Análisis DAFO

https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_DAFO

Matriz Análisis FODA

El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una herramienta de estudio de la
situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de
las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).1 Es una herramienta para
conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una
estrategia de futuro.2
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los años
sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de
Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Este recurso
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear
por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en
que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1. Análisis Interno
2. Análisis Externo
3. Confección de la matriz DAFO
4. Determinación de la estrategia a emplear
Índice
1. Análisis interno
1.1. Fortalezas
1.2. Debilidades
2. Análisis externo
2.1. Oportunidades
2.2. Amenazas
3. Matriz DAFO
4. Importancia del análisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones
5. Nuevas versiones DAFO
6. Véase también
7. Enlaces externos

1. ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad
de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
1.1 Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre
el resto de sus competidores.
 Locales amplios y cómodos.
 Variedad de productos.
 Atención personalizada con asesoramiento técnico.
 Horarios de atención (de lunes a domingo).
 Trato al cliente.
 Actitud del equipo de trabajo
1.2 Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que,
una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas
de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué se puede evitar?
 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas hay en la empresa?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas?
 ¿Qué haces mal?

2. ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El
proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los
principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización. El análisis externo DAFO puede además complementarse con un Análisis PEST.
2.1 Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
2.2 Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

3. MATRIZ DAFO
Fortalezas Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externo competidores entorno
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las
líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las limitaciones, determinadas
por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los
riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.

4. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DAFO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones. En todo momento se
deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar
que "sin problema no puede existir una solución". Por ello, las empresas deberían analizar la situación
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir
y las consecuencias futuras de cada elección. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran
cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e
irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección
puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberían realizar
un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de
decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia de la Matriz
FODA como elemento necesario para conocer su situación real. Su confección nos permite buscar y
analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio, con el fin
de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para
una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misión, visión, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el análisis FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.
A partir de los datos extraídos en un análisis DAFO, hay que establecer las estrategias a desarrollar.
Aparece un análisis complementario, el análisis CAME. Éste consiste en Corregir las debilidades,
Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades. Con este análisis
deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos, un sistema menos conocido que el DAFO pero
muy utilizado en el marketing empresarial.3
Un análisis DAFO puede utilizarse para:
 Explorar nuevas soluciones a los problemas.
 Identificar las barreras que limitarán objetivos.
 Decidir sobre la dirección más eficaz.
 Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.4

5. NUEVAS VERSIONES DAFO

Carnap (1993) presenta el FODA dinámico, que no compara factores internos y externos, sino que
relaciona experiencias del pasado con opciones de desarrollo del futuro.5 Fortalezas se interpretan
como éxitos en el pasado - las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar errores habilita
aprendizaje e innovación. Su aplicación en áreas críticas tiende a mediar conflictos, incrementa la
motivación entre todos los participantes y orienta a soluciones. Contiene principios básicos de
aprendizaje y genera procesos de innovación altamente participativos.
Un método para realizar un análisis DAFO basado en la lógica borrosa fue propuesto en 2011 y
perfeccionado en 2015 por el matemático cubano Javier Pérez Capdevila, el cual propone ponderar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, bajo la concepción de que estas no se
manifiestan por igual en la realidad. Para ello, propone que las votaciones de los expertos se hagan
con números reales entre cero y cien, y que luego sean convertidos a valores entre cero y uno
dividiendo por cien.6

6. REFERENCIAS
1. Joaquín Casanovas Sanz. «Cómo debe ser el análisis antes de tomar una decisión importante»
(http://www.bluelawmarket.com/analisis-antes-de-tomar-una-decision-importante-1-de-2/).
2. «Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes»
(http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-
1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf) Ministerio de Fomento de España.
3. «Cómo utilizar el análisis DAFO para mejorar los resultados de tu empresa»
(http://www.lexington.es/blog/como-utilizar-el-analisis-dafo-para-mejorar-los-resultados-de-tu-
empresa/). Lexington. Y-m-d\TH:i:sP. Consultado el 15 de julio de 2017.
4. «Community Toolbox: SWOT analysis» (http://ctb.ku.edu/en/table-of-
contents/assessment/assessing-community-needs-and-resources/determine-service-
utilization/main). Consultado el 22 de febrero de 2014.
5. Carnap, M. (1993). Innovationsentwicklung im landwirtschaftlichen Sektor durch SWAP (Innovation
development in the agricultural sector with SWAP) en Beteiligung von Zielgruppen an der
nationalen Agrarforschung in Entwicklungslaendern (Participation of target groups on national
agricultural research in developing countries) Preuss, H. J. y G. Steinacker (eds.) Book, University of
Giessen, Germany.
6. Capdevila, Javier Pérez (2011). «Óbito y resurrección del análisis DAFO»
(https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3701384). Avanzada Científica 14 (2): 1-
11. ISSN 1029-3450. Consultado el 15 de julio de 2017.

7. ENLACES EXTERNOS
 El Análisis DOFA (SWOT) (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm).
 Artículo de Gerencia.com (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544).
 DAFO en la Universidad de Cádiz (http://www2.uca.es/serv/dafo/DAFOhelp.html).
 Óbito y resurrección del análisis DAFO (https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3701384.pdf).
ANÁLISIS DOFA Y ANÁLISIS PEST
Alan Chapman
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

Análisis de matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran
utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA
es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz
proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa,
propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas.
Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de
competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La
elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que mide el
mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El
primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca
en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser
utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
 Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una
para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de
abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección
correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente
modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de
discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas
propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las
personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.
Plantilla de análisis DOFA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

Fortalezas Debilidades
 ¿Ventajas de la propuesta?
 ¿Capacidades?
 ¿Ventajas competitivas?
 ¿PUV's (propuesta única de vetas)?
 ¿Recursos, activos, gente?
 ¿Experiencia, conocimiento, datos?
 ¿Reservas financieras, retorno probable?
 ¿Marketing – alcance, distribución,
awareness?
 ¿Aspectos innovadores?
 ¿Ubicación geográfica?
 ¿Precio, valor, calidad?
 ¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
 ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
 ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?
 ¿Desventajas de la propuesta?
 ¿Brechas en la capacidad?
 ¿Falta de fuerza competitiva?
 ¿Reputación, presencia y alcance?
 ¿Aspectos Financieros?
 ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
 ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
 ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
 ¿Continuidad, robustez de la cadena de
suministros?
 ¿Efectos sobre las actividades principales,
distracción?
 ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del
plan?
 ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
 ¿Acreditación, etc.?
 ¿Procesos y sistemas, etc.?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?

Oportunidades
 ¿Desarrollos del mercado?
 ¿Vulnerabilidades de los competidores?
 ¿Tendencias de la industria o de estilo de
vida?
 ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
 ¿Influencias globales?
 ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
 ¿Mercados objetivo nicho?
 ¿Geografía, exportación, importación?
 ¿Nuevas propuestas únicas de venta?
 ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc.?
 ¿Desarrollo de negocios o de productos?
 ¿Información e investigación?
 ¿Sociedades, agencias, distribución?
 ¿Volúmenes, producción, economías?
 ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
Amenazas
 ¿Efectos políticos?
 ¿Efectos legislativos?
 ¿Efectos ambientales?
 ¿Desarrollos de TI?
 ¿Intenciones de los competidores?
 ¿Demanda del mercado?
 ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
 ¿Contratos y alianzas vitales?
 ¿Mantener las capacidades internas?
 ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Debilidades no superables?
 ¿Pérdida de personal clave?
 ¿Respaldo financiero sostenible?
 ¿Economía – local o extranjera?
 ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?

Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera,
negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus
productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la
empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos
sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes
finales que no están siendo desarrollados
Fortalezas
 Control y dirección sobre las ventas al cliente
final
 Producto, calidad y confiabilidad del producto
 Mejor desempeño del producto, comparado
con competidores
 Mejor tiempo de vida y durabilidad del
producto
 Capacidad ociosa de manufactura
 Algunos empleados tienen experiencia en el
sector del cliente final
 Lista de clientes disponible
 Capacidad de entrega directa
 Mejoras continuas a los productos
 Se puede atender desde las instalaciones
actuales
 Los productos tienen la acreditación necesaria
 Los procesos y la TI se pueden adaptar
 La gerencia está comprometida y confiada
Oportunidades
 Se podrían desarrollar nuevos productos
 Los competidores locales tienen productos de
baja calidad
 Los márgenes de ganancia serán buenos
 Los clientes finales responden ante nuevas
ideas
 Se podría extender a otros países
 Nuevas aplicaciones especiales
 Puede sorprender a la competencia
 Se podrían lograr mejores acuerdos con los
proveedores
Debilidades
 La lista de clientes no ha sido probada
 Ciertas brechas en el rango para ciertos
sectores
 Seríamos un competidor débil
 Poca experiencia en mercadeo directo
 Imposibilidad de surtir a clientes en el
extranjero
 Necesidad de una mayor fuerza de ventas
 Presupuesto limitado
 No se ha realizado ninguna prueba
 Aún no existe un plan detallado
 El personal de entrega necesita
entrenamiento
 Procesos y sistemas
 El equipo gerencial es insuficiente
Amenazas
 Impacto de la legislación
 Los efectos ambientales pudieran favorecer a
los competidores grandes
 Riesgo para la distribución actual
 La demanda del mercado es muy estacional
 Retención del personal clave
 Podría distraer del negocio central
 Posible publicidad negativa
 Vulnerabilidad ante grandes competidores

Herramienta de análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un
mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de
medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o
unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad
para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.
Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de
tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis
antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio,
propuesta o idea.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto
que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo
entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la
extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la
situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su
atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender,
presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional
tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de
esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de
los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden
ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser
alteradas según el asunto del análisis.
Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el
resultado del análisis estará también desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una
unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se
define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un
ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición
del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
 Una empresa viendo su mercado
 Un producto viendo su mercado
 Una marca en relación con su mercado
 Una unidad de negocios local
 Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.
 Una adquisición potencial
 Una sociedad potencial
 Una oportunidad de inversión
Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a
él, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.

Plantilla de análisis PEST

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples
ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan
según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según
sus objetivos.
Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo. Recuerde considerar
los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos e Industria.
El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada ítem.
Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir cuál de
las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté
decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o
adquirir la empresa X o Y.
Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)
Políticos
 asuntos ecológicos/ambientales
 legislación actual en el mercado local
 legislación futura
 legislación internacional
 procesos y entidades regulatorias
 políticas gubernamentales
 período gubernamental y cambios
 políticas de comercio exterior
 financiamiento e iniciativas
 grupos de cabildeo y de presión
 grupos de presión internacionales
Social
 tendencias de estilo de vida
 demografía
 opinión y actitud del consumidor
 punto de vista de los medios
 cambios de leyes que afecten factores
sociales
 imagen de la marca, la tecnología y la
empresa
 patrones de compra del consumidor
 moda y modelos a seguir
 grandes eventos e influencias
 acceso y tendencias de compra
 factores étnicos y religiosos
 publicidad y relaciones públicas
Económicos
 situación económica local
 tendencias en la economía local
 economía y tendencias en otros países
 asuntos generales de impuestos
 impuestos específicos de los productos y
servicios
 estacionalidad y asuntos climáticos
 ciclos de mercado
 factores específicos de la industria
 rutas del mercado y tendencias de
distribución
 motivadores de los clientes/usuarios
 intereses y tasas de cambio
Tecnológicos
 desarrollos tecnológicos competidores
 financiamiento para la investigación
 tecnologías asociadas/dependientes
 tecnologías/soluciones sustitutas
 madurez de la tecnología
 capacidad y madurez de la manufactura
 información y comunicación
 mecanismos/tecnología de compra
 legislación tecnológica
 potencial de innovación
 acceso a la tecnología, licenciamiento,
patentes
 asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relación entre PEST and DOFA

PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar
factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en
ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o
negocio en particular.
DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto
de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.
El PESE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más
complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos
factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por
ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una
empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos,
por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de
aerosoles.
Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese
tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede retro-alimentar los aspectos económicos
del análisis PEST.

Los orígenes del modelo de análisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de
los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante contribución.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y
1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La
investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante
estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por
primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente
de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a
largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación
corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la
inversión, y era un gasto costoso y fútil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de
los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era
cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de
acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California,
lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación
corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos
gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos
“manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseñó un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes
ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían
ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en
el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y
compromiso.
1. Valores
2. Evaluar
3. Motivación
4. Búsqueda
5. Selección
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el
mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué
hay de bueno y de malo sobre las operaciones? ¿Qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el
futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el
presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).
Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el
Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no
era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:
1. Producto (qué estamos vendiendo)
2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administración (y cómo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El
proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el
proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en
una página, denominada “asunto de planificación”.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie
Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el
patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado
para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos
anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto fue
lo que hallamos:
1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo. Esto fue
re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensión.
La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que
reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la necesidad
de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda persona
mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con
las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus
exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los altos
niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe viene del
área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o Atención especial a la procura (adquisición, compra)
o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
o Educación continua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el trabajo de
 desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar de planificar.

En conclusión
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un sistema
que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de
negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de
construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente
tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del
equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los
objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.
Albert S Humphrey, August 2004
Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias
Alexis Codina
http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias

“El mayor valor de una herramienta gerencial está en los resultados que obtengan los que la utilizan”.
De las herramientas que se incorporaron al “management” con la irrupción del modelo de la
Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el “FODA”,
acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller o realizar una consultoría, es frecuente que le
digan “nosotros tenemos nuestro FODA”. Cuando se piden los “papeles”, para conocer sus resultados,
pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por
Amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrarnos, en cualquiera de los cuatro
componentes, factores o recursos de carácter estratégico, junto con otros que son irrelevantes.
Estas no son las únicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La
más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de
enunciados (factores o recursos), sin más ninguna otra consideración. Con esto, se pierde la
posibilidad de utilizar el análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta,
que es la formulación de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se
comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas
ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que
tendrían impactos no significativos.
Muchos de los artículos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propósito principal
del análisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que
lo integran. En resumen, explican “como se hace”, pero no explican “cómo se pueden utilizar sus
resultados”, que es lo más importante.
Por tratarse de un tema bastante “popular”, entre profesionales relacionados con actividades
empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los
participantes en cursos de maestría, talleres o consultorías gerenciales. La sistematización de los
resultados de estos intercambios permite conocer cómo, grupos de profesionales que son “usuarios”
de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilización del FODA, las causas principales que las
generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas.
El objetivo de este artículo es compartir estas percepciones con los que estén interesados en el tema.
Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos sobre
esta herramienta gerencial, así como sobre la formulación de estrategias a partir de esta que, al
parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilización.

Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

En el origen y “paternidad” del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo
incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, y lo utiliza profusamente en
“Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administración por Objetivos”, proponiendo
incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George
Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente
en “Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe Saber”, sin mencionar su procedencia.
Alan Chapman, en artículo publicado en este portal plantea, que según informa Albert
Humphrey, “...el análisis DOFA surgió de investigación conducida por el Stanford Research Institute
entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500“. Entre los miembros
del equipo de investigadores no aparece Steiner.
Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre “Gerencia
Estratégica”; otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente
forma:
“Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar
el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.
Sobre el análisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.
“El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente
oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial
con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”.
Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la
segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el
propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización,
“conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno
externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y
reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.
El instrumento en el que se integran el análisis del entorno, con el análisis (diagnóstico) interno es la
“Matriz FODA (DAFO)” que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como “...un marco conceptual
para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización”. La Matriz FODA puede
representarse de la siguiente forma.

En este esquema, donde se presentan los resultados principales del análisis FODA, después de
discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de análisis, se puede contar con
una “fotografía” de los factores principales que debe tener en cuenta una organización para diseñar
sus estrategias.
La utilización de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en inglés) se ha extendido a usos tan
disímiles como la fusión de empresas transnacionales y la Planeación de la Vida Personal. En la última
edición del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilización en la fusión de Daimler-
Chrysler, donde se generó una “Matriz FODA (TOWS) 3X”, consistente en la preparación de una matriz
para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la
otra. Una tercera matriz presentó los resultados que daría la fusión de ambas, identificando las
“nuevas competencias”, con la sinergia que generaría la integración de ambas.
Steiner, plantea que “Varias lecciones de la experiencia con la planeación estratégica son aplicables a
la planeación de áreas fuera del mundo de los negocios. Una de estas áreas importantes es la
planeación personal”. Consecuente con esto, le dedica un capítulo completo de su libro “Planeación
Estratégica” a la utilización del análisis y de la Matriz FODA a la “Planeación de la Vida Personal”. El
objetivo de partida que plantea es “Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida”.

Análisis estratégico del entorno.

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa (en muchas
traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores,
bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación,
economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el
“micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.
El “entorno competitivo” comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado,
en una “industria” en específico, que Michael Porter define de la siguiente forma:
“Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo de empresas que producen
productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una
empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es
el mercado”.
El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la
Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: la
rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder de negociación de los
proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores
en esa industria y; la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las
tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un
tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas,
supermercados, bancos, seguros, etc.
El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en
cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que
más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnológicas,
económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.
Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa puede
identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus
actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector,
nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también,
puede identificar situaciones que pueden constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de
nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de
productos sustitutivos.

Análisis (diagnóstico) estratégico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe
analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus
“fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y
resultados, que serían sus “debilidades”.
Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por
varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la “cadena de valor”, con la que se “recorre” todo el
proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la
comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como
componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing,
Canales de distribución, Recursos humanos, Finanzas, Administración y organización.
También puede utilizarse el “Modelo de las 7S” que proponen Athos y Pascual, de la consultora
McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una
empresa que, en sus expresiones en inglés, se inician con “S”. Ellos son: Estrategia, Estructura,
Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).
Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede
identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar
las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe
diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y
proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el análisis FODA.

Otros aspectos, de carácter general, que destacan los especialistas sobre el análisis FODA son: el
horizonte temporal del “análisis interno” y del “análisis del entorno” y las particularidades del proceso
de análisis.
Sobre el “horizonte temporal”, McConkey, en “How to Manage By Results” precisa que las Fortalezas
y Debilidades, es decir el “análisis interno”, “debe orientarse hacia el presente, mientras el de las
Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del
período que se esté considerando para la preparación de la estrategia...”.
Las razones que fundamentan esto están claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la
base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta “ahora”, no en el futuro. Pero, el
impacto de esa estrategia será en el “futuro”, en el que los factores del entorno pueden modificarse
significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la
empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese “futuro” es
cercano. Los especialistas proponen que sea de 3-5 años. Consideran que un período mayor es difícil
de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el ámbito de los “pronósticos”, que
requiere un instrumental conceptual, técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez
que debe caracterizar los procesos de planeación estratégica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de “análisis de la situación”, para la
preparación de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que “tan importante como los resultados, es
el proceso que se utilice para el análisis y la generación de estrategias”. A diferencia de la “planeación
tradicional” que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan
propuestas para “la consideración del equipo gerencial”, la “planeación estratégica” es una tarea de la
alta gerencia y de su equipo.
La generación de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden
incorporan otros especialistas o miembros de la organización, (inclusive elementos externos, como
pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no sólo posibilita el análisis de los temas desde
diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la
ejecución de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de
maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia,
conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y
experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes,
sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros
grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante
de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta
mediados del pasado siglo XX, la “administración” se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los
años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.
A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y
profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las
“causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.
1. Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas”
otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos casos.
 Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera
del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden
influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.
 Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el
“análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o
conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas.
Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones
conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la
generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos
ámbitos, externo e interno.
2. En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente
tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones
legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la
empresa.
 Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos” en
la actividad de la empresa.
 Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto,
deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia
en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar.
Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la Competencia”, propuesto
por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE
(Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido
general, los principales grupos de factores del “macro entorno” que deberán analizarse son:
cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales,
medio-ambientales. Para esto, existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la
bibliografía especializada y en internet.
3. Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de
la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar.
 Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en
lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de
lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un
déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben
superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas
 empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la
competencia”.
 Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales
“latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos
trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de
países desarrollados.
 Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos,
grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la situación”,
se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este asunto para que
pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
4. Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de
la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes.
 Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un
solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las
chapillas de identificación”.
 Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de
“resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que
son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también
en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de
definir las “Áreas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la situación”, o utilizarlas
como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de
planeación estratégica.
 Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que
plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el análisis
de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se
mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Áreas de Resultados Clave” de la
organización.
 (Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en
este portal)
 Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas,
pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada, valoración de
alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.
5. Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.
 En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el
“análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades
que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas.
En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el
futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades
que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las
razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.
6. Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de
Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la
Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.
 La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos
problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que
limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
  Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto
están:
a) Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación
de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no
sabemos qué podemos hacer con esto”, plantean.
b) Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. “Nos
concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
c) Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y
planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la
hacemos el Gerente y 2-3 más”.
El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha
tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última
edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:
“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y
rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz
FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite
identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”.

La generación de estrategias con la Matriz FODA.

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la combinación
de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se
identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos
factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes a analizar
la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y
eficiente de los objetivos organizacionales…”.
A continuación se presentan recomendaciones sobre cómo puede procederse para la generación de
las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.
Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”. Son las de mayor impacto. Para generarlas debe
pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo
aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer
para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de
las Oportunidades? Algunos ejemplos que se han planteado:
 Desarrollar mercados de provincias.
 Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red
de comercialización).
 Segmentar clientes para estrategias específicas.
 Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
 Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).
Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”. Se diseñan para enfrentar los posibles impactos
negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante
el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto
negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de
nuestras Fortalezas? Algunos ejemplos:
 Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos
competidores”).
 Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte
interprovincial”).
 Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de
entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).
Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”. Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden
imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades
que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto
negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las
Oportunidades? Algunos ejemplos:
 Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad
de nuestros productos”).
 Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
 Terciarizar el cobro de clientes morosos.
 Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
 Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.
 Entrenamiento al personal no calificado.
Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las más “traumáticas”. Se generan para
reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto
negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos
que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?
Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión
con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o
negocios.
Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto,
puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es
mayor.
Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar,
simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de
varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el
orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se
precisan ¿qué debe hacerse? ¿Quiénes? ¿Cuándo? y ¿cómo?

Conclusiones
1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación de
estrategias en las organizaciones.
2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del entorno,
identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que
tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las
que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las
Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados
superiores.
3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el
“análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la
estrategia.
4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán
seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas:
Factores Críticos de Éxito, las Áreas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”, entre otras.
5. Concluido el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se integren los
resultados principales del análisis interno y del entorno.
6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser:
Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).