerar momentos de surpresa e precisam ser apoiadas por
um referencial teórico relevante.

O U.S.A. National Training Laboratories7 elaborou a Pirâmide da

Aprendizagem que, baseada em pesquisas, revela o grau de retenção de
aprendizagem do adulto, considerando diversas técnicas didáticas utilizadas.
Observe e reflita:

Figura 23: Pirâmide da Aprendizagem

Formas de Retenção,
Treinamento Exemplos de Técnicas impacto na
aprendizagem

Ensino Formal Palestras, programas tradicionais 5%

Leitura Textos 10%

Áudio Visual Vídeos, Filmes, Slides 20%
Demonstrações Dramatização/Simulação 30%

Discussões Diálogos, Reflexão

50%
Grupais Socialização de Conhecimento
Experimento e
75%
Reflexão
Ensino a outros Trabalho em Equipe
90%
colegas Ensinar outras pessoas
Uso Imediato da
90%
aprendizagem

Fonte: http://lowery.tamu.edu/Teaming/Morgan1/sld023.htm . adaptado pela autora

8.1 MODALIDADES DE TREINAMENTO

Atualmente, é possível dentro das organizações encontrarmos formas

distintas de aprender. Os cursos e treinamentos não se limitam apenas a uma sala
de aula, com horários fixo e determinados.
                                                            
7
 MORGAN, Jim. “Use of Teams in Classes”. On line. Disponível em
http://lowery.tamu.edu/Teaming/Morgan1/sld023.htm
 63 
 

Podemos considerar que as habilidades necessárias para o desempenho de

nossas tarefas se apresentam nas empresas em diferentes modalidades de
treinamento.

Eles podem ser presenciais, exigindo a presença física do funcionário do

instrutor/consultor e seu objetivo é qualificar, atualizar ou aperfeiçoar alguma
carência de desempenho.

Essa modalidade de treinamento é sistematizada, pois implica a na existência

de salas de aula, instalações adaptadas nos locais de trabalho, ocorre em períodos
pré definidos, tem horários fixo, etc.

Entretanto, outras modalidades, embora sejam presenciais podem acontecer

de forma variada. Veja alguns exemplos: (Apostila desenvolvimento de analista de
treinamento. Integração Escola de Negócios. 2000.

» “On The Job”: a aprendizagem se dá através do dia-a-dia, no próprio

ambiente de trabalho, o que facilita a integração do treinando com os

demais colaboradores.

» “Job Rotation” = aprendizagem através da atuação em áreas distintas

da organização. (rotação do trabalho).

» Cursos, seminários, palestras e congressos: podem acontecer na

empresa, em outra instituição, ao ar livre, etc..

» Grupos de estudo (dentro ou fora da empresa).

» Reuniões e visitas técnicas.

» Estágio, etc.

Outra forma de educação/ensino não requer a presença do treinando nem do

instrutor (alguns cursos apresentam uma metodologia semipresencial), pode
acontecer a distância e mediado pela tecnologia. Não há uma sistematização rígida
para que o processo de aprendizagem ou aquisição de informações ocorra.
 64 
 

São os chamados cursos a Distância e podem ser classificados em:

» “E-learning”: caracteriza-se pelo uso de métodos e técnicas virtuais.

(Internet, intranet, grupos virtuais: network)

» CBT (Computer-based training): é mediado pela tecnologia da

informação (TI). Pode ser feito através de CD ROM, DVD, Simuladores

Ainda em relação à presença do treinando, o ensino à distância apresenta

outras características, podem ser:

» Síncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em

tempo real.

» Assíncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em

momentos diferentes.

» Híbrido ou Misto: parte do treinamento acontece à distância e outra

parte presencial (provas, exames e testes, por exemplo, podem ser

presenciais).

8.2 Atividade proposta

1. Qual a importância de entender-se os diferentes tipos de aprendizagem nos adultos?
 65 
 

9 O PAPEL DO FACILITADOR EM TREINAMENTO

O termo facilitador8 foi utilizado pelo psicólogo americano Carl Rogers9 (1969)
para definir o papel daquele que conduz um processo de aprendizagem. Para ele, o
homem educado é o que aprendeu a aprender, a adaptar-se e mudar, que percebeu
que nenhum conhecimento é seguro e que só o processo de busca do conhecimento
dá uma base para a segurança;

Neste sentido o papel do professor é “substituído” pelo de Facilitador da

aprendizagem, o que em suas palavras, não é sinônimo de ensinar:

“A iniciação dessa aprendizagem, não repousa em habilidades de

ensino do líder, nem em sua erudição, nem em seu planejamento
curricular, nem no uso que ele faz de recursos audiovisuais. Também
não repousa nos materiais programados que ele usa, nem em suas
aulas, nem na abundância de livros, apesar de que cada um desses
recurso possa em um certo momento ser importante. Não, a
facilitação da aprendizagem significante repousa em certas qualidade
atitudinais que existem na relação interpessoal entre facilitador e
aprendiz”. (Moreira, 1999 p. 145)

Rogers (1969 apud Moreira, 1999) fala sobre a autenticidade do facilitador ao

conduzir o processo. Deve ser uma pessoa verdadeira, autêntica, genuína,
despojando-se, na relação com o aprendiza, “da máscara” ou “fachada” de ser “o
professor”.

Desta forma o aprendizado se tornaria mais eficaz, eliminando as possíveis

barreiras existentes nesse processo, uma vez que o facilitador é visto pelo aprendiz
como uma pessoa, que possui sentimentos e que pode expressá-los a qualquer
momento. O “professor” é visto pelos seus aprendizes como uma pessoa e não
como um mero transmissor de conhecimento

                                                            
8
Termo utilizado pelo psicólogo Carl Rogers, reagindo de forma negativa sobre o papel do professor no
processo de ensino e aprendizagem. O papel do professor seria de facilitador, uma vez que o homem
moderno vive em uma sociedade caracterizada pela dinamicidade e pela mudança, não pela tradição, pela
rigidez (papel que seria representando pelo professor no ensino tradicional: detentor de todo o
conhecimento).
9
Moreira, Marco Antonio. Teorias de aprendizagem. São Paulo: EPU, 1999. Cap. 9: Carl Rogers.
Teoria da aprendizagem significante.
 66 
 

Uma das qualidades que o facilitador deve ter é estima pelos seus alunos.
Aceitá-los como são não manifestando atitude possessiva. Demonstrar confiança e
afeto na relação.

Muitos facilitadores deixam transparecer que não gostam da atividade de

ensino e a percepção dos alunos é imediata com relação a esse comportamento.

Ter uma atitude empática compreendendo o aprendiz a partir de seu ponto de

vista. Considerar o mundo através de seus olhos. Sem querer avaliar ou julgar.
(Rogers 1969 apud Moreira, 1999)

Nas organizações, o aprendiz é um indivíduo adulto e capaz de aprender

(desde que tenha vontade). Qualquer tipo de comportamento, por parte do
facilitador, que o intimide ou desmereça sua conduta, na frente de seus colegas,
será maléfico para o tanto para o processo de aprendizagem quanto para o
facilitador, que poderá criar um clima desfavorável no grupo.

Em síntese, o papel do facilitador é apresentar informações através de

técnicas de ensino e criar um ambiente adequado para a aprendizagem, isto é, ser
um mediador entre o conhecimento e a ação.

Quais são os requisitos básicos para se tornar um bom facilitador?

Podemos dividir as competências que deve possuir um facilitador, em três

componentes: competência cognitiva, competência técnica e competência
interpessoal.

Na figura abaixo foram sintetizados esses três componentes e algumas

competências.
 67 
 

Figura 24: requisitos do facilitador

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Domínio
Do conteúdo do treinamento Comunicação: domínio da Gostar de ser facilitador
oratória e saber ouvir
Dos objetivos do programa Estimular o grupo Saber ouvir
Diferentes tipos de atividades Utilizar metodologia adequada Ter bom humor, paciência e
vivenciais humildade
Dos princípios da educação de Agir com flexibilidade em Vontade de ajudar
adultos (Andragogia) diferentes contextos e grupos
Da condução de grupos Administrar o tempo Ser ético e agir com
responsabilidade
Das técnicas de ensino Conduzir painéis de discussão Assertivo e coerente com seu
com propriedade discurso
Das fases de maturidade de um Interagir com o grupo de forma Imparcial
grupo respeitosa
Da teoria da Comunicação Saber lidar com públicos Dinâmico/Seguro e
diferentes Autoconfiante
Fonte: elaborado pela autora.

DICA

No final da apostila você poderá encontrar bibliografias

importantes que falam sobre o tema deste item. Elas são úteis
para aquisição de conhecimentos específicos e técnicos para
quem atua com instrutor ou facilitador de treinamento. 

9.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. O que fazer para aprimorar ou adquirir as competências necessárias para ser um

bom facilitador?
 68 
 

10 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

10.1 Surgimento das Universidades Corporativas

Muitas organizações estão caminhando do T&D para a educação corporativa.

As Universidades Corporativas surgiram no final do século XX e, segundo (ÉBOLI,
2004 apud MEISTER, 1999) foram sustentadas por cinco mudanças:

1. Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica,

enxuta e flexível com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento
ambiente empresarial.

2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia do

conhecimento, na qual o conhecimento é a nova base para a formação de
riqueza, nos níveis, individual, empresarial ou nacional.

3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de

validade do conhecimento associado ao sentido de urgência.

4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de

empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego
para toda a vida.

5. Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no

mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar
pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

As universidades surgiram com o objetivo de aumentar a excelência

organizacional por meio da qualificação e aumento do valor das pessoas. Foi uma
forma de suprir a carência educacional e ao mesmo tempo desenvolver as
competências essenciais paro negócio.

Neste sentido, o princípio fundamental é aumentar a inteligência

organizacional por meio da gestão de pessoas por competências, além de trabalhar
com a aprendizagem em três níveis: cultura empresarial, lideranças educadoras e
autodesenvolvimento.
 69 
 

Fonte: Éboli, (2004)

A universidade corporativa pode ser considerada uma evolução, em termos

de qualidade, da antiga e tradicional área de treinamento. O mais importante é não
cair na armadilha de mudar a nomenclatura da área para Universidade Corporativa,
sem antes elevar o seu nível de complexidade e trabalhar dentro dos princípios já
mencionados.

Em termos práticos, empresas que possuem uma Universidade Corporativa

aumentam significativamente seu grau de atratividade e de motivação, mas
precisam estar ancoradas em fundamentos técnicos e conceituais e não apenas
como “fachada”, comprometendo assim sua imagem.

Segundo Abreu (2006, p. 124), a Universidade Corporativa é uma forte

evolução qualitativa da antiga e tradicional área de treinamento, entretanto não
podemos caracterizar a área de T&D, com um novo rótulo, uma embalagem
redesenhada ou apenas um modismo.

As universidades corporativas são diferentes dos departamentos de

treinamento e desenvolvimento porque está direcionada a programas específicos
para atender á estratégia organizacional e alinhá-las às competências humanas.
 70 
 

Podemos dizer que a área de T&D em sua atuação tradicional tem como foco
o desenvolvimento das pessoas com base nas atribuições do cargo enquanto que as
universidades corporativas atuam no desenvolvimento de competências pessoais
que são essenciais para sustentar os negócios.

Portanto as UCs devem atender às necessidades de educação continuada,

na tentativa de sustentar sua vantagem competitiva, por meio do aprendizado
permanente.

Além de ser responsável pelo desenvolvimento e educação dos funcionários,

tem ainda como foco estratégico a parceria de fornecedores e clientes.

Segundo Chiavenato (2010):

As empresas que estão privilegiando a educação corporativa criaram

suas universidades próprias [...] Essas empresas lucram com “escola
em casa”. Pesquisa realizada em cem universidades corporativas
nos Estados Unidos, [...] revela que o retorno do investimento é o
dobro de um treinamento tradicional. Para cada US$ 1 usado em
treinamento tradicional o retorno é de US$ 0,50. Nas universidades
corporativas, o retorno é de US$ 2.

10.2 Vantagens das Universidades Corporativas

Se compararmos as vantagens das UCs com os órgãos de treinamento e

estas se sobressaem, pois apresentam uma visão de negócios compartilhada,
possuem mais agilidade na multiplicação de informações, pois muitas UCs são
virtuais, além de apresentarem programas de treinamento alinhados à estratégia do
negócio.

Em termos de desenvolvimento, preocupam-se com o monitoramento da

carreira dos funcionários, integrando-os ao processo decisório.

Quanto ao espaço físico, cada organização estabelece qual modelo é o mais

adequado ou se ajustam à suas características.

As UCs podem contribuir para a melhoria da imagem institucional, não só pela

divulgação de seus princípios (Éboli, 2004), mas também pela conscientização dos
 71 
 

funcionários a respeito de sua função no processo organizacional e de sua

importância frente ao mercado.

A empresa adapta os conteúdos dos programas a sua realidade e

necessidade da empresa, além de alinhar as equipes em torno da missão, da visão
e dos valores da organização.

Neste sentido gera mais valor em capital humano e intelectual, maximizando

resultados.

Constrói uma Cultura Corporativa em sólidas bases por meio de uma

educação permanente e continuada.

10.3 Universidades Corporativas no Brasil

Segundo Éboli (2004), hoje temos aproximadamente cem organizações

brasileiras ou multinacionais tanto no campo público como no privado que já
implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC.

A partir de 2000, é expressivo o crescimento das UCs no Brasil. Para se ter

uma ideia, hoje são mais de 170 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na
esfera pública quanto privada que já implantaram ou estão implantando suas
universidades.

Entre os principais casos de sucesso, podemos citar algumas como:

Petrobrás Vale, Natura, Ambev, Siemens, Caixa Econômica (CEF), Sadia, Banco do
Brasil, Citibank, Embratel, Volkswagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, Algar, Brahma,
Motorola, McDonald's, Grupo Accor, Coca-Cola, Schincariol, etc.

É interessante notar que várias dessas empresas, além de possuir um sólido

sistema de educação corporativa, também se tornaram conhecidas por ter uma
cultura empresarial competitiva que sustenta e alavanca suas estratégias de
negócios. (Éboli, 2004)

Nessas companhias existe o comprometimento da alta administração, a

implementação de recursos financeiros na educação corporativa, controle da gestão
dos investimentos, envolvimento dos trabalhadores e foco no negócio de cada
empresa.
 72 
 

Figura 25: A B C...da educação corporativa no Brasil

Fonte: Éboli (2004, p. 64)

Case AMIL

A frente de seu tempo, a Amil, sempre percebeu a educação corporativa

como investimento. A meta era continuar a alavancar e desenvolver os profissionais
com competências técnicas e comportamentais, entre as quais destacamos:
benchmarking, empreendedorismo, inovação, credibilidade, qualidade,
conhecimento técnico, relacionamento, velocidade.

A universidade Amil possui 16 anos de mercado. A cada ano busca imprimir

um ritmo focado na maior excelência e maior competência para criar um cenário
estado da arte no que se refere conhecimento compartilhado, tanto no âmbito
presencial, quanto no virtual.

Desta forma, há total compromisso com os executivos da empresa, com os

gestores e parceiros, os quais participam em sala de aula como multiplicadores,
dedicam suas agendas para desenvolver outros profissionais, atuando inclusive
 73 
 

como coaches internos, como é o caso do Presidente – fundador, que é o grande

inspirador organizacional da Amil, e cuja atuação equipara-se a de um líder
extremamente visionário e humano que impulsiona a todos a ter foco na excelência
contínua em tudo o que venhamos a realizar em nossas vidas. (Adaptado do case: a
filosofia do sistema de educação corporativa adotado pela Amil. Revista T&D, 2006)

Em síntese, a Educação Corporativa vem, aos poucos, ocupando espaço de

reflexão no mundo empresarial e mudando o paradigma da educação e da
aprendizagem nas organizações.

Cada vez mais deve ser encarada como uma estratégia de gestão, tanto
empresarial como da gestão de pessoas, contribuindo para a retenção de talentos
valorizando seu capital intelectual e a gestão do conhecimento.

Figura 26: Educação corporativa no Brasil: 21 casos de sucesso

Fonte: Éboli (2004, p.124)

 74 
 

10.4 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Cite, pelo menos, três vantagens para a implantação de uma universidade

corporativa na empresa.
 75 
 

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1

1. Nesta questão foi solicitado que você caracterizasse o trabalho na Era

Industrial e na Era do Conhecimento. Na era industrial o trabalho era centralizado
nas fábricas, produção em série, trabalho mecanizado, o foco estava na máquina.
Na era do conhecimento, desenvolvimento da tecnologia, caracterizando uma
cultura da informação onde, a atividade principal está em gerar conhecimento.
Ênfase na capacitação e desenvolvimento profissional, interesse pelo bem estar dos
funcionários, produção com base na geração de conhecimento com foco na
inovação. Ênfase nas parcerias e relacionamentos devido a disseminação da
informação via Internet e realidade virtual.

Capítulo 2

1. Nessa questão foi solicitado que você refletisse sobre o capital intelectual da
sua empresa e como ele acaba sendo estimulado e administrado dentro do processo
organizacional. Se existem investimentos e desenvolvimentos na gestão das
pessoas dentro da empresa.

Capítulo 3

1. Nesta questão foi solicitado que você identificasse quais os processos de

desenvolvimento de pessoas presentes na sua organização? Caso ela não possua,
trace um perfil das ações que você considera as mais importantes. Caro aluno,
ainda existem muitas empresas que estão em processo de desenvolvimento e
maturidade ou ainda de transição com relação a gestão do capital intelectual. Se a
sua empresa já possui uma área de treinamento, ótimo, já é um bom começo. Cabe
aos profissionais da área de RH se tornarem cada vez mais capacitados e
habilitados no sentido de contribuir para a evolução das pessoas na organização e
conseguirem ganhar espaço junto aos administradores a fim de contribuir para a
melhoria dos processos.

Capítulo 4
 76 
 

1. Qual a importância dos processos de treinamento, desenvolvimento e

aprendizagem dentro de uma organização? Nessa questão queremos que
reflita sobre a importância do desenvolvimento e aprendizagem
organizacional.

Capítulo 5

1. Qual a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento. Todas as empresas

necessitam treinar seus funcionários. Sejam nas tarefas mais simples do cotidiano
como também prepará-los para assumir responsabilidades no futuro. O treinamento
tem uma atuação mais pontual, com programas que atendem a capacitação
imediata dos funcionários para a execução das tarefas que pertencem ao seu cargo.
O desenvolvimento visa preparar o funcionário para atividades mais complexas que
ele venha a desempenhar na empresa, como por exemplo, um papel de liderança.
Entretanto, as ações de desenvolvimento podem acontecer ao longo da vida
profissional e não estar diretamente ligada às atividades de um cargo específico, por
exemplo, desenvolver habilidades de comunicação, negociação, relacionamento
interpessoal, etc.

Capítulo 6

1. Identifique alguns instrumentos que podem ser utilizados para diagnosticar

necessidades de treinamento. Podemos encontrar nas empresas diversos
instrumentos que poderão nos auxiliar no levantamento de necessidades. Podemos
citar alguns como: pesquisa de clima organizacional, relatórios, avaliação de reação
dos treinamentos aplicados, entrevista de desligamento entre tantos outros. Existem
também alguns indicadores que podem nos fornecer pistas sobre necessidades
presentes ou futuras como: problemas de desperdício, expansão da empresa,
desenvolvimento de novos produtos, reclamações de clientes, erros freqüentes nas
tarefas, etc. O mais importante será investigar com atenção para realmente
detectarmos se o real problema pode ser resolvido com uma ação de treinamento

Capítulo 7
 77 
 

1. A sua organização pratica as quatro fases de avaliação (reação, aprendizagem,

comportamento e resultados) do treinamento? Caro aluno, algumas empresas
apenas executam a avaliação de reação ao treinamento e se esquecem que todas
elas fazem parte de um ciclo e estão interligadas, mesmo que sejam mais
complexas de serem aplicadas.

Capítulo 8
1. Podemos considerar que as habilidades necessárias para o desempenho de
nossas tarefas se apresentam nas empresas em diferentes modalidades de
treinamento. Eles podem ser presenciais, exigindo a presença física do funcionário
do instrutor/consultor e seu objetivo é qualificar, atualizar ou aperfeiçoar alguma
carência de desempenho.

Capítulo 9

1. O que fazer para aprimorar ou adquirir as competências necessárias para ser

um bom facilitador? Caro aluno, para ser um bom facilitador é necessário a busca de
constante aprimoramento e aperfeiçoamento. Exige que, a cada trabalho executado
façamos uma análise e busquemos o feedback sincero e verdadeiro tanto dos
participantes do curso como dos parceiros de trabalho, sempre que for possível.

Capítulo 10

1. Nesta questão foi solicitado que você citasse, pelo menos, três vantagens
para a implantação de uma universidade corporativa na empresa, pois bem além do
benefício da universidade no seu local de trabalho, as UCs apresentam uma visão
de negócio compartilhada com os funcionários, possuem agilidade na transmissão
das informações e os programas de treinamento e desenvolvimento estão alinhados
às estratégias do negócio e também às competências individuais dos funcionários.
Essas e outras vantagens trazem um diferencial competitivo e torna a empresa mais
ágil e transparente quanto aos objetivos organizacionais a serem atingidos. Não
perdendo de vista a capacitação e o desenvolvimento de seu capital intelectual.
 78 
 

REFERÊNCIAS

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2006.

ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Revista contabilidade & finanças. Editora USP,
p. 41, 2002.

BAPTISTA, Bettyna Patrícia. Avaliação dos resultados em treinamento

comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às
organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

BOOG, Gustavo G. (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.

BOOG, Gustavo G; BOOG, Magdalena. (Coord.) et al. Manual de gestão de

pessoas e equipes: estratégias e tendências. vol 1. São Paulo: Editora Gente,
2002.

CARVALHO, Antonio V. Administração de Recursos Humanos. Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 7.ed. São Paulo:

Campus, 2004.

D’ARCE, Maria Cristina Koury. A eficácia no gerenciamento do treinamento:

novas tecnologias e abordagens. Apostila do curso de formação de planejadores e
gestores de processos de aprendizagem. Quartet-Labe Consultoria, 2000.

DELORS, Jacques. Comissão internacional sobre educação para o século XXI.

Relatório da UNESCO, 1999.

DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2003.

ÉBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:

Editora Gente, 2004.
 79 
 

INTEGRAÇÃO Escola de Negócios. Apostila desenvolvimento de analista de

treinamento, 2005.

___________.Escola de Negócios. Apostila planejamento anual de T&D. 2006.

KIRKPATRICK, Donald. Quatro níveis de avaliação de treinamento. Disponível

em: http://www.pro-fit-rh.com.br/artigos.htm. Acessado em: 13/06/2012.

LÉVY, Pierre. Cibercultura. São Paulo: Editora 34, 1999.

MARCHI, Claudia. A filosofia do sistema de educação corporativa adotado pela

Amil. Revista T&D: inteligência corporativa. Ed. 147/2006, pags. 14 e 15

MOREIRA, Marco Antonio. Teorias de aprendizagem. São Paulo: EPU, 1999.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria geral da administração. Pioneira

Thomson Learning, 2002.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Editora Best Seller, 1990.

TOMASINA, Canabrava e VIEIRA, ONIZIA de F. A. Treinamento &

Desenvolvimento para empresas que aprendem. Ed. SENAC Distrito Federal,
2006.

ULRICH, David. Recursos Humanos Estratégicos: Novas Perspectivas para os

Profissionais de RH. Editora Futura, 2000.