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Sistemas de Calidad Total

© Aspectos económicos, fiscales y legales de la gestión ambiental

“Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita del titular propietario de los textos,
Instituto de Investigaciones Ecológicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la
reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la
reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares con ella mediante alquiler
o préstamo públicos”.

Edición en español 1.0© INIECO. 2012

C/ Alonso de Palencia, 15

29007 Málaga
Índice
Tema 1. Los Sistemas de Calidad .......................................... 05

Tema 2. Gestión de la calidad en las empresas ...................... 71

Tema 3. Normalización, Certificación ................................... 97

Tema 4. Requisitos y auditorias de un sistema de calidad ..... 139


Los Sistemas de Calidad

Módulo. Sistemas de Calidad Total


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© Aspectos económicos, fiscales y legales de la gestión ambiental

“Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita del titular propietario de los textos, Instituto de
Investigaciones Ecológicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento in-
formático, y la distribución de ejemplares con ella mediante alquiler o préstamo públicos”.

Edición en español 1.0© INIECO. 2012


C/ Alonso de Palencia, 15
29007 Málaga
6
Índice
1. La Calidad en la Producción: Antecedentes ................................ 09

1.1. El Desarrollo de la Calidad en Japón ....................................... 11


1.2. La Recuperación de la Industria en Occidente ........................ 13
1.3. El Concepto de Calidad ........................................................... 15
1.4. Definición del Concepto de Calidad ........................................ 18

2. Gestión de la Información y de la Comunicación en la Empresa . 23

2.1. Comunicación o Información en la Empresa ........................... 23


2.2. Comunicación Interna ............................................................ 25
2.3. Información Externa. El Benchmarking .................................. 32

3. La Gestión de la Calidad según la EFQM .................................... 37

3.1. Origenes del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial ........ 37


3.2. Excelencia en la Gestión: Fundamentos .................................. 44

4. La Gestión de la Calidad según la Calidad Total ......................... 50

4.1. Origen del Concepto de Calidad Total ..................................... 50


4.2. El Concepto Calidad Total ...................................................... 53
4.3. Sistemas de Calidad Basados en la Calidad Total .................... 56

Los Sistemas de Calidad


Módulo. Sistemas de Calidad Total

8
Temas. Los Sistemas de Calidad

1. La Calidad en la Producción: Antecedentes

El origen del concepto de calidad, como es entendido en la actualidad, se sitúa a


mediados de la década de 1920, momento en el que se da a conocer la definición
propuesta por autores como Walter Shewart y E. Deming, considerados pioneros
en la definición de este término.

Sin embargo, no fue hasta los años 40, concretamente durante el transcurso de la
Segunda Guerra Mundial, cuando comenzó la implantación de sistemas de cali-
dad en las empresas estadounidenses. Estos primeros sistemas se basaban en el
establecimiento de procesos estadísticos de muestreo y de exigencias de cum-
plimiento de ciertas garantías de calidad por parte de los proveedores.

Posteriormente, en la época de la posguerra, Estados Unidos aprovechó la preca-


ria situación en que quedó Japón para trasladar a este país la fabricación de pro-
ductos para la industria americana y, de este modo, abaratar sus procesos de
9 producción.

Como consecuencia, en 1949, las empresas japonesas comienzan a aplicar las


ideas estadounidenses sobre calidad y se crea la JUSE, "Unión de científicos e
ingenieros japoneses", organización dirigida por dos americanos, Juran y Deming,
que fue responsable de la difusión de numerosos conceptos relacionados con el
control de calidad a través de la celebración de conferencias y seminarios para
ejecutivos y directivos.

En aquellos momentos, el interés se centraba en la búsqueda de mejoras de la


calidad en los ámbitos de marketing, desarrollo y administración.

Estas circunstancias propiciaron que Japón, en los años 60, se situase a una gran
distancia con respecto a Occidente ya que, mientras que en Japón la calidad se
convirtió prácticamente en un asunto de Estado, en Occidente ésta no evolucionó
hasta la década de los años 1980.
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Tanto es así que en este período en Japón llegó a instaurarse formalmente el


"Cero Control de Calidad" como estrategia para conseguir "cero defectos". Este
enfoque en la producción se basa en la necesidad de "hacer las cosas bien a la
primera", ya que se consideraba que los errores eran resultado de fallos humanos
y, por tanto, se podían evitar. Asimismo, se comenzó a implantar en las empresas
los primeros Círculos de Calidad, los cuales alcanzaron una gran difusión en to-
das las empresas.

En cuanto a Occidente, la crisis del petróleo que tuvo lugar en los años 70 puso
de relieve en las empresas estadounidenses la importancia de la calidad como
respuesta a la introducción masiva de productos japoneses considerablemente
más baratos y de mayor calidad que los producidos en Estados Unidos.

Ya en los años 80, las empresas occidentales, sobre todo estadounidenses, co-
menzaron a introducir técnicas y métodos de trabajo orientados a la mejora de la
calidad, así como a impartir formación entre sus trabajadores. También se co-
menzaron a implantar los Círculos de Calidad, como instrumento para aumentar
tanto la producción como la competitividad de los productos estadounidenses con
respecto a los japoneses.

Como culminación de este proceso, a finales de los años 80 aparecen las Normas
ISO 9000, un conjunto de normas y directrices internacionales sobre asegura-
miento de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han alcanzado una
reputación global para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.

Estas Normas deben ser revisadas cada cinco años, para determinar si deben
actualizarse, mantenerse o anularse. En este sentido, las últimas revisiones se
produjeron en 1994, 2000, 2004 y 2008 como resultado, la Norma ISO 9001:2008.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

1.1. El desarrollo de la calidad en Japón.

La descripción del proceso de desarrollo de la calidad en Japón resulta de interés


para comprobar cómo llegó a convertirse este país en la primera potencia econó-
mica del mundo.

Dicho proceso de desarrollo de la calidad tuvo lugar a partir de las siguientes cir-
cunstancias:

• El papel determinante de la JUSE como centro de reunión de maes-


tros de esta disciplina y como entidad responsable de la divulgación de es-
tas ideas.

• Japón contó desde el principio con un gran número de profesores en


esta disciplina, los cuales aplicaron rigor científico, concreción y, sobre to-
do, contenido humano en la implantación de sistemas de calidad en las
11 empresas.

• Las ideas transmitidas en los seminarios llevados a cabo por Deming


en 1951 y Juran en 1954, fueron aprovechadas y captadas en el acto por
directivos japoneses, que comenzaron a guiar sus industrias hacia la mejo-
ra de la calidad.

• Se llevaron a cabo acciones como la creación de los premios De-


ming en 1951, la celebración de cursos de radio en 1956 y de televisión en
1960, la introducción del "Mes de la Calidad" en este mismo año, que tuvie-
ron como resultado la divulgación de la necesidad de implantar sistemas de
calidad en las empresas. Posteriormente, todas estas acciones fueron co-
piadas en países occidentales.
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En 1967, la JUSE estableció las características del sistema de calidad en Japón,


las cuales eran las siguientes:

• Aplicación del control de calidad a todos los departamentos de la


empresa.

• Creación de los Círculos de Calidad.

• Realización de auditorías de control de calidad.

• Utilizacion de técnicas estadísticas.

• Formación del personal en materia de calidad.

• Divulgación del enfoque centrado en la calidad a través de Campa-


ñas promocionales a nivel nacional.

Estas características fueron revisadas y ampliadas en 1978:

• El Control de Calidad es responsabilidad del Presidente o de la Di-


rección de la empresa, pero tiene que contar con la participación de
todo el personal.

• El objetivo de la Dirección es alcanzar la máxima calidad como me-


dio para conseguir beneficios a largo plazo.

• La Dirección de la empresa delega responsabilidades en materia de


control de calidad entre los distintos departamentos, como medio pa-
ra difundir la Política de calidad y cumplir sus objetivos.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

• Se realizan valoraciones en las que participan los máximos respon-


sables de cada área o departamento para definir futuras estrategias.

• El aseguramiento de la calidad está presente desde la planificación


inicial del producto o servicio hasta el servicio postventa.

• Las actividades de los Círculos de Calidad tienen un papel muy im-


portante en el desarrollo del sistema de calidad, incluso existen de-
partamentos que se encargan de apoyar la actividad de éstos.

• La formación en materia de calidad se imparte a todo el personal,


desde los altos directivos al resto de los operarios, mediante cursos
de formación adaptados a las funciones y tareas de cada colectivo.

• El aseguramiento de la calidad se apoya en el desarrollo de métodos


de trabajo basados, fundamentalmente, en técnicas estadísticas.
13
• El control de calidad se aplica tanto a la actividad del departamento
de producción como al resto de los departamentos.

1.2. La recuperación de la industria en occidente

El descubrimiento de la calidad en Occidente llevó consigo no sólo un cambio en


lo que respecta a la forma de hacer las cosas, sino también en la mentalidad de
directivos y trabajadores.

A pesar de que se pensaba que la recuperación de los niveles de competitividad


con respecto a los productos japoneses no iba a poder realizarse a corto plazo ya
que, según Juran, la industria estadounidense en 1987 se había quedado bastan-
te rezagada con respecto a la japonesa, pasados tres años se observó una mejor-
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ía asombrosa en ciertas empresas de EEUU que fueron tomadas como ejemplo


por las del resto del país.

A los directivos americanos no les parecía adecuada la formación de sus emplea-


dos en materia de calidad, por lo que propusieron la realización de campañas a
nivel nacional. Así, en julio de 1984 se declaró el mes de octubre como "Mes Na-
cional de la Calidad". Posteriormente, en enero de 1988, se creó el premio nacio-
nal anual destinado a empresas con altos niveles de calidad en sus productos y
servicios, el premio "Malcolm Baldrige Award", y el 5 de octubre de 1988 tuvo lu-
gar en Nueva York una jornada en la cual estuvieron presentes importantes per-
sonajes del ámbito de la economía americana, el "4th National Quality Forum".

En Europa, Inglaterra fue el primer país en crear Campañas Nacionales sobre


Calidad. Uno de los primeros acontecimientos en este sentido tuvo lugar en 1982,
con la salida a la luz del Libro Blanco "Standards, Quality and International Com-
petitiveness". Asimismo, en noviembre de ese mismo año, se estableció un
acuerdo entre la British Standard Institution y el Gobierno inglés sobre los están-
dares de Calidad.

En 1983, Margaret Thatcher aprobó la realización de una Campaña sobre Calidad


que tuvo como resultado el establecimiento de nuevos sistemas de certificación.
Además, la creación del NAMAS, "National Measurement Accreditation Service",
en junio de 1985, que emitió el primer certificado a una empresa en 1986, ha teni-
do una gran relevancia acreditando a más de 450 centros de certificación desde
su creación.

Por su parte, en Italia, la introducción del concepto de calidad se puede conside-


rar tardía en comparación con el resto de los paises europeos. Tras la aparición
de los primeros Círculos de Calidad en 1981, se organizó en 1985 un congreso
nacional dirigido por Galgano en el que se puso de relieve la importancia de la
calidad para aumentar la competitividad de las empresas italianas en el resto del
mundo.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

La implantación definitiva de la calidad en Italia llegó cuando en 1988 la AIP,


"Asociación Italiana de Producción", propuso una Campaña Nacional de Calidad
cuyas ideas fueron recogidas por el Gobierno, comprometiéndose a crear un pro-
yecto de Ley sobre Sistemas de Calidad.

Finalmente, en Francia el Ministerio de Industria creó en 1975, el SQUALPI, "Ser-


vicio de Calidad de Productos Industriales". Más tarde, en 1984, el Gobierno
francés hizo pública su postura sobre el problema de la calidad en el país, creán-
dose el primer Congreso de los Círculos de Calidad en 1985, denominado "Tren
de calidad", cuyo objetivo fue la Promoción de la Calidad.

1.3. El Concepto de Calidad

Desde que el mundo occidental incorporó este concepto a sus sistemas de pro-
ducción, son muchos los significados que se le han asignado. A continuación se
15 exponen los más relevantes:

• Significado global:

La calidad es el objetivo de las actividades que se realizan en una empresa y es


el cliente el que percibe el resultado global. Por tanto, la calidad desde esta pers-
pectiva hace referencia a todas las actividades que hay que realizar para alcan-
zarla.

En este sentido, la calidad como concepto unificador incluye, a su vez, los con-
ceptos siguientes:

- Competitividad.
- Entregas.
- Costes.
- Excelencia.
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- Moral.
- Productividad.
- Beneficio.
- Calidad del producto.
- Cantidad/volumen.
- Resultados.
- Servicio.
- Seguridad.
- Atención al entorno.
- Atención a los accionistas.

Asimismo, en este significado unificador se integra la:

- Calidad en las prestaciones de la empresa.


- Calidad que produce cada uno de los integrantes de la empresa.
- Calidad en la organización.
- Calidad que proyecta la empresa al exterior.
- Calidad en los puestos de trabajo.
- Calidad en el trato personal existente en la empresa.

• Significado operativo:

Es la esencia del significado que tiene actualmente el concepto de calidad y cons-


tituye una revolución con respecto al significado que tenía en el pasado.

El sentido operativo del concepto de calidad engloba:

a calidad entendida como satisfacción del cliente: Este enfoque es bastante re-
ciente, ya que el cliente no siempre se ha tenido en cuenta. Sin embargo, actual-
mente la calidad tiene un contenido más humano en el que la satisfacción del
cliente es uno de los objetivos primordiales.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

- La calidad como Output: El output (producto, salida, resultado) refleja las


cualidades de una entidad, por lo que la calidad se define en función de los out-
puts de la empresa.

- Cada integrante de la organización, tiene a su cargo una parte de la calidad


de la empresa e, igualmente, cada producto que salga al exterior estará mostran-
do la calidad de dicha empresa. Por tanto, la calidad debe estar presente en el
trabajo de todos los miembros de la organización, desde los directivos a los em-
pleados.

• Calidad negativa y calidad positiva:

- La "calidad negativa" hace referencia a la obtención de productos no-


conformes con las especificaciones establecidas inicialmente. Por ejemplo, no
cumplir el plazo de entrega, presentar defectos en los productos, recepción masi-
va de reclamaciones, etc. Reaccionar frente a esta calidad negativa se define co-
17 mo "calidad reactiva".

- La "calidad positiva", en cambio, establece que no basta con reaccionar


cuando se detecta la calidad negativa, sino que hay que ir mucho más lejos y dar
a los clientes productos que aumenten su satisfacción continuamente. Al cliente
hay que sorprenderlo siempre, de ahí que la calidad positiva sea un concepto
dinámico que persigue la mejora continua. Este enfoque ha motivado que se utili-
ce la expresión "calidad activa" para referirse a este tipo de calidad.

• Calidad latente:

La calidad requerida y la calidad esperada son sólo algunos de los factores que
intervienen en la satisfacción del cliente. Por ello, a través de la "calidad latente"
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se pretende llegar mucho más lejos sorprendiendo al cliente con una calidad que
no espera.

- Calidad requerida: Expresión que hace referencia a que hay que cumplir
las especificaciones que el cliente exige de un producto o servicio. Es la calidad
que el cliente expresa como indispensable.

- La calidad esperada: Son aquellos aspectos de calidad que el cliente da


por descontados, es decir, aquello que el cliente espera como complemento.

La expresión "calidad excitante" también se utiliza para referirse a la calidad laten-


te, la cual proporciona innovación continua a los productos y/o servicios de una
empresa y, por tanto, incremento de su competitividad.

1.4. Definición del concepto de calidad

El concepto de calidad puede ser definido de diferentes formas, ya que es un


concepto abstracto e impreciso.

Por ejemplo, puede ser definido como el "conjunto de propiedades o atributos


que posee objetivamente un producto o servicio". En este sentido, la Real Aca-
demia Española define calidad como la "propiedad o conjunto de propiedades in-
herentes a algo, que permiten juzgar su valor".

Para concretar un poco más, a continuación se exponen las definiciones del con-
cepto de calidad establecidas por algunos autores abanderados en esta disciplina:

• Joseph M. Juran entiende la calidad como "idoneidad o aptitud para el


uso", es decir, este autor la centra en las cualidades beneficiosas que el cliente
reconoce en el producto.

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• Philip B. Crosby se centra más en consideraciones técnicas. Para él, cali-


dad es el "cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad con unos re-
quisitos".

• Genichi Taguchi concibe la calidad como "las pérdidas mínimas para la so-
ciedad en la vida del producto". Esta definición revela que la calidad no tiene por
qué asociarse a un incremento en los gastos de la empresa.

• W. Edwards Deming considera la calidad como "grado predecible de uni-


formidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado". En
esta definición se integra: la consideración de un criterio estadístico, relacionado
con la uniformidad en la obtención del producto; la consideración de que es posi-
ble la reducción de costes en la obtención del producto; y, finalmente, la conside-
ración de las necesidades del cliente.

Finalmente, la UNE EN ISO 9000 define la calidad como el "conjunto de propie-


19 dades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas".

La evolución del concepto de calidad se ha producido de modo paralelo a la evo-


lución de las tendencias empresariales.

En los años sesenta, la calidad tenía un papel secundario ya que el objetivo priori-
tario era la producción, debido a los altos niveles de demanda existentes. En los
setenta, tras la crisis del petróleo, se produjo un aumento de la competencia inter-
nacional que hizo que la calidad adquiriese un papel relevante ya que era el clien-
te quien podía elegir el producto que más le interesaba en función de su calidad.

En las últimas décadas, el concepto de calidad ha pasado de suponer un mero


control del producto final, realizado por personas concretas, a convertirse en una
importante herramienta utilizada por todos los departamentos de la organización
para asegurar un adecuado nivel de calidad en todos sus productos o servicios.
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Concretando, en la evolución del concepto de calidad se pueden distinguir tres


perspectivas:

• Control de la calidad:

Este control de calidad consistía básicamente en un proceso de inspección, es


decir, se trataba de separar los productos en buen estado de los defectuosos.

Contrariamente a lo que se pensaba, que estos controles debían realizarse a pos-


teriori, una vez finalizada la fabricación, este tipo de control también se puede rea-
lizar en fases intermedias de la producción. Aunque, como consecuencia, este
aumento en el número de controles hace que aumenten los costes, por lo que hay
que llegar a un equilibrio aceptable entre los gastos de los controles y el número
de fallos.
La gestión de calidad actual percibe este control de calidad no como una criba,
sino como una confirmación de que todo funciona correctamente.

• Aseguramiento de la calidad:

Se trata de acciones llevadas a cabo en la organización para asegurar que el pro-


ducto o servicio cumple los requerimientos de calidad, es decir, consiste en intro-
ducir controles a lo largo del proceso para no tener que controlar el producto final.

Uno de los instrumentos más importantes para el aseguramiento de calidad es el


Manual de Calidad, documento donde se recogen los procedimientos de trabajo
adecuados para obtener un producto sin fallos. Los auditores de calidad serán las
personas encargadas de comprobar que en la empresa se están realizando efec-
tivamente todos los procesos según lo establecido en dicho Manual de Calidad.

Etapas para el aseguramiento de la calidad:

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Temas. Los Sistemas de Calidad

- Crear un manual de Calidad a partir del establecimiento de un sistema de cali-


dad.
- Realizar auditorías periódicas para verificar que se está actuando de acuerdo
con el Manual de Calidad.
- Realizar revisiones continuas para comprobar que el producto posee los requisi-
tos establecidos.

A diferencia del control de calidad, el aseguramiento de la calidad establece que


cada trabajador debe controlar la calidad desde su puesto de trabajo para que
todo funcione según las especificaciones, con lo cual debe disponer de medios
para controlar lo que produce. La misión de las auditorías será comprobar que
todos los miembros de la organización actúan según lo previsto.

Inconvenientes del enfoque de aseguramiento de la calidad:

- No existe una actitud de mejora, ya que se realizan los procedimientos


21 según lo establecido.

- No se tiene en cuenta la creatividad del personal.

- Con respecto al cliente, el producto se le entrega según especificaciones


pactadas y esto no garantiza su fidelidad: al cliente hay que sorprenderle,
darle más de lo que espera, para que alcance plena satisfacción con el
producto y siga siendo fiel a la empresa.

• Gestión de la calidad total (GCT):

En la evolución del concepto de calidad, se ha llegado a esta última etapa en la


que los principales objetivos son conseguir la satisfacción del cliente y alcanzar la
mejora continua en los procesos, los productos y/o los servicios.
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La GCT "es un estilo de gerencia de una empresa, que se extiende a todas las
áreas y departamentos de la organización, cuya misión es proporcionar al cliente
productos en el plazo requerido y que lo satisfagan plenamente".

- Características de la GCT:

Tiene en cuenta las percepciones subjetivas del cliente.


Concibe la calidad como un concepto dinámico, en búsqueda constante de
la satisfacción del cliente.
Es necesaria la implicación de todos los miembros de la organización.

- Objetivos de la GCT:

Conseguir la satisfacción del cliente.


Hacer las cosas bien a la primera.
No tener en cuenta aquello que no añada valor.
Aumentar la capacidad de reacción del sistema.

- Principios de la GCT:

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes, ellos son


la razón de existir de la empresa. Por tanto, un factor esencial a tener en
cuenta en el proceso de producción es conseguir su máxima satisfacción.
Compromiso: La GCT requiere el compromiso de todos los integrantes de
la organización, desde la dirección al resto de los trabajadores. La direc-
ción debe encargarse de concienciar a los trabajadores para que la calidad
sea su meta, ya que de ellos va a depender el éxito de la empresa.
Participación: Es positivo generar un ambiente de participación en la orga-
nización, ya que la participación fortalece decisiones y permite la creación
de un sentimiento de compromiso con el resultado final del trabajo.

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Formación: Es necesario formar a los empleados, a través de la impartición


de cursos periódicos, para que sean capaces de mejorar la calidad de su
propio trabajo. Del mismo modo, también se debe organizar actos en los
que se reconozca y se felicite la labor de personas que han contribuido a la
mejora de la calidad.
Mejora continua: No existe un límite para hacer bien las cosas, siempre se
pueden hacer mejor. En una organización el personal es el encargado de
conseguir la calidad, por tanto será responsabilidad suya esta mejora con-
tinua.

En resumen, la gestión de la calidad total (GCT) se sustenta en cuatro pilares:

Los cuatro pilares de la GCT:

• El cliente.
• La participación de todos los miembros de la organización.
23 • La mejora de los procesos.
• La mejora continua.

Los dos últimos son innovaciones derivadas de los nuevos planteamientos en ma-
teria de Gestión de la Calidad Total.

2. Gestión de la Información y de la Comunicación en la Empresa

2.1. Comunicación o información en la empresa.

Hoy en día se está generalizando en el ámbito empresarial el convencimiento de


que la comunicación no es sólo el soporte sobre el que se sustentan las distintas
acciones de la organización, sino que es un recurso que hay que saber gestionar,
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ya que repercute en la dinámica social y comercial, en la productividad y en la


imagen, entre otros aspectos.

Por esta razón, para realizar la gestión de los distintos tipos de comunicación en
algunas empresas se han creado departamentos específicos, lo cual refleja la im-
portancia que la comunicación está alcanzando en la empresa.

Sin embargo, no hay que olvidar que la comunicación no es responsabilidad ex-


clusiva de estos departamentos, sino que debe ser asumida por todos los miem-
bros de la organización.

En contraposición, aún existen numerosas empresas que siguen actuando me-


diante un sistema de puertas cerradas, lo cual impide que fluya la comunicación
entre los integrantes de la empresa. Estas organizaciones deberían esforzarse en
eliminar las barreras que obstaculizan la comunicación, ya que éstas ocasionan
pérdidas de productividad y eficacia.

2.1.1. Tipos de comunicación.

La comunicación es una "actividad propia del ser humano que consiste en la


puesta en común de mensajes, a través de diversos medios, que influye en el
comportamiento de los demás, en la organización y en el desarrollo de los siste-
mas sociales". Esta definición de la comunicación la convierte más en un proceso
humano que en una mera transferencia de información.

En cuanto a la comunicación en el ámbito de la empresa, debe realizarse una dis-


tinción entre:

• Comunicación Interna: Se trata de acciones que se desarrollan en el inter-


ior de la empresa utilizando, para ello, los distintos cauces de comunicación que
existen en ella y que generan relaciones positivas, motivación y unión entre sus
miembros.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

• Comunicación Externa: Hace referencia a la información que se dirige al


exterior de la empresa, para proporcionar buena imagen y mejorar las relaciones
públicas.

2.2. Comunicación interna.

Es esta última década ha aumentado el interés por la comunicación interna. Sin


embargo, al tratarse de un aspecto intangible cuyos resultados no se detectan a
corto plazo, no se le ha prestado la suficiente atención.

La comunicación interna, como acción que se desarrolla en el interior de la em-


presa, tiene una serie de cometidos:

25 • Proporcionar información acerca de procesos internos.


• Facilitar las acciones de mando.
• Agilizar la toma de decisiones.
• Proporcionar soluciones a problemas.
• Mostrar un diagnóstico de la realidad.

La comunicación interna engloba dos tipos de comunicación:

• Comunicación Operativa.
• Comunicación no Operativa.

2.2.1. Información o comunicación operativa.

Este tipo de comunicación engloba el conjunto de las informaciones llevadas a


cabo para desarrollar las actividades operativas de la organización.
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Como comunicación operativa se distinguen las siguientes:

• Información general sobre todo lo relacionado con actividades opera-


tivas (proveedores, clientes, etc.), necesaria para que los trabajadores se-
pan qué hacer y qué se espera de su trabajo.

• Información necesaria para llevar a cabo las actividades operativas


(plan diario de trabajo, utensilios y materiales, horarios, etc.).

2.2.2. Información o comunicación no operativa.

Es el tipo de comunicación que se da dentro de la empresa por tratarse de una


estructura social, por tanto, se desarrolla entre personas y grupos que ocupan
diversos "status" y desempeñan diferentes roles (en función de su status).

Tipos de comunicación no operativa:

• Información acerca de la política de la organización: Se trata de aquella


información que permite a los empleados conocer, por ejemplo, cómo espera la
empresa que se comporten (es decir cuál es el comportamiento valorado), los re-
sultados obtenidos en el último ejercicio, los planes de futuro, etc.

Información social: Es de carácter informal, se trata de toda aquella infor-


mación que se encuentra relacionada con los empleados, que les afecta, sin ne-
cesidad de estar relacionada con el trabajo y que contribuye a favorecer un mejor
ambiente de trabajo. Por ejemplo, sus hobbies, situación familiar, etc.

2.2.3. Tipos de comunicación interna.

Los tipos de comunicación interna que se pueden dar en una empresa son los
siguientes:

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Temas. Los Sistemas de Calidad

• Comunicación Descendente: Esta comunicación se emplea para transmitir


mensajes desde los directivos a los empleados, posee un lenguaje claro y especí-
fico de la forma en que se ha de realizar el trabajo.

Los beneficios que aporta a la empresa son:

27

2.2.4. Evaluación del sistema de comunicación interna.

El sistema de comunicación interna precisa ser analizado para conocer cómo fun-
ciona, cuáles son las causa de sus posibles problemas y si existe, o no, acierto en
su gestión. Todo ello en relación con los principios de economía, eficiencia y efi-
cacia. El método que se ajusta a estas finalidades es la Auditoría de Comunica-
ción Interna (ACI).
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Este tipo de auditoría detecta las disfunciones en el aspecto comunicativo y las


causas que las generan. De su análisis se extraen conclusiones útiles para la de-
finición de posibles mejoras de acuerdo con los objetivos de la empresa. Asimis-
mo, la correcta aplicación de esta auditoría permite corregir el rol pasivo de la co-
municación interna, como simple función suministradora de información, mejoran-
do su aportación a los objetivos finales de la empresa.

Realizar este tipo de auditoría supone en realidad desarrollar una investigación


dentro de la organización que utilizará diferentes parámetros y metodologías para
la descripción, interpretación y evaluación del sistema de comunicación interna,
analizando sus componentes cualitativos y cuantitativos.

La evaluación del sistema de comunicación es necesaria porque, aunque en ge-


neral la comunicación interna se considera algo positivo para la empresa, el exce-
so de comunicación también puede resultar perjudicial.

Por ello es interesante hacer estudios que analicen aspectos cuantitativos y cuali-
tativos de la comunicación interna, para saber si es importante lo que se comuni-
ca, si se utiliza el canal adecuado y si es coherente con la estrategia de la empre-
sa.

2.2.5. Fundamentos de la política de comunicación interna.

La política de comunicación interna de una empresa debe apoyarse en los si-


guientes fundamentos o criterios:

• Continuidad: Para conseguir su credibilidad y aumentar su aceptación.

• Claridad: Para que lo que se quiere transmitir se entienda.

• Disponibilidad y accesibilidad: La información debe ser transmitida en el


tiempo oportuno y hacerla llegar al personal oportuno.

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Temas. Los Sistemas de Calidad

• Motivación: Esta comunicación debe motivar a las personas a las que va


a ser transmitida para ser eficiente.

• Necesidad: Para que la comunicación sea útil debe satisfacer las necesi-
dades de la organización. Estas necesidades pueden ser determinadas por
los siguientes métodos:

- Métodos directos: Preguntando directamente a los empleados, por ejemplo


mediante encuestas.

- Métodos indirectos: Este método se utiliza cuando no han funcionado los


métodos directos o los rumores se han difundido sin control.

2.2.6. Motivación y formación del cliente interno.


29
A través de la comunicación interna se pretende motivar al personal, implicarlo y
aumentar su participación en las actividades de la organización.

Para conseguir este objetivo, será necesario diseñar un plan de calidad que con-
sidere a los empleados como clientes internos, que incluya promoción, formación
y documentación.

En este sentido, la calidad interna se define como el "grado de satisfacción que


percibe el empleado en el trabajo".

Esta vertiente de la calidad está integrada en los Sistemas de Gestión de la Cali-


dad Total, los cuales se apoyan en la orientación al cliente y en la motivación del
personal como fundamentos de la mejora continua. Por ello, una empresa que
posea calidad interna tiene más facilidades para alcanzar la calidad total.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Para conseguir la motivación de los empleados, es necesario tener en cuenta:

• Retribución: Debe ser ecuánime con todos los empleados.

• Promoción: Debe tratarse de forma justa, teniendo en cuenta las posibili-


dades individuales de cada persona.

• Formación: A través de ésta se persigue proporcionar la cualificación


óptima de los empleados con el objetivo de aumentar su rendimiento en la
empresa. En concreto, esta formación puede tener dos fines: la promoción
de empleados a puestos superiores ó la mejora del trabajo en el puesto de
actual.

• Comunicación Interna: Es imprescindible para poder transmitir a los traba-


jadores los planes de la organización y fomentar el sentido de integración y
pertenencia entre ellos.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

30
Temas. Los Sistemas de Calidad

La implantación de la calidad interna en la empresa requiere la existencia de una


Cultura de Empresa abierta y participativa, así como una dirección coherente con
estos principios.

En este sentido, los Círculos de Calidad y los Grupos de Mejora son eficaces re-
cursos para fomentar la participación de los trabajadores en todos los niveles:

• Grupos de Mejora: Están integrados por personal experto, guiados direc-


tamente por la dirección de la empresa, y asumen la decisión de aspectos rele-
vantes para la empresa. Su actuación se basa en el reconocimiento de que la ca-
lidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de tra-
bajo son quienes los realizan diariamente.

La misión de estos Grupos es identificar, analizar y proponer soluciones a inefi-


ciencias del propio trabajo o actividad, persiguiendo una mejora constante de la
calidad. Pueden estar constituidos por personas de diferentes unidades de la em-
31 presa y distintos perfiles profesionales, ya que lo que cuenta es el análisis que
realizan de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevar
adelante para mejorar dichos procesos.

• Círculos de Calidad: Están constituidos por operarios, que colaboran volun-


tariamente, y se encargan de la mejora de la calidad en su ámbito de trabajo. Pa-
ra implantar estos Círculos en una empresa, es necesario establecer una política
de formación en la que participen los integrantes y reciban formación que les
permita organizar y liderar la actividad de dichos Círculos.

En cuanto al mencionado Plan de Formación, éste es una parte importante del


sistema de documentación de la empresa que debe definirse en el marco del Plan
General de Información.
El Plan de Formación debe ser elaborado por la empresa en función de sus nece-
sidades, a partir de un análisis de la situación que permita identificar dichas nece-
Módulo. Sistemas de Calidad Total

sidades de formación. El Plan debe integrar todas las áreas de la empresa, así
como todos sus empleados.

La implementación de un Plan de Formación implica:

• Constituir un registro individual por empleado: En los que se haga una des-
cripción detallada acerca del grado de formación, cursos realizados, funciones
que realiza y cualificación obtenida y necesaria para llevar a cabo dichas funcio-
nes.

• Crear registros de los cursos de formación, tanto previstos como realiza-


dos, en los que se informe de la relación de empleados que ha participado, tema-
rio de los cursos, cualificación que otorgan, etc.

Asimismo, la empresa debe poner a disposición de sus empleados un documento


que les permita hacer llegar sus propuestas de formación al responsable de re-
cursos humanos.

2.3. Información externa: Benchmarking.

Una de las herramientas utilizada por las empresas para aumentar su competitivi-
dad es el Benchmarking.

Por tanto, puede describirse como un mecanismo útil para determinar lo que hace
la competencia con la finalidad de facilitar la adopción de medidas orientadas a la
mejora continua.

2.3.1. Historia del benchmarking.

Los orígenes del Benchmarking se sitúan a principios de la década de 1980 cuan-


do la empresa estadounidense Xerox, fabricante de máquinas copiadoras, co-
menzó un proceso que denominó benchmarking competitivo.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

32
Temas. Los Sistemas de Calidad

Este proceso comenzó con la realización de comparaciones de calidad y carac-


terísticas del producto por parte de la empresa Xerox Corporation con objeto de
examinar sus costes unitarios de producción. Sin embargo, el proceso no llegó a
formalizarse hasta la realización de análisis comparativos en las copiadoras pro-
ducidas por Fuji - Xerox, la filial japonesa Xerox.

Antes de los años 80, las organizaciones sólo realizaban comparaciones con ope-
raciones internas. El benchmarking descubrió la importancia de analizar los pro-
cesos y productos de la competencia, así como integrar en estos análisis compa-
rativos otras operaciones de la empresa, además de las de producción, como las
ventas.

Finalmente, los fundamentos del benchmarking evolucionaron ya que las organi-


zaciones observaron que las comparaciones sólo permitían "igualar" a la compe-
tencia, mientras que la pretensión realmente perseguida era la superación y el
33 aumento de la competitividad. De este modo, se llegó a reconocer que benchmar-
king representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

2.3.2. Definición del benchmarking.

Este concepto ha sido definido de diversas formas. Algunas de estas definiciones


son:

• Definición Formal: Se deriva de las primeras experiencias de aplicación del


benchmarking en el área de fabricación y sostiene que "es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aque-
llas compañías reconocidas como líderes en la industria" (David T. Kearns, direc-
tor general de Xerox Corporatión).
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Definición de Trabajo: Se deriva de la experiencia de aplicación práctica del


benchmarking y mantiene que "es la búsqueda de las mejores prácticas de la in-
dustria que conducen a un desempeño excelente" (Robert C. Camp).

• Definición propuesta por Bengt Kallöf y Svante Östblom en su libro


"Benchmarking": "Es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.

En definitiva, el benchmarking es un proceso de descubrimiento y aprendizaje


continuo y no un remedio puntual que, una vez aplicado, resuelva todos los pro-
blemas de la empresa.

2.3.3. Categorías de benchmarking.

Una organización puede optar por alguna de las siguientes categorías, o tipos, de
benchmarking:

• Benchmarking Interno: Consiste en realizar comparaciones internas entre


operaciones similares que se realizan en distintas divisiones de las grandes em-
presas, o de empresas internacionales. Se trata de un primer paso en investiga-
ciones de benchmarking, previo a investigaciones externas, que permite descubrir
diferencias y temas críticos.

• Benchmarking Competitivo: Se realiza a competidores directos y debe mos-


trar las ventajas y desventajas comparativas existentes entre estos competidores
directos. A veces no resulta fácil realizar este tipo de análisis ya que la informa-
ción no es accesible.

• Benchmarking Funcional: Consiste en la realización de estos estudios a


competidores funcionales, es decir, líderes en el sector, sin necesidad que éstos
sean competidores directos. Este tipo de análisis es productivo ya que fomenta la

Módulo. Sistemas de Calidad Total

34
Temas. Los Sistemas de Calidad

investigación y los datos compartidos entre empresas pertenecientes a diferentes


ámbitos productivos.

• Benchmarking Genérico: Compara funciones y/o procesos similares que se


realizan en empresas que pueden pertenecer a ámbitos de actividad totalmente
diferentes. Este tipo de benchmarking permite descubrir prácticas y métodos, por
tanto, tiene muchas más posibilidades de revelar las mejores prácticas. Sin em-
bargo, es el más difícil de implementar y el de menor aceptación debido a la com-
plejidad que implica su realización.

2.3.4. Proceso de benchmarking.

El desarrollo de un proceso de Benchmarking debe seguir una metodología. Ro-


bert C. Camp (Xerox), estableció las etapas que hay que seguir en este proceso:

• Fase de Planeación: Consiste en planificar las actividades que se reali-


35 zarán para llevar a cabo la investigación de benchmarking, quién las realizará,
cuándo y cómo. En concreto, se trata de:

- Identificar qué se va a someter a benchmarking.

- Dentificación de empresas comparables.

- Determinar el método que se utilizará para recopilar datos:

Información interna.
Información de dominio público.
Investigaciones originales, realizadas expresamente a través de en-
cuestas, por ejemplo.
Visitas directas a las empresas que serán analizadas.
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• Fase de Análisis: Implica el análisis e interpretación de la información reco-


piladaen la fase anterior:

- Determinar la brecha de desempeño actual: Identifica las diferencias exis-


tentes entre las operaciones que se realizan en la empresa y las que se
realizan en el exterior.

Brecha negativa: Las operaciones externas son mejores.


Operaciones en paridad: No se encuentran diferencias considera-
bles.
Brecha positiva: Las operaciones internas son superiores a las ex-
ternas.

- Determinar el nivel de desempeño futuro: Se trata de proyectar, o


prever, el nivel de desempeño futuro estableciendo las diferencias entre el
desempeño futuro esperado y el desempeño ideal en la industria. Para ello,
es útil realizar un gráfico en el que se refleje:

Productividad Histórica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

• Fase de Integración: Consiste en aplicar los resultados obtenidos en el


benchmarking. Los pasos a seguir en dicha integración son:

Comunicar los resultados obtenidos tras el benchmarking.

Definir metas funcionales con respecto a los resultados y convertirlas en


principios de operación orientadas a eliminar la brecha existente en el des-
empeño.

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36
Temas. Los Sistemas de Calidad

• Fase de Acción: Consiste en definir las acciones específicas que necesario


poner en práctica. Incluye:

Elaborar planes de acción.


Desarrollar acciones específicas y supervisarlas.
Adaptar los benchmarks para mantenerlos actualizados.

• Fase de Madurez: Esta etapa se alcanza cuando se consigue incorporar


las mejores prácticas a todos los procesos de la empresa contribuyendo, con ello,
al aumento de la calidad y la competitividad de la empresa.

3. La Gestión de la Calidad según la EFQM

3.1. Orígenes del modelo europeo de excelencia empresarial

En 1988, y en respuesta al incremento de las exigencias del mercado, 14 presi-


37
dentes de las empresas más importantes de Europa crearon la Fundación Euro-
pea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con el objetivo de diseñar el modelo
europeo EFQM de excelencia.

La finalidad de este modelo, de naturaleza no normativa y basado en la autoeva-


luación, fue la de mejorar la capacidad competitiva de las empresas, mediante la
mejora constante de la gestión de la calidad como objetivo de la empresa.

Hoy en día esta Fundación cuenta con más de 600 miembros de todos los países
europeos y prácticamente está representada la mayoría de los sectores producti-
vos.

En la actualidad, la EFQM desempeña las siguientes actividades:


Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en activida-


des de mejora, que las lleve a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de
sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.

• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración


del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para
conseguir una posición de competitividad global.

La EFQM y la Comisión Europea patrocinan la implantación del Modelo Europeo


de Excelencia Empresarial a través de la concesión de los Premios Europeos a la
Calidad.

3.1.1. El modelo EFQM de excelencia.

El modelo EFQM de excelencia se basa en la premisa de que la satisfacción del


cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los proce-
sos. Todo ello conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresaria-
les.

Por tanto, el modelo EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que
permite orientar la organización de la empresa, o de un departamento determina-
do, hacia el cliente, siendo uno de sus beneficios más destacado la sensibilización
del equipo directivo y del personal hacia la mejora de sus productos y/o servicios.

El objetivo es conseguir mejores resultados a través de la implicación de todos los


integrantes de la empresa en una mejora continua de los procesos. Por ello, el
modelo representa un marco fundamental para la gestión de la Calidad Total en
Europa.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

38
Temas. Los Sistemas de Calidad

El modelo EFQM se compone de nueve criterios de gestión que se dividen en dos


grupos:

1. GRUPO A: Incluye los siguientes criterios denominados de "Agentes":

• Liderazgo: Hace referencia al comportamiento de los Directivos al llevar a


la organización hacia la Calidad Total.

- Implicación clara del liderazgo a través de:

Buena comunicación con el personal.


Comportamiento modelo.
Satisfactoria accesibilidad al personal.

- Sólida filosofía de calidad total reflejada en:

39
Implicación de Directivos.
Concienciación y revisión de los avances de la calidad total.

- Apoyo a la calidad total a través de:

Recursos necesarios.
Asistencia oportuna.

- Orientación hacia sus clientes y proveedores demostrada por:

Reuniones.
Encuestas.
Creación de equipos conjuntos de mejora de la calidad.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Política y Estrategia: El concepto de calidad total de la empresa se refleja


también en la definición de su misión, los valores predominantes y el enfoque es-
tratégico de la misma.

- Se fundamenta sobre una base de información relevante procedente


de:

Clientes y proveedores.
Personal de la compañía.
Factores sociales, normativos o legales.

- Se comunica de forma eficiente a través de medios:

Acústicos.
Visuales.

• Gestión del Personal: La organización debe ser capaz de liberar todo el


potencial de los empleados con la finalidad de la mejora continua.

- Análisis y mejora de dicha gestión a través de:

Encuestas internas.
Sistemas de sugerencias.

- Conservación y desarrollo de las experiencias y capacidades del


personal:

Contratación.
Formación.
Promoción de las carreras profesionales.

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40
Temas. Los Sistemas de Calidad

- Participación de los empleados en la mejora continua de la calidad.

- Existencia de una comunicación (diálogo) entre personas y organi-


zación.

• Recursos: Manifestación de una dirección eficaz en cuanto a la utilización y


conservación de los recursos de la empresa.

- Gestión de recursos financieros y económicos:

Estrategias adecuadas.
Empleo de costes de calidad.

- Optimización de la explotación de recursos materiales.

41 - Adecuada gestión de las tecnologías existentes y un continuo desa-


rrollo o mejora de las aplicaciones utilizadas.

- Gestión en las alianzas externas.

- Gestión de la información y el conocimiento.

• Procesos: Optimización de todas las actividades de la empresa que gene-


ran un valor añadido.

- Diseño y gestión sistemática de los procesos.

- Identificación de los procesos claves (aplicación de normas de sis-


tema de calidad en la gestión de los mismos).

- Estimular la mejora de los procesos:


Módulo. Sistemas de Calidad Total

Nuevos métodos.
Participación de los empleados.

- Introducción de cambios y mejora de forma planificada y controlada:

Formación del personal.


Gestión y mejora de relaciones con clientes.
Estudios de cambios y resultados (teniendo en cuenta la competen-
cia directa y los líderes del sector).

Estos criterios tratan de medir cómo la organización de la empresa influye sobre


los resultados, es decir, estudia si las estrategias diseñadas por la organización
son las más adecuadas para conseguir la excelencia.

2. GRUPO B: Incluye los criterios denominados de "Resultados":

• Satisfacción del Cliente. El personal debe estar satisfecho en cuanto a sus


necesidades y expectativas.

- Medidas de percepción.

- Indicadores de rendimiento.

Nivel de absentismo.
Fluctuación del personal.
Facilidad de contratación.
Número de quejas presentadas.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

42
Temas. Los Sistemas de Calidad

• Satisfacción del personal. Se evalúa la percepción de los clientes externos


de la empresa con respecto al producto / servicio.

- Indicadores cualitativos:

Facilidad de mantenimiento.
Durabilidad.
Fiabilidad.
Puntualidad en la entrega.
Información.
Soporte técnico.

- Indicadores cuantitativos:

Número de reclamaciones (se controla y se mantiene en recepción).

43
• Impacto en la Sociedad. Impacto social logrado por la organización en el
ámbito local, nacional e internacional.

- Relaciones de la firma con el entorno e implicación en actividades u


organizaciones.

Instituciones benéficas.
Educación.
Deportes.

- Prevención del medio ambiente (desarrollo sostenible)

Acústica.
Atmosférica.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Resultados. Logros alcanzados por la organización con respecto al rendi-


miento planificado.

- Medidas financieras:

3.2. Excelencia en la gestión: Fundamentos.

Con objeto de potenciar el rendimiento de las organizaciones, la EFQM mejoró y


modificó el Modelo de Excelencia.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

44
Temas. Los Sistemas de Calidad

En abril de 2000, en Ginebra, fue presentado el nuevo Modelo de Excelencia de


la European Foundation for Quality Management (EFQM), después de dos años
de investigaciones realizadas por un equipo multidisciplinar integrado por 15 per-
sonas, responsables de revisar y actualizar el modelo preexistente.

La versión final fue aprobada por el Comité Ejecutivo de la EFQM en enero de


1999. Este es ahora la base para otorgar el European Quality Award y se aplicó
por primera vez en el año 2000.

La nueva versión consta, además de los nueve criterios mencionados anterior-


mente, de ocho conceptos fundamentales para alcanzar la Excelencia de forma
sostenida.

Estos conceptos son:

• Orientación hacia los resultados: La Excelencia se sustenta en la satisfac-


45 ción de las necesidades y expectativas de los grupos de interés más relevantes
de la organización, que incluyen al personal empleado, los clientes, los proveedo-
res y la sociedad en general, así como aquéllos con intereses financieros en la
organización.

• Orientación al cliente: El consumidor es el árbitro final que decide sobre la


calidad de un producto o servicio. La empresa consigue la lealtad del consumidor
y el aumento de sus beneficios teniendo como referencia los requerimientos habi-
tuales y potenciales de los consumidores.

• Liderazgo y continuidad de objetivos: La conducta de los líderes de una


organización crea objetivos claros y únicos tanto de cara al interior de la organiza-
ción como de cara al entorno que rodea la organización.

• Gestión por procesos y logros: Los resultados de la organización son más


efectivos cuando todas las actividades son conocidas, gestionadas sistemática-
Módulo. Sistemas de Calidad Total

mente, y las decisiones utilizan información confiable que incluya la percepción de


los grupos de interés.

• Implicación y desarrollo del personal: El potencial del personal de la organi-


zación aumenta si se posibilita su participación y se alienta la implicación de todos
en los valores de la organización y en una cultura de confianza.

• Formación continua, innovación y mejora: Los resultados de la organiza-


ción aumentan cuando están basados en una gestión donde todos participan del
conocimiento dentro de una cultura de formación continua, innovación y mejora.

• Desarrollo de partenariado o alianzas: Una organización trabaja de manera


más efectiva cuando los beneficios de todos los socios relacionados se constru-
yen sobre la confianza, la participación en el conocimiento y la integración entre
los asociados.

• Responsabilidad social: Los intereses a largo plazo de la organización y su


personal se benefician con la adopción de una postura ética que permita superar
todas las expectativas de sus clientes y de la sociedad en general.

3.2.1. Diferencias con respecto a la versión anterior.

Las diferencias principales de esta nueva versión del modelo EFQM con respecto
a la versión anterior son las siguientes:

o Se denomina Modelo EFQM de Excelencia suprimiendo la palabra "empre-


sarial”.

o El modelo ya no es únicamente empresarial. Es utilizable también para la


gestión pública, las asociaciones sin ánimo de lucro y las estructuras edu-
cativas.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

46
Temas. Los Sistemas de Calidad

o En los criterios 6, 7 y 8 se sustituye el concepto "Satisfacción" por el de


"Resultados".

o El modelo puede asimilarse a un circuito que comienza con los requeri-


mientos del cliente y finaliza con la satisfacción del cliente.

o Ya no se centra únicamente el interés en la satisfacción de los clientes,


ahora también preocupa su percepción de la empresa, su fidelidad, etc.

o El modelo anterior se detenía en los Resultados, mientras que el nuevo


modelo indica que se aprende de esos resultados y luego se inicia un pro-
ceso de innovación para mejorar la situación.

En el sistema hay que hacer continua y permanentemente pequeñas mejoras.


Para eso, el modelo incorpora el concepto de la Lógica REDER, diseñada de for-
ma tal que permite monitorear el proceso de mejora de manera continua:
47

Cada uno de los bloques del modelo puede ser evaluado y mostrar qué resultados
parciales ha registrado de manera continua:

• Resultados: Lo que la organización consigue.


• Enfoque: Lo que la organización piensa hacer y las razones para
ello.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Despliegue: Lo que realiza la organización para poner en práctica el


enfoque.
• Evaluación y Revisión: Lo que hace la organización para evaluar y
revisar el enfoque y su despliegue.

3.2.2. Proceso de autoevaluación.

La base de este modelo y su principal utilidad para una organización es servir de


guía de autoevaluación.

El modelo EFQM de excelencia es una herramienta para la gestión de la calidad


que permite orientar la organización hacia el cliente. La base del modelo es la au-
toevaluación, entendida como un examen global, sistemático y regular de las acti-
vidades y resultados de una organización que se compara con un modelo de ex-
celencia empresarial, normalmente una empresa puntera.

La autoevaluación permite medir los aspectos globales de la gestión de una orga-


nización, detectando los puntos de "no calidad" en la gestión y proponiendo, en
consecuencia, oportunidades de mejora. A partir de los resultados de la autoeva-
luación, el equipo directivo conocerá las carencias más significativas de la organi-
zación y diseñar planes de acción dirigidos a fortalecer dichos puntos débiles.

La autoevaluación ofrece a las empresas un instrumento de diagnóstico y evalua-


ción objetiva con respecto a una serie de criterios acordados por las organizacio-
nes más competitivas de Europa.

En este sentido, hay que mencionar que no existe una forma "correcta" de llevar a
cabo esta autoevaluación. En la selección del procedimiento de autoevaluación
deberá tenerse en cuenta los objetivos de la empresa y la forma en que ésta está
organizada.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

48
Temas. Los Sistemas de Calidad

3.2.3. La EFQM española y el sello de excelencia europeo.

El Club de Gestión de Calidad es el único representante de la EFQM en España.


Este Club concede cada año un sello en reconocimiento a la labor de aquella or-
ganización que fomenta la mejora continua.

Tras analizar los casos, se asigna una puntuación y se otorga el reconocimiento


a:

• La Calidad Europea (201-350 puntos).

• La Excelencia Europea.

- De consolidación (351-500 puntos).


- De excelencia (más de 500 puntos).

49 En el contexto europeo, anualmente se concede el premio a la calidad a una


compañía europea que haya demostrado, en los últimos años, que su enfoque de
calidad total ha contribuido a satisfacer las expectativas de los clientes, emplea-
dos y personas relacionadas con ella.

El premio se otorga independientemente del sector al que pertenezca la empresa


y la organización seleccionada se constituye en un modelo para el resto de las
empresas europeas.

Las empresas que se presentan deben realizar un proceso de autoevaluación ba-


sado en el modelo EFQM que permita:

• Comparar las propias actividades con un Modelo de Excelencia


(Benchmarking).
• Utilizar este Modelo como base para la planificación estratégica
apuntando hacia futuras tendencias.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Establecer un punto de referencia con respecto a otras organizacio-


nes.
• Mantener la atención de los equipos directivos con respecto al des-
empeño de actividades claves.

Tras este proceso de autoevaluación, cada empresa envía un informe completo a


la Fundación, junto con una solicitud e información general acerca de la organiza-
ción.

Los asesores asignados por la Fundación analizan la información de cada uno de


los candidatos, realizan visitas a las empresas más prometedoras y deciden cuá-
les de ellas merecen el premio y los accésit, o reconocimiento de segundo orden.

Entre las ventajas que reporta a las organizaciones premiadas por este reconoci-
miento se pueden mencionar las siguientes:

• Status y prestigio.
• Ventajas competitivas en el mercado.
• Posibilidad de exponer su sistema en conferencias y seminarios de
la E.F.Q.M. durante el próximo año.
• Ventajas internas (motivación, mejora de procesos, etc.).
• Nuevas oportunidades de negocio y aumento de clientes.

4. La gestión de la calidad según la Calidad Total

4.1. Origen del concepto de calidad total.

En la evolución del concepto de calidad se pueden distinguir varias etapas, de las


cuales el enfoque orientado a la Calidad Total (en adelante CT) constituye la más
reciente.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

50
Temas. Los Sistemas de Calidad

En la primera etapa de la mencionada evolución, se defendía la necesidad de rea-


lizar un Control de Calidad a través de la aplicación de técnicas de inspección a lo
largo del proceso de producción. A continuación, el Aseguramiento de Calidad
perseguía garantizar un nivel continuo de calidad del producto/servicio. Finalmen-
te, el enfoque hacia la Calidad Total se relaciona con el establecimiento de un
sistema de gestión empresarial que persigue la mejora continua y que integra las
perspectivas anteriores (control y aseguramiento).

En la siguiente tabla se describe cada una de las etapas por las que ha pasado el
concepto de calidad, así como los objetivos que se perseguía en cada caso:

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD


Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
Satisfacer al artesano por el
Artesanal independientemente del coste o del
trabajo bien hecho.
esfuerzo necesario para ello
Crear un producto único.
Satisfacer una gran demanda de
Hacer muchas cosas sin importar su
Revolución Industrial bienes.
calidad
Obtener beneficios.
51 Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un
importar el coste, obteniendo la mayor armamento eficaz en la cantidad y el
Segunda Guerra Mundial
y más rápida producción. momento preciso.
(Eficacia + Plazo) = Calidad
Minimizar costes mediante la
Calidad.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Posguerra (Resto del Satisfacer la gran demanda de
Producir cuanto más mejor
mundo) bienes causada por la guerra
Técnicas de inspección en Producción Satisfacer las necesidades técnicas
Control de Calidad para evitar la salida de bienes del producto.
defectuosos
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la
Prevenir errores.
Aseguramiento de la Calidad organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer al cliente externo e
Teoría de la administración empresarial
interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción
Ser altamente competitivo.
de las expectativas del cliente.
Mejora Continua.

Como se puede observar, la calidad ha pasado a ser en la actualidad un factor


estratégico clave del que dependen la mayoría de las organizaciones, no sólo pa-
ra mantenerse en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

La filosofía de la CT defiende una concepción global que fomenta la Mejora Con-


tinua en la empresa involucrando en esta tarea a todo el personal y centrándose
en la satisfacción del cliente, tanto interno como externo.

En concreto, los principios de este sistema de gestión son:

• Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, tanto interno


como externo.
• Desarrollo de procesos de Mejora Continua en todas las actividades de la
empresa.
• Compromiso de la dirección y liderazgo activo del proceso por parte del
equipo directivo.
• Participación del personal y fomento del trabajo en equipo.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total en la empresa.
• Identificación y gestión de los procesos clave de la organización.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos.

Por tanto, el concepto de CT difiere del concepto clásico de calidad en los siguien-
tes puntos:

• La CT abarca todas las actividades de la empresa, no afectando exclusi-


vamente a las de realización del producto o servicio.
• La responsabilidad de la calidad del producto o servicio no recae en el
departamento directamente encargado, sino en todos los departamentos in-
tegrantes de la empresa.
• En la CT cada persona es proveedor y cliente, tanto interno como externo.

Con ello se evita concebir al cliente como una persona ajena a la empresa.

• No hay que detectar y corregir sino prevenir (hacer las cosas bien a la
primera).

Módulo. Sistemas de Calidad Total

52
Temas. Los Sistemas de Calidad

• La CT busca tanto el compromiso como la satisfacción de cada uno de los


integrantes de la empresa.

4.2. El concepto de Calidad Total.

Con la finalidad de definir el concepto de CT de modo exhaustivo, a continuación


se presenta una relación de términos con los que este concepto está relacionado:

Calidad global: Entiende la calidad como referencia y objetivo de cualquier ac-


tividad dentro de la empresa. Un cliente, tanto externo como interno, busca en
un producto o servicio un conjunto de requisitos como calidad, precio, puntua-
lidad, seguridad, etc. Por este motivo, la calidad no debe perseguir el cumpli-
miento de objetivos parciales (por ejemplo la mejora del servicio) olvidando el
resto.

• Calidad unificadora: En el desarrollo de las estrategias de la dirección, es


53 fundamental defender un concepto unificador de calidad que integre los aspectos
siguientes:

- Calidad de la organización y de la imagen de la empresa en el mercado.

- Calidad de las prestaciones de la empresa (costes, calidad, entregas, ser-


vicio, seguridad).

- Calidad del trabajo de todos los empleados, punto que incluye su puesto
de trabajo y las relaciones interpersonales.

• Calidad operativa: Aunque este término es bastante novedoso, su impor-


tancia en la filosofía de la CT es manifiesta.

Integra dos vertientes:


Módulo. Sistemas de Calidad Total

- Calidad como satisfacción del cliente: En este caso la frase "el clien-
te siempre tiene la razón" adopta un significado de especial importancia,
por encima incluso de las especificaciones. Por ejemplo, una empresa que
cumpla las especificaciones de la norma ISO 9000 puede encontrarse con
que su producto o servicio no es del agrado del cliente, con lo que las es-
pecificaciones pierden todo su valor.

- Calidad como output: Si en el caso anterior se hace referencia al


cliente externo, en este caso lo importante es el cliente interno. Todas las
personas que integran una empresa tienen parte de responsabilidad en el
logro de los niveles esperados de calidad pues de las tareas que realizan
se desprende un output (o resultado) que puede ser la entrada necesaria
para realizar actividades posteriores. La calidad de este output es reflejo de
la calidad de la organización en su conjunto.

• Calidad negativa o reactiva: Es la desviación entre lo que se obtiene y lo


que se debería obtener para alcanzar las expectativas. Por ejemplo, tiempos de
entrega no respetados, defectos en la producción, elevada cantidad de devolucio-
nes, etc. Lo primero que hay que hacer para reducir esta calidad negativa es iden-
tificar las causas que producen la desviación y reaccionar estableciendo medidas
correctoras (calidad reactiva).

• Calidad positiva o activa: Pretende ofrecer al cliente un nivel de calidad


más alto del esperado, aumentando con ello su satisfacción.

• Calidad latente o excitante: La calidad latente proporciona al cliente algo


que no espera pero que logra entusiasmarlo y satisfacerlo. Por ello este concepto
de calidad va más halla de la calidad requerida (características y especificaciones
del producto o servicio que marca el cliente) y de la calidad esperada (aspectos
que el cliente da por hecho).

Módulo. Sistemas de Calidad Total

54
Temas. Los Sistemas de Calidad

Una vez expuestos estos términos, se puede concluir presentando la siguiente


definición de Calidad Total propuesta por el autor Alberto Galgano:

Un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control


de todo el sistema (diseño de productos, proveedores, materiales, distribución,
información, etc.) de forma que el producto recibido por nuestros consumidores
esté constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en cali-
dad). Además de un producto final correcto también se incluyen aspectos internos
de la empresa (coste de fabricación, condiciones de trabajo, formación y motiva-
ción de empleados, etc.) y aspectos que llegan al cliente que no son específica-
ment el producto (precio, plazo de entrega, servicio, asistencia post-venta.

No obstante, la filosofía de la CT se puede resumir en la siguiente frase:

Un proceso continuo de mejora de la calidad de todo el sistema.

55 En definitiva, la CT es una filosofía que persigue la excelencia en los resultados


de las organizaciones, es decir, un nuevo método de gestionar la empresa.

En cuanto a la relación existente entre los conceptos de Calidad Total, ISO 9000 y
EFQM, es necesario mencionar que todos estos términos han sido desarrollados
con el fin de mejorar los resultados empresariales. La diferencia entre ellos radica
únicamente en que hacen referencia a distintos niveles, es decir, si la CT es una
filosofía, la EFQM es un modelo que hace suya la filosofía de la CT. En cuanto a
la norma ISO 9000, es uno de los requisitos que debe cumplir el Modelo de Exce-
lencia Empresarial de la EFQM.

• CALIDAD TOTAL: Filosofía que busca la excelencia en los resultados de las


organizaciones.

• EFQM (European Foundation for Quality Model): Es una organización que se


ha dedicado a hacer tangible los principios de la CT para que sean aplicables a
Módulo. Sistemas de Calidad Total

las organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestión de la CT,


también denominado de Excelencia Empresarial.

• ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Or-
ganization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizacio-
nes.

En el siguiente gráfico se puede observar cómo se estructuran estos niveles:

4.3. Sistemas de calidad basados en la calidad total.

Una compañía que quiera cumplir con las exigencias de un mercado que cada
vez es más competitivo, debe tener un sistema de calidad bien definido y correc-
tamente estructurado que, en la totalidad de las operaciones de la empresa, ase-
gure la calidad determinando, documentando, coordinando y manteniendo las ac-
ciones y actividades de la calidad.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

56
Temas. Los Sistemas de Calidad

Sin un buen sistema de calidad, la organización puede perder la denominada


"competencia interna", es decir, su habilidad a la hora de planificar y controlar as-
pectos relacionados con la calidad del producto y/o servicio.

Los sistemas modernos basados en la Calidad Total (CT) proporcionan una gran
solidez a las empresas, ya que persiguen continuamente la satisfacción del cliente
e intentan día a día reducir los costes de calidad.

Sistemas de calidad basados en la Gestión de la Calidad Total:

Un sistema de Calidad Total es la estructura funcional de trabajo acordada en to-


da compañía, documentada con procedimientos integrados y efectivos, tanto
técnicos como administrativos, que guíen de forma coordinada las acciones de los
trabajadores, la maquinaria y la información de la compañía de la mejor y más
práctica forma posible, para asegurar la satisfacción del cliente y disminuir los
costes económicos de calidad.
57
El sistema de Calidad Total es la pieza clave para realizar el control de los niveles
de calidad que está alcanzando la empresa. Los requerimientos de calidad y sus
parámetros pueden cambiar, pero no el sistema de calidad que debe permanecer,
básicamente, siendo el mismo.

Los pilares de un sistema de Calidad Total son los siguientes:

El sistema de Calidad Total es la pieza clave para realizar el control de los niveles
de calidad que está alcanzando la empresa. Los requerimientos de calidad y sus
parámetros pueden cambiar, pero no el sistema de calidad que debe permanecer,
básicamente, siendo el mismo.

Los pilares de un sistema de Calidad Total son los siguientes:


Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Las actividades orientadas a la calidad se consideran procesos continuos


de trabajo que se inician al conocer los requisitos del cliente y sólo se consideran
finalizados cuando el cliente ha mostrado su satisfacción con el producto/servicio
recibido.

• La información y documentación no debe limitarse a ser un cúmulo de da-


tos y detalles especificados en manuales, procedimientos, etc. La documentación
debe ser clara, estar bien pensada y definida, identificando las actividades claves
y señalando las vías de comunicación existentes para cada una de las actividades
particulares de la compañía.

• Con estos sistemas se consigue que las actividades orientadas a la calidad


sean más adaptables, ya que todos los integrantes de la empresa conocen el ni-
vel de calidad que pide el cliente y, en consecuencia, de qué dependerá su satis-
facción.

• Los sistemas de Calidad Total son la base para introducir mejoras en todas
las áreas de la organización, ya que un cambio en un procedimiento, por ejemplo,
repercute en una mejora de otros procedimientos vinculados al primero y, en ge-
neral, en la efectividad total de la organización.

Los sistemas actuales responden a la idea "la calidad debe diseñarse y construir-
se, no puede ser impuesta mediante convencimiento o inspección". Sin embargo,
poner en práctica este concepto es una tarea difícil ya que:

• Depende de las relaciones humanas y de los flujos de información exis-


tentes entre todas las áreas de la compañía.

• La calidad de un producto o servicio es un concepto muy exigente que


constantemente está cambiando.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

58
Temas. Los Sistemas de Calidad

• Los enfoques administrativos necesarios para llevar a cabo estos siste-


mas no son suficientemente aplicados.

• Transmitir las ideas de prevención propias de los sistemas de Calidad To-


tal y ponerlas en práctica se enfrenta a los antiguos hábitos de trabajo y a
la resistencia al cambio.

Los sistemas de calidad modernos establecen que la efectividad total de la em-


presa puede verse afectada, tanto de manera positiva como negativa, por la efec-
tividad de una sola actividad. Por tanto, "un sistema moderno de Calidad Total
debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave
(equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles,
etc.) sean establecidas no sólo por su propia efectividad sino por su impacto con-
currente en la efectividad de la Calidad Total".

Este enfoque complementa el principio de mejoras por integración de esfuerzos.


59 Esta es la idea principal de los nuevos sistemas de CT, integrar a personas,
máquinas e información para controlar la calidad, siendo las bases de esta idea la
coordinación y la cooperación.

4.3.1. Pasos para implantar un sistema de calidad total.

Los pasos que a continuación se exponen constituyen una orientación para im-
plantar un sistema de Calidad Total en una empresa. No obstante, cada organiza-
ción puede establecer la secuencia de actividades que mejor se adapte a su si-
tuación, circunstancias específicas, cultura, etc.:

• Conocimiento de la filosofía de Calidad Total y diagnóstico previo de cali-


dad de la empresa:
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Se debe despertar el interés entre todos los integrantes de la empresa por la filo-
sofía de la Calidad Total difundiendo sus beneficios y haciéndoles partícipes del
proyecto.

A continuación, se debe analizar cuál es la situación de la empresa en materia de


calidad, empezando por comprobar la eficacia de los sistemas de aseguramiento
de la calidad del producto, comparándolos con los que recoge la normativa, mi-
diendo la actitud existente entre los trabajadores hacia la calidad y la disposición
de la empresa a reducir costos con la calidad, para lo que será necesario conocer
los costes de calidad de la compañía.

• Compromiso de la dirección:

Si la dirección no está completamente comprometida y convencida de los benefi-


cios que aportará la implantación de un sistema de CT, ésta no será exitosa.

Para conseguir este compromiso es útil reunir a los altos directivos con el fin de
educarlos en la calidad total y concretar los términos en que se planteará la políti-
ca de calidad de la empresa y el plan de acción.

Además, debe crearse un comité de CT formado por directivos que tendrá la


máxima responsabilidad en materia de calidad. Este comité tendrá que reunirse
periódicamente, con el fin de concretar las prioridades del sistema de calidad y
analizar periódicamente los resultados del sistema de calidad.

Asimismo será el encargado de informar al personal sobre la política de calidad,


las actividades que se realizarán, los resultados obtenidos, etc. como medio para
motivarles.

• Organización del proyecto:

Módulo. Sistemas de Calidad Total

60
Temas. Los Sistemas de Calidad

Entre los integrantes del comité de calidad se designará una persona que asumirá
la dirección del proyecto, la cual será la encargada de coordinar las actividades,
informar sobre éstas y sobre sus resultados, someter a la aprobación del comité
los planes de acción y asignar los recursos necesarios.

El departamento de calidad, bajo la autoridad del director de calidad, planificará


las actividades del programa con los demás departamentos. En ciertas activida-
des (investigación de mercado, documentar el sistema de calidad, analizar los
costes de calidad, etc.) puede ser positiva la creación de grupos en los que se
incluya a personas expertas. La creación de estos grupos depende del departa-
mento de calidad, el cual se encargará también de su seguimiento.

Es importante tener en cuenta que las actividades deben ser asumidas, no im-
puestas, por todos los integrantes de la organización.

• Campaña de información:
61
Para informar al personal de la empresa debe elaborarse documentación en la
que se exponga la filosofía, los conceptos, la política y las directrices del sistema
de calidad total.

Esta información debe llegar a todos los rincones de la empresa, empezando por
la parte directiva y acabando por el personal base. Es importante que la dirección
participe en esta etapa, por ejemplo, asistiendo a las reuniones, enviando mensa-
jes al personal, etc., con ello se consigue dar credibilidad al programa.

• Formación y entretenimiento:

Cada departamento impartirá cursos o seminarios en los que se difundirá el nuevo


enfoque de calidad. Se trata de implicar al personal en el proyecto y difundir la
orientación hacia la mejora continua, identificar los clientes eternos e internos,
analizar los problemas de calidad, presentar propuestas de mejora, etc.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Costes de calidad:

La evaluación de los costes de la calidad es uno de los medios para comprobar


los resultados de la implantación del sistema de calidad total y llevar a cabo su
seguimiento.

Por este motivo, es importante establecer un sistema de evaluación, especifican-


do los procedimientos para obtener esta información, las fuentes de información y
los indicadores que se utilizarán.

• Objetivos, mediciones e indicadores:

En la misma línea, hay que establecer unos parámetros que muestren cuál es el
comportamiento de las actividades orientadas a la calidad total y definir cuál será
su indicador, el procedimiento de medición, la periodicidad de la medida, etc.

A partir de estos datos se fijarán los objetivos, o las metas, a alcanzar. En este
sentido, aunque numerosos expertos en calidad no son partidarios de fijar objeti-
vos, por la presión que puede generar, es positivo sobre todo al principio marcar
estas metas para saber hasta dónde se quiere llegar.

Un sistema de calidad debe revisarse periódicamente, para comprobar si sigue


siendo adecuado en todos sus aspectos y adoptar as medidas de mejora que se
estimen oportunas.

• Grupos de progreso y círculos de calidad:

La activa participación de todos los miembros de la empresa es uno de los retos


de todo programa de implantación de la CT.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

62
Temas. Los Sistemas de Calidad

Los grupos de progreso y los círculos de calidad son las herramientas más ade-
cuadas para conseguir este fin.

Los grupos de progreso son colectivos cuya finalidad es aplicar medidas de mejo-
ra en todas las áreas de la organización con objeto de apoyar la actividad del de-
partamento de calidad y contribuir a la implantación del sistema de calidad total.

Los círculos de calidad, por su parte, constituyen una forma de participación de


grupos de empleados, que se reúnen periódicamente para propósitos prácticos
como señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad,
pero también de productividad, seguridad, relaciones laborales, costes, etc.

Los círculos de calidad son de gran utilidad en el enfoque hacia la calidad total ya
que hacen hincapié en la solución estructural de los problemas que detectan en
su área de trabajo. Por ello es muy importante proporcionar la formación adecua-
da a los integrantes de estos colectivos para llevar a cabo estas tareas de análisis
63 y síntesis.

• Informes de calidad:

Los informes de calidad son vitales, en ellos se recoge toda la información refe-
rente a la situación del sistema de CT y su seguimiento (progresos, resultados,
situación, evolución, etc.).

Estos informes deben distribuirse a cada sección con el nivel de detalle necesario
para cada una de ellas y, en líneas generales, deben contener información acerca
de:

- Situación y alcance de las actividades del proyecto.


- Evolución de los costes de calidad.
- Medida de los indicadores de calidad.
- Progreso de los proyectos de mejora.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

- Resultados de los círculos de calidad.

• Reconocimiento de la contribución de los trabajadores:

A través de este reconocimiento se persigue aumentar la motivación, el interés y


el compromiso con el sistema de calidad total.

Pueden llevarse a cabo en actos formales en los que se exponga las actividades
o sus resultados, felicitando a la persona, al grupo o al departamento que ha con-
tribuido a estos resultados. También se puede premiar (remuneraciones, viajes,
comidas de empresa, trofeos simbólicos) a las personas o grupos que merezcan
un reconocimiento especial.

Para finalizar este tema, es necesario indicar que al implantar un sistema de CT


en una empresa deben cumplirse dos requisitos: generalización de procedimien-
tos a todas las actividades de la empresa y extensión de las actividades orienta-
das a la calidad y generalización de su utilización entre todos los trabajadores (no
sólo entre los trabajadores con responsabilidades en materia de calidad).

Además, la filosofía de la Calidad Total debe apoyarse en los siguientes aspectos:

• Actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y hacia la mejora conti-


nua.
• Importancia de los recursos humanos en el logro de la Calidad Total.
• Importancia de la formación de todos los miembros de la organiza-
ción.
• El trabajo en equipo es básico en una empresa enfocada a la CT.
• La comunicación es imprescindible para el éxito del sistema de CT.
Hay que eliminar las barreras entre las distintas áreas de la organi-
zación.
• Un defecto puede repercutir como un incremento en los costes, por
este motivo le prevención es uno de los objetivos básicos de la CT.

Módulo. Sistemas de Calidad Total

64
Temas. Los Sistemas de Calidad

• La forma de gestionar la calidad no es verificar el producto sino con-


trolar los procesos en su totalidad.
• La CT implica fijar unos objetivos de mejora y un seguimiento perió-
dico de los resultados con procedimientos simples y operativos.
• La no calidad es un coste.
• En la gestión de la calidad de la empresa deben integrarse las nece-
sidades y deseos de los clientes, tanto internos como externos.
• La CT es una filosofía que busca obtener un sistema en el que se in-
tegre el modelo organizacional, los medios tecnológicos y los recur-
sos humanos.
• La introducción de la CT en la gestión empresarial es sinónimo de
competitividad.

La puesta en práctica de actividades coherentes con esta filosofía conlleva una


serie de ventajas, por ejemplo, la mejora de la relación de los recursos humanos
con la dirección, la reducción de costes, el aumento de la productividad, etc.
65
Módulo. Sistemas de Calidad Total

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66
Gestión de la calidad en las empresas

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formático, y la distribución de ejemplares con ella mediante alquiler o préstamo públicos”.

Edición en español 1.0© INIECO. 2012


C/ Alonso de Palencia, 15
29007 Málaga
68
Índice
1. La Calidad en Empresas Industriales ......................................... 71

1.1. Los Procesos Productivos ....................................................... 72


1.2. Aspectos Económicos ............................................................. 75
1.3. Proveedores ............................................................................ 76
1.4. El Cliente ............................................................................... 79

2. La Calidad en Empresas de Servicios ......................................... 79

2.1. El Concepto Calidad Total ...................................................... 79


2.2. Medida de la Calidad en el Servicio ......................................... 81
2.3. Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio ...................... 83
2.4. Excelencia en el Servicio ........................................................ 84
2.5. Causas Principales de la Deficiencia en la Calidad del Servicio 85
2.6. La Calidad del Servicio como Estrategia de Fidelización del
Cliente .......................................................................................... 86

3. Costes de Calidad ...................................................................... 87

3.1. Introducción .......................................................................... 87


3.2. El Concepto de “Coste de Calidad” ......................................... 88
3.3. Tipos de Coste de Calidad ....................................................... 88
3.4. Coste Total de la Calidad77 .................................................... 93
3.5. Los Costes de la Calidad y la Competitividad de la Empresa ... 95

Gestión de la calidad en las empresas


Módulo. Sistemas de Calidad Total

70
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

1. La Calidad en Empresas Industriales

El concepto de calidad, tal y como se concibe en la actualidad, nace con la


Revolución Industrial.

La Revolución Industrial introdujo numerosos cambios en las empresas industriales,


como la racionalización del trabajo, que provocó un aumento de la especialización, y
la evolución del concepto de calidad, que dejó de ser concebida únicamente como
un método de inspección final para convertirse en un sistema integrado de controles
que se realizaban a lo largo de todo el proceso de producción.

Por tanto, la inspección se dejó de utilizar como método para el aseguramiento de la


calidad por entender que dicha inspección no modificaba la calidad obtenida, ya que
sólo consistía en una separación de los productos buenos de los defectuosos, con lo
que no se aseguraba la nueva aparición de productos no conformes.

Esta inspección final fue sustituida por la realización de controles a lo largo del
proceso de producción, los cuales permitían controlar factores como las materias
primas, los trabajadores, equipos, métodos de trabajo, etc. y mejorar la calidad de
los productos finales.

En estos momentos, la calidad se encontraba estrechamente vinculada a la actividad


industrial. Sin embargo, el concepto de calidad fue evolucionando en coherencia con
71 la evolución de las demandas sociales, terminando por convertirse en un método de
gestión general aplicable a todo tipo de empresas.

En los años 1970 y 1980, se va diluyendo esta identificación de la calidad con la


industria debido al crecimiento del número de empresas de servicios interesadas en
la aplicación de técnicas de gestión de la calidad.

Paralelamente, desde los años 1960, los mercados han pasado de ser meramente
regionales, es decir limitados a pequeñas áreas geográficas, para convertirse en
mercados mundiales en los que no existe ninguna barrera para vender cualquier
producto. Es la denominada globalización de la economía.

Este crecimiento del mercado disponible, tiene como consecuencia el aumento de la


competencia. Por ello es necesario, no sólo conseguir que el producto tenga calidad,
sino que dicha calidad pueda ser demostrada.

Así se ha llegado en la actualidad a reconocer la calidad como un elemento


estratégico que aumenta la competitividad de las empresas, además de un factor de
reconocimiento internacional gracias a la certificación según las Normas ISO 9000.

Para terminar, el siguiente cuadro presenta una comparación entre las


características del mercado de principios del siglo XX y el mercado actual:
Módulo. Sistemas de Calidad Total

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL MERCADO ACTUAL


• Mercado de vendedores • Mercado de vendedores
• Demanda mayor que la oferta • Oferta mayor que la demanda
• Racionalización y especialización del trabajo • Globalización de los mercados
• Se valora más la producción que la calidad • Materias primas, recursos y recursos
• Inspección final del producto humanos caros
• La calidad como arma competitiva

1.1. Los Procesos Productivos

Los procesos productivos tienen como finalidad la elaboración de productos de


forma repetitiva, con idénticas características, consiguiendo unos estándares de
calidad constantes y un precio competitivo.

Aunque en cada empresa el proceso productivo tiene unas características


diferentes, cualquier proceso de este tipo se representa esquemáticamente así:

La aplicación de técnicas de control de proceso permite alcanzar una mayor calidad


en los productos finales, ya que mantiene las variables que intervienen en el proceso
productivo bajo unos valores aceptables.

Para la realización de dicho control, es necesario medir los cambios que puedan
surgir en las variables del proceso y corregir las causas de las alteraciones, además
de ser fundamental la participación de todo el personal de producción.

Este es el origen de la evolución del concepto de calidad desde la simple inspección


del producto final a la introducción de mejoras en los procesos productivos, tal como
se recoge en el siguiente gráfico:

Módulo. Sistemas de Calidad Total


72
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

1.1.1. Tipos de procesos productivos.

La gestión de la producción en una empresa depende del tipo de producto/servicio


que comercializa la empresa y del tipo de proceso productivo seleccionado por la
empresa.

73 En cuanto al producto, se pueden distinguir 2 procesos productivos básicos:

• Los que producen bienes tangibles, o fabricación.


• Los que producen bienes intangibles, o servicios.

En el ámbito de los procesos fabriles, la clasificación de procesos productivos es:

• Producción continua: Se produce sin pausas y sin transición entre las


operaciones que integran el proceso. Se fabrica un producto totalmente
estandarizado, por tanto se utilizan cuando es necesaria una línea productiva
muy especializada o existe una gran demanda de dicho producto.

• Producción en serie: En estos procesos hay una transición entre las


operaciones, claramente diferenciadas, porque requieren la aplicación de
maquinaria o de mano de obra distinta para cada operación. Hay una variante
de la producción en serie:

- Producción de lotes: Un cambio entre productos de la misma familia requiere


una preparación previa de la maquinaria, como ocurre en las imprentas cuando hay
que cambiar las planchas de impresión. Durante la preparación de la maquinaria la
línea de producción permanece parada, por eso para recuperar el coste que se
genera debe lanzarse una producción de lotes de muchas unidades.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Producción alternada, o mezclada: En este caso se producen lotes de


cantidades mínimas. Por eso se requiere que el tiempo de preparación de la
maquinaria sea mínimo y la incidencia del coste de ajuste sobre cada unidad
del producto sea muy baja.

• Producción intermitente: Se utiliza para producir productos que no


tienen definida una secuencia fija de operaciones, ésta depende del producto
y no hay una maquinaria especialmente diseñada sino una variedad de
maquinaria capaz de hacer tareas diferentes.

1.1.2. Herramientas estadísticas para el control del proceso productivo.

La introducción de controles a lo largo del proceso productivo puede realizarse


utilizando las siguientes herramientas estadísticas:

• Control de variables: Este tipo de control se aplica a variables fáciles de


medir, es decir cuantificables, como pueden ser: el tamaño de un clavo, la
temperatura de una sala, etc.

Para realizar este control, se toma cada cierto período de tiempo una muestra de la
producción y se calcula la media de la variable seleccionada y el recorrido medio de
cada una de las medias calculadas.

• Control por atributos: Este tipo de control se realiza a variables que no se


pueden medir como, por ejemplo, el olor, la textura, etc.

Consiste en calcular, para cada muestra de la producción, el porcentaje de defectos


detectados.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


74
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

Tras el cálculo del número de los defectos de cada una de las muestras se calcula el
porcentaje medio de defectos, como se recoge en la siguiente formula:

% Medio defectuoso = Total de piezas defectuosas / Total de piezas verificadas x 100

La utilización de herramientas estadísticas para el control de los procesos


productivos proporciona las siguientes ventajas:

Reduce el volumen de inspecciones que es necesario realizar, al controlar muestras


pequeñas en lugar del conjunto total de la producción.
75
Mejora la calidad, al poder detectar y corregir fallos antes de que finalice el proceso
de producción.

1.2. Aspectos Económicos

La capacidad de la producción viene determinada por la cantidad y la capacidad de


recursos de los que dispone la empresa.

Estos recursos son los siguientes:

• Recursos Humanos: Si la plantilla es fija, los costes de los sueldos y las


prestaciones a la Seguridad Social serán costes fijos e independientes del volumen
de producción y beneficios de la empresa. En cambio, si la plantilla es eventual la
empresa podrá aumentar sus costes de personal en épocas de picos de producción.

• Equipos de Producción: La mayoría de los costes asociados a los equipos de


producción son fijos y no dependen de la producción, sólo en casos excepcionales
de cambios o ajustes corresponden a costes variables.

• Instalaciones: Estos costes suelen ser fijos pero puede darse alguna
excepción, por ejemplo en el caso de que sea necesario contar con nuevas
instalaciones por un exceso de producción.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Materias Primas: Éstas constituyen un coste variable que depende del


volumen, o cantidad, de producción que se proponga obtener la empresa.

Por tanto, los costes asociados de estos recursos pueden ser fijos o variables,
dependientes o independientes, del volumen de producción de la empresa.

1.3. Proveedores

Uno de los factores que más incide en la calidad de un producto es la calidad de la


materia prima, o de los componentes, que se ha utilizado para elaborar el producto.
De ahí que una empresa que garantice la calidad de sus productos, deba evaluar la
idoneidad de sus proveedores y deba seleccionarlos cuidadosamente.

Tradicionalmente la elección de los proveedores se realizaba teniendo en cuenta tan


sólo el criterio del precio, es decir se compraba lo más barato dejando de lado otras
exigencias relacionadas con la calidad del material. Esto repercutía en la calidad del
producto final y podía acarrear un coste añadido en reparaciones, pérdidas y
reclamaciones, que encarecía toda la operación.

En este sentido, una materia prima defectuosa no sólo afecta a la calidad del
producto final, sino que puede implicar desde la simple sustitución y reposición,
hasta la parada del proceso productivo, lo cual añade altos costes al proceso de
producción.

Por tanto, la elección de los proveedores debe realizarse en función del historial del
proveedor, es decir de los casos en que se haya producido una incidencia en el
proceso de producción debido a los defectos de calidad de la materia prima,
componentes o elementos.

Finalmente, ante dos proveedores que ofrezcan idénticos niveles de calidad, la


elección dependerá del precio que oferte cada uno de ellos.

Concretando, la política de selección de proveedores debe basarse en dos criterios,


el primero de los cuales tiene mayor importancia que el segundo:

• Compromiso con la calidad de la materia prima, componente o elemento


que suministre el proveedor.

• Precio ofertado.

1.3.1. Gestión de compras.

En una empresa, un porcentaje considerable de los costes totales está representado


por la cifra que supone la compra de materias primas, componentes y/o elementos.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


76
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

Por ello, para conseguir mayores beneficios es importante disminuir el coste de


dichas compras, siempre que esto no afecte a la calidad del producto final.

En cuanto a la gestión de compras, lo ideal es que éstas no sean responsabilidad


única del departamento de compras, como es habitual en la mayoría de las
empresas, sino que colaboren los departamentos técnicos y de producción y tengan
la oportunidad de comunicar sus requisitos y exigencias de forma que el
departamento comercial pueda estudiar qué proveedor puede suministrar tales
exigencias al mejor precio.

El procedimiento idóneo para transmitir esta información es comunicando las


especificaciones de forma escrita. En este sentido, a continuación se exponen
ciertas pautas que se deben tener en cuenta para la elaboración de las
especificaciones de compra:

• Exponer claramente las características técnicas que deben cumplir las


compras.

• Especificar cuáles deben ser los plazos de entrega para que no se


interrumpa el proceso productivo.

• No se debe exigir "lo mejor" sino "lo más adecuado".

77 • Se debe conocer la incidencia de los defectos de compra.

• Conviene establecer la correspondencia entre las características


técnicas y los códigos de los distintos proveedores.

Una vez que el departamento de compras tenga conocimiento de estas


especificaciones, establecerá los siguientes datos referentes a las condiciones de
compra:

• Cuantía del pedido.

• Forma de pago.

• Plazo de entrega.

• Referencias administrativas (códigos del proveedor y de la empresa).

1.3.2. Modelos de relación proveedor-cliente.

En términos generales, las relaciones entre proveedor - cliente oscilan entre dos
modelos:

• Elección de distintos proveedores en función del precio que ofertan.


Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Colaboración con un único proveedor.

La elección del proveedor basada en el precio, obliga al proveedor a disminuir su


calidad para así ser competitivo. Por tanto, esto puede suponer para la empresa
tener que asumir un elevado porcentaje de fallos debido a la baja calidad de la
materia prima.

Para evitar estos fallos, las empresas deben utilizar estrategias como:

• Contar con un gran número de proveedores, así como realizar un gran


número de inspecciones y controles.

• Adquirir industrias proveedoras, para así asegurarse de tener una


calidad alta, de niveles constantes.

Las principales variables que intervienen en la relación cliente - proveedor son:

• Falta de comunicación.

• Desconfianza.

• Corta duración.

• Consideración del precio final como único criterio.

En cuanto a la relación empresa - un único proveedor, ésta se caracteriza por:

• Confianza.

• Comunicación.

• Colaboración.

Las ventajas que presenta este tipo de relación son:

• El compromiso por el mantenimiento del control de la calidad se


comparte entre el proveedor y el cliente.

• Este compromiso mutuo por el control de la calidad proporciona, a su


vez, un intercambio continuo de información.

• Permite reducir las inspecciones de la materia prima.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


78
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

1.4. El Cliente

Todos los productos industriales deben ser aceptados por las autoridades de
inspección competentes antes de la llegada al cliente.

Esta aceptación equivale a confirmar que dichos productos cumplen con los
requisitos de calidad.

Los sistemas de calidad también son válidos para asegurar que los productos
cumplen con estos requerimientos, por ello en muchas ocasiones, se opta por una
solución intermedia en la que se consideran ambos:

• Poner en marcha un sistema de calidad, y

• Realizar pruebas finales a las muestras de la producción.

Por otro lado se debe mantener una buena gestión de las reclamaciones, ya que en
muchas ocasiones se puede recuperar a los clientes insatisfechos.

Además, aunque las reclamaciones no son agradables para las empresas, pueden
servir como instrumento de mejora, ya que a partir de las quejas de los clientes las
empresas pueden saber en que aspecto deben mejorar.

79
2. La calidad en empresas de servicios

2.1. Introducción

La calidad es la base de la supervivencia de una empresa debido a la creciente


competencia y a la existencia de clientes cada vez mejor informados.

En el caso de las empresas de servicios, es necesario aprender a gestionar la


calidad de dichos servicios, sobre todo teniendo en cuenta que esta gestión hay que
realizarla de manera especial ya que se trata de productos intangibles, de naturaleza
totalmente diferente a la de los productos industriales, cuya calidad depende de los
siguientes factores:

• Fiabilidad: Realización adecuada de todas las actividades implicadas en la


prestación del servicio.

• Rapidez: Capacidad para realizar el servicio dentro de los plazos acordados


con el cliente.

• Cualificación y competencia del personal, que debe poseer la información y la


capacitación necesaria para realizar sus tareas.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

• Credibilidad: Es decir, honestidad de la empresa frente al cliente.

• Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.

• Accesibilidad: Se traduce en la facilidad con la que el consumidor puede


recurrir a la empresa en el momento en que necesite sus servicios.

• Comunicación: Consiste en informar al consumidor con un lenguaje claro y


comprensible.

• Conocimiento del consumidor: Esfuerzo realizado por la empresa para


entender las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores.

Como se puede observar, hay que prestar especial interés al factor humano y, sobre
todo, a la satisfacción del cliente, ya que ésta tiene una repercusión directa en el
nivel de beneficios de la empresa, es decir, la satisfacción del cliente se traduce en
un aumento de las ventas de la empresa.

El objetivo de la calidad en los servicios se logra cuando se consigue que la calidad


del servicio ofrecido al cliente coincida con la calidad que la empresa pretende
conseguir.

En la calidad de los servicios influye:

• La metodología: Es necesario establecer métodos de recogida de información


que permitan apoyar la toma de decisiones que afectan a la calidad del servicio.

• El trabajo en equipo: Lograr el objetivo de la calidad en el servicio requiere la


colaboración de todas las personas que integran la empresa.

• Las relaciones humanas: Hay que proporcionar formación muy precisa a las
personas que mantienen contacto directo con los clientes para que actúen de forma
correcta en cualquiera de las situaciones que pueden surgir.

Hay que adaptar cada servicio a las necesidades de cada cliente, destinando para
este fin a personal cualificado y formado, ya que éste va a ser el eslabón más
importante para conseguir los objetivos de la calidad del servicio y la satisfacción del
cliente.

2.1.1. Principios de la Calidad en el Servicio.

Estos principios son tres:

• El cliente es el único juez en cuanto a la valoración de la calidad del servicio,


por tanto hay que prestar atención a sus consejos, opiniones, quejas y/o
reclamaciones.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


80
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

• El cliente es quien determina el nivel de excelencia que ofrece un servicio. En


este sentido, hay que tener presente que el cliente no se conforma y siempre exige
más. Para conocer estas expectativas del cliente, es útil emplear cuestionarios de
valoración que se entregan a los clientes una vez prestado el servicio.

• Por último, la empresa debe gestionar las expectativas de los clientes


disminuyendo lo máximo posible la diferencia que pudiera darse entre la realidad y
los deseos del cliente. La máxima calidad se consigue cuando coincide lo que
quiere el cliente y lo que se realiza realmente.

Estos principios se pueden considerar generales e indispensables para todos los


sistemas de gestión de la calidad del servicio, aunque pueden complementarse con
otras estrategias que también permitan la consecución de este fin.

2.2. Medida de la Calidad en el Servicio.

"Lo que no se mide no se puede mejorar". Por eso es necesario establecer


parámetros precisos que permitan recoger información para la mejora continua del
servicio.

En este sentido, para medir la satisfacción del cliente se utiliza una serie de
81 indicadores que pueden ser de naturaleza cuantitativa, cualitativa o pueden hacer
referencia al proceso de prestación del servicio al cliente:

o Indicadores Cuantitativos: Hacen referencia a aspectos relativos a la cantidad,


número o grado. Por tanto pueden ser cuantificables o medidos
objetivamente.

Algunos indicadores cuantitativos:

• Retraso.
• Tiempo de espera.
• Tiempo de entrega.
• Número de llamadas.
• Número de visitas.
• Grado de cumplimiento del contrato.
• Número de visitas por cada venta.
• Tiempo transcurrido desde el pedido hasta el cumplimiento del servicio.

o Indicadores Cualitativos: Hacen referencia a aspectos o características del


servicio que no se pueden medir objetivamente sino que responden a
valoraciones, percepciones, expectativas, etc. en relación con el servicio
recibido por el cliente.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

o Indicadores propios del servicio: Estos indicadores permiten conocer la


valoración del cliente en cuanto al proceso establecido para la prestación del
servicio, el sistema o procedimientos, los elementos complementarios del
servicio, etc.

La información que proporcionan estos indicadores debe ser expresada por el


cliente; él debe opinar sobre si se están haciendo las cosas bien y si se corresponde
la calidad de servicio recibido con la que esperaba el cliente. Por esta razón, es
indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de
satisfacción de sus clientes.

En este sentido, hay que tener en cuenta una serie de dificultades que presenta la
medición de la calidad de un servicio:

• Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus


componentes. Lo evalúa como un todo, es decir, lo que prevalece es la impresión de
conjunto y, por ello, cuando existe algún defecto concreto, el cliente tiende a
generalizar los defectos a todo el servicio. Es, por tanto, esencial en toda política de
calidad del servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos.

• Los servicios presentan un número mucho mayor de características que los


productos y éstas resultan más visibles. Por tanto, cuantos más elementos incluye la
prestación de un servicio, mayor será el riesgo de error y, en consecuencia, mayor el
riesgo de insatisfacción del cliente.

• El servicio, a diferencia del producto, presenta la particularidad de que no


puede prestar a un control de calidad a posteriori comparable al que existe para los
productos: el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo puede preverse.

• Un servicio defectuoso no se puede revender, ni reparar, ni cambiarse por un


buen servicio. De ahí la importancia de hacerlo bien a la primera.

Para conocer la satisfacción del cliente es útil, por ejemplo, elaborar cuestionarios
que sean capaces de recoger sus opiniones o realizar pequeñas entrevistas
individuales, en las cuales quede de manifiesto cuál es la opinión del cliente y sus
expectativas.

Las cartas de reclamación y de felicitación son también instrumentos de gestión de


la calidad del servicio, si bien es cierto que son muchas más las personas
descontentas que escriben cartas que las satisfechas.

Estas cartas de reclamación son muy poderosas, ya que se sabe que entre un 55 y
un 70 por 100 de los clientes descontentos demandarán de nuevo el servicio si se
les responde rápidamente. Por tanto, para recuperar el 95% de los clientes
insatisfechos, hay que asegurarse que estas cartas llegan al cliente. Para ello, la

Módulo. Sistemas de Calidad Total


82
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

empresa debe contar con una base de datos completa y actualizada de datos de sus
clientes.

2.3. Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio.

Un sistema de gestión de la calidad del servicio debe enfocarse principalmente a la


satisfacción del cliente y a establecer un método de trabajo por medio del cual se
asegure la conformidad de las actividades realizadas con los requisitos establecidos.

Los aspectos más importantes para el adecuado funcionamiento de un sistema de


gestión de la calidad en los servicios son:

• Cumplimiento de los requisitos:

- Requisitos de los clientes: Estas especificaciones constituyen la guía


del sistema de gestión de la calidad en una empresa de servicios, ya que el
objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

- Requisitos legales: La empresa debe identificar los requisitos legales


que afectan al servicio para tenerlos en cuenta en el sistema de calidad.

- Requisitos de las Normas: El sistema de calidad debe basarse en


83 Normas, como la ISO 9000, y seguir sus recomendaciones. Además, si la
empresa quiere que su sistema sea certificado, estas recomendaciones se
convertirán en obligaciones cuyo cumplimiento deberá ser demostrado por la
empresa a un organismo certificador.

• Definición de un método de trabajo: La empresa debe establecer un método


de trabajo que permita obtener siempre el mismo resultado y, así, evitar sorpresas e
imprevistos en los resultados. Para definir dicho método, es necesario que se
conozcan profundamente los procesos y procedimientos que se realizan en la
empresa para prestar el servicio al cliente y, posteriormente, documentarlos
adecuadamente.

• Ejecución de un método de trabajo: Una vez establecido el método de trabajo,


hay que asegurar que éste se cumple efectivamente. Para ello, la empresa debe
cerciorarse que existen los medios materiales y recursos humanos necesarios.

• Medir los resultados: Esta medición permitirá comprobar si los resultados


obtenidos se corresponden con los objetivos preestablecidos.

• Actuar basándose en los resultados: El análisis de los datos debe servir para
mejorar aspectos del sistema de calidad que precisen mejoras.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Estos términos integran el "Bucle de calidad" de Deming. Este diagrama representa


la filosofía de la gestión de la calidad.

2.4. Excelencia en el Servicio.

2.4.1. Superación de las expectativas del cliente

Para el usuario, deducir la calidad de un servicio es más difícil que hacerlo respecto
a la calidad de un producto. Por tanto, deducir los parámetros que los clientes
utilizan para realizar esta evaluación, es una tarea complicada para el personal de
marketing de la empresa.

Además, el consumidor no sólo aprecia esta calidad en el resultado final, sino que
esta evaluación hace referencia a todo el proceso, desde que demanda el servicio
hasta que lo recibe.

Para conocer qué aspectos intervienen en la evaluación de la calidad de un servicio


por parte de los clientes, la empresa puede realizar estudios o sondear la opinión de
sus clientes. De esta forma, estará en condiciones de igualar o sobrepasar las
expectativas que los clientes esperan del servicio. Por lo tanto, las empresas deben
superar dos etapas, la primera consiste en deducir las expectativas actuales de sus
clientes y satisfacerlas, y la segunda en superarlas.

2.4.2. Factores que influyen en las expectativas del cliente.

En ciertas ocasiones, la publicidad crea expectativas en los clientes que luego no se


ven satisfechas, este es el caso de la publicidad engañosa. Esto provoca una
decepción en el cliente y, en consecuencia, un riesgo de pérdida para la empresa
que se soluciona no prometiendo más de lo que se puede cumplir.

En las expectativas del cliente también influyen sus prioridades. Es decir, en función
de las necesidades de cada persona, un mismo servicio puede cubrir las
expectativas de un cliente, mientras que para otro puede generar una gran
decepción. Por tanto, hay que procurar un servicio lo suficientemente selectivo y
personalizado.

Hay que tratar de forma diferente a cada segmento de la clientela, intentando


conocer cuáles son sus expectativas y adoptando las medidas oportunas para
satisfacerlas. Esta perspectiva permite la mejora continua si se desarrolla de forma
permanente y progresiva, ya que las expectativas crecen también progresivamente.

2.4.3. La Eficacia.

La consecución de la satisfacción del cliente pasa, además de por un trato amable,


por la eficacia en el servicio prestado.

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84
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

Causas por las que se pueden cometer errores:

• Falta de conocimiento: el conocimiento se obtiene a través de una formación


adecuada. Tras adquirirla, no habrá razón para cometer errores.

• Falta de atención: la atención se puede mejorar gracias a la motivación,


evitando que el personal considere su trabajo como una rutina.

En este sentido, el mejor trato que se puede dar a un cliente es proporcionarle lo que
desee en el menor tiempo y con los menores trámites posibles.

2.4.4. Características de las Organización Excelentes.

Una de las características de una organización excelente es la rapidez de sus


actuaciones. Dicha rapidez permite rectificar rápidamente en el caso de tener que
realizar nuevamente alguna de las acciones implicadas en la prestación del servicio.

Además, hay dos aspectos que constituyen la base de la calidad del servicio en las
organizaciones excelentes, éstos son:

• Diseño de servicios atractivos.


• Ofrecer servicios sin fallos.
85
En la práctica, mantener el nivel de excelencia en la empresa requiere dedicación
permanente, el desarrollo de un trabajo riguroso y la participación en una cultura
colectiva compartida.

2.5. Causas principales de la deficiencia en la calidad del servicio.

Son cuatro las causas más importantes por las que se pueden detectar deficiencias
en la calidad de los servicios:

• Discrepancias entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los


directivos: Los directivos de las empresas no siempre reconocen las características
de calidad que deben poseer los servicios desde el punto de vista de los clientes.

• Discrepancias entre las percepciones de los directivos y las especificaciones


o normas de calidad: En numerosas ocasiones es difícil traducir lo que los directivos
entienden como expectativas de los clientes en normas o especificaciones de
calidad del servicio.

• Discrepancias entre las especificaciones de la calidad del servicio y la


prestación del servicio: El hecho de que existan unas normas claras de calidad en el
servicio, no asegura una alta calidad en la prestación del servicio debido, por
Módulo. Sistemas de Calidad Total

ejemplo, a una gran diversidad de limitaciones como la escasa cualificación del


personal, la falta de medios, etc.

• Discrepancias entre la prestación del servicio y la comunicación externa:


Estas discrepancias se pueden observar en las promesas que ciertos medios de
comunicación realizan, que aumenta las expectativas del cliente, y que no se
corresponde con el servicio real recibido.

Para finalizar, no basta con pensar que una empresa competitiva en el sector puede
limitarse a proporcionar una excelente calidad en los servicios, sino que además es
necesario crear un proceso continuo que incluya:

• Controles que permitan conocer las percepciones que tienen los


clientes sobre la calidad de servicio que ofrece la empresa.
• Identificación de los motivos de las deficiencias en la calidad de los
servicios que se detecten.
• Adopción de medidas oportunas para mejorar la calidad en los
servicios.

2.6. La calidad del servicio como estrategia de fidelización del cliente.

La fidelización requiere no sólo el uso de métodos y herramientas, sino también una


fuerte voluntad por parte de la empresa de enfocarse decididamente hacia el cliente.

La pérdida o el mantenimiento de clientes es un indicador clave para la empresa.


Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio que la empresa no podrá ya
obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:

• Una ligera inversión comercial (menos publicidad y menos costes).

• Una compra media mayor.

• Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan


mayores precios.

• Una estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es un


cliente satisfecho con el servicio recibido y lo difundirá en su círculo.

• Por último, conservar a un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro


que conquistar uno nuevo.

Con respecto a las estrategias de fidelización, existen dos enfoques:

• Estrategia de defensa: Consiste en eliminar los posibles motivos de


descontento del consumidor, se basa en la mejora de la calidad del servicio.

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86
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

• Estrategia ofensiva: Se basa en la premisa de que no sólo hay que


satisfacer al cliente, sino además ligarlo a la empresa. Es decir, trata de que
exista una fuerte relación entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al
cliente especial frente al resto de consumidores, transmitiéndole un
sentimiento de pertenencia a un grupo privilegiado.

Para tener éxito en la fidelización de clientes, la empresa debe cumplir una serie de
condiciones:

• Voluntad y compromiso de los responsables de la empresa de mejorar la


calidad de sus servicios.

• Conocimiento del cliente: La empresa debe implantar procedimientos para


detectar lo que resulta importante a los ojos del cliente.

• Capacidad de diferenciar clientes: La empresa debe anticiparse a las


expectativas de los consumidores, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos.
Entender la estrategia del cliente, conocer su funcionamiento interno o detectar el
verdadero punto de referencia del cliente, constituyen ejes de investigación claves
que merecen una inversión importante por parte de las empresas de servicios.

• Mejorar la oferta de servicios de la empresa: Se trata de que la empresa


enumere de la manera más precisa posible todos los elementos que constituyen su
87 oferta y analice su valor para el cliente diferenciando entre:

- El valor aportado": Es el valor añadido creado por la empresa.

- El valor reconocido": Es el valor que percibe el cliente.

Todo ello, en definitiva, para la búsqueda de la calidad en los servicios que la


empresa presta a sus clientes.

3. Costes de Calidad

3.1. Introducción

En la actualidad, todas las empresas intentan lograr una posición competitiva en su


sector y esto se consigue ofreciendo calidad al cliente, ya que el cliente es el que
aprecia el "valor" del producto/servicio y decide continuar consumiendolo, en
detrimento de la oferta de otra empresa que considera que carece de la calidad que
espera.

Por tanto, para una empresa, aumentar sus ventas puede ser uno de los beneficios
derivados de la implantación de un sistema de calidad. Pero, ¿qué otros beneficios
puede aportar la implantación de un sistema de calidad?
Módulo. Sistemas de Calidad Total

En primer lugar, hay que desterrar la idea de que suministrar una alta calidad en
productos y servicios, es sinónimo de un alto coste, ya que lo cierto es que una
mayor calidad implica menores costes, como consecuencia de una mejor utilización
de los recursos y del aumento de la productividad.

En el momento en que se comienza a implantar un sistema de calidad, hay que


realizar un desembolso económico considerable, pero hay que considerar que dicho
gasto supondrá beneficios posteriores que compensarán el coste inicial.

3.2. El Concepto de “COSTE DE CALIDAD”.

Determinar el coste de la calidad permite averiguar el tiempo y el dinero que se


invierte para que un producto/servicio sea adecuado para su uso y esté conforme
con los requerimientos especificados por la empresa.

Esta concepción de "coste de calidad", puede ser susceptible de distintas


interpretaciones en función de la asignación de estos costes:

• Costes derivados del departamento de calidad.


• Costes derivados de la mala calidad del producto o servicio.

Sin embargo, las dos interpretaciones son parciales ya que el coste debe ser
aplicado a todos los departamentos de la organización, y no sólo a los
departamentos de producción y calidad, como suele hacerse en la mayoría de las
empresas.

3.3. Tipos de Coste de Calidad.

Los costes de calidad pueden clasificarse en dos grandes categorías:

• Costes directos: Aquéllos que se pueden traducir fácilmente en una cantidad


económica.

Estos costes hacen referencia a:

- Costes de conformidad (o de calidad): Son los gastos necesarios para


cumplir las especificaciones de calidad que ha establecido la propia empresa.

- Costes de no conformidad (o de no-calidad): Estos gastos se producen


como consecuencia de que los productos/servicios no cumplan los requisitos
de calidad establecidos por la empresa.

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88
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

• Costes indirectos: Son aquéllos que resulta más difícil de deducir ya que se
relacionan con la no-calidad pero se traducen en una pérdida de prestigio de la
empresa en el mercado.

3.3.1. Costes de conformidad.

Estos costes ponen de manifiesto el esfuerzo que realiza la empresa para cumplir
los requisitos de calidad establecidos.

Estos costes son la suma de los costes de Prevención y Evaluación:

• Costes de prevención: Son costes destinados a evitar errores en el


cumplimiento de especificaciones, asegurando el nivel de calidad esperado. Por
tanto, se trata de costes derivados de acciones que se desarrollan en la empresa
para mejorar la planificación, la organización y el funcionamiento de los diferentes
departamentos, de modo que el trabajo se realice adecuadamente. Se consideran
costes de calidad porque permiten reducir los costes que se derivarían de la no
calidad si estas acciones de prevención no se llevasen a cabo.

Algunos ejemplos de costes de prevención son los siguientes:

- Tiempos y costes derivados de la planificación de calidad.


- Tiempos y costes derivados de las capacidades de producción y análisis de
89 procesos.
- Planificación de requisitos medioambientales.
- Confección y revisión de protocolos.
- Planificación de costes.
- Actividades de consulta a asesores.
- Manuales técnicos.
- Auditorías internas y externas.
- Estudios de las expectativas de los clientes.
- Análisis de la capacidad del equipo.
- Selección de personal.
- Planificación y administración de la calidad.
- Control de almacenes.
- Revisión de diseño.
- Revisión de documentación.
- Reparación y mantenimiento de equipos.
- Estudio de métodos y tiempos de trabajo.
- Revisiones de seguridad.
- Formación de empleados.
- Supervisión y evaluación de suministradores.
- Auditorías de sistemas de calidad.
- Revisión del personal.
- Revisión de seguridad.
- Análisis de mercado.
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- Análisis de laboratorio.
- Programas de incentivos.
- Ingeniería de calidad.

• Costes de evaluación: Son los costes que surgen a partir de la detección de


fallos en el cumplimiento de requisitos. Por tanto, están asociados a la evaluación
del producto/servicio acabado y permiten averiguar si es conforme con los requisitos
de calidad especificados. Estos costes son asumidos por las empresas ya que, en
ocasiones, los recursos invertidos en prevención no son totalmente eficaces.

Es posible enumerar los siguientes ejemplos de costes de evaluación:

- Auditorías de calidad del producto.


- Estudios sobre satisfacción del cliente.
- Evaluación del comportamiento del personal de contacto con el cliente.
- Revisión de facturación.
- Pruebas del comportamiento posventa.
- Evaluación del comportamiento del personal.
- Calibración de equipos.
- Inspección final.
- Comprobación de procedimientos.
- Pruebas de calificación, certificación y homologación de nuevos productos.
- Control de procesos.
- Inspección de expediciones.
- Inspección de laboratorios.
- Verificación de fabricación interna.
- Comprobación de equipos.
- Encuestas a empleados.
- Revisión de los gastos.

3.3.2. Costes de no conformidad.

Son los costes que se derivan de los fallos que se detectan en los
productos/servicios que no cumplen los requisitos de calidad establecidos.

Por tanto, reflejan las consecuencias del mal funcionamiento del sistema de calidad
en la empresa.

Los costes de no conformidad son el resultado de la suma de los costes debidos a


fallos internos y de los costes debido a fallos externos:

• Costes de fallos internos: Se producen debido a errores cometidos a lo largo


del proceso de producción de un producto, o en las actividades que se realizan para
prestar un servicio, antes de su entrega al cliente. Son consecuencia de errores o
fallos que se han producido a lo largo del proceso de producción como, por ejemplo:

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90
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

- Averías de equipos.
- Errores contables.
- Facturas erróneas.
- Productos caducados.
- Inventario excesivo.
- Robos.
- Absentismo.
- Pérdida de ventas por no contestar con rapidez a la demanda.
- Productos y materiales inútiles, sin recuperación.
- Recuperaciones y reparaciones.
- Reinspección y repetición de ensayos.
- Gastos extras de teléfono.
- Gastos extras de viajes.
- Chatarra.
- Revisión de fallos.
- Selección de piezas.

• Costes de fallos externos: Son consecuencia del incumplimiento de las


especificaciones y se detectan con posterioridad a su entrega el cliente. Son fallos
que no han sido detectados por el sistema de evaluación como, por ejemplo:

- Costes por garantía.


91 - Retirada de productos.
- Servicio al cliente en respuesta a quejas.
- Reparaciones posventa.
- Corrección de problemas.
- Pérdida de clientes por mal servicio.
- Productos rechazados o devueltos.
- Penalizaciones.
- Errores en los precios.
- Instalaciones extras.
- Campañas.
- Intereses extras.
- Pagos en excesos.
- Disminución de ingresos por fallos.
- Modificaciones en garantía.

3.3.3. Costes indirectos de la CALIDAD.

Este tipo de costes son los más difíciles de identificar. Se asocian con las no
conformidades y, por tanto, con los costes debido a fallos internos y externos.

Los costes indirectos se clasifican en:


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• Costes de pérdida de oportunidad: Debido a la pérdida de una oportunidad


que pudiera haber producido beneficios para la empresa en caso de haberla
aprovechado.

- Accidentes de personal por falta de formación.


- Cambios en el personal debido a selección equivocada.
- Avería de equipos (con parada de equipos).
- Intereses extras: stock debido a fallos internos y externos.
- Pagos en exceso.
- Concesiones en los precios.
- Errores al fijar precios.

• Benevolencia del cliente: El cliente, cuando no se siente satisfecho con el


producto/servicio adquirido, puede incurrir en los siguientes costes para la empresa:

- Costes del usuario: A esta categoría se asocian los siguientes ejemplos:

o Costes de reparaciones después del período de garantía.


o Pérdidas de ingresos basados en parada de equipos.
o Costes de envío y devuelta del centro de reparación.
o Coste del alquiler por reemplazamiento del producto durante el tiempo de
reparación.

- Costes de insatisfacción del usuario: Estos costes son difíciles de medir


directamente, pero se puede establecer una correlación entre el coste derivado
de la insatisfacción del usuario y los costes debidos a fallos externos, ya que
ambos se relacionan directamente, y cuando los segundos son altos cabe
esperar que los primeros lo sean también.

- Costes por pérdidas de reputación: También son costes difíciles de medir. Se


producen cuando un cliente se forma una opinión negativa de una empresa y la
transmite, difundiendo una mala reputación que tendrá como consecuencia un
descenso en las ventas de la empresa.

• Costes de erosión del mercado: Es una medida que permite comparar la


posición competitiva de diferentes empresas, es el volumen de mercado que abarca.
El coste de erosión del mercado se produce cuando la empresa constata una
pérdida de clientes debido a que otras empresas ofrecen una mayor calidad. es un
coste difícil de determinar a no ser que la empresa disponga de información segura
acerca del mercado que posee.

• Costes de responsabilidad legal: En los últimos años este tipo de costes se ha


incrementado drásticamente debido a defectos detectados, sobre todo, en el diseño,
en los materiales o en la fabricación. A su vez, el número de veredictos a favor del
demandante, así como las cuantías de las sentencias, han ido en aumento y, como
consecuencia, las primas de los seguros también se han visto incrementadas. En

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92
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

este sentido cabe destacar que, aún cuando el veredicto es favorable para la
empresa, un litigio puede producir costes como los siguientes:

- Honorarios de abogados.
- Honorarios de expertos.
- Costes de la Corte de Justicia.
- Investigaciones.
- Primas de seguros.
- Campañas.
- Bancarrota.
- Tiempo y gastos del personal de la empresa.

• Costes de penalizaciones: Los organismos reguladores, los gobiernos locales


o los estatales, pueden imponer penalizaciones a una empresa como consecuencia
de detectados en sus sistemas de producción, en sus productos o en sus servicios.

3.4. Coste Total de la Calidad.

El coste total de calidad es el resultado de la suma de los costes directos e


indirectos. Aunque, debido a la imposibilidad de poder detectar la cuantía de los
costes indirectos, en la mayoría de los casos sólo se tienen en cuenta los costes
directos. Por tanto si los costes totales obtenidos son muy superiores a los costes
directos, quiere decir que los costes intangibles o indirectos son altos.
93
El siguiente diagrama muestra, de forma esquematizada, los costes que inciden en
los costes de calidad total:

En la valoración realizada por Juran y Gryna se puede observar el peso que tiene
cada uno de los costes detallados en el esquema anterior:
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El análisis de esta tabla permite concluir que la mayor parte de los costes de calidad
se derivan de los costes de no calidad, es decir de fallos externos e internos, lo cual
significa que cuanto más se invierta en calidad, menores serán los costes
resultantes de la no calidad.

En términos generales, la inversión en evaluación y prevención reduce


considerablemente los costes totales de calidad, hasta llegar al punto en el que el
aumento en la inversión en evaluación y prevención no hace más que reducir el
coste total.

En el gráfico siguiente se observa la relación existente entre el grado de control del


nivel de calidad y la inversión en prevención y evaluación:

La curva que representa el coste total de calidad se obtiene al sumar los valores de
las curvas de costes de calidad y costes de no calidad. Esta curva tiene forma de
parábola y presenta un valor mínimo, señalado con un punto, que representa el
punto óptimo al que deberá llegar la empresa.

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94
Temas. Gestión de la calidad en las empresas

3.5. Los costes de la calidad y la competitividad de la empresa.

El objetivo de todas las empresas es ser competitivas, ofreciendo a sus clientes


productos o servicios de calidad al menor precio y, a su vez, incurriendo en los
menores costes posibles.

Este objetivo ha estado siempre presente, lo único que ha evolucionado con el paso
del tiempo ha sido las estrategias que se han utilizado para conseguirlo.

El grado de competitividad de una empresa se deriva, no sólo de sus niveles de


beneficios, sino de la relación existente entre sus costes de calidad y la satisfacción
de sus clientes. Esta relación se puede observar gráficamente en la representación
denominada "Ancla de Calidad", en la cual se puede ver que la satisfacción de los
clientes, proporcionando mayores ingresos, junto con la reducción de los costes de
la calidad, producen ventajas competitivas que se traducen en beneficios directos
para la empresa:

95

Un criterio de valoración de los costes de calidad en términos de porcentaje sobre


las ventas totales de la empresa, muy utilizado en el sector de la automoción, ofrece
una percepción sobre cuáles son los niveles más adecuados en los que se deben
mover los costes.
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Conseguir valores en los costes que se sitúen por debajo del 4% con respecto a las
ventas es algo muy difícil, ya que estos valores se encuentran en la zona donde los
costes de prevención y evaluación exceden a los costes derivados de los fallos
detectados.

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96
Normalización, Certificación
Y
Acreditación

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© Aspectos económicos, fiscales y legales de la gestión ambiental

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Investigaciones Ecológicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento in-
formático, y la distribución de ejemplares con ella mediante alquiler o préstamo públicos”.

Edición en español 1.0© INIECO. 2012


C/ Alonso de Palencia, 15
29007 Málaga
98
Índice
1.1. Normalización ........................................................................ 101
1.2. Certificación .......................................................................... 106
1.3. Acreditación ........................................................................... 111

2. Fases para la implantación de un sistema de calidad ................. 114

2.1. Sistema de Gestión de la Calidad ............................................ 114


2.2. Fases para la Implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad .......................................................................................... 116
2.3. Claves del éxito de un proyecto de implantación de la Calidad 123

3. Requisitos de la Norma ISO 9001 : 2008. Responsabilidad de la


Dirección ...................................................................................... 124

3.1. Introducción .......................................................................... 124


3.2. Compromiso de la Dirección ................................................... 124
3.3. Política de Calidad .................................................................. 129
3.4. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación........................... 133
3.5. Revisión por la Dirección........................................................ 135

Normalización, Certificación
Y
Acreditación
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100
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

1.1. Normalización

1.1.1. Concepto de Normalización

La normalización es una actividad que consiste en elaborar, difundir y aplicar


normas. Por tanto, se trata de una actividad que ofrece soluciones a situaciones
repetitivas, sobre todo en el ámbito de las ciencias, la técnica y la economía, con el
objeto de unificar criterios y utilizar un lenguaje común en cada campo concreto.

La normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios, ya que facilita la


adaptación de los productos, procesos y servicios a los fines a los que se destinan,
protegiendo la salud y el medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y
facilitando la cooperación tecnológica.

Como proceso sistemático, necesita de la aplicación de las normas que establece la


International Organization for Standardization (I.S.O.).

1.1.2. ¿Qué es una Norma?

La Ley 21/1992 de Industria, de 16 de julio, define una norma como aquella


especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es
obligatoria, establecida por todas las partes interesadas, que aprueba un organismo
reconocido en el ámbito nacional o internacional por su actividad normativa.
101
Asimismo, la organización internacional ISO define una norma como la
especificación técnica, u otro documento accesible al público, establecido con la
cooperación y el consenso general de todas las partes interesadas, fundado en los
resultados conjugados de la ciencia, la tecnología y la experiencia, con vistas al
progreso óptimo de la comunidad, y aprobado por un organismo con actividades
normativas.

Las características de voluntariedad y disponibilidad pública son los rasgos


distintivos que diferencian las normas de los reglamentos técnicos.

Características de las normas:

o Las aplicaciones de las especificaciones son voluntarias.


o Se elaboran a partir del consenso de las partes interesadas.
o Se basan en la experiencia y el desarrollo tecnológico.
o Se aprueban por organismos nacionales, regionales o internacionales de
normalización.
o Son disponibles al público.

Las partes interesadas, o involucradas, en la aprobación y posterior aplicación de las


normas son los fabricantes, las administraciones públicas, los usuarios y
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consumidores, los centros de investigación y laboratorios, las asociaciones y


colegios profesionales, los agentes sociales, etc.

1.1.3. Contenido de las Normas

El campo de actividad al que pueden referirse las normas es muy amplio debido a la
gran diversidad de productos, servicios y/o procesos existentes en el mercado.

Por tanto, pueden ser normalizados:

o Temas generales (medio ambiente, calidad del agua, límites de seguridad,


etc.).

o Técnicas y procedimientos (análisis químicos, estadística, diseño, unidades


de medida, técnicas de garantía de calidad, etc.).

o Materiales (plásticos, cementos, papel, fibras textiles, etc.).

o Elementos y productos (herramientas, equipos de radio, televisores, envases,


etc.).

o Máquinas y conjuntos de maquinaria (motores, electrodomésticos,


automóviles, grúas, etc.).

o Productos químicos (detergentes, disolventes, cosméticos, etc.).

Las normas pueden recoger:

o Definiciones y terminologías.
o Especificaciones de productos y materiales.
o Medidas, dimensiones y tolerancias.
o Medios de verificación, ensayo y análisis.
o Símbolos gráficos, unidades y equivalencias.
o Especificaciones sobre métodos y procesos productivos.
o Recomendaciones para sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad.
o Reglas de diseño y proyecto.
o Procedimientos de ejecución, montaje, etc.

1.1.4. Tipos de Normas

Las normas pueden clasificarse en distintos tipos en función de su ámbito geográfico


de aplicación. Así, puede distinguirse entre:

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102
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

· Normas nacionales: Son elaboradas, sometidas a un período de información


pública y sancionadas por un organismo legalmente reconocido para la realización
de actividades de normalización en el ámbito nacional.

En el caso de España, existen numerosas entidades encargadas de esta actividad,


una de las más conocidas es la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR).

· Normas regionales: Son elaboradas en el marco de un organismo de


normalización regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un
determinado número de Organismos Nacionales de Normalización.

Las normas regionales más conocidas son las normas europeas elaboradas por los
Organismos Europeos de Normalización (CEN, CENELEC, ETSI), y preparadas con
la participación de representantes acreditados de todos los países miembros.

- CEN: “Centro Europeo de Normalización”.

- CENELEC: “Comité Europeo de Normalización Electrotecnia”.

- ETSI: “Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación”.

AENOR es miembro de CEN y CENELEC y, por tanto, la organización a través de la


103 cual se canalizan los intereses y la participación de los agentes socioeconómicos de
nuestro país en la normalización europea.

· Normas internacionales: Poseen características comunes a las normas


regionales pero, a diferencia de éstas, son de ámbito mundial. Las más conocidas
son las normas IEC, elaboradas por la Comisión Electrotécnica Internacional para el
sector eléctrico (CEI/IEC); las normas UIT desarrolladas por la Unión Internacional
de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones (UIT/ITU); y las
normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización para el
resto de sectores.

AENOR es miembro de CEI/IEC e ISO y, por tanto, es el organismo a través del cual
nuestro país participa en la normalización internacional.

1.1.5. Las Normas Españolas

Las normas españolas se identifican a través de las siglas UNE, que responden a la
expresión “Una Norma Española”.

En ocasiones las normas españolas son traducciones de normas europeas (EN) o


de normas internacionales (ISO) que se incorporan al cuerpo normativo nacional.
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Cuando una norma nacional equivale a una EN o a una norma ISO, se utiliza la
codificación internacional para identificarla.

1.1.6. ¿Quién Normaliza?

La creación de una norma, de acuerdo con las leyes del país donde se normaliza,
corre a cargo de un “Comité Técnico de Normalización” (CTN), en el cual participan
todos los miembros implicados en la fabricación, uso y disfrute de la actividad que se
normaliza.

Dicho Comité CTN está compuesto principalmente por representantes de:

o El Organismo de Normalización
o Organizaciones sectoriales en representación de los fabricantes
o Usuarios y consumidores
o Administración Pública
o Centros de Investigación y Laboratorios
o Asociaciones profesionales
o Expertos en la materia que es objeto de normalización

1.1.7. ¿Cómo se elabora una Norma?

La elaboración de una norma por parte de los Comités Técnicos de Normalización


(CTN) sigue las siguientes fases:

o Trabajos preliminares: Esta fase consiste en la recopilación de


documentación y análisis de su contenido antes de adoptar una decisión
sobre la necesidad de una nueva norma.

o Elaboración del proyecto de norma: Son todas las acciones que se realizan
con la colaboración de las partes afectadas hasta llegar a la aprobación por
consenso del proyecto de norma.

o Información pública en el Boletín Oficial del Estado: Tras la creación del


proyecto de norma, éste es publicado en el BOE de modo que cualquier
persona, física o jurídica, pueda hacer las observaciones que estime
oportunas.

o Elaboración de la propuesta de norma: Finalizada la fase de información


pública, y teniendo en cuenta todas las observaciones que se han realizado
sobre el proyecto, el CTN procede al estudio y aceptación de la propuesta de
norma final.

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104
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

o Registro, edición y difusión de la norma: Esta fase consiste en la publicación


de la norma por parte de AENOR, en la notificación al BOE, y en la promoción
y comercialización a través de los sistemas comerciales del grupo o comité
encargado.

1.1.8. Ventajas de la Normalización

La normalización supone numerosas ventajas diferentes en función del colectivo al


que afecta dicha normalización:

o Para los fabricantes:

- Clasifica las variedades de productos.


- Disminuye las existencias en almacén y los costes de producción.
- Mejora la gestión y el diseño.
- Agiliza el tratamiento de los pedidos.
- Facilita la exportación y comercialización de los productos.
- Ayuda al proceso de compras.

o Para los consumidores:

105 - Pone un límite de calidad y seguridad a los productos y servicios.


- Especifica las características de un producto.
- Ayuda a comparar entre distintos productos.
- Agiliza las compras y pedidos.
- Dan información acerca del etiquetado y el embalaje.

o Para la Administración:

- Simplifica la realización de textos legales.


- Establece políticas de calidad, medio ambiente y de seguridad.
- Favorece el desarrollo económico.
- Agiliza el comercio.

1.1.9. Objetivos de la Normalización

Los principales objetivos que se pretenden alcanzar al normalizar un proceso o una


actividad son:

o Simplificación: Se trata de simplificar y unificar tanto los procesos como los


productos.
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o Comunicación: Tanto en la producción como en el consumo es importante


que fluya el intercambio de ideas entre las partes implicadas.

o Economía: La aplicación de normas supone ventajas económicas, tanto para


el productor como para el consumidor.

o Seguridad, salud y protección de la vida: La mayoría de las normas que


afectan a la protección de la seguridad y la salud tienen carácter obligatorio.

o Protección de los intereses del consumidor: La normalización asegura la


calidad de un producto o servicio como garantía para los consumidores.

o Eliminación de barreras en los intercambios internacionales: La aplicación de


las normas nacionales e internacionales permite las relaciones comerciales
entre distintos países.

1.2. Certificación

1.2.1. Concepto de Certificación

La certificación es una actividad que consiste en atestiguar que un producto o


servicio se ajusta a determinadas especificaciones técnicas o requisitos establecidos
en una norma u otro documento normativo, con la expedición de un acta en la que
se pone de manifiesto el cumplimiento de dicha conformidad.

Se pueden diferenciar dos tipos de certificación:

· Certificación voluntaria: Es realizada por entidades reconocidas como


independientes de las partes interesadas para asegurar que un producto, proceso o
servicio, está de acuerdo con una serie de normas.

En general, se recurre a este tipo de certificación para “marcar la diferencia”


respecto al resto, aumentar la competitividad de la empresa y ofrecer mayor
confianza al cliente.

· Certificación no voluntaria: Este tipo de certificación se utiliza para asegurar


que los productos cumplen una serie de requisitos mínimos que garantizan la salud
de los consumidores y no causan daños al medio ambiente. Es llevada a cabo por la
propia Administración o por organismos autorizados por ésta.

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106
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

1.2.2. Ventajas de la Certificación

La certificación aporta a organizaciones y empresas las siguientes ventajas:

o Introducción de los productos y/o servicios de la empresa en nuevos


mercados

o Aumento del nivel de confianza de los clientes con respecto a los productos
de la empresa

o Agilización de los procesos de comercialización

1.2.3. Objetivos de la Certificación

Los sistemas de certificación tienen como objetivo favorecer a las empresas:

o Aumentando la competitividad de sus productos

o Accediendo a aquellos clientes que exigen un sistema de calidad certificado

o Logrando mayores niveles de confianza por parte de los clientes

107 o Alcanzando mayor prestigio como proveedor

1.2.4. ¿Quién Certifica?

La certificación se realiza a través de entidades certificadoras que se encargan de


evaluar las pruebas que aportan las empresas y de manifestar, en el caso de que así
corresponda, la conformidad de éstas con respecto a especificaciones o normas.

En la actualidad, la actividad de certificación en España es realizada por numerosas


entidades. Algunas de estas organizaciones son:

o AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación.


o BSIE: British Standars Institution España, S.A.
o BVQI: Bureau Veritas Quality International España.
o DNV: Det Norske Veritas.
o IVAC: Instituto Valenciano de Certificación.
o SGS - ICS Ibérica AEIE.
o TÜV Product Service.
o TÜV Rheinland iberica, S.A.
o TÜV Südwest.
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1.2.5. ¿Qué se Certifica?

En España es posible obtener certificación de calidad para:

o Productos y/o servicios


o Empresas
o Procesos
o Personal

Entre éstas, las más comunes son las certificaciones de calidad de


productos/servicios y las de sistemas.

A. Certificación de productos y/o servicios:

Consiste en verificar que las características o propiedades de un producto o servicio


están de acuerdo con las especificaciones técnicas o normativas que le son de
aplicación.

Un producto puede obtener alguna de las siguientes certificaciones:

Marca “N”: Conformidad de un producto con respecto a los requisitos establecidos


en determinadas normas UNE.

Marca “S”: Conformidad de un producto con características de seguridad


especificadas en las normas UNE correspondientes o en documentos de
armonización derivados de Directivas Comunitarias.

Marca de “Compatibilidad Electromagnética”: Los productos a los que se les asigna


esta marca deben previamente cumplir los requisitos de las marcas “N” y “S” y son
aquéllos cuyo funcionamiento puede crear perturbaciones electromagnéticas.

Las características de compatibilidad electromagnética se especifican en las normas


UNE correspondientes o en documentos de armonización que definen las
características mínimas esenciales de compatibilidad electromagnética en desarrollo
de Directivas Comunitarias.

Marca “Medioambiental”: Certificación otorgada a productos que poseen


conformidad con normas UNE de criterios ecológicos. Esta certificación distingue a
aquellos productos que tienen escasa, o ninguna, incidencia sobre el medio
ambiente durante su ciclo de vida.

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108
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Las entidades que se relacionan a continuación emiten certificaciones de calidad de


productos:

o Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).


o Entidad de Certificación y Aseguramiento, S.A.
o Fundación Calitax para el Fomento y Control de Calidad.
o INTERVAC Certificadora de Productos Cárnicos CERTiCAR.
o Entidad Certificadora de Alimentos de España, S.A.
o Fundación Kalitatea Fundazioa.

B. Certificación de sistemas:

La Certificación de Sistemas de Calidad consiste en verificar que el sistema de


calidad de una empresa, entendiendo por dicho sistema el conjunto formado por la
estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad, cumple las
especificaciones establecidas en las Normas ISO 9000 para la gestión de la calidad.
Dicha “familia de normas” está integrada por un conjunto de normas internacionales.
En su versión española, las Normas UNE-EN ISO 9000 de 2008 integran tres
normas básicas:

o UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y


vocabulario.
109 o UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
o UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño.

Las siguientes entidades emiten certificaciones de sistemas de gestión de calidad:

o Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).


o Bureau Veritas Quality International España, S.A.
o SGS ICS Ibérica, S.A.
o Entidad de Certificación y Aseguramiento, S.A.
o Fundación Calitax para el Fomento y Control de la Calidad.
o Servicio de Certificación de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de
Madrid.
o ICICT, S.A.

Mediante la certificación de un sistema de calidad las empresas:

o Reducen costes de producción y reparación


o Se aumenta la motivación y participación del personal
o Incrementa su calidad
o Mejoran la gestión de sus recursos
o Aumenta la satisfacción de los clientes
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Para finalizar, en relación con la certificación de sistemas, las Normas ISO 14000
permiten certificar sistemas de gestión medioambiental. Las entidades que realizan
dicha certificación son:

o Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).


o Bureau Veritas Quality International España, S.A.
o ICICT, S.A.
o Entidad de Certificación y Aseguramiento, S.A.

C. Certificación de Personal:

Este tipo de certificación se otorga a personas que requieren acreditar destreza


demostrable en su actividad.

De esta forma, se puede entender la certificación como una demostración de las


capacidades de una persona para una actividad determinada.

Las siguientes entidades emiten certificación de personas:

o Asociación Española de Ensayos no Destructivos. Organismo de Certificación


(CERTIAEND).
o Asociación Española para la Calidad, Centro de Registro y Certificación de
Personas (CERPER).
o Fondo de Promoción del Sector Construcción Naval. Unidad de Certificación
de Personas.
o Asociación Española de Soldadura y Tecnologías de Unión (CESOL).
o Asociación Técnica Española de la Industria del Gas (SEDIGAS). Servicio de
Certificación de Personas.
o Sociedad Española de Documentación e Información Científica (SEDIC).

1.2.6. ¿Cómo se Certifica?

La actividad de certificación es desarrollada por organismos de certificación con


reconocida imparcialidad, honestidad y objetividad, para lo cual disponen de los
mecanismos precisos para la certificación de productos, servicios y sistemas de la
calidad.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


110
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

El proceso de certificación se describe en el siguiente esquema:

111

El primer paso en la certificación de un producto es la petición de solicitud al


correspondiente Comité Técnico de Certificación, éste posteriormente envía la
solicitud a la entidad inspectora, la cual realizará auditorías de calidad a la empresa
correspondiente. Tras el análisis de las pruebas, la entidad de evaluación da su
conformidad para que el organismo de certificación remita el certificado.

1.3. Acreditación

1.3.1. Concepto de Acreditación

Para demostrar que un producto cumple unos requisitos de calidad determinados, es


necesario certificarlo pero, ¿cómo se sabe si esta certificación es válida y cumple los
estándares aceptados en Europa?
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Esta cuestión se soluciona recurriendo a la actividad de las entidades Acreditadoras,


responsables de verificar la competencia de una entidad para certificar la
conformidad de productos, servicios, sistemas, personas, etc.

Por tanto, la acreditación es el procedimiento mediante el cual un Organismo


autorizado reconoce formalmente que una organización es competente para la
realización de una determinada actividad de evaluación de la conformidad.

Esta es, por tanto, la única forma de confiar en la actividad de entidades


certificadoras, laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración, etc., responsables
de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los servicios y productos
cumplen unos requisitos específicos.

1.3.2. Entidades que se acreditan

El siguiente esquema recoge los tipos de laboratorios y entidades que suelen


acreditarse como certificadoras de calidad en distintos ámbitos:

A continuación se describe el proceso de acreditación, por ejemplo, de un laboratorio


de ensayo:

Módulo. Sistemas de Calidad Total


112
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

113
1.3.3. Objeto de la Acreditación

El objetivo de la acreditación es proporcionar confianza en la capacidad de las


entidades acreditadas para realizar evaluaciones y certificaciones siguiendo criterios
fieles, honestos y transparentes, ya que los organismos de acreditación son los
encargados de realizar comprobaciones independientes e imparciales de la
competencia de las entidades evaluadoras de la conformidad.

Los organismos que reciben esta acreditación son reconocidos para poder emitir
certificados según las normas UNE.

1.3.4. Entidades de Acreditación

Son entidades privadas cuya misión es acreditar a entidades de certificación,


auditoras, verificadoras, laboratorios de ensayo y calibración, organismos de control,
etc.

En España, la entidad responsable de la acreditación es ENAC (“Entidad Nacional


de Acreditación”), una organización privada, independiente y sin ánimo de lucro que
coordina y dirige en el ámbito nacional un Sistema de Acreditación.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

La organización y procedimientos de actuación de ENAC se ajustan a los criterios y


normas establecidos por la Unión Europea (EN45003 y EN45010), así como a las
guías y criterios de acreditación que se aplican internacionalmente.

Es una organización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología


que se constituyó con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria 21/1992 y al Real
Decreto 2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la
Calidad y Seguridad Industrial.

ENAC se encuentra presente en foros y debates internacionales cuyo objetivo es


establecer políticas en materia de evaluación de la conformidad, como ILAC, IAF,
EA, EOTC, etc.

o EA: European Cooperation for Acreditation.


o ILAC: International Laboratories Accreditation Cooperation.
o IAF: International Accreditation Forum.

En estas organizaciones se elabora la documentación técnica necesaria para


garantizar la homogeneidad en sus actuaciones.

En este sentido, una vez que se ha llegado a esta homogeneidad a través de la


realización de auditorías cruzadas entre los organismos de acreditación, se
establecen los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA).

Estos Acuerdos corroboran la equivalencia de las acreditaciones y permiten que las


entidades acreditadas por un país firmante del MLA, sean aceptadas por el resto de
los países firmantes, lo cual proporciona grandes beneficios para comercialización
internacional de productos y servicios.

2. Fases para la implantación de un sistema de calidad

2.1. Sistemas de Gestión de la Calidad

Actualmente, el nivel de exigencia de los clientes respecto a la calidad de los


productos o servicios que comercializan las empresas, obliga a éstas a tener una
estructuración del trabajo que permita que todas las variables que intervienen en los
distintos procesos (de diseño, de producción o de comercialización, etc.) estén
controladas de forma que el resultado que se obtenga sea, no sólo predecible, sino
siempre el mismo.

Un sistema de calidad permite a cada integrante de la plantilla de una empresa


saber qué se espera de su trabajo, cómo realizar sus tareas y cuándo hacer su
trabajo y esto, a su vez, permite obtener un resultado predecible y, por tanto,
controlable.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


114
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Por tanto, un sistema de calidad tiene como objetivo principal que la empresa
funcione en total sincronía, de forma que ésta pueda asegurar que sus productos y/o
servicios están sujetos a unas especificaciones y cumplen unos estándares de
calidad fijados previamente.

Para implantar un Sistema de Calidad es necesario planificar las etapas y acciones


necesarias. Se debe realizar una programación temporal y fijar claramente las
responsabilidades tanto de la empresa como del equipo consultor que asesorará el
proceso.

La implantación de un sistema de calidad es un proceso que integra un conjunto de


acciones planificadas y sistemáticas, necesarias para proporcionar la confianza en
que un producto o servicio satisfará los requisitos de calidad.

El director general o el gerente, junto con el equipo directivo, deben ser los primeros
implicados para que la filosofía y los procedimientos de calidad sean asimilados con
rapidez por los trabajadores de todos los departamentos.

Por tanto, para evitar la falta de preparación y competencias de los trabajadores que
liderarán el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad, es decir
los mandos intermedios, es aconsejable primero formar al equipo de mandos en
técnicas de liderazgo, gestión, motivación, coordinación, comunicación y,
posteriormente, iniciar la implantación de la calidad en la empresa.
115
Antes de iniciar la implantación, deberá hacerse un diagnóstico o evaluación de la
situación de la organización porque esto proporcionará información relevante para
diseñar el proceso. Dado que la calidad responde a la lógica, al realizar este
chequeo se descubrirá que muchas cosas ya se están haciendo conforme a la
norma ISO de forma espontánea y, con ello, se ahorrarán esfuerzos y recursos tanto
temporales como económicos.

Hay que tener en cuenta que no se trata de normalizar los sistemas de calidad y que
todos sean iguales, sino de orientar prácticas y técnicas que van a reforzar la
competitividad de la empresa y a conseguir la calidad de manera rentable, partiendo
de las características y situación actual de la empresa.

Una buena planificación del proceso de implantación, ajustada a las necesidades de


la empresa, permitirá obtener beneficios a la empresa más allá de los que supone la
mera certificación: mejorará procesos, eliminará gastos superfluos, rentabilizará la
gestión, creará un buen clima de trabajo e implicará a todos los integrantes de la
empresa en obtener mejores niveles de calidad en su trabajo.

Antes de describir las fases del proceso de implantación de un sistema de gestión de


la calidad, es necesario mencionar una serie de condiciones necesarias para que el
proceso de implantación tenga éxito:
Módulo. Sistemas de Calidad Total

o Compromiso de la dirección
o Motivación del personal
o Disposición de recursos
o Formación y entrenamiento
o Información sobre el progreso conseguido
o Reconocimiento de los éxitos

Si alguna de estas acciones no se lleva a cabo de manera eficaz, el proyecto de


implantación del sistema de calidad fracasará.

2.2. Fases para la implantación de un sistema de gestión de la calidad.

Aunque las siguientes fases pueden están orientadas a empresas de plantillas


medianas o grandes, integradas por el personal suficiente para designar
responsabilidades y funciones específicas en materia de calidad, constituyen una
orientación válida para las pequeñas empresas que decidan implantar un sistema de
gestión de la calidad. La diferencia fundamental recaerá en el número de
trabajadores que asumirán responsabilidades directas en el seguimiento y control
del proceso.

A. Senlle, en su libro sobre las normas ISO 9000, establece las siguientes fases para
la implantación de un sistema de gestión de la calidad:

o Compromiso de la dirección y del equipo directivo


o Diagnóstico de la organización
o Designación de un responsable de calidad
o Compromiso de los mandos intermedios
o Sensibilización de los trabajadores
o Eliminación de la no-calidad
o Creación de un comité de calidad
o Identificación de los procesos de la empresa
o Redacción del Manual de Calidad
o Redacción de los procedimientos
o Puesta en marcha del sistema: período de rodaje
o Creación del cuerpo de auditores
o Practicar auditorías
o Aplicar ajustes en el sistema
o Certificación

Compromiso de la dirección y del Equipo Directivo

La dirección debe comprometerse en el proceso de implantación del sistema de


calidad y tomar parte activa en él. La dirección debe informarse y formarse en
materia de calidad, debe conocer la normativa ISO y las implicaciones que conlleva
implantar un sistema de gestión de la calidad.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


116
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

La plantilla de la empresa percibirá si la dirección está comprometida con la


consecución de la calidad. Por este motivo, el compromiso de la dirección tiene que
ser real, debiendo ser demostrado siempre que se dé la oportunidad.

Que la dirección esté comprometida con la calidad es importante pero lo es mucho


más que toda la plantilla de la empresa conozca este compromiso, porque será
considerado un ejemplo a imitar.

En este sentido, las actuaciones que debe emprender la dirección para mostrar su
compromiso y motivar al personal son las siguientes:

o Establecer la política de calidad de la empresa y sus objetivos.

o Designar un responsable para diagnosticar la situación actual de la empresa


mediante la recogida de datos y, en su caso, un responsable de calidad
(puede tratarse de la misma persona).

o Crear un Comité de la Calidad, del cual forme parte ostentando la


presidencia.

o Mantener contacto con el responsable de calidad para conocer la evolución


de los trabajos y asistir a las reuniones del Comité.
117
o Incluir el tema “calidad” como punto obligado en todas las reuniones que
tengan lugar en la empresa.

o Resolver todos los problemas que afecten a la continuidad del proyecto de


implantación del sistema de calidad.

o Iniciar un programa de formación y entrenamiento.

o Emitir circulares con informaciones sobre la marcha de las operaciones de


implantación y de aquellos datos o noticias que puedan interesar y animar al
personal.

o Reconocer los méritos de los trabajos realizados y animar a continuar


avanzando en el camino de la mejora continua.

Como la filosofía de la calidad debe impregnar toda la empresa, el equipo directivo


también debe recibir formación para conocer los conceptos de calidad, la normativa
que rige el proceso de implantación del sistema de calidad, los requisitos que
establece dicha normativa, etc.

El equipo directivo debe familiarizarse con los conceptos y tareas que implica el
proceso de implantación ya que, en unos casos, deberá realizarlas directamente y,
Módulo. Sistemas de Calidad Total

en otros, deberá supervisar si éstas se están realizando correctamente por parte de


los trabajadores.

Diagnóstico de la Organización

El diagnóstico inicial de la organización es el primer paso a realizar para implantar


un sistema de gestión de la calidad, ya que este proceso debe ajustarse a las
características y necesidades de la empresa.

Por tanto, este diagnóstico permitirá determinar cuál es la situación de partida de la


organización, cuáles son sus puntos fuertes en los cuales se podrá apoyar el
proceso de implantación de la norma, así como sus puntos débiles que será
necesario corregir.

No se debe olvidar que el propósito de la Norma ISO 9001 es que cada organización
adapte su sistema de gestión de la calidad a sus particularidades, tanto respecto a la
documentación que se debe generar como en cuanto a los requisitos que son de
aplicación.

Designación de un Responsable de Calidad

Independientemente del tamaño de la empresa, debe designarse un responsable de


calidad y atribuirle los cometidos de su cargo. Es recomendable que ostente un
cargo de nivel directivo o de jefatura dependiente de producción.

Si la empresa es pequeña o mediana el responsable de calidad puede compatibilizar


funciones dedicando una proporción de su tiempo de trabajo a la implantación y
seguimiento posterior del sistema de calidad. En cambio, si la empresa tiene una
plantilla superior a 50 trabajadores, el responsable de calidad deberá dedicarse en
exclusiva, aunque esto variará según la naturaleza de la organización.

Compromiso de los Mandos Intermedios

Los mandos intermedios de la organización (responsables de área o departamento)


también deben conocer qué es la calidad, cómo se pone en marcha un sistema de
gestión de la calidad, qué documentación se requiere y qué beneficios aporta la
calidad.

El compromiso de los mandos intermedios se conseguirá gracias a la organización


de cursos en los que participen estos trabajadores. El objetivo es informar de las
tareas que implicará la implantación del sistema, los beneficios que reportará en su
área o departamento, cómo deben motivar e implicar al personal que tienen a su
cargo, etc.

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118
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

La descripción de funciones y la asignación de competencias sientan las bases del


desarrollo futuro y la implantación de una gestión por competencias, como requiere
la norma ISO 9000.

Sensibilización de los Trabajadores

En esta fase se deberá informar a todo el personal sobre la decisión de implantar un


sistema de calidad y de las actividades necesarias para llevarlo a cabo. Todos los
trabajadores deben estar informados de las medidas que adoptará la empresa, de
los objetivos del proceso, de los beneficios que se lograrán y, especialmente, deben
aprender a trabajar con calidad, identificando y rechazando la no-calidad.

En un proceso de implantación de un sistema de calidad los trabajadores tienen


mucho que aportar, ellos pueden describir procesos, identificar parámetros de
calidad, colaborar en la redacción de los procedimientos, etc. Un proceso
participativo, en el que los trabajadores se sientan tenidos en cuenta, sienta las
bases del éxito tanto del proceso de implantación que culmina en la certificación del
sistema de calidad de la empresa como del funcionamiento futuro del sistema.

Es recomendable elaborar una publicación interna, como por ejemplo un boletín


periódico, sencillo pero muy directo, para informar de las novedades que supone la
implantación del sistema de gestión de la calidad en la empresa.

119 La calidad la hacen las personas que forman la empresa, por lo cual todos deberán
estar sensibilizados, informados, y deben tener la oportunidad de participar desde su
puesto de trabajo en el sistema de gestión de la calidad desde el principio, guiados
por el responsable de calidad y, en su caso, por el equipo consultor.

En este sentido, cabe mencionar que a igualdad de medios de producción o nivel de


tecnología, empresas similares en cuanto a su tamaño y actividad consiguen
distintos niveles de producción. Estas diferencias, en ocasiones, pueden ser
achacadas a la eficacia del personal como consecuencia de la atmósfera o clima
laboral.
Por ello, en la implantación de un sistema de calidad es necesario obtener la
motivación del personal y mantener un ambiente de cordialidad, lo cual requiere el
compromiso de la dirección.

Se debe conseguir que el personal se dé cuenta de que las acciones que se van a
llevar a cabo, no solo persiguen el lucro de la empresa sino que también
proporcionarán una mayor seguridad y mejores condiciones de trabajo. Asimismo,
es importante para motivar al personal el reconocimiento de toda labor realizada a
favor de la implantación.

El personal debe estar convencido de que sin su colaboración y participación activa


no avanzará el proceso de implantación del sistema de calidad. Por tanto, oír sus
Módulo. Sistemas de Calidad Total

opiniones y tratar de ponerlas en práctica son recursos para sensibilizar y motivar al


personal.
Todos estos aspectos integran una cultura de la calidad cuya adquisición implica un
proceso lento y costoso.

Eliminación de la No-Calidad

El principal enemigo de una organización es la no-calidad. Por ello, una vez que se
ha proporcionado formación e información a los mandos intermedios y se ha
sensibilizado al resto del personal, hay que poner en marcha una campaña para
eliminar la no-calidad y sentar las bases de la mejora continua.

Esta campaña forma parte de la motivación y de la integración de las personas y


debe ser liderada por los mandos intermedios, por el responsable de calidad y por el
equipo directivo que participará en el diseño de las acciones.

La implantación del aseguramiento de la calidad no significa que en lo sucesivo no


se vayan a producir no conformidades (no-calidad), sino que si se producen éstas
serán rápidamente detectadas y eliminadas, y que se emprenderán las acciones
correctoras necesarias para que no vuelvan a producirse.

Por tanto, hay que prestar especial atención a la introducción de acciones


preventivas que eviten la aparición de problemas, sin perjuicio de que también se
incluyan aquéllas destinadas a hacer frente y corregir los fallos que se produzcan.

Creación de un Comité de Calidad

En este comité deberán estar representadas todas las áreas de la empresa, ya sea a
través de su responsable directo o a través de un responsable cualificado en quien
se delegue autoridad. Asimismo, la dirección debe estar siempre presente o
representada.

El comité de calidad necesita un entrenamiento específico. Sus integrantes deben


saber para qué se ha creado este comité, cuál es su funcionamiento, cuáles son las
actividades que deben realizar, sus objetivos y metas. Además, deben conocer y
contar con las herramientas necesarias para implantar el sistema de calidad:
técnicas de reuniones, toma de decisiones, resolución de problemas, conocimiento
de la normativa, herramientas propias del sistema de calidad, etc.

Identificación de los Procesos de la Empresa

La Norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque orientado a


procesos. Esto implica que se deben identificar los procesos principales de la
empresa y los procesos secundarios, así como analizar la relación, o interacción,
existente entre ellos. Este es el paso previo para poner en marcha la gestión por
procesos.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


120
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Un proceso implica operaciones, actividades y transformaciones que convierten los


elementos de entrada (inputs) en otros de salida (outputs). Las actividades se
realizan con ciertos recursos y de acuerdo a procedimientos operativos concretos
documentados en el sistema, así cada proceso lleva asociado sus procedimientos.

Redacción del Manual de Calidad

El sistema de calidad recoge todas las actividades que contribuyen a la calidad,


tanto directa como indirectamente. Estas actividades deben identificarse y plasmarse
por escrito:

· Definiendo explícitamente las responsabilidades generales y específicas


relativas a la calidad.

o Estableciendo claramente la delegación de responsabilidad y de autoridad en


cada una de las actividades, de tal forma que quede asegurado que se
alcanzarán los objetivos de calidad.

o Disponiendo las medidas de control y de coordinación necesarias entre las


diferentes actividades.

o Estableciendo la delegación de responsabilidad para el aseguramiento de la


121 calidad, tanto interno como externo.

Redacción de los Procedimientos

En esta fase deben documentarse los procesos de la empresa y las actividades, de


modo que se cumpla con todos los requisitos de la norma.

Las distintas actividades que afectan a la calidad deben ser descritas en


procedimientos escritos, redactados de forma sencilla, comprensible, sin
ambigüedades y con la indicación de los métodos que deben utilizarse y los criterios
que deben satisfacerse.

Simultáneamente estas actividades documentadas deberán implantarse en la


operativa real de la empresa.

Cada directivo elaborará un borrador de los procedimientos generales y principales


específicos relacionados con su trabajo, contando con el asesoramiento del
responsable de calidad y la supervisión de los consultores, que clarificarán dudas y
realizarán sugerencias en todo momento.

Es aconsejable que al terminar las etapas de redacción del Manual de Calidad y de


los Procedimientos, los consultores aconsejen los cambios necesarios en la
documentación para detectarlos y corregirlos antes de la auditoría de certificación.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Puesta en Marcha del Sistema

Una vez superada la fase anterior, el sistema deberá funcionar durante


aproximadamente tres meses y, posteriormente, se solicitará al organismo
certificador que proceda a realizar la auditoría de certificación.

Crear el Cuerpo de Auditores

El sistema de calidad debe auditarse al menos una vez al año. Por esta razón, es
recomendable que la empresa cuente con un grupo de personas capacitadas para
auditar y para afrontar una auditoría. Al menos una persona por departamento
deberá estar capacitada para auditar y para enfrentarse a un auditor.

Practicar Auditorias

Debe auditarse periódicamente la efectividad de la implantación del sistema para


comprobar su eficacia. Pueden auditarse áreas o departamentos, o hacer auditorías
globales a toda la empresa.

Las auditorías son la base de la mejora continua, a partir de ellas se elabora un


informe en el cual se indican las desviaciones detectadas con respecto al sistema,
observaciones y no-conformidades.

¿Qué verifica una auditoría?

1. ¿La documentación es acorde con los requisitos de las normas?


2. ¿Lo que se hace corresponde con lo escrito?

Aplicar Ajustes en el Sistema

El resultado de las auditorías informa de los ajustes que es necesario aplicar tanto
en la documentación del sistema de calidad como en los procedimientos operativos.

Para dejar constancia de estas modificaciones en documentos y procedimientos


debe indicarse en qué consiste la modificación realizada y el número de edición
00/01/02/03, etc. de cada uno de los documentos modificados.

Certificación

Cuando el sistema está en funcionamiento, al menos durante cuatro meses, es el


momento de solicitar la auditoría de certificación a un organismo competente y
reconocido.

En ocasiones, algunos organismos proponen la realización de una auditoría previa,


sin embargo ésta no es necesaria ni obligatoria.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


122
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

El resultado de la auditoría de certificación es un informe en el que se recogen las


“no conformidades”, o deficiencias detectadas en el sistema de calidad respecto a lo
indicado en la norma o en la documentación de la empresa.

Para resolver estas deficiencias se elabora un “plan de acciones correctoras” que,


una vez evaluado como satisfactorio por parte de la entidad certificadora, permitirá la
tramitación del Certificado de Calidad.

2.3. Claves del éxito de un proyecto de implantación de la calidad

A. Senlle detalla los siguientes aspectos como claves que aseguran el éxito de un
proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad:

Hacer un diagnóstico o autoevaluación de la organización antes de realizar alguna


modificación. Es recomendable repetir este diagnóstico cada año.

Sensibilizar y motivar al personal a todos los niveles, comenzando por la alta


dirección y el equipo directivo. Es necesario unificar criterios para cooperar con un
fin común.

o Trabajar la resistencia al cambio y potenciar el clima de trabajo en la


organización.
123
o Formar a todos los mandos en técnicas de liderazgo.

o Crear un sistema de participación para que todo el personal se involucre en el


proceso de cambio. Analizar diagramas y mejorar procesos, junto con la
redacción de procedimientos es un buen inicio para la participación, pero para
ello los mandos deben estar capacitados previamente.

o Entender el cambio como algo permanente, como un desarrollo paulatino y


constante de las personas y la organización.

o Formar, formar y formar. A los directivos, a los mandos, a los integrantes del
comité de calidad, de los comités de mejora y al personal en técnicas de
calidad, satisfacción del cliente, motivación, relaciones interpersonales. Dar
entrenamiento en las competencias necesarias para cada cargo.

o Establecer la cadena proveedor-cliente y las cadenas de procesos


nombrando a los responsables de procesos.

o Realizar una campaña permanente para eliminar la no-calidad, fallos, errores


y despilfarros como el gran enemigo de la organización y su futuro.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

o Trabajar a fondo la satisfacción del cliente y su integración con la


organización mediante campañas.

o Formar e integrar a los proveedores y empresas anexas que representan a la


organización.

o Desarrollar la organización partiendo de tres variables: tecnología +personal +


calidad.

3. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008. Responsablidad de la Dirección.

3.1. Introducción

Para que un sistema de calidad pueda ser implantado y mantenido al día


eficazmente es imprescindible el compromiso de la Dirección de la organización, la
cual debe estimular e impulsar al resto del personal.

Sin ese compromiso formal y efectivo de la Dirección, es muy difícil conseguir la


participación de todos los miembros de la empresa y, por tanto, será imposible
alcanzar la eficacia del sistema de calidad.

El compromiso de la Dirección debe transmitirse al resto de la organización. Por


tanto, la Dirección deberá establecer por escrito la política de calidad y deberá
asegurarse de que llegue a todos los niveles de la organización.

Además, deben existir evidencias que demuestren que dicha política de calidad ha
sido difundida a los empleados de la empresa.

En definitiva, sin el compromiso de la Dirección es imposible que el sistema de


gestión de calidad sea operativo.

3.2. Compromiso de la Dirección

En este apartado de la norma ISO 9001:2008, se recogen los requisitos generales


mediante los cuales la Dirección de la organización se compromete con el sistema
de calidad. Para ello, se establece en este apartado que “la alta Dirección
proporcionará evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del
sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia”.

La forma de evidenciar que la Dirección esta comprometida con el sistema de


gestión de calidad se hace:

o Comunicando la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como


los legales y reglamentarios.

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124
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

o Estableciendo la política de calidad.

o Asegurando que se establecen los objetivos de calidad.

o Llevando a cabo las revisiones periódicas del sistema de gestión de calidad.

o Asegurando la disponibilidad de recursos.

Todos estos requisitos se describen con profundidad en los siguientes apartados de


la norma.

3.2.1. Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deben conocer sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar las
expectativas de éstos.

Para ello, la Dirección de la empresa debe asegurarse de que los requisitos del
cliente se determinan y se cumplen.

En este apartado lo fundamental es identificar qué factores afectan a la satisfacción


del cliente y qué herramientas son las adecuadas para poder basar el sistema de
125 calidad en la satisfacción de éstos.

3.2.1.1. Identificación de los factores que afectan a la satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente puede ser analizada utilizando una escala cuyos extremos
van desde la completa insatisfacción hasta la satisfacción absoluta.

Los clientes experimentan un cierto nivel de satisfacción con respecto a un conjunto


de circunstancias dadas (precio, seguridad, innovación, etc.).

La satisfacción del cliente no puede predecirse con precisión pero cada empresa
debe esforzarse por analizar y detectar oportunidades para mejorar.

Aunque obtener la satisfacción del cliente es algo positivo, el factor decisivo para las
empresas consiste en alcanzar “la lealtad del cliente”, ya que los clientes podrían
estar satisfechos y aun así no volver a comprar.

3.2.1.2. Herramientas para el seguimiento de la satisfacción del cliente

No todos los clientes que no evidencian su insatisfacción están satisfechos.


Módulo. Sistemas de Calidad Total

Dado que las necesidades de la organización y de los clientes evolucionan


constantemente, la organización deberá controlar la satisfacción del cliente para
posibilitar el análisis de la evolución futura.

Con objeto de definir el verdadero nivel de satisfacción del cliente y realizar un


seguimiento de ésta, la organización deberá considerar diferentes herramientas de
recopilación de datos de acuerdo con la naturaleza del estudio, fechas y recursos
financieros disponibles.

Las herramientas para la medición y el seguimiento de la satisfacción del cliente son:

Cada una de estas herramientas necesitan de su propia sistemática para su


utilización.

En caso de quejas y reclamaciones, atención de consultas y visitas comerciales las


acciones se centran inicialmente en el diseño del formato que permitirá recoger la
información que proporcionan los clientes (hojas de reclamaciones, formularios,
etc.).

Otras herramientas útiles para conocer la satisfacción del cliente y realizar un


seguimiento acerca de qué factores influyen en dicha satisfacción son los informes
internos y externos:

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126
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Finalmente, la empresa puede organizar grupos de discusión a los que asista una
representación de sus clientes. Esta herramienta permitirá conocer el grado de
satisfacción del cliente con respecto a determinados factores, las causas de la no
satisfacción, sugerencias para mejorar la calidad del producto o servicio, etc.:

127
Módulo. Sistemas de Calidad Total

3.2.2. Ventajas e Inconvenientes

El uso de las anteriores herramientas de seguimiento de la satisfacción del cliente


presenta una serie de ventajas e inconvenientes:

o Reclamación del cliente:

- Ventajas:

o Vienen sin tener que pedirlas ni buscarlas.


o Permiten un tratamiento personalizado.
o Ayudan a descubrir puntos hasta ese momento no tenidos en
cuenta.

- Inconvenientes:

o Miden insatisfacción, pero no satisfacción.


o No todos los clientes se quejan cuando están descontentos.

o Comunicación directa con el cliente:

- Ventajas:

o Trato mas personal, con posibilidad de concretar las opiniones.


o Se obtienen datos secundarios mediante la observación.
o Flexibilidad que posibilita mayor detalle.
o Reduce respuestas evasivas.

- Inconvenientes:

o Consumo de tiempo.
o Posibilidad de distorsión debido al entrevistador, es necesario
seleccionar y controlar al entrevistador.
o Ofrecen resultados heterogéneos si no se define la sistemática.

o Cuestionarios y encuestas:

- Ventajas:

o Ofrecen información objetiva.


o Accesibilidad a personas lejanas y menos consumo de tiempo.
o Coste reducido.

- Inconvenientes:

o Menor índice de respuesta.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


128
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

o Larga duración de los tiempos de respuesta.


o Quienes las rellenan no siempre son los que mejor conocen al
proveedor.

o Informes externos (prensa, publicaciones, etc.):

- Ventajas:

o Identifican puntos fuertes y débiles frente a la competencia.


o No supone coste alguno para la organización (ni dinero ni tiempo).
o Evita la subjetividad propia de un informe elaborado por la por la
organización.

- Inconvenientes:

o Pueden ofrecer resultados poco rigurosos o subjetivos.


o Los temas tratados pueden no ser los más importantes para la
organización o para el cliente.
o No aparecen pequeñas organizaciones.

3.3. Política de Calidad

129 La Dirección tiene que establecer la Política de Calidad, es decir, debe definir las
pautas a seguir por la organización respecto a la calidad así como asegurarse de
que:

· Es adecuada a las necesidades de la organización y de los clientes. La


política de calidad debe tener una consideración igual y ser coherente con las otras
políticas internas de la organización y estrategias globales, ya que sería una
incongruencia que la calidad estuviera al margen de la sistemática de
funcionamiento de la empresa.

· Se compromete a cumplir con los requisitos del cliente y de la mejora


continua. La Dirección debe hacer un compromiso explícito de que el sistema de
calidad de la organización está enfocado hacia la satisfacción del cliente. Además el
sistema de calidad se basará en la mejora continua, lo cual será uno de los pilares
más importantes del sistema.

· Dar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.

· Es comunicada, comprendida e implementada a toda la organización. La


Dirección deberá dar a conocer a todos sus empleados la política de calidad.

La comunicación dicha política se puede realizar de diferentes maneras como, por


ejemplo, a través de comunicados internos, reuniones con los trabajadores, tablones
Módulo. Sistemas de Calidad Total

informativos etc. Además ésta debe quedar completamente comprendida por todos
los trabajadores y deberá ejecutarse en su totalidad.

· Es revisada para que, de forma continuada, se compruebe su adecuación. La


política no es un documento estático el cual una vez definido perdurará hasta el final
de la existencia de la organización o del sistema de calidad, sino que periódicamente
será revisada por la Dirección para adecuarla, en el caso que corresponda, a los
cambios producidos dentro de la organización.

La política de calidad debe ser revisada al menos una vez al año.

La política de calidad define la forma en que la Dirección de la organización


transmite cuál es su posición en materia de calidad y delimita los objetivos.

Cada organización tiene su propia política, y ésta debe gestionarse a nivel


empresarial.

Cuando en una organización no existe política de calidad, las actividades que se


desarrollan no guardan coherencia ni tratan de cumplir un objetivo común. No se
planifican acciones conjuntas, se crean desequilibrios y esto es origen de constantes
problemas de Calidad.

Los aspectos más importantes que debe recoger la política de calidad son:

o Satisfacción del cliente. La política y el sistema de calidad deben estar


basados en la satisfacción del cliente.

o Satisfacción y motivación del cliente interno (personal de la organización). En


la política se debe recoger que una de las metas más importantes a lograr
dentro de la organización es la motivación y la satisfacción de sus
trabajadores.

o Mejora continua. Al igual que con la satisfacción del cliente, la política debe
estar basada en la mejora continua del sistema de calidad.

3.3.1. Planificación

Este epígrafe de la norma se divide, a su vez, en dos subepígrafes: Objetivos y


Planificación de calidad.

3.3.1.1. Objetivos

Un objetivo es una meta que define la dirección, que se revisa periódicamente y que
debe alcanzar la organización en un periodo de tiempo establecido. Este periodo de
tiempo se especifica al establecer cada objetivo de calidad.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


130
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Se deben establecer objetivos periódicamente (generalmente para cada ejercicio),


aunque no es necesario que los objetivos sean diferentes cada año. Estos objetivos
deben cubrir todos los puntos de la política de calidad de la organización.

Un ejemplo de un objetivo de calidad podría ser:

131

Para establecer los objetivos lo primero que tiene que hacer la Dirección es definir lo
que se quiere medir teniendo en cuenta que el objetivo debe poder medirse,
cuantificarse y además alcanzarse.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

Una vez establecida la meta se define la fecha límite de la consecución y el


responsable de la medición del objetivo. Estos dos factores dependerán del objetivo
o la organización.

Después se debe definir cuándo se van a realizar las revisiones, las cuales
dependerán de los objetivos.

No existe ningún intervalo de tiempo que sea el correcto, lo que si es necesario es


que el objetivo tenga más de una revisión, ya que así se podrá identificar de una
forma más eficaz las desviaciones que se hayan producido en la consecución de los
objetivos.

Una vez realizadas las revisiones, se redactará un informe en el cual se recogerá


toda la información obtenida y las conclusiones que se extraen.

El informe de revisión de los objetivos se adjuntará como anexo al acta de revisión


del sistema de calidad para completar la información.

Para finalizar, la Dirección también es responsable de aprobar los objetivos y


comunicarlos al personal de la empresa para que pueda contribuir a su logro.

El hecho de que no se alcance un objetivo, no significa que exista una no


conformidad en el sistema de gestión de calidad. Sin embargo la organización debe
de analizar las causas (por ejemplo: mala definición, ausencia de planificación, etc.)
y aprender de dicho análisis, de los resultados obtenidos y de las acciones
emprendidas.

3.3.1.2. Planificación

La planificación es la definición por parte de la Dirección de los recursos y


actividades que son necesarias para que la realización del producto o la prestación
de los servicios cumpla con los requisitos de calidad.

Debe definirse anualmente e ir renovándose conforme se va cumpliendo.

La planificación del sistema de calidad debe esta documentada, siendo la


organización la que determina el formato (plan estratégico, plan de gestión,
programa de calidad, flujograma, ficha, etc.) y el medio en que se documenta (papel,
soporte informático).

La planificación de calidad debe contener, como mínimo, la siguiente información:

· Acción. En este apartado se define la planificación a realizar por parte de la


Dirección.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


132
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

· Responsable. Es el encargado de controlar y hacer cumplir la planificación


definida. Puede ser una persona, un grupo de personas, un departamento, etc.

· Fecha prevista de realización y fecha real de finalización. Aquí se describe la


fecha prevista de realización de acción y la fecha real en la que se ha realizado
dicha acción.

· Documentación. En este apartado se recoge la documentación que va a sufrir


algún cambio con la planificación definida y la nueva documentación que se va
generando para llevarla a cabo.

· Desarrollo. Se definen las diferentes fases que debe cumplir la planificación


para ser correcta. Además para cada fase también se distingue a un responsable/es
y la fecha prevista y real de finalización de cada fase.

· Observación. Este campo es opcional y se deja para registrar todo tipo de


comentario o incidencia importante que sobre la planificación deba ser reflejada.

La planificación, al igual que la política y los objetivos, una vez definida debe ser
comunicada a toda la organización por parte de la Dirección.

133 3.4. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

3.4.1. Responsabilidad y Autoridad

La responsabilidad y actividades del personal que realiza tareas que influyen en la


calidad del producto/servicio deben estar definidas y documentadas por parte de la
Dirección.

Para definir la responsabilidad y la autoridad dentro de la organización, la Dirección


debe describir:

· Organigrama. En el organigrama se debe recoger la estructura funcional de la


empresa en cuanto a puestos de trabajo se refiere. Este organigrama funcional es
obligatorio dentro de un sistema de calidad. Un ejemplo podría ser el siguiente:
Módulo. Sistemas de Calidad Total

DIRECCIÓN GERENCIA

Secretaria de Dirección Responsable de Calidad

ÁREA DE NUEVAS TECNOLOGÍAS ÁREA DE COMUNICACIÓN ÁREA DE COORDINACIÓN

Además de un organigrama funcional, es recomendable que la organización tenga


otro en el que recoja, además de las funciones, las personas que realizan dichas
funciones.

· Funciones, Responsabilidades y Requisitos de puestos de trabajo. Una vez


definida la estructura de la empresa y sus funciones, debe establecerse un
documento escrito donde se describan las funciones que se han establecido en el
organigrama, la dependencia orgánica y los requisitos que debe cumplir la persona
para desempeñar ese puesto de trabajo.

Este documento debe ser comunicado a toda la organización para que cada
trabajador tenga claro hasta dónde llega su responsabilidad, su libertad para tomar
decisiones y los canales existentes para ejecutar las acciones necesarias.

Asimismo, el personal debe sentirse responsable de conseguir los objetivos de


calidad y cumplir con los requisitos establecidos.

3.4.2. Representante de la Dirección

La Dirección debe designar una persona que, con independencia de otras funciones,
debe tener una responsabilidad y autoridad que incluye:

o Asegurar que los procesos del sistema de sistema de calidad se implanten y


mantengan.

o Informar del funcionamiento del sistema a la Dirección incluyendo las


necesidades de mejora.

o Asegurarse que toda la organización conoce los requisitos del cliente.

El representante debe ser un miembro/s de la Dirección.

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134
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

Además, en aquellos casos que exista una persona que no pertenezca a la


organización, por ejemplo en el caso de un grupo de empresas, o sea una persona
externa a la organización, sus funciones, responsabilidades y autoridad deben estar
recogidas en los documentos del sistema y/o en documentos contractuales.

3.4.3. Comunicación Interna

La Dirección de la organización debe asegurar la comunicación interna entre los


distintos niveles y funciones referentes a los procesos del sistema de gestión de la
calidad y su efectividad.

Resulta evidente que la comunicación interna debe estar asegurada para que la
información necesaria fluya a través de toda la organización y, por tanto, el sistema
funcione tal y como está previsto.

La definición de los canales de comunicación dentro de la organización es clave


para el conocimiento por parte de los trabajadores de aspectos tan importantes
como la política, los objetivos, la planificación, las funciones y responsabilidades,
etc.
Los métodos utilizados para la fluidez de la comunicación interna por parte de la
organización son los siguientes:

o Comunicación conducida por la Dirección en las áreas de trabajo.


135
o Reuniones informativas y otras reuniones como, por ejemplo, aquéllas para
realizar reconocimientos a los logros.

o Tableros de noticias, periódicos y revistas internas.

o Medios audiovisuales y electrónicos, tales como correo electrónico o sitios en


la red.

o Encuestas a los empleados y esquemas de sugerencias.

3.5. Revisión por la Dirección

La mejora continua es el objetivo de un sistema de gestión de la calidad, por ese


motivo la Dirección debe efectuar revisiones continuas, a intervalos planificados y de
manera continua comprobando que se está produciendo:

o La continua consistencia del sistema

o La idoneidad del sistema

o La efectividad del sistema


Módulo. Sistemas de Calidad Total

Además la revisión debe evaluar la necesidad de realizar cambios en el sistema de


gestión de la calidad incluyendo política y objetivos.

Para realizar la revisión del sistema, es útil celebrar reuniones entre la Dirección y
los responsables de cada área en las que se repasen todos los puntos que incluye el
sistema de gestión de la calidad.

Es necesario para poder llevar a cabo esta revisión el estudio de la siguiente


información:

o Resultado de las auditorías


o Las reclamaciones y el grado de satisfacción de los clientes
o El funcionamiento de los procesos
o Las no conformidades
o Las acciones correctivas y preventivas
o Las acciones de seguimiento de las revisiones anteriores
o Las circunstancias constantes

En estas reuniones se comentarán los cambios producidos y los futuros cambios


previstos, las propuestas de mejora y todas aquellas observaciones que sobre el
sistema de calidad se puedan realizar.

Una vez acabada dicha reunión se elabora el acta de revisión del sistema de calidad
donde se recoge lo allí hablado.

Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos en relación con la revisión por
parte de la Dirección:

· Intervalos planificados. Por ejemplo, cada doce meses, en el primer trimestre


de cada año, cada seis meses, etc.

Si los intervalos planificados no son los adecuados debe evidenciarse por qué,
habitualmente mediante resultados. No es obligatorio que exista una revisión al año.

Si hay planificación de nuevas actividades puede identificarse como observación, o


como punto de mejora, que se haga la revisión a intervalos mas cortos, siempre y
cuando no se ponga de manifiesto la ineficacia de la revisión, lo cual constituiría un
incumplimiento del sistema.

Los diversos ciclos del sistema deberían ser coherentes con la revisión (por ejemplo
sería coherente: objetivos anuales, auditorías anuales, revisión anual).

Registros: Deben existir y deben contener:

- Detalle de la información analizada.


- Detalles de los resultados de los análisis.

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136
Temas. Normalización, Certificación Y Acreditación

De todo lo analizado deben aparecer oportunidades de mejora o al menos evidenciar


documentalmente que se han investigado pero que no se han encontrado.

El resultado de la revisión debe ser explícito en cuanto a la toma de decisiones e


identificación de acciones a realizar.

137
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138
Requisitos y auditorias de un sistema de
gestión de calidad

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C/ Alonso de Palencia, 15
29007 Málaga
140
Índice
1. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008. Gestión de los Recursos 143

1.1. Provisión de Recursos ............................................................ 143


1.2. Recursos Humanos ................................................................. 143
1.3. Infraestructura ....................................................................... 146
1.4. Ambiente de Trabajo ............................................................... 148

2. Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad ........................ 149

2.1. Introducción .......................................................................... 149


2.2. Tipos de Auditorias ................................................................ 151
2.3. Objetivo y Frecuencia de las Auditorías .................................. 152
2.4. Metodologías de la Auditoría de Calidad ................................. 153
2.5. Funciones y Responsabilidades del Auditor ............................ 161
2.6. La Práctica de la Auditoría...................................................... 162

Requisitos y auditorias de un sistema


de gestión de calidad
Módulo. Sistemas de Calidad Total

142
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

1. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008. Gestión de Recursos.

1.1. Provisión de Recursos

Este apartado de la norma, establece como requisito para la organización determinar


y proveer los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de
gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia para lograr la satisfacción del
cliente.

Para ello la norma define que la Dirección es responsable de identificar y


proporcionar los recursos necesarios para:

o Implantar y mantener los procesos del sistema de gestión de la calidad


o Lograr la satisfacción del cliente

Estos recursos pueden ser:

o Personas
o Infraestructura
o Ambiente de trabajo
o Información
o Proveedores
o Aliados de negocio
143 o Recursos naturales
o Recursos financieros

Además, para mejorar el desempeño de la organización, puede tenerse en cuenta


los siguientes recursos adicionales:

o Recursos tangibles, como mejores instalaciones de realización y apoyo.


o Recursos intangibles, tales como la propiedad intelectual.
o Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora.
o Estructuras de organización.
o Incremento de la competencia del personal a través de la formación,
educación y aprendizaje dirigido.
o Desarrollo de habilidades de liderazgo y perfiles de los futuros directores de la
organización.
o Uso de recursos naturales y disminución del impacto de los recursos sobre el
medio ambiente.
o Planificación de futuras necesidades de recursos.

1.2. Recursos Humanos

Hoy en día nadie pone en duda que todas las organizaciones disponen de un
potencial que deben proteger y cuidar que deben para poder subsistir: sus recursos
humanos.
Módulo. Sistemas de Calidad Total

En este sentido no basta con efectuar una buena selección de personal. La política
de recursos humanos es una labor mucho más compleja que incluye el análisis e
intervención sobre los siguientes aspectos: formación del personal, motivación y
comunicación interna.

1.2.1. Competencia, Toma de Conciencia y Formación

La norma establece que el personal de la organización que tiene responsabilidades


signadas en materia de gestión de la calidad debe ser competente en lo que hace
referencia a los siguientes puntos:

o Educación aplicable
o Formación
o Habilidades prácticas
o Experiencia

Por lo tanto, la organización debe:

· Determinar las competencias necesarias. Lo primero que debe hacer la


Dirección es identificar las necesidades de formación. Para ello puede optar entre
satisfacer los requerimientos de formación que surgen para atender situaciones
concretas o puede elaborar un plan de formación en el que participe el personal.

En cuanto a los requerimientos de formación, éstos pueden aparecer como


consecuencia de:

o Planes de desarrollo para introducir nuevos equipos, servicios, operaciones,


etc.
o Planes de marketing para lanzarse a nuevos mercados, nuevos productos y
servicios.
o Contratos en los que el cliente solo permitirá personal formado para operar su
equipo.
o Planes corporativos que cubran nueva legislación, ventas marketing, gestión
de calidad, etc.
o Especificaciones de trabajo.

· Proporcionar formación. La segunda opción es proporcionar formación a todo


el personal a través de un plan de formación con el fin de actualizar, renovar o
adquirir nuevos conocimientos para el desempeño de las actividades de su puesto
de trabajo.

Es necesario que esa formación sea acorde con las necesidades formativas de los
empleados.

Módulo. Sistemas de Calidad Total


144
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

Para ello, el plan anual de formación debe partir de una detección de necesidades
de formación a partir de los cuales se establezcan las acciones formativas
necesarias.

· Evaluar la eficacia de las acciones formativas: la eficacia de la formación debe


ser evaluada tanto por la persona que recibe la formación como sus superiores, los
cuales deben detectar la mejora que ha experimentado el trabajo que desempeña el
trabajador formado.

Es necesario que esa evaluación se haga después de un tiempo prudencial para


evidenciar que los conocimientos adquiridos son eficaces para el puesto de trabajo.

La forma más fácil, que no la única, de evaluar la eficacia de la formación es que el


trabajador realice un test de autoevaluación que se complementará con los
resultados del test que rellene su superior directo y la Dirección. Un ejemplo puede
ser este:

· Sensibilizar y motivar al personal acerca de la importancia de la formación


para el desarrollo de su labor dentro de la empresa.

· Mantener los registros apropiados de educación, formación y experiencias.

Siempre que se lleve a cabo cualquier curso de formación se debe registrar en la


145 ficha personal de cada trabajador los detalles del curso recibido: la fecha de
realización, la duración del curso, los resultados de la evaluación del alumno, etc.

Además, conservar copias de diplomas, títulos o certificados, como prueba de la


formación que ha recibido el trabajador.

Estos registros se revisan periódicamente y permiten identificar lagunas de


formación o la frecuencia con la que se organizan cursos.

En concreto, son necesarios dos tipos de registro: los registros relativos a individuos
particulares y los relativos a actividades particulares. Los primeros son útiles para
identificar la competencia de un individuo, y los últimos para seleccionar personas
formadas competentes o para comprobar la competencia de aquéllos que ha
realizado determinadas actividades.

Estos tipos de registros permiten a los responsables de áreas o departamentos


seleccionar personal cualificado para realizar tareas específicas.

La competencia del personal en una organización es esencial para conseguir la


mejora continua del sistema de calidad.

Finalmente, además de la formación para el puesto de trabajo, es importante impartir


formación orientada a motivar al personal a participar en actividades cuya finalidad
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es mejorar la calidad en todos los ámbitos de la organización, a percibir la utilidad


del sistema de calidad y a realizar las tareas de acuerdo con los requisitos de
calidad.

1.3. Infraestructura

La norma establece que la organización debe determinar, proporcionar y mantener


la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con respecto a los requisitos
de calidad del producto/servicio que comercializa.

Se trata, fundamentalmente, de asegurar que todos los procesos se realizan bajo


condiciones controladas.

Por tanto, la Dirección debe definir cuál es la infraestructura necesaria para lograr la
realización de los productos/servicios teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas (proveedores, clientes, etc.).

Para asegurar que la infraestructura es la necesaria para lograr la realización eficaz


y eficiente del producto/servicio la Dirección debe:

o Proporcionar una infraestructura adecuada en términos de objetivos a cumplir,


funciones a realizar, desempeño, disponibilidad, costo, seguridad, protección
y renovación.

o Desarrollar e implementar métodos de mantenimiento para asegurar que la


infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización; estos
métodos deben considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la
verificación de la operación de cada elemento de la infraestructura, basado en
su criticidad y en su aplicación.

o Evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las


partes interesadas.

o Considerar aspectos ambientales asociados, tales como conservación,


contaminación, desechos y reciclado.

Cuando se habla de infraestructura se está haciendo referencia al espacio de


trabajo, herramientas y equipos, servicios de apoyo, tecnología de la información y
de comunicación e instalaciones para el transporte.

La norma exige los siguientes puntos cuando sea aplicable:

o Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.

o Equipos para los procesos (tanto hardware como software).

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146
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

o Servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación).

Dada la importancia creciente de los equipos informáticos y del software en las


empresas, a continuación se exponen los requisitos de control que se derivan de la
norma para el mantenimiento y control de los equipos informáticos, la organización
deberá describir en un documento del sistema de calidad (generalmente en un
procedimiento operativo, especificación o instrucción técnica) los siguientes puntos:

· Copias de seguridad: se deben realizar copias de seguridad periódicamente


de toda la información almacenada en soporte informático que tiene la organización.

Esta periodicidad es definida por la propia organización o por una empresa


subcontratada que se encargue del mantenimiento del sistema informático.

Normalmente se realiza una copia de seguridad semanal, otra quincenal y una


mensual.

Para dichas copias de seguridad existen distintos mecanismos de almacenamiento,


dependiendo de la cantidad de información a guardar. Para ello se utilizan CD´s,
cintas, Zip, etc.

Una vez realizadas las copias de seguridad éstas deberán guardar fuera de la
147 empresa en un lugar seguro y protegidas de elementos externos que puedan dañar
la información recogidas en ellas. Habitualmente se almacenan en armarios
ignífugos.

· Protección contra virus. Todos los equipos informáticos deben contar con un
software adecuado para proteger los datos contra virus informáticos.

Esta protección contra virus se irá actualizando periódicamente según las


especificaciones del proveedor del software.

· Mantenimiento (hardware y software). La empresa debe contar con un


inventario de todos los equipos informáticos existentes. Normalmente este formato
podrá ser:

· Formación: cada vez que se produzca un cambio con respecto al sistema


informático, se introduzca algún tipo de software o se incorpore un empleado que
tenga carencias en el conocimiento de los equipos y aplicaciones que se utilizan en
la empresa, ésta debe impartir formación para que conozcan el manejo del sistema
informático.
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1.4. Ambiente de Trabajo

La norma ISO 9001 establece que se deben identificar y gestionar los factores
físicos y humanos del entorno de trabajo para lograr la conformidad del
producto/servicio.

El entorno de trabajo de una organización es una combinación de factores físicos y


humanos y éstos influyen de una manera decisiva en:

o La motivación
o La satisfacción
o Las prestaciones del personal

El funcionamiento de una organización mejora notablemente si la motivación del


personal, la satisfacción en el trabajo y el reconocimiento del rendimiento laboral
presenta niveles positivos.

Los factores que afectan al entorno de trabajo son:

Factores humanos:

o Métodos de trabajo creativos que impliquen al personal.


o Recomendaciones de seguridad que incluyan el uso de equipos de
protección.
o Ergonomía.

Factores físicos:

o Calor, ruido, iluminación, higiene, humedad, limpieza, contaminación, etc.

No obstante este requisito de la norma no debe asociarse a requisitos de un sistema


de prevención de riesgos laborales.

Ejemplos:

En el caso de un conductor en un servicio de transporte, el número de horas de


conducción es un factor que puede afectar a la calidad del servicio.

La luz en una inspección visual es un factor que afecta a la conformidad del


producto.

Un equipo de inspección colocado en una ventana donde está dando el sol de lleno
puede proporcionar resultados erróneos.

En una cámara de pintura, las partículas en suspensión afectan a la calidad del


producto.

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148
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

Hay organizaciones que determinan que no hay ningún aspecto ligado al ambiente
de trabajo que afecte a la conformidad del producto/servicio.

Esto no quiere decir que se pueda excluir, lo que se debe hacer es señalar en la
documentación del sistema que no se ha identificado ningún aspecto ligado al
ambiente de trabajo que afecte a la conformidad del producto/servicio.

2. Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad.

2.1. Introducción

Para garantizar la conformidad del sistema de calidad de una empresa, es necesario


realizar una serie de intervenciones planeadas y periódicas que permitan descubrir
si todas las actividades desarrolladas están bien definidas y si se recoge por escrito
el modo de ponerlas en práctica.

En este sentido, la auditoría de calidad es uno de los elementos fundamentales para


evaluar un sistema de gestión de la calidad. Mediante la auditoría, la organización
obtiene información sobre cómo se están desarrollando las actividades relacionadas
con la calidad y qué resultados se están obteniendo.

A partir de esta información, se puede determinar qué partes del sistema son
susceptibles de mejora y actuar sobre ellas. Por tanto, la auditoría de calidad es una
149 herramienta básica en el proceso de mejora continua.

Una auditoría es...

Un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las


actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones
previamente establecidas, y si etas disposiciones están implantadas de forma
efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

Aquellas empresas que opten por obtener la certificación de su sistema de gestión


de calidad, deberán superar la auditoría que realiza una entidad certificadora. De
este modo se evalúa la conformidad de su sistema y de la documentación
relacionada con la norma aplicable.

En el proceso de auditoría, el auditor comprueba si las actividades relacionadas con


la calidad se realizan de acuerdo con lo que especifica el manual de calidad, los
procedimientos o la norma aplicable.

Con tal fin, el auditor efectúa una serie de observaciones; es decir, recoge por
escrito las posibles desviaciones entre los requisitos especificados en la
documentación del sistema de calidad de la empresa y la puesta en práctica de los
mismos. Para ello, siempre se basa en evidencias objetivas, es decir en pruebas que
constaten dichas desviaciones.
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Una vez efectuada la auditoría, el auditor analiza las observaciones e identifica


cuáles de ellas son no conformidades, es decir cuáles de ellas representan un
incumplimiento de los requisitos del sistema.

Dada su importancia, la International Organization for Standardization (ISO) ha


elaborado una norma específica sobre auditorías de la calidad que define tanto el
procedimiento para realizar la auditoría, como los requisitos que deben cumplir los
auditores. Esta norma es la ISO 19011.

Asimismo, la norma ISO 9001:2008 destaca la importancia de las auditorías de


calidad como herramientas claves de gestión para alcanzar los objetivos de calidad
establecidos por la Dirección.

2.1.1. Agentes que Intervienen en una Auditoría

Los agentes que intervienen en una auditoría son:

Auditor: es la persona cualificada para realizar auditorías de la calidad.

Se puede distinguir dos tipos de auditor:

o Auditor interno: pertenece a la entidad auditada y es el encargado de realizar


las auditorías del sistema de calidad en su propia organización.

o Auditor externo: no pertenece a la entidad auditada pero realiza las mismas


funciones que el auditor interno.

Cliente: es la persona o entidad que solicita la realización de la auditoría.

El cliente puede ser:

o Una empresa que contrata a una entidad externa para que evalúe la eficacia
de su sistema de calidad.
o Una empresa que encarga a sus auditores internos que evalúen el sistema de
calidad.
o Una empresa que solicita a un organismo de certificación la realización de
una auditoría de calidad con el fin de recibir un certificado.
o Una empresa que evalúa a sus proveedores.
o Un organismo oficial que requiere la existencia de un sistema de la calidad
para contratar los servicios o comprar los productos a una empresa.

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150
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

2.2. Tipos de Auditorías

Existen dos criterios para clasificar las auditorías de calidad:

o En función del sujeto que realiza la auditoría


o En función del objeto de la auditoría

2.2.1. Tipos de Auditorías en Función del sujeto que la realiza

En este caso, hay que distinguir entre auditorías internas y externas:

· Auditoría interna: es aquella que realiza la Dirección de una empresa con


intención de verificar que todas las actividades relativas a la calidad y sus resultados
cumplen los requisitos establecidos. Además, sirve para evaluar la efectividad de
sistema de gestión de la calidad de la organización.

En el desarrollo de una auditoría interna puede intervenir personal de la propia


organización, siempre y cuando cuente con la formación adecuada y no desempeñe
su actividad dentro del área que va a ser auditada, o personal ajeno a la
organización con la formación y conocimientos necesarios.

La realización de auditorías internas es uno de los requisitos de la norma ISO


151 9001:2008. Según esta norma, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Programación: la frecuencia con la que se realizarán las auditorías se


establecerá en función de la naturaleza e importancia de la actividad.

- Auditores: deben ser empleados independientes, es decir que no tengan


responsabilidad en el área auditada.

- Resultados: se deben registrar y transmitir al personal que tenga


responsabilidad en el área auditada.

- Acciones correctivas: cuando en la auditoría aparecen no conformidades, el


personal directivo responsable de las áreas auditadas debe proponer e implantar
acciones correctoras lo antes posible.

- Seguimiento de la auditoría: las actividades de seguimiento servirán para la


verificación y registro de las acciones correctoras realizadas.

Teniendo en cuenta estos puntos, cada organización establecerá el modo de


planificar y realizar sus auditorías internas de calidad, recogiendo esta planificación
en un procedimiento documentado.
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· Auditoría externa: es aquélla que realiza una entidad ajena a la organización


con la finalidad de certificar el sistema de calidad de la organización auditada.

Las auditorías son realizadas por una entidad independiente acreditada. En España,
existen 19 entidades certificadoras reconocidas por ENAC (Entidad Nacional de
acreditación) que, a su vez, es el organismo que acredita a estas empresas
certificadoras para poder realzar su actividad.

2.2.2. Tipos de Auditorías en Función del Objeto

Estas auditorías se pueden clasificar en tres grupos:

· Auditorías de sistemas de calidad: evalúan el conjunto del sistema de calidad,


verificando su eficacia y grado de cumplimiento mediante la comprobación de las
actividades descritas en el manual de calidad, en los procedimientos y otros
documentos de referencia y contrastando esas actividades con los requisitos de la
norma ISO 9001:2008.

· Auditorías de procesos: sus objetivos son verificar si el proceso que se audita


(compras, almacén, producción, etc.) tiene el nivel de calidad requerido. Para
realizar este tipo de auditoría, se deben examinar las diferentes operaciones que
integran el proceso.

· Auditorías de productos. Se realizan para detectar y diagnosticar las


desviaciones del sistema de la calidad a través de la evaluación de productos
fabricados, inspeccionados y aceptados, bajo la aplicación de dicho sistema. De esta
forma, se pueden identificar las áreas de fabricación y control que presenten
deficiencia.

2.3. Objetivo y frecuencia de las Auditorías

Las auditorías de calidad se pueden realizar para cumplir alguno de los siguientes
objetivos:

· Evaluar a un suministrador en función de su capacidad de entrega de


productos conformes con los requisitos especificados para establecer relaciones
contractuales.

· Verificar que el sistema de calidad de una organización satisface los


requisitos de la norma aplicable, está implantado y funciona adecuadamente. Este
tipo de auditoría persigue la certificación.

· Comprobar, a escala interna, que el sistema de la calidad es eficaz para


alcanzar los objetivos establecidos e introducir mejoras en el propio sistema.

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152
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

· Cumplir con los requisitos legales para acceder a determinados contratos con
organismo oficiales.

El procedimiento habitual consiste en realizar auditorías parciales del sistema de


calidad, con la periodicidad adecuada, para que en un plazo aproximado de un año
se haya evaluado el conjunto del sistema de calidad de la empresa.

En el caso de las auditorías de certificación, el organismo certificador concede un


certificado válido por tres años y realiza una auditoría de seguimiento anual. A los
tres años de la concesión del certificado, el organismo certificador desarrolla una
auditoría completa del sistema de calidad para renovarlo.

2.4. Metodología de la Auditoría de Calidad

La auditoría de la calidad es un método de evaluación del sistema de la calidad de


una organización que tiene como objetivo la optimización del sistema.

Al igual que el resto de actividades contempladas en el sistema de calidad, las


auditorías se ejecutan de forma planificada y con una base documental. La norma
19011 es la guía que proporciona las pautas generales para definir el procedimiento
para la realización de las auditorías de la calidad.

Dicha norma describe las siguientes etapas que conforman el proceso de auditoría y
153 las actividades a realizar en cada una de ellas:

o Preparación de la auditoría
o Realización de la auditoría
o Elaboración y presentación del informe de auditoría
o Seguimiento

A continuación se describe cada etapa:

2.4.1. Elaboración del Programa de Auditorías

Una vez establecida la necesidad de auditar el sistema de la calidad, se deben


realizar las siguientes actividades de preparación de la auditoría:

· Elaboración del programa de auditoría: la persona responsable de elaborar el


programa de auditoría se denomina “gestor del programa de auditorías” que suele
ser, en la mayoría de los casos, el Responsable de calidad de la organización. En el
programa de auditoría se deben recoger los siguientes datos:

- El objeto: se debe determinar por qué se realizan las auditorías y qué se


pretende conseguir. El objeto puede ser obtener la certificación, mejorar el sistema
de calidad, evaluar a un proveedor, etc.
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- El alcance: habrá que definir claramente qué elementos del sistema de


calidad van a ser auditados y con qué profundidad. Por ejemplo, en el caso de una
auditoría de certificación, la empresa solicitante debe especificar para qué actividad
o actividades solicita el certificado.

- La frecuencia: a la hora de decidir con qué frecuencia se van a realizar las


auditorías, se deben tener en cuenta los siguientes factores:

o Cambios importantes en la gestión.


o Cambios en la política.
o Cambios técnicos o tecnológicos que puedan afectar al sistema de
calidad.
o Cambios en el propio sistema.
o Resultados de auditorías precedentes, etc.

- Selección de auditores: la selección de los auditores debe garantizar su


independencia de la actividad que va a ser auditada. En el caso de que se constituya
un equipo auditor, deberá nombrarse un auditor jefe que se responsabilizará del
proceso de auditoría y de la comunicación tanto con el cliente como con el
organismo certificador, en su caso.

2.4.2. Revisión de los documentos y de los datos aplicables

Para preparar la auditoría es necesario que el auditor estudie previamente la


documentación de calidad de la organización, que suele ser:

· Documentación del sistema de calidad: Manual de Calidad, Procedimientos,


Especificaciones, Registros, Informes de auditorías anteriores, etc.

· Datos referentes a la estructura y organización de la entidad: Número de


empleados.

- Número de delegaciones y su ubicación.


- Estructura de la empresa y sus relaciones.
- Límites de responsabilidades, etc.
- La documentación del sistema de calidad.

La revisión de la documentación consiste básicamente en verificar si todos los


elementos del sistema de calidad están documentados y cumplen los requisitos
recogidos en la norma de referencia.

En el caso de una auditoría externa, el auditor estudia la descripción de los métodos


utilizados por el auditado para cumplir los requisitos del sistema de la calidad. Si los
métodos no son los adecuados, se retrasa la auditoría hasta que se hayan resuelto
los conflictos aparecidos.

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154
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

2.4.3. Planificación de la Auditoría

Antes de realizar la auditoría, el equipo auditor debe planificar su ejecución y


preparar la documentación necesaria.

El primer paso será decidir cómo se va a examinar el sistema de calidad. Para ello,
se puede optar entre:

· Seguimiento horizontal: es el seguimiento de un proceso a través de todas las


áreas de la empresa.

En este caso, el auditor pide evidencias de un producto ya servido al cliente y


recorre el proceso inversamente, es decir, comprueba si las áreas de la empresa por
las que ha pasado han cumplido las especificaciones que sobre ese proceso hay
establecidas. Cabe destacar que no siempre es posible llevar a cabo este tipo de
seguimiento, ya que depende de la trazabilidad del producto o servicio.

· Seguimiento vertical: es el seguimiento de las actividades de cada área de


forma independiente.

Para ello, se toma una muestra y se evalúa si se cumplen todos los requisitos en un
departamento concreto.

155 La decisión sobre el tipo de seguimiento la realiza el auditor después de estudiar la


documentación de la empresa. En función de las características particulares de cada
entidad, el auditor elegirá el tipo de seguimiento que más le facilite la realización de
la auditoría.

A continuación se elabora el Plan de Auditoría. Éste es responsabilidad del auditor


jefe que debe acordar las fechas con el auditado, las unidades a evaluar, etc. y
recoger todos estos datos documentados poniéndolos en conocimiento del cliente.

El Plan de Auditoría debe contener la siguiente información:

o Los objetivos y el alcance de la auditoría.

o La identidad de las personas que tienen responsabilidades directas relativas


al objeto y al alcance de la auditoría.

o La identificación de los documentos de referencia (tales como la norma del


sistema de calidad aplicable y el manual de calidad del auditado).

o La identidad de los componentes del equipo auditor.

o La fecha y el lugar en que ha de realizarse.


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o La identificación de las áreas de la organización que se van a auditar.

o La fecha y la duración prevista para cada actividad principal de la auditoría.

o El calendario de las reuniones que se van a celebrar con la dirección del


auditado.

o Los requisitos de confidencialidad.

o La lista de distribución del informe de la auditoría y la fecha prevista de la


emisión.

El Plan de Auditorías se debe diseñar con flexibilidad, contemplando la posibilidad


de efectuar cambios en función de la información que se vaya recogiendo.

Por último, antes de la auditoría, debe prepararse la documentación de trabajo


necesaria:

· Listas de comprobación: son guiones preparados por el auditor, o grupo


auditor, para realizar, de una manera ordenada y secuencial, la auditoría.

Se recogen, a modo de cuestionario, todos aquellos datos, preguntas problemas,


puntos, etc. que es necesario estudiar a fondo, que no quedan claros en la
documentación o que se eligen arbitrariamente para ser revisados.

Los fines con los que se elaboran estas listas son:

o Recopilar ordenadamente la información aplicable expresada en forma de


cuestiones.

o Establecer una secuencia ordenada en el proceso real de la auditoría.

o Evitar improvisaciones sobre temas fundamentales.

o Recopilar y anotar respuestas que servirán de aclaración a la hora de tomar


decisiones.

No es obligatorio que el auditor utilice estas listas. Sin embargo, suelen ser
especialmente útiles para auditores inexpertos, ya que proporcionan un guión
recordatorio que asegura la profundidad de la auditoría, evitando perdidas de tiempo
en busca de información no esencial.

Por el contrario, su uso presenta un inconveniente importante: si el auditor se ciñe


excesivamente al contenido de la lista y no hace otras preguntas a lo largo del
transcurso de la auditoría, puede perder la oportunidad de obtener información
interesante que ayude a la mejora del sistema.

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156
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

Se debe tener en cuenta que las listas de comprobación se preparan con la visión
limitada contenida en los documentos requeridos al auditado y, con frecuencia, a lo
largo de una auditoría se obtiene nueva información.

El formato y el contenido de la lista de comprobación pueden variar de una


organización a otra. No obstante, el siguiente ejemplo puede ser válido como
referencia:

157

Formularios para recoger las observaciones de la auditoría y formularios para


consignar las evidencias que soportan las conclusiones obtenidas por los auditores,
en los que el auditor recoge las observaciones de las auditorías y las evidencias
objetivas de no cumplimiento de los requisitos del sistema.

Este tipo de formularios es conocido como “informe de auditoría”, se utiliza como


documento formal para poner en conocimiento del auditado los fallos o
incumplimientos detectados en la auditoría. Estos documentos también pueden
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incluir un espacio para que el auditado consigne las observaciones que estime
oportunas.

2.4.4. Realización de la Auditoría

Una vez que el auditor, o el equipo de auditores, han preparado la auditoría el


siguiente paso es la realización de la misma.

La estructura de una auditoría es:


· Reunión inicial: toda auditoría de calidad debe comenzar con una reunión del
equipo auditor con los responsables de la actividad a auditar. En ella se recuerdan
los objetivos y el alcance de la auditoría, se confirma la agenda y se establecen los
canales oficiales de comunicación entre el equipo auditor y el auditado.

Esta reunión debe ser corta, ya que su única finalidad es dar comienzo formal al
proceso de la auditoría.

· Comienzo de la auditoría: tras la reunión inicial, el equipo auditor se dirige a


las áreas o departamentos para comenzar la evaluación.

Esta fase de la auditoría comprende dos actividades fundamentales:

o Elección y toma de muestras.


o Posterior estudio de los datos obtenidos.

El objeto con el que se desarrolla la auditoría no podrá cumplirse si el auditor no


dispone de evidencias objetivas en las que fundamentar sus conclusiones. Por ello,
el auditor debe ser capaz de encontrar datos en los que apoyar sus conclusiones y,
además, debe poder probarlos.

Estas evidencias objetivas se obtienen a través de entrevistas, examen de


documentos y observación de las actividades y situaciones en las áreas afectadas o
en los puestos de trabajo seleccionados.

Las siete reglas básicas para realizar una auditoría con éxito son:

1. Seguir el plan de auditoría, desviándose únicamente por razones justificadas.

2. Escribir todas las observaciones de la auditoría, tanto deficiencias como


situaciones aceptables, anotando detalles específicos que se pueden comprobar:
números de referencias, fechas, nombres, etc.

3. Verificar la información obtenida a través de entrevistas con otras fuentes


independientes como la observación física, la medición, y los registros.

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Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

4. No solicitar ejemplos sino pedir registros documentados y elegir muestras al azar,


o ir directamente a los archivos y elegir la documentación conveniente.

5. Anotar los indicios de no conformidad aun cuando no hayan sido incluidos en la


lista de no conformidades a investigar.

6. Ante una no conformidad, comprobar si ésta es fortuita o sistemática, analizando


otras muestras.

7. Seguir con especial cuidado los puntos abiertos en auditorías anteriores.


Es importante que exista continua comunicación entre los auditores y el auditado,
que debe ser informado de las observaciones realizadas, sobre todo de aquéllas que
pudieran dar lugar a una no conformidad.

Si es necesario, se pueden realizar cambios en los planes y tareas de los auditores.


Incluso el auditor jefe puede decidir suspender la auditoría si considera que no se
van a poder satisfacer los objetivos de la misma.

Una vez auditadas todas las áreas, el equipo de auditores se reunirá para revisar las
observaciones que se hayan recogido por escrito durante la realización de la
auditoría. En esta reunión se identificarán cuáles son no conformidades y se
evaluará su gravedad. Del resultado de este análisis, se desprenderá el informe de
auditoría.
159
En el momento de determinar las no conformidades, los auditores deben considerar
que:

o La base para la evaluación está en los requisitos de la norma aplicable u otros


documentos de referencia.

o Para toda no conformidad deberán existir evidencias objetivas.

o Se debe evaluar el efecto que produce la no conformidad.

Todas las no conformidades detectadas se documentarán y se dejará constancia del


incumplimiento describiendo la evidencia objetiva y su contraste con la norma de
referencia en el informe de auditoría.

2.4.5. Elaboración y Presentación del informe de auditoría

Con las conclusiones obtenidas, se procederá a la elaboración del informe de


auditoría. El auditor jefe dirigirá su elaboración y será el responsable de su
contenido.

El informe deberá ir fechado y firmado por el auditor jefe y deberá contener, en


términos generales, los siguientes elementos:
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o Objetivo y alcance de la auditoría.


o Detalle del plan de auditoría, identificación de los miembros del equipo auditor
y de los representantes del auditado, fechas de la auditoría e identificación del
organismo auditado.
o Identificación de los documentos de referencia para realizar la auditoría
(norma del sistema de calidad, manual de calidad, procedimientos, etc.).
o Relación de las no conformidades detectadas, adjuntándose todos los
formatos de no conformidad elaborados.
o Apreciación del equipo auditor sobre el grado de conformidad del auditado
con la norma aplicable del sistema de calidad y la documentación
relacionada.
o Capacidad del sistema para alcanzar los objetivos de la calidad definidos.

En la redacción del informe, es preciso tener en cuenta las siguientes reglas


prácticas:

o Redacción clara, sin retórica.


o Utilizar la expresión “no conformidad” en lugar de defecto o deficiencia.
o Ser detallado, no dar generalidades (por ejemplo: no decir “no se cumple un
procedimiento”, sino “no se cumple el procedimiento XYZ con Edición x y
fecha....”).
o No emplear las frases: “me parece que “, “en mi opinión”, “es probable que”,
etc. ya que expresan subjetividad.
o No proponer soluciones ni acciones correctivas. Debe hacerlo el responsable
designado por la empresa.
o No hacer ninguna afirmación que no esté respaldada por un dato o hecho
detectado durante la auditoría.
o Ser detallado en la exposición, para la presentación y para la definición de la
acción correctiva correspondiente.

Una vez finalizada la auditoría, el auditor o grupo de auditores mantendrá una nueva
reunión con los responsables de las áreas auditadas. En esta reunión se presentará
el informe con las no conformidades detectadas a la Dirección de la organización,
con la finalidad de asegurar que éstas son entendidas y aceptadas.

El auditado debe ser quien decida qué acciones correctoras se van a implantar. En
algunos casos, la definición de estas acciones se hace en esta reunión; en otros, el
auditado necesitará cierto tiempo para definirlas y, por tanto, las comunicará al
equipo auditor con posterioridad a la auditoría.

2.4.6. Seguimiento de Acciones Correctivas

La auditoría se da por concluida con el envío del informe al cliente. No obstante,


tanto auditor como auditado deben realizar acciones de seguimiento para asegurar
la correcta implantación y eficacia de las medidas correctoras.

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Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

El auditado está obligado a responder al informe de la auditoría dentro del plazo


establecido por ambas partes, definiendo las acciones correctivas y el periodo de
ejecución. En el caso de que las no conformidades no fueran especialmente graves,
el seguimiento de las acciones correctivas se reduce a la comunicación escrita por
parte del auditado de la implantación efectiva de las acciones correctoras. Si a juicio
del auditor, las no conformidades fueran graves, se debe realizar una auditoría
extraordinaria para comprobar la correcta implantación y la eficacia de las medidas
establecidas.

Lo importante no es cerrar la acción correctiva con cualquier medida, sino buscar la


que realmente introduce mejoras en el sistema de calidad de la organización.

2.5. Funciones y Responsabilidades del Auditor

Un auditor es una persona cualificada para realizar auditorías de calidad. Debe tener
unos conocimientos y una experiencia adecuados para desempeñar esta labor
satisfactoriamente. En este sentido, la norma ISO 19011 establece los criterios
mínimos que se deben cumplir en la selección de los auditores.

En cuanto a las funciones y responsabilidades de un auditor, las siguientes tablas


recogen las funciones y responsabilidades tanto del auditor jefe como de los
integrantes del equipo auditor:
161
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2.6. La práctica de la Auditoría

2.6.1. APTITUDES Y ACTITUDES DE UN BUEN AUDITOR

Un auditor es un profesional que constata si el objeto de su análisis se ajusta o no a


unos requisitos y/o normas. Para ello, el auditor desarrolla su trabajo en contacto
con personas muy distintas y en lugares que desconoce.

En este sentido, es necesario que el auditor cuente con unas aptitudes y actitudes
personales específicas que le permitan realizar su trabajo con éxito.

El perfil adecuado de un auditor debe reunir dotes para:

o Planificar
o Comunicarse
o Escuchar
o Dirigir personas
o Tomar decisiones
o Cooperar

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162
Temas. Requisitos y auditorias de un sistema de gestión de calidad

o Trabajar independientemente
o Ampliar y adquirir nuevos conocimientos
o Obtener y evaluar pruebas objetivas
o Razonar y estar alerta

Desde el punto de vista psicológico, un auditor debe ser:

o Emocionalmente estable y sereno


o Honesto e imparcial
o Educado
o Cuidar su aspecto

Con este perfil, un auditor realizará las siguientes actividades:

o Obtener y evaluar honestamente las evidencias objetivas


o Mantener su posición en la auditoría sin temores ni tratos de favor
o Evaluar constantemente los efectos o consecuencias de sus observaciones
o Prestar toda su atención y apoyo al proceso de la auditoría
o Reaccionar eficazmente en situaciones difíciles
o Llegar a conclusiones basadas en las observaciones realizadas durante la
auditoría
o Permanecer firme en sus conclusiones

163 2.6.2. Técnicas y Estrategias para Auditar

Estas son algunas de las estrategias más utilizadas en las auditorías:

· “A fondo en un sitio”: se elige una actividad, un producto o una zona, y se


hace una auditoría técnica y a fondo del sistema.

· “Seguir la pista”: a partir de un documento se sigue la pista de todos los


documentos a los que se hace referencia en él.

· “Examen de la documentación”: se comprueba la documentación que se ha


utilizado para verificar que cada paso es el indicado en el manual de calidad o en el
manual de procedimientos.

· “Elección de muestras”: se eligen muestras al azar o carpetas de


seleccionados archivos aleatoriamente. Si se encuentra una no conformidad, abrá
que tomar otra muestra para verificar si se trata de un caso aislado o de algo
recurrente.

Además de las observaciones anteriores, es importante cuidar la forma en que el


auditor se dirige a los auditados:
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o Debe preguntar al personal que se encuentra trabajando y no a la


persona que le acompaña en la visita
o No debe hacer más de una pregunta a la vez
o No tener miedo de hacer preguntas sencillas
o Repetir la pregunta de otra forma si no ha sido entendida
o No hablar con altivez
o No dudar en insistir
o Tomar nota si prometen información complementaria para solicitarla de
nuevo

El auditor debe tener en cuenta que habitualmente se encontrará con los siguientes
comportamientos por parte del auditado:

· Abrumar al auditor con conversaciones diversas


· Considerar al auditor como a un confesor
· Omitir los problemas que no mencione el auditor
· Implicar los problemas a otra gente de otros departamentos

El auditor no debe temer presentar su informe si ha hecho un buen trabajo. Es muy


posible que la empresa auditada ponga objeciones, pero si el auditor está
convencido de la validez de sus juicios debe defenderlo, no debe ceder a presiones.

De todos modos, es conveniente que reflexione sobre los argumentos y, en caso de


considerarlos válidos, modificar sus conclusiones.

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