Los tres secretos del éxito: Megaproyecto

PAPELE
S
Claro visión estratégica, alineación total, y
la adaptación a la complejidad
Aaron Shenhar, Rutgers Business School, Newark, Nueva Jersey, EE.UU.
Vered Holzmann, Facultad de Administración, Universidad de Tel Aviv, Tel-Aviv, Israel

Proyecto de Gestión Journal, vol. 48, No. 6, 29-46

ABSTRACTO ■ © 2017 por el Instituto de Gestión de Proyectos Publicado en línea en www.pmi.org/PMJ

Estudios en el pasado a menudo han

expresado su preocupación de que los
megaproyectos importantes han fallado en
varias ocasiones debido a las extensas
excesos, malentendido de las expectativas,
o ambos. En este artículo, sostenemos que
este patrón no puede ser inevitable. En
retrospectiva, a pesar de los retrasos ful al
dolor, algunos megaproyectos lograron
finalmente sus objetivos a largo plazo. En
este estudio, en lugar de preguntar por
qué ECTS megaproj- fallan, nos
preguntamos si estos logros notables (y
raros) tienen algo en común. Se encontró
que el mega-proyectos exitosos se
caracterizan por tres elementos
principales:clara visión estratégica,
alineación ción total y la adaptación a la
complejidad.

PALABRAS CLAVE: éxito

megaproyecto; complejidad; visión;
alineación; contexto

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos

diario 29
 a cabo este tipo de grandes compromisos, junto con la resistencia para
soportar los costes exorbitantes involucrados.
INTRODUCCIÓN Como ya sabemos, sin embargo, en retrospectiva, muchos megaproyectos
famosos se consideraron fracasos, debido a las extensas excesos o falta de
egaprojects se han comprensión de las expectativas, o ambos. Sólo recordar los casos de la
realizado por
humanidad desde los
primeros tiempos de
la civilización. Casi
la

M
Concordia-transportador supersónico construido por el Reino Unido y
Francia, con un sobrecoste de 1.100%; proyecto de Boston Big Dig arteria y
túnel (un 220% de esponjamiento de coste); o el Aeropuerto Internacional de
Denver (con un sobrecoste del 200%). Este patrón 'demasiado com- mon' de

E
todas las sociedades megaproyectos ha sido recientemente doblada por Flyvbjerg como “la ley de
antiguas se han hierro” de “con el tiempo, por encima del presupuesto, una y otra vez”
embarcado en (2011). Aunque muchos autores han estudiado la historia de megaproyectos,
ambiciosos objetivos todavía no existe un consenso en cuanto a cuáles son las razones para este
de la creación de patrón.
estructuras Pero tiene que ser así? ¿Es inevitable que los megaproyectos va a terminar
monumentales, por en decepción o expectativas no realizadas? Tal vez es hora de aprender cómo
un lado o hacer las cosas bien! De hecho, no olvidemos que a pesar de este patrón
infraestructuras útiles mucho demasiado común, hay notables grandes éxitos después de todo. La
en el otro. pregunta inmediata es entonces: ¿Cuál es su secreto? Lo que distingue entre el
Megaproyectos, en la éxito y el fracaso en la arena megaproyecto?
moderna En este artículo, tomamos un enfoque diferente a los estudios
tiempos, se han ampliado tradicionales. En lugar de preguntar cuáles son las razones para el fracaso, se
notablemente más allá de la intenta descubrir lo que hace un megaproyecto éxito. Por otra parte, nos
construcción y han entrado en preguntamos: ¿Cuáles son los ingredientes de estos megaproyectos
otros campos e industrias. superestrella? ¿Tienen algo en común? Quizás
Además, los rápidos avances en la
tecnología durante los últimos 60
años, nos han permitido hacer lo
que sólo podría haber sido un
sueño años antes. Sin embargo,
este progreso también ha
presentado un gran reto para las
organizaciones y las naciones que
llevan a cabo la creación de
megaproyectos.
Quizás el ejemplo más
impresionante de un
megaproyecto de hoy en día fue el
programa Apollo Lunar Landing,
que cumplió con éxito el sueño de
un siglo de antigüedad de la
sociedad “Hombre que va a la
Luna”, y marcó el comienzo de
una nueva era en la realización del
potencial humano . En
consecuencia, hoy en día, mega-
proyectos se encuentran en la
mayoría de las áreas de ingeniería
de la vida, infraestructura,
petróleo, avia- ción, tecnología de
la información, envío y del espacio
curso. Muchos de estos proyectos
son iniciados por las agencias
gubernamentales o estatales y
organiza- ciones públicas que
suelen tener los recursos, la
motivación, y el tiempo para
ejecutar los procesos altamente
complicados necesarios para llevar
30 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

de gestión seleccionados. Nuestro

si aprendemos los elementos críticos Perspectivas teóricas y la literatura
S

objetivo final, por lo tanto, es terio

que conducen al éxito, seremos capaces
PHER lo que hace que un exitoso Ject
de evitar algunas decepciones
megapro- y para detectar los
“esperado” en el futuro.
principales factores que contribuyen a
En esta investigación, se utiliza un
su éxito. Vamos a con- clude con unas
punto de vista estratégico grative inte-
pocas lecciones para futuras prises
examinar el éxito de este tipo de
enter-
megaproyectos y el valor que han
generaciones de megaproyectos.
dejado atrás. Consideramos que el éxito
o el fracaso en base a una prolongación
de una de múltiples partes interesadas
combinado concepto multidimensional
y estratégica (Shenhar, Dvir, Levy, y
Maltz, 2001; Samset, 2010; Turner y
Zolin, 2012; Shao, Müller, y Turner,
2012). En primer lugar, consideramos
que la creación de empresas y el valor a
largo plazo perspectiva hicieron
realmente hacen dinero y / o
contribuyen a la sociedad en general?
En segundo lugar, obviamente, no
podemos ignorar la visión tradicional de
éxito como el cumplimiento de los
objetivos de tiempo, presupuesto y
alcance. Al utilizar el pensamiento
estratégico y la retrospectiva, sin
embargo, sostenemos que, aunque
muchos ECTS megaproj- no
cumplieron con su tiempo y los
objetivos de costes, no debemos pasar
por alto el valor de la eventual
entregaron y el impacto a largo plazo en
diferentes partes de la sociedad. Como
demuestra la historia, a veces, lo que
parece ser un proyecto fallido en el
momento de la terminación, a menudo
puede llegar a ser un éxito perdurable.
Basta pensar en la belleza y el atractivo
de la Ópera de Sydney. Y, por último,
también vamos a distinguir entre el
éxito y el fracaso desde perspectivas
diferentes grupos de interés.
Otra perspectiva que adoptamos
aquí es el hecho de que cada
megaproyecto es “único en su tipo.”
Con esta perspectiva, debemos abordar
las diferencias entre ECTS megaproj- y
miramos a diferentes formas de gestión
de los mismos. Por lo tanto, involucrar
a los distintos modelos de distinción
entre los megaproyectos basada en la
innovación, la complejidad,
limitaciones, y así sucesivamente, y las
utilizamos para examinar sus enfoques
Nosotros involucrará a varias teorías de
organización en este estudio. La primera de ellas es
la teoría de la complejidad, que ha recibido un
mayor interés en los últimos años. Vari-ous autores
(por ejemplo, Geraldi, MAYLOR, y Williams, 2011;
Pich, Loch, y De Meyer, 2002; Howell, Windahl, y
embarcan en futuras
Seidel, 2010; Shenhar y Dvir, 2007) han sugerido
formas de ver la complejidad de los proyectos y han
ofrecido métodos para estudiar complejidad y su
impacto (una discusión más detallada de la teoría se
incluye más adelante).
Otra teoría es estructural contingencia
(Pennings, 1992). Dado que “una talla no sirve para
todos,” tenemos la intención de identificar las
diferencias entre los megaproyectos utilizando
diferentes criterios y dimensiones, y sugerir
maneras de abordar con éxito diversos tipos de
megaproyectos.
La tercera teoría es de transacción economía de
los costos (Williamson, 1981, 2008; Douma y
Schreuder, 2008; LUZZINI, Caniato, Ronchi, y
Spina, 2012), los cuales serán utilizados para mirar a
megaproyectos como las transacciones entre las
inversiones de capital y los beneficios para la
sociedad. Dado que estamos ante proyectos como
los procesos de creación de valor, esta visión nos
ayudará a analizar el valor neto de los beneficios
frente a las inversiones.
Megaproyecto de Investigación
Uno de los pioneros más conocidos en la literatura
de megaproyectos se dobla Flyvbjerg, que dirige
nuestra atención al fenómeno único de un Ject
megapro- y sus desafíos problemáticos. En una
serie de estudios influyentes, Flyvbjerg (2011, 2014,
2016) proporciona un marco para el estudio de los
megaproyectos. Se define megaproyectos como “a
gran escala, las empresas complejas que suelen
costar de US $ 1 mil millones o más, tomar muchos
años para desarrollar y construir, la participación de
múltiples actores públicos y privados, son de
transformación, y afectar a millones de personas”
(Flyvbjerg, 2014, p . 6). Megaproyectos no son sólo
versiones de proyectos más pequeños magnifican.
Megaproyectos son completamente diferentes de
los proyectos regulares en términos de sus niveles
de aspiración, los interesados implicación ción, los
plazos de entrega, la complejidad y el impacto.
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 31
 características típicas de
Flyvbjerg (2014) también
megaproyectos, anillo de
establecido una jerga
refe-, por ejemplo, a la
específica en la discusión de
complejidad (Hass, 2009), la
los megaproyectos. Además
complejidad técnica y social
de la ley de hierro de “por
(de Bruijn y Leijten, 2008); y
encima del presupuesto con el
las diferentes dimensiones
tiempo, una y otra vez”,
de complejidad tales como
también identificó los cuatro
el tiempo, el costo, la
“sublima” que impulsan el
composición del equipo,
desa- rrollo megaproyecto: se
requisitos, los contratos, las
sublima políticos,
comunicaciones, el riesgo y
tecnológicos, económicos y
la tecnología (Kardes,
estéticos, e introdujo la rotura
Ozturk, Cavusgil, y
-fix Modelo como una
Cavusgil, 2013; Kipp,
explicación de la ley de hierro
Riemer, y Wiemann, 2008).
de ECTS megaproj-. Todas
Otra pers- pectiva común en
estas ideas han agudizado
la investigación de los
nuestra comprensión y define
megaproyectos está
la dis- cusión de
estudiando estudios o series
megaproyectos modernas.
de casos de casos
Por último, Flyvbjerg
específicos en una industria.
proporcionó una cal
Las industrias incluyen los
históricamente y vista
siguientes:
longitudinal sobre la tasa de
éxito megaproyecto. Con una
perspectiva de 90 años, R Construction-Brady y
afirmó que nueve de cada diez Davies (2014), en dos
megaproyectos tienen megaproyectos en los
sobrecostos, y que los excesos Estados
de más del 50% no son
infrecuentes. Por lo tanto, los
retrasos son una forma de
vida para muchos
megaproyectos, así como los
beneficios no se materialicen.
De acuerdo con Flyvbjerg, en
este intere- sante y zona muy
costosos de gestión, la mejor
práctica es un valor atípico y
la práctica promedio de un
desastre (2016).
Sin embargo, el propio
Flyvbjerg admite: “Esto no
quiere decir que no existen
proyectos que se construye
sobre el presupuesto y el
tiempo de entrega y los
beneficios prometidos. El
Museo Guggenheim de
Bilbao, España, es un ejemplo
de una raza tan
raro.”(Flyvbjerg, 2014, p. 11).
Que “rayo de esperanza”
motivado nuestra
investigación.
Numerousresearchershave
provided diferentes
perspectivas para las

32 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de

Diario
 Reino; Brookes y Locatelli (2015),en la
construcción de 12 plantas de energía
en Europa; Él, Luo, Hu, y Chan
(2015), en la construcción de la Expo
Shanghai pro- yecto en China
r Transporte-Chapman (2016)
en una
megaproyecto ferroviario en el Reino
Unido; Giezen (2012) en la red de
metro de Rotterdam
r Energía-Van de Graaf y
Sovacool
(2014), en cuatro megaproyectos
energéticos en Europa y en Asia
r Aviación-Shenhar, Holzmann,
Melamed,
y Zhao (2016), en el Boeing 787
Información r tecnología-Svejvig
y Nielsen (2014), en un
proyecto de tecnología de la
información en un banco
danés; Gauld (2007), en un
gran hospital público de
desarrollo de sistemas de
información Nueva Zelanda
Por último, otro punto importante
de vista utilizado para analizar los
megaproyectos se centra en los estilos
de gestión y las causas de la alta tasa de
fracaso megaproyecto (Chapman, 2016;
Lenfle y Loch, 2016; Patanakul, Kwak,
Zwikael, y Liu, 2016).
Contingencia Teoría de alta
Megaproyectos complejos
En primer lugar emergente en la década
de 1960, la teoría de la contingencia
estructural sugiere que, para tener éxito,
las organizaciones deben estar alineados
con su entorno (Burns y Stalker, 1961;
Drazin y Van de Ven, 1985; Pennings,
1992; Thompson,
1967; Galbraith, 1982; Burgelman,
1983).Era sólo cuestión de tiempo antes
de que los investigadores comenzaron a
darse cuenta de que los proyec- tos
podrían ser vistos como
“organizaciones temporales dentro de
las organizaciones” (Lundin y
Söderholm, 1995); por lo tanto, se
puede aplicar la teoría de contingencia
para proyectos, así (Pich et al, 2002;.
Turner y Cochrane, 1993; Shenhar,
2001). La esencia de estas ideas es que
“no hay una mejor manera”, y “una talla
no sirve para todos” (Henderson y
Clark, 1990; Eisenhardt y Tabrizi, 1995;
Balachandra y Fraile, 1997; Souder y
Song, 1997; Shenhar y Dvir, 2007;
Sauser, Reilly, y Shenhar, 2009).
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario
Las correlaciones entre los atributos estructurales
y ambientales han sido bien estudiados cuando la
organización es la unidad de análisis; sin embargo,
han sido menos estudiada en el ámbito de la gestión
de proyectos. El argumento era que los proyectos
pueden presentar variaciones en la estruc- tura basada
en el contexto y el medio ambiente (Lundin y
Söderholm, 1995; Payne y Turner, 1999; Shenhar,
2001; Lenfle,
2008; O'Connor & Rice, 2013).
La evolución de la teoría de la contingencia de
gestión de proyectos se caracterizarse por la
introducción de factores de contexto específicos, que
distinguiría proyectos de diferentes dimensiones,
plomo ing a las decisiones específicas de gestión de
contingencia (Hanisch y Wald, 2012). Por ejemplo,
Henderson y Clark (1990) han utilizado una matriz de
2 × 2 para distinguir entre los componentes de un
pro- ducto y las formas en que se integran.
Wheelwright y Clark (1992) han clasificado los
proyectos en base a los tipos de productos y procesos.
Turner y Cochrane (1993) han agrupado proyectos
basados en lo bien que se definen sus objetivos y sus
medios, y Pich et al. (2002) han utilizado la
adecuación información de un proyecto (o nivel de
incertidumbre) para distinguir entre tres estrategias:
ISM instruction-, el aprendizaje, y seleccionismo.
A partir de contingencia para
Teoría de la complejidad
teoría de la contingencia ha sido recientemente
combinada con la teoría de la complejidad en los
estudios de proyectos de alta complejidad. Pero ¿qué
es exactamente la complejidad? De acuerdo con Bar-
Yam (2004), la complejidad no es sólo una cuestión
de tamaño, la duración o el número de piezas que
tiene un sistema específico. problemas o sistemas
complejos son los que no tienen una resolución de
diata inme- o comprensión. En otras palabras, no se
logra fácilmente la resolución de problemas
complejos. El conocimiento más humano y tecnolo-
gía antelación, los sistemas más actuales se vuelven
complejas. Las organizaciones son cada vez más
complejos y se oferta- ing con entornos cada vez más
complejos. Una decisión de un individuo
31
podría tener un impacto
una organización entera o
una región pueden afectar
a toda una Con- tratar o
del mundo. Otra posible
forma de definir la
complejidad es: ¿Qué tan
difícil (o fácil) es para
describir el sistema y lo
difícil que es para
comprender su
descripción? Sin embargo,
la complejidad también es
subjetivo, es decir, que
también depende del nivel
del destinatario del
conocimiento (Bar-Yam,
2004).
Edmonds (1999, pag.
72) define complejidad
como la “propiedad de un
modelo que hace que sea
difícil de formular su
comportamiento general
en una lengua dada,
incluso cuando se
administra la información
razonablemente completa
acerca de sus
componentes atómicos y
sus interrelaciones.”
Mirando en el
comportamiento
interrelaciones de los
componentes, Simon
(1972) afirma que los
sistemas complejos se
componen de un gran nú-
mero de múltiples
componentes que
interactúan en las que es
difícil de entender el
comportamiento de cada
componente o a pre dict
el comportamiento de
todo el sistema una vez
que se conocen sus
condiciones de partida.
Como complemento de
este punto de vista,
Williams (1999) considera
la complejidad como una
condi- ción entre los
numerosos elementos de
un sistema y las
numerosas formas que se
pueden relacionar entre sí.
Las discusiones sobre
32 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
la complejidad han
ampliado en los últimos
años, encompass- ing
múltiples dimensiones. Por
ejem- plo, Geraldi et al.
(2011) sugirieron una
tipología paraguas de cinco
dimensiones diferentes de
complejidad. Howell et al.
(2010) presentó
incertidumbre en cuanto al
tema de investigación más
común en la teoría
proyecto de contingencia
(PCT), seguido de la
complejidad, la
potenciación del equipo, la
criticidad y la urgencia;
mientras que, Bosch-
Rekveldt, Jongkind, Mooi,
Bakker y Verbraeck (2011)
demostraron los elementos
que contribuyen a la
complejidad del proyecto
mediante la introducción
de un marco técnico,
organizacional y ambiental
(TOE) para complejidades.
Parece que numerosos
autores han intentado
conceptualizar y
especificar los niveles de
e complejidad; Hasta ahora,
sin embargo, no existe un
marco estándar para la
evaluación de la
complejidad de un
proyecto (Shenhar et al.,
2016). Basado en la
cusión dis- anteriormente,
sin embargo, en este
artículo,
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE
vamos a adoptar una interpretación
S
amplia del concepto de complejidad.
Después de Simon (1972), Edmonds
(1999), Bar-Yam (2004), y Geraldi et al.
(2011) argumentos acerca de la
dificultad asocia- dos con proyectos
complejos, tenemos en cuenta la
complejidad como cualquier factor que
puede inhibir una proyecto desde su
terminación oportuna. Tales factores
pueden incluir tamaño, el número de
elementos, y el grado de edness
interconnect-; También pueden incluir
niveles de incertidumbre, y grados de
limitaciones, así como los riesgos. La
incertidumbre puede implicar la
tecnología, la incertidumbre del
mercado, los tics POLI, la economía y
el medio ambiente, y puede implicar
limitaciones de tiempo, recursos
limitados, restricciones, regulaciones, y
así sucesivamente (Geraldi et al., 2011).
De este modo, mediante el uso de una
amplia pretación tales inter de
complejidad,
Hemos visto que cualquier Ject
megapro- hemos estudiado exhibe
características únicas en todas o casi
todas las dimensiones presentadas por
Geraldi et al, que son: la complejidad
estructural, la incertidumbre, la
dinámica, el ritmo y la complejidad
litical sociopo-. También sugerimos que
mirar la complejidad de ECTS
megaproj- a través de estas “lentes”
puede proporcionar un marco más
profunda para la comprensión de la
naturaleza de este tipo de proyectos y
mejores herramientas para analizar sus
retos.
Transacción Teoría de
Costos costo de la transacción se
desarrolló como una teoría económica
relacionada con el coste incurrido en
hacer un intercambio económico entre las
instituciones. El término origi-
NATed en el pensamiento económico
de la década de 1930 por los Comunes
(1931) y se hizo muy popular a través
de las obras de Premio Nobel, Oliver
Williamson (1981, 1985, 1996), que
acuñó la Economía acción Coste Trans-
plazo (TCE). Este término se utiliza
hoy en día para explicar una variedad
de comportamientos. Se aparta de la
teoría de la economía neoclásica
tradicional, que asume la racionalidad
absoluta en cualquier transacción. los
costos de transacción ics Economics
implica considerar las transacciones en
su sentido más amplio, incluyendo
emocional
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario
interacciones, intercambios informales, e incluso
los beneficios políticos. En la creación de este tipo
de transacciones, los compradores y vendedores
están cambiando a menudo sus relaciones de un
entorno competitivo a un monopolio eral bilat-, lo
que significa que el cliente tiene una mayor
influencia sobre los meca- el proveedor y una
mayor colaboración nismo surgir, tales como
ERSHIP de propia parcial , reparto de ingresos, y
así sucesivamente. Economía Costes de
Transacción implica supuestos concretos sobre los
mecanismos de gobierno (Williamson, 1996), como
supuestos de comportamiento, estructura de
gobierno, derechos de propiedad y los contratos
problemática, discreta estructural análi- sis, y
remediability.
Estas características pueden ayudar a la hora de
explicar las dificultades y ges challen- en
megaproyectos, por un lado y, por otro lado, en la
creación de un análisis más profundo de los
beneficios de la sociedad deriva de embarcarse en
megaproyectos.
Mega proyecto Criterios de éxito A
pesar de una gran cantidad de literatura sobre los
temas de éxito del proyecto, todavía no existe un
consenso sobre lo que significa realmente el éxito y
hay un marco estándar tiene
surgido. Al principio, los estudios utilizaron el mon
marco triples limitaciones com- de tiempo, costo y
alcance para evaluar el éxito de un proyecto.
Durante décadas, esto fue aceptado como una
forma estándar para medir el éxito de un proyecto y
se reforzó tanto por investigadores como
profesionales; este punto de vista, sin embargo, ha
cambiado gradualmente en los últimos 20 años
sobre la base de dos tendencias. En primer lugar,
en la década de 1990, Kaplan y Norton de Harvard
introdujeron la idea de que com- pañías deben
mirar a su éxito con una perspectiva más amplia
que la finan- métricas ciales. Su modelo “Balanced
Scorecard” se hizo muy conocida (Kaplan y
Norton, 1996), con sus cuatro dimensiones del
éxito: financiera, clientes, procesos inter-nales, y el
aprendizaje; después, actualizó su modelo para
incluir una perspectiva más estratégica (Kaplan y
Norton, 2006).
33
 el éxito es insuficiente social en efectos para los
(Atkinson, 1999; Williams, vious previas.
2005). Así como las empresas, Recientemente, Shao,
los proyectos deben ser vistos Müller, y Turner (2012)
como procesos estratégicos introduce en su estudio
dentro de una empresa y cuantitativo seminal sobre el
como un medio para la éxito del programa, cuatro
ejecución de es- trategia de la dimensiones de las
compañía. medidas de éxito capacidades de un
del proyecto comenzaron a programa: la entrega,
tomar prestado de la literatura organización,
éxito de la empresa con la comercialización, y la
introducción del concepto innovación; y Turner y
estratégico multidimensional Zolin (2012) desarrollaron
para evaluar el éxito del escalas de éxito para
proyecto (Lipovetsky, Tishler, múltiples grupos de interés a
Dvir, y Shenhar, 1997). Estos través de múltiples marcos
estudios han introducido de tiempo.
nuevas dimensiones para la Esta rica desarrollo en el
evaluación de un proyecto. . estudio de éxito del
Por ejemplo, Shenhar et de al proyecto fue de gran
modelo (2001) incluye las utilidad en nuestro estudio.
dimensiones de la eficiencia, Megaproyectos se están
impacto en el cliente, impacto expandiendo con claridad el
en el equipo, el éxito del alcance de los proyectos y
negocio, y la preparación para programas. Mientras que un
el futuro; y el modelo de megaproyecto puede ser
Samset (2010) incluye la
eficiencia, eficacia,
pertinencia, impacto y
sostenibilidad. Samset y
Christensen (2015) también
introdujo el concepto de
tiempo en el Assessment de
éxito del proyecto, lo que
sugiere que las evaluaciones
deben hacerse en la fase de
idea, como una evaluación ex
ante; en la fase de
implementación, como una
evaluación intermedia; al
finalizar el proyecto, como la
evaluación final; y, más tarde,
durante la fase operativa,
como una evaluación ex post.
La introducción de
programas como extensiones
de los proyectos y, como una
lección COL- de proyectos
relacionados marcó otro
desarrollo en nuestra
comprensión de éxito del
proyecto. Surgieron nuevos
estudios para abordar el
programa, en lugar de éxito
del proyecto. Por ejemplo,
Shao y Müller (2011)
introdujo una sexta dimensión

34 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de

Diario

Visto como un solo proyecto, su
influen- cia, resistencia y valor esperado
son siempre más allá de los de la inme-
comieron los resultados financieros y
funcionales observados en los proyectos
regulares. Muchos megaproyectos
tendrán un impacto en múltiples partes
interesadas, las generaciones futuras, y
la sociedad en general desde hace siglos.
Por otra parte, el uso de los argumentos
de la teoría de los costos de transacción,
podemos ver claramente que los
megaproyectos no son simples
transacciones entre productores y
compradores-crean a largo plazo
relación tionships entre los contratistas,
los pa- trocinadores, las comunidades, el
gobierno y el público en grande. El
valor creado por un megaproyecto es a
menudo mucho más significativa y
sostenible que la de un contrato de
proyecto más simple. Por ejemplo, el
aterrizaje del Apolo Luna siempre será
recordado como una marca Land-
histórica en la historia del desarrollo
humano,
Sobre la base de estas múltiples
perspectivas, vamos a analizar el éxito
de ECTS megaproj- usando las
siguientes cuatro dimensiones:
eficiencia, clientes, negocios / entrega inmediata y preocupaciones de los usuarios
financieras, y de la sociedad:
r Eficiencia. ¿En qué medida el
megaproyecto cumplir sus objetivos
de costes, tiempo, y otra de
productividad? Aunque los
investigadores camente typ-
distinguen entre el tiempo, costo y
alcance (la GLE Hierro Trian-), nos
fijamos en tiempo y costo en
conjunto, ya que existe una fuerte
correlación en la mayoría de los
megaproyectos entre los dos.
Además, tenemos en cuenta el
alcance como parte de los temas que
preocupan a los clientes, como
mostramos a continuación. Mientras
que la eficiencia megaproyecto ha
jugado un papel importante en
muchos estudios, se sugiere viéndolo
como sólo una parte de la imagen
integrado para la evaluación de los
megaproyectos. Como la historia ha
demostrado, muchos megaproyectos
que inicialmente no cumplieron con
los objetivos de tiempo y costo,
resultaron ser enormes éxitos en
otras dimensiones, y, en
retrospectiva, son vistos más tarde
como grandes historias de éxito.
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario
r Impacto en cliente / usuario. Cada megaproyecto
se inició con un al cliente central y el usuario en
mente. Consistente con muchos estudios (por
ejemplo, Shao et al, 2012;. Shenhar, Dvir, Levy, y
Maltz, 2001; Atkinson, 1999), esta dimensión evalúa
en qué medida los resultados del proyecto de cumplir
su alcance y tener un impacto en los clientes y
usuarios. ¿Están satisfechos con el resultado final?
Están utilizando los productos y deliver- ables del
megaproyecto? ¿El pro- yecto mejorar la calidad de
vida, su eficacia, eficiencia, su negocio de los clientes,
y así sucesivamente?
r Negocios / éxito financiero. Las preocupaciones
financieras son inseparables de megaproyectos
(Flyvbjerg, 2014; Shenhar y Dvir, 2007; Turner y Zolin,
2012). Este tipo de proyectos requieren enormes
inversiones de los patrocinadores públicos o privados y
los esfuerzos Una extensa mediante la realización de
organiza- ciones y contratistas. Los inversores siempre
esperan conseguir su inversión de vuelta, junto con
beneficios significativos. Del mismo modo, las
organizaciones que realizan necesitan para cubrir los
gastos y mantener sus Los negocios en crecimiento.
r Impacto en la sociedad. Esta dimensión es,
probablemente, lo que distingue a la mayoría de los
megaproyectos de otros proyec- tos “normales”.
Refleja el impacto a largo plazo que el proyecto
tenía en la sociedad, la humani- dad, la ciencia y el
medio ambiente, así como el bienestar de los países
y regiones. Tal impacto se extiende más allá de la
experimentos ENCE (Samset y Christensen, 2015;
Turner y Zolin, 2012;. Shao et al, 2012; Shenhar et
al., 2001). Como demuestra la historia, algunos
megaproyectos se initi- ated por los líderes
prominentes por razones políticas, mientras que
otros son impulsados por el medio ambiente,
estética, o los intereses de eventos especiales. Por
ejemplo, París, Arco del Triunfo, el Lincoln
Memorial de Washington, o el Partenón de Roma,
son la evidencia histórica de la humanidad inge-
nuidad, la imaginación, la dominación, y el orgullo.
35
 Datos Descripción
o realización artística, el El método de análisis
entretenimiento, la cualitativo aplicado fue de
ecología, o impacto investigación del estudio
simbólico en la his- de caso, que, como
toria de la humanidad. Flyvbjerg (2006) explica,
es el enfoque más
Mediante el uso de adecuado para apoyar una
estas dimensiones en comprensión detallada de
nuestro estudio, situa- ciones de la vida
reconocemos que refleja real. Para el propósito de
megaproj- no pueden este estudio, se utilizó una
lograr todos estos objeti- estrategia de investigación
vos, y que las posibles estudio de casos múltiples
ventajas y desventajas (Eisenhardt, 1989; Stake,
deben tenerse en cuenta. 2013), que permite el
Esta elección también nos análisis de las
permitirá ser menos construcciones de poten-
crítica de una sola ciales de la teoría. Los
dimensión éxito en un datos iniciales se basaron
megaproyecto u otra. En en la colección de datos
su lugar, nos fijamos en de más de 500 estudios de
mega-proyectos como caso de proyectos en los
potencialmente beneficiar últimos años. Cada caso
a uno o más grupos de fue creada por un equipo
partes interesadas (Turner de dos a tres
y Zolin, 2012). En investigadores que fueron
concreto, si las cosas no entrenados en la
están funcionando en el investigación ción
corto plazo, tal vez una manage- proyecto y
perspectiva de tiempo fueron guiados a escribir
más largo será compensar sus informes de acuerdo
nuestro juicio de los con un protocolo común
proyectos que hemos de recogida de datos, ing
estudiado (Samset y entrevista-, y la estructura
Christensen, 2015). de informe del caso. Cada
Como veremos más caso incluye información
adelante, los criterios de sobre el
los megaproyectos ING
Seleccionar- para nuestro
estudio requiere que cada
proyecto se reúnen al
menos una de las cuatro
dimensiones del éxito.
Esta selec- ción nos
permitió ver el fenómeno
megaproyecto en su
contexto más amplio, que
considera tanto en su
aspecto a corto y largo
plazo. Obviamente, como
se describe más adelante,
de especial interés son los
megaproyectos que
tuvieron éxito en las
cuatro dimensiones.

Método de
Investigación y
36 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

Los objetivos del proyecto, la gestión de 3. El proyecto fue muy innovadora en fases anteriores del estudio o la
S

pro- cesos y resultados. Cuando las su concepto, tecnología, diseño, o el recolección de datos. Les preguntamos
entrevistas no eran posibles, los datos punto de vista operativo. a evaluar, como un equipo, el éxito de
utilizados para el análisis se basaron en 4. El resultado del proyecto se cada uno de los casos e indicar su
fuentes de informa- ción abiertas y pretende tener un impacto acuerdo con cada criterio éxito en una
artículos sionales académicas y importante durante mucho tiempo escala de cinco puntos, que van desde
profesiones. en su patrocinadores, los usuarios y “totalmente en desacuerdo” a
Como candidatos para este estudio, la sociedad en general. “totalmente de acuerdo”. El ECTS
se seleccionaron los megaproyectos sólo megaproj- seleccionados fueron los que
si se cumplen cada uno de los siguientes La selección de casos definitivas y recibieron una puntuación de 5 mini-
criterios: su análisis se llevaron a cabo en etapas: madre en al menos una dimensión
primero se identificaron 42 ECTS éxito. a continuación, se redujo la escala
1. El proyecto fue una tarea candidato megaproj- que cumplieron de tres niveles: El éxito, un éxito parcial,
importante de importancia los cuatro criterios de selección, según y el fracaso. “Éxito” fue clasificado
estratégica para la organización nuestro propio criterio. entonces esta como nivel 5; “El éxito parcial” como
patrocinadora. lista se presentó a un equipo de dos nivel 3 o 4; y “fracaso” como nivel 1 o
2. El proyecto responde a la definición expertos independientes que fueron 2. Esta selección resultó en un grupo
de “megaproyecto” en términos de altamente experimentados directores de final de 14 megaproyectos, presenta en
costo, volu- men y complejidad. proyectos y utives actualización Exec y la Tabla 1
no habían participado en el

Financiera /
Proyecto Cliente / éxito del Impacto en
Nombre Producto Industria Eficiencia usuario negocio la sociedad
Impacto
1 los Angeles Las primeras 4.4 millas del metro de Los Construcción Éxito Fracaso El éxito parcial Fracaso
Ángeles,
Metro: entre el centro y el norte de Hollywood
La línea roja
2 tres Gargantas presa hidroeléctrica más grande del mundo Energía Fracaso Éxito El éxito parcial El éxito parcial
Presa
3 El inglés túnel ferroviario de 50 km, que une el Reino Construcción Fracaso Éxito El éxito parcial Éxito
Túnel del Canal Unido y Francia, por debajo del Inglés
Canal
4 opera de Sidney maravilla de la arquitectura de las artes Construcción Fracaso Éxito Éxito Éxito
escénicas
Casa centro en Australia
5 Boeing 787, Un avión mayor, compuesto en gran parte Aeroespacial Fracaso Éxito Éxito Éxito
de
Dreamliner composites
6 Aeropuerto de Aeropuerto Internacional de manejar 52 Construcción Fracaso Éxito Éxito Éxito
Denver millones
pasajeros al año
7 espacial Hubble telescopio espacial en órbita sobre la Tierra Aeroespacial Fracaso Éxito Éxito Éxito
Telescopio atmósfera
8 Londres 2012 Olympic Park, Village y el transporte Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
parque Olímpico
9 ESTRELLA plataforma informática nuevo Banco TIC Éxito Éxito Éxito Éxito
NUEVA
10 Comercio Un gran complejo comercial en menor Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
mundial
Centrar Nueva York
11 Mall of El centro comercial más grande de tiendas y Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
entretenimiento
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 37
 America compleja en los Estados Unidos
12 Kepler vehículo espacial para descubrir planetas, Aeroespacial Éxito Éxito Éxito Éxito
más allá
el sistema solar, en la búsqueda de vida
potencial
13 Guggenheim Un museo de la moderna y contemporánea Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
Museo Bilbao arte, España
14 Apolo misión compleja para la toma de astronautas Aeroespacial Éxito Éxito Éxito Éxito
a
la luna y regresar de nuevo a la Tierra
Tabla 1: Colección de megaproyectos de investigación, industrias y evaluación éxito.

38 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de

Diario

junto con sus industrias y grado de éxito
en cada dimensión.
En el paso final del análisis, se per-
formamos análisis de contenido
estructurado utilizando un acu-
mulación pre-definido esquema de
codificación basado en revisión de la
literatura para la categorización de los
factores de éxito, y sistemática de
descripciones cualitativas (Bullock y
Tubbs, 1987; Eisenhardt, 1989;
Krippendorff, 2004). Una lista inicial de
catego- rías reveló 37 factores que se
recogieron de la literatura anterior y se
confirmó durante el análisis de
contenido de materias estructurado.
Para llegar a una lista fun- cional
concisa, sin embargo, se combinaron
los factores de forma similar cerca
mediante el uso de un método de
análisis de conglomerados, que es el
proceso de agrupar un conjunto de
objetos u observaciones de tal manera
que los objetos en el mismo grupo son
más similares entre otro que el de las de
otros grupos. Específicamente, se
empleó un proceso manual basado en la
densidad de agrupamiento de minería
de datos similar a la famosa DBSCAN
(agrupación espacial Densidad-base de
aplicaciones con ruido) algoritmo
(Ester, Kriegel, Sander, y Xu, 1996).
Este proceso agrupa puntos que están
estrechamente embalados por puntos
necting con- dentro de ciertos umbrales
de distancia, y donde cada grupo siste
con- de todos los objetos de densidad-
conectados. El proceso es relativamente
simple y requiere no más de tres ciclos
de agrupamiento. Cada grupo fue
nombrado al final de cada ciclo, hasta
que fue necesario adoptar ninguna otra
agrupación, basado en nuestra
evaluación. Una discusión detallada de
los contenidos y resultados de este
proceso se proporciona en la sección de
análisis del artículo. Este proceso
agrupa puntos que están estrechamente
embalados por puntos necting con-
dentro de ciertos umbrales de distancia,
y donde cada grupo siste con- de todos
los objetos de densidad-conectados. El
proceso es relativamente simple y
requiere no más de tres ciclos de
agrupamiento. Cada grupo fue
varios desafíos técnicos, tales como gases de
nombrado al final de cada ciclo, hasta
hidrocarburos en el suelo, aban- pozos de petróleo
que fue necesario adoptar ninguna otra
doned, agua bajo tierra contaminada, y alta actividad
agrupación, basado en nuestra
sísmica. A pesar de todo esto, el proyecto fue com-
evaluación. Una discusión detallada de
pletó y la línea fue abierta al público ocho meses antes
los contenidos y resultados de este
de la ULE sched-, sin excesos de presupuesto, en
proceso se proporciona en la sección de
enero de 1993. En términos generales, la construcción
análisis del artículo. Este proceso
del Metro fue muy exitoso en cuanto a la clásica
agrupa puntos que están estrechamente
criterios de alcance, cali- dad, el presupuesto y el
embalados por puntos necting con-
tiempo. Sin embargo, desde los puntos de vista
dentro de ciertos umbrales de distancia,
financiero y público, el proyecto no cumplió con sus
y donde cada grupo siste con- de todos
expectativas (Stapleton, 1993; Stopher, 1993).
los objetos de densidad-conectados. El
Mientras esperando ver a un millón de pasajeros
proceso es relativamente simple y
durante el primer año de funcionamiento, el número
requiere no más de tres ciclos de
real fue de menos de 60.000. Como resultado, las
agrupamiento. Cada grupo fue
restantes fases del pro- yecto se dejaron caer unos
nombrado al final de cada ciclo, hasta
años más tarde, cuando la ciudad se dio cuenta de que
que fue necesario adoptar ninguna otra
la misión a largo plazo del sistema no se realizó.
agrupación, basado en nuestra
evaluación. Una discusión detallada de La presa de las Tres Gargantas
los contenidos y resultados de este
La presa de las Tres Gargantas (TGD) en Yiling
proceso se proporciona en la sección de
Distrito, China, es presa hidroeléctrica más grande del
análisis del artículo.
mundo, gestionado por una empresa de propiedad del
En las siguientes secciones, se
gobier- ernment. La presa es un tipo de gravedad de
describen brevemente cada uno de los
hormigón con una altura de 607 pies y el
megaproyectos de investigación.
almacenamiento total de agua capaci- dad de 39,3 mil
millones de metros cuadrados. El proyecto fue
El metro de Los
propuesto a principios de 1950 y aprobado
Ángeles: La línea roja
oficialmente en 1958. No se ha iniciado, sin embargo,
El proyecto de cons- trucción Línea
hasta 1993, con la cons- trucción previsto que tenga
Roja del Metro fueron los primeros 4.4
lugar entre 1994 y 2009 (Ma, 2010). Se necesitan
millas del metro de Los Ángeles, que
varios proyectos adiciona- les más tarde para hacer la
fue gestionado por el carril
presa en pleno funcionamiento, retrasando así la
Construction Corporation (RCC), una
finalización de 2011 (Xu, Tan, y Yang, (2013). El
organiza- ción afiliado al gobierno. En
costo, que se estima en $ 22.5 mil millones, alcanzó
1980, los votantes de la Ciudad aprobó
los US $ 27,6 mil millones. El proyecto involucrados
la financiación de un tem ferroviario
significativa, cal del medio ambiente ecológicamente,
integrado sis-. Durante la ejecución, el
y las implicaciones socioeconómicas, ya que plantea
proyecto enfrenta
posibles riesgos geológicos de la zona circundante.
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 39
 Chang, 2013). En SPECT
El túnel del Canal
retroactiva, sin embargo,
Inglés Aunque la idea desde la perspectiva del
inicial para conectar Gran bien público, el canal es
Bretaña con el continente claramente un proyecto
europeo se planteó ya en exitoso. No sólo con-
1802, debido a la rea- tinue para el transporte de
político, técnico y personas y mercancías a
financiero través de Europa, que
hijos, no se puso en sigue creando valor
marcha oficialmente hasta económico a todas las
la década de 1980. Este naciones europeas
proyecto especial requiere involucradas.
un tratado entre Gran
Bretaña y Francia, que fue
Casa de la opera de Sydney
firmado por los dos El plan del proyecto
intentos Con- en 1987. El original de la Ópera de
túnel era un proyecto de Sydney, según lo previsto
acumulación propia, por el gobierno de Nueva
operación y transferencia Gales del Sur en la década
(BOOT) con una de 1950, incluido un
concesión de 65 años. los calendario de cinco años y
costos reales del proyecto un presupuesto estimado
corrió 80% por encima de unos AU $ 7 millones.
del presupuesto, y sus Cuando las puertas se
costes de financiación abrieron, finalmente, sólo
eran 140% más de lo en 1973, que era 16 años
previsto (Flyvbjerg, más tarde de lo previsto y
Buzelius, y Rothengatter, con un costo real de AU $
2003). Además de las 102 millones. Como un
complejidades técnicas y proyecto de cons-
de ingeniería de la trucción pública dirigida a
construcción de un túnel lograr objetivos a largo
de esta magnitud, que plazo o de infraestructura,
requiere una organiza- el proyecto estaba plagado
ción extremadamente de numerosas paradas y
complejo que tuvo que arranques
hacer frente a las
diferencias culturales,
complicaciones políticas y
financieras, com-
conflictos de intereses,
falta de liderazgo al más
alto nivel , un contrato
mal escrito, y las
preocupaciones de salud y
seguridad en conflicto
(Shenhar y Dvir, 2007).
Su única tura y la
financiación del sistema
de estruc- organizativa,
que tuvo que establecer
ajustes y coordinación de
los grupos de interés
mutuo, no se aplicó.
Como resultado, el
proyecto no cumplía con
su objetivo original de
negocios (Género, 1997;
40 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE
y un sinfín de batallas políticas. Desde
S
un punto de vista dicional tra- de éxito
del proyecto, SIN EMBARGO, el
proyecto Ópera de Sydney fue un
proyecto fallido. Sin embargo, el
proyecto finalmente fue percibido
como un caso de éxito, la fama y la
creación de un ingreso estable a la
ciudad de Sydney, y siempre sigue
siendo uno de los edificios más
fascinantes del mundo.
Boeing 787: El Dreamliner
El proyecto 787 fue de- sarrollados por
Boeing en la década de 2000 con la
intención de dar respuesta a la creciente
demanda de próxima generación,
avanzada,
y aviones altamente eficientes. El pro-
yecto fue aprobada en 2004 con un
horario de cuatro años. Sin embargo, la
realización del proyecto se retrasó por
casi 40 meses y su costo, que está
acoplado estimación de unos US $ 40
mil millones, fue “bien más del doble de
la estimación original” (Mecham, 2011).
Las razones de tal extensa retardo
involucrados tecnológicamente Cal y
organizativas desafíos (Alt-feld, 2010;.
Shenhar et al, 2016). Desde el punto de
vista tecnológico, el reto era diseñar un
cuerpo de aeronaves que utilizan
materiales compuestos ligeros y esfuerzo del proyecto, que por lo tanto clasificado
desarrollar nuevos sistemas de aviónica
y SITUACIONES com- (Ye, Lu, Su, y
Meng, 2005). Además, desde la
perspectiva organizativa, Boeing
subcontratado una porción sin
precedentes del diseño, ingeniería,
fabricación, y la pro- ducción de una
red global de 700 proveedores locales y
extranjeros, lo que resultó en el
desarrollo exterior a más de un 70% y
transformó la tradicional cadena de
capas SUP- en una cadena de desarrollo
(MacPherson y Pritchard, 2005; Tang,
Zimmerman, Nelson, y James, 2009).
La compañía estaba luchando con estos
desafíos durante más de tres años, hasta
que finalmente entró en servicio. A
pesar del retraso, parece que el
revestimiento 787 Dream- creado un
avión así se desea, que continuará para
producir extensas resultados del
negocio financiero en el futuro.
Aeropuerto Internacional
de Denver
En 1989, los votantes de Denver
mandato la construcción de un nuevo
aeropuerto, ya
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario
Stapleton Aeropuerto de Denver había superado su
capacidad máxima. Los trabajos de construcción se
inició en noviembre de ese año, con un horario
previsto de menos de cuatro años. Aunque la
mayor parte de la construcción progresó como
estaba previsto, el pro- yecto general no se pudo
completar debido a la última tecnología de sistema
automatizado de innovadora, el equipaje que tenía
que ser integrado en el nuevo aeropuerto. El
desarrollo de este sistema, que iba a ser el est larg- y
más avanzada en el mundo, se encontró con
numerosos problemas mecánicos y de software
(Szyliowicz y Goetz, 1995; Montealegre y Keil,
2000). Eventualmente, para evitar más retrasos,
manage- ment acordó integrar un sistema de
equipajes tradicionales para permitir la apertura del
aeropuerto.
El telescopio espacial Hubble El
proyecto del telescopio Hubble fue concebida por la
NASA en la década de 1960, financiados formalmente
en 1977, y se prepara para su lanzamiento en 1986. A
principios de 1990 se puso en
orbita, 370 millas sobre la superfi- cie de la Tierra,
cuando se observó que había una clara aberración
esférica en el espejo primario del telescopio. En
1993, el defecto fue reparado y actualizado en
varias misiones consecutivas. ble hub está
funcionando y está prevista para un período
adicional de 15 a 20 años de servicio (Harwood,
2013); que implicó la incorporación de tecnologías
no existentes que deben ser desarrolladas durante el
como un proyecto súper alta tecnología (Shenhar y
Dvir, 2007). En el aspecto de gestión, el proyecto
contó con el apoyo de alta dirección, en la que el
Congreso y varios centros de la NASA trabajaron
juntos en concierto completo. Aunque en un
principio se percibe de otra manera, al final, parece
que la NASA era competente en la téc- nico,
organizativa y de personal Hombre- retos agement
(Chaisson, 1998).
41
 cubrimientos, borrando la
imagen de personas negativas
todavía mantienen de la
misma en sus mentes
(Zimmerman, 2010). Durante
mucho tiempo, el gobierno, la
comunidad científica y la
sociedad en general han
percibido Hubble como un
fracaso; desde un punto de
vista estratégico y intereses y prioridades para
retrospectiva, sin embargo,
puede de hecho, ser
considerado un éxito.
Londres 2012 Olympic Park
En general, los Juegos
Olímpicos son un evento Que
Mega uniforme, lo que
implica un megaproyecto de
construcción com- plejo,
iniciativas sociales
ambientales nacionales, y los
retos de movilización de
conocimiento (Padre,
MacDonald, y Goulet, 2014;
Grabher y Thiel, 2015). Su
ción ¡Ejecución comenzó en
julio de 2005 cuando Londres
fue galardonado con el 2012
Juegos Olímpicos
Paralímpicos. Como un
proyecto de tiempo crítico,
con un plazo definido por la
fecha de apertura de los
Juegos el 27 de julio de 2012,
los trabajos de construcción,
compuesto por 70 proyectos,
se completó un año antes de
lo previsto; pero
presupuesto original, que era
casi $ 4 mil millones (£ 2,4
mil millones), finalmente se
incrementó a más de US $ 15
mil millones (£ 9,3 mil
millones). El comité de
gestión Olímpico,
municipio de Londres, el
comité del proyecto, y los
gerentes ejecutivos trabajaron
juntos como una organiza-
ción integrada en todo el ciclo
de vida del proyecto con el fin
de planificar, diseñar, ejecutar
y entregar según
especificado por el LOCOG
(Comité Organizador de los
Juegos Olímpicos). El estilo
de gestión que permitió la
realización del proyecto
complejo se basó en una
estruc- tura en capas de
integración de sistemas; se
requiere una coordinación
cuidadosa de comunica-
ción y con múltiples partes
interesadas internas y
externas con diferentes
gestionar las interfaces entre
los sistemas (Brady y
Davies, 2014; Davies y
Mackenzie, 2014; Davies,
2016). El estilo de gestión
que permitió la realización
del proyecto complejo se
basó en una estruc- tura en
capas de integración de
sistemas; se requiere una
y coordinación cuidadosa de
comunica- ción y con
múltiples partes interesadas
internas y externas con
diferentes intereses y
prioridades para gestionar
las interfaces entre los
sistemas (Brady y Davies,
2014; Davies y Mackenzie,
y 2014; Davies, 2016). El
estilo de gestión que
permitió la realización del
proyecto complejo se basó
en una estruc- tura en capas
de integración de sistemas;
se requiere una
coordinación cuidadosa de
comunica- ción y con
el múltiples partes interesadas
internas y externas con
diferentes intereses y
prioridades para gestionar
las interfaces entre los
sistemas (Brady y Davies,
2014; Davies y Mackenzie,
el 2014; Davies, 2016).
ESTRELLA NUEVA
Muy grande de información
y tecnología de comuni-
cación proyectos (TIC), no
se ajustan normalmente las
definiciones formales de
lo megaproyectos. Sin
embargo, es interesante
revisar un esfuerzo, como
un ejemplo de una

42 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de

Diario
mega proyecto en esta industria.
Típicamente, sin embargo, como se ha
señalado Flyvbjerg (2011), los grandes
proyectos de TIC se ejecutan en el
tiempo y sobre presupuesto y no
pueden entregar muchos de los
requisitos. La NOVA pro- yecto, sin
embargo, demuestra una
implementación exitosa de una
transición plataforma de TI de alta
complejidad en el tamaño medio del
Banco de Dinamarca, Jyske Bank
(Svejvig y Nielsen, 2014). El proyecto se
implementó entre 2010 y 2012, a través
de 147 proyectos sub. El proyecto
empleó a 900 trabajadores que fueron
inspirados por el proyecto Apolo, como
una “metáfora para el viaje del NOVA”
líder (p. 40). Sobre la base de los datos
recogidos a través de entrevistas con
diversas partes interesadas, Svejvig y
Nielsen (2014) llegaron a la conclusión
de que la visión clara, liderazgo
inspirador, y los sistemas de
comunicación del proyecto y de calor. El método de construcción de vía rápida
documentación altamente estructurados
eran claves de su éxito.
El World Trade Center
Aunque el original ter Mundial Cen-
Comercio (WTC) complejo fue
destruido en los ataques del 11 de
septiembre, todavía es un ejem- plo de
la gestión de proyectos en su mejor
momento. El World Trade Center
original era un gran complejo de siete
edificios en la ciudad de Nueva York,
que fue construido para revitalizar el
bajo Manhattan y servir como el primer
signo visible de que la economía de la
ciudad de Nueva York fue
transformando desde ufacturing
hombre-a servicio (Birch, 2006 ). En
1962, Yamasaki fue seleccionado como
el arquitecto principal, y el trabajo de la
construcción actual se inició en 1968.
En el momento de su finalización, las
“torres gemelas” fueron los edificios
más altos del mundo. En el proyecto
participaron desafíos técnicos, como la
construcción del sistema de bañera, que
tenía por objeto resolver el problema de
llegar a la roca madre a través de la tabla
de agua del río Hudson; el sistema de
ascensores, con el objetivo de
transportar el 50, 000 inquilinos que
trabajan en las torres; y un diseño de la
columna estructural exterior
revolucionaria. Además, el proyecto
consistió en muchos temas políticos y
logísticos relacionados con la selección
del sitio y las implicaciones para el
desplazamiento sas y residentes Busi-
existentes. El proyecto fue
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario
bien organizado por su nivel de complejidad y de los
interesados. En rospect ret-, a lo largo de todo el
proyecto, la gestión demostró el enfoque correcto con
el liderazgo, que creó mucha energía y motivación del
equipo, y una perspectiva estratégica y de largo plazo,
que se centró en la suc económico, ambiental, social y
política - cesos (Gillespie, 2002).
El Mall of America
El Mall of America es el mayor complejo comercial y
de ocio al por menor en los Estados Unidos y abarca
más de 520 tiendas, de restaurantes, discotecas,
teatros, una cancha de mini golf, y un parque temático
interior decenas. El pro- yecto se inició en 1988
cuando la ciudad de Bloomington, Minnesota, solicitó
propuestas para el desarrollo del sitio de 78 acres. El
diseño preliminar se inició en marzo de 1989 y la
construcción actual se inició en junio de 1989. El
proyecto era nuevo con respecto al tamaño y diseño
desafíos, incluyendo el control acústico, extensos
sistemas de metro, atracciones de agua que crearon
alta dad humid- y claraboyas que requiere Desa- ING
nuevo software para apoyar los modelos por
ordenador en 3D especiales para predecir la ganancia
aplicado en este proyecto encomendó a un estilo de
gestión ble flexi-, lo que ha permitido el Mall of
America para abrir sus puertas al público el 11 de
agosto de 1992, completando así el proyecto a
tiempo, aunque con cierto rebasamiento del
presupuesto. Desde entonces, se recibe más de 40
millones de visitantes al año, a pesar de que fue
originalmente geted Tar para albergar sólo 3 millones
de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
ager), los atributos de la apertura anterior a varios
factores, entre ellos ción estrecha interacción de los
miembros del equipo de construcción, la ausencia de
huelgas, y las manos -on participación por el
propietario”(Wright, 1992). a pesar de que fue
originalmente Tar geted para albergar sólo 3 millones
de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
ager), los atributos de la apertura anterior a varios
factores, entre ellos ción estrecha interacción de los
miembros del equipo de construcción, la ausencia de
huelgas, y las manos -on participación por el
propietario”(Wright, 1992). a pesar de que fue
originalmente Tar geted para albergar sólo 3 millones
de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
43
ager), los atributos de la apertura
anterior a varios factores, entre ellos
ción estrecha interacción de los
miembros del equipo de construcción,
la ausencia de huelgas, y las manos -on
participación por el
propietario”(Wright, 1992).
Kepler
El proyecto Kepler es una misión espacial
para fines especiales en el Discovery de la
NASA
44 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
Programa. Su objetivo es diseñado en torno a un gran hall de
“examinar nuestra región entrada con techo abierto y lleno de luz,
de la Vía Láctea para se abrió. Este megaproyecto termine a
tiempo, dentro del presupuesto, y
descubrir tamaño de la
cumplió con los requisitos. En una
Tierra o planetas más
entrevista con Flyvbjerg doblado (2005)
grandes en o cerca de la
para Harvard Design Magazine, Gehry
zona habitable de estrellas
explica el éxito del museo: En primer
similares al Sol y
lugar, se aseguró de que lo que él llama
determinar cuántos de los
la “organiza- ción del artista” prevaleció
mil millones de estrellas
durante la construcción, con el fin de
en nuestra galaxia tiene
evitar la cal políticamente y de negocios
tales planetas” (NASA ,
intereses de interferencia con el diseño
2009, p. 11). La nave fue
ing. Además, los dibujos y planos
lanzada el tiempo, el 7 de
detallados se prepararon de antemano
marzo de 2009 para
para permitir ciones estima- costes
detectar planetas
realistas que podrían ser controlados.
terrestres, tanto rocosa y
Tercero,
tamaño de la Tierra,
alrededor de otras
estrellas, en busca de una
posible vida en el
universo. El proyecto fue
gestionado bien y sigue al
pie de procedimientos y
planes bien definidos
(Shenhar et al., 2005). El
proyecto fue planificado
durante 3,5 años de
funciona- miento, con un
presupuesto de US $ 600
millones. Se extendió a
más de 7 años en
noviembre de 2012,
cuando su misión
principal estaba a punto
de terminar y un panel
inde- pendiente de
científicos de alto nivel
empresas recomiendan
Kepler se mantuvo vivo
hasta el 2016 (Clark,
2012).
Guggenheim
Museo Bilbao El
museo de arte moderno y
contem- poral, situado en
Bilbao, España, fue
diseñado y construido por
el conocido arquitecto
Frank Gehry. Fue iniciado
en 1991 con el objetivo de
aumentar las fuentes de
ingresos de la ciudad. El
18 de octubre de 1997, el
museo, que tiene curvas
especiales en el exterior y
una inte- rior único
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE
el equipo de proyecto utiliza la
S
tecnología para los modelos de diseño
digital, lo que facilitó la cuantificación
precisa de los elementos del edificio. El
éxito estratégico del Museo
Guggenheim Bilbao es evaluada por el
importante crecimiento del turismo, que
tiene un impacto positivo en Bilbao
(Plaza, 2000), así como los efectos del
museo en Bilbao la imagen, el turismo y
la economía local (Plaza, 2006 ).
Aterrizaje del Apolo-Luna
se inició el programa Apollo a
principios de 1960 por el fallecido
presidente John F. Kennedy con la
visión de paisajes terrestres ing en el
primer estadounidense en la Luna antes
del final de la década. El pro- grama
incluyó una nave de tres partes que
tomar dos astronautas a superfi- cie de
la Luna, apoyarlos, mientras que en la
Luna, y devolverlos a la Tierra. Estaba
claro que este programa, que abarcó 17
misiones, involucrado desarrollos tivos
extremadamente innovaciones,
incluyendo la respuesta a la radiación,
los peligros de meteoritos, y las
amenazas que presenta el entorno
superficie lunar desconocido. Sobre la
base de una estrategia de aversión al
riesgo, todo fue probado y vuelto a
probar, con numerosos mecanismos de
seguridad puestas en marcha para
asegurar que nada podía salir mal. La
con- figuración final y la congelación de
diseño tuvo que ser retrasado
significativamente hasta que se
resolvieran todas las incógnitas. El
programa Apollo fue parte de las
actividades de la cartera de la NASA en
este momento, con una proporción
creciente del presupuesto a partir de
10% en 1962 y el aumento de un 70%
en 1967 (Gisler y Sornette, 2009). El
programa Apolo fue financiado
inicialmente con US $ 3 mil millones,
pero más tarde se solicitó y recibió US $
20 mil millones. El plan actual, sin
embargo, fue de US $ 13 mil millones,
con el restante der asegurado como
contingencia reservada. Esa decisión fue
adecuada, ya que el coste final real del
programa fue de US $ 19.4 mil millones
(Stine, 2008). El Suc cessful alunizaje millones (Stine, 2008). El Suc cessful alunizaje de
de Apolo 11 en julio de 1969 Apolo 11 en julio de 1969 simboliza una victoria
simboliza una victoria para el hombre, para el hombre, no sólo en territorios
no sólo en territorios desconocidos desconocidos del espacio sino también en nuevas
del espacio sino también en nuevas y y de largo alcance tecnolo- gías. Cinco posteriores
de largo alcance tecnolo- gías. Cinco misiones Apolo también aterrizaron astronautas
posteriores misiones Apolo también en la Luna, el con la der restante asegurado como
aterrizaron astronautas en la Luna, el contingencia reservados. Esa decisión fue
con una proporción creciente de adecuada, ya que el coste final real del programa
presupuesto a partir de 10% en 1962 y fue de US $ 19.4 mil millones (Stine, 2008). El
el aumento de un 70% en 1967 (Gisler Suc cessful alunizaje de Apolo 11 en julio de 1969
y Sornette, 2009). El programa Apolo simboliza una victoria para el hombre, no sólo en
fue financiado inicialmente con US $ territorios desconocidos del espacio sino también
3 mil millones, pero más tarde se en nuevas y de largo alcance tecnolo- gías. Cinco
solicitó y recibió US $ 20 mil millones. posteriores misiones Apolo también aterrizaron
El plan actual, sin embargo, fue de US astronautas en la Luna, el
$ 13 mil millones, con el restante der
asegurado como contingencia
reservada. Esa decisión fue adecuada,
ya que el coste final real del programa
fue de US $ 19.4 mil millones (Stine,
2008). El Suc cessful alunizaje de
Apolo 11 en julio de 1969 simboliza
una victoria para el hombre, no sólo
en territorios desconocidos del
espacio sino también en nuevas y de
largo alcance tecnolo- gías. Cinco
posteriores misiones Apolo también
aterrizaron astronautas en la Luna, el
con una proporción creciente de
presupuesto a partir de 10% en 1962 y
el aumento de un 70% en 1967 (Gisler
y Sornette, 2009). El programa Apolo
fue financiado inicialmente con US $
3 mil millones, pero más tarde se
solicitó y recibió US $ 20 mil millones.
El plan actual, sin embargo, fue de US
$ 13 mil millones, con el restante der
asegurado como contingencia
reservada. Esa decisión fue adecuada,
ya que el coste final real del programa
fue de US $ 19.4 mil millones (Stine,
2008). El Suc cessful alunizaje de
Apolo 11 en julio de 1969 simboliza
una victoria para el hombre, no sólo
en territorios desconocidos del
espacio sino también en nuevas y de
largo alcance tecnolo- gías. Cinco
posteriores misiones Apolo también
aterrizaron astronautas en la Luna, el
con la der restante asegurado como
contingencia reservados. Esa decisión
fue adecuada, ya que el coste final real
del programa fue de US $ 19.4 mil
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 45
 último en diciembre de 1972. Aunque
algunos han argumentado que “el
programa Apolo era una burbuja
genuino. . .”(Gisler y Sornette, 2009, p.
67), se considera un triunfo excepcional
que sentó las bases científicas para
desarrollos en muchas áreas de tecnología
avanzada, incluyendo aviónica, las
telecomunicaciones y computadoras.
Análisis y resultados
Como se muestra en la Tabla 1, cada
megaproyecto seleccionado para nuestra
muestra fue exitosa en al menos una
dimensión. Nuestro objetivo fue
identificar los factores fundamentales que
fueron responsables de los logros de los
megaproyectos de mayor éxito. Como se
ha mencionado, comenzamos con la
evidencia de la extensa cantidad de
literatura sobre los factores de éxito del
proyecto. Por ejemplo, en su estudio
clásico, Pinto y Slevin (1987) identificado
nueve factores: objetivos claramente
definidos, proyecto competente hombre-
Ager, apoyo de la dirección, los
miembros del equipo de proyecto
competente, suficiente de asignación de
recursos, canales adecuados comunica-
ción, control mecanismos de
retroalimentación, capacidades y proyecto, y se centran en el valor
capacidad de respuesta a los clientes.
Pinto y Slevin (1988) también analizan el
impacto de una lista similar de diez
factores: la misión del proyecto, apoyo de
la dirección, del plan sched- ULE
proyecto, consulta con el cliente, nel
persona-, tareas técnicas, aceptación del
cliente, seguimiento y retroalimentación,
comu- nicación, y resolución de
problemas, en diferentes etapas del ciclo
de vida del proyecto. Belassi y Tukel
(1996) del proyecto revisado hombre-
agement literatura y clasificado factores
Cess Suc en cuatro grupos: relacionados
con el proyecto, en relación con los
miembros del equipo director del
proyecto y, en relación con la
organización, y relacionada con el
ambiente externo. Despues de revisar
60 artículos relevantes, Balachandra y
Fray (1997) presentan un número total de
72 factores relacionados con mercado,
nology tec-, organización, y el medio
ambiente. En su búsqueda de un amplio
conjunto de factores, Cooke-Davies
(2002) real zado que su lista de 12
factores se relaciona con tres puntos de
46 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
vista: que conduce a proyec- éxito de la
gestión ect, lo que lleva a
el éxito del proyecto, y que conduce a
proyectos consistente y exitoso. Dvir y
Shenhar (2011) resumieron sus
conclusiones sobre proyectos exitosos
en una lista de siete factores: enfoque
exhortado a la creación de una ventaja
competitiva y valor; un largo período de
defini- ción de proyectos; cultura
proyecto único; un líder altamente
cualificado, con el apoyo incondicional;
el máximo uso de tecnolo- gías
existentes; equipos flexibles que se
adaptan rápidamente a la tecnología y
cambios; y una fuerte asociación, la
apropiación y orgullo. Como también se
mencionó anteriormente, una vez que
se comparó la literatura con los
resultados de nuestro análisis de
contenido de materias proyecto de
ejemplo, terminamos con una lista de
37 artículos, que fueron tratados
posteriormente mediante análisis de
conglomerados.
Cess El análisis de agrupamiento
iterativo pro- redujo el número de
factores en grupos más pequeños de
naturaleza similar, hasta que ya no
reducción fue posi- ble. Por ejemplo,
factores tales como objetivos
claramente definidos, misión del
excepcional exhortado finalmente se
agrupan junto con otros factores en el
primer factor principal de “visión
estratégica clara.” Del mismo modo, la
comunicación ade- cuada, controlar
meca- nismos, capacidad de respuesta a
clientes, y una fuerte asociación, la
apropiación y orgullo terminó como
parte del segundo factor de
“alineamiento total”. los factores tales
como el uso de los conocimientos
existentes y la colaboración, los equipos
flexibles se adaptan rápidamente a los
cambios y tecnologıa, y la gestión de
riesgos clásica eran parte de los factores
que componen el tercer grupo principal
de “adaptarse a la complejidad.” en
general,
Clara visión estratégica
Desde su temprano inicio hasta la
finalización, todos los megaproyectos
exitosos son guiados por una visión
estratégica clara. Una visión es una
articulación sencilla y emocionante de
los resultados del proyecto, que se
define en las palabras que todo el
mundo pueda entender e imaginar.
Simplemente representa el

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos

diario 47
Figura 1: Los principales ingredientes del éxito megaproyecto.
estado del mundo, después de la
finalización del proyecto. La parte
estratégica significa que el proyecto
había fijado un objetivo a largo plazo
capaz e importante altamente deseable,
que se espera que tenga un efecto
duradero más allá de sus resultados
inmediatos. También hay una idea clara
sobre cómo lograr esta visión. Una
visión es descrito a menudo en formas
visuales y emocionales; otras veces la
visión describe cómo las vidas de la
gente va a cambiar, mejorar o ser
simplificado vez que el proyecto es
com- pletó. Por ejemplo, usted será
capaz de “viajar de París a Londres en
menos de dos horas.”
Debemos hacer hincapié en que una
visión no se ocupa de los beneficios o
rendimiento financiero, ni se describe
en términos gías Nical. Los mejores
visiones son simples y sin embargo
capaz de evocar las reacciones
emocionales. Por ejemplo, el programa
Apolo tuvo la visión más simple y más
potente, que se define por el presidente
Kennedy en 1961: “poner un hombre
en la Luna y traerlo de vuelta antes del
48 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
final de la década.” Estas sencillas
palabras eran claras a todo ser humano,
y crearon
olas de emociones y simpatía en todas partes.
Recuerde también que la visión de Apolo 13, la
misión de rescate de los tres astronautas en un
vehículo dañado en su camino hacia la luna, era: “El
fracaso no es una opción” La visión del centro
comercial de América fue: “Construir la mayor y el
centro comercial más divertido en Estados Unidos.”la
visión del World Trade Center era construir un centro
comercial y de comercio que revitalizar la economía
en el Bajo Manhattan. Y la visión de Kepler fue:
“Mirando si hay otros como nosotros por ahí.”
Visiones sirven todos los interesados y muchos
goles. Se articulan en términos simples lo que el
proyecto es sobre- todos los clientes saben qué
esperar; pa- trocinadores y los organismos que tienen
una idea clara de lo que va a crear el suero y la forma
de comunicar y difundir la información sobre él; y los
empleados Comprehensive hend lo que son una parte
de, y claramente entender cómo su trabajo puede
contribui- UTE a la nueva creación. Por último, una
fuerte visión está fuertemente ligada a un liderazgo
excepcional. Los grandes líderes entienden la
poder de visiones
interesantes y saber cómo
articular y comunicarlos
de manera efectiva para
inspirar y motivar a todas
las personas involucradas.
Y, sin duda, saben cómo
combinar la visión con la
estrategia adecuada para
implementarla (Patanakul
y Shenhar, 2012).

La alineación total
Todos los
megaproyectos exitosos
en nuestro estudio se
caracterizaron por ment
alineación completa de
todas las partes con los
objetivos, los medios y las
dificultades esperadas.
Dicha alineación no es
fácil de lograr. La
planificación y ejecución
de un megaproyecto
requieren la coordinación
de una amplia red de
actores con diferentes
intereses y agendas. En
esta red a menudo se
puede encontrar la
patrocinadora; la
organización ejecutante;
contratistas;
subcontratistas; clientes y
usuarios; y numerosas
organizaciones políticas,
financieras y sociales y el
CIES agen-. En primer
lugar, el patrocinador y las
organizaciones que
realizan deben tener una
comprensión clara y
compartida de la visión y
la forma de lograrlo.

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos

diario 49
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE
Del mismo modo, los clientes y los
S
usuarios deben participar por
adelantado y sus voces deben ser
escuchadas y consideradas; Después de
todo, ellos se verán afectados por el
resultado y que se convertirá en un
factor importante en la afirmación de
éxito al final. Por último, un
megaproyecto de éxito debe estar
alineada con la comunidad y el medio
ambiente en el que funciona y se trata
de ciudades, barrios, figuras políticas,
grupos ecologistas y defensores. Para
lograr una alineación total, el ECTS
megaproj- deben crear reglas claras,
políticas y directrices acerca de la
comunicación, la presentación de
informes, la terminología, herramientas
comunes, y así sucesivamente, y
asegúrese de que todas las partes se les
siguen. La falta de alineación se dio
cuenta rápidamente, ya que puede
causar con- flicto y grandes retrasos.
Los megaproyectos de mayor éxito
fueron conscientes de esta necesidad y
trabajaron muy duro para lograr dicha
alineación. Por ejemplo, los Olímpicos
de Londres planificadores y gestores
locales construidas en una red NATed
coordinación de contratistas que
utilizan un conjunto de reglas comunes
y acuerdos de riesgo compartido que
creó un fuerte interés mutuo para
todos. Del mismo modo, los
constructores de la primera Cen- ter
Mundial de Comercio en Manhattan
fueron gestionados por los ejecutivos de
la Autoridad Portuaria, que también fue
el patrocinador del proyecto. Estaban
fuertemente alineados con el gobierno
de la ciudad de Nueva York, así como
muchas organizaciones mercante, ins-
tituciones financieras, restaurantes y
otros negocios. Por el contrario, el
proyecto de metro de Los Ángeles se
define y se gestiona como un proyecto
de ingeniería de diseño y construcción-
y. A pesar de que fue creado para servir
a millones de pasajeros, no había
nection con- real o alineación con los
ciudadanos de la ciudad durante el
proyecto. Nadie prepara viajeros
potenciales para la nueva forma de
transporte, y no hay incentivos se
40 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
ofrecieron para usarlo durante el
primer período. Aunque el proyecto
era muy eficiente y termine a tiempo,
no era de extrañar que muy pocas
personas
realmente utilizado. Una mejor alineación con los
usuarios finales podría haber hecho este logro inge-
niería un éxito el servicio muy conveniente y
rentable.
La adaptación a la complejidad
La complejidad es quizás el área más problemáticos
en la comprensión de las cuestiones gerial Mana- de
megaproyectos. Irónicamente, es también menos
discutido en la literatura.
Sin embargo, muchos fracasos en los proyectos se
podrían atribuir a ING comprensión insuficiente de
la esencia de la complejidad y el fracaso para hacer
frente de forma adecuada. mega-proyectos son
creaciones de alta complejidad de la humanidad,
construido para servir a las naciones, las ciudades,
las sociedades, ya veces millones de personas. Por
naturaleza, los megaproyectos implican un enorme
grado de complejidad, pero pocas organizaciones
saben exactamente cómo evaluar el grado de
complejidad en sus proyectos y para determinar
cómo manejarlos. Aunque algunos autores han
tratado de conceptualizar y especificar los niveles
de complejidad, hasta el momento, no existe un
marco com- mon se ha establecido para la
evaluación de la complejidad de un proyecto
(Shenhar et al., 2016).
Como se mencionó en la parte teórica, en este
artículo hemos adoptado la visión amplia que la
complejidad es cualquier factor que puede inhibir
un proyecto de pletion com- oportuna; en otras
palabras, cualquier cosa que hace que la gestión del
culto cultad megaproyecto o desafiante. Por lo
tanto, en el contexto de un megaproyecto, uno
puede ver la complejidad y el desafío como
sinónimos. Mediante la adaptación de un proyecto
a su complejidad nos referimos a que la gestión
debe estar insuficientemente los desafíos únicos de
cada proyecto y seleccione el estilo de gestión,
recursos, organizaciones, procesos, habilidades,
equipo, herramientas y tecnología para enfrentar
estos desafíos.
Obviamente, diferentes megaproyectos tienen
distintos grados de complejidad y claramente, “una
talla no sirve para todos” (Shenhar, 2001). Por lo
tanto, la gestión eficaz de un megaproyecto llama
para comprender el grado de compleji- dad y
adaptar su gestión a su tipo y grado de compleji-
dad específica. Shenhar y Dvir (2007) ofrecen una
 marco (el modelo Diamond) como una nueva
para la clasificación de un organización para el
proyecto en función de cuatro esfuerzo de desarrollo. Estas
dimensiones (la novedad, decisiones hechas el
tecnología, complejidad y Dreamliner un proyecto
ritmo) y adaptar su agement array de alta tecnología,
hombre-a su clasificación mientras que se gestiona
única. De acuerdo con esta como un proyecto del
clasificación, casi todos los sistema de medio-tech
megaproyectos serán (Shenhar et al., 2016).
considerados “conjuntos” en desafíos implicados.
La Tabla 2 resume
la dimensión de la
nuestras conclusiones
complejidad del sistema del
respecto de la presencia de
diamante. Sin embargo, el uso
estos elementos en nuestros
de la perspectiva más amplia
casos de investigación; sino
de este artículo, cada
que también muestra el
megaproyecto debe aprender
número de dimensiones
a adaptarse a sus
nominales ya que el éxito de
complejidades únicas en todas
un total de cuatro
las dimensiones para superar
dimensiones, que se
sus retos específicos.
enumeran en la Tabla 1:
Obviamente, también deben
eficiencia, impacto en
considerarse otros retos, tales
como Pich et al. (2002) la tasa
de cambio, o Geraldi et al.
(2011) complejidad socio-
política. Los proyectos mejor
gestionados en nuestro
estudio siguieron este
concepto y sus gerentes
adaptan claramente la forma
adecuada de tratar con sus
complejidades. Por ejemplo,
en el proyecto Apolo, NASA
entiende que ir a la luna es
extremadamente complejo,
arriesgado e incierto. La
agencia puso en marcha
numerosos mecanismos para
probar y examinar todo. Nada
se deja al azar, y el conjunto
de la mente fue: “no es seguro
para volar, a menos que haya
prueba de que nada puede
salir mal” En contraste, el
programa de Boeing 787
Dreamliner adoptó un estilo
que se utilizó antes en su
anterior altamente exitoso
programa 777. La diferencia
era que el Dreamliner había
utilizado la nueva tec- nología
de materiales compuestos,
que nunca fue utilizado en
una escala tan grande;
También utiliza un nuevo
modelo de negocio y de
reparto de utilidades, así

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos

diario 41
 que participan o que pueden verse
afectados por el proyecto; También se
aseguró de que todas las partes están
completamente alineados con

cliente / usuario, negocio / Cess Suc la visión del proyecto, se han comprometido a su
financiera, y el impacto en la sociedad. éxito, y conocía su papel en hacer que funcione; y,
por último, que sabían cómo identificar la
Discusión complejidad única y desafíos especí- espe-
Los megaproyectos en nuestro estudio involucrados en el proyecto y para seleccionar el
se completaron con mayor o menor enfoque adecuado para oferta- ing con esta
del éxito. Tal vez no sea sorprendente, complejidad.
encontramos un patrón típico y Como hemos visto, no todos los ECTS megaproj-
constante en los megaproyectos de en nuestro estudio siguen estas tres reglas. Por
mayor éxito. Siete megaproyectos han ejemplo, la Ópera de Sydney tenía una visión clara
tenido éxito “en todos los ámbitos”, lo establecido por el arquitecto desde el principio. Sin
que resulta en una alta eficiencia, embargo, hubo falta de alineación entre la ciudad, el
altamente usuarios satisfechos y arquitecto, y el sistema político en torno a ella, lo que
clientes, buenas recompensas dio lugar a extensos conflictos y el gasto sin control, y
financieras a sus organizaciones ING el proyecto ha fracasado para estimar los niveles de
perform- y patrocinadores, y creando complejidad involucrada en una estructura tan
un impacto duradero en la sociedad y el hermosa pero compleja. De hecho, sólo hasta altas
bien público. No hay duda de que horas de cons- trucción del proyecto, hicieron sus
Apolo, el Guggenheim de Bilbao, el constructores a aprender cómo producir las rodajas
Mall of America, Londres Olympic de techo en forma de naranja, que hizo su estructura
Park, o Kepler pertenecen a esta de manera única. Boeing 787 no se suman todos los
categoría. Otros proyectos tuvieron elementos y las partes interesadas en una máquina de
éxito en sólo uno, dos o tres desarrollo coherente. Cuando outsourc- ing el diseño
dimensiones. y desarrollo de su red de 700 subcontratistas, asumían
Nuestros hallazgos sugieren que se llevaría a cabo el trabajo
todos los megaproyectos de gran éxito
sabían cómo integrar los tres elementos
en su gestión mediante el
establecimiento de una clara visión
estratégica, que se comunica a todos los
42 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
rápida y barata; eventos pasados: En la
Desafortunadamente, sin primera observación,
embargo, algunos de estos tomamos nota de la
subcontratistas resultado distinción entre las bellas
insuficientes en hacer el edifi- cios de Guggenheim
trabajo. Carecían de la y Sydney y sus historias.
Clara El Museo Guggenheim de Puntuaci
formación y la orientación visión Bilbao,
La España, La ón éxito
de la contratista principal fue
Nombre del proyecto estratég alineació adaptación de cada
sobre cómo desarrollar diseñado y construido por
ica n total a la 4
el arquitecto
los componentes de este complejida
avión altamente compleja estadounidense d Frank
1 Metro de Los Ángeles
e incierta. Gehry. Gehry creó su 1
- - +
propio proyecto de
2 EsTres Gargantas
interesante + - - 1
observar que de los organización agement
3 El Proyecto del Canal + hombre-, - -
que incluye 2
megaproyectos que
4 Sydney
quedan en Opera
este House
estudio, + diseñadores,
- - 3
5 Boeing
cinco han787: El Dreamliner
logrado planificadores, analistas 3
+ - -
alcanzar financieros, gerentes de
6 Aeropuerto de Denverde
los objetivos + + - los 3
eficiencia y tenía grandes marketing, y
7 telescopio espacial Hubble + +
constructores. Antes- de 3
retrasos; sin embargo,
8 bastante
eran Londres 2012 Olympic
éxito Park
en las + aceptar + cualquier trabajo,
+ 4
9 dimensiones,
otras ESTRELLA NUEVA a más Gehry insistido en que su 4
+ + +
largo plazo.Trade
Este grupo organización tiene un
10 World Center + 4
incluye el aeropuerto de control+ completo + del
11 Centro comercial de America + proyecto+ y que hará+ que 4
Denver, Túnel del Canal,
12 Kepler
Sydney Opera House, + todas las
+ manifestaciones
+ 4
13 Museo
Boeing 787,Guggenheim Bilbao
y el alcance artísticas, así como las 4
+ + +
espacial Hubble Tele. Es decisiones financieras y de
notable que todos ellos gestión. Obviamente, se
tenían una buena visión dispuso la visión, y al
estratégica. Lo que se mismo tiempo, crea un
faltan los adhesivos en claro alineamiento de
este grupo era o bien la todas las partes. Gehry
alineación total y / o la también era consciente de
capacidad de adaptarse a las dificultades de la
la complejidad. No es espera, desafíos y
sorprendente, parece que complejidades, y hizo que
la visión es el elemento nada le haya faltado. No
más crítico en el éxito a es de extrañar todos sus
largo plazo de un edificios,
proyecto. No se garantiza
la visión esencialmente
Ure fail; Sin embargo, la
falta de alineación y / o
incapacidad para abordar
dad complejidad de un
proyecto, a menudo
puede perjudicar la
entrega a tiempo, y por lo
tanto el rendimiento
financiero de un
megaproyecto.
Completar Las
lecciones de nuestro
estudio sobre por qué
megaproyectos tienen
éxito o fracasan, se hacen
dos observaciones sobre

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos

diario 43
 Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE
a pesar de sus lazos singularidad y
S
complejidades, se completaron a tiempo
y dentro de los costos. El contraste con
la Ópera de Sydney es sorprendente: a
pesar de tener una visión única similar y
belleza inspiradora del diseño, el Sydney
Opera ha fracasado estrepitosamente a
cumplir los objetivos de tiempo y de
costos del proyecto. Se carece de forma
significativa en los otros dos factores: la
falta de alineación de las partes
interesadas y el fracaso para hacer frente
a todas las complejidades adelantado.
La segunda observación implica la
NASA programa del transbordador
espacial, que no estaba incluido en la
muestra, ya que no logró en muchos
frentes; sin embargo, su historia es
relevante para nuestro estudio. El
transporte era tarde en la entrega; que
lleva a un enorme costo finan- cial y no
cumplía el ahorro de costes esperado en
los vuelos espaciales; Por otra parte, no
pudo servir capacidades de vuelo
espacial humano a largo plazo de los
Estados Unidos. Una vez que el
traslado fue retirado de, América fue
dejado durante años sin capacidad de
vuelo espacial humano y los astronautas
estadounidenses tenido que llegar al
espacio en ruso Soyuz. Finalmente,
después de cuatro décadas de desarrollo
del programa y la operación y dos
accidentes trágicos de transporte, que se
cobró la vida de 14 astronautas, el
impacto del programa en la sociedad
sigue siendo cuestionable. Con base en
los resultados de nuestro estudio, no es
sorprendente saber que el traslado no
tenía una clara visión estratégica.
Después de que el programa de
alunizaje, la NASA estaba buscando el
próximo programa grande y en 1969,
planeaba ir a Marte mediante la
construcción de un programa de tres
componentes: un traslado, una estación
espacial, y un módulo de aterrizaje en
Marte. El gobierno en ese momento, sin
embargo, tenía pérdida de interés en la
exploración espacial y canceló dos de
los componentes Sugirieron,
manteniendo el servicio de transporte
como el único programa que continuó:
pero sin una visión clara de su misión.
44 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
Además, no había alineación
sustancial entre la NASA, el Go-
bierno, y el público; Por otra parte, el
programa fue gravemente fondos
suficientes. Por último, la NASA no
identificó plenamente complejidades e
incertidumbres del programa. En un
esfuerzo por asegurar la financiación
del programa, la NASA afirmó que el
vehículo podría ser construido de
componentes existentes tomadas de
planeado ir a Marte mediante la
construcción de un programa de tres
componentes: un traslado, una
estación espacial, y un módulo de
aterrizaje en Marte. El gobierno en ese
momento, sin embargo, tenía pérdida
de interés en la exploración espacial y
canceló dos de los componentes
Sugirieron, manteniendo el servicio de
transporte como el único programa
que continuó: pero sin una visión
clara de su misión. Además, no había
alineación sustancial entre la NASA, el
Go- bierno, y el público; Por otra
parte, el programa fue gravemente
fondos suficientes. Por último, la
NASA no identificó plenamente
complejidades e incertidumbres del
programa. En un esfuerzo por
asegurar la financiación del programa,
la NASA afirmó que el vehículo
podría ser construido de componentes
existentes tomadas de planeado ir a
Marte mediante la construcción de un
programa de tres componentes: un
traslado, una estación espacial, y un
módulo de aterrizaje en Marte. El
gobierno en ese momento, sin
embargo, tenía pérdida de interés en la
exploración espacial y canceló dos de
los componentes Sugirieron,
manteniendo el servicio de transporte
como el único programa que
continuó: pero sin una visión clara de
su misión. Además, no había
alineación sustancial entre la NASA, el
Go- bierno, y el público; Por otra
parte, el programa fue gravemente
fondos suficientes. Por último, la
NASA no identificó plenamente
complejidades e incertidumbres del
programa. En un esfuerzo por
asegurar la financiación del programa,
la NASA afirmó que el vehículo podría ser
construido de componentes existentes tomadas
de había perdido el interés en la exploración
espacial y canceló dos de los componentes
congestionadas cias, manteniendo el servicio de
transporte como el único programa que continuó:
pero sin una visión clara de su misión. Además,
no había alineación sustancial entre la NASA, el
Go- bierno, y el público; Por otra parte, el
programa fue gravemente fondos suficientes. Por
último, la NASA no identificó plenamente
complejidades e incertidumbres del programa. En
un esfuerzo por asegurar la financiación del
programa, la NASA afirmó que el vehículo podría
ser construido de componentes existentes
tomadas de había perdido el interés en la
exploración espacial y canceló dos de los
componentes congestionadas cias, manteniendo
el servicio de transporte como el único programa
que continuó: pero sin una visión clara de su
misión. Además, no había alineación sustancial
entre la NASA, el Go- bierno, y el público; Por
otra parte, el programa fue gravemente fondos
suficientes. Por último, la NASA no identificó
plenamente complejidades e incertidumbres del
programa. En un esfuerzo por asegurar la
financiación del programa, la NASA afirmó que el
vehículo podría ser construido de componentes
existentes tomadas de Por último, la NASA no
identificó plenamente complejidades e
incertidumbres del programa. En un esfuerzo por
asegurar la financiación del programa, la NASA
afirmó que el vehículo podría ser construido de
componentes existentes tomadas de Por último, la
NASA no identificó plenamente complejidades e
incertidumbres del programa. En un esfuerzo por
asegurar la financiación del programa, la NASA
afirmó que el vehículo podría ser construido de
componentes existentes tomadas de
programas anteriores; por lo tanto, la
NASA hizo un compromiso que no
podía cumplir. En reali- dad, el programa
sufrió retrasos Una extensa y numerosas
averías; acortando el diseño y el
compromiso con las tecnologías
inmaduras dio lugar a un diseño óptimo y
un vehículo extremadamente peligrosos.
A falta de los tres fac- tores necesarios
para el éxito megaproyecto, sus lecciones
demuestran lo importante que es cuidar
de todos los elementos críticos: la visión,
la alineación y la adaptación.
Resumen
Desde megaproyectos seguirán
desempeñando un papel importante en la
sociedad, debemos aprender a hacerlas
bien. Este estudio nos ha enseñado un
hijo les- importante y sencilla: los tres
elementos necesarios de Cess Suc deben
establecerse como un estándar y un
“must have” en cualquier proyecto antes
de que comience. La fórmula para el éxito
es relativa- mente sencilla: Asegúrate de
que tienes la visión correcta vinculado a
la estrategia, y com- municar a todas las
partes implicadas y ha impactado;
construir una red totalmente alineado de
las partes interesadas, y adaptar el
megaproyecto a sus niveles y tipos de
complejidad y el desafío específicos. Sin
embargo, aunque estos elementos son
fáciles de entender y reconocer, en
realidad son difíciles de implementar.
Para una buena visión estratégica,
necesita grandes líderes que entienden el
poder de la visión y la estrategia y saben
cómo articularlas de una manera fácil.
Puesto que hay muchos intereses en
conflicto en un megaproyecto, que
necesita para construir cuidadosamente la
alineación y el compromiso de todas las
partes necesarias y hay que aprender los
secretos de la complejidad y la forma de
preparar un proyecto de acuerdo a los
diferentes tipos de complejidades y
desafíos. Al final, el fracaso no es inevita-
ble; con la visión correcta, la alineación y
la adaptación, los futuros megaproyectos
pueden estar mejor preparados para los
desafíos y llevar un mejor valor para la
sociedad.
Este estudio no está exento de
limitaciones. En primer lugar, la muestra
puede no ser representativa; se basa en la
conveniencia y la disponibilidad de los
datos. Asimismo, no puede cubrir todo el
espectro de ECTS megaproj- de todo el
mundo; como se ha demostrado, muchos de nuestros proyectos se
encontraban en la industria de cons-
trucción. Esto puede no ser
sorprendente, ya que, históricamente, la
cons- trucción ha sido el origen de
proyectos muy grandes. Otras
industrias, sin embargo, pueden jugar
un papel más importante en el futuro de
los megaproyectos.
Por último, este estudio puede abrir
nuevas vías para futuras investigaciones.
Por ejem- plo, es posible que tengamos
que estudiar megaproyectos en
industrias específicas o patrocinadores,
así como los proyectos de
transformación. ¿Cómo son los
megaproyectos de construcción dife-
rentes de proyectos aeroespaciales, y
cómo megaproyectos financiados por el
gobierno comparan con los esfuerzos
de financiación privada? Otra área de
interés es el estudio adicional de
complejidad megaproyecto. Como tal
vez la más compleja tarea de la
sociedad, el impacto que juega la
complejidad en la comprensión y la
gestión de los mismos? Sin embargo,
otro tema es el estudio de la tecnología
en megaproyectos. Tal vez tenemos que
desarrollar herramientas específicas y
dedicados de gestión de megaproyectos.
Y todavía, otra posibilidad es ing
Buscar- para otros parámetros de éxito,
que no fueron detectados en este
estudio. Los estudios futuros de
megaproyectos tomarán rutas
interminables,
referencias
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comerciales: la gestión del desarrollo
productos de alta complejidad.
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Atkinson, R. (1999). Gestión de
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De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 45