Incentivos e Recompensas

Incentivos e
Recompensas
Incentivos e
Incentivos e Recompensas
Recompensas
Elen Gongora Moreira

Incentivos e
Recompensas
2009
Mestre em Psicologia Experimental: Análise do Com-
portamento pela Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo (PUC-SP). MBA em Gestão Empresarial pela Funda-
ção Getúlio Vargas. Especialista em Psicoterapia na Análise
do Comportamento pela Universidade Estadual de Londri-
na (UEL). Graduada em Psicologia pelo Centro de Estudos
Superiores de Londrina (Cesulon). Atua como consultora
em diversas empresas e também como docente em cursos
de graduação e pós-graduação.
Sumário
Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho............9
O processo de manutenção de pessoas...........................................................................................11
O ambiente de mudanças e o seu impacto na administração de salários...........................14
Compreendendo o sistema de recompensas e incentivos........................................................14
Recompensa como vantagem competitiva.....................................................................................16
Recompensas e punições e suas consequências para o ambiente organizacional..........17
O caráter multivariado das recompensas e incentivos............................25

Os salários para as organizações e para os colaboradores.........................................................25
Gestão de pessoas e a gestão salarial: por que a remuneração é importante?..................29
Sistema tradicional de cargos e salários: remuneração funcional...........................................31
Métodos de avaliação de cargos.........................................................................................................33
Sistema estratégico de recompensas................................................................................................34
Métodos de remuneração..................................................................................39
A evolução dos sistemas de remuneração.......................................................................................39
A remuneração como estratégia organizacional...........................................................................39
Remuneração variável ou flexível........................................................................................................43
Remuneração por habilidade...............................................................................................................44
Remuneração por competência..........................................................................................................45
Salário indireto: benefícios e planos flexíveis..............................................51

Introdução...................................................................................................................................................51
Benefícios.....................................................................................................................................................52
Plano de benefícios flexíveis.................................................................................................................56
Benefícios como incentivos e recompensas....................................................................................58
Planos de incentivo...............................................................................................65
Introdução...................................................................................................................................................65
Remuneração estratégica.......................................................................................................................67
Gabarito.....................................................................................................................83
Referências...............................................................................................................87
Anotações.................................................................................................................91
Apresentação
Os programas de incentivos e recompensas são a
chave para a manutenção de colaboradores satisfeitos e
produtivos no ambiente de trabalho. O mundo empre-
sarial muda rápida e radicalmente. A busca da competi-
tividade passa pela adoção de ações flexíveis na área de
Gestão do Comportamento em Organizações.
O desafio imposto às empresas pode ser compreendi-

do como desafios impostos às pessoas. A contribuição e a
participação do homem nos processos de trabalho passou
a ser vital para o desenvolvimento de empresas competi-
tivas. Portanto, os programas de recompensas e incenti-
vos se tornaram ferramentas essenciais para o Gestor de
Pessoas.
Pensando nestas questões, é que este livro foi escrito.

Seu principal objetivo é fornecer conhecimento aos pro-
fissionais da área de Gestão de Pessoas para que possam
conduzir programas de recompensas e incentivos eficazes.
Para isto o livro foi construído abordando-se os seguintes
temas: recompensas, incentivos e punições no ambiente
de trabalho; o caráter multivariado das recompensas e in-
centivos; métodos de remuneração; salário indireto: bene-
fícios e planos flexíveis; planos de incentivo.
Espero que esta obra forneça subsídio ao leitor sobre

um tema que sempre ocupou espaço nas discussões em-
presariais. É muito importante que o tema seja discutido e
que alternativas sejam encontradas para uma maior parti-
cipação dos empregados no sucesso das empresas. Acre-
dito que com programas bem planejados, possamos ter
coerência e justiça salarial.
Boa leitura!
Recompensas, incentivos e punições
no ambiente de trabalho
Em que você pensa ao ler o título deste capítulo? O que seriam incentivos e
recompensas para você enquanto colaborador de uma empresa?
Mudança. Esta palavra, embora muito citada por diversos autores da área de
Gestão Pessoas, tem em seu significado uma importância vital para a Gestão do Com-
portamento em Organizações. Mudar significa “dar outra direção, arrumar outro modo,
recombinar, apresentar de modo diferente, modificar” (HOUAISS, 2007). Podemos per-
ceber que o próprio significado da palavra mudança traz consigo a noção de “alterar o
sentido”. Não é retórico afirmar que a área compreendida como Gestão de Pessoas na
atualidade deve intervir de forma diferente. Não basta apenas recrutar e selecionar de
forma impecável. É preciso muito mais. Além de um excelente processo seletivo, as em-
presas necessitam reter seus colaboradores – retê-los estabelecendo condições que
favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos. Somente com uma atuação
estratégica a área de Gestão de Pessoas conseguirá reter os talentos que tem.
Mas como fazer isto? Uma das maneiras mais empregadas como meio de ma-
nutenção das pessoas nas empresas são os chamados Programas de Incentivos e Re-
compensas. Mas antes de discutirmos sobre isto, ainda temos que responder a outra
pergunta: O que seriam comportamentos produtivos no ambiente de trabalho? Afinal,
reter colaboradores que não agregam valor à empresa não parece ser muito vantajoso.
Nas últimas décadas, gradativamente, ocorreram mudanças na sociedade que ge-

raram um processo de globalização, com rápido avanço das tecnologias de produção,
informática e de telecomunicações, e também outras transformações que sugerem
novas formas de percepção e interpretação da sociedade como um todo. Um exemplo
disso seriam as mudanças comportamentais que ocorreram após a inserção da mulher
no mercado de trabalho. Há 60 anos as mulheres exerciam profissões estritamente fe-
mininas e muitas vezes não eram bem vistas em atividades “masculinas”. A entrada
da mulher de forma mais intensa no mercado de trabalho acarretou mudanças não
apenas no mundo corporativo, mas na definição de papéis domésticos, cuidados com
os filhos e na concepção de família.
9
Diante deste contexto, os profissionais da área de Gestão do Comportamento em
Organizações compreendem que comportamentos produtivos são aqueles que geram
valor, não somente para a empresa, mas também para as pessoas que compõem esta
empresa. Sendo assim, um programa de incentivos e recompensas somente conse-
guirá estabelecer condições que propiciem produtividade e motivação se atender as
demandas tanto dos colaboradores como da empresa. Eis aqui o desafio!
Uma organização é uma unidade social, sendo assim, não há organização sem pes-
soas. Foi-se o tempo em que os colaboradores eram vistos como meros recursos a serem
administrados. Hoje eles são nomeados como um dos stakeholders de uma organização.
Mas o que são stakeholders? São os diferentes parceiros de uma empresa: funcioná-
rios, clientes, fornecedores, consumidores. Foi Freeman quem cunhou o termo stakehol-
der. Para o autor, “stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser
afetado pelo alcance dos objetivos em uma organização” (FREEMAN, 2004, p. 229).
Segundo Teixeira e Domenico (2008, p. 329) “pode-se considerar um stakeholder

um indivíduo, ou grupo, com quem a organização interage e que nela possui algum
interesse, sentindo algum direito sobre ela”. Os autores também afirmam que
Os stakeholders, segundo esta definição, são entidades sociais – individuais ou coletivas – que têm
(no presente e/ou no futuro) algum tipo de influência capaz de afetar a realização dos objetivos da
empresa. Nessa perspectiva, um líder comunitário que hoje não tem, aparentemente, nenhuma
contribuição para os lucros de uma industria localizada próxima à sua comunidade, poderá, se a
empresa agir poluindo o solo, realizar algum tipo de manifestação contra ela, afetando a imagem
e, consequentemente, os objetivos da organização, no futuro. A partir desse entendimento, os
gestores deveriam explicitar estratégias para lidar com as diferentes demandas dos diversos
grupos ou pessoas que podem interagir, mais cedo ou mais tarde, com as organizações. (TEIXEIRA;
DOMENICO, 2008, p. 330)
Podemos perceber na citação de Teixeira e Domenico a amplitude e importância

que os chamados stakeholders têm para uma organização. Em nossa discussão, abor-
daremos o colaborador visto como um stakeholders, uma vez que ele afeta e é afetado
diretamente e diariamente pelos objetivos e metas organizacionais.
Portanto, compreender que o colaborador é um entre tantos outros stakeholders

significa valorizá-lo tanto quanto se valoriza os clientes, fornecedores e consumido-
res que impactam sobre o produto final de uma organização, alguém cujo comporta-
mento afeta diretamente o sucesso ou fracasso de uma organização. Por isso, gerir o
comportamento humano em uma organização deve envolver práticas de incentivos e
recompensas que de fato estabeleçam condições de trabalho produtivas e satisfatórias

para os envolvidos neste processo. E para isso:
o colaborador deve ser compreendido como um parceiro do negócio!
É importante frisar que, falar em mudança na área de Gestão de Pessoas não é

apenas alterar terminologias, significa mudar o sentido das ações e intervenções no
10
que diz respeito aos mais diferentes stakeholders de uma organização. No caso em es-
pecial deste capitulo, significa alterar a visão do subsistema de manutenção de pesso-
as no trabalho. O comportamento humano é influenciado pelos sistemas de recom-
pensas e incentivos nas organizações e tais sistemas podem agregar valor ou não a
esta relação.
O comportamento humano é uma interação, não é uma coisa imutável, porém

mesmo em sua complexidade ele pode e deve ser estudado de maneira cientifica. E,
para alterar este processo de gestão é preciso compreender de forma cientifica o com-
portamento humano, é necessário sair de uma concepção do senso comum sobre o
assunto para agirmos como pesquisadores.
Diante do que foi exposto os objetivos deste capítulo são:
compreender cientificamente os princípios comportamentais que influenciam

o subsistema de manutenção de recursos humanos;
identificar as contingências relacionadas com a satisfação e motivação do co-

laborador no ambiente organizacional.
O processo de manutenção de pessoas

A área de Gestão de Pessoas é uma área interdisciplinar, pois envolve diretamente
conhecimentos de Gestão do Comportamento em Organizações, Administração, So-
ciologia, Direito do Trabalho, Medicina do Trabalho entre outras. Sendo assim, a área
envolve uma multiplicidade enorme de conhecimentos. De acordo com Chiavenato
Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

(2006) para gerir esta área temos diversas técnicas: algumas voltadas à obtenção de
dados, enquanto outras são direcionadas para a tomada de decisão. Por exemplo,
quando falamos em incentivos e recompensas, as atividades de avaliação de cargos
e análise de mercado de salários são técnicas que visam produzir dados para que se
possam tomar decisões para a determinação dos salários em uma organização.
Como o objetivo deste capítulo é discutir os aspectos comportamentais envolvi-

dos na retenção de colaboradores nas organizações por intermédio de programas de
incentivos e recompensas, um ponto que não se pode esquecer é que a área de Gestão
do Comportamento em Organizações é uma área contingencial ou situacional. Uma
contingência é uma relação “se … então” ou seja, o comportamento esperado por um
colaborador em uma empresa depende da situação organizacional que ele vivencia,
como por exemplo: políticas administrativas, condições físicas de trabalho etc. Chia-
venato (2006) aponta que o caráter contingencial ou situacional deixa claro que a área
não pode ser compreendida por técnicas rígidas e imutáveis, e sim flexíveis e adaptá-
veis, sujeitas a um desenvolvimento dinâmico.
11
Deve-se compreender então que as políticas de recursos humanos são maneiras pelas
quais as organizações pretendem gerenciar as situações que envolvem seus parceiros e
por intermédio deles atingir a missão da empresa. As políticas, então, variam de empresa
para empresa de acordo com a filosofia e necessidades vigentes (CHIAVENATO, 2006).
A gestão do comportamento nas organizações tem como principal foco planejar,

desenvolver, implantar e acompanhar políticas capazes de estabelecerem contingên-
cias de trabalho que favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos atrelados
à satisfação e qualidade de vida no trabalho, pois sabemos que produtividade é con-
sequência de satisfação com o trabalho executado. Vejamos as principais políticas de
recursos humanos no Quadro 1.
Quadro 1 – Políticas de recursos humanos
(CHIAVENATO, 2006, p. 139)

Pesquisa de Pesquisa e análise de mercado
Mercado
de RH Onde recrutar (fontes de recrutamento)
Como recrutar (técnicas de recrutamento)
Recrutamento
Prioridade do recrutamento interno sobre o externo
Provisão
de recursos Critérios de seleção e padrão de qualidade
humanos Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de
Seleção
pessoal
Técnicas de seleção
Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de
Socialização socialização de novos participantes ao ambiente interno da
organização
Análise e Determinação de requisitos básicos da força de trabalho (re-

descrição quisitos intelectuais, físicos, responsabilidade envolvidas e
de cargos condições de trabalho) para o desempenho do papel
Planejamento
e alocação Determinação da quantidade de colaboradores necessária e
Aplicação de recursos alocação deles em torno de posicionamento dos mesmos na
de recursos humanos organização
humanos
Plano de Determinação da sequência ótima de carreiras, definin-
carreiras do as alternativas de oportunidades possíveis dentro da
organização
Avaliação de Planos e sistemas para contínua avaliação da qualidade e

desempenho motivação dos colaboradores
12
Avaliação e classificação de cargos visando o equilí-
brio salarial interno
Administração
de salários Pesquisas salariais visando o equilíbrio salarial interno
Política salarial
Planos e Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequa-

Manutenção de dos à diversidade de necessidades dos participantes
colaboradores benefícios sociais
da organização
Higiene e Critérios de criação e desenvolvimento das condições

segurança físicas ambientais de higiene e segurança que envol-
do trabalho ve os cargos
Relações Critérios e normas de procedimentos sobre relações

trabalhistas com colaboradores e sindicatos
Diagnóstico e programação da preparação e desen-

Treinamento volvimento constante dos colaboradores para o de-
sempenho profissional
Desenvolvimento Desenvolvimento Aprimoramento em médio e longo prazo dos colabo-

de colaboradores organizacional e radores, visando a contínua realização potencial exis-
pessoal tente em posições mais elevadas na organização
Educação Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde

corporativa e excelência organizacional
Banco de dados Registro e controles para a devida análise quantitati-

va dos colaboradores
Monitoração de Sistema de Meios e veículos de informação adequados às deci-

colaboradores informação sões sobre Gestão de Pessoas
Critérios de avaliação e adequação permanentes das

Auditoria
políticas e dos procedimentos de Gestão de Pessoas
Diante do exposto, deve-se compreender que a área de Gestão do Comportamen-

to em Organizações é extremamente sensível à cultura organizacional e influenciada
diretamente pelas contingências ou situações do contexto ambiental, do negócio da
organização, das políticas e diretrizes vigentes, de suas funções e processos organiza-
cionais. Sendo assim
O sucesso das ações da área de gestão de pessoas depende do envolvimento das

lideranças no processo e do respeito e cumprimento das políticas estabelecidas.
13
O ambiente de mudanças e o seu
impacto na administração de salários
Voltando a pergunta inicial deste capítulo – o que seriam incentivos e recompen-
sas para você enquanto colaborador de uma empresa? – Quando nos questionamos
sobre isto fatalmente alguns pontos aparecem:
por que ganho X e meu colega que trabalha menos do que eu ganha o dobro?
por que “vestir a camisa” da empresa se quando surgir uma crise eu serei facil-
mente dispensado?
para que me dedicar tanto para a empresa ser mais lucrativa se quando isto
ocorrer eu não obterei nenhuma parte desse resultado?
Muitas outras questões desta natureza certamente passaram pela sua cabeça e
sem dúvida, poucos foram os esclarecimentos a este respeito. O que é um grande erro!
Se quisermos colaboradores comprometidos com o trabalho que executam, o que é
esperado em sua função, temos que dar condições para que eles possam identificar
quais são as consequências envolvidas com a execução esperada das tarefas.
Para Hipólito (2006) em um contexto de mudança é fundamental que um sistema

de administração de salários sinalize o que a empresa espera das pessoas, reforçando
as ações que coincidam com a busca pelos objetivos maiores da organização.
É fundamental que haja coerência entre as políticas salariais e as estratégias de

longo prazo, pois sem isto o composto remuneratório não conseguirá estabelecer as con-
tingências necessárias para a ocorrência dos comportamentos esperados pela empresa.
“Quando se pensa amplamente um sistema de recompensas, espera-se, portanto,

que ele seja capaz de reconhecer a contribuição dos indivíduos aos resultados organiza-
cionais, contemplando as dimensões de curto e longo prazo” (HIPÓLITO, 2006, p. 25).
Vamos detalhar melhor esta questão no tópico a seguir.
Compreendendo o sistema
de recompensas e incentivos
Uma empresa será produtiva se, além de selecionar de forma eficaz seus colabora-
dores, os mantiver em seu quadro funcional por um período de tempo suficiente para
14
recuperar e usufruir de todo o investimento feito, desde os investimentos com o pro-
cesso de recrutamento e seleção até os programas de desenvolvimento profissional.
Para uma empresa funcionar dentro de certos padrões de operação, deve dispor
de um sistema de recompensas, isto é, incentivos que cumpram a função de reter seus
colaboradores produtivos e satisfeitos (CHIAVENATO, 2006).
Recompensas, de acordo com o dicionário Houaiss (2007), é sinônimo de paga-

mento. Significando ainda, “pagamento que corresponde à promessa feita no sentido
de retribuir àquele que conseguisse determinado resultado” ou, “presente com que se
mostra reconhecimento por um obséquio”. Incentivo é sinônimo de estímulo, aquilo
que estimula, instigante, encorajador, portanto é algo flexível, variável como por exem-
plo: participação nos resultados.
Programas de recompensas e incentivos não se referem exclusivamente a uma

transação financeira. Ao contrário, podem e devem incluir condições físicas de traba-
lho apropriadas, valorização profissional, políticas administrativas voltadas para o de-
senvolvimento profissional etc.
É importante frisar que os autores têm posicionamentos diferentes quanto a estas

terminologias e que neste capítulo ao se falar em recompensas estamos mencionando
outros fatores além da compensação salarial. Remuneração, por sua vez, é o pacote fi-
nanceiro pago aos colaboradores por um serviço prestado. A remuneração e os incen-
tivos fazem parte de um sistema de recompensas com o qual a organização pode es-
tabelecer contingências reforçadoras positivas com o intuito de estabelecer condições
que favoreçam com que os colaboradores se comportem da forma esperada, além de
propiciar que os mesmos permaneçam na organização.

Conforme afirmaram Flannery, Hofrichter e Plantten (1997, apud Hanashiro 2008)
“A remuneração é uma das ferramentas mais eficazes de que dispomos atual-

mente para motivar uma empresa em processo de mudança”.
Poderíamos ampliar a frase dos autores e dizermos que não apenas a remunera-
ção mas também os programas de recompensas e incentivos podem ser ferramentas
eficazes para gerar produtividade e satisfação profissional.
De acordo com Hanashiro (2008) os incentivos são práticas antigas, o que aparece
como novo é o seu uso como ferramenta de gestão flexível atrelada ao contexto e às
prioridades de mudança organizacional. Para o autor, os planos de incentivos devem
alinhar os interesses das pessoas e as medidas de sucesso organizacional. Observe o
esquema a seguir:
15
estabelece uma
Remuneração
relação de parceria
objetivos organizacionais objetivos pessoais
resultados
resultados devem servir de ponte

entre os objetivos citados
Como podemos perceber, há uma relação de parceria e de dependência estabe-

lecida entre empresa e colaborador. A empresa sinaliza quais são seus objetivos es-
tratégicos e o que necessita para realizá-los. Por outro lado, o colaborador, envolve-se
nesses objetivos e a recompensa é uma das variáveis que sustenta esta transação (HA-
NASHIRO, 2008).
“É apenas uma das variáveis porque o comportamento humano é complexo

e seria simplificar a análise afirmar que o sistema de recompensas e incentivos é o
único responsável pela manutenção do colaborador no ambiente de trabalho”.
Recompensa como vantagem competitiva

De acordo com Hanashiro (2008) o sistema de remuneração não existe de forma
isolada. Podemos dizer o mesmo dos sistemas de incentivos e recompensas. Sua eficá-
cia depende da integração com outros sistemas de recursos humanos.
Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração
pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com
melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento
financeiro para o qual as pessoas são sensíveis. (HANASHIRO, 2008, p. 176)
Sendo assim, os sistemas de incentivos e recompensas podem ser uma vantagem

competitiva para a organização quando planejados e executados de forma estratégica.
16
De acordo com Chiavenato (2006, p. 293), a filosofia básica de recompensas deve
fundamentar-se nos seguintes aspectos:
reforço positivo da resposta desejada;
relacionamento das recompensas com os resultados esperados e;
relacionamento das recompensas com a concepção ampliada do cargo.
Um ponto importante a ser discutido sobre o parágrafo anterior são os conceitos

de reforço positivo e punições. Vejamos isto no próximo tópico.
Recompensas e punições e suas

consequências para o ambiente organizacional
O comportamento humano pode ser compreendido como uma relação entre
um organismo e o ambiente. Se o comportamento for compreendido com uma in-
teração então ele não é uma coisa fixa que pode ser estudada separadamente de seu
ambiente (físico e social) (SKINNER, 1989). Para compreendermos o comportamento
de um colaborador devemos analisar conjuntamente o indivíduo e as contingências
organizacionais.
Nós vimos que as contingências são condições que podem afetar o comporta-
mento do colaborador. Se eu atingir a meta até quinta-feira poderei ter a sexta-feira
livre. Esta pode ser uma relação de contingência que irá afetar a probabilidade do cola-

borador responder sendo mais produtivo se o bônus X tiver valor reforçador para ele.
Você deve estar se perguntando: como assim?
O comportamento humano é uma relação onde temos:
situações antecedentes;
respostas;
consequências.
A inter-relação entre os três elementos estabelece o que chamamos de contin-

gência, ou seja, a relação de dependência entre esses eventos. Como foi dito, o com-
portamento é uma relação e para que possa ser analisado devemos compreender a
relação de dependência entre os três termos citados. Por isso, o comportamento não
é uma coisa que pode ser compreendida separadamente do ambiente em que está in-
serido. Por exemplo, “correr em uma maratona”, “correr para pegar um ônibus” e “correr
17
de um cachorro”, são comportamentos diferentes! Seria um erro considerar o verbo
“correr” como o comportamento em si mesmo. A resposta “correr” de uma pessoa é
parte do “comportamento de correr”, que envolve, além da resposta, a situação na qual
essa resposta ocorre. Em uma empresa, podemos ter situações relacionadas às faltas
no trabalho. Um colaborador pode, por exemplo, “faltar porque seu filho está doente”,
“faltar porque perdeu o ônibus”, ou “faltar porque quer evitar participar de uma reu-
nião programada”. “Faltar ao trabalho” nesse exemplo, assim como “correr”, no exemplo
anterior, não é “o” comportamento em si mesmo. “Faltar ao trabalho” só pode ser ade-
quadamente compreendido no contexto geral em que ocorre. Se o gestor de pessoas
simplesmente identificar o índice de faltas no trabalho, sem saber em qual contexto
ocorre, pode chegar a conclusões incompletas sobre suas causas.
Para analisarmos e mudarmos o comportamento de um colaborador devemos

compreender o que vem antes de sua resposta e o que acontece depois que ele respon-
de a uma determinada situação.
Quando procuramos modificar o comportamento através da alteração das situ-

ações antecedentes, estamos falando em alterar controle de estímulos ou sinalizado-
res que, por sua vez, alteram a probabilidade de que uma resposta ocorra (DELITTI;
DERDYK, 1995). Vamos detalhar melhor a seguir.
Um antecedente é o que acontece antes de uma resposta e que sinaliza a oca-

sião em que, se esta resposta for emitida, ela será seguida de uma consequência que
pode ser reforçadora ou punitiva. Por exemplo, as regras e as descrições de funções
nas empresas sinalizam o comportamento que a empresa espera de seu colaborador.
Portanto, um antecedente deve sinalizar o que é esperado, ou seja, o que, quando e
como uma resposta deve ser emitida.
Além disso, os antecedentes devem estar correlacionados às consequências. Se

você cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então,
receberá o bônus (consequência) ao final do mês. Entretanto, se você não cumprir com
as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, não receberá o
bônus (consequência). Como apontaram Delitti e Derdyk (1995, p. 258) “quanto menos
consistente um antecedente for associado às consequências, menos eficaz será seu
valor de sinalização (e controle) sobre o comportamento”.
Um sistema de incentivos e recompensas deve funcionar como um antecedente e

consequente, ou seja, deve sinalizar de forma clara e precisa o que a empresa espera do
colaborador e, caso ele emita a resposta esperada, qual a consequência que se seguirá.
Um ponto importante nesta questão é a consequência. Consequências são even-

tos que se seguem a determinadas respostas e alteram a probabilidade de ocorrência
dessas respostas no futuro. Conforme Delitti e Derdyk (1995, p. 259) apontaram
18
“As consequências são os instrumentos mais poderosos que os empresários
têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus funcionários”.
Ações levam a resultados. De acordo com Mager (2001) as ações produzem con-
sequências favoráveis ou não que determinarão como vamos agir no futuro. Sendo
assim, um ponto fundamental quando falamos em consequências é avaliar se este elo
não está trabalhando contra nós – quando as respostas esperadas são seguidas de
consequências punitivas. Por exemplo:
Imagine que fazer relatórios mensais é uma tarefa desgastante. O prazo final para
entrega do relatório é dia 30 de cada mês. A única pessoa que entrega o relatório no
prazo e elaborado de forma correta é Sra. Carmen. Como os demais colegas de tra-
balho entregam relatórios com erros e fora do prazo o Sr. Adalberto (chefe do setor)
decidiu que a partir do mês que vem a Sra. Carmen fará todos os relatórios.
Como podemos imaginar este é um típico caso no qual o desempenho esperado

ao invés de ser consequenciado de forma reforçadora positiva foi consequenciado de
maneira punitiva. A Sra. Carmen teve sua resposta de elaborar relatórios corretos e no
prazo (comportamento esperado) punido, uma vez que a partir de agora a tarefa desa-
gradável passou a ser inteiramente de sua responsabilidade.
De acordo com Delitti e Derdyk (1995) há quatro razões que explicam porque
alguém não emite a resposta esperada no trabalho:
o indivíduo não sabe o que fazer;
o indivíduo não sabe como fazer;

há obstáculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivíduo
emita a resposta;
o indivíduo não quer emitir a resposta.
As três primeiras razões, segundo os autores, dizem respeito ao manejo dos antece-
dentes. Já o item 4 está relacionado às consequências envolvidas com o “não querer”.
Neste momento é importante esclarecer que o comportamento humano é funcio-

nal, ou seja, se ele existe é porque existem condições que favorecem a sua ocorrência,
por mais estranho que o comportamento possa parecer. Vimos que há consequências
que, quando introduzidas, aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada res-
posta, estas são chamadas de consequências reforçadoras positivas.
Além das consequências reforçadoras positivas há também as negativas, aquelas

que aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta pela retirada de
um evento aversivo. Por exemplo, o colaborador pode atingir a meta não pelo recebi-
19
mento do bônus e reconhecimento social na empresa (reforço positivo), mas porque,
ao cumprir a meta, evita ser despedido (evento aversivo). Ambas as situações aumen-
tam a probabilidade do colaborador continuar se comportando de forma a cumprir a
meta estipulada. A questão é que, em longo prazo, a consequência reforçadora negati-
va (evitar perder o emprego) gera outras consequências aversivas como, por exemplo:
sentimentos de estafa, desânimo, não reconhecimento profissional, insatisfação com a
realização do trabalho. E isto trará prejuízos ao colaborador e a empresa.
As consequências também podem ser punitivas. Essas consequências diminuem

a ocorrência de uma dada resposta. Você pode estar pensando: então é uma ótima
forma de eliminar comportamentos indesejados no trabalho, certo? Errado! A punição
de fato diminui a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta, você até terá a
impressão de que resolveu o seu problema, porém, a punição vem acompanhada de
muitos efeitos colaterais desastrosos. Por exemplo, funcionários descomprometidos e
que fazem apenas o mínimo necessário (SIDMAN, 1995).
Como podemos perceber, os sistemas de incentivos e recompensas quando

analisados sob a ótica da Gestão de Comportamento em Organizações desempe-
nha diversas funções. É um programa que certamente envolverá: antecedentes que
devem sinalizar consequências às respostas emitidas pelos colaboradores e; conse-
quências que por sua vez poderão ser reforçadoras positivas, negativas e punitivas.
De acordo com Delitti e Derdyk (1995) um problema comum nas empresas é que
o comportamento produtivo muitas vezes é ignorado pelas lideranças, pois estamos
acostumados a utilizar a punição para mudar comportamento. O que é um erro.
A atuação na área de Gestão de Pessoas deve ser estratégica, livre de decisões basea-
das em análises do senso comum e, para isto, compreender um pouco sobre o comporta-
mento humano se faz necessário. Só assim, poderemos planejar programas de incentivos
e recompensas que de fato funcionem, que de fato estabeleçam contingências produtivas!
Lembrando que produtividade está atrelada à satisfação e qualidade de vida no trabalho.
Texto complementar
Sem contar os minutos de atraso

(BISPO, 2006)
Segunda-feira pela manhã, dia de acordar cedo, levar as crianças para a escola
e seguir para o trabalho. Mas, no meio do caminho aparece um imprevisto: engar-
rafamento e lá se vai o tempo esquematizado para não chegar atrasado à empresa.
20
Depois de vencidos os obstáculos, é o momento de colocar a mão na massa e sentar
em frente ao computador. No entanto, ao entrar na sala, o chefe logo questiona: “O
expediente já começou há muito tempo, isso são horas?”. Lá se vai a oportunidade
para pedir uma folga, durante a semana, para resolver algum problema pessoal.
Essa é uma cena que muitos profissionais já viveram ou que, pelo menos pre-
senciaram os colegas passarem. No entanto, na Ouro Fino – empresa que atua na
produção e comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal -, isso
dificilmente aconteceria, pois a organização adota a prática do horário flexível. Os
resultados dessa experiência têm sido satisfatórios tanto para a companhia quanto
para os funcionários.
A Ouro Fino Saúde Animal, empresa 100% brasileira, atua desde 1987 na criação,
na produção e na comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal [...].
De acordo com Ruben Guimarães, gerente de RH, o horário flexível vem sendo
adotado na empresa há vários anos e surgiu a partir das necessidades constatadas
no próprio dia-a-dia da empresa. Adotado junto aos funcionários da área adminis-
trativa, essa prática permite que cada pessoa possa controlar melhor o seu tempo
e, assim, aumentar a sua produtividade. É claro que na empresa existe uma espécie
de horário padrão, como na maioria das organizações, porém os colaboradores têm
a liberdade de adequar o seu dia de trabalho, de acordo com outras atividades que
eles precisam realizar.
E foi justamente isso que motivou a Ouro Fino a instituir o horário flexível: fazer

o dia e o trabalho renderem melhor. Nos cargos de chefia, exemplifica o gerente
de RH, é muito comum as pessoas terem encontros ou jantares à noite, almoços ou
cafés da manhã de negócio, viagem e outros compromissos que surgem a partir das
necessidades do trabalho. Dessa forma, esses profissionais precisam ter a liberdade
para organizar o seu dia, levando em conta também os seus compromissos particu-
lares. “Isso é muito mais eficiente, especialmente para os profissionais que atuam em
cargos de chefia”, complementa Guimarães.
Já para os outros colaboradores, a prática também é importante, uma vez que

permite que eles possam resolver questões pessoais, sem ficarem com “a cabeça em
outro lugar”. A adoção do horário flexível está mais voltada para os funcionários da
área administrativa, porque a produção é um trabalho automatizado, que funciona
em sintonia com as pessoas e os equipamentos tecnológicos, e esse, por sua vez,
tem um tempo determinado para ser realizado. Nesse caso, a organização precisa
ter um controle mais efetivo da presença dos colaboradores. Por outro lado, sempre
que algum profissional da produção tem alguma eventualidade, precisa chegar um
21
pouco mais tarde ou sair mais cedo, ele precisa apenas informar ao seu superior e
não haverá nenhum problema. “Essa é uma demonstração de confiança da empresa
que se traduz em produtividade por parte dos colaboradores”, complementa o ge-
rente de RH da Ouro Fino.
Quando questionado se a empresa adota critérios ou mesmo regras para a

adoção dessa prática, Ruben Guimarães afirma que a empresa tem uma política de
muita proximidade com os funcionários. E sendo assim, dificilmente é identificado
algum tipo de problema como abusos, pois normalmente os superiores sabem as
atividades que cada um precisa fazer e sempre estão em perfeita sintonia. No en-
tanto, caso seja identificado algum tipo de “abuso”, os gestores têm inteira liberdade
para tentar resolver o problema através de uma conversa.
“O horário flexível é uma evolução no trabalho da empresa. É uma necessidade

de se adaptar à nova realidade do mercado. Nossa preparação, para adotar essa prá-
tica, se deu ao longo dos anos, justamente graças à proximidade dos colaboradores
com os seus superiores”, reforça Guimarães, ao acrescentar que dentre os benefícios
gerados pelo horário flexível, ele destaca que o ambiente de trabalho torna-se mais
saudável e isso resulta num aumento de produtividade. “O horário flexível já foi to-
talmente assimilado pela cultura da empresa e sentimos essa troca de confiança. Em
contrapartida, os colaboradores também notam a preocupação da empresa com a
melhoria da qualidade de vida deles, finaliza o gerente de RH da Ouro Fino.
Atividades
1. Complete as frases abaixo com as seguintes palavras: stakeholders, mudança,

interação, políticas.
a) Na área de Gestão de Pessoas __________________ significa alterar a visão do

subsistema de manutenção de pessoas no trabalho.
b) O comportamento humano é compreendido como uma ________________

entre os antecedentes, respostas e consequências.
c) _____________ são os diferentes parceiros de uma organização e podem afe-

tar o alcance dos objetivos organizacionais.
d) A Gestão do Comportamento em Organização tem como foco planejar, de-

senvolver, implantar e acompanhar _____________ que favoreçam a ocorrên-
cia de comportamentos produtivos.
22
2. Por que incentivos e recompensas podem ser considerados ferramentas de
Gestão de Pessoas?
3. Comente a frase: “As consequências são os instrumentos mais poderosos que

os empresários têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus fun-
cionários”.
23
O caráter multivariado das
recompensas e incentivos
Recompensas e incentivos são dois conceitos centrais para o subsistema de ma-
nutenção de recursos humanos. De acordo com Chiavenato (2006) a função principal
deste subsistema é manter os colaboradores satisfeitos e motivados e, consequente-
mente, produtivos. A ideia é que eles permaneçam na empresa e “vistam a camisa”. Para
que isto ocorra, é necessário uma série de cuidados especiais que vão além dos planos
de compensação monetária e benefícios sociais. É fundamental compreender a função
que as recompensas e os incentivos exercem para a manutenção de comportamento
produtivo e, tal compreensão abrange o caráter multivariado que as recompensas e
incentivos exercem dentro de uma dada cultura organizacional.
Portanto, neste capítulo vamos:
compreender a importância da gestão de recompensas para os negócios e

para as pessoas por meio de suas principais práticas e limitações.
Os salários para as organizações

e para os colaboradores
Sabemos que a remuneração e os incentivos fazem parte de um sistema de re-
compensas com o qual a organização pode estabelecer contingências reforçadoras
positivas com o intuito de que estas condições aumentem a probabilidade de que os
colaboradores se comportem da forma esperada, além de propiciarem um ambiente
adequado à permanência deles na empresa.
Certamente, neste ponto, você deve ter se perguntado: mas, em que medida o sa-
lário é uma fonte de motivação para os colaboradores de uma empresa? Quais seriam
os incentivos e recompensas mais eficientes para gerar o que chamamos de motivação
no trabalho?
25
De acordo com Pontes (2000), ao estudarmos a evolução do pensamento admi-
nistrativo, veremos que inicialmente a “Teoria da Administração Científica1” procurava
conciliar de forma mecanicista empresa e empregado versus produtividade e salário.
Para Taylor, as fábricas poderiam se tornar mais produtivas se houvesse a simplificação
das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados. Dessa forma, haveria
uma maior especialização de cada trabalhador o que seria de grande valor para a em-
presa. O ponto crítico da teoria de Taylor é que ele não se preocupava com a satisfação
do trabalhador na realização de suas atividades laborais. Ao invés de gerar produti-
vidade, a divisão do trabalho acabou por esfacelar o processo produtivo, tornando o
homem uma máquina a mais e facilmente substituível.
Pontes (2000) afirmou também que os salários até aumentaram com a implanta-
ção da Teoria de Taylor, mas o que se observava era uma situação caótica. Trabalhado-
res insatisfeitos e desmotivados com suas atividades profissionais.
Uma análise sobre a evolução do pensamento administrativo identifica que um

dos pontos críticos para o fracasso das ideias de Taylor, ao longo do tempo, foi a falta
de valorização das relações sociais no ambiente de trabalho. O relacionamento social
estava completamente excluído desse processo, o que acabou por gerar insatisfação ou
ausência de satisfação com o trabalho. Taylor implantou suas ideias no início do século
XX e, o que se observou depois, foi uma grande explosão de teorias motivacionais.
Os estudos de Hawthorne2 que aconteceram no final da década de 20 e início

da década de 30 serviram de base para a Teoria das Relações Humanas – abordagem
humanística da administração – que teve como seu maior representante, Elton Mayo.
Após anos de pesquisa, Mayo afirmou que o grupo social dentro das empresas, afeta
profundamente o comportamento do trabalhador. Também enfatizou que o salário
isoladamente não é fator de motivação (PONTES, 2000).
Para Robbins (2002) a essência do movimento das relações humanas estava na

convicção de que a chave para a produtividade reside no aumento da satisfação do
trabalhador e não apenas no aumento salarial.
Neste ponto, chegamos a uma questão importante: o comportamento humano

é complexo e afirmar simplesmente que o salário é a única variável que mantém o
comportamento produtivo do trabalhador é um engano. Um erro, que, muitas vezes é
cometido por aqueles que gerenciam as empresas.
1
Estudo desenvolvido por Frederick W. Taylor na época da Revolução Industrial, sobre técnicas de racionalização do trabalho operário. As ideias desenvolvidas
através dessa pesquisa preconizavam a divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo é a busca de uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como científica.
2
Estudos realizados na Western Eletric Company, em Cícero, Illinois, EUA. O principal objetivo dos estudos foi investigar sobre os fatores que afetavam a produ-
tividade no trabalho. Sua importância reside no fato de ter sido um estudo pioneiro, salientando que o aumento da produtividade ocorreria conjuntamente
ao aumento da satisfação no trabalho.
26
Você pode estar se perguntando: “mas então, salário não é importante para au-
mentar e manter o desempenho do trabalhador?”. Sim, é. No entanto, a relação não é
tão simples e direta. Conforme afirmou Hanashiro (2008, p. 117)
[...] Uma concepção ampla de recompensas, representando também uma transação psicológica,
sociológica, política, ética, amplia o mosaico da remuneração reconhecendo a importância de
considerar também as recompensas não-financeiras como instrumento fundamental para obter
comportamentos desejados para o atingimento dos objetivos individuais e organizacionais.
Portanto, a resposta a esta pergunta exige que compreendamos primeiramente a

função que o dinheiro exerce na vida das pessoas. Sobre esta questão, Skinner (1989)
apresenta uma análise complexa e de extrema importância para o Gestor de Pessoas
que atua com recompensas e incentivos.
Skinner foi enfático ao falar sobre os diversos aspectos que o controle econômico
exerce na vida das pessoas. O dinheiro exerce controle sobre o comportamento do indi-
víduo porque é compreendido como um reforçador generalizado, ou seja, ele pode ser
trocado por bens – alimento, roupas, objetos, viagens etc. Um reforçador é definido como
sendo um estímulo que segue um comportamento e aumenta a probabilidade de ocor-
rência futura desse comportamento. Um reforçador será generalizado quando for empare-
lhado com mais de um reforçador. Outro ponto importante, aqui, é que o estado de priva-
ção de um organismo será fundamental para a compreensão do valor de um reforçador.
Skinner (1989, p. 82) nos dá um exemplo importante. O autor relata que se um empre-
sário quer que seus colaboradores trabalhem de forma produtiva e sem níveis de absen-
teísmo ele deve se certificar de que o comportamento de trabalhar esteja sendo devida-
mente reforçado, não somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho.
Ainda de acordo com Skinner (1989), o desempenho do trabalhador é determina-

do pelas contingências de reforço presente no contexto organizacional, não podemos
entendê-la como sendo simplesmente resultado do salário recebido. Por exemplo, se a
O caráter multivariado das recompensas e incentivos

relação fosse direta, um colaborador que recebe por mês seria produtivo apenas nos perí-
odos próximos ao pagamento e sabemos que isto não é verdade. Além do salário ao final
do mês, existem outras contingências organizacionais que aumentam a probabilidade
do colaborador continuar produzindo ao longo do mês, entre elas: consequências refor-
çadoras sociais por ter um trabalho; porque a atividade executada é vivenciada por ele
como sendo prazerosa uma vez que, ao desempenhar bem sua função, seu patrão o re-
conhece publicamente como sendo um bom profissional e isso gera status, possibilidade
de promoção etc. Por outro lado, o colaborador também poderia continuar produzindo
ao longo do mês, mas o que o manteria trabalhando de maneira produtiva seria a possi-
bilidade de perda de emprego. O poder de um supervisor, por exemplo, deriva de sua po-
sição hierárquica e o seu poder é originado pela ameaça de demissão (SKINNER, 1989).
Skinner (1989) enfatiza o quanto este tipo de controle sobre o trabalhador é ex-
tremamente prejudicial e pode gerar consequências coercitivas no ambiente organi-
27
zacional. A remuneração, neste caso, serve simplesmente para criar uma condição eco-
nômica padrão que pode ser retirada aversivamente com a ameaça de demissão. Se a
empresa estabelece este tipo de contingência aversiva – se você não produzir então
perderá o seu emprego e, juntamente com ele o seu salário, que possibilita a você
comprar comida, roupas, pagar o aluguel etc. – provavelmente o que ocorrerá é que o
colaborador se comportará no sentido de evitar esta situação.
Você pode ter pensado: “ao tentar evitar a perda do emprego, o colaborador irá man-
ter seu ritmo de produtividade alto, o que é bom, certo?”. Errado! O trabalhador continuará
trabalhando, mas provavelmente não será um empregado produtivo, irá desempenhar
suas funções em um ritmo mais lento, faltará sempre que possível, fará horas extras sem
necessidade real, se puder irá falar mal da empresa e, na primeira oportunidade, mudará
de emprego. Além disso, provavelmente, se sentirá infeliz, desmotivado, ansioso, estres-
sado. O que ocorrerá é que ele irá trabalhar o suficiente para eliminar a ameaça de perda
do emprego, não será um empregado que “veste a camisa” da empresa. E por decorrência
disso, talvez você até precise ampliar seu quadro de colaboradores porque os empregados
que têm não “dão conta” de executar o trabalho ou a rotatividade será muito alta.
Skinner (1989, p. 366) relata que “o pagamento de um salário é um avanço óbvio

em relação à escravidão, mas o uso de um salário padronizado como algo que pode
ser interrompido a menos que os empregados trabalhem de uma dada maneira, não
representa um progresso tão grande assim”.
Podemos compreender o que o autor diz avaliando que, na atualidade, mesmo

diante de inovações na área de Gestão de Pessoas o comportamento de trabalhar
que está sob controle econômico acaba por gerar situações aversivas ao trabalhador.
Skinner (1989, p. 368) coloca um exemplo bastante interessante: “Quando um operário
aceita ou rejeita uma oferta de trabalho pode-se dizer que está comparando reforça-
dores positivos e negativos. O empregador faz uma comparação semelhante”. Aqui,
neste caso, Skinner está se referindo a relação trabalhador-empregador como uma
relação em duas vias. Tanto um quanto outro fazem o balanço entre contingências
reforçadoras e aversivas ao fechar uma proposta de trabalho. Dito de maneira mais
informal, para ambos há uma relação de custo-benefício.
Se houver equilíbrio entre as situações de conflito vivenciadas tanto pelo emprega-

dor quanto pelo empregado, teremos uma situação na qual: mesmo sendo aversivo, o
empregador pagará o salário do empregado porque em contrapartida necessita do tra-
balho feito para que sua empresa possa gerar lucros futuros. O empregado, por sua vez,
executará o trabalho porque a quantia oferecida é superior ou igual às consequências
aversivas de executar o trabalho3 (SKINNER, 1989).
3
Um ponto importante a salientar é que Skinner, em parte de sua obra, foi um contestador (e denunciador) do status quo social de sua época. É possível, a
partir de seus escritos, entender que a maioria das pessoas, em muitas sociedades capitalistas, vive em situação precária, o que estabelece a ocasião para
que o trabalhador “venda” sua mão-de-obra a um preço inferior. O trabalhador neste tipo de negociação está em desvantagem, pois não dispõe das mesmas
condições para “negociar” que o empresário. Esta é uma discussão ampla e importante, mas que foge aos objetivos deste capítulo e por isso não será abordada
neste momento. Porém, é importante que o leitor saiba que Skinner chamou a atenção para as condições de vida do trabalhador (um problema social) que o
coloca em posição desvantajosa quando tratamos desse assunto.
28
Para Pontes (2000) o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa
valoriza o trabalho de seu colaborador. Se bem administrado e associado a um Plano
de Carreira ele pode ser compreendido como um fator que servirá de base para fatores
motivacionais ligados ao cargo ocupado e a perspectiva de crescimento. Salientando
o que foi dito por Pontes (2000),
salário não é fator de motivação se analisado isoladamente.
[...] A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a
recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência.
Porém, se analisarmos os fatores considerados como motivadores sem levarmos em
conta a contrapartida salarial, estes perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é
muito importante para o funcionário que a relação entre esses elementos seja mantida.
O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa
para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2000, p. 27)
Salário é sim importante para o subsistema de manutenção de pessoas no traba-

lho, desde que seja compreendido como parte integrante e entrelaçada do sistema de
recompensas de uma empresa.
Gestão de pessoas e a gestão salarial:

por que a remuneração é importante?
Atualmente, podemos dizer que administração moderna tem se preocupado em
analisar de forma contínua e dinâmica, os fatores que constituem a ação estratégica

conhecida como remuneração (MARRAS, 2002). A tarefa é árdua porque a folha de pa-
gamento, para muitas empresas, é um dos maiores custos operacionais a serem admi-
nistrados (HANASHIRO, 2008).
Para Hanashiro (2008), de um lado, a empresa expõe quais são seus objetivos es-
tratégicos e o que necessita para atingi-los, de outro, o colaborador deve engajar-se
nesses objetivos, sendo a recompensa a ponte que sustenta esta integração.
Compensação
Não podemos falar na importância da remuneração sem mencionarmos a área de
compensação que é compreendida como “[...] a área que lida com a recompensa que o
indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais” (CHIAVENATO,
29
2006, p. 299). Existe o que chamamos de compensação financeira direta, que consiste
no pagamento do colaborador pelo serviço prestado em forma de salário, bônus, prê-
mios e comissões. Por outro lado, a compensação financeira indireta são aquelas ad-
vindas de convenções coletivas de trabalho e planos de benefícios. Entendemos que a
remuneração é a soma do salário direto mais o indireto (CHIAVENATO, 2006).
Para compreendermos melhor esta questão, vejamos o quadro a seguir:

Quadro 1 – Diversos tipos de compensação
(CHIAVENATO, 2006, p. 300)

Compensação
Financeira Não-financeira
Direta: Indireta: Relativos Relativo ao ambiente

Salário Legal: ao cargo de trabalho
Prêmios Planos de incentivos Variedade Políticas de RH
Comissões Gratificações Identidade Símbolos de status
Bônus Horas extras Significado Orgulho
Adicional de periculosidade Autonomia Condições ambientais
Adicional de insalubridade Retroação Qualidade de vida no trabalho
Descanso semanal remunerado Cafeteria
Seguro desemprego Área de lazer
Férias Segurança no emprego
13.º Flexibilidade: flextime
Semana reduzida; comparti-
Voluntária:
lhamento de cargos; rodízio
Tempo não trabalhado
de cargo
Complementação de
aposentadoria
Seguro de vida em grupo
Benefícios sociais
Serviços sociais
Prêmios por produção
Como podemos perceber no esquema proposto por Chiavenato (2006), o sistema

de compensação é complexo e envolve diferentes formas de compensação não finan-

ceira. Hanashiro (2008) afirma que o dinheiro tem sido utilizado como instrumento
por excelência para gerar melhor desempenho por parte do empregado. No entanto,
o autor enfatiza que isso seria verdade se o homem fosse compreendido como um
homos economicus, mas, segundo o autor, isso não é verdade.
30
A compreensão clara das relações de contingências que mantém o comporta-
mento do colaborador produtivo, seja por reforço positivo ou negativo, é fundamental
para que a área de compensação possa atingir seus objetivos.
Sistema tradicional de cargos e salários:

remuneração funcional
De acordo com Hipólito (2006) o sistema de remuneração funcional está direta-
mente relacionado com a análise, descrição e ordenação de cargos de uma organiza-
ção. Para o autor, uma vez definidos os cargos, o ponto crucial para a remuneração está
relacionado com a identificação de critérios que ajudarão a definir o valor relativo do
cargo para a empresa, além de estabelecer o equilíbrio entre seu conteúdo e os salá-
rios praticados no mercado.
Um sistema de remuneração funcional
tem como foco o cargo e não o trabalhador;
a base do sistema é a avaliação do cargo;
preza pela equidade interna por intermédio da avaliação de cargos;
busca a equidade externa através de política salarial.
Para Pontes (2000) uma das preocupações da gestão salarial deve ser a manuten-
ção da equidade interna e externa. A equidade interna é obtida pela adequada avalia-
ção do cargo e a externa através do equilíbrio salarial da organização e os praticados
no mercado de trabalho. Se o equilíbrio externo não for mantido, a empresa fatalmente

perderá seus bons profissionais. Para que ambos os equilíbrios sejam mantidos é neces-
sário um criterioso programa de cargos e salários. Muitas vezes a insatisfação profissio-
nal está relacionada a diferenças de remuneração para cargos semelhantes ou, às vezes,
porque os salários praticados pela empresa estão abaixo do oferecido pelo mercado.
De acordo com Hanashiro (2008) o modelo tradicional está fundamentado em

um processo de determinação do salário-base e da política salarial para remuneração
direta. Sendo assim, o que servirá de base para a determinação do salário-base são as
responsabilidades e outras exigências do cargo. O foco da avaliação é sempre o cargo.
Os Planos de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) bem como outros planos da área
de gestão de pessoas devem ser planejados para que os objetivos traçados sejam atin-
gidos. Vejamos a seguir, conforme Pontes (2000), quais são etapas para implantação de
um PCCS efetivo.
31
Quadro 2 – Etapas para implantação do plano de administração de cargos e
salários4
(PONTES, 2000, p. 32 e 33)

Elaboração do plano
Planejamento Discussão do plano com as gerências
e divulgação do plano Aprovação do plano
Divulgação do plano para os colaboradores
Coleta de dados
Descrição de cargos
Especificação de cargos
Análise dos cargos
Titulação dos cargos
Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais
Catálogo de cargos
Escolha de cargos-chave
Formação de comitê de avaliação
Avaliação dos cargos Escolha do método de avaliação
Avaliação de cargos-chave
Avaliação dos demais cargos
Escolha dos cargos
Escolha das empresas
Elaboração do manual de coleta de dados
Pesquisa salarial
Tabulação dos dados
Análise dos resultados
Relato às empresas participantes
Calculo da curva básica
Determinação do número de graus4
Estrutura salarial
Cálculo das amplitudes dos graus
Análise de sobreposição dos graus
Salário de admissão
Promoção horizontal e vertical
Política salarial Reavaliação dos cargos
Reajustes salariais
Nível hierárquico das aprovações
Definição de pacote de benefícios
Política de remuneração
Composição da remuneração (salário mais benefícios)
Sucessão de cargos
Divulgação das carreiras aos colaboradores

Carreiras profissionais Definição do planejamento de recursos humanos
Programa de desempenho
Programa de treinamento e desenvolvimento
Participação nos
lucros e resultados
Definição da estrutura do programa
4
Graus podem ser compreendidos como a quantidade de níveis dentro de um mesmo cargo, por exemplo: auxiliar administrativo I, II e III.
32
Como podemos perceber a partir do Quadro de Etapas de Pontes (2000) antes
de iniciarmos a execução de um PCCS devemos descrevê-lo exaustivamente e sempre
envolver as gerências e os colaboradores neste processo. O sucesso de um programa
de recompensas e incentivos, parte do pressuposto de que ele é um trabalho multidis-
ciplinar e que deve servir de elo entre os objetivos da empresa e do colaborador.
Quanto mais levantarmos informações sobre o que é reforçador tanto para a em-
presa quanto para o colaborador e quanto mais alinharmos e utilizarmos destas infor-
mações para que exista equilíbrio entre essas relações, melhores resultados teremos.
Métodos de avaliação de cargos

Como vimos, no sistema de remuneração tradicional, a avaliação e a classificação
de cargos são dois componentes importantes para a administração salarial. Hanashiro
(2008) relata que o primeiro passo desse processo é a análise do cargo que consiste
em reunir todas as informações sobre ele. Paralelamente deve ocorrer a descrição do
cargo, que é um relato detalhado voltado a responder as seguintes questões: o que o
ocupante do cargo faz? Como faz? Quando faz? Para que faz?
Nesta fase a coleta de dados pode ocorrer por observação para cargos opera-
cionais, entrevistas e/ou questionários, consulta ao Cadastro Brasileiro das Ocupações
disponível no site do Ministério do Trabalho (www.mte.com.br). O tipo de coleta de
dados dependerá muito das características do cargo a ser descrito.
Elaborada a descrição do cargo, o próximo passo segundo Hanashiro (2008) é reali-

zar a avaliação do mesmo. Neste momento, o profissional responsável por esta atividade
deverá atribuir valor relativo ao cargo de acordo com a estrutura hierárquica da empresa.
Para Pontes (2000) avaliação do cargo fornece a base que resultará na fixação dos salários.

Dentre os métodos de avaliação temos: quantitativos e não quantitativos. Os não
quantitativos visam ordenar os cargos em grau de importância, por meio de compara-
ção do conteúdo das descrições. Hanashiro (2008) sugere a criação de um comitê para
a realização desta tarefa. O problema quanto a esta forma de avaliação é a subjetivida-
de inevitável nestes casos.
Os métodos quantitativos traduzem a importância do cargo em pontos avaliando

alguns fatores, tais como: requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de
trabalho. Esses fatores podem sofrer desdobramentos, por exemplo: requisitos men-
tais podem conter nível de instrução, experiência e iniciativa.
Para Paschoal (2007) o salário é originado basicamente pelo cargo e as demais

variações salariais ocorrem devido à qualificação e política salarial, por exemplo. De
acordo com o autor, o valor do cargo é determinado de acordo com os requisitos, com-
plexidades e responsabilidades inerentes.
33
Sistema estratégico de recompensas
Podemos concluir, neste capítulo, que o sistema de recompensas e incentivos não
existe no vácuo, sua eficácia depende de sua integração com os outros subsistemas de
recursos humanos. Hanashiro (2008, p. 178) complementa dizendo que
Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração
pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com
melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento
financeiro para o qual as pessoas são sensíveis.
Para que, de fato, um sistema de recompensas seja estratégico em uma empresa é

preciso definir claramente o que se pretende obter com ele, quais os objetivos a serem
atingidos.
Sendo assim, um sistema estratégico de recompensas deve agregar valor aos

quatro stakeholders: empregados, organização, cliente e acionistas (HANASHIRO, 2008).
Texto complementar
Implicações para a gestão do fator humano

(HANASHIRO, 2008, p. 212 e 213)
Qual é o valor da remuneração para as pessoas?

Para uns, a remuneração é a razão do trabalho, podendo satisfazer as necessi-
dades fisiológicas, as de segurança e, talvez, as de autoestima, ao vincular salário ao
status. No entanto, para outros, consiste em um mero instrumento de troca com o
desempenho. Existem pessoas que acreditam na máxima: “maior salário, maior mo-
tivação”. Também encontramos pessoas cujo fator de manutenção na empresa é a
realização no trabalho, enfrentando desafios sempre mais complexos. Portanto, não
dá para partir de uma ótica de que as pessoas são homo economicus.
E você, o que o faz movimentar?

As políticas de remuneração deveriam partir desse princípio a serem formuladas
para atender as diferentes necessidades individuais, balanceando entre recompen-
34
sas financeiras, não-financeiras e dentre as primeiras escolher diferentes modalida-
des que levem em conta as especificidades do negócio, os objetivos empresariais, a
cultura da organização. Vale ressaltar que o valor das recompensas não-financeiras é
determinado pelas pessoas que as recebem, em função de suas experiências subjeti-
vas de seu valor. Embora a área de RH possa ter alguma política para esse tipo de re-
compensa, a concessão das recompensas não-financeiras e sua “gestão” encontram-
se no domínio do gestor. É ele quem melhor entende o seu funcionário e cabe a ele
proporcioná-las, atendendo aos diferentes aspectos motivacionais das pessoas.
Implicações para o negócio

Dos subsistemas de RH, o de remuneração é o mais “visível”, o mais técnico e o
mais quantitativo. Observa-se que a questão remuneratória, em geral, é tratada em
um nível de decisão mais tático que o estratégico nas empresas, tendo implícita a con-
cepção instrumental de pagar, de forma justa, a força de trabalho. Essa é uma visão
limitada, pois uma política de remuneração pode ter reflexos para o cliente, já que as
melhorias nos resultados podem estar associadas ao pagamento variável, constituin-
do-se em um processo de investimento. Neste sentido, a remuneração é um elemen-
to essencial para alavancar mudanças estratégicas visando a melhoria da competitivi-
dade da empresa, à medida que torna mais concretos seus valores e objetivos.
A remuneração variável, em especial, tem uma relação direta com os negócios

por meio de suas diferentes modalidades que podem ser utilizadas para atender
objetivos específicos para grupos de empregados em foco.
Atividades
1. Como o salário deve ser compreendido no subsistema de manutenção de pes- O caráter multivariado das recompensas e incentivos
soas em uma organização?
35
2. Por que o salário é um reforçador generalizado?
3. Comente sobre os métodos de avaliação de cargos.

36
37
Métodos de remuneração
A evolução dos sistemas de remuneração

Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanças são
parte integrante da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafio,
pois combinar as necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa simples.
As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma veloz e as modernas estruturas
hierárquicas tendem a ser mais enxutas e flexíveis. A atuação dos departamentos de
Gestão de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de parceria entre
empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remuneração devem
ser vistos não como uma despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar
da estratégia empresarial.
Portanto, o objetivo deste capítulo é:
analisar os principais tópicos da remuneração estratégica ou variável;
aprofundando-se principalmente na remuneração por habilidade e por

competência.
A remuneração como estratégia organizacional

Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remuneração funcio-
nal, ou seja, um modelo baseado nas descrições de atividades e responsabilidades dos
cargos existentes em uma organização.
Programas de remuneração funcional, com instrumentos de descrição e análise

de cargos, organogramas e planos de cargos e salários, são importantes porque permi-
tem que as empresas estabeleçam um padrão mínimo de estruturação para a área de
Gestão de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com estes sistemas, pois se
eles forem empregados de forma exclusiva, a tendência é que se tornem ultrapassados
frente a novas formas de remuneração. O principal ponto a ser considerado sobre esta
questão é que os modelos funcionais, quando empregados de forma isolada, não per-
39
mitem um acompanhamento da evolução administrativa da organização e, portanto,
não cumprem sua principal função de auxiliar nas estratégias organizacionais.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) “Os sistemas tradicionais de remu-
neração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram
convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções”. Além da falta de
flexibilidade, os autores também apontam como problema dos sistemas tradicionais
de remuneração:
a redução da amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
ausência de orientação estratégica;
não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
reforça a hierarquia;
promove a obediência a normas e procedimentos inibindo a amplitude de

ação dos colaboradores da empresa;
sua atuação não é direcionada para resultados.
Para os autores a remuneração funcional foi desenvolvida para a empresa buro-

crática. Porém, os autores enfatizam que a remuneração funcional não é completa-
mente obsoleta se aliada a outras formas de remuneração. A remuneração funcional
pode ser uma estratégia bastante interessante para as organizações atuais, desde que
procure:
alinhar o esforço individual ao organizacional;
tenha como foco a orientação para o resultado;
favoreça práticas organizacionais participativas;
estabeleça contingências de desenvolvimento contínuos para seus trabalhadores.
Complementando esta questão, os autores apontam que quatro metodologias

devem ser aperfeiçoadas no conceito de remuneração funcional. São elas:
Quadro 1 – Atualização da remuneração funcional
(WOOD JR.; PICARELLI

FILHO, 1999, p. 87)
Componente Metodologia para Modernização

Descrição de cargos Descrição de cargos modificada
Avaliação de cargos Redução do número de cargos
Faixas salariais Ampliação de faixas salariais
Política salarial Aumento salarial distribuído por equipes
40
É importante que o leitor tenha clareza que os autores enfatizam sobre a reflexão
que deve acompanhar os processos de descrição e análise de cargos além das am-
pliações de faixas salariais para que este tipo de sistema se torne mais flexível e possa
atender as necessidades tanto organizacionais quanto individuais e grupais.
Os autores citados anteriormente apresentam também um quadro comparativo

entre os sistemas de remuneração tradicionais e modernos. Vejamos:
Quadro 2 – Fundamentos dos sistemas de remuneração
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO,1999, p. 86)

Item Sistemas Tradicionais Sistemas Modernos
hierárquica rígida modelos flexíveis, células
Estrutura muitos níveis hierárquicos poucos níveis hierárquicos
organizacional
ascensão salarial por meio de ascensão salarial por meio do
promoções desenvolvimento profissional
ampla e pouco definida

Amplitude
de ação restrita e bem definidas varia em função do perfil do
profissional
difusa
Definição de
responsabilidades clara orientação por meio da visão e
objetivos comuns
Processo papéis e forma de tomada de contingencial

decisório decisão bem definida
planejamento executado todos participam da gestão estra-

Estratégia pela cúpula com apoio de um tégica, orquestrada pelos gerentes
grupo de especialistas de negócios
grande distância líder- pequena distância líder-liderado

Estilo liderado (líder como coach)
gerencial valorização da obediência, valorização da adaptabilidade e
estabilidade e conformidade prontidão para mudança
É importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) nos alertam para o
fato de que a remuneração funcional não deve ser prontamente substituída por outras
formas de remuneração. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo é importante
que seja adequada a outros componentes estratégicos de remuneração.
Devemos ter clareza de que um sistema de remuneração somente será utilizado

de forma estratégica quando:
[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remuneração em parte fixa
e parte variável e complementando com benefícios que irão constituir em salário direto. No entanto,
o emprego de qualquer tipo de remuneração deve estar vinculado às estratégias organizacionais
[...] (PONTES, 2007, p. 363).
41
O emprego de várias modalidades de remuneração em uma empresa tem por
objetivo estabelecer contingências reforçadoras que aumentem a probabilidade de
ocorrência de comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma remu-
neração com função estratégica deve servir de vínculo entre empresa e colaborador.
Pontes (2007) afirma que os sistemas de salários em muitas empresas não apre-
sentavam relação com as estratégias organizacionais, resumindo-se a questões de
cargos e salários. Por exemplo, em muitas empresas os salários são determinados ex-
clusivamente pelas funções exercidas por seus colaboradores, ou seja, a definição do
salário é totalmente baseada na descrição e análise dos cargos não se considerando a
avaliação de desempenho do colaborador, as metas organizacionais e departamentais.
Com a globalização os programas de remuneração tornaram-se vinculados às estraté-
gias das organizações. O autor enfatiza que
“A remuneração estratégica trata a remuneração não como despesa da em-

presa, mas como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa” (PONTES,
2007, p. 363).
Um ponto central nesta definição é transformar a remuneração em fator de de-

senvolvimento e aprimoramento. Dessa forma, teremos processos de melhoria contí-
nua sendo aplicados e desenvolvidos nos ambientes de trabalho.
Vejamos a seguir os componentes do sistema de remuneração estratégica.

Quadro 3 – Componentes da remuneração estratégica
(PONTES, 2007, p. 364)

Componentes da
Remuneração Tipos
Estratégica
Parte Fixa (salário) Funcional Competências
Participação
Parte Móvel Sugestões Premiadas Participação Acionária nos lucros ou
(remuneração variável) Bônus Comissão resultados
Prêmios
Salário Indireto Benefícios Fixos Benefícios Flexíveis
Como podemos perceber no Quadro 3, elaborado por Pontes (2007), a parte

fixa do salário pode ser divida em funcional e por competências. Funcional se refere a
forma de atribuição do salário mediante a análise da função ou cargo desempenhado

pelo colaborador. O salário por competências está atrelado a qualificação profissional
e será discutido mais adiante.
Antes de passarmos ao próximo item deste capítulo, no qual discutiremos de

forma mais aprofundada sobre a parte móvel ou variável da remuneração, é importan-
te alertarmos sobre alguns aspectos mencionados por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
a respeito da construção de um sistema de remuneração estratégica.
42
Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema de remuneração
estratégica é necessário realizarmos um diagnóstico organizacional, considerando
tanto o contexto interno quanto o posicionamento estratégico. Na sequência deve-
mos analisar as mais diferentes modalidades de remuneração, avaliando seus benefí-
cios e impedimentos em aplicá-las. Somente depois de toda esta análise é que deve-
mos optar por uma forma que melhor atenda as necessidades identificadas. Os autores
enfatizam também que de nada adianta todo este trabalho se não monitorarmos a
implantação do sistema de forma transparente e funcional.
“A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de sa-

lários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização
e, se bem balanceado, será fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva”
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).
Remuneração variável ou flexível

Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela do salário atre-
lada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode
variar ao longo do tempo. Segundo Pontes (2007), a parte móvel pode ter várias mo-
dalidades, tais como sugestões premiadas, participação acionária, participação nos
lucros e resultados, bônus, comissões e prêmios.
Este tipo de remuneração não é novidade, no entanto, ela vem ganhando espaço
nas empresas, com maior ênfase a partir de 1994 com a Medida Provisória que foi re-
gulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participação nos lucros e
resultados ganhou força porque passou a ser livre de encargos trabalhistas. Este tipo
de remuneração, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das
principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é demais salientar que,
para que a remuneração variável cumpra seu papel é necessário que seus objetivos
sejam claros e ao alcance das pessoas.
A remuneração variável pode ser vinculada tanto aos lucros quanto a indicadores
ou em combinação com os dois, porém devemos nos atentar para o fato de que um
dos princípios da legislação trabalhista é o da irredutibilidade dos salários, ou seja, uma
vez definido o salário, este não pode ser reduzido, a não ser em casos excepcionais e
temporários, mediante redução da jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007).
O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de remuneração são:
melhora no desempenho da organização;
parte da remuneração é atrelada ao sucesso do negócio;
melhora no desempenho dos profissionais e das equipes.

43
Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da remuneração variável con-
siste em compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos do negócio.
Os profissionais de Gestão de Pessoas devem considerar cinco fatores-chave sobre

a remuneração variável (HANASHIRO, 2008):
incentivo no âmbito individual ou de grupo – ao considerarmos a natureza

do trabalho devemos levar em conta os objetivos a serem atingidos. Se quiser-
mos um grupo de profissionais cooperativos devemos estabelecer contingên-
cias de valorização do comportamento em grupo, uma vez que planos indivi-
duais de remuneração favorecem a superação de metas individuais. A questão
é identificar claramente quais são os objetivos organizacionais.
o nível de risco – este ponto é bastante delicado. O risco deve ser contingente
ao controle que os colaboradores participantes do plano têm sobre metas pre-
determinadas. Ou seja, atingir as metas é algo que de fato pode ser controlado
pelos empregados? Eles possuem todas as condições necessárias para atingí-la?
complementando ou substituindo o salário-base – os incentivos devem

servir de complemento ao salário-base e não com o propósito de diminuí-lo.
critério pelo qual o desempenho será avaliado – o critério de avaliação

deve ser claro, preciso e objetivo para cada meta estabelecida.
o horizonte de tempo para as metas – é importante que os incentivos des-

tinados a cargos não operacionais sejam planejados em longo prazo, pois o
efeito do desempenho possui uma amplitude maior se planejado ao longo do
tempo e não imediatamente.
Remuneração por habilidade

A remuneração por habilidade tem como foco pagar o salário baseando-se naqui-
lo que o colaborador sabe fazer e não no cargo desempenhado. De acordo com Chia-
venato (2006) este tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos baseados
no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Vejamos a seguir cada um deles.
Os planos baseados em conhecimento associam a remuneração com o conhecimen-

to que o colaborador tem do cargo que desempenha, como por exemplo, cientistas e
professores. Nestes casos, o requisito mínimo para ingressar na carreira é uma graduação
universitária. O aumento do salário está atrelado ao fato de que tais profissionais devem
ter um adicional em nível educacional para que, então, possam receber por ele. Nestes
44
casos, a remuneração se baseia no conhecimento formal comprovado pela pessoa que
desempenha o cargo. Este conhecimento é medido pelo número de créditos acadêmi-
cos ou de treinamentos realizados e não pelo conteúdo do trabalho feito.
Planos baseados em multi-habilidades são aqueles nos quais o aumento salarial

decorre da aquisição de um novo repertório comportamental atrelado a um conjunto
de tarefas inter-relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma análise das
habilidades através de coleta de informações sobre o conhecimento necessário para o
desempenho de uma função. Posteriormente as habilidades são agrupadas para que
possam ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a avaliação do grupo
de habilidades que o trabalhador possui. A principal diferença entre a remuneração
baseada em conhecimento e a multi-habilidades é que as responsabilidades do fun-
cionário podem mudar drasticamente em período curtos de tempo. Nos planos base-
ados em multi-habilidades as pessoas desempenham múltiplas funções, o que requer
programas de treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.
O ponto central deste modelo de remuneração é o investimento em capacitação

profissional. As empresas devem investir em programas de treinamento, desenvolvi-
mento e educação organizacional de forma contínua se quiserem aplicar um modelo de
remuneração por habilidades.
Remuneração por competência

O modelo de remuneração por competência é similar ao sistema de remuneração
por habilidades. A principal diferença é que a remuneração por habilidade é mais apli-
cada a cargos operacionais e a remuneração por competências a cargos gerenciais.
Vejamos uma definição de competência. “Competência compreende troca, inter-

câmbio e aperfeiçoamento recíproco entre empresa e pessoas, não podemos cobrar
resultados se as condições, os recursos e os instrumentos não forem adequados”
(MATURO, 2005 p. 216).
Como podemos perceber, para que o indivíduo seja avaliado como competente é
necessário que a empresa forneça as condições necessárias de trabalho. Portanto, para
remunerar um colaborador por competência é fundamental que a empresa propicie

a este trabalhador todos os recursos – físicos e de treinamento – para que ele possa
cumprir com as metas organizacionais.
45
Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gestão por Competência a
necessidade de criar um modelo de competências para cada função dentro da empre-
sa, isto é, elaborar um mapeamento de competências que faça parte das estratégias
de competitividade e de diferenciação no mercado de trabalho. Pode-se dizer que as
palavras de Rabaglio (2001) também podem ser consideradas verdadeiras para um sis-
tema de remuneração por competências, uma vez que neste sistema de remuneração
a identificação delas é essencial.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos para identificação
de competências. Vejamos:
passo um – levantar informações relacionadas à estratégia da empresa: visão

de futuro, direcionamento estratégico e missão;
passo dois – identificar as competências essenciais à organização;
passo três – desdobrar essas competências gerais por área de atuação da em-
presa (pelos setores) e por processo de trabalho;
passo quatro – estabelecer, a partir do desdobramento de competências rea-

lizadas no passo três, as competências individuais e grupais.
Como podemos perceber, o planejamento e definição de ações é uma etapa fun-

damental se quisermos empregar este tipo de remuneração. Este tipo de programa
tem por propósito realizar mudanças no estilo gerencial uma vez que é direcionada a
estes cargos.
Dutra (2001) aponta que há um deslocamento do foco da área de Gestão de Pes-

soas da ênfase no controle para o desenvolvimento das pessoas no ambiente de traba-
lho. Nos modelos Fordista1 e Taylorista2 de administração, as pessoas eram controladas
e se esperava delas uma postura passiva. Atualmente, a área de Gestão de Pessoas é
orientada para o desenvolvimento mútuo no qual a empresa, ao se desenvolver, de-
senvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo com a organização.
Podemos dizer então que um sistema de remuneração por competências pode

auxiliar na aproximação entre líderes e liderados devido ao seu foco gerencial.
Vale ressaltar que para implantação de um modelo de Gestão por Competência,

seja de remuneração ou não, é preciso um momento inicial de formulação da estra-
tégia da organização. Faz-se necessário definir a missão, a visão de futuro e os obje-
1
É um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Foi idealizado por Henry Ford (1863
– 1947). Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que
movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase
nenhuma qualificação dos trabalhadores.
2
Também conhecido como Administração Científica. Este modelo foi idealizado pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado o pai da
administração científica. O Taylorismo se caracteriza pela ênfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficiência da empresa aumentando-se a eficiência ao
nível operacional.
46
tivos estratégicos da empresa (FARIA; BRANDÃO, 2003). De acordo com autores cita-
dos, somente após termos em mãos a formulação da estratégia da organização é que
será possível identificar as competências organizacionais necessárias à consecução de
seus objetivos, bem como definir indicadores de desempenho em nível corporativo, os
quais representem medidas da eficiência ou da eficácia das ações adotadas para con-
cretizar a visão de futuro. Dessa forma, de acordo com os autores, será possível realizar
um diagnóstico das competências profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna,
existente entre as competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos e
as competências internas disponíveis na organização.
Esse diagnóstico, por sua vez, subsidia decisões de investimento no desenvolvi-

mento e/ou na captação de competências. O desenvolvimento refere-se ao aprimo-
ramento das competências internas disponíveis na organização, podendo dar-se em
termos individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais, por intermé-
dio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDÃO, 2003).
A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados é possível clas-
sificar as competências de duas formas: 1) como profissionais ou humanas (quando
estão relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais
(quando dizem respeito à organização como um todo), sem esquecer, é claro, de en-
fatizar que as competências profissionais se aliam a outros recursos, dando origem e
sustentação às competências organizacionais.
A definição de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174) resume o que foi
dito até este ponto. Para os autores “uma competência não é a representação de única
e isolada habilidade ou tecnologia, mas conjunto delas”.
Portanto, competências podem ser compreendidas como o resultado produzido

pelo indivíduo ao interagir com o ambiente, sendo fruto do repertório comportamental
do trabalhador.
Paschoal (2007) afirma que os métodos de remuneração baseados em habilida-

des e competências estão vinculados à capacitação das pessoas para desempenharem
tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas às diferentes funções
tornam-se mais valiosas.
Estes tipos de sistemas de remuneração devem ser associados a bons programas

de avaliação de desempenho, caso contrário, não atingirão os objetivos propostos.
Os programas de remuneração e competências baseados em habilidades e

competências ainda são recentes e por isso não há uma metodologia consolidada,
até mesmo porque, estamos lidando com pessoas diferentes e empresas diferentes.
Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as contingências envolvidas
com cada situação específica.
47
Texto complementar
Sugestões premiadas
(PONTES, 2007, p. 366)
A forma de remuneração variável através de sugestões premiadas surgiu a

partir das caixas de sugestões premiadas. A ideia foi a de estimular a participação
dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que
levem a redução nos custos da empresa ou aumentos de produtividade. Parte das
reduções de custos, algo em torno de 20%, obtidas com a sugestão, no primeiro ano
de aplicação, é o prêmio pago ao colaborador autor da ideia. É uma forma de esti-
mular a criatividade do colaborador e fazê-lo refletir sobre os processos no sentido
de sempre buscar melhorias. Para que a caixa de sugestões não se transforme em
caixa de reclamações, algum ganho ou incentivo deve existir para o autor da ideia.
Levar a sério as sugestões dos trabalhadores é o que faz um programa desse

tipo funcionar. O bilhete eletrônico da TAM é um bom exemplo. Ao tentar simplificar
o processo de emissão de bilhetes para diminuir as filas nos balcões, a solução en-
contrada foi a de não mais utilizar formulários pré-impressos, mas sim, o desenvol-
vimento de um programa que permitisse a emissão de bilhetes em papel comum. O
tempo para emissão do bilhete diminuiu e os custos também, de aproximadamente
US$0,60 para US$0,301. Segundo artigo da revista exame, a fábrica da VOLKSWAGEN
de Taubaté recebeu, entre 1984 e 1994, 2 030 sugestões, tendo sido premiadas 210.
“Só em 1994, a soma das sugestões gerou uma economia de 1,8 milhão de dólares”2.
Foi melhor para a empresa, que economizou com as sugestões, e foi melhor para os
trabalhadores, que também tiveram seu ganho.
Para o sucesso da metodologia, é necessária a valorização da participação do

colaborador. Que sejam estudadas seriamente todas as sugestões, de forma rápida,
independentemente da sofisticação ou simplicidade das mesmas. Geralmente as
soluções de muitos problemas sempre são encontradas onde ocorrem os processos
e com quem trabalha neles.
O programa de premiação de sugestão pode, também, ser implantado para

equipes.
1
CHAIM, CÉLIA. Quanto vale uma boa ideia. São Paulo: Editora Abril, Revista Exame. Ano 27, n. 8, abr./1985.
2
Idem.
48
Atividades
1. Explique o que é remuneração variável.
2. O que é remuneração por competência?
3. Diferencie remuneração por competências de remuneração por habilidades.
49
Salário indireto: benefícios
e planos flexíveis
Introdução
Sabemos que Programas de Incentivos e Recompensas não se referem exclusi-
vamente a uma transação financeira. Ao abordar o conceito de recompensas estamos
nos referindo a fatores que vão além da compensação salarial. A remuneração, por sua
vez, é o pacote financeiro pago aos colaboradores por um serviço prestado. Os bene-
fícios podem ser compreendidos como “[...] as facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as empresas oferecem para seus empregados, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela orga-
nização [...]” (CHIAVENATO, 2006, p. 335).
Ao falarmos de benefícios é importante citar as colocações de Skinner (1989, p.

82) ao afirmar que, se um empresário quer que seus colaboradores trabalhem de forma
produtiva e sem níveis de absenteísmo, ele deve se certificar de que o comportamento
de trabalhar seja devidamente reforçado, não somente com salários, mas com adequa-
das condições de trabalho.
Podemos afirmar então que a principal característica de um beneficio é que:
Benefícios devem ser compreendidos como reforçadores positivos para que

exerçam sua função de aumentar a probabilidade de ocorrência dos comportamen-
tos esperados no ambiente de trabalho.
Mas será que todos os benefícios exercem função reforçadora? Será que eles au-
mentam as chances da empresa ter um clima organizacional favorável ao desempenho?
Além do salário direto, há outras contingências no ambiente de trabalho que

determinam a satisfação e a produtividade. Discutiremos sobre estes dois aspectos
neste capítulo.
51
Podemos dizer que os salários indiretos podem ser compreendidos como pacotes
de benefícios recebidos pelos colaboradores de uma organização.
O objetivo central deste capítulo é:
discutir sobre a importância do salário indireto como forma de incentivo e

recompensa para a manutenção da satisfação e motivação no ambiente de
trabalho.
Benefícios
Geralmente o salário pago pelo cargo que a pessoa executa na empresa corres-
ponde a uma parte da compensação que a empresa paga ao seu colaborador pelo
serviço prestado. Podemos dizer que o salário indireto é uma parte importante da
composição da remuneração de uma empresa, pois serve de complemento ao salário
em espécie.
É sabido que o custo com remuneração é um dos maiores custos operacionais de

uma empresa. Os encargos trabalhistas que incidem sobre os salários diretos acabam
pesando no bolso do empresário e do trabalhador, pois o valor líquido de seu salário
acaba ficando comprometido. Uma forma de tentar aumentar o valor da remuneração
total deixando-a mais atraente aos colaboradores é através dos planos de benefícios.
De acordo com o Guia da Revista Você S/A-Exame (2008) quanto maior a empresa,
menos ela paga em média aos seus colaboradores. Segundo a revista, a explicação está
no fato de que a grande atração das grandes empresas é o seu pacote de benefícios.
Um programa de benefícios tem um duplo propósito:
atender as necessidades organizacionais;
atender as necessidades do trabalhador.
No que tange as necessidades organizacionais, os benefícios têm como função

básica deixar os salários diretos mais atrativos e, dessa forma, auxiliar no processo de
recrutamento atraindo candidatos mais qualificados para a empresa.
Complementando o que foi dito anteriormente, Marras (2002, p. 213) aponta que
os benefícios ajudam a “[...] tornar a empresa mais competitiva em relação à concorrên-

cia no mercado de trabalho [...]”.
Os benefícios podem ser classificados basicamente em 2 tipos: legais e espontâ-

neos. Os legais são aqueles exigidos por lei. Dentre eles podemos citar
13.° salário;
52
aposentadoria;
salário família;
férias;
salário maternidade;
auxilio doença;
adicional por trabalho noturno;
horas extras;
etc.
Os chamados benefícios espontâneos são aqueles concedidos livremente pelas

empresas. Entre suas modalidades temos:
gratificações;
assistência médico hospitalar;
complementação de aposentadoria;
festas para colaboradores;
cesta básica;
veículo;
associação para os colaboradores;
assistência odontológica;
seguro de vida;
Salário indireto: benefícios e planos flexíveis

viagem;
cooperativas de crédito;
subsídio à educação (bolsas de estudo);
assistência psicológica;
pagamento de cursos de formação;
etc.
Segundo Pontes (2007) a forma mais comum de benefícios espontâneos é a fixa.

Ela se constitui em um pacote concedido conforme o status do cargo que o colabo-
53
rador ocupa na empresa. Por exemplo, a modalidade básica de assistência médica é
concedida aos profissionais do nível operacional e administrativo, e a modalidade es-
pecial aos gerentes e executivos. Em geral, os custos dos benefícios são divididos entre
a empresa e o empregado. Para que compreendamos melhor esta questão, vejamos o
Quadro 1 elaborado por Pontes (2007).
Quadro 1 – Benefícios espontâneos mais comuns oferecidos pelas companhias
(PONTES, 2007, p. 371)

Status do colaborador
Tipos de
benefícios Administrativos/
Operacionais Gerentes Executivos
Técnicos
Assistência
X X
médica
Seguro saúde X X
Auxílio
X X X X
odontológico
Seguro de vida X X X X
Auxílio refeição X X X X
Previdência
X X X X
privada
Telefone celular X X
Carro X X
Reembolso
X X
combustível
Educação X X X X
Jornais e revistas X X
Atualmente, um dos benefícios mais valorizados pelos colaboradores são aqueles

voltados para o desenvolvimento profissional e pessoal. Na edição de 2008 da revista
Você S/A-Exame, que indicou as 150 melhores empresas para trabalhar, o grande enfo-
que apontado pelos colaboradores das 150 empresas eleitas foi sobre o investimento
em desenvolvimento pessoal e profissional que as empresas tem feito nesta área.
Cerca de 95% das 150 empresas disseram adotar um modelo de educação cor-
porativa para apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores
como uma de suas práticas na área de Gestão de Pessoas. A revista ainda ressalta que
a preocupação com o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaborado-
res – visto como parceiro do negócio – faz muito sentido no cenário econômico atual
devido a carência de mão-de-obra qualificada no mercado. Cada vez mais as empresas
estão investindo na qualificação de seus colaboradores. O interessante é que este in-
54
vestimento não está relacionado apenas a uma necessidade organizacional. As pesso-
as cada vez mais valorizam esta ação porque aumentam a sua empregabilidade.
O investimento em desenvolvimento profissional é visto pelos colaboradores como

um dos benefícios mais valorizados atualmente.
De acordo com a Revista Você S/A-Exame (2008) as empresas de médio porte (de
501 a 1 500 colaboradores) investem grandes quantias em programas de educação
para seus colaboradores. Os investimentos em geral são feitos em programas de trei-
namento e desenvolvimento internos além de subsídio a cursos de pós-graduação.
“A metalúrgica Painco, por exemplo, que fica na cidade de Rio das Pedras, no in-
terior de São Paulo, realizou 38.000 horas de cursos com seus 992 funcionários em
2007” (VOCÊ S/A-EXAME, 2008, p. 38). O raciocínio é: empregados mais capacitados
têm maior probabilidade de subir de cargo e salário. Segundo a revista no ano de 2008,
houve na metalúrgica Painco, 634 correções salariais e 231 promoções.
De acordo com o levantamento do anuário, as empresas de porte médio passa-

ram a oferecer melhores salários. Um outro exemplo que pode ser citado é o da Mile-
nia, empresa que fabrica defensivos agrícolas localizada na cidade de Londrina – PR.
A Milenia incorporou no seu plano de metas o índice de acidentes de trabalho. “Se
durante um ano não houver acidentes graves de trabalho, todos serão premiados com
a distribuição de 1% do lucro da companhia” (VOCÊ S/A-EXAME, 2008, p. 39).
Entre outros exemplos de benefícios oferecidos pelas empresas eleitas pelo anu-
ário podemos citar:
Masa – bolsas de estudos de 50% para cursos de graduação e pós, plano de

saúde e odontológico, considerados excelentes, subsídio para compra de re-
médios, previdência privada, massagem, salão de beleza, aula de computação
e teatro para os filhos dos colaboradores,

Arcelor Mittal Brasil – plano de saúde diferente em cada unidade, convênios
com escolas de idiomas e cursos de mecânica e metalúrgica (neste caso, a em-
presa paga o curso, transporte e alimentação), bolsa de estudo integral para
faculdade dos filhos dos colaboradores e auxílio creche.
Albras – entre outros benefícios, temos as bolsas de estudo que cobre até
40% do valor das mensalidades. O interessante deste benefício da Albras é
que ele é concedido prioritariamente a quem tem salários menores.
Serasa – plano de saúde, caminhada uma vez na semana, ginástica laboral,

ambulatório na sede, subsídio a cursos e idiomas, programa de participação
nos lucros e resultados que premia também o desempenho individual.
55
Mas não foram apenas as grandes empresas que se destacaram quanto aos bene-
fícios oferecidos. Entre as pequenas (até 500 colaboradores), o anuário 2008 citou:
Genzyme – além de investir em treinamentos, também oferece subsídio para

cursos de idiomas, faculdade e MBA;
Ihara – no refeitório há uma nutricionista para oferecer refeições balanceadas

e orientar quem quer perder peso;
Jaguaré – plano de saúde extensivo à família; acompanhamento médico; café

da manhã e almoço a menos de R$1,00 real e subsídios à educação;
JBR Engenharia – aulas de música; atendimento psicológico à disposição de

toda a equipe.
Como podemos perceber, os pacotes de benefícios podem ser oferecidos por

qualquer companhia. É claro que há outros componentes dos programas de recom-
pensas e incentivos que, somados aos benefícios, auxiliarão no estabelecimento de
contingências reforçadoras no ambiente de trabalho. O ponto central na escolha dos
benefícios a serem oferecidos pela empresa está relacionado ao valor reforçador do
mesmo.
Sabemos que o comportamento humano é compreendido como uma relação

entre um organismo e o ambiente (SKINNER, 1989), portanto, para compreendermos
o comportamento de um colaborador devemos analisar conjuntamente o indivíduo
e as contingências organizacionais. Sendo as contingências as condições que podem
afetar o comportamento do colaborador, devemos compreender os benefícios como
parte das contingências que devem ser analisadas para que tenhamos uma análise
completa desta questão.
A área de Incentivos e Recompensas é tão importante para a sobrevivência orga-

nizacional que desenvolver e segurar talentos passa a ser um dos maiores desafios dos
executivos da área de Gestão de Pessoas. Podemos dizer que os planos de benefícios
têm uma contribuição fundamental nesta questão.
Plano de benefícios flexíveis

De acordo com Schuster e Zingheim (1996) o custo da remuneração indireta cres-

ceu ao longo das últimas décadas se tornando um custo significativo para as empresas.
E em função disso há uma tendência de as empresas substituírem os benefícios fixos
por benefícios flexíveis.
56
No formato flexível a remuneração tem como principal função atender as neces-
sidades individuais. De acordo com Pontes (2007) os programas de benefícios flexíveis,
mesmo com aumento de custo, atendem ao critério de remuneração estratégica, uma
vez que levam em consideração as diferenças individuais de seus colaboradores.
Para Pontes (2007) temos duas formas de praticar benefícios flexíveis. Uma forma
consiste no estabelecimento do custo individual dos benefícios e a partir deles esta-
belecer uma cota em unidades monetárias de acordo com o status do colaborador na
empresa para que, então, o próprio colaborador faça a sua opção de acordo com o
valor disponível para sua cota.
Imagine que você trabalha no setor administrativo da empresa e sua cota é de 1 000
unidades monetárias. Você poderá, a partir das opções de benefícios que a empresa
oferece, escolher livremente os benefícios que mais atendam às suas necessidades até
o limite de 1 000 unidades monetárias.
Veja a seguir um exemplo de cardápio de benefícios flexíveis:

Quadro 2 – Exemplo de composição de cardápio de benefícios flexíveis
(PONTES, 2007, p. 372)

Custo do benefício em
Tipos de benefícios unidades monetárias
Assistência médica – plano básico 100
Assistência médica – plano especial 150
Seguro saúde 200
Auxílio odontológico 30
Seguro de vida 20
Seguro de vida – proteção individual 10
Auxílio refeição 200
Previdência privada 100

Telefone celular 30
Carro tipo A 500
Carro tipo B 700
Reembolso de combustível 200
Educação 300
Podemos também alterar entre benefícios fixos e flexíveis. A empresa concede a

parte fixa como, por exemplo, plano de assistência médica básico e uma cota para que
cada colaborador opte pelos benefícios adicionais.
57
Benefícios como incentivos e recompensas
Como podemos observar, os benefícios exercem um papel importante na com-
posição dos Programas de Incentivos e Recompensas. Porém, como afirmou Hanashiro
(2008, p. 198) “Os benefícios e serviços são chamados de remuneração indireta porque,
normalmente, são concedidos como condição de emprego e não se relacionam dire-
tamente ao desempenho”.
Podemos concluir, a partir da afirmação de Hanashiro, que uma desvantagem do

plano de benefícios é que geralmente não dependem da fixação de metas para que
sejam recebidos, basta apenas que o indivíduo seja funcionário da empresa. De fato,
esta é uma desvantagem. Porém, o autor também aponta que é de responsabilidade
da empresa promover bem-estar aos seus colaboradores.
O autor está correto quando afirma que a empresa é responsável pelo bem-estar
de seus colaboradores. O grande desafio nesta questão é como estabelecer contin-
gências organizacionais que favoreçam tanto o colaborador quanto a empresa. Como
sabemos, as pessoas são diferentes entre si, tem histórias de vida diferentes e o que é
reforçador para um não é para outro. Podemos afirmar então que os colaboradores de
uma empresa não valorizarão os planos de benefícios de forma igual. O grande desafio
é oferecer benefícios que tenham efeito reforçador para o grupo em questão.
O problema está no fato de que muitas vezes os benefícios são os mesmos para a
organização como um todo. É justamente neste ponto que devemos avaliar a flexibili-
dade do plano oferecido.
Em algumas ocasiões, o investimento em planos de benefícios não é programado

adequadamente e, por isso, não terão efeito reforçador algum.
Para exemplificar a questão de um plano flexível e seu planejamento vejamos a

seguir o caso divulgado no site RH.com.br em 2004 relatando como a HP do Brasil im-
plantou o seu sistema de benefícios flexíveis.
HP dá a receita dos benefícios flexíveis

(BISPO, 2004)
Nota da redação: este texto é um resumo da “Reportagem Especial” sobre o

Beneflex – o sistema de benefícios flexíveis criado pela HP do Brasil. Por ser um tra-
balho pioneiro, a prática vem servindo de modelo para outras empresas.
58
Num universo corporativo cada vez mais competitivo, captar e reter talentos
tornou-se um fator de sobrevivência para as organizações [...]
Dentro dessa realidade surge em cena um diferencial que tem chamado a aten-
ção do mercado e sido responsável pela captação e retenção de pessoal: os chama-
dos benefícios flexíveis [...]
Segundo o projeto original, o funcionário pode escolher os benefícios flexíveis

que atendam às suas necessidades e conveniências, permitindo que sejam monta-
dos pacotes personalizados. Cada profissional tem uma cota para gastar e essa, por
sua vez, varia de 180 a 1.000 reais de acordo com o salário e o cargo. A cota mensal
é definida a partir da valorização média dos benefícios flexíveis, conforme prática
do mercado (frequência, cargos elegíveis, classe dos benefícios etc). Anualmente, a
organização realiza uma pesquisa no mercado de referência, geralmente no setor de
tecnologia, para saber o que as empresas estão oferecendo e quanto esses benefí-
cios custam. Vale ressaltar que o saldo pessoal do Beneflex não pode ser convertido
em dinheiro.
Para estruturar o sistema Beneflex, a equipe de Recursos Humanos da HP ela-

borou dois projetos-pilotos. A primeira experiência durou seis meses e vigorou de
novembro de 1996 a abril de 1997. Nessa fase, foram escolhidas 30 pessoas para
teste em um corte transversal, ou seja, o público-alvo era heterogêneo e composto
por colaboradores que representavam todos os níveis e os departamentos da em-
presa. O segundo projeto-piloto funcionou de maio a outubro de 1997 e atendeu
cerca de 1 800 pessoas. Devido ao aumento significativo de profissionais que seriam
atendidos pelo Beneflex, a empresa precisou informatizar o processo de composi-
ção dos pacotes de benefícios e recorreu à sua própria tecnologia, criando assim um
software de administração do sistema.
As dificuldades do pioneirismo – Quando o Beneflex foi implantado, a HP

deparou-se com alguns obstáculos. Como era um trabalho pioneiro no Brasil, a
primeira dificuldade enfrentada foi o fato de existir muito conhecimento teórico e
nenhuma prática que servisse de modelo para a organização. E para completar o
quadro, naquela época, também não havia consultorias especializadas no assunto.
A outra dificuldade enfrentada pela equipe de RH era trabalhar uma mudança de
paradigmas entre os próprios colaboradores, pois a partir da implantação daquele
sistema, o funcionário passaria a fazer a escolha do que era bom para si e essa res-
ponsabilidade não mais seria da empresa.
59
“Quando implantamos o sistema, acertamos, erramos e aprendemos com nossa
própria experiência. Mas como trabalhamos com projetos-pilotos, a experiência foi
vista como um teste. Outro fator que nos ajudou foi que recebemos apoio integral
da nossa matriz”, relembra o diretor de RH da HP e um dos idealizadores do sistema,
Jair Pianucci.
Podemos concluir, a partir do que foi discutido neste capítulo, que o importante,
em qualquer tipo de remuneração utilizada, é que ela esteja atrelada à estratégia da
organização, à sua cultura e ao seu negócio.
Um plano de benefícios, bem como todo o programa de recompensas e incen-

tivos, não poder ser uma ação conduzida ao acaso. Oferecer benefícios de primeira
linha, remuneração adequada, oportunidade de crescimento e desenvolvimento pro-
fissional são pontos fundamentais para que o programa de remuneração cumpra com
sua dupla função: aumentar a satisfação e produtividade no trabalho.
Para encerrarmos este capítulo gostaria de citar a empresa campeã pelo anuário
da Revista Você S/A-Exame (2008, p. 65). Veja porque a Volvo foi a escolhida:
A Volvo possui programas definidos de aprimoramento que contam com subsídios de 50% para
educação, parcerias com instituições de ensino, como a Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais,
MBA de gestão de pessoas para líderes e potenciais talentos, e até coaching e mentoring para todos.
Para garantir a boa saúde dos funcionários, a empresa oferece uma equipe médica com diferentes
especialistas, em tempo integral, além de um excelente plano de saúde e odontológico, auxílio de
70% na compra de medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao
tabagismo e ao estresse.
Texto complementar
Investimento que atrai e retém talento

(BISPO, 2007)
O mercado globalizado tem levado as empresas a refletir todos os dias sobre

como é possível atrair e reter talentos que façam a diferença para o negócio. Algu-
mas apostam que uma remuneração atraente é suficiente para assegurar bons pro-
fissionais em seu quadro, mas a realidade mostra que isso já não é mais uma premis-
sa tão segura para a atualidade do universo corporativo. Há outras companhias, por
exemplo, que além de salários tentadores, investem na melhoria do clima organiza-
cional, pois já se constata que, quando o colaborador sente-se bem no ambiente de
trabalho, as chances de permanência na empresa tornam-se maiores.
60
Contudo, as estratégias pela atração e retenção não param por aí. Na Asyst Su-
damérica, além de adotar as ações citadas anteriormente, a empresa utiliza como
tática a adoção de um programa de benefícios que enche os olhos de quem concor-
re a uma vaga na organização e, ao mesmo tempo, destaca-se como um dos diferen-
ciais para a conquista da fidelidade dos seus colaboradores.
Com um quadro de 820 funcionários em regime de CLT, a Asyst Sudamérica é uma

organização especializada em gestão e operação em TI (Tecnologia da Informação) e
mantém operações no Brasil e na América Latina (Argentina, Chile e México), atenden-
do 200 mil usuários em 47 grandes clientes. Em 2005, o faturamento da empresa foi de
27,5 milhões de reais. A empresa espera alcançar mil funcionários até o final de 2007.
“Hoje, com a competitividade do mercado, apenas realizar treinamentos não faz a

diferença e nem funciona como estímulo para reter um colaborador na empresa. Além
disso, não é só o salário que motiva um funcionário, outros benefícios e o clima organi-
zacional também são muito relevantes para a decisão de permanecer na corporação”,
comenta Francisco Blagevitch, diretor de novos negócios da Asyst Sudamérica. Segun-
do ele, desde o início das suas operações, há 20 anos, a empresa sempre teve como
foco a valorização do profissional. Ao longo do tempo, os benefícios adotados pela
companhia foram incrementados e para estruturar o programa na área foi criado o
chamado Grupo dos Treze – formado por funcionários responsáveis em contribuir com
ideias que possam melhorar a qualidade dos benefícios, inclusive, apontando cami-
nhos e as reais necessidades dos colaboradores que integram o quadro da empresa.
Na realidade, o Grupo dos Treze funciona como uma espécie de termômetro

da satisfação dos funcionários e discute, em reuniões mensais, a implantação de
novos benefícios. É importante destacar que esse grupo conta com representantes
de todos os departamentos da empresa e os seus membros são responsáveis por
ouvir e compreender os anseios das equipes.

Na prática, os benefícios de praxe adotados pelo mercado de forma geral –
como vale refeição, convênio médico, entre outros – são inseridos de forma imediata
no contrato de trabalho dos colaboradores. No entanto, outros benefícios optativos
que integram o programa também atendem a todos os funcionários da empresa,
destacando-se: plano odontológico; seguro de vida; empréstimo pessoal ou crédi-
to consignado em folha de pagamento; convênio com a Caixa Econômica Federal;
crédito estudantil; auxílio creche; treinamento comportamental subsidiado; parce-
ria com o Mosteiro de São Bento (faculdade e curso de línguas); convênio com o
Cinemark, dentre outros. Apenas em um momento a empresa compartilha finan-
ceiramente o custo de um benefício com o funcionário – no plano de saúde. Os
descontos para os colaboradores variam de 10% a 35%.
61
Outro benefício oferecido pela empresa é a “Campanha Solidariedade Levan-
do Conhecimento”, onde nos finais de semana, cerca de 200 computadores da em-
presa ficam desligados. Com essa ação, a organização oferece gratuitamente cursos
de informática para familiares e amigos dos colaboradores. “Todos os funcionários
têm um amigo ou um familiar que está desempregado e precisa de treinamento em
informática. A Asyst Sudamérica entra com a infraestrutura e os colaboradores, de
forma voluntária, ministram as aulas”, cita Blagevitch.
Quando questionado sobre a receptividade dos colaboradores em relação ao

programa de benefícios da empresa, o diretor de novos negócios afirma que a acei-
tação tem sido excelente. Ele lembra que o mercado de TI, especialmente a área de
service e help desk, é marcado pela alta rotatividade e o turnover gira em torno de
10%. Nos últimos dois anos, a Asyst Sudamérica conseguiu justamente o contrário,
registrando uma rotatividade de 2%. “É comum concorrentes ou até mesmo clien-
tes assediarem nossos colaboradores. Houve um caso em que, numa única vez, um
cliente tentou contratar uma equipe de 30 profissionais. Todos disseram não. Para a
empresa, esse retorno foi ótimo. Na comparação dos benefícios, por exemplo, era
muito mais vantajoso que eles permanecessem conosco”, conta.
Em relação às vantagens que o programa de benefícios trouxe à organização,

Francisco Blagevitch comenta que um dos pilares da Asyst Sudamérica é a longevi-
dade. E esse valor é fundamental para a relação com o colaborador. A grande vanta-
gem para a organização, além da qualidade do serviço e uma ótima produtividade,
é perceber que o funcionário trabalha feliz e isso, por sua vez, fica evidente com as
demonstrações contínuas de satisfação interna.
Na visão estratégica da companhia, um profissional feliz é mais produtivo. Con-

sequentemente, com mais capital, as chances de serem oferecidas mais vantagens
aumentam. “Em nosso negócio, a motivação e o engajamento do colaborador são
essenciais, já que comercializamos serviços. Acima de tudo, nossa motivação em es-
truturar o pacote de benefícios é demonstrar que a organização realmente valoriza
e se preocupa com o colaborador”, finaliza o diretor de novos negócios.
62
Atividades
1. Defina benefícios.
2. Quais os objetivos de um plano de benefícios?
3. O que são benefícios flexíveis?
63
Planos de incentivo
Introdução
É mesmo necessário (e possível) incentivar os colaboradores a executar suas fun-
ções com elevado nível de desempenho?
Durante muito tempo, as empresas acreditaram que bastava aumentar os salá-

rios para que seus empregados se sentissem recompensados. Tardaram a perceber que
a premiação financeira cumpria de fato com sua função de motivar, mas não o fazia
de modo constante, porque, obviamente, as pessoas têm exigências diversas – que
vão desde as mais básicas necessárias à sobrevivência, como comida e abrigo, até as
mais sofisticadas, relacionadas ao sentimento de realização pessoal. Um bom exemplo
neste ponto foi o resultado encontrado pelo anuário da revista Você S/A/Exame de
2008 que identificou que o investimento mais valorizado pelos colaboradores das 150
melhores empresas para se trabalhar é o investimento em educação profissional. O
resultado obtido na pesquisa é produto de um momento histórico cultural vivenciado
pelas empresas no Brasil.
O desafio da administração atual é identificar as necessidades de cada colabora-

dor para construir um plano de incentivos que atenda suas expectativas. As pessoas
são muito diferentes entre si, o que é reforçador para um não será para o outro. Muitas
vezes a empresa pode oferecer um pacote de benefícios caro e nem sempre motivar
seus colaboradores. Uma experiência que tive ao longo do ano de 2008 exemplifica
este fato. O proprietário de uma empresa no ramo de produtos alimentícios entrou em
contato comigo porque em um dos setores de sua empresa (atendimento ao público)
o índice de turnover1 era elevado. Estava em torno de 40% no mês de junho. O pro-
prietário fez investimentos em benefícios bastante sofisticados para o tamanho de sua
empresa (100 colaboradores). Entre a lista de benefícios oferecidos estavam: café da
manhã e almoço totalmente financiados pela empresa, plano de assistência médica e
odontológica extensivo a familiares; cesta básica; vale transporte totalmente subsidia-
do pela empresa, entre outros. O problema enfrentado pela empresa era que, mesmo
diante de uma remuneração média de mercado e todos os benefícios oferecidos, a
empresa não conseguia manter os colaboradores do setor de atendimento ao público.
1
Entrada e saída de colaboradores na empresa em um determinado período.
65
Após a realização da pesquisa diagnóstica se identificou que os benefícios oferecidos
não tinham valor reforçador para aquelas pessoas em questão, embora os benefícios
fossem muito valorizados pelo demais colaboradores da empresa. Diante desta situ-
ação começamos uma nova etapa diagnóstica – identificar porque isto acontecia. Ao
investigar de forma mais detalhada, identificou-se que o perfil deste setor era muito
diferente do restante da empresa. O setor de atendimento ao público era composto
por colaboradores do sexo feminino, jovens (entre 18 e 22 anos), solteiras, sem filhos e
geralmente este era o primeiro emprego delas. Para este público, o que era valorizado
era o dinheiro em espécie recebido. Após 4 meses de análises intensas foi proposto a
empresa a criação de um plano de benefícios flexíveis no qual cada colaborador pode-
ria optar por receber o benefício ou o valor monetário do mesmo.
Como pudemos perceber a partir do exemplo anterior, os programas de reconhe-

cimento podem ser bastante amplos indo da simples menção no jornal interno da or-
ganização, passando pela premiação em dinheiro chegando até a concessão de uma
viagem de férias – com direito a acompanhante – ao exterior ou a um resort da moda
no nordeste brasileiro. O importante, ao se planejar qual o benefício que será oferecido
pela empresa, é analisar quem é o público a ser atingido; o que ele espera como reco-
nhecimento pelo trabalho executado. Por exemplo, a concessão de uma viagem é o tipo
de reconhecimento que deve ser bem planejado, pois ao invés de trazer satisfação, pode
ser visto como um problema ao colaborador. Imagine que você ganhou a viagem com
acompanhante, porém você é casado e tem dois filhos pequenos (2 e 4 anos) que não
foram inclusos no pacote. Você tem duas opções: paga pela viagem dos filhos (o que
acabará acarretando um gasto não planejado o que irá impactar negativamente sobre
o benefício recebido) ou encontra uma forma de deixar os filhos. No caso da segunda
opção ela também pode vir a se tornar um problema. Imagine que o colaborador reside
longe da família e as crianças não estão acostumadas a ficar com os avós. É muito prová-
vel que a viagem se transforme em um grande problema: com quem os filhos do colabo-
rador irão ficar? Como será providenciada a adaptação das crianças? Como os pais irão
lidar com a situação? Por outro lado, se a viagem fosse dada a um colaborador casado,
mas sem filhos, ou até mesmo solteiro, a situação provavelmente seria outra.
O importante quando falamos em planos de incentivos é que eles devem ser bem
planejados em todos os aspectos. Naturalmente, os programas de reconhecimento
devem ser coerentes com o público alvo, os valores e a cultura de trabalho na empre-
sa; oportunos e com alta visibilidade, quase comemorativos e, ainda, proporcionais ao
tamanho do feito (pequenos, podem ofender os ganhadores; grandes, podem criar

sentimento de injustiça ou distorcer o motivo pelo qual foram concedidos).
Por isso, Flannery et al. (1997) afirmam que as organizações que adquirem pacotes
de recompensas prontos, quase sempre não obtêm bons resultados.
66
É preciso ressaltar que os programas de incentivos e recompensas devem ser
acompanhados de uma estratégia de comunicação bastante clara, pois, do contrário,
podem gerar efeitos indesejáveis como a disseminação da ideia de que há vencedores
e perdedores. Um bom exemplo sobre este item foi o que vivenciei com outro cliente.
Foi planejado pela gerência comercial de uma empresa da área de hotelaria e turismo
que o colaborador que atingisse uma meta estipulada receberia um prêmio: uma moto.
O problema em relação a isso foi que a empresa estava enfrentando problemas relacio-
nados ao plano de salários. Alguns colaboradores de um mesmo setor recebiam salá-
rios mais altos do que outros sem que houvesse um critério claro para isto. Além disso,
a empresa cresceu rapidamente nos últimos anos (de 80 colaboradores passou a ter
320) e continuou com uma gestão familiar. Devido ao fato deste tipo de premiação não
ser comum na empresa e também em função de não haver uma política salarial clara, o
que era para ter sido uma forma de reconhecimento pelo trabalho executado passou a
ser uma punição. No dia da entrega do prêmio ao setor comercial foi feita uma pequena
reunião com todos os encarregados (30 pessoas) da empresa e o prêmio foi entregue.
Ao término da reunião o descontentamento foi geral: por que somente o setor comer-
cial tem acesso a este tipo de regalia? Há setores muito mais complexos na empresa
e embora os encarregados houvessem solicitado incentivos para seus subordinados
o pedido nunca foi aceito. A confusão foi geral e o descontentamento também. Os
encarregados tinham razão no que diziam e a colaboradora que ganhou o prêmio saiu
tão constrangida da empresa que vendeu a moto na primeira oportunidade que teve.
O setor comercial, que se sentia discriminado pelos demais setores, ficou mais isolado
ainda, além do grande problema que os gerentes e encarregados dos demais setores
tiveram que gerenciar junto as suas equipes por causa de todo o ocorrido.
Como afirmou Kohn (1998) as recompensas podem aumentar a probabilidade de

se obter o cumprimento de tarefas e, também, mudar a forma e a maneira como elas são
realizadas. Porém, se não forem bem planejadas exercerão função contrária. Para que
incentivos possam ser compreendidos como um meio para a modificação de compor-
tamentos diante de alguma atividade que deve ser feita, devem primeiramente ser bem
analisados antes de implantados. Portanto, compreender e descrever planos de incentivo,
bem como avaliar suas vantagens e desvantagens, é o objetivo central deste capítulo.
Remuneração estratégica
Os planos de incentivos que iremos abordar neste capítulo fazem parte do que
Planos de incentivo
chamamos remuneração variável, por isso é importante ressaltar alguns pontos.
Para Stoner e Freeman (1982) as recompensas e incentivos podem dar boa contri-
buição ao alcance dos objetivos elencados na estratégia corporativa porque podem di-
67
recionar o desempenho dos colaboradores. Segundo os autores, planos de incentivos
bem formulados são aqueles condizentes com as metas e a estrutura da organização.
Mas eles também apontam alguns problemas na implantação e operacionaliza-

ção de uma política desse tipo. Os incentivos, segundo os autores, podem:
ser inadequados em comparação ao tamanho da empresa e a taxa de retorno

que os colaboradores dão;
reforçam o desempenho de curto prazo em detrimento da visão estratégica

de longo alcance;
ligam-se a índices contábeis e não refletem, com precisão, o retorno econômi-

co propiciado aos acionistas, e;
fixam padrões generalizados de desempenho, que não consideram as divisões

internas da empresa e suas diferentes características.
É comum que as pessoas interpretem incorretamente a recompensa dos outros (o

que pode ser causa de insatisfação, como vimos no caso da premiação da moto), supe-
restimem o salário e subestimem o desempenho de colegas que desempenham tarefas
semelhantes. É comum os colaboradores compararem os desempenhos individuais e
associarem isto aos salários recebidos. No caso da empresa de produtos alimentícios,
citado no início do capítulo, uma das reclamações das colaboradoras do setor de atendi-
mento ao público era de que, independentemente do número de colaboradores atendi-
dos, os salários seriam iguais. Para os colaboradores restava a seguinte questão: por que
eles deveriam ser pró-ativos e atender mais se isto não seria reconhecido pela empresa?
Um conjunto de incentivos pode dar mais resultados que a oferta de apenas

um único, e recompensas financeiras são tão importantes quanto as não-financeiras.
Porém, uma não pode ser substituída pela outra: colaboradores bem remunerados que
executam tarefas repetitivas e enfadonhas provavelmente ficarão insatisfeitos com a
falta de recompensas não-financeiras; da mesma forma, é possível que recompensas
não-financeiras deixem insatisfeitos colaboradores mal-remunerados que executam
um trabalho criativo e desafiador.
Por isso, a remuneração financeira fixa, por si só, dificilmente funciona e deve ser
complementada com uma forma de remuneração mais estratégica.
Uma forma bastante comum de remuneração variável utilizada atualmente é a

participação nos lucros e resultados. Esta forma de remuneração variável possui algu-
mas vantagens, mas nem sempre foi assim. Antes da regulamentação, a participação
nos lucros e resultados estava sujeita a todos os encargos trabalhistas e previdenciários
e, dessa forma, o impacto sobre o valor pago aos colaboradores não era grande devido
aos descontos sofridos. Outro problema era que os Tribunais do Trabalho entendiam
68
como direito de habitualidade do trabalhador quando a empresa distribuía os lucros
e resultados aos colaboradores por alguns anos. Mesmo que atrelada a sazonalidade
de ganhos da empresa o fato de distribuir lucros por algum tempo acabava sendo um
problema porque o que era para ser uma forma de remuneração flexível passava a ser
vista como uma forma de remuneração integrada ao salário do trabalhador.
Diante desta situação se fazia necessária a regulamentação desta forma de remu-

neração que era prevista na Constituição da República Federativa do Brasil desde 1946.
Veja a seguir alguns pontos abordados na Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2000 que
dispõe sobre a participação nos lucros e resultados.
Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000

(...)
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a em-
presa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos
pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado

pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e ob-
jetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, in-
clusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo
ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos

trabalhadores.
Planos de incentivo
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
69
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes,

administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de

encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais re-

quisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam
aplicáveis.
Art. 3.o A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remune-
ração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo
trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como des-
pesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos
termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título

de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semes-
tre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos

lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados
com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à
participação nos lucros ou resultados.
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder
Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas
tributárias.
§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado
dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido
na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabili-
dade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
70
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa
resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do
litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-
se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de

qualquer das partes.
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos trabalhadores em
empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de

economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
(...)
A Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2000 sem dúvida trouxe grandes avanços

para os trabalhadores, empresas e profissionais da área de Gestão de Pessoas que
puderam planejar formas mais eficientes de remuneração. No entanto, é importante
deixar claro que os ganhos somente são consistentes se sua aplicação for planejada
estrategicamente.
Vejamos a seguir de forma mais detalhada como funciona a participação nos

lucros e resultados da empresa e alguns outros planos de incentivos.
Distribuição do lucro aos empregados

É um sistema que possibilita recompensar todos os colaboradores da organização
Planos de incentivo
com uma parcela financeira calculada de acordo com a lucratividade obtida em deter-
minado período, de acordo com algum critério contábil previamente definido.
71
A participação nos lucros é considerada uma abordagem eficaz para empresas
que lidam com forte sazonalidade em seus negócios e necessitam de flexibilidade para
pagar acima do mercado quando têm lucro, sem precisar reduzir pagamentos nos pe-
ríodos em que o mercado é menos favorável. No entanto, a dificuldade para vincular o
resultado da empresa com o desempenho individual do colaborador é o ponto fraco
dessa abordagem. A dificuldade existe porque a distribuição financeira ocorrerá in-
dependente do desempenho de cada colaborador. Por exemplo, imagine que a sua
empresa teve um aumento no seu faturamento anual de 10%. Este faturamento ex-
cedente será distribuído entre todos os colaboradores, porém, como não foi medido
o desempenho individual e grupal, todos os colaboradores receberão a mesma por-
centagem, independentemente de suas performances. O problema com essa forma
de remuneração é que a consequência (distribuição do lucro) está desvinculada do
desempenho, não permitindo planejamentos em desenvolvimento e educação orga-
nizacional que visem ao aprimoramento das discrepâncias de desempenho dos cola-
boradores. Por que a meta não foi atingida? São as condições de trabalho que estão
inadequadas? Os colaboradores possuem repertório comportamental necessário para
atingir os objetivos traçados? As metas de fato podem ser atingidas? Como elas foram
estipuladas?
Outro ponto a ser considerado quando se decide distribuir os lucros aos colabora-
dores está relacionado aos critérios de participação que serão empregados. Segundo
Pontes (2007) um índice simples e objetivo a ser seguido seria o relacionado à lucrati-
vidade. Neste ponto há outras discussões importantes: qual o lucro a distribuir? O lucro
já existente ou o lucro que superar o existente? Imagine que sua empresa normalmen-
te tem um lucro de X, este é o chamado lucro existente. Se o lucro de sua empresa for
X+1, o valor que será distribuído aos colaboradores será +1, que é o valor do lucro que
superou o existente.
A meu ver a forma mais coerente de distribuição neste caso seria distribuir o lucro
que superar o existente uma vez que, havendo melhorias na organização por intermé-
dio da produtividade, o colaborador também deve se beneficiar de seu desempenho.
Neste ponto se ressalta a necessidade de uma análise financeira por parte da empresa
em acordo com as partes para que a tomada de decisão seja a mais adequada a cada
realidade.
Participação nos resultados

Essa é uma modalidade de incentivo em grupo e busca vincular o desempenho

com a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores estabelecidos
conjuntamente com a empresa. O pagamento se prende ao alcance de metas específicas
previamente definidas. Hanashiro (2008, p. 189) alerta que essa abordagem “requer cuida-
do para não tornar complexa demais a sua administração e com isso perder a eficácia”.
72
A participação nos resultados pode ser uma forma mais interessante que a parti-
cipação nos lucros uma vez que está atrelada ao alcance de resultados por intermédio
de indicadores previamente definidos. Recomenda-se que este tipo de participação
esteja ligado a um programa detalhado de padrões de desempenho dos colaboradores.
Os indicadores de desempenho são dinâmicos e sua principal característica é que deve
ser empregado para grupos. O atendimento individual de metas não é valorizado neste
caso, além disso, o importante é o alcance do grupo de metas e não de metas isoladas.
Para que este objetivo de favorecer o trabalho em grupo seja alcançado é fun-
damental que os critérios de avaliação de desempenho do grupo estejam atrelados
aos objetivos estratégicos da empresa. Esta definição deve ocorrer de forma contínua,
integrando necessidades individuais, organizacionais, condições de trabalho dada ao
colaborador, processo e controle do trabalhador em relação ao trabalho executado. O
planejamento e a pesquisa diagnóstica constantes são essenciais para o sucesso deste
tipo remuneração variável.
O planejamento inicial de indicadores nem sempre é tarefa fácil. Por isso, quanto
mais detalhado e objetivo ele for, melhores resultados trará. Não é demais ressaltar que
a objetividade na descrição dos indicadores é fundamental para que não haja dúvidas
quanto ao que é esperado dos trabalhadores, não gerando problemas de comunicação. A
transparência na avaliação e na distribuição da participação nos resultados aos colabora-
dores é etapa crucial para o sucesso deste programa. Por exemplo, imagine que você atua
em uma área comercial e que um dos indicadores de desempenho estabelecido sobre as
vendas efetuadas. Mas o que significa “vendas efetuadas”? Refere-se apenas a quantidade
de vendas que você fez? E se os clientes para os quais você vender não pagarem pelo
produto ou serviço vendido? Em um caso como este é preciso detalhar objetivamente os
critérios que podem envolver de forma entrelaçada a quantidade de vendas efetuadas
com prazos de pagamentos respeitados, menor quantidade de descontos concedidos
por venda, fidelização do cliente – que por sua vez pode envolver: quantas vezes ele com-
prou no ano, se este cliente indicou o produto e o vendedor para um terceiro cliente etc.
Vejamos a seguir outros planos de incentivos empregados pelas empresas: distri-

buição de ações aos empregados e o plano de bonificação anual.
Distribuição de ações da empresa aos empregados

Um plano de incentivo bastante interessante aplicado, em geral, aos níveis es-
tratégicos da organização (executivos, diretores etc.) é a distribuição de ações da em-
Planos de incentivo
presa. O assunto é bastante complexo, pois cada país sofre influências da legislação
que regulamenta o assunto. A complexidade se deve aos cuidados com o projeto. No
entanto, a distribuição de ações, quando bem planejada, pode gerar ganhos para a
empresa e colaborador a médio e longo prazos.
73
As formas de distribuição acionárias podem ser basicamente de dois tipos:
compras de ações – este plano de incentivo consiste em remunerar os colabo-

radores que atingiram os resultados estipulados concedendo a eles o direito
de comprar uma determinada quantidade de ações da empresa por um valor
pré-estabelecido. Dessa forma, o ganho obtido pelo colaborador é a diferença
entre o preço inicial da ação da empresa que lhe foi dado a oportunidade de
pagar e o valor real de mercado;
distribuição de ações – esta modalidade inicialmente ficava restrita a níveis

hierárquicos mais altos, mas, com o avanço dos processos de privatização e da
legislação sobre participação nos lucros e resultados, se estendeu aos demais
níveis hierárquicos.
De acordo com Coopers e Lybrand (1996) o objetivo central deste tipo de plano de
incentivo estratégico é estabelecer uma condição que favoreça o envolvimento entre
empresa e empregado. Uma de suas principais vantagens é que não implica em de-
sembolso de caixa da empresa. Coopers e Lybrand (1996) complementam que dentre
os objetivos deste tipo de plano de incentivo podemos citar:
maior ligação entre os interesses do colaborador que possui ações da empresa

e os acionistas majoritários;
favorece o aumento do interesse do colaborador acionário em relação a

empresa.
É claro que para que estes dois pontos citados anteriormente sejam atendidos,
existe a condição essencial da transparência no processo de gestão e divulgação siste-
mática de resultados. Resumindo, a gestão participativa deve ser o foco deste tipo de
plano de incentivo.
Plano de bonificação anual

Modalidade de prêmio individual em que se faz um pagamento extra, em geral
no final do ano, que não se incorpora ao salário-base. Dentre os planos de bonificação
anual podemos incluir a remuneração não-financeira.
As pessoas querem e buscam remuneração financeira, trabalham para isso. Como

vimos, essas necessidades variam de pessoa para pessoa e também mudam conforme
o momento da vida de cada um, os interesses pessoais etc. Por isso, a gestão de remu-
neração é algo bastante complexo, que exige da organização um amplo conhecimen-
to do comportamento dos colaboradores.
74
De acordo com Hanashiro (2008, p. 208), incentivos de cunho não-financeiro de-
pendem menos de uma política formal da empresa e mais da forma de administração
adotada pelo gestor e sua interação com o grupo que dirige. O autor ainda alerta que
as recompensas financeiras “precisam ser reconhecidas e valorizadas pelos emprega-
dos para efetivamente serem consideradas [...]”.
No quadro a seguir são apresentadas algumas estratégias de reconhecimento não-

-financeiro utilizadas pelas empresas, apontadas por Wood e Picarelli (1996, p. 103-104).
Quadro 1 – Recompensas não-financeiras
um “muito obrigado” ou “parabéns” por mais singelos que sejam, muitas

vezes têm um grande significado para quem os recebe;
ter a fotografia no “mural da fama” da fábrica ou do escritório;
uma nota escrita de agradecimento;
Reconhecimento
não-financeiro um agradecimento público, numa cerimônia simples e informal;
uma visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer
detalhes do trabalho ou de um projeto específico; e
um convite para participar de um estudo importante ou para decidir
algum assunto vital para a empresa.
pequenos presentes para os filhos;

Recompensas
de baixo custo entradas para o teatro ou para algum show; e
jantar para dois.
dia de folga;
licença remunerada para o desenvolvimento de um projeto pessoal;
Recompensas viagens para dois;
monetárias ou
equivalentes equipamentos como notebooks, impressoras, telefone celular etc.
cupons para troca por dinheiro ou por benefícios adicionais; e
soma em dinheiro.
visita a clientes no país ou no exterior;
Recompensas participação em feiras e congressos;
focadas no
desenvolvimento estágio no exterior; e
cursos de especialização ou pós-graduação.
Celebrações
em grupos confraternizações com a equipe de trabalho.
Como vimos neste capítulo os planos de incentivos exercem papel fundamental

Planos de incentivo
nos processos de remuneração estratégica de uma empresa. As mudanças ocorridas

nos últimos tempos colocam em dúvida as formas de administração burocráticas e
centralizadoras. O planejamento estratégico dos programas de incentivos e recom-
pensas ganham cada vez mais espaço na área de Gestão de Pessoas.
75
Não poderia finalizar este capítulo sem mencionar a importância que a área de
Tecnologia da Informação exerce para o sucesso da gestão dos programas de remune-
ração. Os sistemas informatizados de apoio à gestão de pessoas facilitam a gestão da
informação disponível auxiliando na tomada de decisões.
Texto complementar
PLR: O caso BRASILATA

(HANASHIRO, 2008, p. 210)
A Empresa
A Brasilata S.A. Embalagens Metálicas é uma empresa metalúrgica de porte
médio, fundada em 1955 na capital de São Paulo. A estrutura acionária é familiar de
primeira geração (acionista controlador presente). Porém, como é raro nesses casos,
conta com uma administração profissionalizada. Tem três unidades fabris localiza-
das em São Paulo (SP), Estrela (RS) e Rio Verde (GO), possui 800 funcionários e fatu-
rou R$ 91 milhões em 1998. Produz embalagens metálicas de aço (latas e baldes) e é
a quarta empresa de um setor altamente competitivo e pulverizado, detendo cerca
de 7% (sete por cento) do mercado brasileiro.
A explicação para o fato de a Brasilata ter uma administração considerada pro-

fissional, com acionista controlador presente, decorre da sua história. Em 1963, com
apenas oito anos de existência, a companhia foi adquirida pelo atual controlador,
Waldemar Accácio Heleno, e desde aquela época foi vista como um investimento
que deveria gerar o adequado retorno, ainda que a longo prazo. Embora ocupando
o cargo de diretor-presidente, o controlador faz questão de não participar direta-
mente do dia-a-dia operacional, mas sua presença é imprescindível quando se trata
de definir os novos investimentos e conferir resultados da empresa. As operações
da Brasilata são coordenadas, desde 1978, pelo diretor-superintendente, Antonio
Carlos Teixeira Álvarez, também acionista minoritário da companhia.
A Introdução do Sistema PLR

A Brasilata introduziu, de forma um tanto precária, o seu sistema de participa-
ção dos empregados nos resultados em fevereiro de 1991, quase quatro anos antes
76
da primeira edição da Medida Provisória, que veio tratar do assunto, em dezembro
de 1994. Na ocasião, dois foram os objetivos fundamentais da empresa: o aumento
da produtividade e o atendimento de demandas por reajustes salariais na unidade
paulista, em uma conjuntura em que, mais uma vez, um plano governamental aca-
bava de determinar o congelamento de preços.
O sistema era simples: previa o pagamento de uma porcentagem fixa do salário

(do ajudante de produção ao diretor presidente). Esse percentual era determinado
pela produtividade das linhas de montagem e pelo volume global de vendas; a pe-
riodicidade era mensal e a empresa, para evitar problemas com a fiscalização, reco-
lhia todos os encargos sociais. O sistema foi proposto pela diretoria, em meio a uma
campanha por reajuste salarial, tendo sido amplamente negociado com a comissão
de fábrica. Prevendo o que viria determinar a futura legislação, a empresa registrou
o sistema no Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo.
Esse fato acabou, na época, por chamar a atenção da imprensa especializada. A

revista Exame, em sua edição de 15 de maio de 1991 (com o título: “CHEGOU a hora
de dividir o bolo”), publicava: “... pode-se contar nos dedos de uma só mão quem
recompense o envolvimento dos seus funcionários com holerites mais robustos no
fim do mês. Empresas como Monsanto e Gessy-Lever têm planos para adotar o ‘gain
sharing’, mas eles ainda não saíram do papel. Uma das poucas companhias que pas-
saram à prática é a Brasilata”.
Adaptação do sistema
O Sistema da Brasilata funcionou, conforme sua concepção original, até dezem-
bro de 1994, quando a Medida Provisória 794 determinou que as empresas concedes-
sem participação nos lucros ou resultados, sem, entretanto, recolher encargos sociais.
Para se adequar ao sistema então vigente, a Brasilata efetuou, no início de

1995, várias modificações. As principais delas foram a transformação da periodicida-
de mensal em anual e o condicionamento da participação não mais ao volume de
vendas, mas ao lucro.
A primeira das modificações teve como objetivo atender à disposição da Medida

Provisória, cujo princípio era evitar que salários viessem a ser pagos a título de PLR,
Planos de incentivo
como forma de as empresas fugirem do recolhimento de encargos sociais. A segunda

modificação decorreu da percepção da diretoria de que na era “pós-real” a lucrati-
vidade não dependeria apenas da eficiência da produção e do volume de vendas,
sendo preferível indicar, explicitamente, como limitante, o próprio lucro da empresa.
77
Quando da implantação do sistema original em fevereiro de 1991, parecia im-
portante à empresa condicionar a participação à eficiência das linhas de produção
e ao volume de vendas, dentro do conceito genérico de que o lucro pertence ao
capital e a produtividade ao trabalho. Apesar de se considerar uma empresa trans-
parente, a Brasilata sentia-se, na época, um pouco incomodada com o fato de ter
de compartilhar as informações de lucro com os funcionários. Por isso, o volume de
vendas (facilmente detectável) foi estabelecido como condição para o pagamento
de níveis máximos de participação.
Havia, então, o pressuposto de que o volume de vendas condicionava o lucro,

mas, no início de 1995, a empresa foi surpreendida com prejuízos, apesar do aumen-
to significativo do faturamento. Nessa circunstância, e tendo em vista a adequação
do sistema Brasilata à nova legislação, foi providencialmente efetuada a substituição
do volume de vendas pelo lucro, como limitante para pagamento da PLR. Assim,
o cálculo do percentual do salário continuou a ser feito conforme a produtividade
das linhas, porém o valor total do pagamento não poderia superar 15% (quinze por
cento) do lucro líquido da empresa, após o imposto de renda.
O sistema não fixa, portanto, um percentual do lucro, que continua perten-

cendo ao capital, mas sim um limite máximo para a remuneração da produtividade
ao fator trabalho. Essa fórmula impede o repasse imediato de lucros, que, inclusive,
podem ser oriundos de receitas financeiras ou venda de ativos subvalorizados. Por
outro lado, caso haja geração de lucros suficientes, condiciona o pagamento da PLR
à produtividade.
A Brasilata efetuou, na época (início de 1995), outra modificação em seu siste-

ma de PLR. Em virtude da redução de custo pela eliminação dos encargos sociais,
determinada pela nova legislação, a empresa decidiu transferir esse benefício ao
sistema, criando, além da participação global, outra, por unidade fabril. Dessa forma,
a participação de cada funcionário passou a ser calculada metade pela eficiência
média global e metade pela eficiência da unidade fabril (SP, RS e GO), e os funcioná-
rios ditos corporativos (não pertencentes aos centros de custos das unidades) passa-
ram a ter índice de participação calculado como duas vezes a média global.
Outras considerações
A Brasilata, quando da edição da MP, pôde tirar proveito do que há de melhor
da nova legislação. Tendo sido beneficiada pela eliminação dos encargos sociais,
transferiu o benefício aos empregados e escapou também da armadilha do abono
salarial igual para todos e sem vínculo com os resultados (o “cala boca”), imposto
78
pelos sindicatos e que tantas distorções provocaram para inúmeras empresas, que
tiveram de pagar participações sobre lucros inexistentes. É bem provável que o fato
de a Brasilata ter, na época, um sistema de PLR em funcionamento tenha permitido
uma negociação mais favorável com o sindicato, até por que foi um dos primeiros
acordos a serem firmados.
No exercício de 1995, a Brasilata, pela primeira vez, em 30 anos, apresentou pre-

juízo fiscal. Por conta disso, ocorreu o grande teste do sistema de PLR. De acordo com
o sistema, os funcionários da unidade mais produtiva da empresa deveriam receber,
a título de PLR, 73% do salário mensal, mas, em virtude do prejuízo, nada foi pago. Se-
gundo a diretoria da empresa, foi um pouco desgastante, porém, depois de palestras
realizadas com os funcionários, houve grande índice de compreensão. Afinal, todos
entenderam que não poderia haver participação nos lucros, se eles não existiam.
Em 1996, a empresa apresentou um pequeno lucro, não suficiente para fazer

face ao pagamento de todo o índice determinado pelo sistema de cálculo da PLR.
Assim, os funcionários da unidade de maior desempenho fariam juz ao recebimen-
to, a título de PLR anual, de 1,73 salário mensal, mas em função do limite do lucro,
foi pago, em março de 1997, apenas 63% do salário. Situação análoga aconteceu no
exercício de 1997, quando a unidade mais produtiva poderia receber, antes do limite
do lucro, 1,65 salário, e acabou efetivamente recebendo, em março de 1988, 71%
do salário mensal. Já com relação ao exercício de 1988, foi pago, a cada funcionário
da unidade mais produtiva, 94% do salário, enquanto o sistema indicava, antes do
limite do lucro, 2,34 salários.
Os pagamentos nos três últimos anos reafirmaram a credibilidade no sistema e

a empresa, comprometida com a administração participativa, vem obtendo grande
envolvimento dos funcionários.
Atividades
1. O que é participação nos lucros?

Planos de incentivo
79
2. Descreva o que é o programa de remuneração conhecido como participação
nos resultados de uma empresa.
3. O que a bonificação anual?

80
Planos de incentivo
81
Gabarito

1.
a) mudança
b) interação
c) stakeholders
d) políticas
2. Porque nos programas de incentivos e recompensas deve haver uma relação

de parceria e de dependência estabelecida entre empresa e colaborador. A
empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para
realizá-los. Consequentemente o colaborador envolve-se nesses objetivos e a
recompensa é uma das variáveis que sustenta esta transação.
3. As consequências são eventos que se seguem a determinadas respostas e alte-

ram a probabilidade de ocorrência dessas respostas no futuro. Se o responder
do colaborador produzir consequências favoráveis isto aumentará as chances
dele continuar se comportando da mesma forma. Se, os empresários planeja-
rem um ambiente de trabalho de tal forma que haja consequências reforçado-
ras neste ambiente eles terão consequentemente colaboradores mais produti-
vos e satisfeitos.

1. Deve ser compreendido como uma variável que, associada a outras, exerce pa-
pel fundamental para a motivação e satisfação profissional. Deve servir de elo
entre os objetivos individuais e organizacionais.
83
2. Porque ele pode ser trocado por bens – alimento, roupas, objetos, viagens etc. Um
reforçador é definido como sendo um estímulo que segue um comportamento e
aumenta a probabilidade de ocorrência futura desse comportamento. Um refor-
çador será generalizado quando for emparelhado com mais de um reforçado.
3. Há os métodos quantitativos e não-quantitativos. Os não quantitativos visam

ordenar os cargos em grau de importância, por meio de comparação do con-
teúdo das descrições. Já os métodos quantitativos traduzem a importância
do cargo em pontos avaliando alguns fatores, tais como: requisitos mentais,
físicos, responsabilidades e condições de trabalho. Esses fatores podem sofrer
desdobramentos, por exemplo: requisitos mentais pode conter instrução, ex-
periência, iniciativa.
1. Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela do salário atre-
lada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e
que pode variar ao longo do tempo. A parte móvel pode ter várias modalida-
des, tais como sugestões premiadas, participação acionária, participação nos
lucros e resultados, bônus, comissões e prêmios.
2. O modelo de remuneração por competência é similar ao sistema de remunera-

ção por habilidades e tem como foco pagar o salário baseando-se na compe-
tência do colaborador e não no cargo desempenhado.
3. A principal diferença é que a remuneração por habilidade é mais aplicada a car-

gos operacionais e a remuneração por competências a cargos-gerências.

1. São as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas ofere-

cem para seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação.
Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela organização.
84
2. Atender as necessidades organizacionais e do trabalhador. No que tange às
necessidades organizacionais os benefícios têm como função básica deixar os
salários diretos mais atrativos e dessa forma auxiliar nos processo de recruta-
mento atraindo candidatos mais qualificados para a empresa; favorecer a re-
tenção dos talentos da empresa, ajudar a manter baixos os índices de turnover
e absenteísmo; aumentar a qualidade de vida dos colaboradores reduzindo
consequentemente o nível de burnout e dessa forma o índice de acidentes de
trabalho.
3. São aqueles onde o trabalhador escolhe dentre um leque oferecido pela em-
presa os benefícios que mais lhe agrada.
Planos de incentivo
1. É um sistema que possibilita recompensar todos os colaboradores da organiza-
ção com uma parcela financeira calculada de acordo com a lucratividade obtida
em determinado período, de acordo com algum critério contábil previamente
definido.
2. Essa é uma modalidade de incentivo em grupo e busca vincular o desempenho

com a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores esta-
belecidos conjuntamente com a empresa.
3. Modalidade de prêmio individual em que se faz um pagamento extra, em geral

no final do ano, que não se incorpora ao salário-base.
Gabarito
85
Referências
AGÊNCIA USP DE NOTÍCIAS, 1999. Programas de Participação nos Lucros e Resulta-
dos: a importância para empresas e empregados. Disponível em: <www.usp.br/agen/
rede404.htm>. Acesso em: 6 dez. 2008.
BISPO, patrícia. HP Dá a Receita dos Benefícios Flexíveis. 2004. Disponível em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=3991&org=2>. Acesso em: 10 dez. 2008.
BISPO, Patrícia. Investimento que Atrai e Retém Talentos. 2007. Disponível em:
<www.rh.com.br/ler.php?cod=4677&org=2>. Acesso em: 10 dez. 2008.
BISPO, Patrícia. Sem Contar os Minutos de Atraso. 2006. Disponível em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=4628&org=2>. Acesso em: 4 out. 2008.
BRASIL. Lei 10.101/00, de 19 de dezembro de 2000. Dispõe sobre a participação dos

trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências. Disponí-
vel em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L10101.htm>. Acesso em: 7 dez. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8.

ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DELITTI, M.; DERDYCK, P. Instituições de Trabalho. In: RANGÉ, B. (org.) Psicoterapia

Comportamental e Cognitiva – Pesquisa, Prática, Aplicações e Problemas. Campi-
nas: Workshopsy, 1995, p. 257-262.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. 2. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.
FARIA, Maria de Fátima Bruno. BRANDÃO, Hugo Pena. Competências Relevantes a

Profissionais da Área de T&D. Julho/Setembro 2003. Disponível em: <www.anpad.
org.br/RAC vol_07 n. 3>. Acesso em: 1 fev. 2007.
FLANNERY, Thomas P. et al. Pessoas, Desempenho e Salários: as mudanças na forma

de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997.
FREEMAN, R. E. The Politics os Stakeholder Theory: some future directions. Business

Ethics Quartely, v. 4, n. 4, p. 409-421, 1994.
FREEMAN, R. E. The Stakeholder Approach Revisited. Zaeitschrift fuer Wirtschafts-

und Unternehmensethic, v. 5, n. 3, p. 228-241, 2004a.
87
HANASHIRO, D. M. M. Recompensando Pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA,
M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (orgs). Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em
Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 176-215.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração Salarial: a remuneração por competências como

diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.
HOUAISS. Dicionário eletrônico da língua portuguesa. Versão 2.0a Abril de 2007.
KOHN, Alfie. Punidos pelas Recompensas. São Paulo: Atlas, 1998.
MAGER, R. Analisando Problemas de Performance. São Paulo: Market Books, 2001.
MARRAS, J. P. Administração da Remuneração: remuneração tradicional e estraté-

gica: elementos de estatística aplicada: normas legais: benefícios. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2002.
MATURO, Regiane de Cássia R. Apêndice – Competência: análise dos conceitos que

fundamentaram as principais propostas de gestão por competências. In: NERI, Agui-
naldo (org.). Gestão de Rh por Competências e a Empregabilidade. 2. ed. Campinas:
Papirus, 2005
PASCHOAL, L. Administração de Cargos e Salários: manual prático e novas metodo-

logias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 8. ed. São Paulo: LTr, 2000
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 12. ed. São Paulo: LTr, 2007.
PONTES, B. R. Remuneração estratégica. In: PONTES, B. R. Administração de Cargos e

Salários: carreira e remuneração. São Paulo: LTr, 2007.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competência. 2. ed. São Paulo: Educator, 2001.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SCHUSTER, John P. et al. O Poder do Gerenciamento Transparente. São Paulo: Futura,

1997.
SCHUSTER, J. R.; ZINGHEIM, P. K. The New Pay Linking Employee and Organizational
Performance. Jossey-Bass, 1996.
SIDMAN, M. Coerção e suas Implicações. Campinas: Editorial Psy, 1995.
SKINNER, B. F. Ciência e Comportamento Humano. 7. ed. São Paulo: Martins Fontes,

1989.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.

Rio de Janeiro: Campus, 1998.
88
STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: LTC,
1982.
TEIXEIRA, M. L. M.; DOMENICO, S. M. R De. Apêndice 1 – Fator Humano: uma visão ba-
seada em Stakeholders. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L.
M. (orgs). Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2008. p. 329-344.
Você S/A-Exame. 150 melhores empresas para você trabalhar. Edição Especial, 2008.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração por Habilidade e Competências:

preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
Referências
89
Anotações
91
Incentivos e
Recompensas
Incentivos e
Recompensas

Incentivos e Recompensas

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Incentivos e Recompensas

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Incentivos e

Elen Gongora Moreira

Elen Gongora Moreira

O caráter multivariado das recompensas e incentivos............................25

Salário indireto: benefícios e planos flexíveis..............................................51

O desafio imposto às empresas pode ser compreendi-

Pensando nestas questões, é que este livro foi escrito.

Espero que esta obra forneça subsídio ao leitor sobre

Nas últimas décadas, gradativamente, ocorreram mudanças na sociedade que ge-

Segundo Teixeira e Domenico (2008, p. 329) “pode-se considerar um stakeholder

Podemos perceber na citação de Teixeira e Domenico a amplitude e importância

Portanto, compreender que o colaborador é um entre tantos outros stakeholders

recompensas que de fato estabeleçam condições de trabalho produtivas e satisfatórias

o colaborador deve ser compreendido como um parceiro do negócio!

É importante frisar que, falar em mudança na área de Gestão de Pessoas não é

O comportamento humano é uma interação, não é uma coisa imutável, porém

Diante do que foi exposto os objetivos deste capítulo são:

compreender cientificamente os princípios comportamentais que influenciam

identificar as contingências relacionadas com a satisfação e motivação do co-

O processo de manutenção de pessoas

Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

Como o objetivo deste capítulo é discutir os aspectos comportamentais envolvi-

A gestão do comportamento nas organizações tem como principal foco planejar,

(CHIAVENATO, 2006, p. 139)

Análise e Determinação de requisitos básicos da força de trabalho (re-

Avaliação de Planos e sistemas para contínua avaliação da qualidade e

Planos e Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequa-

Higiene e Critérios de criação e desenvolvimento das condições

Relações Critérios e normas de procedimentos sobre relações

Diagnóstico e programação da preparação e desen-

Desenvolvimento Desenvolvimento Aprimoramento em médio e longo prazo dos colabo-

Educação Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde

Banco de dados Registro e controles para a devida análise quantitati-

Monitoração de Sistema de Meios e veículos de informação adequados às deci-

Critérios de avaliação e adequação permanentes das

Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

Diante do exposto, deve-se compreender que a área de Gestão do Comportamen-

O sucesso das ações da área de gestão de pessoas depende do envolvimento das

Para Hipólito (2006) em um contexto de mudança é fundamental que um sistema

É fundamental que haja coerência entre as políticas salariais e as estratégias de

“Quando se pensa amplamente um sistema de recompensas, espera-se, portanto,

Vamos detalhar melhor esta questão no tópico a seguir.

Recompensas, de acordo com o dicionário Houaiss (2007), é sinônimo de paga-

Programas de recompensas e incentivos não se referem exclusivamente a uma

É importante frisar que os autores têm posicionamentos diferentes quanto a estas

Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

“A remuneração é uma das ferramentas mais eficazes de que dispomos atual-

objetivos organizacionais objetivos pessoais

resultados devem servir de ponte

Como podemos perceber, há uma relação de parceria e de dependência estabe-

“É apenas uma das variáveis porque o comportamento humano é complexo

Recompensa como vantagem competitiva

Sendo assim, os sistemas de incentivos e recompensas podem ser uma vantagem

reforço positivo da resposta desejada;

relacionamento das recompensas com os resultados esperados e;

relacionamento das recompensas com a concepção ampliada do cargo.

Um ponto importante a ser discutido sobre o parágrafo anterior são os conceitos

Recompensas e punições e suas

Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

Você deve estar se perguntando: como assim?

O comportamento humano é uma relação onde temos:

A inter-relação entre os três elementos estabelece o que chamamos de contin-

Para analisarmos e mudarmos o comportamento de um colaborador devemos