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Management synthese série

Série 1

1. Définition du management.

Le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principe et de pratiques


formalisées ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ces
activités, d’animer et de faire coopérer les membres associés à son
fonctionnement et de susciter chez ces derniers par l’adhésion des valeurs partagées des
comportements favorables à réalisation des objectifs de l’organisation.

2. le rôle du manager décrit par Mintzberg peut être décrit en se référant à


différents rôles, en 3 grandes catégories :
 les relations interpersonnelles,
 les rôles liés à l'information,
 les rôles décisionnels.
Manager devient alors une combinaison (contingente) de ces différents rôles dans des
proportions variables suivant le domaine d’activité ou la tailles de l’entreprise. 1
3. Les différentes parties prenantes dans une organisation.

Il s’agit de l’ensemble des individus et des groupes qui se situent à l’intérieur ou à


l’extérieur de l’organisation, qui en détermine le fonctionnement et qui dépendent
d’elle en partie au moins, pour la réalisation de leur objectif propres (selon Freeman).

Dans une organisation, on distingue :

o parties prenantes primaires ou principales, essentielles, qui ont une


relation formelle avec l’entreprise (clients, associés et actionnaires,
prêteurs, salariés, fournisseurs, collectivités).

o parties prenantes secondaires : qui influencent indirectement


l’entreprise (groupes de pression, associations, ONG, médias, instances
européennes, agences de notation, …).

4. Distinction d’une organisation marchande et non marchande.

L’organisation selon KHANDVALLA : Toutes organisations a un objet spécifique,


dispose de personnel qualifiée s’appuie sur des systèmes formalisés de communications
produits des règles des procédures, des modalités spécifiques de contrôle accordent une
importance secondaire voir nul au lien émotionnelle.
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o L’organisation marchande c’est une organisation qui a une activité de vente


commerciale qui met sur le marché des biens ou des services qu’elle à produit ou
qu’elle fait produire

o Les organisations non marchandes sont des organisations qui à titre


principale, n’ont pas une activité de nature commerciale : ex administration.

5. Pourquoi parle-t-on de l’organisation comme un système ?

La notion de système a été conceptualisée dans sa théorie générale des systèmes.

Le système désigne un ensemble complexe d’éléments en interaction, distinct


de son environnement avec lequel il peut être en relation. Cet ensemble est finalisé
et peu se réguler.

Le concept de se système à permis de pallier des lacunes de l’approche analytique pour


expliquer le fonctionnement des cellules et à ensuite été transposé à tout les organismes
vivant avant de l’être aux organisations sociales et en particulier aux entreprises.

6. L’influence de l’environnement sur l’organisation :

L’entreprise n’est pas seule, elle interagit avec un entourage très actif. Selon certains
économistes, cet entourage va dicter les choix opérationnels et surtout stratégiques que
l’entreprise va prendre. Cet entourage est appelé environnement et c’est lui qui va
conditionner le marché des entreprises par son influence directe qu’il a sur elles. 2
De nos jours les entreprises sont forcées à toujours être plus rentables à cause de la
mondialisation. Cette mondialisation permet non seulement de conquérir de nouveaux
marchés, mais aussi d’étendre l’environnement qui entoure ces entreprises.

7. les sources du pouvoir selon WEBER :

Le sociologue MAX WEBER estime que tout pouvoir à besoin d’être justifié. Il identifie
alors trois formes de domination et légitimité typique :

o La légitimité traditionnelle,

o la légitimité charismatique,

o la légitimité rationnelle légale.

On pourrait ajouter une quatrième source de légitimité non répertorié par WEBER
parce qu’il l’a supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de
l’expertise.

8. le leadership et ses enjeux pour l’organisation.


Le leadership c’est l’art de mener un groupe une organisation vers un but un résultat.

 Les styles de leadership


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Le style de leadership détermine le comportement du gestionnaire, c'est le reflet de


sa personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle. Plusieurs facteurs
influencent le style de leadership qu'il adopte, par exemple comment exercer le pouvoir,
la façon dont le gestionnaire influence son environnement, et la manière dont il délègue
son autorité.
Robert Blake et Jane Mouton ont suggéré cinq différents styles de leadership basés
sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses employés, soit à la production. La conduite du
leader dépendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des
relations qu'il entretient avec ces derniers.

Les styles de leadership sont :


 Le style autocratique;
 Le style paternaliste;
 Le style démocratique (englobe le style consultatif et participatif);
 Le style consultatif;
 Le style participatif.

9. Objectifs et finalités d’une organisation :

La finalité de l’entrepris est sa raison d’être. La mission permet de préciser la finalité


de l’entreprise et peu se définir comme un énoncé général des différents objectifs de
l’entreprise.

* Finalité= Idéal abstrait

* Objectif= Elément quantifiable et mesurable


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10. Principales approches théoriques du management ?

Approche classique :
 Les fondements classiques du management sont nés en période
d’industrialisation :
* ils répondent à des méthodes de travail empiriques (chacun fait à sa manière) ;
* ils recherchent la rationalisation et l’efficience de la production ;
* leur objectif est le profit par l’accroissement de la production.

 Les théories classiques de l’organisation se fondent sur 4 principes :


* il existe une bonne façon d’organiser pouvant résoudre les problèmes (one best
way ou OBW) ;
* la rigueur scientifique, la rationalité permet de trouver cette organisation ;
* le salarié n’est sensible qu’à son salaire (ou du moins l’entreprise ne doit se
soucier que du salaire) ;
* l’individu est un rouage de la machine productive (approche mécaniste).

Approche économique

Approche sociologique

11. Le modèle de concurrence pure et parfaite :

La concurrence pure et parfaite n'existe pas dans la réalité, elle correspond toutefois
à un schéma idéal que les économistes ont tracé. Cette notion ne doit donc être conçue
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qu'en tant que base de raisonnement. Ce schéma idéal se caractérise par la réunion de
cinq conditions :
o Atomicité du marché,
o Homogénéité des produits,
o Transparence du marché,
o Libre entrée et libre sortie sur le marché,
o Parfaite mobilité des facteurs.

12. Vision et approche des économistes néoclassique concernant l’entreprise et


l’organisation :
L’entreprise est perçu comme un agent économique parmi tant d’autre, les flux internes
ne sont pas pris en compte (l’entreprise est perçue comme une boite noire). Elle est basée
sur l’hypothèse du modèle de concurrence pure et parfaite où l’organisation apparait
comme rationnelle.

13. Les éléments qui justifient le revirement de la TES :


* l’information est imparfaite,
* la rationalité est limité (H. SIMON)
* l’hypothèse de l’atomicité de l’offre et la demande est contestable.

14. Théorie de l’agence, sa portée et ses limites

 La théorie de l’agence considère l’organisation comme un ensemble de relations


d’agence (contrats écrits ou non).
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 Un contrat central définit l’autorité et détermine qui bénéficie des fonds résiduels,
après exécution des autres contrats.

 Jensen et Meckling montrent que la relation d’agence génère, en particulier, un


comportement opportuniste de la part des dirigeants.
 Il y a nécessité de contrôler le management, ce qui génère des coûts (incitations
financières, conseils, comités, dispositifs de contrôle de gestion).
 L’objectif est la minimisation des coûts d’agence et de l’asymétrie d’information.

 La relation d’agence, l’asymétrie d’information et les comportements opportunistes


qu’elle génère, peut être généralisée à diverses situations, comme les relations établies
par des contrats entre entreprises.

15. La théorie des coûts de transaction et l’approfondissement de


Williamson
Coase remet en cause l’hypothèse d’un marché parfait formé par un équilibre offre /
demande pour justifier l’existence des firmes.

 Le recours au marché est générateur de coûts = prospection, négociation,


rédaction et modification des contrats, livraison ...
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 La formation des firmes sur le marché s’explique car elles permettent de réduire les
coûts (l’organisation remplace en partie le marché par des échanges internes).

Williamson (successeur de Coase) a développé la théorie des coûts de


transaction.
 Les coûts de transaction proviennent notamment des comportements
opportunistes (qui perturbent l’accès à l’information).
 L’analyse des coûts de transactions sur le marché peut se résumer ainsi :

Coûts précédant le Recherche de partenaire.


contrat (ex ante) Négociation, rédaction du contrat.
Coûts suivant le Suivi administratif, contrôle et surveillance.
contrat (ex post) Modifications de contrat.
Rupture de contrat.

 L’alternative au marché est la production en interne (« par la hiérarchie ») qui génère


des coûts de coordination (préparation, contrôle du travail).
 Le rapport coûts de transaction (marché) / coûts de coordination (interne) justifie
de produire en interne ou de chercher un produit sur le marché.
 L’information a un coût en général.
 La taille de l’organisation y augmente les coûts de coordination.

 Les transactions externes subissent quatre facteurs de coût qui peuvent se cumuler :
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- la complexité et l’incertitude de l’environnement (nécessité de relations fréquentes
entre partenaires);
- le petit nombre de participants au marché (absence de concurrence) ;
- la rationalité limitée des décisions (incapacité à dominer les situations) ;
- la capacité d’opportunisme des acteurs (conditions favorisant ruse et dissimulation,
asymétrie de l’information, possibilité de tricherie ex ante, ex post = fuite face aux
engagements car incomplétude des contrats ...).

WILLIAMSON a considéré les collaborations inter entreprises comme des


arrangements institutionnels permettant de limiter les coûts de transaction externes
(recherche de fournisseurs, contrôle, synchronisation, …), ce qui rend l’externalisation
économiquement intéressante au regard des coûts de coordination internes.

 La collaboration entre entreprises complémentaires est un partenariat.

 La collaboration entre concurrents est une alliance.

16. Différence fondamentale entre la vision des économistes et celle des sociologues ?
17. Explication sur le développement de la sociologie du travail et la différence avec
la sociologie du travail ?
18. L’analyse stratégique des organisations
19. La théorie de la régulation conjointe (ou sociale).
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La théorie de la régulation sociale est une théorie développée par le sociologue


Jean-Daniel Reynaud . Elle met la négociation et les règles au centre des rapports
sociaux. Un des principaux objectifs de la théorie de la régulation sociale, est d'essayer
de comprendre comment les règles peuvent permettre à un groupe social de se
structurer et d'élaborer une action collective.

Il s’est intéressé à ces communautés pertinentes de l’action collective, à ce qui fonde


les “identités collectives”. Un ensemble d’ individus devient un groupe actif, une
communauté pertinente de l’action dès l’instant où la préservation de l’intérêt collectif
s’appuie sur des règles sociales, formelles ou informelles. Ces règles sont un “un
construit” et fondent la régulation commune dont dépend la capacité du groupe à agir.
Cette régulation n’est pas totalement définie par le groupe au regard de ses seuls
intérêts.

Reynaud distingue ainsi 2 modes de régulation : d’une part, la régulation de controle

20. Travaux de Sainsaulieu


Renaud SAINSAULIEU distingue quatre modèles de construction identitaire qui
conditionnent l’implication :
o la fusion (les employés disposant d’un faible pouvoir individuel dans l’entreprise, peu
qualifiés, se regroupent : camaraderie, solidarité, luttes collectives, …) ;
o l’affinité (entre professionnels peu solidaires qui jouent des affinités pour favoriser
l’évolution sociale ou professionnelle) ;
o la négociation (professionnels très qualifiés usant du poids de leur compétence pour
faire valoir leurs intérêts) ;
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o le retrait (employés très peu qualifiés, individus forgeant leur identité sur des
critères personnels extérieurs à l’entreprise).

Série 2

1. Le processus standard de la décision stratégique est :

o le diagnostique de l’entreprise : il permet de rassembler les informations nécessaires


à la détermination des principales questions auxquelles se trouvent confronté
l’entreprise.

o La seconde étape de celle de la stratégie, peut alors intervenir. On précise la


stratégie qui permettra d’atteindre les objectifs.

o La troisième étape, on détaille les aspects opérationnels de la stratégie ceux qui


correspondent à sa mise en œuvre. Celle-ci vis à optimiser l’utilisation des ressources
de l’organisation pour réaliser la stratégie.

 Voir étapes démarche stratégique p17-18

2. les typologies de la décision

Il existe plusieurs typologies de la décision en entreprises :


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1) La typologie d’Ansoff, conduit à distinguer décisions stratégiques, tactiques et


opérationnelles :
- la décision stratégique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu, et porte
essentiellement sur les choix de marchés et de produits afin d'obtenir une "adaptation de
la firme à son milieu" ; ces décisions engagent l'entreprise pour le long terme.
- la décision tactique est relative à la gestion des ressources : acquisition, organisation
et développement des ressources. Ce type de décision porte sur le moyen terme.
- la décision opérationnelle porte sur l'exploitation courante (établissement des
"plannings", des budgets, gestion des stocks). Elle a pour objet de rendre le processus de
transformation des ressources le plus efficace possible. Les décisions opérationnelles se
déroulent sur le court terme.
Ces trois catégories de décisions ne sont pas indépendantes, mais hiérarchisées. Les
décisions opérationnelles, les plus nombreuses, concrétisent les choix tactiques, issus eux-
mêmes des décisions stratégiques.

2) Typologie en fonction de la temporalité des conséquences de la décision


- Les décisions à court terme n'ont d'effet que sur une courte période et sont pour la
plupart réversibles.
- Les décisions à moyen terme engagent l'entreprise sur plusieurs exercices.
- Les décisions à long terme sont exceptionnelles et uniques (non récurrentes),
difficilement réversibles.

3) Distinction entre :
o les décisions de planification ;
o les décisions de pilotage ;
o les décisions de régulation. 7
4) Distinction entre décisions programmables et décisions non programmables
dont Les décisions structurées et les décisions faiblement structurées ou non structurées.

Distinction faite par H.Simon : les décisions programmées sont des décisions
structurées pour lesquelles il existe une méthode de résolution ; de plus, elles sont
répétitives, le même processus se reproduisant dans le temps.

5) Typologie de Michael Porter, distinction entre décisions choisies et décisions


contraintes.

- les décisions plutôt choisies par l’entreprise en fonction de ses objectifs, de


ses activités ;
- les décisions plutôt imposées par les contraintes externes et internes.

Il convient de distinguer les types de décision des modèles décisionnels qui sont les
formalisations proposées par les chercheurs pour représenter les étapes du processus de
décision.

3. Incertitude et irréversibilité d’une décision

Les décisions stratégiques sont peu fréquentes, ont un impact décisif sur le
développement et la pérennité de la firme sont difficilement réversible. Elles sont
prises en situation d’incertitude, ce qui laisse une place limité à l’expérience. Enfin
puisqu’elles engagent le long terme, elles doivent anticiper.
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4. modèle de la parfaite rationalité du processus de décisions

 Ce modèle repose sur une situation où l’information serait parfaite et fluide.

 Décideur unique et objectif communs : Les décideurs partagent le même


objectif

 Optimisation du choix stratégique

En résumé en situation d’information parfaite et fluide, le processus de décisions suit la


séquence la séquence logique suivante :

 1er étape du processus serait la formulation du problème


 Le 2ième repérage de toutes les actions possibles
 La 3ième évaluation des actions en fonction des objectifs
 Le 4ième choix de la solution optimale

5. la théorie des jeux

C’est le fait pour une personne ou un groupe de faire un choix en ayant étudié les
possibilités qui s’offrent à elle. La décision la plus performante n’est pas celle retenue,
8
mais la moins risquée. L’action se base sur la rationalité de l’autre partie. (La solution
retenue n’est pas la plus optimale, mais la moins risquée pour les deus parties = équilibre
de Nash).

6. la théorie de la rationalité limitée

Selon Simon HERBERT, la rationalité du décideur est limitée par trois séries de
facteurs :
o l’information disponible, le décideur ne dispose jamais de la totalité des infos
pour prendre la décision optimale,
o les capacités du décideur peuvent limitées la compréhension de la décision à
prendre,
o Les motivations du décideur : la logique du problème à traiter peut être
occultée par le système de valeur du décideur. James March Associé aux travaux
de H Simon fonde le processus décisionnel contribution rétribution/sur le système
décisionnel
 La rationalité du décideur est limitée. Il ne dispose pas d’une information
parfaite. Ses capacités sont limitées. Les décisions prises sont jugées satisfaisantes,
mais n’est pas optimale. Les dirigeants vont prendre une décision jugée satisfaisante,
mais la décision la plus optimale n’est pas retenue.
 De la sorte Simon élargit la vision du décideur en intégrant une perspective
multidimensionnelle : décision-information-comportement-organisations et
technologies.
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 A l’intérieur des groupes, il ya des intérêts divergents et convergents. Les décisions


sont prises en fonction des objectifs des dirigeants, mais aussi des sous ensembles
des organisations.

6. distinguer le modèle politique du modèle anarchique et le modèle


organisationnelle.

 le modèle politique :

Lidblom Et Wrapp ont défini les caractéristiques du modèle politique en l’appliquant pour
le premier au monde politique et pour le second au fonctionnement du processus de
décision à l’intérieur de l’entreprise.

Le modèle Politique met l’accent sur la négociation qui accompagne le processus de


décision. La décision stratégique de ce modèle est basée sur la pression de deux types
d’éléments :
o Les éléments internes et les éléments externes qui agissent sur le processus de
décision. Les décisionnaires ne disposent pas de l’ensemble des informations.

Chaque niveau de l’organisation veut pouvoir agir sur la décision stratégique.


La décision retenue n’est pas la plus optimale, mais celle qui ne touchera pas la
sensibilité des acteurs de l’organisation.
9
Les dirigeants essaient de percevoir ce que Wrapp qualifie de couloir de d’indifférence.
C’est dans ces zones d’indifférences que le dirigeant émettra des propositions qui des lors
auront la chance d’être accepté par les acteurs en présence

Crosier Et Friedberg souline que l’individu possède toujours une marge de


manœuvre para rapport aux règles de l’organisation. Il cherche à maitriser des
zones du destin.

 le modèle Anarchique (ou modèle poubelle) :

L’approche de Schwenk met en valeur l’approche cognitive de l’individu. Sa psychologie,


celle-ci s’intéresse à la manière dont on acquière la connaissance. On met, alors, en
évidence des distorsions possible entre une réalité considérée comme objective,
(l’environnement par ex) et la perception que peut en avoir un individu. Cette distorsion
est définie comme un biais cognitif.

Les travaux de Schwenk à propos des biais cognitifs parlent d’une « anarchie
organisée » :
 Il est évident que la présence de biais affecte le processus de décision. Ils
sont envisagés par Schwenk à l’échelon individuel.

La thèse de Johnson est qualifiée d’incrémentalisme expliquant que des solutions


inadaptées continuent d’être choisies car elles évitent un changement brutal.
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Par conséquent l’incrémentalisme supporte aussi le modèle de la poubelle et celui


des anarchies organisées.

 Anarchie organisée
Selon MARCH, Cela signifie qu’il a coexistence de l’anarchie et de l’ordre formel des
organisations. C’est précisément cette coexistence de l’ordre (organisé) et du désordre
(anarchie) qui les rend complexe. Cette coexistence est profondément humaine car
ambigüe.
Le mérite du modèle anarchique est de montrer cette oscillation régulière entre
ordre et désordre que la production de décisions s’efforce de réguler.

L’entreprise est formée de coalition aux intérêts divergents. Il s’y exerce des jeux
politiques et des relations de pouvoir. Les buts des membres de l’organisation sont le plus
souvent différents de ceux des dirigeants et les conduisent à des activités qui s’écartent
des objectifs des ces derniers. L’entreprise est la résultante de la négociation entre les
coalitions ce qui provoquent de l’instabilité.
L’encadrement par les structures, par les budgets, la culture et les procédures tend à
remédier à cette instabilité. Chaque unité de l’entreprise doit s’attacher à résoudre par
elle même son problème, grâce à la décentralisation des décisions.

 Le modèle organisationnelle
Son but est de comprendre la logique des interrelations, des échanges et des 10
communications entre les différents acteurs d’un ensemble organisationnel.

Dans une organisation, il existe des acteurs qui jouent des rôles essentiels pour que
l’organisation réalise sa mission. Le modèle de base est la relation Client-Fournisseur.

Le modèle Générale comprend les acteurs suivants :


 l’environnement externe
 les clients
 les fournisseurs,
 les partenaires,
 les concurrents,
 les employés
 et les gestionnaires.
Ces acteurs peuvent recevoir des intrants et des extrants (Intrant, extrant, peuvent être
une information, un produit, un service un matériel, un équipement et de l’argent)

7. La planification stratégique :
La planification stratégique est un processus de mise en œuvre des décisions
stratégiques et d’élaboration de programmes destinés à les réaliser.
C’est une approche globale et qualitative qui traduit les orientations stratégiques :
o en mettant en évidence les objectifs et priorités à LMT
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o en intégrant les choix stratégiques en un ensemble cohérent, lisible,


conforme au but de l’organisation.

Un système de planification est articulé en trois niveaux imbriqués :


1. Un plan stratégique dans le cadre duquel seront examinées les grandes options
de la firme.
2. Un plan opérationnel qui correspond à la programmation des moyens
nécessaires des objectifs -stratégiques,
3. Un contrôle budgétaire, mesure des résultats et contrôle

Le plan est un élément de communication et de motivation, un cadre d’action, une


référence.

8. stratégie délibérée, stratégie émergente

 La stratégie délibérée est une stratégie réfléchie, planifiée


 La stratégie émergente qui s’impose à l’entreprise par rapport au contexte
économique fournisseurs, demandeurs)

9. DAS : Domaines D’activités Stratégiques

 L’ensemble des DAS représente toute les activités de l’entreprise et cette vision 11
segmentée tout en étant synthétique et globale lui permet de faire des arbitrages
nécessaire en terme de maintient d’abandon, de croissance d’allocation des
ressources. Chaque DAS peut être représenté par un couple produit/marché.
 Les DAS forment un niveau intermédiaire entre le métier (ensemble de
compétences déployées dans un ou plusieurs DAS) et les gammes des produits. Elle
influence fortement les choix stratégiques tant au niveau corporate (matrice BCG)
qu’au niveau activité.

10. La segmentation stratégique


C’est une opération consistant à diviser les activités de l’entreprise en groupe homogène
appelés domaine d’activités stratégiques. Elle a pour objectif de découper l’entreprise en
sous ensemble homogène, constituant les unités de bases pour l’élaboration de la stratégie.

11. La segmentation marketing


Le but est de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins différents à
satisfaire auxquels va ’adresser le marketing mixte de l’entreprise.

12. Les critères utilisés pour la segmentation stratégique


L’opération de segmentation stratégique peut être faîtes de 2 manières, soit on part des
différentes gammes de produits que l’on regroupe en ensemble homogène. Il est préférable
de procéder par découpage que par regroupement. Les critères retenus sont :
 Le type de clientèle concernée
 La fonction d’usage ou le besoin
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 La substituabilité
 La concurrence
 La technologie,
 Le partage des ressources : les circuits de distribution ex : la grande distribution.
 La structure des coûts : comparaison entre les coûts partagés et les couts
spécifiques

13. Facteur clés de succès


Se sont les compétences nécessaires pour réussir dans un secteur donné. Eléments sur
lesquels se fondent en priorité la concurrence correspondant aux compétences qu’il est
nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.

14. L’analyse des forces concurrentielles de Porter

Elle sert à mesurer les spécificités de l’environnement d’un DAS. Au travers de la prise
en compte des forces qui s’exerce sur un secteur cette analyse permet de mesurer son
attrait d’une manière plus fine qu’une mesure par le taux de croissance ou le cycle vie.
Selon POTER 5 forces doivent être analysée pour comprendre la dynamique d’un secteur
d’activité :
o La rivalité entre firmes concurrentes
o Le pouvoir de négociation des clients
o Le pouvoir de négociation des fournisseurs
12
o La menace des nouveaux entrants
o La menace de produits de substitution

 Oligopolistique : situation de marché sur lequel la concurrence est faussée du


côté de l’offre du fait d’un trait petit nombre de vendeur par rapport à la multitude
d’acheteur

 Monopolistique : situation où il y a beaucoup d’acheteur pour un vendeur

15. La courbe d’expérience et le cycle de vie du produit

Les outils de quoi ? sont : Les cartes stratégiques, La courbe d’expérience et Le


cycle de vie du produit.

* La courbe d’expérience plus une entreprise produit plus le temps de fabrication


unitaire baisse, plus les travailleurs travaillent plus et plus les coûts unitaires sont
faibles et la marge unitaire augmente

* Le cycle de vie du produit ; utilisée dans les modèles d’analyse stratégiques des
firmes, un produit à 4 phases : lancement –phase de décollage-la phase de
maturité-la phase de déclin

16. La matrice bcg et le portefeuille d’activité


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La méthode de la matrice BCG est l’outil de gestion du portefeuille le plus connu.


Elle est basée sur le cycle de vie du produit. Elle peut être employée pour déterminer
quelle priorité devrait être accordée dans le portefeuille de produit, d’une unité d’affaire.

La matrice BCG à deux dimensions : part de marché et croissance du marché.

L’idée fondamentale derrière cette matrice : si un produit à une plus grande part de
marché ou si le marché des biens se développe plus rapidement c’est le meilleur pour
l’entreprise.

Le principe des matrices des portefeuilles d’activités est de positionner les


différentes DAS selon les deux critères suivants : l’attrait que représentent chaque DAS
et la position concurrentielle de l’entreprise dans chaque DAS.

17. L’intérêt de la chaine de Mickael Porter

Elle permet de visualiser parmi les activités figurant sur le schéma celle qui présente une
valeur stratégique particulière parce qu’elles correspondent aux facteurs clés dans le DAS
considérés et qu’elles peuvent alors constituer une source possible d’avantages
concurrentielles.

Les principales étapes de la démarche stratégique

Il faut noter que la décision stratégique vient en générale après l'analyse de la


démarche stratégique. La démarche stratégique engendre la décision 13
stratégique.

 METHODE

I. La notion de stratégie :

1) La décision stratégique

La décision stratégique est une décision prise par l'entreprise, afin de répondre aux
principaux objectifs qu'elle s'est fixée. Elle doit être cohérente, avec le métier et les
finalités. Ces décisions stratégiques prisent par la direction générale présente un
ensemble des caractéristiques : elles orientent l'entreprise à moyen et long terme.

Les décisions stratégiques sont influencées par l'environnement et les ressources de


l'entreprise mais aussi, par les attentes et intentions des différentes parties prenantes.

2) Stratégie délibérée, et stratégie émergente

Mintzberg opère une distinction entre ces deux stratégies :

 la stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques


intentionnellement conçues par la direction générale par les manageurs (donc
elle suit la décision stratégique); Mais force est de constater que ces stratégies
délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison par exemple de l'évolution
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de l'environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les
parties prenantes n'adhèrent pas aux plans stratégiques.

 Les stratégies réalisées dans les entreprises sont le plus souvent émergentes.
Elles résultent des routines, processus et activités quotidiennes de l'entreprise.
Chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de
l'entreprise, c'est à dire sa stratégie.

II. la démarche stratégique

 Les étapes de la démarche stratégique


La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui conduit à faire des choix et
à bien délimiter les domaines sur lesquels l’entreprise opère.

Diagnostic Décision Planification Contrôle


stratégiqu stratégiqu stratégique stratégique
e e

A - Un outil au service de la réflexion stratégique : Le modèle


LCAG
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil d’aide à la décision
stratégique qui permet d’aider les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources. 14
1. diagnostic externe
Analyse de l'environnement
o Environnement générale et
concurrence 2. Diagnostic Interne
o Facteurs clés de succès o Identification des forces et des
o Identification des opportunités et faiblesses de l’entreprise par
des menaces rapport a aux concurrents

3. recensements des possibilités d'actions


o Analyse des avantages et des
inconvénients
o Analyse des risques par rapport
aux résultats
4. Formulation de la
o Analyse
stratégie :
compatibilité/incompatibilité
o Objectifs+ plans
d’actions

La démarche stratégique commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités,


facteurs clés de succès) et par un diagnostic interne (forces et faiblesses).

Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths (forces) de l’organisation ; W pour
Weaknesses (faiblesses) de l’organisation; O pour Opportunities (opportunités), T pour
Threats (menaces).

L’étape suivante revient à évaluer les possibilités d’action de l’entreprise.


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La dernière étape se rapporte aux choix stratégiques et comprend plusieurs phases :


o la définition des activités c'est-à-dire des domaines d’activité stratégiques (DAS)
composant l’entreprise ;
o la détermination des objectifs à moyen et long terme pour ces différentes
activités ;
o les moyens à mettre en oeuvre c'est-à-dire les différentes ressources à mobiliser.

Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic stratégique dans la


démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit dans un processus de décision. Il s’agit de
positionner l’entreprise dans son environnement en relevant les menaces pouvant
l’affecter et les opportunités à saisir et en soulignant les points forts à conforter et les
points faibles à réduire.

D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et
des compétences de l’entreprise.

I – Le diagnostic stratégique

A – Le diagnostic externe
Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de l’entreprise (ou du groupe)
et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité
stratégique ou DAS).
15
1 – L’analyse de l’environnement global
D’abord, il convient d’étudier ce que l’on désigne par macro-environnement. Il s’agit de
l’environnement global sur lequel l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu
d’influence.
D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse du macro-environnement
dont le plus connu est la méthode PESTEL. Cette grille de recherche et de collecte de
l’information permet de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six grands
domaines.

Politique : Effets des politiques gouvernementales, fiscales, sociales sur l’entreprise.


Économique : Influence de l’évolution des principaux agrégats économiques.
Socioculturel : Impact des données quantitatives (démographie) et qualitatives (modes
de vie) relatives à une population.
Technologique : Évolution technologique qui doit faire l’objet d’une veille et d’une
capacité à innover
Écologique : Normes de protection de l’environnement qui obligent à contrôler son action
sur le milieu naturel ou sur la santé humaine.
Légal : la loi et les règlementations constituent une contrainte à intégrer pour évoluer
dans les contextes national, européen et international.
Management synthese série

2 – L’analyse au niveau d’un domaine d’activité


Une fois l’étude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son micro
environnement.
a – Les forces concurrentielles de Porter voir P12
Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à l’étude des concurrents
en place.
Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise intervenant sur un
domaine d’activité bien déterminé. Par contre, elle perd en efficacité lorsque l’entreprise
possède plusieurs DAS utilisant des ressources communes.

b - Les études de marché


L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle. Dans un sens restrictif, l’étude de
marché permet de relever un ensemble de données chiffrées sur un marché ou un segment
de marché (nombre de consommateurs, parts de marché, pourcentages…)
Dans un sens plus large, l’étude de marché permet de recenser les acteurs principaux
(acheteurs, prescripteurs, leaders d’opinion, distributeurs…) et de déterminer leur
influence sur un marché donné.

B – Le diagnostic interne
Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les points faibles de l’entreprise.

La notion de chaîne de valeur :


La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et 16
d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage compétitif.
Porter regroupe ces activités en deux catégories :
 les activités principales : logistique interne, production, logistique externe,
commercialisation et ventes, services.
 les activités de soutien : infrastructure de l’entreprise, gestion des ressources
humaines, développement technologique et R&D, approvisionnements.

Les activités principales participent directement à la création de valeur alors que les
activités de soutien viennent en appui des activités principales.

II – L’approche par les ressources et les compétences

A – L’approche par les ressources


La firme est définie comme un ensemble de ressources à la fois matérielles, immatérielles
et humaines.
Une ressource n’a jamais d’importance en elle-même. Ce qui est primordial c’est la façon
dont ces ressources sont utilisées au sein de l’entreprise.

Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en deux groupes.


1 – Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens large) de l’entreprise.
Management synthese série

Éléments de diagnostic
Ressources

Valeur des personnes et des équipes


Méthodes de gestion du personnel
Ressources humaines Relations sociales

Taux d’utilisation des capacités de production


Modernité et performance du matériel utilisé
Ressources matérielles Logistique

Solvabilité
Indépendance financière
Rentabilité économique
Ressources financières
Rentabilité financière

2- Les ressources intangibles

Éléments de diagnostic
Ressources

Savoir-faire
17
Innovations
Ressources technologiques Propriété industrielle

Gamme de produits
Marques
Ressources commerciales Parts de marché
Notoriété

Structure de l’entreprise
Style de direction
Ressources organisationnelles Réseaux de décisions

B – L’approche par les compétences


C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad; ce sont les
compétences d’une entreprise qui lui assurent un ou plusieurs avantages concurrentiels
durables. L’organisation et la combinaison de ses compétences est également
déterminante.
Management synthese série

Il convient de distinguer les compétences générales des compétences clés (ou


compétences fondamentales).
* Les compétences générales : ce sont les compétences qui agissent sur la totalité de
l’entreprise sur son organisation générale (processus de décision, de coordination,
gestion de la performance…)
* Les compétences clés : une compétence clé correspond à une combinaison de
ressources et de savoir-faire qui permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage
compétitif décisif.
Elle réunit trois caractéristiques :
* elle est difficilement imitable par la concurrence ;
* elle apporte une réelle valeur ajoutée aux clients ;
* elle doit pouvoir être déployée sur plusieurs marchés.

L’approche par les compétences s’oppose donc à l’analyse par les


DAS.
18. Sur quoi repose l’analyse des ressources par l’inventaire des capacités

19. La stratégie d’ensemble

Les stratégies d’ensemble reposent sur une réflexion en terme de portefeuille d’activité
celui-ci peut être réduit ou maintenu en état et peu s’enrichir de nouveau DAS.

On examinera les modalités possibles de croissance pour les DAS anciens ou nouveau
qu’elle souhaite développer, la firme aura le choix entre croissance interne, croissance
externe, ou croissance contractuelle. 18
20. La stratégie de confortement / expansion

L’entreprise peut opter une stratégie de confortement si elle se maintient sans


chercher à renforcer sa position ou d’expansion si au contraire elle envisage un
développement de ces DAS.

L’expansion vers des marchés nouveaux peut s’agir aussi de viser de nouveau segment
de clientèle sur les marchés locaux.

21. Stratégie De Spécialisation

Se définit par un choix de l’entreprise de ne garder qu’un DAS ou de restructurer ses DAS
sur un ensemble d’activité comme leur métier de Base.

 La spécialisation est la concentration sur un seul DAS ou un nombre très réduit


de DAS.

 Avantages de la concentration : accessible avec des moyens financiers limités,


connaissance du marché, ciblage des ressources et compétences, effet d’expérience, baisse
des coûts, réactivité, image nette, organisation simple, croissance contrôlée.
 La compétitivité est plus facilement atteinte, ce qui rend possible le renforcement et le
développement d’une activité existante.
Management synthese série

 Inconvénients : limitation du marché et risque de la mono activité (dépendance de


l’évolution du marché), baisse de l’innovation à terme et difficulté à changer d’activité en
cas de nécessité.

22. La stratégie de diversification

Peut reposer sur la volonté de mieux exploiter des capacités productive existantes, des
capacités financières excédentaires ou de tirer profit d’avantages commerciaux tel qu’une
image de marque ou un réseau commercial performant.

On peut identifier 3 grandes logiques de diversifications

1- La diversification dans une logique de filières appelés aussi intégration


verticale : cela consiste à se diversifier en réalisant les activités effectuées au par
avant par les fournisseurs et ou les activités effectuée au par avant par les clients
2- La diversification dans une logique d’exploitation de synergie industrielle
ou commerciale. L’entreprise sort de sa base productive ou de sa base
commerciale tout en cherchant à en exploiter les avantages. Elle peut considérer
que ces compétences technologiques ou sont positionnement avantageux sur ces
marchés lui permettent de diversifier son offre ; c’est la diversification
concentrique.
3- la logique financière ce qui motive la diversification est un excédent de liquider
à investir en dehors des DAS actuelles. Ces manœuvres ou la seule synergie entre
DAS actuelle et nouveau est financière sont appelés diversification congloméra le 19
23. Les différentes modalités de croissance

L’entreprise a le choix entre 3 modalités de croissances :

o La croissance interne : Elle peut se définir comme la création de nouvelles


capacités de production (nouvelle investissement)

o La croissance externe: Se défini comme l’acquisition de capacités de production


existante. On trouve comme croissance externe les fusions, c’est lorsque les deux
sociétés se dissolvent et constituent une société unique.

Basée sur l’intégration d’entreprises.


 Achats, prises de participation, fusion.
 Dépendance des opportunités (entreprises cibles).
 Evolution rapide.
 Limitations par les capacités financières, les réactions défensives face à une OPA ou
OPE.
 Incertitude du résultat, difficulté d’évaluation de l’entreprise cible.
 Difficultés organisationnelles (culture, double emplois, conflits), coût souvent élevé.

 Objectifs :
- Accéder à une technologie, un marché ;
- Atteindre une taille critique, dominer un marché (fusion horizontale = fusion avec
des concurrents) ;
Management synthese série

- Maîtriser les coûts, accroître la création de valeur (fusion verticale = fournisseurs,


clients) ;
- Synergie (fusion concentrique = avec des entreprises de secteurs différents mais
ayant des complémentarités, diversification liée) ;
- Optimisation financière (fusion conglomérale = avec des entreprises différentes,
synergies financières, géographiques, diversification du risque).
 L’absorption c’est lorsqu’une société augmente son capitale par apport en
nature d’une autre société.

 La fusion-scission une société est scindée au profit de deux ou plusieurs autres


firmes existantes qui augmentent leur capital

 La croissance contractuelle ou croissance partagée

Lorsque deux ou plusieurs entreprises souhaitent menées à bien un projet ou une action
mettant en commun leurs moyens et compétences plutôt que d’être en concurrence
(partenariat et d’alliance)

Une autre forme de croissance contractuelle c’est l’impartition ; la sous-traitance, la


commission (l’entreprise rémunère une prestation fournie par le partenaire) la concession,
le franchisage.

24. La stratégie d’internalisation

C’est une stratégie d’extension d’une entreprise au-delà de son marché national. L’intérêt 20
est de rechercher un marché potentiel plus vaste de diminuer les coûts avec les économies
d’échelles et les coûts de mains d’œuvres plus faibles, contournement des barrières
douanières

25. Qu’entend- on par le désengagement d’un DAS

Une stratégie de désengagement (ou de dégagement, ou désinvestissements stratégiques)


est une manœuvre qui consiste à abandonner un domaine d’activité

Les stratégies génériques par domaine d’activité


Typologie de Porter
Porter (1986) développe une classification des stratégies qui repose sur les concepts
d’avantage concurrentiel et de champ concurrentiel.
• Un avantage concurrentiel est un atout que l’entreprise possède sur ses concurrents.

Porter distingue deux types d’avantage concurrentiel :


- le premier est fondé sur les coûts : l’entreprise présente des coûts réduits par rapport à
ses concurrents ;
- le second est fondé sur la différenciation : l’entreprise propose des produits ou des
services qui ont une valeur supérieure, pour les clients, à ceux de leurs concurrents.

 Présentation des trois stratégies

26. La stratégie de domination par les couts


Management synthese série

L’entreprise la plus compétitive dans un secteur d’activité est celle qui aura les coûts les
plus bas, la baisse des coûts permet de dégager une marge supérieure à celle des
concurrents et donc d’acquérir une position de domination

27. La stratégie de différenciation

Cela consiste pour la firme à conquérir le leadership dans une activité par la recherche
d’un avantage fondé sur une offre distingue de celles de ces concurrentes et validées par
le marché. La différenciation est l’arme concurrentielle privilégiée dans les marchés dont
la structure est proche de la situation de concurrence monopolistique ou chaque offreur
cherche à fidéliser une clientèle sur son offre spécifique.

28. La stratégie de focalisation

La focalisation repose sur l’idée que la rentabilité sur le segment choisi sera supérieure à
celle des concurrents présents sur l’ensemble des segments du marché.

Les armes concurrentielles pour mettre en œuvre cette stratégie de niche sont les mêmes
évoqués précédemment : Domination par les coûts ou différenciation sur le segment.

Un champ concurrentiel restreint requiert une stratégie de focalisation fondée


soit sur des coûts réduits, soit sur la différenciation.

Série 3 21
La fonction commerciale

1. Définissez la fonction commerciale ?


C’est une fonction opérationnelle qui comprend toute les actions commerciales depuis
l’approche du marché à la gestion de la face des ventes.
Elle est l'élément moteur de l'activité de l'entreprise, à la base de toutes les prévisions.
Beaucoup trop d'entreprises savent très bien concevoir et produire, mais ne savent pas
encore vendre leurs produits de qualité. De même, savoir acheter est essentiel pour le bon
fonctionnement de l’Entreprise. La fonction «Achats » apparaît donc comme une
composante de la fonction commerciale.

2. Donnez une définition du marketing ?


Il peut être défini comme une démarche visant à adapter l’offre de l’entreprise aux
évolutions des marchés, par la mise en œuvre de techniques d’études et d’actions, en
atteignant ses objectifs de rentabilité.

3. Qu’est ce qu’une étude de marché ?

4. Quel sont les différentes technique d’enquêtes ?


Management synthese série

Trois grandes catégories cohexistent pour fournir de l'information : les études


documentaires, les études qualitatives et les études quantitatives.

On trouve comme types d'enquêtes : les enquêtes directes et enquêtes par


correspondances,par téléphone et internet

5. Quel sont les principaux déterminant du comportement d’achat?  Pages 17 série


III

 les facteurs liés au mixte


 les déterminants psychologiques
 les déterminants sociaux culturels
 les influences de la situation

6. Quel les étapes du processus de décision ?


1) identification d'un besoin
2) Prédisposition favorable vis à vis d'un produit
3) recherche d'informations
4) comparaison de differentes solutions
5) choix définitif
6) acte d'achat
7) réflexion post achat

7. Quel sont les différentes stratégies d’innovation ? 22


a) stratégie de produits nouveaux
b) stratégie d'imitation
c) stratégie de differanciation
d) stratégie d'abandon

8. Qu’entend t on par taille et constitution du marche ?  Page 21 série III


Il a pour objectif de définir le marché qualitativement ( qui sont nos clients) et
quantitativement (combien sont ils )

9. Quelle sont les avantage et inconvénient de la stratégie de segmentation ?

10. Qu’entend t on par processus de segmentation ?

o définir le marché
o identifier les segments
o profiler les segments par des variables descriptives
o choisir les segments cibles
o toucher les segments cibles

11. Quel sont les principaux critères de segmentation et les qualités d'une bonne
segmentation ?
 Les critères de segmentation se présente sur deux familles, par les "critères
caractéristiques des consomateurs", sont des éléments qui s'imposent à l'entreprise
et auquels elle doit d'adapter,
Management synthese série

 Les critères "réponses des consomateurs" sont des éléments qui varient et
dépendent des stimulies extérieurs.

 qualités d'une bonne segmentation : pour qu'elles soient efficaces, celles ci


doient : être simple, répondrent aux attentes réelles d'un segment substanciel
d'un consommateur, être original, et être cohérente avec les fontions du produit,
ou l'image de marque de l'entreprise.

12. Qu’entend t on par le positionnement du produit ?

Positionner un produit, une marque c'est lui conférer une image évidente pour le segment
de marché visé.
Les plus utilisés sont:
 l'identification, qui consiste à situer le produit au sein de sa catégorie.
 La differenciation qui consiste à valoriser le produit par rapport au produit
concurrent existant dans la catégorie

La fonction de production

1. Définissez la fonction de production ?


L’activité production désigne la transformation d’inputs (matières premières) en outputs
(produits finis, biens intermédiaires, services).
23
2. quels sont les évolutions, les problématiques rencontré par cette fonction.
Évolutions de la fonction production :
 Production de masse  JAT SUPPLY CHAIN (management industriel et logistique)

3. Qu’est ce que le juste à temps ?


Le JAT peut se définir comme un mode gestion du système productif permettant de
satisfaire la demande du marché, en volume, qualité et sans délais, dans un souci
permanent de minimisation du cout complet de fabrication.

4. quels sont les déterminants de son émergence et quel sont ses liens avec le
supply Chain ?
Pendant toute la période de production de masse, le regard s’est porté principalement sur
les coûts, en particulier les coûts directes de fabrication. Mais ceci ne suffit plus. D’autres
critères sont devenus incontournables : la qualité, les délais, la réactivité, la rapidité a
mettre sur le marché des produits nouveaux. Le basculement s’est produit pour
différentes raisons :
 Les consommateurs sont devenus plus exigeants en termes de qualité, de délai et
d’individualisation des produits.
 Les marchés de consommations de masse se sont saturés ;
 Le cycle de vie des produits a tendance a se raccourcir pour satisfaire les
aspirations des consommateurs à des produits nouveaux.

5. Sur quels outils repose la production en juste à temps ?


Management synthese série

Le JAT repose sur 4 outils :


 La qualité totale (QT) se définissant comme l’ensemble des démarches
d’amélioration mises en œuvre pour satisfaire les clients en qualité, en coûts et en
délais grâce à la maîtrise des processus et des produis et grâce à l’implication des
hommes.
 KANBAN (étiquette) et production en flux tendus : il s’agit d’un instrument
de gestion des approvisionnements et d’ordonnancement. A chaque produit est
associée une étiquette qui est prélevée quand le produit est vendu et qui déclenche
donc un ordre de réapprovisionnement. C’ est la production en Flux tendus.
 La maintenance productive totale (TPM) a pour objectif de réduire les aléas
que l’absence de stocks ne permet plus de pallier et de tendre vers un rendement
global max des équipements.
 Les changements rapides des séries (Single Minute Exchange of Die)
Il s’agit d’une méthode visant à supprimer les temps morts morts qui sont aussi des temps
de production perdue.

6. Comparez le juste à temps et la qualité totale.


La QT est une double rupture avec la qualité classique : il ne s’agit plus de vérifier la
conformité des produits par rapport a un ensemble de normes ; le contrôle doit s’opérer à
chaque étape du processus de transformation et de préférence par les opérateurs eux-
mêmes et non plus par « des contrôleurs ». Ainsi, il existe une relation de
complémentarité entre la JAT et la QT : on retrouve la qualité à tout les processus de la
chaîne productive.
24

MINIMISATION DES COUTS ET FLEXIBILITE

 La flexibilité : est la capacité d’une entreprise à réagir à la demande conditionne sa


flexibilité. Il faut que l’organisation se colle de façon rapide à la stratégie de flexibilité (=
réactivité)

Le Jat est la minimisation des coûts voir la suppression des coûts d’où le rationalisation.

Le Jat est le principe de base du pilotage de la production par l’aval. On ne produit pas sur la
base d’anticipations mais en fonction de la demande réelle. C’est le marché qui, d’une
certaine manière définit le programme de production, et non plus le programme de production
lui-même. Les stocks ne sont plus nécessaires puisque la production s’ajuste en permanence
avec la demande effective. Il faudrait que le système de production soit capable de réagir de
façon instantanée à toute évolution de la demande, d’une part et de l’autre que cette flexibilité
des systèmes productifs ne se traduise pas par un accroissement des coûts de productions ;
être à la fois plus réactif et plus productif, tels sont les enjeux auxquels ont su répondre les
entreprises japonaises au tournant des années 1970 1980.

Les trois grands principes du JAT, flexibilité, productivité, maîtrise des aléas, semblent
désormais banalisés car ils constituent des objectifs affichés par les entreprises françaises
Management synthese série

depuis plus de 20 ans. Ils n’en sont pas moins toujours d’actualité. On l’a bien vu récemment
avec les débats sur ces questions de compétitivité de flexibilité de risque face à l’incertitude.
De ce fait le JAT est différent de la production à la commande qui se rapproche de la
production à l’unité et pour lesquelles la notion de délai est une contrainte fixée par le cahier
des charges.

Il y une flexibilité quantitative et une qualitative


Pour cela il ne faut pas une lourdeur administrative.

 Les limites

Les capacités de production ne doivent pas être calculés au plus juste ce qui priverait
l’entreprise de marges de manœuvres en cas d’accroissement de la demande. Produire à la
demande des clients oblige donc à réduire les cadences de fabrications de certains moments, à
les augmenter à d’autre.

Il n’y a donc pas de flexibilité quantitative possible dans surcapacité machine, mais cette idée
de surcapacité heurtait le bon gestionnaire occidental dont un des objectifs essentiel à
toujours été l’utilisation optimale des équipements.

La flexibilité quantitative concerne les variations de volumes. Mais il faut aussi gérer la
flexibilité qualitative : c'est-à-dire la variété de référence de plusieurs produits.

LE JAT s’oppose à la production en grandes séries puisqu’il faut s’ajuster en permanence à la


demande une série, passer à une autre, revenir à la première et ainsi de suite à un rythme 25
parfois rapide de plusieurs changements quotidiens sur une m^me ligne. Il est donc impératif
de diminuer la quantité économique de lancement, et pour cela réduire le coût de changement
de série. Il est nécessaire désormais de concevoir des lignes flexibles capables de passer
d’une

7. Qu’entend-t-on par l’optimisation par pilotage intégrer des flux et


l’intégration des flux et des systèmes d’informations ?
8. Qu’est ce que la fonction financière et la financiarisation de l’économie ?
9. Quelles sont les acteurs intervenants dans cette fonction (ou dans l’économie) ?
L’innovation
1. définition de l’innovation et la typologie des principales formes d’innovation
selon Shumpeter

 L’innovation est la mise en œuvre opérationnelle d’une invention (réalisation


d’un produit, d’un service, mise en œuvre d’un procédé de production).
 L’innovation peut être considérée à un niveau économique global (le pays, une
branche d’activité, …) ou à celui d’une organisation.
 C’est la finalité de la RD dans les entreprises.
 Dans l’entreprise, l’innovation est relative (elle peut imiter ce qui se fait déjà
ailleurs).
 Schumpeter distingue 5 catégories d’innovation :
o la création d’un nouveau produit (innovation technologique de produit),
satisfaisant un ancien marché ;
Management synthese série

o l’introduction d’un nouveau procédé de production (innovation technologique de


procédé), qui notamment réduit les coûts ou améliore la qualité ;
o la conquête de nouveaux marchés (satisfaction d’un besoin nouveau) ;
o l’utilisation de nouvelles sources d’approvisionnement (nouvelles matières);
o l’exploitation d’une nouvelle organisation.
Exemples : post-it, code barre, e-commerce, nucléaire, fordisme.

 Les formes d’innovation :


En fonction du degré de bouleversement induit dans les technologies ou les marchés, on
distingue :
o l’innovation incrémentale (mineure), qui introduit de petites modifications.
L’innovation incrémentale est généralement répétée ; elle permet à l’entreprise de
conserver une avance technologique et peut conduire progressivement à un produit ou un
procédé complètement nouveau ;
o l’innovation de rupture (majeure ou radicale), qui rend obsolètes d’anciens
produits.

2. Apport de Schumpeter et différence entre innovation et invention

Dès 1912, Joseph Aloïs SCHUMPETER place l’innovation et l’entrepreneur à


l’origine des évolutions économiques.
Innovation : est un phénomène qui s’oppose à la routine : l’entrepreneur
innovateur est celui qui prend des risques pour la dépassé, qui sait remettre en
cause l’ordre établit, qui met en œuvre de nouvelles combinaisons et qui perçoit
des profits supérieurs à la normale. L’innovation technologique est distincte de 26
l’invention.
Invention : est 1 mise au point d’ 1 produit ou d’1 procédé au stade de
l’expérience et du prototype. En science, 1 invention est 1 idée ou 1 réalisation
apportant 1 avancée technique.

3. Le modèle linéaire et le processus d’innovation

Les processus d’innovation


 Deux modèles de processus peuvent être distingués en fonction de l’origine de
l’innovation :
- innovation push (Schumpéterienne, l’entrepreneur innove), où l’innovation
technologique adoptée par l’organisation crée de nouveaux marchés ;
- innovation pull (pull market ou appel du marché, correspondant à l’esprit mercatique),
où le besoin des utilisateurs provoque l’innovation.
 Les deux processus peuvent se compléter.

Le processs d’innovation est présenté comme 1 séquence de phrases:


o Emergence de l’idée
o Évaluation de l’idée
o Développement technique et commercial
o Essais
o Commercialisation.
Management synthese série

Le modèle linéaire de l’innovation


Dans la lignée des travaux de Schumpeter, la relation entre la recherche fondamentale,
le progrès techniques et l’innovation a été considérée comme linéaire. L’innovation
technologique apparaît alors comme la troisième étape d’un processus linéaire.
MODELE LINEAIRE DE L'INNOVATION

Recherche fondamentale recherche appliquée technologie


→ → Innovation
Science, savant Innovateur, inventeur,
découvertes invention Entrepreneur

4. L’innovation, processus interactif et processus social.

 L’innovation processus Interactif

Le modèle interactif de l’innovation Présente les liaisons en chaîne.


D’une part à l’intérieur de l’entreprise entre les différentes entités impliquées dans le
projet et d’autre part entre celles-ci et le réseau. Ce dernier est le produit de la rencontre
entre les progrès des sciences et des technologies, d’un coté et la demande exprimé par les
marchés de l’autre.
L’analyse des processus d’innovation parce que ces derniers résultent d’interactions entre 27
la technologie et l’économie, entra acteurs au sein des firmes et au sein des réseaux dans
lesquels elles évoluent Le modèle Interactif repose sur les allées et retours sur les
différents processus. Dès que l’on atteint le niveau d’irréversibilité, le processus
d’innovation devient linéaire revoir passage dans la serie 3

 L’innovation Processus Social

Schumpeter Parle de destruction créatrice (nouvelle combinaison


productive qui détruit l’ancienne).

L’innovation peut ainsi accélérer la substitution des facteurs de production au profit du


capital et au détriment du travail. L’ambivalence de la notion de progrès et de son cortège
d’externalisation négatives éventuelles (concernant l’emploi, mais aussi l’environnement)
illustre bien cette dimension paradoxale des processus d’innovation.

L’innovation suppose que seul un processus social particulier assure le passage d’une
découverte, d’une idée ou d’un produit nouveau. Il n’y a pas d’innovation s’il n’existe pas
une utilité sociale de la nouveauté, que celle-ci réponde à un besoin exprimé par les
consommateurs ou contribue à révéler un besoin latent. Il n’y a pas d’innovation sans
processus concomitant de reconnaissance sociale N.

Alter pense que quatre facteurs peuvent jouer un rôle dans ces processus de reconnaissance
sociale :
Management synthese série

o L’appropriation,
o les croyances,
o la transgression des normes,
o l’inversion des normes.
L’innovation naît de l’ordre de la contestation de l’ordre, contribue au progrès social
tout en comportant des menaces pour l’avenir de la société ou de certaines fractions de cette
dernière. Elle met en œuvre des logiques peu rationnelles de créativité, de vision de contestation,
de légitimation de reconnaissance sociale.

5. Enjeux de l’innovation ?

 les enjeux macroéconomiques de l’innovation :


Les enjeux politiques être compétitif. Haut niveau d’activité et d’emploi Accroître la
compétitivité pour assurer un haut niveau d’activité et d’emploi. Etre à la pointe de
l’innovation afin de retenir ou d’attirer les investissements. Développement des pôles de
compétitivités. Page 79

 les enjeux stratégiques de l’innovation pour l’entreprise :


 PORTER situe le développement technologique et la RD dans la chaîne de valeur.
 L’innovation technologique est l’un des facteurs de l’avantage concurrentiel par la
différenciation des produits et par les coûts.
 Porter souligne l’influence des technologies et des procédés mis en œuvre dans
l’entreprise sur l’avantage concurrentiel :
- en phase de croissance, l’innovation technologique concerne surtout le produit ; 28
- en phase de maturité, l’effort se porte sur la rationalisation et la baisse des coûts ;
- un « ticket d’entrée » technologique important freine l’arrivée de nouveaux concurrents.

 un enjeu majeur pour l’entreprise : l’innovation technologique


 Jacques MORIN, l’excellence technologique – 1985,propose de gérer le patrimoine
technologique (MRT = management des ressources technologiques) en
impliquant l’ensemble de l’entreprise :
- inventorier technologies et savoir-faire (conception, production, gestion,
communication);
- évaluer ces éléments ;
- optimiser l’emploi des ressources technologiques ;
- sauvegarder et enrichir le capital technologique ;
- surveiller les évolutions (veille).
 Les technologies ont un cycle de vie : émergence, croissance, maturité, saturation.
 Chaque technologie a ses limites.

 Morin distingue 3 types de technologies :


- de base (maitrisée par la concurrence, nécessaire pour être sur le marché) ;
- clé (déterminante de la position concurrentielle) ;
- émergente (prometteuse et risquée).

 L’innovation est un enjeu à multiples facettes, qui touche le produit, les façons de
travailler, les équipements, les structures, …
Management synthese série

6. Comment peut-on créer les conditions formelles au développement du


processus d’innovation ?

Manager l’innovation nécessite:


- de créer un climat propice à la créativité ;
- de savoir transformer une idée en invention (produit) ;
- d’assurer le passage de l’invention à l’innovation, c'est-à-dire une rencontre fructueuse
avec le marché (le délai peut être long, l’organisation doit donc permettre la continuité
des actions).

L’innovation peut être maîtrisée dans certaines limites :


- structures spécialisées de RD, budgets, veille ;
- accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ;
- exploitation de la compétence de sous-traitants spécialisés (Ex : équipementiers, voir §
8.6) ;
- rachat d’entreprises innovantes.

Le financement de l’innovation

 En entreprise, l’innovation est principalement autofinancée.


 Des aides publiques sont cependant possibles :
- aide technique ou financière d’état ;
- ANVAR (agence française de l’innovation), OSEO (aide aux PME) ;
29
- aides régionales (financières, en nature : terrains, bâtiments) ;
- commandes d’état dans le domaine militaire (les compétences acquises sont ensuite
partiellement réutilisables par l’entreprise, exemple : Rafale de Dassault).
 Les aides publiques peuvent distordre la concurrence.

 Création de sociétés de capital risque (peu développé en France = association


d’entreprises, parfois avec des banques), pour financer des projets innovants.

Eléments de la série :
Financer l’Innovation : Page 84 souligner en rose à 85
Organiser l’innovation et gérer la R et Développement Page 87 en rose
Cette approche a le mérite de révéler les besoins et de tracer les orientations mais ne
fait qu’évoquer 2 problèmes essentiels de l’innovation technologique :
o Celui des interactions entre la science, la technologie et la production
o Et d’autre part les modalités d’accès aux technologies nouvelles
o Par aussi les alliances technologiques, et partenariats technologique. P 83 à 89
NON LU

 L’innovation présente toujours un risque :


o bouleversement des équilibres financiers (coûts de développement et de
commercialisation, immobilisation des charges de RD, investissements productifs) ;
o insuccès (mauvaise réponde du marché, défaillance des études de marché dont la
fiabilité n’est jamais de 100%) ;
o problèmes d’intégration de nouvelles compétences ;
Management synthese série

o danger des partenariats ou sous-traitance (voir relations d’agence) ;


o imitation (les concurrents peuvent parfois dépasser rapidement l’initiateur).

7. Comment peut-on gérer les connaissances dans les entreprises ? Pages 90 en


jaune

8. Qu’est ce que le Knowledge management?


Ce sont les flux d’informations, les prises de décisions qui caractérisent le processus
d’innovation.
Le Knowledge s’intéresse donc :
o aux interactions
o aux flux d’informations,
o aux prises de décisions qui caractérisent les processus d’innovation.
o Au collecte des connaissances sur leur transfert en interne et avec des partenaires
extérieurs sur l’intégration globale du processus.

L’enjeu pour les managers n’est pas principalement de stocker des connaissances et de les
capitaliser, mais de les considérés comme des flux susceptibles de s’enrichir par le contact
avec d’autres connaissances, par la rencontre avec d’autres acteurs.

30

La fonction Ressource Humaine

1. Qu’elle à été l’évolution de la fonction RH ?


La fonction Rh a émergé tardivement dans les années 1970.
Elle n’est plus assurée par les responsables eux-mêmes, mais aux plus près des
salariés par des opérationnels. Désormais dans leurs cursus des modules spécifiques
de gestion des RH.
La fonction Rh est plus ou moins partagée dans l’entreprise et aussi moins
externalisée.
Le champ de la fonction RH intègre donc désormais des préoccupations nouvelles
comme la gestion de l’emploi, la formation, l’intérêt porté aux relations sociales comme
élément à part entière de la performance globale de l’entreprise face à la rupture avec
l’organisation Taylorienne fordienne.
Pour faire face aux nouvelles situations concurrentielles, l’entreprise devait revoir le
niveau de compétences de ses salariés, trouver de nouvelles règles de management, le
tout dans un contexte de rigueur économique.
Management synthese série

La fonction RH a été peu à peu dépossédée de ses attributions au profit des


responsables opérationnels.

2. Quelle est aujourd’hui sa place ?

La fonction RH apporte une technicité et devient dans le même temps un rouage essentiel
du management des hommes dans un contexte où la relation d’autorité montre ses limites.
Des politiques de rémunérations comme un levier de stimulation des salariés. La Rh
s’applique à ce que le salarié puisse avoir une amélioration de ces conditions de travail.

Mise en place du Management participatif. La fonction RH devient un promoteur de


l’innovation sociale.

La fonction RH prend en compte la notion d’équité : qui est la prise en compte de


contribution effective de chacun. Elle est aussi en charge des plans sociaux.

La gestion RH a été peu à peu dépossédée de ses attributions en matière organisationnelle


au profit des responsables opérationnelles.

Bien que cette fonction reste mobilisée pour encadrer les transformations les accompagner,
voire les négociés sont rôle paraît plus centré essentiellement sur les aspects technico-
administratif du changement.

3. Qu est ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)? 31


o C’est un outil de communication institutionnelle et un document opérationnel qui doit
être utilisé par le plus grand nombre pour préparer une évaluation, anticiper une
mobilité, évaluer un collaborateur

 La GPEC anticipe les besoins en ressources humaines de l’organisation pour les


satisfaire par l’embauche ou la mobilité interne :

Etat
visé
Etat
Embauches Départs prévisibles (retraite,
emplois
plans de mobilité,

restructuration)
compét
Départs imprévisibles
(démissions, accidents, maladie)

Formation,
promotions,
mutations
Management synthese série

 La GPEC est orientée par les choix stratégique de l’entreprise (développement


d’activités, réorganisation, substitution capital – travail, recentrage, …).
 Elle s’adapte à de nombreux aléas ou contraintes, en particulier :
o les errements du marché, la concurrence ;
o la conjoncture économique ;
o les flux de sortie des centres de formation ;
o la législation sur les licenciements ;
o les départs en retraite ;
o le marché du travail.

 La GPEC doit par ailleurs préserver la cohérence sociale de l’organisation (risque de


déstabilisation par le recours excessif au travail précaire, par exemple).
 Sa réussite repose sur une large adhésion, de la direction générale aux responsables
opérationnels, et sur la communication.
 Elle dispose de moyens internes d’ajustement des RH comme l’aménagement du
temps de travail, la mobilité (horizontale = géographique, inter unités, verticale =
promotions) et les plans de formation.
Remarque : le plan social est un moyen de faire face à une crise, ce n’est pas (en principe)
un outil de GPEC.

4. Expliquez la notion de compétences ?


1. La compétence est :
o C’est le savoir faire, le savoir et les savoirs êtres
32
o pour LE BOTERF (2008), un savoir agir dans des situations de travail
particulières, un « ensemble de ressources appropriées personnelles … pour gérer
un ensemble de situations professionnelles … afin de produire des résultats
satisfaisant à certains critères de performance » ;
o pour ZARIFIAN (1999), « la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu
sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté … une intelligence
pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances … ».

 La compétence peut résulter d’une formation, mais elle intègre aussi des
composantes personnelles et elle peut évoluer dans l’organisation, qui est
responsable du développement des compétences de ses salariés.
 Des compétences, on déduit l’employabilité du salarié, c'est-à-dire sa capacité à
occuper un emploi.
 L’emploi correspond à une compétence (ou plusieurs) exercée dans un
contexte particulier (un service, une spécialité, un objectif, …).

o La logique des compétences s’oppose à celle des qualifications :


- elle remet en cause les grilles de qualifications statiques ;
- elle tend à une rémunération en fonction de l’emploi occupé, et non selon une
qualification ;
Management synthese série

- elle recherche l’employabilité du personnel, son adaptabilité à des besoins fluctuants


plutôt que des qualifications exclusives.

Exemple : un ingénieur informaticien a la qualification correspondante et les


compétences pour administrer un réseau. Mais la simple administration de réseau
est une activité pouvant être assumée avec un niveau de compétence inférieur
(technicien). L’ingénieur doit-il être rémunéré selon sa qualification ou les
compétences mobilisées par son emploi ? L’entreprise doit-elle employer son
personnel selon ses compétences ou le rémunérer selon les compétences de l’emploi
qu’elle peut lui attribuer ?

5. Présentez les outils de la gestion des compétences


o Le référentiel métier,
o l’entretient professionnel,
o les cartographies,
o Les logiciels de compétences,
o le plan de formation rénovée
o les DIF,
o les CIF
o la validation des Acquis
o Le Bilan des compétences

6. Quand entend- on par acquisition, évaluation et rémunération des ressources


humaines ? 33
L’acquisition consiste à choisir entre divers candidats, en interne et en externe en
vue de pouvoir à un poste que l’entreprise a jugée utile de créer, de maintenir ou de
transformer. Il se décompose de façon suivante :
 Définition du profil du poste et des candidats,
 recherche des candidats,
 sélection entre différent candidat,
 accueil et intégration de cette personne.

L’évaluation des salariés vise à créer un cadre objectif pour apprécier la


contribution individuelle de chacun d’entre eux et pour fournir des données
permettant d’élaborer des politiques pertinentes de gestion des RH, en
matière de rémunération, de formation, de promotion. L’évaluation est faîte
annuellement et porte sur les caractéristiques professionnelles de la personne, les
comportements effectifs qu’elle met en œuvre dans son activité de travail et les
indicateurs de résultats.

La rémunération, elle, est la contrepartie du travail effectué par le salarié.


C’est une charge financière, mais elle est aussi un levier organisationnel puisqu’elle
agit sur la productivité et la motivation du personnel.

7. Sur quelle base peut on développer le potentiel des salariés dans


l’entreprise ?
Management synthese série

Sur des critères telles que:


o l’équité,
o la reconnaissance de l’effort,
o des résultats et des potentiels,
o par aussi des intéressements et avantages sociaux.
o Par l’intéressement, la participation, mais aussi par la formation
professionnelle, tel que le CIF, le DIF, le congé formation.

8. Quelles sont les instances qui représentes les salariés ?

Les Sections Syndicales, Les délégués du Personnel, Le Comité d’entreprise,


les CHST - comités d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail ont un rôle de
contrôle dans les entreprises de 50 salariés au moins.
 Ces conditions et notamment l’ergonomie des postes de travail ont un effet sur les
accidents, les maladies professionnelles, et donc sur le rendement des salariés.

9. Quelle est l’importance d’un bon climat sociale dans l’entreprise ?

Les relations sociales :


 La fonction RH est attentive à la qualité des relations interpersonnelles dans
l’organisation et assure les relations avec les représentants des salariés. Elle veille au 34
climat social, notamment pour prévenir d’éventuels conflits.
 Le climat social peut se mesurer au degré de satisfaction du personnel, dont les
indicateurs sont notamment le turnover, l’absentéisme, la fréquence des conflits, la
satisfaction exprimée dans des enquêtes.

Série 4

1. Quelle est la place de l’individu dans l’organisation ?

Notion de présence, mais aussi de l’importance des hommes dans la société :


o Sa place a été négligée pendant longtemps, mais aujourd’hui l’individu a pris une
place très importante.
o La force de travail du salarié est reconnue.
o Mis en place de la participation et de l’intéressement.
o Avec l’émergence de l’école des relations humaines, Cela a permis le
développement de l’idée de la motivation des hommes (Masloo).

2. Mettez en évidence la théorie Bi factorielle d’Herzberg.

Herzberg met en évidence les facteurs qui motivent les travailleurs et ceux dont l’absence
les démotivent.

o 5 facteurs de motivation :
o l’accomplissement de soi,
Management synthese série

o la reconnaissance,
o la qualité intrinsèque de son travail,
o les responsabilités qui lui sont attribuées,
o les promotions avancements dont ils bénéficient.

Pour Herzberg, ces facteurs sont motivants mais leur absence n’induit pas de la
démotivation.

Les facteurs d’hygiènes sont nécessaires mais non suffisant pour motiver
l’individu.
Cela concerne la qualité de l’environnement et le mode fonctionnement de l’organisation :
Style de supervision, règles en place dans l’entreprise, conditions de travail, relations
entre collègues, sécurité, et salaire. Il préconise de réduire les contrôles tout en
augmentant le niveau de responsabilité. Elles expliquent que contrairement à une idée
reçue, l’argent n’est pas une source de motivation suffisante.

Ces théories ont ouvert la voie à une réflexion au sein des entreprises sur l’équilibre entre
motivation intrinsèque et motivation extrinsèque.

3. Qu’est-ce que la théorie de l’équité et de l’attente ?

o Théorie de l’équité (justice distributive).

les individus sont sensibles à la justesse de la rétribution de leur travail par rapport à
celle d’un référent (autre collègue, l’individu lui-même à un autre moment, ou référent
hypothétique).
35
o La comparaison concerne le rapport Avantage (rétribution) / Contribution.

o L’individu est stimulé par les iniquités (voir dissonance cognitive) :


o un écart défavorable provoque une tension et l’individu va tenter de le réduire
par son comportement (réduction de l’effort) ou en modifiant sa
référence (justification de l’écart);
o un écart favorable peut entraîner de la culpabilité et conduire, dans le cas d’une
rémunération au résultat, à la réduction du volume d’activité et à l’augmentation
de la qualité du travail.

o La théorie des attentes de Victor Vroom (ou théorie VIE (Valence,


Instrumentalité, Expectation))

Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs (modèle VIE) qui se
combineraient de manière multiplicative.
o Niveau d’Expectation (E) : la probabilité de réussite estimée par l’individu.
Etat d’esprit du salarié conscient que s’il fait des efforts, il atteindra le résultat demandé.

o Instrumentalité (I) : la conviction pour le salarié que la réussite dans la


réalisation du travail demandé sera récompensée.
C’est la probabilité que son comportement permette bien d’accéder à une récompense.
Management synthese série

o Valence (V) : la valeur que l’individu attribue à la récompense escomptée en


fonction de son comportement et de son investissement personnel au travail.

La combinaison de ces trois éléments conditionne la motivation de l’individu et


si un seul des trois est absent la motivation est nul.

Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation

Il est nécessaire que le manager rende explicite le lien entre l’effort et la performance
réalisée.

4. Définissez le groupe, et dire les types de groupe que l’on peut rencontrer ?

o Le Groupe est un ensemble de personne qui entretienne des relations


structurées en fonction d’un objectif commun.

o Les types de Groupes :

* Les groupes formels : ce sont les groupes officiels ceux désignés par
une autorité formelle pour atteindre un objectif précis.

* Les groupes informels : ils émergent naturellement au gré des


interactions répétées entre individu, sans intervention directives de
l’autorité formelle.
36
5. Quel est le cycle de vie d’un groupe ?

Comme tous ensembles dynamiques les groupes ont un cycle de vie avec plusieurs phases
présentant chacune des enjeux différents pour le manageur.

o La formation : les membres ont différents niveaux de connaissances les uns par
rapport aux autres
o La confrontation : les membres commencent à être en confiance, cherchent à
marquer leur territoire oppose leurs ambitions et leurs opinion.
o La Normalisation : le groupe bâtit sa propre identité et commence à atteindre
une certaine harmonie grâce aux efforts conscients de ses membres.
o La production : le groupe est parvenu à maturité et fonctionne de façon
relativement autonome concentrant son énergie à la tâche
o La dissolution : une fois la tâche achevée, le groupe perd sa raison d’être et se
désagrège.  (Retour cyclique à la phase de Formation)

6. Qu’est-ce que le conflit et qu’elles sont ses sources ?

 Alain Rondeau définit l’existence d’un conflit dans une organisation lorsqu’une
partie en percevra une autre comme un obstacle à ses préoccupations ce qui
entraînera chez elle un sentiment de frustration et qui pourra l’emmener
ultérieurement à réagir face à l’autre partie.

Cela permet d’identifier plusieurs composantes :


Management synthese série

o l’interdépendance qui considère le conflit comme un phénomène relationnel.


o L’incompatibilité qui explique l’origine et le déclanchement du conflit
o L’interaction qui va décrire le développement de la situation conflictuelle sous
l’angle des échanges entre les parties.

 Les sources du conflit :


o Conflits de nature économique (entreprises dégageant des bénéfices alors que
le personnel estime être lésé)
o Conflit de nature sociale (des groupes sociaux se confrontant autour d’un
différend)
o Conflit de nature technologique (résistance au changement de la part des
salariés face aux nouvelles technologies)
o conflit de natures psychologiques (tensions liées à l’âge en raison des attentes
et des besoins entre les générations)
o Conflits de nature affective

7. Quels sont les styles de comportement en situation de conflit ?

Alain rondeau propose un modèle d’analyse des styles de comportements en fonction de 2 dimensions
considérées comme indépendantes ayant une influence sur le comportement dans le cadre d’un
conflit ; il s’agit de :
 L’affirmation de soi
 la coopération définie comme le souci de la préoccupation des besoins des autres.

L’auteur développe 5 styles de comportements dans le cadre d’une situation conflictuelle :


o L’évitement
o L’accommodation volonté de conserver la relation avec l’autre partie, volonté de se montrer
37
compréhensif
o La collaboration possibilité de tirer profit de la nouvelle situation et de l’opportunité
o La compétition nécessiter de prendre des décisions impopulaires ou décision vitale pour le
devenir de l’entreprise
o Le compromis, échec de la collaboration ou impuissance des actions cœrcitives (obligation)
mises en place.

8. Quelles sont les stratégies de résolution des conflits ?

Parmi les solutions envisageables :


o la médiation,
o la coopération,
o la concertation,
o la négociation.
o D’autres stratégies complémentaires

9. Qu’est-ce que la communication ?

La communication : c’est l’écoute constante de ses interlocuteurs. C’est le fait de


transmettre, faire connaître. Il y a une cible à toucher.
Management synthese série

Les Publics cibles de la communication de l’entreprise sont regroupés en quatre


catégories:
o Collaborateurs communication interne
o Consommateurs communication marketing
o Capitaux : Communication financière
o Citoyens Communication sociétale

Sa place en interne est la gestion des ressources humaines.


 La communication interne peut être définie comme étant «l'ensemble des actions
ou des non-actions de communication en direction des membres d'une
organisation».
 La communication interne est aussi un moyen pour les salariés d'être au courant
des informations internes et importantes relatives à la vie de l'organisation.

 Certains éléments tels que les médias, les rumeurs, les discours syndicaux... ont une
influence sur chacun d'entre nous. Ces différents éléments ont ainsi une incidence
sur la motivation et les performances du salarié. Afin, de réduire ces risques
d'interprétation, une communication interne s'avère nécessaire. Cependant, quel
est donc l'objectif visé par la communication interne ? Le rôle principal de la
communication interne est de «développer le sens du collectif »

10. Les circuits d’informations connues

o 4 grands circuits d’information :


o Les supports écrits 38
o Les outils de communication écrits technologiques
o Les outils de communication oraux traditionnels
o Les réunions d’informations et les réunions d’améliorations

Chercher à quoi ça correspond :


o Le circuit hiérarchique
o Le circuit des instances représentatives
o Le circuit de la communication interne
o Le circuit d’information

11. Quels sont de manière succincte, les supports de communication interne ?

Journal, Format Papier ou Intranet, séminaires, marketing directe mailing, rapports

Le livret d’accueil, Plaquette institutionnelle, journal d’entreprise, lettre du président,


Tableau d’affichage, affiche lumineux, Flash Info, Revue de Presse, (P 56 A 60) note de service
ou circulaire, feuille de liaison ou bulletin d’information, sondage, rapport

12. La prise de décision doit-être l’affaire de tous pour cela il convient de communiquer si
cette dernière fait défaut il faut améliorer et vérifier la cohérence en interne. Que
proposez-vous ? Selon Quelle méthodologie.

Un Audit de communication Interne met en évidence le climat social de


l’entreprise.
Management synthese série

Il existe des indicateurs objectifs et d’opinion.

La méthodologie : Elle consiste en la formalisation des objectifs avec 5 questions à


renseigner :
o Qu’elles informations désirent t on obtenir ?
o Quel est le problème posé ?
o Qu’elle est la population concernée
o Qu’elle est le délai imposé
o Quel est le budget consacré à l’audit ?

13. Qu’est-ce que le climat social ?

Le climat social est le degré de satisfaction qui règne dans une entreprise.

Il s’évalue par l’absentéisme, le turnover, le recrutement de nouveaux


collaborateurs, les démissions, tous ceci correspond à un indicateur du climat social.

14. quels sont les médias et les supports utilisables pour communiquer
efficacement ?

Un support est un organe de diffusion capable de véhiculer un message


publicitaire

o Fonction de la télévision : La connaissance de la répartition des audiences par


chaîne et heures guide le choix des annonceurs et justifie son exploitation massive ou
modérée. 39
o Le Cinéma : Le cinéma à la même qualité que la télévision, en plus un public captif
et obligé d’écouter. Il atteint des spectateurs nombreux et captifs
o La radio : La radio s’appuie exclusivement sur le son émis et l’écoute de l’auditeur.
o Fonction de la presse :
o La presse répond à divers besoins : l’information, le divertissement,
l’argumentation, la proximité, la sélectivité, la réactivité
o Fonction de l’affichage : Transmet un message court, que la cible peut retenir après
un passage de quelques secondes
o Fonction d’internet
o Fonction du téléphone mobile : Le téléphone est devenu un instrument de
marketing

15. La communication peut être au service du mix ou inversement : caractériser


cette relation.

o La communication trouve également des supports intéressant sur les produits


eux-mêmes. En effet, l’esthétique singulière d’un produit, la particularité de son
emballage, le logo de sa marque, et les indications de sa composition sont autant
d’éléments qui traduisent un positionnement une image porteuse de
communication.

Pour les industriels affiner son discours sur les emballages est une manière d’informer les
consommateurs en les rassurant. C’est aussi une façon de se démarquer non seulement
de la concurrence, mais surtout des distributeurs.
Management synthese série

Comme le packaging, le logo est un outil de communication, c’est un dessin qui sera
identifier de manière unique les entreprises dans le but de les identifier rapidement et
sans hésitation

o Le Mix-distribution porte des éléments puissants de communication. Le


marketing direct est un outil communicant au service de la distribution. Il se
décline sous deux formes : le marketing direct non adressé et le marketing
direct adressé.

16. Quels sont les objectifs et les principales cibles de la communication


financière ?

 Les objectifs qui expliquent les activités de l’entreprise, sa stratégie et les


caractéristiques de son environnement sont
o la possibilité de faire appel au marché pour lever des capitaux,
o prévenir les risques de réactions excessives du marché boursier à une mauvaise
nouvelle,
o mieux se positionner par rapport au concurrent également coté en bourse.
o Accroître sa notoriété institutionnelle pour faire connaître ses marques

 Les principales cibles de communication sont regroupées en trois populations :


o les décideurs sont les apporteurs de fonds propres (actionnaires,
investisseurs, salariés de l’entreprise).
o Les prescripteurs sont les analystes financiers journalistes banquiers et

o
agence de notation don le jugement peut induire des décisions.
Les cibles périphériques constituent un groupe disparate, puisqu’il 40
rassemble des groupes liés à l’activité de l’entreprise.

17. Quels sont les supports de la communication financière ?

L’information financière peut-être périodique ou permanente :


o Le premier concerne les publications comptables, les opérations financières et
l’assemblée générale des actionnaires.

o Le second recouvre tous les éléments non récurrents irréguliers qui subviennent
tout au long du parcours de l’entreprise cotée.

Les différents supports de la communication financière sont : le rapport annuel, les


réunions d’informations, les documentations papiers et les supports électroniques.

18. L’audit qu’il soit financier, interne, marketing poursuit les mêmes
objectifs.

o L’audit de communication interne met en évidence le climat social, il résulte de la


comparaison entre ce que le salarié apporte ou attend et ce que l’entreprise lui offre en
contrepartie.

o L’audit de communication marketing évalue deux dimensions la valeur de


communication de la campagne, et la valeur de persuasion de la campagne.
Management synthese série

o L’audit de communication financière d’une société cotée peut résulter d’une analyse
globale de son image financière réalisée le plus souvent par un cabinet indépendant.
Cette étude peut porter sur plusieurs sociétés simultanément.

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