Vous êtes sur la page 1sur 39

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO:

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

TEMA DE INVESTIGACIÓN:

PARADIGMAS

PROFESOR:

DR. KRAJNIK STULIN Franco

INTEGRANTES:

TERREROS MILÁN, Carlos

SALCEDO VILLANUEVA, Carlos Eduardo

SÁNCHEZ CORREA, Samuel

ARBILDO FLORES, Erick


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

INDICE

I. MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 3

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA: ..................................................................................... 3

1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN: ........................................................................... 6

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: ....................................................................... 7

1.4. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES: ................................................................................. 7

1.5. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: ............................................................................. 8

II. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………….....…11

2.1. ANTECEDENTES………….………………………………………………………………..11

2.2. BASES TEORICAS…………………………………………………………………………14

2.2.1.VARIABLES INDEPENDIENTES ...................................................................... 14

2.2.2.VARIABLES DEPENDIENTES .......................................................................... 21

2.3, BASES CONCEPTUALES…………………………………………………………………25

2.3.1.VARIABLES INDEPENDIENTES ...................................................................... 25

2.3.2.VARIABLES DEPENDIENTES .......................................................................... 30

BIBILIOGRAFIA.......................................................................................................................... 69

2
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

CAPITULO I

MARCO METODOLOGICO

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Los cambios en los paradigmas que se dan en el marco de la sociedad mundial, misma que asiste a
un aumento explosivo de interconexiones, interacciones e interdependencias entre Estado y sociedad.
Los procesos que se desarrollan en el marco de la mundialización se expresan en los espacios
económicos, socioculturales y políticos, y es en este contexto en el que han tenido lugar la tercera
revolución industrial, la consolidación del pro-ceso de globalización y la formación de los bloques
comerciales. Analicemos brevemente estos procesos.

A partir de la década de los setenta se consolida lo que se podría denominar la tercera revolución
industrial, caracterizada por el desarrollo de la ciencia y la tecnología basado, principalmente, en la
informática, la telemática, la robótica y la biotecnología. La importancia de las industrias electrónica,
química y automotriz es desplazada aceleradamente por la microelectrónica y la computación aplicada
a los procesos de producción y organizacionales, por mencionar algunos casos. Esta revolución
tecnológica se convierte en una de las condiciones sustantivas para la modernización y la flexibilización
de las instituciones.

Las tecnologías desarrolladas en este periodo contribuyeron a la integración de los procesos de


información en tiempo real, trascendiendo los espacios físicos que se constituían como una barrera
natural e inevitable de los procesos organizacionales en las instituciones tradicionales, haciendo
posible, en el presente, la aparición de la organización virtual.

3
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Por su parte, la microelectrónica aplicada a la robótica contribuyó a la consolidación de la


automatización flexible, como requisito indispensable de las fábricas modernas para adaptarse a los
contextos cada vez más agresivos y a los sectores de mercado cada vez más dinámicos y exigentes.
La incorporación de esta tecnología influyó en la transformación de la organización del trabajo,
sustituyendo el trabajo disciplinario, rutinario y enajenante, por el trabajo flexible, polivalente y creativo
fundado en el conocimiento. En este plano, se desarrollan las condiciones básicas para el diseño y
construcción de plantas casi totalmente automatizadas.

Asimismo, las estrategias de dirección del trabajo se transforman radicalmente; se establece el tránsito
del control individual, burocrático y técnico basado en el taylorismo y el fordismo hacia la autonomía
colectiva y el autocontrol basados en el conocimiento individual y colectivo y expresados a través de,
por ejemplo, los círculos de calidad y los grupos de excelencia.

La difusión y aplicación creciente de los avances tecnológicos provocados por la tercera revolución
industrial fue posible gracias al desarrollo expansivo del proceso de globalización, que facilitó el libre
tránsito de las fronteras naturales y políticas de las naciones involucradas en la lucha por el dominio de
los mercados internacionales, así como de las naciones inscritas en los circuitos del mercado
internacional.

El proceso de globalización

La globalización es un conjunto de procesos en virtud de los cuales los estados nacionales soberanos
se entremezclan e imbrican mediante actores transnacionales y sus respectivas posibilidades de poder,
orientación, identidad y entramados varios. Así, se puede interpretar que la globalización son los
procesos en donde las corporaciones multinacionales tienen un papel protagónico que deriva de la
competitividad en los mercados globales y que tiene como sustento la integración de sus actividades
de producción, comercialización e investigación y desarrollo a escala mundial.

Estos procesos no pueden comprenderse aisladamente y su explicación es muy compleja. Estamos


presenciando la construcción de un mundo global que, por un lado, implica un proceso de inclusión de
algunos países y sectores poblacionales y, por el otro, se expresa en la exclusión de grandes zonas
geográficas e inmensas masas poblacionales marginadas.

Por otra parte, al considerar la complejidad de la globalización en términos culturales, se está


popularizando el concepto de glocalización,3 en substitución del concepto de globalización cultural, para
expresar el acercamiento y mutuo encuentro de las culturas locales. Este nuevo concepto sugiere que
lo global y lo local no son excluyentes, ya que lo local debe entenderse como un aspecto de lo global
(Beck, 1998, pp. 72-75).

La formación de bloques comerciales

Un proceso contrario a la globalización, pero complementario de ella, es la regionalización, que se


expresa en la formación de bloques comerciales impulsados, principalmente, por las corporaciones
multinacionales para incrementar la competitividad de estos bloques mediante acuerdos comerciales,
reducción de barreras arancelarias y conjunción de ventajas productivas. En términos generales, los

4
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

bloques regionales han consolidado la construcción de un mundo triádico, cimentado en tres gran-des
regiones que compiten por la hegemonía económica: Norteamérica, la Unión Europea y Asia del
Pacífico. Cabe destacar que estos tres grandes bloques comerciales son muy diferentes entre sí y lo
mismo sucede con sus formas de organización.

Los modelos emergentes de instituciones

La competencia globalizada entre las corporaciones multinacionales ha tenido como consecuencia la


emergencia, maduración y difusión de un nuevo tipo de organización flexible que sustituye al modelo
de organización taylorista-burocrático y, al mismo tiempo, ha con-tribuido al cambio de los paradigmas
de las teorías de la administración. El modelo taylorista burocrático es concebido como organización
moderna, mientras que el modelo emergente es conocido como flexible o posmoderno. Esto ha
obligado a las empresas a revisar sus postulados tradicionales, pues poco a poco han mostrado sus
grandes limitaciones e impedimentos para la sobrevivencia en un entorno vertiginosamente cambiante.
Veamos, a continuación, las características que distinguen a es-tos dos modelos de organización.
(Clarke y Monkhouse, 1994, pp.46-47)

Características generales de las organizaciones modernas

A diferencia de otras instituciones, la empresa moderna ha asumido un papel relevante en la historia y


se ha extendido aceleradamente en un periodo muy breve de tiempo. Por ello es importante el análisis
histórico, a partir del cual se pueden responder las preguntas cuán-do, dónde y cómo, cuestiones que
al aclararse permitirán explicar las razones que dan origen a la nueva institución, a las bases de su
poder y a la configuración paradigmática de la administración clásica.

Previa a la empresa moderna dominaba la empresa tradicional que, en términos generales, era una
sola unidad operativa, dirigida por una persona o un grupo reducido de personas desde una oficina,
ocupada de una sola función económica, comerciando con una sola línea de productos y operando en
un área geográfica específica. El mercado y los precios orientaban las actividades de las empresas
tradicionales y eran dirigidas personalmente por sus propietarios.

Por su parte, la empresa moderna es por naturaleza multiunitaria y es dirigida por un conjunto de
mandos directivos y medios. Empieza a aparecer en Estados Unidos poco antes de la Primera Guerra
Mundial. Consta de muchas unidades de operación distintas y la dirige una jerarquía de ejecutivos
asalariados. Cada unidad de una empresa moderna cuenta con oficinas administrativas propias. Cada
unidad tiene su contabilidad y eventualmente puede ser auditada. Se puede considerar que cada unidad
puede funcionar como una empresa independiente. Las empresas modernas operan en lugares
diferentes, realizan diversos tipos de actividades económicas y comercian en distintas líneas de bienes
y servicios. A diferencia de la tradicional, la empresa moderna internaliza las actividades y las
transacciones entre las unidades y por ello son los empleados quienes controlan y coordinan sus
propias actividades más que los mecanismos del mercado.

La empresa moderna está estructurada jerárquicamente diferenciando la alta dirección de los mandos
medios, todos ellos profesionales y asalariados. A través de ellos se controlan y coordinan los trabajos

5
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

de las unidades a su cargo Este modelo de organización dominó hasta la década de los setenta, porque
se pensaba que representaba el modelo ideal de racionalidad y eficiencia. Sin embargo, es en esta
década cuando surge el modelo emergente flexible y más eficiente que cuestiona sustantivamente los
principios de la organización moderna y los paradigmas de las teorías de la administración clásica
aceptados socialmente en ese tiempo. (Chandler, 1987, pp.30-32).

Los modelos emergentes de las organizaciones

A partir de la década de los setenta Japón se perfila como uno de los principales competidores en el
mercado internacional, desplazando a países industrializados, entre ellos a los Estados Unidos, que
hasta entonces dominaban dicho mercado. Este desplazamiento fue considerado como una seria
amenaza económica y motivó el estudio de las posibles causas de esta exitosa expansión. En gran
medida el éxito se fundamentaba, entre otros factores, en el modelo de organización que en la práctica
mostraba ser uno de los más eficientes. Los resultados de las empresas japonesas pusieron en duda
la supremacía de un modelo único de organización desarrollado principalmente en Estados Unidos,
cuyos postulados teóricos se habían con-formado desde principios de siglo sobre la base de las
propuestas de Taylor.

Durante casi setenta años, las nuevas propuestas de administración que se aplicaban al modelo
taylorista de organización se orientaban a perfeccionarlo, sin embargo, cada vez con más frecuencia
se enfrentaban a sus propias limitaciones, descubriendo su creciente obsolescencia ante las exigencias
de un original entorno ahora marcado por la mundialización, la globalización y la regionalización.

Por ello, los estudiosos de las organizaciones dirigieron su interés al análisis de las características del
modelo de organización naciente. Entre los primeros estudiosos se pueden mencionar a William Ouchi
, quien a principios de la década de los setenta realiza un análisis comparativo entre la empresa
japonesa y la americana. En 1990, Stewart Clegg (1990) propone el concepto de organización
posmoderna para distinguirla de la organización moderna tayloriana, en donde el prefijo “post”, según
el autor, indica tan sólo lo que viene después de lo moderno. Por su parte, Wolf Heydebrand establece
la diferencia entre organización burocrática y post-burocrática casi en el mismo sentido que el anterior.
Peter Drucker también establece la diferencia entre un modelo y otro en términos de organizaciones de
la sociedad capitalista y organizaciones de la sociedad post-capitalista. Por su parte, Warren Bennis se
refiere a la organización del siglo XXI en términos de la necesidad de reinventarse dada la
obsolescencia de muchos postulados tradicionales.

Entre las peculiaridades más importantes de las organizaciones posmodernas se pueden mencionar:
estructura flexible, toma de decisiones colectiva, la confianza como comportamiento frente a la jefatura,
producción sectorial toman-do como premisa la relación cantidad-calidad, búsqueda de compromiso
más que de la satisfacción, relaciones de autoridad semidemocráticas. En el cuadro 1 se pueden
apreciar con más claridad las diferencias principales entre los modelos de organizaciones modernas y
posmodernas.

Cambios en los paradigmas de administración

6
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Uno de los problemas fundamentales para la transformación de las estructuras y los procesos de las
nuevas formas de organización fue la necesidad de construir modelos alternos de administración, que
facilitaran el cambio y que, al mismo tiempo, se adecuaran a los modelos de organización exigidos por
el entorno emergente. Estaba claro que, a partir de la década de los setenta, los paradigmas de la
administración clásica ya no correspondían al nuevo perfil de organización, por lo que a partir de finales
de esa década se expande un alud de propuestas originales y distintas a la administración clásica,
elaboradas a partir de la experiencia empírica de gerentes, administradores y consultores, con la
colaboración de académicos de formaciones diversas como

Modelos de organizaciones

Modernas Posmodernas

Poder Control Autocontrol

Formal/informal/flexibl
Estructura Formal/rígida e

Decisiones Individual Colectiva

Trabajador Obrero descalificado Obrero polivalente

Empleo A corto plazo De por vida

Control Impersonal/explícito Colectivo/implícito

Jefatura Desconfianza Confianza

Sectorial/cantidad-
Producción Masa/cantidad calidad

Motivación Satisfacción Compromiso

Plazo Largo Corto/largo

Relaciones Jerárquicas Semidemocráticas

Organización industrial Dualidad (separación Integración de

diseño/ejecución) diseño y ejecución

Racionalidad Formal Sustantiva

Recompensas Económicas Simbólicas

Objetivos Utilidad Expansión

7
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

antropólogos, filósofos, sociólogos que años atrás hubieran sido extraños y aje-nos en el campo de la
administración tradicional. Problemas como la calidad, la cultura, la organización del trabajo, la
estrategia corporativa y el aprendizaje organizacional, entre otros problemas, son analizados desde
una perspectiva que rompe con los convencionalismos de la administración clásica y que in-fluyen de
manera relevante en la de-terminación de los medios y fines de la organización, en su relación con la
comunidad y, además, ponen en tela de juicio la ética organizacional. Algunos autores como Clarke y
Clegg, analizan los cambios en los paradigmas de la teoría y la práctica de la administración que han
contribuido a la construcción del perfil de las nuevas formas de organización y que también han
estimulado, en parte, el cambio de la mentalidad de los administradores, académicos y empresarios.
En los siguientes apartados se abordarán brevemente algunas de las características principales de
estos problemas de la administración, a partir de un análisis comparativo desde la perspectiva de las
organizaciones burocráticas modernas y las flexibles posmodernas.

1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:


 Pregunta principal:
 ¿Cuáles son las condiciones necesarias para poder desarrollar un cambio de
paradigma exitoso en una organización?
 Preguntas secundarias:

 ¿Cuáles son los rasgos principales de los paradigmas?


 ¿Qué es un cambio de paradigma en una organización?
 ¿Qué variable influyen el cambio de paradigmas?
 ¿Qué produce el cambio de un paradigma en una organización?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

 Objetivo general:
 Identificar y comprender los paradigmas presentes en las organizaciones, así como
determinar las variables que influyen en ellos. Además, determinar las razones que
genera un cambio organizacional, e identificar las variables que interviene en dicho
cambio.
 Objetivos específicos:
 Identificar las propiedades, características y rasgos importantes de los paradigmas
organizacionales.
 Recopilar información acerca del fenómeno del cambio paradigmático de una
organización.
 Asociar las variables que influyen en al cambio de paradigmas organizacionales.
 Establecer las causas del generan el cambio de paradigmas en una organización.

8
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

1.4. JUSTIFICACION

La importancia del presente trabajo es identificar y definir las condiciones que se requieren para poder
realizar un cambio del paradigma de una organización de manera exitosa. Esto nos permitirá
adaptarnos a los cambios en los factores externos a la organización. Además, nos ayudara a solucionar
crisis internas existentes, internas que hayan podido surgir de carácter organizacional o estratégico,
entre otros. Finalmente, nos permitirá fomentar una mejor relación entre los miembros de una
organización a través de estrategias de motivación y fidelización, para así propiciar un ambiente de
trabajo atractivo para todos los colaboradores.

En relación a los factores externos, la necesidad de cambio en nuestras organizaciones es algo


indudable. Ya que es necesario adaptarse a la nueva economía y sus mercados, a las nuevas
tendencias, estructuras, clientes; si es que quieres lograr la supervivencia. Lo que hemos estado
haciendo hasta ahora, ya no será válido para los próximos años. Seguir aferrándonos al pasado es
garantía de una desaparición de una organización de manera lenta y dolorosa, aunque nos cueste
aceptarlo.

La organización suele ser resistente al cambio debido a los miedos a todos los niveles de la
organización (dirección, mandos intermedios…). Estos miedos son debidos a la incertidumbre y pérdida
de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos,
entre otros; debido a los efectos del paradigma que rige actualmente. Sin embargo, para alcanzar el
éxito, todo proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de
la organización las oportunidades que aparecen con el cambio.

Por esta razón, para realizar un cambio de paradigma dentro de una organización, primero es necesario
identificar las condiciones necesarias para que este proceso se realice de manera efectiva, identificando
las características principales del paradigma antiguo y nuevo, determinando las variables que influyen
en este fenómeno y el propósito o por el cual se debe realizar este cambio.

Por estas razones es necesario realizar una investigación acerca de los paradigmas presentes en una
organización y de las condiciones que debe tenerse para poder lograr un cambio paradigmático de
manera exitosa y sin contratiempos.

9
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

1.5. VARIABLES DE INVESTIGACION

VARIABLES VARIABLES
INDEPENDIENTES DEPENDIENTES

A, C y B. Estructura
A. Estrategia Organizacional Organizativa
B. Tecnología A, C y B. Estructura
C. Complejidad Administrativa
Organizacional D, B. Cultura Organizacional

D. Adaptabilidad de la
A, C. Diseño Organizacional
Organización

10
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES

Al hacer un repaso por la historia de las organizaciones, se pueden encontrar los paradigmas
organizacionales: mecanicista, organicista y holográfica, las tres concepciones básicas que a partir de
la Revolución Industrial han tenido lugar, aunque, como se darán cuenta, la última de ellas recién está
dando sus primeros pasos en el mundo organizacional. Bajo la perspectiva mecanicista, se incluyen
aquellas formas de la organización que hacen del hombre un simple engranaje de un proceso técnico
de producción o de un todo funcional. El mecanicismo inicia la historia de las organizaciones a partir de
la ruptura fundamental en el trabajo humano, de tipo artesanal, que va a deshacer la alianza filogenética
entre mano y cerebro, entre pensamiento y acción, construida durante millones de años de interacción
del hombre con su entorno, su obra y su herramienta. Esto generó una nueva división del trabajo, una
mucho más radical: unos pocos están llamados a pensar y los demás, simplemente a ejecutar lo
concebido por los primeros. Y así se constituye en la división básica de la organización moderna y el
principio fundamental del Management Científico, o ciencia del “manejo”. (Muñoz, 2002, pp.10)

La segunda concepción organizacional, la organicista, surge en los años treinta de las teorías
administrativas de la Escuela de Relaciones Humanas y se inspira en los seres vivos, sus necesidades
y relaciones de supervivencia con el entorno, como elementos estructurantes de la nueva versión
organizacional. Nació más del afán de remediar las polémicas consecuencias del modelo anterior, en
vez de una verdadera alternativa organizacional, pues parte de la misma escisión fundacional del
Management Científico. La diferencia radica en que ahora el “recurso” humano (calificativo acuñado
por esta escuela), se le da un tratamiento especial, dados los resultados arrojados por los experimentos

11
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

de Elton Mayo y colaboradores que daban cuenta de una mayor complejidad y ambigüedad de este
insumo con respecto a los demás. Se pasa de un modelo determinístico donde el que piensa o maneja
induce por orden directa una acción en el ejecutante, a un modelo probabilístico en el cual, sirviéndose
del esquema conductista estímulo-respuesta, aquel busca provocar o “motivar” en éste, los
comportamientos deseados en la ejecución de su labor. Es un rodeo por la satisfacción de las
necesidades de lo que antes se lograba por medio de una instrucción directa. Se puede percibir el
cambio de un tipo de organización al otro como un avance en la humanización de la administración y
la empresa, pero no de manera radical, pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso superar
la ruptura fundamental señalada, sino mitigar o compensar los efectos perversos de ella, en su primera
versión determinística. Como podrá adivinarse, la primera hipótesis de fondo de este artículo es que,
en el paso del mecanicismo al organicismo, no existió un cambio paradigmático y más bien se dio un
“desarrollo acumulativo” dentro del mismo paradigma que permitió extender en muchos años su
vigencia. (Dávila, 1985, pp.168).

La visión organicista no es pues algo nuevo, aunque tampoco pertenece al pasado. Ninguna otra
corriente ha logrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado una capacidad de supervivencia tan
formidable como la escuela norte-americana de las Relaciones Humanas y los enfoques sistémicos y
de la contingencia que han servido de base conceptual al organicismo como concepción organizacional.
Gracias a la dinámica de generación de conocimiento basada en modas administrativas, esta corriente
se “renueva” de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigente durante siete décadas hasta estos
albores del siglo XXI. Ha tenido incluso la capacidad de apropiarse y reducir a sus presupuestos de
base, la aparición a partir del fenómeno japonés, de indicios de una nueva configuración organizacional,
como veremos más adelante. Escuela del factor humano, Escuela del comportamiento humano,
Administración de recursos humanos, Psicología Organizacional, Enriquecimiento del trabajo, Teoría
de la Contingencia, La organización sistémica, Desarrollo Organizacional, Administración por Objetivos,
Teoría Y, Teoría Z, Gerencia participativa, Cultura Corporativa, Gerencia del Conocimiento, son
algunas de las múltiples caras que ha tomado esa perspectiva organicista en la teoría administrativa y
organizacional.

A partir de los años ochenta y del sorprendente éxito de la empresa japonesa, se ha dado a conocer
un nuevo paradigma, el holográfico, inspirado en el cerebro humano y sus posibilidades de redundancia
y conectividad. Este nuevo paradigma propone que cada integrante de la organización participa
plenamente de los propósitos y conocimientos de la empresa como un todo. Este modelo pareciera
busca ofrecer una verdadera alternativa organizacional en la medida en que promete prescindir de la
especialización y de la verticalidad que ha caracterizado la relación laboral y enaltece como principio
organizador la participación plena y el desarrollo de las potencialidades de los elementos del todo
organizacional. Como una de sus metas principales, este paradigma trata de alinear efectivamente a
los dirigidos con objetivo económico de la empresa. Esta pues su visión integrada a la base de la
administración: la gestión como “manejo” de recursos, el humano entre ellos. (Wilbert et. al., 1982, pp
101).

12
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Bajo la influencia de esta metáfora del cerebro se ha generalizado por otra parte, una concepción
pseudocibernética que apunta a imaginar una organización como un supercomputador integrado por
supercomponentes o superneuronas de alto rendimiento y profusamente conectados por medio de
tecnologías teleinformáticas. Esta organización poseería una gran capacidad de aprendizaje y gestión
del conocimiento y de la información, a la vez que desarrollaría una gran sensibilidad y capacidad de
reacción hacia el entorno, altamente inestable y “turbulento

Paradigma Paradigma Paradigma


Mecaniscista Organicista Holográfico

13
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

2.2. BASES TEÓRICAS

Paradigma

Según Kuhn, un paradigma es la concepción de un objeto de estudio, de una ciencia acompañada de


un conjunto de teorías básicas sobre aspectos particulares de ese objeto; ese contenido define los
problemas, la metodología y la forma de explicar los resultados de la investigación. (Kuhn, 1986, pp.
13)

En este trabajo tomaremos a los paradigmas como las directrices de un grupo, que establecen límites
y que determinan como una persona debe actuar dentro de ellos. Los paradigmas ayudan al individuo
a “automatizar” sus reacciones y decidir de manera consistente cuando se enfrenta a problemas
similares. En este sentido, los paradigmas resultan ser muy útiles pues evitan que las personas tengas
que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemática. En resumen, el paradigma le ahorra al
individuo el análisis detallado de la situación y le da las pistas para tomar una decisión adecuada en
forma casi instantánea.

2.2.1 VARIABLES INDEPENDIENTES

I. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Podemos definir estrategia organizacional de diferentes maneras. Una de ellas es la siguiente dada por
Henry Mintzberg en los años 70: “Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Dada la
definición anterior podemos decir que una estrategia debe ser racionalmente planificada, ya que esto
determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que
ponga en práctica todo lo anterior.

Una definición más compleja a las anteriores es la que presentaremos a continuación:

La estrategia organizacional presente se centra en dos conceptos; el primero, la consolidación


de los objetivos estratégicos inherentes a toda organización: supervivencia, crecimiento y
rentabilidad; el segundo, la creación de valor, innovación y desarrollo tecnológico.
Finalmente, desde una perspectiva etimológica puede afirmarse que el concepto “estrategia”
tiene dos momentos determinantes y bien diferenciados: el primero, relativo a su génesis en
torno a la cual existe unificado criterio por parte de los miembros de la comunidad académica
respecto al reconocimiento de ella en el escenario militar. El segundo, el que corresponde a su
uso deliberado en el contexto organizacional relacionado con la concepción moderna de él,
cuyo fundamento es la toma decisiones sobre objetivos, metas y recursos, a partir de la
estimación de las condiciones presentes y futuras, endógenas y exógenas, favorables y
desfavorables a la organización.
(Castro, 2014, p 33)

14
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

II. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

La definición de complejidad no tiene una sola forma de definirse, varía según las condiciones que
quiera tomar en cuenta; una definición es la siguiente:

La definición de complejidad depende del punto de vista del observador, como menciona
Benjamin Warfield. “Algo que es complejo para un observador tal vez no lo será para un
segundo observador o para un grupo de observadores”. Desde esta perspectiva la complejidad
se nos presenta como el diferencial entre la demanda de recursos para enfrentar una situación
y los recursos de que dispone el observador. Es sencillo, si la situación que se presenta (desde
el punto de vista de un observador “A”) demanda de gran cantidad de recursos (de cualquier
índole) y no se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situación (por su dinámica
y características propias) entonces estamos frente a una situación compleja. (Cornejo, 1997, p
15)
“La complejidad puede definirse como el grado de conocimiento requeridos para producir el
resultado de un sistema”.
La organización es un conglomerado de variables que continuamente están cambiando y de
las cuales formamos parte. Existe gente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos
en proceso de transformación, etc. y todas ellas se encuentran en constante interacción,
cambio y movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven para
alimentar procesos y conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de
retroalimentación invisibles para el ojo humano, pero con vida propia. La Organización es
compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las variables que la forman.
De hecho, vivimos dentro de una ecología organizacional, donde todas las entidades forman
sistemas dinámicos y en constante evolución hacía niveles mayores de Complejidad. (Cornejo,
1997, p 16)

Como vimos esta son dos de las principales definiciones de complejidad organizacional que podemos
encontrar; desde puntos de vista diferentes según por un lado encontramos el punto de vista del
observado y al otro lado desde el punto de vista del resultado que se espera.

III. TECNOLOGÍA

La tecnología es la ciencia o conjunto de conocimientos científicamente ordenados dedicados a la


resolución de problemas concretos, desarrollando así un mejor entorno para la optimización de la vida.
La tecnología siempre ha existido desde que empezamos a ser simples nómadas, no como se cree que
la tecnología se empezó a conocer luego del auge de Europa y en tiempos de guerra. Si hacemos un
seguimiento en la historia de la tecnología nos encontraremos con momentos importantes pues nos
estaremos encontrando con situaciones excepcionales en la evolución de su pensamiento, de su
organización social, de sus creencias, de su cultura, de su política, pues esta evolución permea todo el
sistema social, cultural que el hombre ha podido construir. Como la tecnología está vinculado a la
resolución de problemas se conoce que muchas iniciativas, al principio, se debieron a ensayo y error,
para así ir adquiriendo conocimientos y generar la ciencia.

15
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Usos de la tecnología

La tecnología básicamente hace uso del conocimiento científico, del saber probado, para
llevar a cabo la solución de problemas de carácter práctico. Generar tecnología es procurar el diseño y
ejecución de tareas que posibilitan el ir de una realidad presente a una realidad deseada, producir
artefactos o conocimientos operativos. De esta manera, actualmente existen numerosos bienes de
consumo vinculados a contribuciones tecnológicas; estas mismas contribuciones procuran que las
actividades de producción prescindan con mayor frecuencia del esfuerzo y de la mano del hombre.
Para M. Bunge la tecnología es el vastísimo campo de investigación, diseño y planeación que utiliza
conocimientos científicos con el fin de controlar cosas o procesos naturales, de diseñar artefactos o
procesos, o de concebir operaciones de manera racional.

El vocablo tecnología como conocimiento útil que confiere al hombre la capacidad


de actuar remite indistintamente a conocimientos, actividades, procesos, técnicas, medios
y equipo necesarios para generar bienes y servicios, tanto como a los mismos artefactos
que resultan de procesos de investigación y producción. Es uno de los conceptos más
polisémicos en el ámbito del conocimiento técnico, que hace referencia al complejo sistema que
comprende la colaboración experta y mutua realimentación de la técnica con la ciencia, la naturaleza y
la sociedad, conformando en tal concepto un sistema de acciones intencionales y precisas con las que
se actúa de manera diestra en el ámbito de nuestra cultura. (García Córdoba Fernando, 2010, pp. 16-
17)

Enfoques tecnológicos

Sin embargo, ante de definir los enfoques sobre la tecnología por diferentes autores, es necesario hacer
una diferencia conceptual entre técnica y tecnología. Una técnica es un procedimiento mediante la cual
se pretende conseguir un objetivo particular. Por otro lado, tecnología son todos aquellos conocimientos
técnicos, científicamente comprobados, que al ejecutarse correctamente permiten la creación de bienes
y servicios que satisfacen una necesidad o un deseo.

Definir la palabra tecnología ha estado sujeto a un conjunto de relaciones y puntos de vista diversos.
Las respuestas del pasado no son las mismas que las actuales, y con la tecnología sucede lo mismo.
Un comerciante de máquinas textiles, por ejemplo, invocaría a las máquinas y a las herramientas como
los testimonios de lo que es tecnología, es decir, aparatos y mecanismos, los cuales tienen utilidad,
sirven para algo. Pero si la pregunta recae en un director de un proceso de tipo gerencial nos podría
hablar de una ciencia aplicada.

Podemos dar otras referencias sobre tecnología para ejemplificar otros significados. Por ejemplo,
Winner nos dice, que en los siglos XVIII y XIX, “tecnología” tuvo un sentido estricto, limitado, en función
de las artes prácticas o el conjunto de las artes prácticas y no el conjunto increíblemente variado de
fenómenos, herramientas, instrumentos, máquinas, organizaciones, métodos, técnicas, sistemas y la

16
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

totalidad de todas estas cosas y otras similares en nuestra experiencia . Con estos antecedentes Winner
propone una definición sobre tecnología, un poco instrumental, identificada con herramientas,
máquinas, artefactos, etc. ; en una segunda definición, la palabra “tecnología” agrupa un conjunto de
actividades, métodos, procedimientos, rutinas, empleadas por la gente a lo que se puede llamar técnica
en términos generales; además, "tecnología" se refiere también a algunas de las variedades de la
organización social, aquellas que tienen que ver con los dispositivos sociales técnicos, que involucran
la esfera racional-productiva.

Fuera del contexto angloamericano, como son las definiciones de Winner también podemos dar otros
ejemplos. En Alemania y Francia, la tecnología al final del siglo XVIII denotaba una relación no tan
empírica y descriptiva, sino racional y crítica de la técnica, se utilizaba como referencia de las escuelas
de ingenieros, de las revistas técnicas, de racionalización de la gran industria. Ella estaba confinada a
la tarea de articular las ciencias y las técnicas

Ellul define la “tecnología” como la totalidad de los métodos a los que se ha llegado racionalmente y
que tienen una eficacia absoluta (para una fase de desarrollo dada) en todos los campos de la actividad
humana.

Según Quintanilla las grandes orientaciones o enfoques en las teorías sobre la técnica y la tecnología,
pueden ser agrupadas en tres apartados: la orientación instrumental, la cognitiva, y la sistémica.
Coincide con Mitcham sobre las diferentes formas de manifestación de la tecnología: como
conocimiento, como actividad (producción, uso), como objetos (artefactos), y como volición.

17
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

1. Enfoque instrumental o artefactual

El artefactualismo

-La concepción artefactual o instrumentista de la tecnología es la visión más


arraigada en la vida ordinaria. Se considera que las tecnologías son simples
herramientas o artefactos construidos para una diversidad de tareas"
El artefactualismo
sitúa a la técnica -A lo que se puede añadir, que son resultado del conocimiento técnico, bien
como productora sea que se trate de técnicas empíricas, en el caso de los artefactos
útil yeficiente artesanales, como de tecnologías que usan la ciencia, en el caso de los
de artefactos, y la artefactos industriales.
distingue de
la ciencia, pues
También llama la atención sobre este enfoque instrumental, considerando
esta última es la
que se trata de una manera de ver al hombre y la máquina, en donde el
encargada de
primero es influido por ella en su vida profesional, en su vida privada, en su
producir nuevo
psiquismo.
conocimiento,
mientras que la
técnica no tiene -Desde el enfoque instrumental de la tecnología, el factor fundamental del
potencial cognitivo. desarrollo tecnológico sería la difusión de innovación, es la fuerza del cambio,
y serían las máquinas las que deciden sobre la organización. A esta
concepción, en donde la tecnología determina la organización social, se le
conoce como determinismo tecnológico.

2. Enfoque cognitivo o intelectualista

La imagen intelectualista es la idea que la tecnología deriva directamente de la ciencia aplicada.


Según esta postura más ciencia implica más tecnología y por consiguiente mayor progreso
social. Según Bunge las teorías tecnológicas son el resultado de la aplicación del método de la
ciencia a problemas prácticos.

18
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

3. Enfoque sistémico

Enfoque sistémico

En el enfoque sistémico se entiende a la


tecnología, no dependiente de la ciencia o
representada por el conjunto de artefactos, sino
como producto de una unidad compleja, en
donde forman parte: los materiales, los
artefactos y la energía, así como los agentes
que la transforman. Desde esta perspectiva, el
factor fundamental del desarrollo tecnológico
La tecnología se entiende sería la innovación social y cultural, la cual
como un todo, donde involucra no solamente a las tradicionales
participa tanto la parte referencias al mercado, también a los aspectos
instrumental, cognitiva y organizativos, y al ámbito de los valores y de la
los agentes influyentes cultura.
de los cambios
Pacey considera que para hablar de tecnología
tecnológicos dentro de
es necesario usar el concepto de práctica
una organización
tecnológica, de forma similar a como se
entiende, por ejemplo, la práctica médica. La
práctica tecnológica se define sobre la base de
la interacción de tres grandes campos, a saber:
los patrones de organización, planeación y
administración; los aspectos culturales, esto es,
los valores y códigos éticos, entre otros; junto
con los aspectos propiamente técnicos, como
son las destrezas, conocimientos, máquinas y
equipos en general

IV. ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

La palabra adaptabilidad se refiere a la forma como un agente es capaz de asimilar, circunstancias o


situaciones no cotidianas y poder aceptar esas situaciones y poder convivir con estas. Una mayor
adaptabilidad, un ingrediente demasiado importante en la supervivencia a largo plazo de las
organizaciones empresariales. Con el transcurrir del tiempo, la efectividad de una organización significa
que ésta ha sido flexible y ha respondidos a las exigencias del mercado y a su entorno social. Cuando

19
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

el mercado, por su flujo constante de cambio, pide costes más bajos, o innovación de productos, o
mejora de sus servicios, la gerencia de la organización debe sentir la movilidad de cambio y realizar
ajustes, tomando en cuentas las expectativas y comportamientos de sus grupos internos (sindicato,
accionistas, etc. Las siguientes son formas de contribuir a la adaptabilidad de los empleados y de la
organización.

-Alto grado de compromiso por parte de los empleados.

-Alto grado de competencia de los empleados, es decir, que tengan las habilidades y versatilidad para
aceptar nuevos roles y desafíos dentro de la organización.

-Mayor grado de congruencia entre competidores, es decir que las políticas de la empresa sean
similares a las de sus homólogas y de esta manera el cambio y la adaptabilidad va ser menos percibida
en los empleados de la organización.

El enfoque de la contingencia de la adaptabilidad

Las investigaciones de la escuela teórica de la adaptabilidad han demostrado que la sobrevivencia de


las organizaciones radica en gran parte en su capacidad para adoptar diversos tipo de configuraciones
estructurales (escuela de configuración), en contra del supuesto del “solo un mejor camino” de la
escuela clásica, generando una capacidad de adaptación a los cambios ambientales.

Por eso es importante realizar un análisis desde el enfoque de la adaptabilidad organizacional, sobre
la manera en que las características de las organizaciones se relacionan con el medio en el que
interactúan, facilitándoles su supervivencia, y dado que muchas organizaciones reaccionan de manera
distinta, las que aprenden a adaptarse lo más adecuadamente posible, aumentaran tales posibilidades

Desde el punto de vista de la escuela de la configuración, todo estado ideal en una organización tiene
una temporalidad. Y una adecuada adaptabilidad organizacional se da en el contexto del entendimiento
de que ningún estado es permanente, sino por el contrario, el ambiente (interno y/o externo) siempre
cambia por lo que la organización “…debe estar preparada para cualquier cambio de estado que. Tenga
que implementar, a manera de que pueda responder al ambiente cambiante y hacerle frente”

Las principales premisas de ésta escuela son:

1) Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de configuración
estable de sus características.

2) Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformación; un salto
hacia otra configuración.

3) Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.

4) La clave del pensamiento administrativo estratégico es sostener la estabilidad y, periódicamente,

20
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir
la organización.

5) El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del contexto. Las escuelas
representan distintas configuraciones.

Entonces , una organización que enfrenta al medio ambiente en donde interactúa sin tener la capacidad
de generar una adaptabilidad a los cambios, desarrollando un enfoque estratégico que no advierta tales
cambios, y además que no le permita una reestructuración adecuada, queda totalmente inoperante;
desarrollando así un marco de referencia que converge con la teoría de
contingencias para la administración de las organizaciones y definen los elementos específicos en el
medioambiente y el sistema organizacional.

Desde el enfoque de contingencia, se considera que el medio ambiente, sus factores y sus estados de
adversidad u oportunidad son los determinantes de la estructura organizacional y de las estrategias
que se van a implementar; ofreciendo a la organización la oportunidad de configurarse de acuerdo a
las nuevas exigencias ambientales. Esto explica que la correcta adaptación de las estructuras
organizacionales y sus tipos de conductas concordante con el medio ambiente y una aceptación a las
nuevas estrategias, depende mucho el sobrevimiento de la empresa. (Gonzales Masias Carlos Jesús,
2015, pág. 70)

2.3.2 VARIABLES DEPENDIENTES

I. CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacional ha cambiado con el tiempo por ejemplo una de las primeras
definiciones fue dada por William Ouchi que dijo lo siguiente “La cultura organizacional consta de una
serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las
creencias más arraigadas dentro de la organización”. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas
y abstractas, haciendo que cobren vida y significado. Como iban pasando los años la definición también
fue cambiando; otra definición es dada por Edgar Schein: “Es un modelo de presunciones básicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Más adelante se dieron otros cambios en la definición como lo expresa Geert Hofstede “Es un programa
mental colectivo que distingue a los miembros de un grupo o categoría de otro. Es compartida por
personas cuya vivencia está dentro del mismo ambiente social donde fue aprendida”. Años posteriores
Mihaela Firsirotu nos entregó una nueva definición: “Es un compuesto de variables endógenas y
factores exógenos”. La ultima definición que encontramos en el tiempo es dada por Myron Gordon:
“Conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de una misma organización el cual
influye en sus comportamientos”.

21
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

II. DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras investigábamos el tema nos encontramos con varias definiciones de diseño organizacional
para lo cual plasmaremos en este trabajo las definiciones más resaltantes. La primera de ellas es dada
por Louise Allen. “Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten
la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organización, con el fin de lograr productividad y competitividad”. Años después de da otra definición
por Simon Herbert: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que
visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización
quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un
consultor “. Otra definicion que nos llamó la atención es la que dio Frederick Taylor adelantándose a su
época: “El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación
que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organización con el fin de lograr productividad y competitividad.”. La ultima definición que
mostraremos en este resumen es el que ha dado Grant Osbonr él cual nos dice que: “Diseños
Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las
funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión,
con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.”

III. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Antes de poder definir estructura organizativa debemos de definir algunos conceptos tales como:

22
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

• Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema
ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos,
a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.
• Estructura: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de
las partes de un todo y su relación entre ellas”. Una definición muy general no solo para la
administración donde esta palabra procede del latín structura que se refiere a disposición
orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la
capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.

Después de haber definido estos conceptos básicos podremos seguir en una definición más exacta de
lo que es Estructura organizativa tal como la siguiente definición:

Una estructura organizativa se define como el modo en que la responsabilidad y el poder


están distribuidos y en que los procedimientos de trabajo son llevados a cabo entre los
miembros de la organización. Se trata de los diferentes patrones de diseño a seguir para
organizar una empresa con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado. Para seleccionar una estructura adecuado es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode
a sus prioridades o necesidades. (Navarro, 2011, p 1)

IV. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

La estructura administrativa es un esquema formal que en realidad representa las relaciones, las
comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que conllevan a un conjunto de
personas, unidades, factores materiales y funciones, que más que nada están orientados a la
consecución de unos objetivos determinados… Es necesario crear una estructura de
unidad organizativa lógica y con significado que permita a los administradores de la misma
completar sus tareas de forma eficiente. Las unidades organizacionales consisten en una definición y
enumeración de las tareas individuales, su agrupación y clasificación, como la delegación de
autoridad para que así sean llevadas a cabo y la especificación de las relaciones de autoridad entre
jefes y subordinados.

Tipos de estructura administrativa

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y
puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es
decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación
de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su
entorno es complejo y dinámico, etc.” En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa
se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida
(Chiavenato Idalberto, 2006, pp. 56-57)

23
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

2.3. BASES CONCEPTUALES

2.3.1 VARIABLES INDEPENDIENTES

I. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Para poder realizar una buena estrategia organizacional debemos contar como mínimo con la siguiente
información:

• Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa


quiere participar.

• Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman
la empresa.

• Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado
el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es
cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su
sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja
competitiva, sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

La implementación de una estrategia organizacional plantea, entre otras interrogantes: cómo se


implementarán dichas estrategias, qué personas participarán y cómo se organizará la empresa para
responder a los retos planteados.

La estructura de la organización y su idoneidad constituyen un eslabón importante. Una empresa que


busca agilizar sus procesos debe también contar con una estructura simple y poco burocrática que
permita sustentar procesos ágiles. En ese sentido, puede optar por una estructura matricial, que
jerárquicamente cuente con pocos niveles o que le permita usar grupos de trabajo más pequeños.

Como ya hablamos anteriormente una de las razones por la cual debemos plantear una buena
estrategia organizacional es para obtener ventaja competitiva para lo cual ahondaremos más en el tema
y explicaremos que estrategias podemos adoptar:

Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres
estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:

• Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que
elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre
otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar
participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto
estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
• Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo
que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la

24
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un
diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios
departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
• Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización
establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la
estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a
mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada
puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional
hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La
elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores,
un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea
básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar
con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia
de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma
gradual hacia características de un mercado más amplio. (Echevarria, 2012, p 1)

Una relación importante que tiene la estrategia organizacional es la que lleva con la cultura
organizacional; la describiremos de la siguiente manera. Por un lado, el plan estratégico o estrategia
organizacional destaca las direcciones de desarrollo de la Cultura Organizacional, que significa que la
Cultura Organizacional está estratégicamente orientada (Cultura Estratégica). Además, el plan
estratégico para ser realizado y lograr sus objetivos, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita,
si el plan estratégico no permite desarrollar y potenciar la cultura, resulta imposible que se logren los
resultados esperados.

La Cultura Organizacional se ha convertido en un componente de relevante importancia estratégica y


ventaja competitiva para aquellas empresas que buscan un crecimiento significativo. Otro elemento que
vale la pena resaltar en la creación de una cultura es la dirección estratégica, la cual se encuentra
ligada con la Visión Empresarial y las perspectivas a corto, mediano y largo plazo. El punto clave está
en saber hasta donde la Visión y Misión Empresarial coincide con las estrategias para que estas y la
cultura no se contrapongan entre sí.

II. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Empezaremos el capítulo que la complejidad organizacional está basada en tres principios los cuales
son:

• Dialógico. El orden y el desorden son dos enemigos: uno suprime al otro, pero al mismo
tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organización y la complejidad. El principio
dialógico permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos términos a la
vez complementarios y antagonistas.
• Recursividad organizacional- Va más allá del principio de la retroalimentación o retroacción,
pues las nociones de autoproducción y de auto-organización superan la de regulación. Un

25
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

proceso recursivo es aquel en el cual los productos y los efectos son al mismo tiempo
causas y productores de aquello que los produce. Todo lo que es producido vuelve a entrar
sobre aquello que lo ha producido en un ciclo auto constitutivo, auto-organizador y auto
productor, en sí mismo.
• Hologramático. En un holograma físico, el menor punto de la imagen del holograma
contiene casi toda la información del objeto representado. No solamente la parte está en el
todo, sino que el todo está en la parte.

Otro tema importante es el paradigma de la complejidad que definiremos a continuación:

• El paradigma de la complejidad provendrá del conjunto de nuevos conceptos, nuevas


visiones, de nuevos descubrimientos y de nuevas reflexiones que van a conectarse y
reunirse. Es necesario abandonar los programas, hay que inventar estrategias para salir
de la crisis; se requiere abandonar las soluciones que solucionaban las viejas crisis y
elaborar soluciones novedosas. La complejidad no es una receta para conocer lo
inesperado, pero nos vuelve prudentes, atentos. La complejidad requiere una estrategia.
El pensamiento complejo, requiere no olvidar que la realidad es cambiante, lo nuevo puede
surgir y de todos modos va a surgir. (Flores, 2007, p 1)

La centralización en la toma de decisiones muestra una relación negativa con la complejidad de la


organización. Relación que se ha encontrado en los 3 tipos de diferenciación horizontal: diferenciación
de departamentos y unidades, diferenciación de puestos de trabajo y diferenciación de conocimientos.

Esto ocurre cuando las organizaciones diferenciadas presentan un cierto nivel de profesionalización
entre sus empleados. Si el tipo de trabajo que se realiza en las organizaciones diferenciadas es un
trabajo de carácter rutinario, la mayor diferenciación suele ir acompañada por una mayor centralización,
estableciéndose una relación directa entre ambas variables.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

• Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se


subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico
de la burocracia
• Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico
de la burocracia es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el
recuento del número de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los
principal puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más
alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos

26
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y


de coordinación
• La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares), puede ser
una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por
medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse
más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.

III. TECNOLOGÍA

1. Resistencia al cambio organizacional

En una organización no se puede adelantar cambios paradigmáticos si estos no están soportados por
una buena postura y un buen compromiso de querer aceptar el cambio por parte las personas
integrantes, de las comitivas y sectores funcionales, por lo que resultan importante estos cambios a la
hora de iniciarlos. Esto da a entender que mientras estos sectores o grupos de personas se internalicen
con el cambio, es decir, que se hagan participes del cambio, que no lo vean como algo desfavorable
para ellos, se hará el cambio más factible y en un menor tiempo y sin pugnas internas en el caso de
que haya un victimización resultante por parte de las personas integrantes. La organización que utilice
mejor estas estrategias para hacer el cambio efectivo y logre aplicarlo a sus patrones culturales y
estrategias de desarrollo, será más competitiva y eficiente. Dentro de las tecnologías que son parte
importante a la hora de considerar un cambio son las tecnologías de información. Estas últimamente
se han masificado y se han puesto cada vez más al alcance de las organizaciones que hasta incluso
se ha generalizado, incluso se ha llegado a decir que una empresa moderna, que no utilice este tipo de
tecnología tiende a la ineficiencia y por lo tanto al deterioro. Por lo que, resulta interesante, estudiar y
analizar las reacciones y respuestas del personal involucradas en la adopción de una determinada
tecnología de información. Planteando los aspectos tanto positivos como negativos de la implantación
de tecnologías, no sólo desde el punto de vista del proceso sino también de las personas involucradas
en el mismo, siendo la diferencia generacional, el punto clave para facilitar dicha adaptación( Núñez de
Sarmiento, 2005,pag. 24). Por lo tanto, es imprescindible hacer cambios tecnológicos debido a que la
modernización en los procesos organizacionales se hacen cada vez más generalizados y es necesario
que se hagan cambios tecnológicos para lograr una mayor competitividad y estar en condiciones de
equidad con respectos a las organizaciones externas y evitar que los clientes prefieran a estas por
parecerlas más atractivas (precio, procesos) y dejar a las que se quedaron en sin implementar cambios.

2. Impacto tecnológico en la cultura organizacional

El impacto de la tecnología en la cultura de las organizaciones es la base de las teorías de los sistemas
socio técnicos. Los sistemas socio técnicos son la forma de convivencia y relación entre los grupos
humanos y la parte tecnológica. Cambios en el sistema técnico implican un cambio en el paradigma de

27
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

la organización, es decir en el modelo global de la organización, ciertos patrones, procesos se ven


modificados al hacer un cambio tecnológico. Y una discrepancia, o rechazo por parte del paradigma
global al cambio tecnológico conducen al fracaso. Una adecuada intervención de desarrollo
organizacional puede reducir el impacto de tales cambios y posicionar a la organización en una
plataforma de desarrollo superior. Es decir hacer concordar el cambio tecnológico con respecto a las
exigencias de la empresa harán que el impacto no sea brusco y rechazado sino que se un impacto
leve, beneficioso y con una adaptación a corto plazo.

3. La tecnología como factor determinante de competitividades

A raíz de la globalización y la revolución en las tecnológicas de la información y comunicación se genera


una nueva forma de competir en el mercado, lo que obliga a las organizaciones a dejar a un lado el
concepto tradicional de competitividad basado en la ventaja comparativa para hacer uso de las
estrategias modernas de la competitividad, basada en la ventaja competitiva que eleva la productividad
y hacen más eficientes a las organizaciones. Peter Drucker afirmó que la sociedad futura será una
sociedad de conocimiento, por lo tanto el uso de la inteligencia y de la creatividad permitirá un mayor
valor a los bienes y servicios por lo que la educación y el talento de la fuerza de trabajo formará un
arma competitiva sin duda alguna. Pero no solo el conocimiento es la base de la competitividad, es la
manera en que se aprovecha, como se logra un incremento en la productividad, y como lograr un mayor
crecimiento económico y disminuir las desigualdades sociales. El nuevo enfoque de la competitividad
genera cambios en el mercado actual, por lo tanto se reducirá el ciclo de vida de los productos por la
apuesta a la innovación constante, además de un continuo diseño de los productos por el
aprovechamiento de la tecnología y una entrada de agentes externos al mercado al momento de
aumentar la productividad. Por ello para obtener una ventaja competitiva se necesita que las
organizaciones desarrollen estrategias basadas en una diferenciación del producto tanto en calidad,
diseño, servicio al cliente y liderazgo en costos, permitiendo aplicar nuevas tecnologías y sostener
precios competitivos en el mercado, desde este punto de vista las empresas además para ser
competitivas deben enfatizar en ser inteligente en la organización, flexible en la producción y ágil en la
comercialización.
La innovación tecnológica constituye un factor importante en la competitividad y se relaciona
directamente con la capacidad de innovación, puesto que en la actualidad se habla de desarrollo
científico y tecnológico, basados en esta propuesta la gestión tecnológica implementada en productos,
nuevas máquinas y nuevas herramientas permitirá un aumento en la productividad, disminución del
tiempo de trabajo, diferenciación en los productos o servicios y un aumento de la calidad de vida de las
personas. Por lo tanto, la ventaja competitiva es el resultado de las necesidades de los factores básicos
y los factores especializados; son factores básicos los recursos naturales como el clima y los factores
especializados como la información para la investigación y la cobertura de servicios públicos los cuales
requieren de inversión además del conocimiento y la especialización para así lograr una mayor
productividad y generar una ventaja para obtener una cuota mayor en el merca( Matta Cruz Cindy
Thatiana, 2015, pág. 5)

28
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

IV. ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Toda organización debe estar en condiciones de adaptación al entorno cambiante si se pretende


sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno,
el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de
los futuros empleados y/o profesionistas no son sino algunas de las amenazas para la existencia
organizacional. Los efectos del ritmo del cambio son que la mayoría de las empresas se encuentran
con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados de periodicidad una vez al año y
cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de la atenuante necesidad del cambio, una
reorganización es temida particularmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a
un diferimiento en su aplicación, por lo que como consecuencia se podría esperar la pérdida de
efectividad o productividad y el incremento en los costes. El proceso del cambio conlleva desde la más
mínima interrelación individuo-organización-producto-cliente, hasta el rediseño o innovación de la
manera en la cual se debe dirigir una organización para lograr su existencia e inclusión en los mercados
y alcanzar competitividad ya sea a nivel local, regional, nacional o internacional (Castañeda Gómez
Roel, 2011, pág. 1)

Variables que influencia la adaptabilidad

Ahora bien, los procesos de adopción y adaptación son influenciados por tres variables muy
significativas que determinan la naturaleza del cambio: tipo, tiempo y proceso. Las primeras dos
variables se encuentran presentes en los dos procesos (adopción y adaptación), mientras que la
variable proceso se encuentra sólo en el proceso de adaptación. La variable tipo implica la forma básica
en cómo la organización se enfrenta a un cambio. Esta variable tiene dos aristas. La primera de ellas
se presenta cuando el cambio es deseado o intencionado. En este tipo de cambio la organización está
preparada para enfrentar un cambio y existe un enfoque proactivo hacia él. Una segunda arista de la
variable tipo es la obligación. La organización es obligada a efectuar cambios debido a causas ajenas
o propias. En este caso, el enfoque hacia el cambio es reactivo y en muchos casos las organizaciones
no se encuentran preparadas para enfrentar este tipo de cambios ya que la planeación no fue
considerada y en consecuencia los resultados son imprecisos e inciertos. El resultado del proceso de
cambio, contemplando esta arista, es en general una incertidumbre. Con respecto a la variable tiempo5
existen tres posibilidades distintas: un tiempo de adopción o adaptación rápido, moderado y lento. Con
respecto a la variable que involucra a los procesos, es conveniente señalar que un cambio puede
modificar el diseño, el control o la operación de estructuras, recursos, productos, estrategias y procesos
de la organización. Con la combinación de estos cuatro elementos es definida la naturaleza del cambio
que se refiere a la clasificación específica de un cambio determinado (Rivera González Ángel, 2013,
pag.97)

2.3.2 VARIABLES DEPENDIENTES

I. CULTURA ORGANIZACIONAL

29
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

En la literatura especializada, aparece la cultura comparada con el témpano de hielo, donde solo es
visible una pequeña parte de la organización, y es función de los directivos diagnosticar y describir su
parte invisible. Sin embargo, consideramos que este símil no recoge su dimensión válida, porque al
derretirse el témpano, como resultado de su viaje hacia aguas más cálidas, estaríamos afirmando que
las culturas se diluyen, y ello no refleja la realidad cultural de las organizaciones. Entonces, el modelo
utilizado expresa la cultura implícita en la organización mediante un arbusto, y aquellos elementos no
visibles se encuentran en las raíces. De la profundidad y el "enraizamiento cultural", dependerá, en
gran medida, el éxito del cambio. Sobre la base del citado modelo, estos autores, pretenden enriquecer
la visión y el papel de la información en el ámbito organizacional. (Vásquez, 2016, p. 78)

En la actualidad, es considerado reduccionista proponer alguna teoría funcionalista para realizar un


estudio o análisis a las organizaciones, ya que se estaría tratando de ver estas organizaciones desde
una sola mirada, sin darle cabida a otro tipo de teorías y paradigmas que puedan surgir en los procesos
investigativos. Por ejemplo, desde el paradigma funcionalista, se considera la cultura organizacional
como un patrón de valores y supuestos básicos, así mismo, al descubrir los niveles profundos de la
cultura se hace posible descifrar los niveles visibles y expuestos de la misma, también, se consideran
escenarios previsibles, deterministas y lineales de desarrollo. Mientras que desde el paradigma
interpretativo-simbólico, la cultura organizacional se ve como una visión del mundo llena de redes de
significados, así mismo, se define por medio de interpretaciones de las expresiones simbólicas y las
representaciones de los planos más profundos de significado, también, se considera lleno de relaciones
circulares entre interpretaciones y significados (Schultz y Hatch, 1996). Dado lo anterior, los elementos
expuestos pretenden explorar el mundo de la cultura organizacional desde el paradigma interpretativo-
simbólico, para identificar y caracterizar los elementos o componentes que otros paradigmas han
dejado de percibir y que se constituye como una manera diferencial de entender y significar las
organizaciones.

Desde estas perspectivas, para analizar la cultura organizacional, nos debemos situar en el contexto
donde las organizaciones están inmersas, pues la cultura no es simplemente el conjunto de creencias
compartidas por un grupo de trabajadores, sino “un producto anclado en aparatos institucionales y que
posee, por tanto, una materialidad específica” (Castro, s. f.). Este concepto de cultura se nutre del
concepto de ideología (Althusser) que a su vez es incorporado por Stuart Hall (1994) en el seno del
debate contemporáneo de los estudios culturales. En este sentido, de acuerdo a Castro, se empieza a
ver a la sociedad “como una red de antagonismos en la que instituciones como el Estado, la familia, la
escuela, juegan como mecanismos de control disciplinario sobre los individuos”, y en este marco, se
constituye “un campo de batalla en el que diferentes grupos sociales se disputan la hegemonía sobre
los significados”. (MInsal, 2007, p. 1)

Por este motivo, los nuevos esquemas gerenciales reflejan la forma como la organización piensa y
opera y exige entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una
estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a
quiénes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa,

30
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; así como un equipo de
trabajo que participe en las acciones de la organización; nos referimos, por tanto, a una cultura
empresarial, con nuevos rasgos, que facilite la interacción con el entorno.

El llamado enfoque “cultura corporativa” se sitúa claramente en el paradigma funcionalista; la cultura


se concibe como una variable que cumple ciertas funciones especialmente las de integración y
motivación. Cuando una cultura es disfuncional, es decir, cuando no contribuye a los buenos resultados
de la empresa, los dirigentes deben emprender su cambio con el fin de que cumpla con los objetivos
organizacionales. Este enfoque supone que existe consenso y armonía al interior de la organización.
La idea de compartir que se perfila detrás de la cultura supone que va a resolver las diferencias entre
dirigentes y dirigidos, entre aspectos formales y simbólicos. Cuando a pesar de todo se presentan
conflictos, se negocia una solución, se pone en marcha un cambio lento de cultura que apunta a una
mejor adaptación de la cultura a los objetivos de la organización.

El éxito de cualquier proceso de reforma estaría condicionado a que se produzcan modificaciones


importantes en el ámbito cultural. El cambio de la cultura implica una modificación sustancial de una
situación estructurante, una cristalización que debe romperse para construir nuevos valores, nuevos
modelos. En este sentido, resultará necesario elevar, en primer lugar, los niveles de tolerancia a
situaciones de incertidumbre provocadas o acrecentadas por el cambio organizacional. En segundo
lugar, parecería indispensable introducir modificaciones en el tipo cultural en pos de incorporar rasgos
propios de los nuevos modelos, en especial del tipo cultural que hemos definido como integrativo. Ello
traería como consecuencia cambios en el mapa valorativo de la cultura organizacional impulsando una
mayor priorización de valores como el desafío, la necesidad de aprendizaje, el crecimiento, entre otros.
(Felcman, 2008, p.65)

II. DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño parte con la definición de la misión del grupo perfectamente alineada con el proyecto
estratégico de la corporación y sus objetivos de negocios. El diseño de la tarea del equipo indica la

31
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

relación entre el comportamiento de los integrantes, los requerimientos de la tarea y las necesidades
de los otros miembros. Los tres elementos distintivos del diseño de los grupos autónomos son: la
diferenciación de la tarea, el control de frontera del equipo y el control de la tarea. Otros estudios en la
teoría de la contingencia estructural centraron su atención en las variables endógenas del diseño y su
implicación para el desempeño organizacional. (Estevez, 2004, p. 23)

Dentro de los factores contingentes que influyen en el diseño organizacional, el tamaño ha sido
considerado como una de las principales variables a analizar y controlar en los estudios de diseño
organizacional. Blau (1970), introdujo la variable tamaño como incidente de la forma estructural, y
concluyó que a medida que las empresas crecen hay mayor presión hacia la diferenciación jerárquica
y funcional, lo que a su vez conlleva mayores niveles de formalización a causa de mayores exigencias
por la descentralización. Este aspecto fue corroborado en las investigaciones de Meyer (1971) quien
concluyó que el tamaño era el ocasionante de una mayor diferenciación organizacional y no al contrario,
y del mismo Meyer (1972) quien argumentó que el tamaño promovía la instauración y variación de
mecanismos de control organizacional, así que a mayor tamaño hay una relación positiva con la
especialización y la formalización y negativa con la centralización. Por lo tanto, según Mintzberg (1979),
cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, en términos de más
especialización de tarea, más unidades funcionales diferenciadas y más desarrollado su componente
administrativo. (Pujol, 2007, p. 10)

En los diversos factores que definen el desarrollo de competencias y el fortalecimiento de las


capacidades de diseño de la organización se observan algunos ejes particularmente significativos.
Entre ellos destacan la necesidad de movilización de las representaciones personales y grupales que
median la mejora de comportamientos e interacciones; la incidencia del pensamiento narrativo además
del pensamiento proposicional; el papel del procesamiento de la emocionalidad en las negociaciones
de sentido; la pro actividad de construcción de significado; el sentido restaurativo de lo narrativo ante
el quiebre del sentido de los actores; la conversación como construcción de sentido organizacional e
interaccional; y la atención a la gestión de la red de conversaciones que construyen los compromisos
de la cadena productiva.

Por otro lado, otra de las gruesas contradicciones del enfoque determinista-conductista del diseño
organizacional, se levanta sobre el proceso acostumbrado de definir técnicamente una estructura
organizacional dividiendo y definiendo las tareas de una organización en términos de cargos y las redes
de poder que las dinamizan, para posteriormente ajustar el complejo humano y social de la organización
a esta estructura.

La implementación de los cambios es una tarea compleja; implica rediseñar estructuras, procesos,
rutinas a lo interno de la organización. Estas modificaciones deben planearse adecuadamente y deben
responder a las metas y objetivos propuestos. Son ajustes en forma progresiva; innovaciones que se
implementan en la organización como un todo; deben hacerse con un enfoque sistémico. Las
tendencias asociadas a la globalización exigen respuestas sólidas y pertinentes a las complejas
cadenas de transformaciones y desafíos ante los cuales se encuentran insertas las organizaciones. Al

32
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

respecto, Hellriegel et. al., (2005) advierten que en algunos casos implica, incluso, un rediseño total de
la estructura, una reingeniería; o parcialmente, lo que implica reconfigurar la distribución de la autoridad,
mandos medios y controles departamentales y funciones de los empleos; todo ello para ofrecer a la
sociedad un servicio de calidad en consecuencia con las necesidades. La organización para
implementar los cambios planeados requiere ajustar sus estructuras y sus procedimientos. El cambio
no siempre se implementa sin modificar la estructura organizacional, razón por la cual la teoría del
desarrollo organizacional ofrece una serie de consideraciones a tomar en cuenta para aplicar
transformaciones y conducir la organización hacia el desarrollo.

Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia para
el diseño organizacional, donde una estrategia de diferenciación requiere de un enfoque de aprendizaje.
Recuerde que las organizaciones diseñadas para la eficiencia tienen características diferentes a las de
aquellas diseñadas para el aprendizaje. Una estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se
relaciona con una autoridad sólida y centralizada y procedimientos de operación estándar con un control
estricto y un énfasis en los sistemas eficientes de adquisición y distribución. Normalmente, los
empleados realizan tareas de rutina bajo la supervisión y en control estrecho y no tienen la facultad de
tomar decisiones o medidas por sí solos. Por otro lado, en una estrategia de diferenciación se requiere
que los empleados experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una
sólida coordinación horizontal. Los empleados facultados para tomar decisiones trabajan directamente
con los clientes y se les recompensa su creatividad y la toma de riesgos. La organización valora la
investigación, creatividad e innovación sobre los procedimientos de eficiencia y estándar. (Daft, 2011,
p.72)

III. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

33
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Empezaremos a hablar sobre la importancia de la estructura organizativa de la siguiente manera:

El ser humano es social por naturaleza, siempre tiende a organizarse y a cooperar en


relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del
desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y
pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las
comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución
de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han
producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una
forma predominantemente agraria a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento
de grandes organizaciones formales. Toda empresa consta necesariamente de una
estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades
(teniendo en cuenta sus fortalezas) por medio de la cual se pueden ordenar las actividades,
los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qué clase de
estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qué y cómo
funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y
si se acomodan a las necesidades de las organizaciones. (Navarro, 2011, p 1)

Ahora hablaremos sobre las estructuras “modernas” de las organizaciones en donde predomina la
centralización y la rigidez. La centralización, por la concentración del poder, la autoridad y la toma de
decisiones en la cumbre estratégica del sistema, y el descenso de las órdenes siguiendo la “línea de
mando” de la estructura. La rigidez se produce en los vínculos entre roles y en los flujos de circulación
de la información, pero no considerada como un defecto o una consecuencia indeseable, sino como
prueba de la solidez, consistencia y permanencia de la estructura.

En las estructuras posmodernas se valora más la descentralización, o sea la transferencia del poder
de decisión hacia los efectores del sistema, para que las decisiones se tomen directamente, sobre el
teatro de operaciones. También se valora mucho la flexibilidad, o sea la capacidad de dar una rápida
respuesta a las cambiantes demandas del entorno.

Como pudimos observar en los anteriores enfoques “modernista” y “postmodernista” de cómo debemos
llevar a cabo la realización de una estructura organizativa, existe un cambio en la manera de llevar una
empresa en ese tiempo al cual se le llama cambio organizacional.

El cambio organizacional se lleva a cabo por distintas maneras en las siguientes líneas analizaremos
el impacto del cambio organizacional en la estructura organizativa.

El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañado de los cambios necesarios en su
estructura, lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo término. A la organización
empresarial corresponde el proceso de organización de los recursos (humanos, financieros y
materiales) de los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos deseados.

34
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Es consabido que una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y consensuada en
las organizaciones empresariales, conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a un
incremento en continuidad de la competitividad.

Este cambio estructural tendrá nueve factores clave a considerar en sus tres áreas relacionadas con la
propia estructura orgánica, los sistemas y procesos de la organización y la gestión del personal, los
siguientes:

 Unidades de negocio
 Equipos de trabajo
 Flexibilidad
 Vigilancia
 Telemática
 Retroalimentación
 Formación
 Evaluación
 Empowerment

Con respecto a las perspectivas de cambio estructural, habrá de tenerse en cuenta los retos que el
futuro incorpora, a saber: (Manene, 2011, p 1)

 Incertidumbre continua: teoría del caos debido a la globalización de las comunicaciones


 Cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador exhaustivo.
 Cambios tecnológicos explosivos: incorporados antes que la competencia.
 Cambios en relaciones humanas: empowerment, creatividad, comunicación abierta.
 Cambios acelerados: periodicidad en cambios en la organización de manera continua.
 Formación en continuidad. empresa en aprendizaje continuo.

IV. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Desde este punto de vista, la gestión de administración de estructuras incluye la


aplicación de determinadas tecnologías para a) describir y mantener el registro de la organización con
las categorías conceptuales necesarias (así como la contabilidad mantiene registros sobre la gestión
financiera) y b) administrar los cambios y adaptaciones organizativas permanentes que las
circunstancias aconsejen o impongan (de manera análoga a como la gestión financiera produce y ad-
ministra los cambios constantes en una realidad que la contabilidad va registrando). Tres son los
procesos técnicos mediante los cuales esto se realiza: la descripción o registro, el diseño y la evaluación
de la estructura. La descripción de la estructura es, al campo organizativo, lo que a la cartografía al
territorio físico o la anatomía a los organismos vivos: la utilización de una serie de categorías analíticas,
propias de la disciplina, para representar la realidad objeto de estudio de la misma. Al igual que en otras
disciplinas, la pertinencia y precisión de las categorías descriptivas es uno de los indicadores clave de

35
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

su grado de avance y, en consecuencia, de la posibilidad de desarrollo y aplicación de tecnologías y


métodos eficaces para actuar sobre la realidad. El diseño organizativo, por su parte, es el proceso de
definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura,
finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de
deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones
exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determina das características
organizativas consideradas deseables o indeseables.

36
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

BIBILIOGRAFIA

Arnoletto, E. (2010). La gestión organizacional en los gobiernos locales.

Barba A. (2002). Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administración. Iztapalapa.


Universidad Autónoma Metropolitana a través de la Unidad Iztapalapa, División de Ciencias Sociales y
Humanidades. Recuperado de
http://148.206.53.234/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?id=648&article=659&mode=pdf

Becerra, M. (2012). La estructura organizacional: complejidad y formalización: Teoría de las


organizaciones. Recuperado de http://mabecerra-teorasdelasorganizaciones.blogspot.pe/2012/02/la-
estructura-organizacional.html

Castañeda Gómez, R. (2011): El proceso de cambio en las organizaciones, Universidad Autónoma de


Nueva León, Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica,ciudad Universitaria, México.

Castellanos, N. J., Cruz, P. M. (2014). Una Mirada a la Evolución Histórica de la Estrategia


Organizacional. Revista de estudios avanzados de liderazgo. 1(3)

Castro, G. (2014). Estrategia organizacional, concepto y tipologías: Wiki Estudiantes.org. Recuperado


de http://www.wikiestudiantes.org/estrategia-organizacional-concepto-y-tipologias/

Complejidad organizacional- Las estructuras organizacionales (s.f.). Psicología online. Recuperado de


https://www.psicologia-online.com/complejidad-organizacional-las-estructuras-organizacionales-
1736.html

Cornejo, A. A. (1997). Complejidad y caos Guía para la administración del siglo XXI. Monterrey, México:
Ediciones Castillo.

Chiavenato, I. (2006): Introducción a la Teoría general de la administración, McGraw-Hill, sexta edición.

Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. México DF. Cengage Learning Editores S.A,
Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/399/39903212.pdf

Dávila C. (1985). Teorías organizacionales y administración. Segunda Edición. Bogotá. McGraw Hill.

Echevarria, T. M. (2012). Diseño organizacional: Escuela de Organización Industrial.

Ellul, J., El Siglo XX y la Técnica, Barcelona: Labor, 1.960.

Estévez Valencia, R. (2004). Modelos de organización. Tecnología organización personas consultores


s.a. Recuperado de http://www.topconsultores.cl/img/07_Top_consultores.pdf

Estrategia, organización y negocios. (2005). Departamento de informática Universidad Técnica


Federico Santa María.

Flores, M. (2007). La complejidad Organizacional: Entorno Empresarial. Recuperado de https://entorno-


empresarial.com/la-complejidad-organizacional/

37
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Garbanzo-Vargas, G. M. (2016). Desarrollo organizacional y los procesos de cambio en las instituciones


educativas, un reto de la gestión de la educación. Revista Educación vol. 40, núm. 1. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=44043204005

García Córdoba, F. (2010). La tecnología su conceptuación y algunas reflexiones con respecto a sus
efectos, Metodología de la Ciencia. Revista de la Asociación Mexicana de Metodología de la Ciencia y
de la Investigación A.C, volumen 2, número 1.

García Rubiano, M; Rojas, M. F.; Díaz, S: Relación entre el cambio organizacional y la actitud al cambio
en trabajadores de una empresa de Bogotá, Revista Diversitas Perspectiva en psicología - Vol. 7, No1.

Gonszález Masías, C. J(2015): La adaptabilidad organizacional desde el enfoque de la teoría de


contingencia y la escuela de configuración. Revista Global Negocios, Vol. 3, No. 4,

Hintze, J. (1999): Administración de estructuras organizativas, Buenos Aires, Argentina.

Kuhn T. (1986). La estructura de las revoluciones científicas. México D.F. Fondo de Cultura Económica.

La Estructura organizacional: Dimensiones estructurales. (s.f.): Psicología online. Recuperado de


http://online-psicologia.blogspot.pe/2007/11/la-estructura-organizacional.html

La estructura organizativa de la empresa (2016): Emprende Mype. Recuperado de


https://www.emprendepyme.net/la-estructura-organizativa-de-la-empresa.html

La planeación estratégica y la cultura organizacional (s.f.): Developing Organizational & Individual


Talent. Recuperado de http://www.hlgdoit.com/blog/la-planeacion-estrategica-y-la-cultura-
organizacional

Manene, L. (2011). Cambio estructural, formas organizativas, y organigrama: Sus tipos, ejemplos y
recomendaciones para su diseño: luisenriquemanene Recuperado de
http://www.luismiguelmanene.com/2011/07/20/el-cambio-estructural-las-formas-organizativas-el-
organigrama-sus-tipos-ejemplos-y-recomendaciones-para-su-diseno/

Marín, H. (2000). Paradigmas y modelos de diseño organizacional para los procesos de cambio.
Universidad ICESI, estudios gerenciales. Recuperado de
https://icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/286/284

Marín Idárraga, D. A.; Cuartas-Marín, J. C. (2014). Teorías Del Análisis Y Diseño Organizacional: Una
revisión a los postulados contingentes y de la co-alineación estratégica. revista de la Facultad de
Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión vol. 22, núm. 1. Recuperado de
http://www.redalyc.org/pdf/909/90931814011.pdf

Matta Cruz, C. T. (2015): La innovación tecnológica como ventaja competitiva en las empresas,
Universidad Santo.Tomás, primer claustro universitario de Colombia. División ciencias económicas y
administrativas, Facultad de administración, Bogotá, Colombia.

38
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas Paradigmas

Muñoz R. (2002). Paradigmas organizacionales y gestión humana; por una nueva ética de la relación
laboral. Universidad EAFIT. Medellín. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/215/21512702.pdf

Navarro, A. 2011. Estructura organizativa: Descuadrado. Recuperado de


http://descuadrando.com/Estructura_organizativa

Núñez de Sarmiento, M. (2005): El factor humano, resistencia a la innovación tecnológica, Revista


Orbis, número 1.

Núñez Jover, J. (2000): La ciencia y la tecnología como procesos sociales, Lo que la educación
científica no debería olvidar, Editorial Félix Valera.

Pacey, A., La Cultura de la Tecnología, México:F.C.E., 1.990.

Pensando estratégicamente en el diseño organizacional en la empresa. (2016): Conexión ESSAN.


Recuperado de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/12/pensando-estrategicamente-
en-el-diseno-organizacional-en-la-empresa/

Pujol, A. (2007). El diseño organizacional: tensiones, procesos decisionales y competencias


significativas en un proyecto de desarrollo regional. Buenos Aires . Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/266735691_El_diseno_organizacional_tensiones_procesos_
decisionales_y_competencias_significativas_en_un_proyecto_de_desarrollo_regional

Rodriguez, J. (2002). Las organizaciones complejas: Ingeniería e investigación. 50(1).

Rivera González, A. E.(2013):El cambio organizacional: Un proceso estratégico de adopción y


adaptación, Gestión y estrategia, número 44.

Universidad Interamericana para el Desarrollo (2005): Estructura administrativa, Lima, Perú.

Vasquez, C. (2012). Estructura organizacional, tipos de organización y organigramas: Gestiopolis.


Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-
organigramas/

Wilbert K. et. al. (1982). El paradigma holográfico. Barcelona. Uariós. Recuperado de


https://es.scribd.com/doc/48191663/Wilber-Ken-El-Paradigma-Holografico-PDF

Winner, L., Tecnología Autónoma, Barcelona: Editorial Gustavo Gili, S.A. 1.979.

XII Congreso internacional de administración (2015): Impacto de la tecnología en las organizaciones,


“Los retos del futuro: Tecnología y personas”.

39